1、顺驰地产发展战略分析报告内容概要顺驰集团从1994年成立到现在,经历了三个成长阶段:1994年到1997年的初创期,在这个阶段顺驰从房地产销售代理进入房地产业，并且初步形成集团的三大主营业务：开发、销售、置换 。为不动产的生产、交易和再循环在企业的自身体系内形成了天然的便利，建立业务链上的优势。从19982004年是集团的成长期，19982002年间，顺驰在天津开发近30个项目，有助于解决顺驰的现金流，为顺驰的滚动发展奠定了基础。在这一期间，顺驰主要任务是积累资金，确立天津老大地位，建立一个成熟的可复制的模式，为将来的大力向外扩张做好准备。从2003年下半年至2004年的一年多时间内，顺驰在全2、国各地通过竞标方式，拿下的土地总价超过100亿元，这个时期是顺驰集团快速扩张的时期。在这种快速扩张的发展中，集团需要考虑如何应对快速扩张带来的管理与资金压力,避免出现财务危机，于是在2005年开始，企业进入了战略转型期。在顺驰集团快速成长的时间中，我们认为该公司企业家能力推动企业成长的一个重要因素；同时集团在成长中善于和其他组织联合，充分利用各种资金，共同盈利，如顺驰联手天津信托、津报集团、首创、摩根士丹利房地产基金、绿地集团等等。通过利用其他合作伙伴的力量，有效的克服了成长中企业财务资源与土地资源的约束；集团“楼赚楼”模式的销售模式，加快了集团销售的速度，提高了运营能力，降低了集团在资金的压3、力；顺驰速度是集团快速成长中的一项重要能力（迅速拿地、快速开盘，规划、设计、拿手续、开工、销售、物管一起行动，一体运作，依靠缩短开发周期，注重从买地、规划、设计、策划、施工、广告、采购、销售、物业等每一个环节的紧密协作，展开对现金的紧张追逐）。 为了消化快速发展带来的管理问题与资金压力，集团从2005年开始了战略转型。从追求“利润”出发，持续进行了逾一年的架构、流程、人员等一系列调整。在管理架构上，该公司瞄准由“放权”到“收权”，合并区域公司。目 录第一章 顺驰集团概况分析3第一节顺驰集团现状31顺驰集团简介32顺驰的产品线43 顺驰的品牌线5第二节 顺驰目前面临的困境81 孙宏斌复出与顺驰当4、前困境82 重立天津大本营地位9第二章 顺驰集团的成长道路11第一节 初创期（19941997年）11第二节 成长期（19982004年）12第三节快速扩张向稳步成长阶段的转型（2005年2008年）151战略转型原因：产业环境剧变和内部规范运作的需要162战略转型迹象（即关键事件的出现）163 顺驰战略转型方向17第三章 顺驰发展历程中的关键方面20第一节 企业家特质20第二节 顺驰的竞合模式21第三节 坚持本土、依托天津221 顺驰的本土情结222 顺驰之天津故事23第四节 顺驰“楼赚楼”的营销模式23第五节顺驰项目开发速度24第六节 顺驰的资金管理251 顺驰销售资金的管理252 项目现5、金流的管理25第七节 顺驰战略转型与组织调整实践271 增设战略发展中心与公司职能定位282 相应之运营管理设计及组织结构安排29附录1顺驰集团发展简史31附录2顺驰大事记32第一章 顺驰集团概况分析第一节 顺驰集团现状1顺驰集团简介顺驰集团成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务和物业管理于一体的大型企业集团，是目前中国规模最大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发和物业管理，具有国家建设部一级资质。通过2002年开始的全国扩张（特别在华东地区和中南地区），现在已拥有900万平方米的土地储备、16个城市、30多个项目的布局，从一个城市公司到一个全国性的公司，已经进入中国6、房地产企业的第一梯队里，受到了投资者和合作者的关注和青睐。2004年，顺驰集团整体架构被拆分为三部分：顺驰中国、顺驰置业和融创公司。顺驰中国负责顺驰集团在中国的房地产项目开发，并以顺驰的整体形象图谋在香港上市；顺驰置业则以房地产中介为主要内容的公司；融创公司仅仅局限在天津本地开发，图示如下。顺驰集团顺驰中国顺驰置业融创公司 图1.1 顺驰集团架构在顺驰系的架构里，顺驰中国是整体的主要部分，11年中累计操作房地产项目57个，销售面积近600万平方米，累计实现销售收入近300亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。图1.2 顺驰全国扩张示意7、图同时，在稳固天津房地产市场的同时，顺驰不失时机地向全国主要城市房地产市场进军，推进其全国化战略，成为房地产界的一支主力军。在把房地产项目推向全国的同时，顺驰集团还逐步将其连锁经营模式强势推向全国，目前已先后进入北京、南京、成都、广州等地的中介市场。除了以上的全国几大城市有顺驰集团的投资外，目前顺驰集团还将触角伸向太原、武汉、郑州等中南地区的人口聚集地和中心城市。顺驰中国已初步形成全国化的战略布局，下设北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、洛阳、山东、石家庄、重庆等11个城市公司，拥有可支撑企业长期发展的近800万平米的土地储备。与此同时，顺驰中国的联营企业-顺驰置业将连锁经营模式强势推广8、到北京、南京、成都、广州、石家庄、上海、苏州、无锡、武汉、沈阳、重庆、长春、青岛、深圳等城市中介市场，连锁店面超过800家，和顺驰中国遥相呼应，为顺驰的发展构建坚强基石。由上图所示，顺驰在全国主要在华北地区、中南地区和华东地区进行布点，所以未来可以在把这些区域攻克，牢固的占据市场份额之后，向西南地区或西北地区进军。同时，在2005年，顺驰作出了要集中力量开发长三角地区、中南地区和珠江三角地区的战略决策，力争依托环渤海湾，把渤海湾作为大后方，进行触角的全方位扩展，向全国进军。2顺驰的产品线1）顺驰的产品定位 截至目前，顺驰开发的均为住宅产品。据悉，顺驰首次公开表示要关注商业地产的开发。目前顺驰在9、商业地产方面的开发正处在调研阶段，还没有进入实际的产品开发阶段。2006年对商业地产项目的关注和加大投资力度探索高端住宅市场，让它们成为顺驰未来两三年新的利润增长点。 2）顺驰产品分布顺驰的版图现在主要集中在中国的东南区域和中南地区，具体的产品如下表所示：表1.1 顺驰产品分布北京地区顺驰林溪、顺驰领海、顺驰蓝调国际公馆华北地区胶州蓝水假期、顺驰名仕博郡、顺驰山倾城、顺驰太阳城华东地区顺驰蓝湾 、顺驰 美兰湖、顺驰天鹅湖、顺驰湖畔天城 、顺驰 凤凰城、顺驰荆州太阳城中南地区顺驰郑东第一大街、顺驰洛南第一大街、顺驰中央特区3 顺驰的品牌线1）品牌价值2005年顺驰中国的品牌价值达到9.86亿元,10、位居2005中国房地产百强企业综合实力TOP10的第8位。综合考虑中海、万科的房地产行业领导公司品牌价值，顺驰的总排名为第十。表1.2 2005中国房地产公司品牌价值 2）顺驰的品牌成长历程从地方性品牌到全国性的品牌单一城市单项目操作单一城市/区域多项目操作快速扩张型全国性公司持续增长型全国性公司单一城市单项目知名度单一城市/区域高美誉度全国性企业高知名度全国性企业高影响力企业发展：94-98年 98-02年 02-04年 05年-品牌成长：从单一产品品牌到多产品品牌“城”系列：太阳城 凤凰城 湖畔天城 山倾城“水”系列：半岛蓝湾 蓝水假期 青浦蓝湾“城市艺墅”系列从品牌知名度到品牌美誉度项目11、品牌和公司品牌项目品牌 公司品牌品牌管理2005年品牌中心架构总经理推广总监传讯总监活动部传讯部资源部媒介组内刊组网站组品牌中心部门职能 品牌树立：通过对顺驰品牌内涵的深度挖掘与梳理，逐步形成针 对消费者感受的企业品牌形象 品牌建设：整合全集团资源，统一品牌口径与形象，推动全集团明确全员品牌意识，并对各区域的品牌工作提出合理要求，并监督执行 品牌传播：利用有效地传播手段，如：内刊、网站、媒体等对外 进行有效的品牌信息传达媒体关系管理模式 全国媒体+地方媒体 总裁+总经理+传讯总监+媒介专员+推广总监 主编+版面主编+编辑+重点记者+广告发行等经营活动 财经类媒体（地产、管理等）+行业类媒体+都12、市类媒体+网络媒体 媒体档案+媒体联谊+日常维护 新闻发布会+定期企业资料+报道策划沟通+日常采访+媒体选题信息+对企业的反应和关注重点 每日监控+每月媒体报道册+每月媒体环境分析及建议 每月定期或遇重大事件制定、下发统一对外口径 危机公关第二节 顺驰目前面临的困境1 孙宏斌复出与顺驰当前困境2006年3月16日孙宏斌重新出任顺驰中国董事长。汪浩不再兼任董事长，但仍是顺驰中国总裁。对于孙宏斌突然复出，一位熟悉内情的人士向新地产表示，“业内对顺驰最大的质疑是其资金链的安全，如果说以前还只是揣测的话，那今天而言，顺驰的资金难题真正摆上了台面，孙宏斌不得不出来救急。”他分析，“一是顺驰中国2004年13、竞拍拿到的一些大体量的地块，如苏州凤凰城，一直无法按期缴纳土地出让金；二是由于宏观调控，顺驰中国分布在全国的部分楼盘，特别是位于调控重灾区长三角的楼盘销售不畅，回款不力；三是顺驰中国的私募没有成功(2005年底，孙宏斌曾对新地产声称与摩根士丹利即将达成交易，但后无下文)。前后受困使顺驰中国历来视为血液的现金流真有点转不动了。”回溯2003年到2004年初，来自天津的顺驰集团派出“抢地”小分队，出现在中国华北、华东大中城市的土地拍卖会上，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积300万平方米，总款额估算下来近70亿元。顺驰圈地之“孤注一掷”在地产商中是罕见的：在北京大兴区黄村，出价9.05亿拿地6014、0亩；在石家庄，击败当地最大的 窗体顶端窗体底端房地产公司卓越地产，出价5.97亿拿地300亩，在苏州工业园区，击败万科，出价27.3亿拿地1300亩。孙宏斌的原意是趁宏观调控地价飙升前夜圈得大量廉价土地。后来由于土地价格普涨，很多大型企业面临着土地短缺的窘境，业内对孙的胆识也由弹到赞，顺驰亦由业内黑马变为白马。但十余年来在天津地产界纵横捭阖，动辄以大手笔示人的孙宏斌，还是低估了这一轮宏观调控对房地产企业的冲击，以及全国性布局所要求的管理难度。今年初，“顺驰中国付不出苏州凤凰城的土地款”的传闻开始在业界流传。对此，孙宏斌这次对新地产也坦言：“顺驰战线拉得太长，布局不尽合理。”在孙宏斌大肆圈地背15、后的行业环境是，自2005年5月以来，长三角楼市成交量萎缩，大多数楼盘销售处于停滞状态，顺驰中国的项目分布在上海、苏州和无锡，自然无法幸免。况且，2003年到2004年，顺驰中国忙于扩张，2005年初至今，又在顺驰新掌门人汪浩的带领下转型，未能在短时间内实现盈利能力的增长，尽管2006年汪浩将利润作为了考核的第一指标。2005年8月，孙宏斌为顺驰置业引入了软银和凯雷的3000万美元的战略投资。但一直风传的顺驰中国私募却始终没有结果。在此处境中，为了现金流，除了卖地别无选择，孙宏斌称之为“项目或资产调整”。对于在出让中对项目股权的处置，大股东孙宏斌自然要比“小股东”汪浩有话语权和效率，重新出任董16、事长也在情理之中。一位顺驰中国前高层还分析说，孙宏斌2005年初卸任董事长一职，是为了顺驰中国赴港上市，而顺驰并不打算在今年上市，所以孙宏斌也就没了这个顾虑。而另一位顺驰中国员工则从企业文化的角度给出了分析，“顺驰创业初期，没钱没地，靠的就是一种勇往直前的精神及超快速的执行力。顺驰大扩张后，这种精神随之被稀释了，汪浩是属于制度派的，所以，现在需要孙宏斌回来重塑企业精神。”2 重立天津大本营地位“天津是顺驰的根。说被逼无奈也好，说重新认识到天津的价值杀回来也好，总之，孙宏斌现在意识到了根据地绝对不能丢。”所以，伴随孙宏斌的复出，天津顺驰高层的更迭亦令人瞩目，两年前离任的天津顺驰老总杨哲，又重执帅17、印。“而之前的领导(编者注：指天津公司总经理刘涵)做得并不好。”那位顺驰中国前高层这样认为。2005年3月，顺驰中国与中远房地产在天津高调宣布双方达成战略联盟，并由顺驰出资45%，中远房地产出资55%，双方共同组建一家名为“远驰”的房地产公司，开发天津河东区新开路项目。但时过不久，就传来了顺驰退出的消息，原因不明。而顺驰中国在全国拿地，靠的是天津市场的回款，冲向全国各地的精兵强将也全都来自天津。据那位顺驰中国前高层透露，“现在顺驰中国在天津基本上没什么项目了。”他认为，顺驰中国在出击全国市场的时候，或许走了一步漏招基本放弃了天津大本营，从而使顺驰中国的扩张失去了一个强有力的战略利润中心的支持。18、据一位顺驰中国内部人士透露，2005年以前，顺驰中国在天津有大约50亿元的回款，但到了2005年，却只有29亿元。孙宏斌也不否认顺驰中国在天津的颓势，他以融创来对比，“融创2005年在天津都卖了28个亿。”与顺驰中国“放弃”天津形成对比的是，在2005年一年中，有很多大 窗体顶端窗体底端开发商攻入天津市场，或开始在天津发力。万科、万通、中远、富力、窗体顶端窗体底端首创置业和复地等，开发实力不亚于顺驰中国，而且比顺驰中国占优势的是，它们都有资本市场的支持。前线作战不利，而后方又可能失守。顺驰中国面临危局，孙宏斌不能不高调复出救急。不过，令人欣慰的是，这次随孙宏斌复出的，还有顺驰原“五虎将”之一的19、杨哲。他取代了刘涵，出任顺驰中国天津公司总经理。杨哲和早年与孙宏斌一同创业的郭长胜、张伟、李涛、唐军被称为顺驰“五虎将”。自1997年加入顺驰，在6年时间里，杨哲从顺驰发展公司总经理做到集团执行总裁。不知何故，杨哲于2003年离开了顺驰。“杨哲在天津的政府关系和人脉颇佳，能为顺驰中国拿到地。”一位当地业内人士对新地产表示。一切的困难，如同圣经中描述的洪水，向顺驰中国袭来。顺驰中国在孙宏斌、汪浩和杨哲这个“新组合”的带领下，是重续顺驰“没钱没地”时的企业精神和操作手法，坚决保卫现金流，保存未来的“诺亚方舟”？还是更弦易辙、再出惊人之举？业内将拭目以待。 第二章 顺驰集团的成长道路顺驰自1994年20、成立以来，主要经历了三个重要的阶段：第一阶段（19941997年）；第二阶段（19982004年）；第三阶段（2005年以后）。图2.1顺驰集团的发展路径第一节 初创期（19941997年）关键问题一：寻找一个怎样的切入点进入房地产行业？顺驰的成长实践：从做房地产销售代理开始介入房地产市场，弥补顺驰初期资金不足的弱势，并能真正深入市场，摸清行情，为后续发展夯实基础。关键问题二：如何打造业务链，才能快速茁壮成长？顺驰的成长实践：打造一条集开发、销售、置换三大主营业务相互推动的业务链，里应外合，遥相呼应，共同发展。锁定开发、销售、置换三大关口，为不动产的生产、交易和再循环在企业的自身体系内形成了天21、然的便利，建立业务链上的优势。1由房地产销售代理切入房地产行业1994年，天津顺驰房地产销售代理公司在天津市和平区注册成立，标志着顺驰开始进入天津房地产代理市场。顺驰和不少民营房地产公司一样，都是由销售代理开始的，原因有两个：一是当时顺驰没有什么资金，销售代理更多的依靠人员和能力，可以迅速地解决顺驰没有资金的难题；二是房地产代理是了解市场 和获取市场信息的最好途径。代理销售经历的价值不仅仅为顺驰的发展准备了资金，而且为企业发展提供了各个方面的基础，在品牌塑造、人才培养等方面做出了很大贡献，现在顺驰的很多中高层是从代理业务锻炼出来的，市场意识非常敏感和强烈。顺驰起步时就进入二手房市场的高端，即使22、是目前，代理业务仍然是顺驰的重要业务。多年的经营，使顺驰在专业银行内部获得良好的口碑，这是顺驰非常有利的盘口。与商业银行的关系，也一直是顺驰的王牌。顺驰在切入一个城市之初，依然认同最初的发展战略布局，锁定的目标市场还有二手楼盘，采取买断开发商的新楼盘，自己做独家代理销售，由此获得发展契机。顺驰在1994年8月，运作第一个度假代理销售项目“先达小区”。2由代理介入开发，形成三大业务良性互动1995年初，顺驰与联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司，从销售介入开发。1995年7月，开发第一个项目“香榭里”小区。1996年5月，公司代理销售天津第一个大型安居工程“福东北里”小区，19923、6年9月，代理销售“华苑居华里”，从而确立在天津房地产代理市场的领先位置。在此后的8、9年时间里，“商品房销售代理”与“开发”成为顺驰两条并行的业务主线，前者具有市场探测器的功能。加上后来延伸出来的“二手房置换”，经过2000年网络化改造，衍生了庞大的连锁店体系。于是，顺驰的三大房地产相关业务开发、销售代理和二手置换，在不同阶段设定了不同的业务侧重，顺应时局变化，带动二、三级市场的联动。顺驰锁定开发、销售、置换等三大关口，为不动产的生产、交易和再循环，在企业的自身体系内形成了天然的便利。这种业务组合是顺驰集团竞争优势之一。第二节 成长期（19982004年）关键问题一：怎样为进一步成长积累实力24、？顺驰的成长实践：顺势发展，树立品牌，摸索可复制的运营模式。关键问题二：如何利用异地土地储备地域性壁垒消除这个契机？顺驰的成长实践：提前行动，大量投入资金疯狂拿地，做强土地储备。关键问题三：如何做好异地扩张？顺驰的成长实践：做好前期调查，融入当地，大量拿地，复制操作模式，迅速推盘，缩短资金流的循环周期。1 顺驰修炼内功期（19982002年）19982002年间，顺驰在天津开发近30个项目，有助于解决顺驰的现金流，为顺驰的滚动发展奠定了基础。在这一期间，顺驰主要任务是积累资金，确立天津老大地位，建立一个成熟的可复制的模式，为将来的大力向外扩张做好准备。1）顺势发展，积累实力1999年9月，规模25、日渐壮大的中科联想房地产改组为天津顺驰投资集团有限公司，中科集团和联想集团都将所持股份转让给了孙宏斌。1998年，国家作出了停止福利分房政策的决定，顺驰抓住机会开发了第一个成片项目顺驰名都。在开发顺驰名都二期时，顺驰引入天津华厦房地产公司作为合作伙伴。由此项目开始，顺驰便确立了自己与合作伙伴共同开发项目的商业模式。开发顺驰名都之后，顺驰又开发了世纪城和其他一些小项目，慢慢攒聚了实力。2000年8月，顺驰获得梅江地块，这块地在天津房地产界引发了非常大的轰动效应。这块地块总价1.72亿元，要求一次性交清地价款，很多企业最终退出竞争。当时连深圳万科和泰达都不看好，而天津顺驰不动产将资金调集到开发公司26、，由天津市工商银行做担保，拿下了这一地块。从此，顺驰的名气由此在天津市开始逐渐增大。随着在梅江地块上开发的蓝水项目的热销，顺驰也开始奠定了它在天津房地产市场上的突出地位。蓝水项目刚起步，顺驰又看准万松居住区附近的土地。该地区没有开发商愿意去投资，顺驰却打算开发面积达170万平方米的“超级大盘”太阳城项目。这个项目确立了顺驰在天津房地产市场的老大地位。2）做大品牌，加强影响力顺驰宣布推出180万平方米太阳城项目超级大盘时，曾被视为“玩火”之举。最初这个地段禀赋上无可圈之处，顺驰在操作该项目时，一期2000套已有90迎接入住。而太阳城一套三居室住房租金市价更是达到3000元。太阳城带给客户的价值超27、越了建筑的物质层面，它的开发成本，有相当比例投放在这些无形的方面，用户买到的，不仅是房子，还有建筑尺度、环境艺术、居住感受。因此，太阳城在顺驰产品品牌的塑造上，产生了特别重要的良好影响力。“提供超出客户预期的一流产品，实现同一区域内的产品唯一性和领先性”，是顺驰的战略品牌诉求，所到之处，联动价值已不止于客户。太阳城的出现，带动区域土地升值并提高周边物业入住率30。基于房地产行业的区域性的特征，顺驰坚持要做就一定做好进入区域的第一，品牌价值才能最大化，并努力去把这种价值效应波及产业相关环节。尽管成本增加，但由此得到的却是品牌美誉度、客户的信任度等乘数效应。3）建立成熟而简单化的模式在2000年228、月，顺驰不动产在天津已经拥有100家连锁店，200家协作店，市场份额占天津二手房的30，同时，协助这个连锁网络，顺驰在二三级市场形成了信息、客户、市场的资源共享，借助这套渠道树立了顺驰坚实的品牌。顺驰的连锁终端已强势进入北京、南京、成都、广州、石家庄、武汉，仅广州一地，就建立了30家。顺驰不动产的目标是在三年内进入28个所选定的城市，成为中国独一无二拥有2000个结点的连锁网络布局，打造出一盘气势磅礴的棋局。随着房地产行业转向成熟，房地产的投资利润率也将走向平均化，顺驰将传统的服务渠道与新兴网络相结合，在降低运营成本的同时，借势完成公司规模化扩张和资本积累。2 顺驰四处扩张期 （200320029、4年）1）抓住机遇，凸显资金优势由于土地的不可移动性，加上中国的体制制度，中国房地产市场一直存在着很厚重的地缘关系壁垒。即使你的资金积累十分厚重，一般也只能在自己的地域内发展。因此，前几年的房地产开发行业存在着很明显的地域性。然而，房地产的高端就是土地储备，有了地，其他的一切都会顺利推动。房地产开发公司要想做大做强，大量的土地储备的十分必要的。因此，如何突破厚重的地缘关系圈地，是很多开发商包括顺驰集团都必须跨越的坎。2002年5月9日，国土资源部门签发11号文件招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定，叫停了已沿用多年的土地协议出让方式，要求自该年7月1日起，各类经营性用地必须以招标、拍卖、挂牌的方30、式进行公开交易。顺驰集团高层领导用敏锐的市场目光捕捉了这个千载难逢的好时机。此前协议出让过程的黑幕不再严重存在，顺驰雄厚的资金积累终于有了优势井喷的一天。11号文件替顺驰破除了进入异地市场的壁垒。2） 疯狂拿地，加强土地储备2002年6月12日通过拍卖取得了塘沽会展中心地块的开发权，案名定位“莱茵春天”。这是顺驰第一个通过“招、拍、挂”获取的项目，也是顺驰第一次走出天津市区。因为当时参加该地块公开拍卖的竞拍者很少，所以通过竞拍所得的土地，机会成本很低，综合费用比协议价还要实惠。仅仅3个月的时间，“莱茵春天”就开盘销售，由此开始，顺驰逐渐发展成为天津地产行业的老大。“莱茵春天”发售当天，顺驰在当31、地开了为时三天的董事会，“异地发展”被提出来。之后，时任总裁的张桂宗和执行总裁张伟先后到了汉沽、静海、宝坻、武清等区县，拉开了顺驰在天津市区之外大规模拿地的序幕。此时，主营房地产代理的顺驰不动产已开始向全国扩张。在此之前，顺驰已通过与首创集团合作的方式，拿下在北京市场的第一个项目“林溪”。此后，顺驰上演拿地疯狂时速。从2003年下半年至2004年的一年多时间内，顺驰在全国各地通过竞标方式，拿下的土地总价超过100亿元。2003年7月，顺驰内部召开蟒山会议，就进军全国形成一致意见。2003年9月至2004年4月，顺驰先后从华北、华东和华中等城市拍得10余块土地。行动迅速得令人咋舌，在这个过程中，32、顺驰也获得“天价制造者”的名称。2003年9月，刚成立五周的河北顺驰便拿下石家庄一地块。当月，顺驰同时在上海青浦拿下价值1亿多元的地块。2003年10月，刚刚成立不久的河北顺驰以5.97亿元的天价拿下石家庄一个地块。当月，顺驰同时在上海青浦拿下价值1亿的地块。2003年11月，顺驰又进军苏州。过后不久，拍得南京河西奥体中心地块。2003年12月，顺驰又以9.05亿元的天价拿下北京大兴区黄村的地块，轰动京城。紧接着，2004年1月又通过挂牌以27.2亿元拿下苏州工业园区地块。顺驰的身影不仅出现在华北和华东，先后又进军湖北荆州、郑州、洛阳等地，将触角延伸至华中地区。在天津老家，顺驰的行动也没有停止33、。2003年顺驰在天津同时开发28个楼盘，最多的一天有8个新项目开盘。自1997年推出第一个开发项目“香榭里”小区以来，顺驰集团开发面积超过350万平方米，滚工并实现销售面积250万平方米。单单2004年开工面积就达200万平方米，销售面积达130万平方米。2004年8月先后取得天津西青柠檬酸厂和县桃花园地块。3） 融入当地，复制模板，快速运转顺驰在天津得到长足发展，积累了大量资金，最关键的还是形成了一套标准化发展模板，这让顺驰有了异地扩张的底气。从2004年开始，顺驰先遣部队开始进入周边的北京、石家庄，长三角的上海、南京、苏州等地，希望在一些“相对健康，市场化程度较高的城市”寻求新的增长空间34、。顺驰对于异地开发，所拷贝的重点不是一个项目，而是顺驰的整个体系、行动纲领，一定要成为当地一个好企业。连锁化发展对于任何一个地产企业都是非同小可的决定，顺驰在天津主导市场的经验，二三级市场联动的模式给了顺驰进行全国化战略以勇气、希望和信心。顺驰异地扩张讲究的是对本土化的理解，关键是理解当地。顺驰北京集团目前有60人，操作项目实际需要人数十几个，顺驰做项目更是在理解一个城市，对于石家庄这样的二线城市，顺驰在拿第一块地之前，就已经派人在当地呆了半年。进入广州时，顺驰在一天同开8店，在尽快适应广州市场的同时，也在寻求符合自身连锁经营模式的本土化，以使顺驰在经营项目的同时，本地化程度迅速加快。第三节快35、速扩张向稳步成长阶段的转型（2005年2008年）关键问题:如何应对快速扩张带来的管理与资金压力,避免出现财务危机。顺驰的成长实践：进行战略转型 图2.2顺驰战略转折线1战略转型原因：产业环境剧变和内部规范运作的需要20022004年，把“规模”和“速度”作为支点的顺驰，2005年起转向“稳健、持续”，其主要原因在于产业环境发生了剧变，并且企业内部也出现了不协调的现象，一些分部进行不符合公司价值观的做法，并且有的分部之间进行相互恶性竞争，直接对顺驰的品牌形象产生了不利的影响。从顺驰发展的历程来看，19982004年，当顺驰处于快速增长阶段时，赶上了行业爆发性成长的好时候。但是，经过两年快速扩张36、已经具有全国性规模时，面对行业的调整，顺驰的发展阶段和行业的发展周期是否吻合？并且，面对宏观调控，银根紧缩的局面，以及业内同行如富力香港上市，万达携手海外基金，城建越秀取道REITS，顺驰面临巨大的资金压力。2004年宏观调控从需求方进行调整，以及行业政策的改变，使顺驰下定决心变革。当行业进入调整周期时，顺驰正处于从快速成长到稳定发展的企业成长阶段，需要侧重能力、操作水平方面的提升。2战略转型迹象（即关键事件的出现）顺驰的战略转型，起始于2004年6月。当时，顺驰正面对着所有新项目几乎都还没有开盘，但每个项目都需要大量的资金投入的资金压力、宏观调控影响以及接踵而至的外界非议。在历经困难之后，顺37、驰度过了难关，但这次经历以及凸显的各种征兆，让习惯总结的顺驰开始反省既有的发展模式，从而提出了稳健经营和可持续发展的战略发展思路。经过2004年9月的一场研讨会后，在2005年召开的2004年年终大会上，顺驰提出了与以往追求规模、快速发展看似极不和谐的定位稳健经营，可持续发展的企业经营模式。紧接着，领导人进行了更迭，财务总监任顺驰董事长兼CEO。这被看作是战略转型的第一步。而这第一步，亦暗示了战略转型的思路：自总部开始、自上而下的变革，是符合企业生命周期理论的正确的选择，是顺驰由成长型阶段向成熟型阶段过渡的必经阶段。 在2005年，顺驰进入“转型年”，发生了一系列的事件。领导人进行了更迭，孙宏38、斌退居幕后，财务总监汪浩就任CEO；进行了大规模的裁员；拿地时不再志在必得，而是审视自身实力的基础上再做出决定。 3 顺驰战略转型方向 1）顺驰成长方式的转变： 从外延式增长到内涵式增长从顺驰的战略重点调整来看，一个显著特点就是公司的发展从外延式增长转变为内涵式增长。所谓外延式增长，指的是通过上项目、铺摊子实现企业的规模扩张，属于一种粗犷型的增长方式。而内涵式增长则指通过内部资源整合、优化，从而实现企业的做大做强，属于一种集约型的增长方式。一般而言，在外部环境趋好、企业资源充足而又急需做大的情况下，适宜采取外延扩张的模式，通过外延扩张，可以迅速地将企业做大。而在外部环境一般或者开始变得恶劣，而39、且通过外延式扩张积累到相当资源急需内部消化的时候，则适宜选择内涵式增长的方式。图2.3未来顺驰战略的方向2） 战略重心从规模向利润转移：聚集利润顺驰快速拿地，实现了企业规模的巨大变化，从而跨入（第一集团），从一个城市公司成为一家全国化的公司，但是由于带来的一些问题，所以2005年顺驰的战略从规模向利润转移，经营方针向稳健经营和可持续发展迈进，并且提出了利润是企业的生命线的观点。之所以提出这样的考虑，是因为利润和利润率是衡量企业是否进入稳健经营、持续发展状态的标准。所以为了把这一目标贯彻到实际工作中，顺驰对领导团队的评价考核直接指向最终结果，这个结果就是利润和利润率，在此基础上，领导团队的个人薪40、酬、任免考核和考核结构果直接挂钩，从而实现企业战略经营方向的转型。顺驰CEO汪浩在公司05年三季度大会上的发言，题目就叫利润，利润，还是利润： “利润将是顺驰下阶段唯一的考核目标，集团的战略重心将从规模转移到利润，对四个区域公司的考核指标将从回款变为对利润的要求，每个公司的薪酬设定、领导团队任免都要和利润挂钩，2006年所有项目的财务指标、操作水平、成本控制、推广思路等工作，都要围绕一个目标-利润来完成。不管做财务总监，还是做总裁或董事长，安全以及风险控制是一直坚持的底线，任何情况下都会把公司安全和风险放在第一位。”具体的考核目标管理如下表所示：表2.1 顺驰业绩考核表提高盈利能力是今后工作的41、重要目标从意识上改变实现对利润、产品、客户、专业能力的偏执和聚焦薪酬总量只与回款和利润指标完成情况挂钩四季度回款和利润完成情况完全纳入到评价考核体系中资金配置指向盈利好的项目运营资金的配置指向盈利好的项目建立高素质领导团队领导团队必须以利润为中心由以上分析可知，顺驰高管将要拉开另一个阶段的创业大旗，像以前聚集规模一样聚焦利润，从而实现顺驰另一阶段的提升。图2.4 未来布局区域的选择图2.5 2006城市布局发展战略第三章 顺驰发展历程中的关键方面第一节 企业家特质 由于创业者孙宏斌的独特经历，所以顺驰能发展到今天，其创业者的企业家特质功不可没；首先，孙宏斌始终保持一种非常正面、积极的心态。一个42、人比较积极的时候他成功的可能性比别人大很多。任何事情都有正和反、积极和消极的两面，一般而言，看到积极的东西多就能得到积极的东西，看到消极的东西多就得到消极的东西。另外，始终以宽容的心态接受别人的意见。孙宏斌说：“别人质疑其实并不是想害你，他认为你的东西就是有风险，你可能花三个小时也能解释清楚，但是你上哪找他去？去年出现那么多问题的时候，也是你发展比较快的时候，你的短处暴露得就是比别人多，原来不是问题的问题可能就变成问题了。问题暴露得越多，解决起来就更彻底，你解决之后不就比别人更强了吗？” 再次，他认为既然做了选择，你就得认。任何东西你必须得认，认了以后好多事情变得特别简单。这就是他的不做成功不43、罢休的原则。此外，一定要有一个目标。我说我尊重任何一个有梦想的人，不管他的梦想是什么，因为每个人的起点不一样。因为你有了梦想以后才有可能实现。另外，梦想一定要务实。你看你的起点是什么，你要找一个你能够实现的东西，有支撑的东西。在你实现这个理想的时候，你下一个理想又出来了。理想看多远算远？我觉得能看多远看多远。你站到五层楼上你能看到五百米，你站到五十层楼上你能看到更远。你会随着条件的变化看得越来越远。最后，其坚定不移的坚持其目标。如外界对于资金链的质疑，按照孙宏斌的分析是“只知其然而不知其所以然”。他个人宣传顺驰的资金渠道相当广泛，包括自有资金、合作伙伴资金、销售回款、银行、信托、境外基金，还有44、就是将来通过上市来融资，所有资金均用于购买土地和项目建设，因为选择项目的时候就选那些具备分期付款条件、付款期限较长，而且通过控制速度，所有项目大部分从拿地到开盘掌控在本年之内，所以他自认为顺驰的销售模式类似于“戴尔模式”，产品库存时间短，现金流持续不断。总结起来，以孙宏斌为代表的顺驰创业团队的个人特质对顺驰产生了巨大的影响，他们持续不断的危机意识、对冒险和赌博的疯狂喜好、个性的强悍和坚忍不拔以及不断否定自己并不断学习的精神和始终向上的成长轨迹极大的对顺驰的整体核心价值观和行为方式产生了巨大的影响，从而塑造了顺驰的一批勇往直前的“小”企业家，也成就了顺驰今天的规模。第二节 顺驰的竞合模式纵观顺驰45、的发展历程，顺驰善于和其他组织联合，充分利用各种资金，共同盈利，使连横的策略发挥到了极致。如顺驰联手天津信托、津报集团，以17.5亿的价格获得天津奥林匹克中心配套区开发权，该宗土地占地46公顷，总投资将超过70亿元，将实现高档物业开发100万平方米以上。这和企业早期的经历有关，1994年底，就在顺驰房地产销售代理公司渐渐进入正轨的时候，孙宏斌开始谋划房地产开发。房地产行业的技术含量很低，门槛却很高，人脉资源非常重要。孙宏斌明白自己要想涉足地产，背靠大树才会好乘凉，所以需要攀一个“高枝”。此时，中国科学院背景下成立的中科集团董事长周小宁决定帮助孙宏斌一把，1995年1月，成立了中科房地产开发有限46、公司，孙宏斌掌舵。几个月后，1995年8月，柳传志感觉中科房地产这个项目不错，然后入股中科房地产，一起成立了天津中科联想房地产开发有限公司。1995年7月，公司开发第一个项目“香榭里”小区。1999年9月，规模日渐壮大的中科联将房地产改组为天津顺驰投资集团有限公司，中科集团和联想都将所持股份转让给了孙宏斌。1998年，在顺驰开发名都二期时，顺驰引入了天津华厦房地产公司作为合作伙伴，也是由这个项目开始确立了自己与合作伙伴共同开发项目的商业模式，该模式在日后被证实属于精明之举。顺驰创业10年，从第一个项目开始，就一致与战略投资方保持紧密的合作关系。先后与顺驰合作的银企不下10家。顺驰在这些合作项目47、中基本保持了控股权，每一个合作伙伴又为顺驰带来了相应的资源。擅长“借力”是顺驰的杀手锏之一，顺驰短短几年时间从天津冲向全国，合作伙伴功劳不可埋没。表3.1 顺驰重点合作对象合作单位时间合作对象背景合作形式天津华夏经济房建设公司1998年合资建立天津华夏住宅建筑有限公司天津信托投资公司、滨海市政、天津日报置业集团1998年合作开发项目融科集团2002年联想集团下属公司组建合资公司首创集团2004年合作开发项目首钢集团2004年国内最大的钢铁集团合资成立首钢顺驰房地产公司摩根士丹利房地产基金2004年签订战略合作投资意向书，进行房地产合作开发中远房地产2005年中远集团所属公司合资成立天津远驰房地48、产开发有限公司绿地集团2005年上海地产大鄂合作开发项目“合纵连横”是顺驰解决资金问题最好的策略，一些手上有地但无资金的中小房地产开发公司为求贷无门而着急时，一些资金实力雄厚的大型房地产企业却苦于无地。在此背景下，房地产企业之间的收购兼并风潮涌起，甚至出现公司之间的强强联合。为土地而并购，可使并购方减少运营成本，被收购方可以继续生存，达到双赢；房产商间参股合作，一来可以降低成本，二来可以作为扩张的机会，也是双赢。顺驰宣布与融创的合作，此前与中远、绿地的合作，都是这种模式的落地实例。第三节 坚持本土、依托天津1 顺驰的本土情结就像名人的籍贯烙在其一生的履历中，著名企业的出生地常常备受瞩目，例如微49、软、波音生于西雅图，通用、福特生于底特律，可口可乐生于亚特兰大，而顺驰生于天津。从目前来看，天津不像上海是中国乃至亚太地区的经济金融中心，也不像深圳是毗邻香港的特区，更不像北京有着首都面向全国的聚集优势。而顺驰选择天津，也就选择了自己起飞的平台。从1994年开始，顺驰始终没有离开天津，而且悄悄地在天津扎根、发展、壮大。当顺驰以一个天津企业的身份走向全国的舞台，人们隐隐有些吃惊，大家最想知道：天津如何以区域性市场催生了地产的大企业？企业创始人孙宏斌谈顺驰，先从谈天津开始。“谈到顺驰的发展，离不开天津这个城市。我们从一开始就看好城市的潜力和未来，顺驰的历史是随着城市的发展而发展，随着城市潜力的释放50、，我们得到了快速发展。顺驰在发展的各个阶段，都得到各个方面的支持，包括政府部门、充满信任的广大客户和提供支持的金融机构。天津哺育了我们的企业，天津是顺驰立业之根本，我们将继续在天津发展，为天津城建做出更大的贡献，包括市政府的重点工程海河改造、危改工程等。”“天津这个城市有很好的底子，我们一直坚信天津在国民经济总量和楼市消费总量上，会和北京、上海、广州等城市在一个数量级上。”孙宏斌对此信心十足。对于开发商与所在城市的关系，顺驰始终如一的观点是：从事房地产行业，必须了解城市、理解城市，必须关注政府对城市的经营，跟紧政府的规划蓝图。孙宏斌说，今年市政府在基础设施方面的大手笔，快速路、地铁的修建和巨大51、的拆迁量，都是令每一个开发企业深为振奋和鼓舞的重大利好。他认为，天津的城市定位非常有价值、有空间，国民经济总量在今后5-10年会有大的突破，扎根在天津的顺驰已经在短短几年获得了速度惊人的成长，而今后会比以前有更多的收获，对未来具有无比的信心。市政府大力推行的土地新政策，孙宏斌表达了振奋的心情：“今年天津市政府的土地政策改革力度非常大，土地供应市场的规范性堪称全国之最，今年颁发并实行的天津市国有土地有偿使用办法，是特别英明的决策，它为企业提供了前所未有的空间，顺驰对天津的发展更有信心了。当然，在政策实施之初，顺驰的几个项目也暂时性地受到了影响，但是从长远来看，肯定是有利于我们这样的大企业的。” 52、2 顺驰之天津故事历数顺驰这个企业在十多年来的一个个重大发展阶段和里程碑事件，不难发现其中往往带有政府的烙印，透出这个企业的发展重心总是倾斜并贴近政府的指导方向。反过来也可以这么说，在政府的重点安居和开发项目中，顺驰常常扮演了重要角色。而今天站在这个回望历史的角度上，人们更多思考的是：是什么优势使顺驰能够参与到政府重点安居工程？在天津，其实顺驰是一家没有任何社会背景和先天优势的企业，并没有拿到任何一块低于市场价的土地。那么，是什么动因驱使顺驰一次次钟情于政府工程？孙宏斌的回答是：出于对天津市场的乐观判断，对城市发展的信心。对政府工程的信心，可以说从1996年接手华苑居住区的代理销售业务时，就开53、始了。安华里、居华里的销售，最初难度很大。经过几轮谈判，顺驰根据对市场的大胆判断，终于决定接手。最初华苑的市场售价只有每平方米1千余元，而当时的开发成本已经突破了2千元。最后，顺驰实现了成功的代理销售，并由此确立了在天津房地产代理市场的领先位置。在顺驰人的认识中，企业成长史上的每一次大的飞跃，都与困难和挑战分不开。像3年前“竞标梅江”一役，对当时的顺驰就是一次巨大的挑战。当时梅江附近住宅的市场售价不过每平方米2千多元，但是顺驰以1.75亿元价格中取政府的这次公开招标后，这一项目仅基础楼面价就达到了1600元。在中标的那个艳阳普照的上午，恐怕在场的所有开发界同行都替顺驰捏了把汗，没有人想到，短短54、一两年后，蓝水假期和蓝调街区开盘时的盛况空前和后期销售的持续火爆。再说天津无人不晓的大盘太阳城，当初在顺驰准备签约的阶段，听到业界的声音是：所有人都说不行。“但顺驰坚决拿了这块地，在我们的努力下，一直做得不错。”孙宏斌很喜欢用“坚决”这个字眼。屈指数来，包括世纪城、顺驰名都、翡翠城，几乎顺驰每买进一块重要的地，业界就流传开顺驰要“翻船”的悲观预言。而顺驰毫不理会，以自己的风格、按既定的计划行事，战无不胜。孙宏斌的信心从来没有动摇过，他还介绍说：“新的土地政策实行之后，每次天津公开土地招标，我们基本上都参与，像柠檬酸厂的地块，像蓟县、武清的地块，已经拿到了几块，成功开发的决心特别大。”第四节 顺55、驰“楼赚楼”的营销模式以“楼赚楼”首推领海项目为例：如果您的手中有一套旧房，在顺驰集团全国任何一家连锁店或者是在北京的75家置业店里评估后，都可以用它换一套顺驰领海的新房，顺驰置业在北京推出的这种以“楼赚楼”的模式，将二手房与商品房联动销售。 具体的操作也不复杂，客户可以通过电话操作，或联系身边的顺驰置业店，就会有24小时上门服务的置业评估人员对老房进行价格评估，并安排选房事项。老楼的收购资金将直接转化为领海房产购买的首付款或全额款，同时，为了解决在老楼转让和新楼交付期间客户的居住问题，顺驰还为客户免费提供置业店的出租房资源，并支付一年内的房屋租赁费用。市场上房屋销售模式以直销为主，顺驰的“楼56、赚楼”模式盯准了那些手中有老楼但缺现金，且想购楼的客户，同时这一模式可以解决外地有房但有意在北京置业的人群，这一特有人群在北京、上海、广州等流动人口密集的城市中数量很大，市场空间广阔。“楼赚楼”模式并非适合所有的房地产中介机构，主要因为开发商和中介店在利益关系的权衡上容易出现分歧，同时老楼转让和新楼交付期间解决客户的居住问题也是难题。由于顺驰置业与顺驰北京同属顺驰集团旗下公司，两个问题得到解决。这一做法，在四五年前，顺驰在天津的房地产销售上，曾经创下在一个月内，销售近百套房的佳绩。 变置业连锁店为“城里的售楼处” 据了解，这种“楼赚楼”模式将会被运用到顺驰在北京的另外两个项目顺驰蓝调和顺驰林溪57、上，由于顺驰的几个地产项目距离市区都比较远，顺驰置业还计划将其在北京的75个置业连锁店变为“城里的售楼处”，置业店的业务人员将得到售楼方面的专业培训，这一举措意味着购房人可以在顺驰在北京的任意一家置业店里了解到顺驰房地产项目的情况，并且，可以在置业店人员的陪同下到顺驰各项目现场看房。 第五节 顺驰项目开发速度在2002年5月9日，国土资源部公布招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定，绝大多数地产商按兵不动，纷纷以观望的态度停滞不前，顺驰却抓住这个空前的机会，尝试一种新的、更有效率的商业模式，用速度冲击市场，快速储备土地，用缩短开发周期来降低财务风险。这使得顺驰迅速地积累了大量地块，为未来三年的发展58、做足了资源储备。顺驰迅速拿地、快速开盘，规划、设计、拿手续、开工、销售、物管一起行动，一体运作。依靠缩短开发周期，注重从买地、规划、设计、策划、施工、广告、采购、销售、物业等每一个环节的紧密协作，展开对现金的紧张追逐。表 3.2 顺驰速度剖析顺驰速度核心要点实施方式加快前期项目研发步伐成立虚拟小组，提前做项目，深入市场调研1、在项目未到手时，进行调研阶段2、所有相关部门同时介入，协调作战抢占市场，缩短开发周期提高市场占有率，快速扩张1、快速开盘2、快速销售3、增强土地储备低利润，谋求快速做大企业利润底线低于行业平均利润1、坚持立足在地产行业发展企业2、在城市化进程中争取发展空间3、对未来趋势理59、性把握第六节 顺驰的资金管理1 顺驰销售资金的管理 不同的营销模式取决于各个公司不同的经营模式和发展阶段，自销还是代销，只是不同的方式而已。对于顺驰而言，目前追求大规模快速扩张，必然强调对营销环节变现能力的控制。顺驰企业规模不断扩张将对现金回流的速度与操作水平提出更高要求。这就要求销售环节能够快速回笼资金，这对于公司的发展至关重要。在顺驰，销售回款已占到公司资金来源的70%。营销体系在顺驰看来，一方面是对公司资金的支持，另一方面是对公司整体发展的支持。前沿的营销可以指导顺驰产品的研发和市场定位，帮助企业了解客户的真正需求。公司要求营销环节具有非常强的变现能力，并且是在保证利润基础之上的变现能力60、。对于这样的要求，一般的代理行很难达到。代理行对指标重视程度和企业总体发展的理解程度没有开发商自身团队好。顺驰采取自销的模式，能够确保企业的资金运作，包括命令的上传下达及员工对企业战略的认可，比代理公司更具优势。营销工作在其他开发商或是代理行看来，是把产品卖出去；而在顺驰，营销是在规定时间节点把产品售出，保证规定数额的现金回笼。2 项目现金流的管理1）地产零库存模式顺驰中国几年来能够保持数倍于行业平均水平的增长速度，得益于抓住土地供应方式变革的时机，以缩短开发周期的方式最大限度地撬动资金杠杆，并以滚动开发方式做大盘，从而实现销售回款的惊人增长。顺驰中国将这个模式成为“地产戴尔”模式，即地产零库61、存模式，用很低的资金去发展，这要求对公司资产的管理、库存的管理非常精确。2）用最少的钱把项目做起来为了做到尽可能少的钱把项目做起来，付款条件（而不是地价总额）就成了顺驰在决定是否拿地时的重要考虑因素。虽然顺驰获得土地和与协议转让土地时的地价、起拍价相比往往高出很多，但土地起拍价往往隐含了政府的心里底线，顺驰首次只要交付很低比例的地价，就可以满足当地政府的心里底线需求，从而能在支付土地地价款方面赢得主动。3）“合理”拉长付款周期除了尽可能争取以分期付款方式获得土地，顺驰通过“招、拍、挂”等方式拿到土地之后，仍会通过与政府“协商”的方式尽可能“合理”地拉长付款周期。地价和操作规模是顺驰手中的两大法62、宝。顺驰强调的往往是强势的“战略性”的快速进入，拿地价格大大超过当地农民预期，在一些地方造成了即将失去土地的农民和政府之间的重新议价。“重新议价“的出现，往往使政府有时不能按照合同规定的条件将土地交给顺驰，相应地顺驰就不一定会按照原来的时间表将土地出让金等及时交给当地政府。另外，在较大的规模上进行操作，增强了顺驰与设计、施工等合作伙伴的议价能力。对所有的合作，顺驰做到保证对方的总体利益，保留资金缺口能激励顺驰更多地获取土地储备，激励通过创新方案解决资金缺口。以大兴1号地为例，在顺驰天价拍得大兴1号地，却并没有兑现9.05亿全部土地出让金，而是采用了分期分批付款的方式。顺驰总共交了三次大兴1号地63、的土地出让金，第一次为总金额的15%，三次总共交了30%。然后，1号地大约还有四五层等待顺驰付款。就这样，顺驰用四两拨千斤的方式轻易化解了巨额土地出让金的压力。顺驰与其他开发商在运用这些房地产行业惯用操作手法的不同之处在于，如果是国内另外一家房地产竞拍了大兴1号地，也会找理由拖延交付土地出让金，也会找当地政府要求分几次付款，但不会像顺驰拖延这么长时间和分这么多次付款。尽管与其他开发商一样，顺驰也试图为推迟付款的行为找到合理解释，但人人皆知，在拍卖之前，顺驰就把拖延付土地出让金公然写进了战略。在其他一切与资金相关的环节，顺驰同样一概采用拖字诀。一般而言，北京至少有1/4曾经为顺驰发布广告的媒体和64、广告商资金被拖欠。顺驰拖欠付款在业内是出名了的，工程款、材料费等等无一不拖，别的开发商可能也会拖欠这些费用，但都不像顺驰这样如此大规模拖欠资金，并且拖欠时间如此之长。尤其对于媒体，大多数企业由于担心自己的某些行为会曝光，因此在拖欠款项方面对媒体都会有所“节制“。但这种资金模式被顺驰自己称为合理利用应收账款的账期，即对所有重要的时间节点都进行准确计算，尽力做到研发、工程、营销等环节的无缝衔接，并采取一致行动，实施精益生产模式（just in time）；其次，为了减轻现金流上的压力，顺驰力图利用客户(包括合作伙伴)的钱来做生意，通过对外部资金的运作分散自己的资金压力。4）缩短回款周期顺驰最为外界65、所关注的是扩张速度，主要体现在两个方面：一是顺驰全国化的速度，仅仅用不到两年的时间就迅速完成了全国化布局；二是顺驰项目从拿地到开盘的速度。通过尽快开盘，主要以项目销售回款来支持自身的快速滚动发展，是顺驰“现金现金”商业模式的一大显著特色。项目开发周期是影响房地产企业成本的关键因素。在中国特定的国情条件下，缩短项目周期能够有效地降低企业经营风险。第一个途径是“以成本换时间”。在拿到土地之前，顺驰总是要进行长达数月甚至一年的调查并形成开发方案，这使其从拿地到保送方案的时间大大缩短。第二个途径是采用并联作业，即在保证工程时间的前提下，尽可能地将各作业交叉进行。顺驰同时可操作的项目有时能达到40多个。66、据媒体报道，顺驰2002年的销售回款为15亿元，2003年40亿元，2004年95亿元，2005年为80亿元，基本上成上升趋势而且2004年达到了历年来的顶峰。图3.1顺驰近年来的销售回款 2005年，顺驰提出了“稳健经营，可持续发展”的战略指导方针，因为随着企业的不断发展和壮大，顺驰“重发展，轻管理”的倾向对企业的正常发展起到了严重的制约作用，并对利润和效率产生了一定的影响，所以，在经过十年的实战打拼之后，开始不断对自身内部机构及战略方向不断思考，使得自身的定位和系统性思考更加明晰，追求正确的发展方向，并寻找合适的调整契机，以实现其战略转型，因为房地产行业的一个规律是企业发展十年，就是一个调67、整的周期，万科就是明显的例子，在创业十年之际，从多元化紧缩为专业化。顺驰遵循这个规律，借2005年国家关于房地产的政策发生变化的机会，顺驰集团进行高层领导团队的更换，财务总监汪浩就任顺驰中国董事局主席兼CEO，从而开始了稳健型经营的路程，更加注重企业内部规章制度的建设，开展集团的战略转型。第七节 顺驰战略转型与组织调整实践顺驰转型是战略的转型，文化并没有变。经过这一轮的调整，新的“合并区域公司并授权城市公司”的组织架构模式已经初见成效。为了配合集团战略调整，总部也进行了架构的重新梳理，强化了各职能中心体系管理的专业性，进一步发挥对全集团范围内各专业体系的指导和监督作用。1 增设战略发展中心与公68、司职能定位战略研究土地拓展战略合作图 3.2 顺驰战略发展中心的战略为了配合集团的战略转型,顺驰成立了顺驰战略发展中心（如图）: 该中心的职能体现在三个方面:从土地拓展、战略研究和战略合作入手。具体：土地拓展推动已进入重点城市的土地拓展、直接负责新城市的进入；继续编制对行业、市场、企业自身的相关分析，编制研究报告，为企业的战略规划做准备，并最终成为整个企业的战略指导；寻找战略合作伙伴。在2005年，顺驰人对过去进行了思考和思索，如高目标本身是一种激励机制，而不是像有的员工理解的惩罚机制；用人的标准，过去强调核心价值观，强调企业文化，但以后要更多强调专业能力和管理能力，以结果为导向。这次转型过程69、中，要在总结过去的基础上，要打破意识、管理和操作上的惯性，迈入一个全新的阶段。顺驰宣称，到2006年底，战略转型基本完成，2007年会根据一些具体的情况进行微调，在资产调配方面会有新的考虑。06、07、08这三年，保持稳健的步伐，让公司的赢利水平、管理水平以及综合实力有一个大幅度的提升。顺驰在战略上重新思考之后，对各级架构职能也进行了重新的调整，如下表所示：表3.3 组织结构的职能描述组织架构职能定位集团总部制定战略，决定土地获取、资金和人员配置，提要求、评价考核，确定个区域集团的管理跨度区域公司作为项目最终负责人，确定项目定位、产品方案、操作思路和指标城市公司售价、成本、利润强有力的执行者只70、有组织结构的职能细化，使责任到人，这样的话，才可以实现利润的激增，从而实现企业的这一阶段的正常发展。2 相应之运营管理设计及组织结构安排1）顺驰中国架构调整合并区域公司顺驰原先实行三级架构管理制度，但是随着经营环境的变化和组织规模的扩大，要求新的运营管理制度，即需要有更严格的控制。因为二级管理相对于三级管理而言，能够使总部的指令、技术等直接传到当地，提高管理效率，所以顺驰中国控股有限公司再次调整管理架构，即原区域公司职能与集团总部职能合并，由总部对各城市公司进行直接管理。此次架构调整可以使管理层级更扁平化，由三级架构调整为二级架构，可以使总部判断更准确、管理效率更高，对城市公司的支持力度更大，71、也便于推行管理的体系化。把区域公司和总部合并，原区域公司行使的权力，一部分给予城市公司，一部分给予集团。三级管理架构变成了二级，各区域公司人员基本调往总部。此番调整后，顺驰中国下辖北京、上海、重庆、武汉等11个城市公司。2005年以来，顺驰中国在追求“稳健经营，可持续发展”定位下，从追求“利润”出发，持续进行了逾一年的架构、流程、人员等一系列调整。在管理架构上，该公司瞄准由“放权”到“收权”，形成“由集团总部及区域公司控制几乎所有的职能，城市公司只负责执行”的扁平式三级格局。此次架构调整，可以使管理层级更扁平化，使总部管理效率更高，对城市公司的支持力度更大。扁平化管理，可以尽量减少管理过程中的72、中间层数。二级管理相对于三级管理而言，能够使总部的指令、技术等直接传到当地，提高管理效率。在过去几年中，顺驰中国飞快扩张，这导致顺驰区域公司的形成，是由一点向周围扩张成面，比如从立足上海继而形成华东集团。因此，当公司发展到一定程度后，从三级管理改为二级管理，能更好地加强总部控制。授权城市公司其实，经过这次架构调整后，对城市公司来说，并不是收权，而是对11家公司充分授权了。毕竟，变成二级架构后，城市公司获得了本来由区域公司行使的一部分权力。当顺驰从追求“规模”向追求“利润”艰难转身之时，在公司内进行一系列架构、流程、人员等的调整时，必须打破孙宏斌时期为了快速扩张而贯穿在顺驰员工，尤其是二三线公司73、领导团队中的享有“充分授权”的固有观念。2006年，将是顺驰积蓄能量、全面提升能力的一年。提高顺驰待建的、在建的、开盘的项目的利润，而一切变革都是围绕利润所做出的调整。近日，顺驰中国的管理架构由“集团总部区域公司城市公司”的三级架构调整为“集团总部城市公司”的两级管理架构，原区域公司职能与集团总部职能合并。 架构调整后顺驰中国下设11个城市公司，分别为北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、洛阳、山东、石家庄、重庆。由总部直接管理各城市公司。 总部架构也重新划分为8个职能中心和3个职能部门。顺驰中国董事长兼总裁汪浩负责整体及直接负责人力资源中心；常务副总裁田爱军主管运营管理，负责研发中心、项74、目管理中心、商业地产中心；副总裁荆宏主管战略发展；副总裁闵锋主管总裁办及品牌；CFO汪孟德负责财务管理中心、资金管理中心、审计部、法务部(见图示)。调整后的总部各管理中心将涵盖原区域公司的部分职能，并直接与各城市公司对接。城市公司的财务部、人力资源部、成本部门均由集团总部进行垂直管理。 调整后，顺驰的组织结构图按照职能式来划分组织结构，各个职能部门由一个副总裁主管，实施监管制管理，对事情专人负责，落实到具体的个人层面。顺驰中国董事长兼总裁副总裁常务副总裁副总裁总裁办品牌中心副总裁研发中心项目管理中心商业低偿中心战略发展中心财务管理中心资金管理中心审计部法务部人力资源中心图3.3 顺驰的组织架构75、“集团总部区域公司城市公司”的三级架构体系是2003年底开始的全国化扩张阶段所形成的，不可否认，这种层层放权的架构体系为顺驰在过去两年的快速扩张起了很大的作用。但随着公司的发展，三级架构渐渐的显出一些不足：比如集团总部、区域公司在部门设置、人员配备及相关工作职能有部分重叠，造成了部分资源的浪费，使资源无法实现优势最大化；同时，在项目运营及某些具体操作环节上，还缺乏统一的标准。因此，此次架构调整在现阶段是必须的，是根据公司不同发展阶段的战略重点不同而做出的选择。 此次架构调整对集团提出了更高要求，对城市公司也提出了更高要求。调整后顺驰中国的管理架构更加扁平，集团总部对城市公司及项目的了解将更加及76、时准确，总部将和各个城市公司共同判断，使决策更高效；将有效整合各方资源，在集团范围内对资源进行调配，给各个城市公司更多的支持；并将通过一系列的管理规范，提升产品质量，为客户创造更多的价值。 架构调整后，集团总部将主导战略、资金、项目操作、人员等方面的决策，对结果负责。城市公司将为总部提供决策依据，参与决策，并组织具体实施。同时，原区域公司部分职责下放至城市公司，城市公司总经理将比以前获得更多的授权，也要比以往承担更多的责任。附录1顺驰集团发展简史1994年创业元孙宏斌从联想集团借了50万元，成立了天津顺驰房地产销售代理公司，以做中介开始介入房地产市场。1995年顺驰和联想、中科合作，开发了第一77、个项目“香榭里小区”。1996年公司独家代理销售天津。1998年开发名都，第一次成片开发业务。1999年开发名都二期，与天津华夏房地产公司合作开发，确定了顺驰与他方合作开发的商业模式，从此陆续开发其他大小项目，积攒实力。2000年获得梅江两块地块，总价1.72亿元，争做中国房地产中介和开发领域的第一。该地块开发奠定顺驰在天津地产界地位的蓝水假期项目，均价高出周围地块600元以上，销售良好。2002年预备争取万松居住区附近的土地，在万松居住区的地块上开发太阳城项目。2002年6月，在塘沽获地，这是顺驰在天津市区以外的第一块地，开发“莱茵春天”项目。2002年5月9日的11号文献的下发，顺驰决定异78、常地扩张，走全国化的发展道路。小结19982002年鉴，顺驰在天津开发了近30个项目，有助于解决顺驰的现金流。这些项目不但让顺驰成为了天津房地产市场的绝对第一，更让顺驰像滚雪球似的越滚越大。2003年2002年顺驰集团开发的商品房占据了天津市场10%的份额； 2003年上升到15。2003年顺驰集团在天津开工面积已达到200万平方米，销售面积130万平方米，销售额超过40亿元。同时，顺驰集团还是天津房地产中介行业的“龙头老大”，拥有100家直营连锁店和近200家社区协作店，占天津市二手房市场30的市场份额。20032004年4月顺驰进军全国，主要进入华北、华东、华中地区。2004年准备上市。小79、结20032004年顺驰在天津开发28个楼盘，最多一天有8个项目开盘。通过全国拿地，土地储备达到900万平方米。其中长三角占400万平方米。顺驰由此成为全国性公司，企业员工达到3000人。2005年顺驰有合同的土地储备近1000万平方米，在未来两年比较保守的市场价格增幅下能保证有500亿元左右的销售额。这意味着顺驰即使只做到行业平均利润率10%12%，现有的储备在未来34年也有能给公司贡献60亿元的利润。附录2顺驰大事记1994年04月“天津顺驰房地产销售代理公司”成立。1994年08月运作第一个独家代理销售项目“先达小区”。1995年01月与中科集团、联想集团共同成立了天津中科联想房地产开发80、有限公司。1995年07月开发第一个项目“香榭里”小区。1995年11月开发“顺驰名都”，这是顺驰开发的第一个成规模的小区。1996年05月独家代理销售天津第一个大型安居工程“福东北里”小区。1996年09月代理销售“华苑居华里”，确立在天津房地产代理市场的领先位置。1999年09月“天津顺驰投资集团有限公司”正式注册成立。2000年08月在天津首次土地招标中一举获得“梅江4、6号地”（即“蓝水假期I”和“蓝调街区”）。2001年11月开发丽苑居住区二期，即顺驰太阳城项目。2002年11月在第四届中国住交会上，首次获得“名企”、“名人”、“名盘”三项大奖。2002年12月顺驰中国控股有限公司注81、册成立。2003年07月蟒山会议召开，顺驰开始实行其全国化战略。2003年09月在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，全国化战略迈出坚实一步。2003年10月第一个异地项目“顺驰林溪乡村别墅”在北京正式亮相。2003年11月在第五届中国住交会上，再次一举囊括“名企”、“名人”、“名盘”三项大奖。2003年12月在北京土地公开上市的第一次拍卖中，取得了北京大兴黄村卫星城1号地的开发权即现 在的“顺驰领海”项目。2004年11月与香港新鸿基地产发展有限公司附属机构启胜地产代理有限公司签署项目在港代理销售协议。2004年12月再获“2004CIHAF名企名盘大奖”。2004年12月顺驰中国如期完成82、百亿目标。2005年03月顺驰开发的项目“蓝水假期”荣获第四届詹天佑土木工程大奖。2005年06月顺驰中国华东集团荣获上海市房地产开发企业50强。2005年07月顺驰中国荣列首届中国房地产200强评选第二名。2005年08月北京蓝调国际项目在博鳌论坛上荣获2005年中国地产金砖奖之“人居经典大奖”。2005年08月顺驰中国董事长汪浩在博鳌论坛上荣获2005年中国地产金砖奖之“中国地产青年领袖”称号。2005年08月顺驰地产荣居天津百强私营企业第一名。2005年09月顺驰中国荣膺“2005中国房地产公司品牌价值TOP10”。2005年10月顺驰中国总部北京办公室正式启动。2005年12月顺驰中国83、荣获新地产2005年度“品牌企业大奖”。2005年12月顺驰中国董事长汪浩荣获新地产2005年度“中国地产风云人物大奖”。2006年01月顺驰中国荣获第三届“北京地产年度风云榜”之“跨区域地产品牌北京表现力十强企业”大奖。2006年02月顺驰中国的管理架构由“集团总部区域公司城市公司”三级架构调整为“集团总部城市公司”的两级管理架构，原区域公司职能与集团总部职能合并。2006年03月顺驰中国在由新浪网主办的2006地产创新峰会上荣获年度“最佳市场表现力奖”，顺驰中国董事长孙宏斌荣获年度“十大地产领袖人物奖”。2006年04月天津顺驰新地置业有限公司荣获2005年度天津房地产住宅销售“十佳企业”大奖，太阳城“橙翠园”荣获2005年度天津房地产住宅项目“销售金牌奖”。2006年04月洛阳顺驰房地产开发有限公司开发的顺驰城项目荣获“2006年洛阳市房地产十大名盘”称号。2006年06月天津顺驰地产有限公司“欣水园”项目在“2006中国居住创新典范”推介活动中获“中国经典示范楼盘”称号。2006年06月天津顺驰地产有限公司凭借开发的蓝水假期、莱茵春天等项目在天津市住宅建设贡献奖颁奖大会上连获“特别贡献奖”、“成就奖”两项大奖。