1、顺驰集团顺驰集团企业文化手册挑战自我挑战自我实现跨越实现跨越集团战略思考及把战略思考翻译成考核指标体系集团战略思考及把战略思考翻译成考核指标体系张桂宗张桂宗2-1、把对核心价值观的坚定信仰、偏执变成行动、把对核心价值观的坚定信仰、偏执变成行动把核心价值观把核心价值观变成战略思考变成战略思考战略执行战略执行变成满意变成满意 的结果的结果2 2、战略是一个企业为在竞争中取得可持续优势所必须采取的、战略是一个企业为在竞争中取得可持续优势所必须采取的 行动，是持续性行动，持续性的战略思考是创造独特价值行动，是持续性行动，持续性的战略思考是创造独特价值 的源头性行动，是战略执行源动力的源头性行动，是战略2、执行源动力3 3、战略思考决定方向和希望，决定资源配置，决定每个人每、战略思考决定方向和希望，决定资源配置，决定每个人每 一天的时间和精力的安排，决定每个人、每一天的行动一天的时间和精力的安排，决定每个人、每一天的行动 一、为什么要思考战略一、为什么要思考战略3-二、评价二、评价2002年总裁战略性行动的失误年总裁战略性行动的失误1 1、用一年一度的工作安排代替了战略思考，在、用一年一度的工作安排代替了战略思考，在1313季度集团季度集团 工作中用于工作中用于20032003年的战略储备性安排在分量上明显偏少。年的战略储备性安排在分量上明显偏少。进入第三季度，加大了项目安排的力度，但因为入手较3、晚，进入第三季度，加大了项目安排的力度，但因为入手较晚，到年底所有项目基本上没有可选择和比较的余地到年底所有项目基本上没有可选择和比较的余地2 2、对各公司迅速成长的快速反应能力、操作水平、创新与创、对各公司迅速成长的快速反应能力、操作水平、创新与创 造的潜能、对核心价值观所激发的追求超越的驱动力缺乏造的潜能、对核心价值观所激发的追求超越的驱动力缺乏 深度理解；对金融、资金、资本支持的可得性估计不足，深度理解；对金融、资金、资本支持的可得性估计不足，特别是对我们企业多年积累潜能的释放估计不足；对城市、特别是对我们企业多年积累潜能的释放估计不足；对城市、行业的发展研究理解不透，对更高目标的跨越，4、勇气和信行业的发展研究理解不透，对更高目标的跨越，勇气和信 心都显得不足心都显得不足4-二、评价二、评价2002年总裁战略性行动的失误年总裁战略性行动的失误3 3、战略思考基本停留在集团的层面，对各公司的战略思考推动、战略思考基本停留在集团的层面，对各公司的战略思考推动 不多，力度不够不多，力度不够4 4、对领导团队的选拔培养没有更好地支持战略思考和战略执行，、对领导团队的选拔培养没有更好地支持战略思考和战略执行，过于重视项目和资金，重视对操作结果的考核，对战略思考过于重视项目和资金，重视对操作结果的考核，对战略思考 和战略执行中最有活力的要素和战略执行中最有活力的要素“把合适的人放在合适的岗5、把合适的人放在合适的岗 位上位上”缺乏主导性的推动缺乏主导性的推动5 5、习习惯惯于于推推动动 “事事”、沟沟通通“事事”、服服务务“事事”，对对用用核核心心价值观价值观 凝聚领导团队和员工的激情、勇气、挑战、变革、再造、创凝聚领导团队和员工的激情、勇气、挑战、变革、再造、创 新、超越、沿着把新、超越、沿着把“核心价值观核心价值观变成战略思考变成战略思考变成变成 战略执行战略执行变成满意结果的主线，思考的少，行动的更变成满意结果的主线，思考的少，行动的更 少。少。”5-三、三、对未来三年的思考对未来三年的思考我们希望在未来三年中变成什么样的企业我们希望在未来三年中变成什么样的企业 NO.1NO6、.1 ：做成中国房地产行业中的第一做成中国房地产行业中的第一MARKET LEADERMARKET LEADER:市场的领导者市场的领导者 在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特定区在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特定区域中能够影响、引导、重新定位市场、在全国域中能够影响、引导、重新定位市场、在全国房地产行业中拥有绝对的发言权房地产行业中拥有绝对的发言权FOCUSFOCUS：聚焦聚焦6-NO.1NO.1：做成中国房地产行业中的第一做成中国房地产行业中的第一销售规模销售规模100100亿（亿（20032003年年5050亿、亿、20042004年年7070亿、亿、20052005年年1001007、亿）亿）、项目利润、项目利润2020亿亿销售净利率提高到销售净利率提高到10%10%，开发领域和连锁经营互相支持、，开发领域和连锁经营互相支持、互相促进，实现价值转化与增加，形成唯一独特的发展模互相促进，实现价值转化与增加，形成唯一独特的发展模式式并不完全的对照表7-MARKET LEADERMARKET LEADER:市场领导者市场领导者在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特定区域中能够影响、引导、重新定位市场、定区域中能够影响、引导、重新定位市场、在全国房地产行业中拥有绝对的发言权在全国房地产行业中拥有绝对的发言权是投资者最满意的地方：为投资者（股东）贡是8、投资者最满意的地方：为投资者（股东）贡献高额、持续的回报献高额、持续的回报是客户最满意的地方：理解目标客户，贴近目是客户最满意的地方：理解目标客户，贴近目标客户，实现客户价值，保持并增加客户价值标客户，实现客户价值，保持并增加客户价值8-MARKET LEADERMARKET LEADER:市场领导者市场领导者在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特定在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特定区域中能够影响、引导、重新定位市场、在区域中能够影响、引导、重新定位市场、在全国房地产行业中拥有绝对的发言权全国房地产行业中拥有绝对的发言权是合作者（土地和资金的供应商、分包商、价值链中是合作者（土地和资金的供应9、商、分包商、价值链中的一切合作者）最满意的地方的一切合作者）最满意的地方:是多赢的合作是多赢的合作是员工最满意的地方：拥有一支能够领导市场的团队是员工最满意的地方：拥有一支能够领导市场的团队9-FOCUSFOCUS ：聚焦聚焦聚焦于天津、北京、环渤海经济圈特定区域以及聚焦于天津、北京、环渤海经济圈特定区域以及我们下决心要进入的新的城市我们下决心要进入的新的城市聚焦于聚焦战略的管理体系聚焦于聚焦战略的管理体系聚焦于商业模式聚焦于商业模式聚焦于核心能力：聚焦于核心能力：把核心价值观把核心价值观变成战略思考变成战略思考战略执行战略执行满满意的结果意的结果10-四、为什么这样思考战略四、为什么这样思考10、战略理解企理解企业业理解城市理解城市理解行业理解行业理解宏观形势理解宏观形势11-(一一)理解企理解企业业：我：我们们是是务实务实的理想主的理想主义义者者1.1.梦梦想想、野野心心、永永不不满满足足的的挑挑战战精精神神，已已使使我我们们把把历历史史上上一一个个又又一一个个的的挑挑战战变变成成了了现现实实，我我们们的的行行动动纲纲领领来来源源于于我我们们对对核核心心价价值值的的坚坚定定信信仰仰、对对信信念念的的偏偏执执与与狂狂热热、更更来来源源于于对对实实践践的的总总结结，我我们们已已经经与与众众不不同同，还还有有勇勇气气和和梦梦想想要要更更加与众不同加与众不同2.2.聚聚焦焦战战略略的的管管理11、理体体系系使使我我们们对对核核心心价价值值观观的的理理解解和和对对战战略略思思考考的的执执行行更更理理性性、更更具具有有操操作作性性，使使高高目目标标有有了了执执行行的的工具工具3.3.快快速速反反应应能能力力和和产产品品创创新新使使我我们们能能够够影影响响和和引引导导市市场场，影影响响项项目目所所在在区区域域市市场场，甚甚至至重重新新定定位位市市场场。在在同同行行业业中中我我们们有有很很强强的的销销售售能能力力，历历史史上上的的绝绝大大多多数数项项目目，在在开开发发一一年后都能实现零库存年后都能实现零库存12-(一一)理解企理解企业业：我：我们们是是务实务实的理想主的理想主义义者者4.4.市12、市场场口口碑碑、客客户户口口碑碑、政政府府口口碑碑、合合作作者者口口碑碑具具有有巨巨大大附附加加值值空空间间。（客客户户推推荐荐和和重重复复购购买买；政政府府愿愿意意提提供更多的项目；更多的战略合作伙伴有合作意向）供更多的项目；更多的战略合作伙伴有合作意向）5.5.金金融融界界强强烈烈的的合合作作愿愿望望，会会有有更更多多的的金金融融产产品品和和合合作作方式可供选择，企业上市会得到更大的资金支持方式可供选择，企业上市会得到更大的资金支持6.6.我我们们具具有有较较强强的的资资源源整整合合能能力力，有有能能力力取取得得项项目目，有有能能力力配配置置项项目目，也也有有能能力力组组织织战战略略合合作13、作伙伙伴伴的的资资源源实实施施项项目目，历历史史上上资资金金没没有有成成为为瓶瓶颈颈，未未来来一一、两两年年内内，项目和资金也都不会成为瓶颈项目和资金也都不会成为瓶颈7.7.我我们们有有能能力力进进入入天天津津、北北京京之之外外，环环渤渤海海区区域域内内或或其其他的城市他的城市13-8.8.历史上我们操作的所有项目，基本上都取得了突破性历史上我们操作的所有项目，基本上都取得了突破性 业绩，带来了企业快速成长，同时也付出了巨大代价，业绩，带来了企业快速成长，同时也付出了巨大代价，留下许多思考。今年以来，最好的实践共享已使我们对留下许多思考。今年以来，最好的实践共享已使我们对 项目的理解、对客户的14、理解、对成本可控空间的理解，项目的理解、对客户的理解、对成本可控空间的理解，有了不可同日而语的深度与细化。提高操作水平和利润有了不可同日而语的深度与细化。提高操作水平和利润 率水平、把销售净利率提高到率水平、把销售净利率提高到10%10%已经不仅仅是对高目已经不仅仅是对高目 标的认同，而是深度思考标的认同，而是深度思考9.9.我们有能力控制风险，当前最大的风险在于能否正确判我们有能力控制风险，当前最大的风险在于能否正确判 断项目（对商业模式的理解），能否使项目在全集团有断项目（对商业模式的理解），能否使项目在全集团有 一个合理布局，能否理解目标客户和高水平操作项目，一个合理布局，能否理解目标客15、户和高水平操作项目，因此风险是可控的因此风险是可控的(一一)理解企理解企业业：我：我们们是是务实务实的理想主的理想主义义者者14-(二二)理解城市理解城市房房地地产产行行业业面面临临的的城城市市经经济济和和城城市市建建设设是是政政府府主主导导型型的的，土土地地供供应应，规规划划调调整整，成成本本构构成成，目目标标客客户户市市场场的的形形成成，金金融融政政策策都都受受政政府府行行为为的的直直接接制制约约，理理解解城城市市必必须须首首先先理理解解政府行动与政策的变化政府行动与政策的变化15-(二二)理解城市理解城市 城市经济功能布局的调整、城市改造和基础设施建设城市经济功能布局的调整、城市改造和基16、础设施建设 （地铁、道路、河流）会对周边区域的土地开发带来巨大拉动。（地铁、道路、河流）会对周边区域的土地开发带来巨大拉动。未来三年内土地储备的主线是从政府手里拿到项目：未来三年内土地储备的主线是从政府手里拿到项目：1 1、与土地交易中心合作，推动促成选中地块的招标及挂牌、与土地交易中心合作，推动促成选中地块的招标及挂牌 拍卖拍卖 2 2、与地铁公司合作，研究地块沿线及节点地块的开发模式、与地铁公司合作，研究地块沿线及节点地块的开发模式 3 3、瞄准海河改造、瞄准海河改造 4 4、配合政府基础设施建设（如路桥建设、四环路建设、新的、配合政府基础设施建设（如路桥建设、四环路建设、新的 经济区的建17、设）等提出新的合作方案经济区的建设）等提出新的合作方案 5 5、与郊区县政府合作建设专题小区、与郊区县政府合作建设专题小区 6 6、安居办及建委投资公司的合作、安居办及建委投资公司的合作16-(二二)理解城市理解城市土土地地获获取取方方式式的的变变化化和和土土地地高高成成本本运运行行，会会对对开开发发商商的的操操作作水平、操作能力提出完全不同的要求水平、操作能力提出完全不同的要求直直接接从从工工业业企企业业或或开开发发企企业业转转让让项项目目，应应充充分分考考虑虑土土地地变变性性和规划的风险和规划的风险20032003年年随随着着海海河河改改造造和和地地铁铁一一号号线线建建设设，市市政政府府计18、计划划拆拆迁迁危危陋陋平平房房200200万万平平米米，2004-20052004-2005年年每每年年的的拆拆迁迁量量不不会会低低于于100100万平米，这是巨大的市场动力万平米，这是巨大的市场动力四四环环路路建建设设即即将将进进入入政政府府立立项项，环环外外大大宗宗土土地地和和新新市市场场的的形形成值得关注成值得关注工工业业化化和和第第三三产产业业发发展展是是城城市市经经济济的的主主流流，工工业业房房地地产产和和商商用用物物业业房房地地产产，随随着着产产业业结结构构的的调调整整，会会有有很很大大的的余余地地和和空空间，不能成为我们的空白点间，不能成为我们的空白点17-(二二)理解城市理解城19、市北北京京市市场场是是我我们们新新的的战战略略重重点点，北北京京昌昌平平区区政政府府的的中中心心城城区区东东移移和和城城市市铁铁路路建建设设所所及及百百善善镇镇的的地地产产开开发发和和北北京京市市绿绿化带工程是首创顺驰关注的要点之一化带工程是首创顺驰关注的要点之一开发企业跨区域发展的趋势明显，对于我们来讲，跨区域开发企业跨区域发展的趋势明显，对于我们来讲，跨区域发展最重要的是对于新的城市的理解和迅速的本土化。天发展最重要的是对于新的城市的理解和迅速的本土化。天津周边地区的其他城市如：石家庄、济南等省会城市和中津周边地区的其他城市如：石家庄、济南等省会城市和中等城市进入相对容易，这些城市与滨海新20、区有一定程度的等城市进入相对容易，这些城市与滨海新区有一定程度的相似性。因此，作为集团战略布局的新的选择要有新的行相似性。因此，作为集团战略布局的新的选择要有新的行动动开发企业的品牌和在一个城市中的品牌增加值对企业发展开发企业的品牌和在一个城市中的品牌增加值对企业发展的贡献越来越重要的贡献越来越重要18-(三三)理解行业理解行业房房地地产产行行业业强强烈烈的的地地域域性性、不不可可移移动动性性、客客户户对对原原住住区区的的依依恋恋等等因因素素，使使得得住住宅宅产产品品难难以以在在整整个个市市场场流流通通互互补补，因因此此区区域域布布局局十十分分必必要要。一一个个城城市市的的主主流流开开发发商商21、应应该该是是所所有有的的客客户户都有可能选择到其合适的产品都有可能选择到其合适的产品购购房房是是大大多多数数客客户户一一生生中中最最大大的的投投资资、是是使使用用周周期期最最长长的的投投资资、最最充充满满希希冀冀又又小小心心翼翼翼翼的的投投资资，既既希希望望自自己己的的房房子子比比别别人人好好，又又对对开开发发商商充充满满恐恐惧惧，因因此此做做成成行行业业第第一一，追追求求产产品品差异化，从各方面都会赢得更多的客户差异化，从各方面都会赢得更多的客户19-(三三)理解行业理解行业购购房房是是客客户户选选择择的的永永久久居居住住方方式式，永永久久居居住住的的人人口口会会相相应应带带来来商商业业、金22、金融融、文文化化、餐餐饮饮、服服务务、健健康康的的消消费费，也也会会带来相应的投资者带来相应的投资者住住宅宅产产业业越越来来越越伴伴随随教教育育、旅旅游游、健健康康等等产产品品的的共共同同投投资资和互相拉动和互相拉动购购买买期期房房和和对对供供应应商商、分分包包商商的的延延期期支支付付，使使现现金金现现金金的商业模式能获得高额的投资回报的商业模式能获得高额的投资回报房地产行业没有三角债和被拖欠的风险房地产行业没有三角债和被拖欠的风险20-(三三)理解行业理解行业操作环节不可控因素多，土地出让、方案、前期手续操作环节不可控因素多，土地出让、方案、前期手续繁杂；供应链环节多，外包环节多，需要开发商23、具有繁杂；供应链环节多，外包环节多，需要开发商具有很强的资源整合能力很强的资源整合能力没有核心技术不可能形成绝对的技术优势，产品创新没有核心技术不可能形成绝对的技术优势，产品创新不仅仅是技术创新，更重要的是对于项目的理解，对不仅仅是技术创新，更重要的是对于项目的理解，对于目标客户的理解，产品设计的差异化空间的把握，于目标客户的理解，产品设计的差异化空间的把握，技术组织的优化，流程再造，操作环节的细化，特别技术组织的优化，流程再造，操作环节的细化，特别重要的是对于项目的综合把握能力重要的是对于项目的综合把握能力物业管理越来越重要，随着行业竞争的加剧，物业管物业管理越来越重要，随着行业竞争的加剧，24、物业管理对于建立和维系企业的品牌，控制客户资源的支持理对于建立和维系企业的品牌，控制客户资源的支持作用越来越大。作用越来越大。21-（四）理解宏观形势（四）理解宏观形势中中国国房房地地产产真真正正市市场场化化的的发发展展只只有有十十几几年年，在在天天津津不不超超过过1010年年，目目前前全全国国城城镇镇人人均均居居住住面面积积2121M M2 2，如如达达到到2525M M2 2,需需要要1010年年的的供供应应期期，天天津津人人均均居居住住面面积积1515M M2 2，达达到到2525M M2 2需需要要2020年年左左右右时间时间人人口口的的自自然然增增长长，城城市市化化进进程程的的加加快25、快，改改善善居居住住条条件件的的需需求求，住房的自然拆旧等因素，会使住宅需求的旺盛期延长住房的自然拆旧等因素，会使住宅需求的旺盛期延长天天津津GDPGDP总总量量与与北北京京、上上海海之之比比为为1 1：1.551.55：2.692.69；人人均均GDPGDP为为1 1：1.271.27：1.851.85；GDPGDP增增长长速速度度高高于于北北京京、上上海海，人人均均可可支支配配收收入入与与单单套套住住宅宅价价格格比比明明显显低低于于北北京京、上上海海，而而上上海海、北北京京住住宅宅消消费费总总量量及及平平均均价价格格分分别别是是天天津津的的3 3倍倍和和2 2倍倍；天天津津住住宅宅总总量量26、20002000年年达达到到600600万万平平方方米米，近近十十年年累累计计销销售售总总量量是是北北京京、上上海海的的1/21/2，因因此此天天津津不不论论是是住住宅宅总总量量还还是是平平均均价价格格都都有有较较大大的的增增长长空空间间，未未来来几几年年内内销销售售总总量量达达到到10001000万万平平方方米米有有潜潜在在的需求势能的需求势能22-（四）理解宏观形势（四）理解宏观形势天天津津经经济济格格局局在在调调整整，正正在在从从原原来来的的北北方方重重工工业业和和化化工工生生产产基基地地转转向向现现代代化化国国际际型型港港口口大大都都市市，现现代代物物流流业业、仓仓储储业业、服服务务业27、业、运运输输业业、轻轻工工业业、高高科科技技产产业业的的迅迅猛猛发发展展为为天天津津的的经经济济注注入入了了活活力力。天天津津将将成成为为中中国乃至东南亚地区的生产和加工中心国乃至东南亚地区的生产和加工中心天天津津房房地地产产市市场场发发展展环环境境优优越越，政政府府、金金融融、危危改改、房房改改支支持持力力庞庞大大，目目前前天天津津的的房房地地产产市市场场正正处处在在上上海海、北京北京9090年代初的水平，将迎来飞速发展的阶段年代初的水平，将迎来飞速发展的阶段23-五、五、20022002年的战略行动和年的战略行动和20032003年的战略思考年的战略思考 对未来发展战略的贡献和需要研究的问28、题对未来发展战略的贡献和需要研究的问题对未来发展战略的贡献对未来发展战略的贡献几点建议和体会几点建议和体会需要研究的问题需要研究的问题24-（一）对未来发展战略的贡献（一）对未来发展战略的贡献1、2002年集团完成年集团完成12亿销售额，亿销售额，1.22亿元项目利润，亿元项目利润，并留给并留给2003年年20亿正在进入销售期的库存，平均增亿正在进入销售期的库存，平均增长率长率70%，这是一个既有较高增长率，又有持续发，这是一个既有较高增长率，又有持续发展后劲的结果。展后劲的结果。2、2003年可进入开发程序的项目储备年可进入开发程序的项目储备170万平方米，万平方米，可为当年贡献销售额可为当29、年贡献销售额30亿元，可为亿元，可为2004年贡献销售年贡献销售面积面积138万平方米，万平方米，50亿元销售额，可为亿元销售额，可为2005年贡年贡献销售面积献销售面积143万平方米，销售额万平方米，销售额54亿元，贡献期可亿元，贡献期可持续至持续至2008年。年。25-（一）对未来发展战略的贡献（一）对未来发展战略的贡献3、2002年的几个重要楼盘和太阳城的大盘操作，改变了年的几个重要楼盘和太阳城的大盘操作，改变了集团的市场定位、企业形象、企业能力和区域布局集团的市场定位、企业形象、企业能力和区域布局4、高目标把最好的实践共享和资源整合变成了一种渴望，、高目标把最好的实践共享和资源整合变成30、了一种渴望，战略性土地储备变成了自下而上发动的行动战略性土地储备变成了自下而上发动的行动5、战略行动的结果证明了核心价值观是、战略行动的结果证明了核心价值观是“对对”的感觉，的感觉，更更 在思考与实践中总结了行动纲领和把核心价值观在思考与实践中总结了行动纲领和把核心价值观变变 成战略思考成战略思考变成战略行动变成战略行动变成满意的结果的思考变成满意的结果的思考 模式模式26-（二）几点建议和体会（二）几点建议和体会1、战略思考至少要提出两年以上的高目标和行动方案，因、战略思考至少要提出两年以上的高目标和行动方案，因为明年的事情为明年的事情80%以上由今年的战略行动决定，后年的以上由今年的战略行31、动决定，后年的事情事情50%由今年的战略行动决定。由今年的战略行动决定。2、高高目目标标应应该该有有多多“高高”？应应该该是是把把看看似似不不可可能能的的事事变变成成现现实实，2002年年没没有有实实现现16.5亿亿，不不是是目目标标提提的的太太高高，而而是是提提的的太太晚晚，2002年年高高目目标标的的广广泛泛支支持持、共共识识、坚坚持持并并贯贯彻彻到到底底，整整合合资资源源与与力力量量等等各各方方面面都都没没有有障障碍碍，最最大大的的问问题题是是可可销销售售项项目目少少，区区域域布布局局不不合合理理。2003年年的的高高目目标标，10月月份份提提出出后后，最最大大的的瓶瓶颈颈还还是是项项目32、目与与布布局局，经经过过两两个个月月的的聚聚焦焦性性行行动动，目目前前缺缺口口已已经经不不大大，估估计计一一季季度度可可以以全全部部解解决决。因因此此，2003年年的的高高目目标标是是完完全全可可以以把把看看似似不不可可能能的的事事情情变变为现实的为现实的。27-（二）几点建议和体会（二）几点建议和体会3、对未来、对未来3年和年和2004年的战略思考决定年的战略思考决定2003年做什么，年做什么，2003年如果因为高目标压力大，而忽视对年如果因为高目标压力大，而忽视对2004年的战略年的战略思考，将会重复发生问题。思考，将会重复发生问题。4、各公司的战略思考对集团的推动比集团思考指导各公司更、33、各公司的战略思考对集团的推动比集团思考指导各公司更重要，更有价值。集团战略思考重要，更有价值。集团战略思考（指导、推动）各公司（指导、推动）各公司战略思考战略思考 （指导、推动）部门及员工战略思考。（指导、推动）部门及员工战略思考。5、战略预算批准解决差距的措施，土地成本应该进入运营预、战略预算批准解决差距的措施，土地成本应该进入运营预 算，战略预算的核心是批准土地储备的资金成本，资金最算，战略预算的核心是批准土地储备的资金成本，资金最 优化配置、人力配置、人力费用、时间和精力的分配。优化配置、人力配置、人力费用、时间和精力的分配。28-（三）需要研究的问题（三）需要研究的问题1、土地储备是战34、略思考的最重要组成部分，但不是全部，、土地储备是战略思考的最重要组成部分，但不是全部，提高利润率战略越来越重要，提高利润率战略越来越重要，2003年、年、2004年需要对年需要对提高利润率战略提出高目标并用高目标激励解决差距的提高利润率战略提出高目标并用高目标激励解决差距的措施。措施。2、高目标改变思维方式，改变行为方式，最重要的是改变、高目标改变思维方式，改变行为方式，最重要的是改变思维方式，踮着脚尖摘桃子是跳一跳，摸房顶需要搬梯思维方式，踮着脚尖摘桃子是跳一跳，摸房顶需要搬梯子，登月计划需要造宇宙飞船。大规模的土地储备需要子，登月计划需要造宇宙飞船。大规模的土地储备需要与金融、政府、合作企35、业采用新的合作方式，提高利润与金融、政府、合作企业采用新的合作方式，提高利润率战略更要思考新的措施，关键是要率战略更要思考新的措施，关键是要“想想”。3、当前的战略瓶颈是如何把最合适的人放到最合适的岗位。、当前的战略瓶颈是如何把最合适的人放到最合适的岗位。29-六、六、2004年战略目标年战略目标集团全年实现项目利润集团全年实现项目利润1515亿元，较亿元，较20032003年同比增长年同比增长50%50%完成销售面积完成销售面积190190万平米、实现销售额近万平米、实现销售额近7070亿元亿元 集团集团20032003年开工的项目及现有的土地储备能够为年开工的项目及现有的土地储备能够为2036、042004年贡献销售面积年贡献销售面积138138万平米、销售额万平米、销售额5050亿元，尚存在缺口亿元，尚存在缺口面积面积5050万平米、销售额万平米、销售额2020亿元。这些工作将在亿元。这些工作将在20032003年度年度中逐步落实。同时集团现有的土地储备能够为中逐步落实。同时集团现有的土地储备能够为20052005年贡年贡献销售面积献销售面积143143万平米、销售额万平米、销售额5454亿元。亿元。30-七、七、2003年战略思考及战略执行年战略思考及战略执行如何支持如何支持2004年战略年战略2003年战略目标年战略目标战略目标实现的可行性分析战略目标实现的可行性分析实现实现237、003年战略目标支持年战略目标支持2004年战略思考年战略思考应解决的差距应解决的差距31-2003年战略目标年战略目标 集团全年实现项目利润集团全年实现项目利润10 亿元：开发项目亿元：开发项目实现销售额实现销售额55 亿元，实现销售回款亿元，实现销售回款52亿元；亿元；连锁经营及代理销售实现销售额连锁经营及代理销售实现销售额8500 万元万元32-战略目标实现的可行性分析战略目标实现的可行性分析 集团集团2002年竣工面积年竣工面积24.4万平米，新开工项目万平米，新开工项目64万平方米，在为万平方米，在为2002年当年贡献了年当年贡献了12亿元销售额的同亿元销售额的同时，也为时，也为2038、03年贡献了大量现实、可销售的库存。截年贡献了大量现实、可销售的库存。截至至2002年底，集团库存面积为年底，集团库存面积为56万平方米，按照目前万平方米，按照目前的预计售价计算的库存价值为的预计售价计算的库存价值为20亿元，分别占亿元，分别占2003年年全年目标的全年目标的40%以上，同时可以为以上，同时可以为2003年直接贡献销年直接贡献销售毛利将近售毛利将近6亿元。亿元。2002年集团对于土地储备工作的年集团对于土地储备工作的强势推动，使集团在强势推动，使集团在2002年内基本上落实了实现年内基本上落实了实现2003年度目标的项目储备及相关资源。年度目标的项目储备及相关资源。33-实现实39、现2003年战略目标支持年战略目标支持2004年战略年战略思考应解决的差距思考应解决的差距提高利润率水平是工作的重中之重提高利润率水平是工作的重中之重解解 决决 2004年年 及及 未未 来来 三三 年年 的的 土土 地地 储储 备备 差距差距34-提高利润率水平是工作的重中之重提高利润率水平是工作的重中之重 从从2002年的经营情况分析，集团开发业务的毛利率年的经营情况分析，集团开发业务的毛利率水平、销售净利率水平较同行业相比还存在很大差距。水平、销售净利率水平较同行业相比还存在很大差距。原因：原因：缺乏对项目和产品差异化深度理解和综合把握能缺乏对项目和产品差异化深度理解和综合把握能 速度和40、效率比较低，形成了不可用资金沉积量过大速度和效率比较低，形成了不可用资金沉积量过大 成本结构不合理成本结构不合理 成本浪费成本浪费35-提高利润率水平是工作的重中之重提高利润率水平是工作的重中之重 20032003年的利润率战略目标，销售净利润率提高了年的利润率战略目标，销售净利润率提高了5 5（由原来的（由原来的5 5提高到提高到1010），目前看有一倍的差距。），目前看有一倍的差距。解决差距的措施：解决差距的措施：1 1、把利润率战略的思考变成一个持续过程，利润率战略凝聚所有操、把利润率战略的思考变成一个持续过程，利润率战略凝聚所有操 作环节，每一个部门和每一个人的工作应聚焦到提高利润率上41、来作环节，每一个部门和每一个人的工作应聚焦到提高利润率上来 2 2、建立利润率战略考核指标体系，作为管理会议的第一重要考核、建立利润率战略考核指标体系，作为管理会议的第一重要考核 指标，作为薪酬体系的第一指标指标，作为薪酬体系的第一指标 3 3、利用规模优势和最好实践共享降低和控制成本、利用规模优势和最好实践共享降低和控制成本 4 4、深度理解从现金、深度理解从现金-现金的商业模式，在速度和效率中取得利润现金的商业模式，在速度和效率中取得利润 5 5、有效利用合理的金融工具、有效利用合理的金融工具36-2、解决、解决2004年及未来三年的土地储备差距年及未来三年的土地储备差距 战略思考中所提出42、战略思考中所提出20042004年拟开发项目需要在年拟开发项目需要在20032003年全部落年全部落实，实现实，实现20032003年目标项目差距也要在年目标项目差距也要在20032003年解决，增长战略年解决，增长战略的核心目标是要安排可实质进入开发操作和销售程序的项目。的核心目标是要安排可实质进入开发操作和销售程序的项目。措施：措施：理解区域、城市中未来的目标客户市场，着眼于未来的土地增值理解区域、城市中未来的目标客户市场，着眼于未来的土地增值 集团总体布局合理使风险可控集团总体布局合理使风险可控 增长战略与利润率战略的综合把握，增长战略只有通过利润率战略才增长战略与利润率战略的综合把握，43、增长战略只有通过利润率战略才 能最终实现价值能最终实现价值 增加在天津市场中的绝对量，降低天津市场份额在集团总量中的比例，增加在天津市场中的绝对量，降低天津市场份额在集团总量中的比例，组织专门工作班子研究天津以外的城市组织专门工作班子研究天津以外的城市 集团和各公司强势组织和推动集团和各公司强势组织和推动 寻求和探索新的合作方式和融资方式寻求和探索新的合作方式和融资方式37-八、八、把战略思考翻译成考核指标体系把战略思考翻译成考核指标体系财务方面财务方面客户方面客户方面流程方面流程方面学习与成长学习与成长考核考核目的目的考核考核指标指标目标目标具体具体措施措施战战 略略38-集团集团2003244、003年考核指标年考核指标39-集团集团20032003年考核指标年考核指标40-集团集团20032003年考核指标年考核指标41-集团集团20032003年考核指标年考核指标42-谢 谢 大 家！43-我们的行动纲领我们的行动纲领44-一、统一的行动纲领重要而急切紧迫一、统一的行动纲领重要而急切紧迫1、公司的快速发展和宏伟目标使人才、公司的快速发展和宏伟目标使人才、领导人、管理等成为我们发展的瓶颈。领导人、管理等成为我们发展的瓶颈。我们需要在短时间内迅速成长，短时我们需要在短时间内迅速成长，短时间内迅速提高，才有可能完成间内迅速提高，才有可能完成2003年年的目标。的目标。我们需要一个共同的45、行动纲领统一思我们需要一个共同的行动纲领统一思想，统一行动。想，统一行动。2、我们要做一个信念驱动的公司，而不、我们要做一个信念驱动的公司，而不是一个规定驱动的公司，我们需要对是一个规定驱动的公司，我们需要对共同的信念的偏执。共同的信念的偏执。45-3、我们要保证我们的大致方向是正确的，、我们要保证我们的大致方向是正确的，保证我们都在朝一个方向跑，战略思保证我们都在朝一个方向跑，战略思考要成为持续的过程和习惯。考要成为持续的过程和习惯。4、用聚焦战略的管理体系执行战略使我、用聚焦战略的管理体系执行战略使我们有了共同的语言、共同的理解、共们有了共同的语言、共同的理解、共同的思考体系、共同的重点、46、共同的同的思考体系、共同的重点、共同的行动指南行动指南5、行动纲领把核心价值观、战略思考、行动纲领把核心价值观、战略思考、战略执行之间的联系明晰表达，把它战略执行之间的联系明晰表达，把它们整合为一个整体，打造全新的组织们整合为一个整体，打造全新的组织46-6、让行动纲领有很强的可操作性，让行、让行动纲领有很强的可操作性，让行动纲领促进和改变我们今天正在做的动纲领促进和改变我们今天正在做的事事7、我们的行动纲领是对我们、我们的行动纲领是对我们8年来的实践年来的实践的总结、提炼、系统化；饱含着全体的总结、提炼、系统化；饱含着全体员工的心血、努力、智慧和思考，需员工的心血、努力、智慧和思考，需要我们47、把它化为行动，在行动中再思要我们把它化为行动，在行动中再思考、再进一步提炼和修正考、再进一步提炼和修正47-二、思考二、思考 行动行动你是谁你是谁你会干什么你会干什么 你想干什么你想干什么你怎么干你怎么干你想要的结果你想要的结果1、个人应该干什么、个人应该干什么48-2、优秀的企业应该干什么、优秀的企业应该干什么企业文化企业文化战略制定战略制定战略执行战略执行期望的结果期望的结果49-3、我们在干什么、我们在干什么核心价值观核心价值观能取得竞争优势的战略能取得竞争优势的战略聚焦战略的管理体系聚焦战略的管理体系股东股东满意满意客户客户满意满意高效的高效的流程流程员工员工满意满意50-三、行动三、48、行动深度思考深度思考行动行动1、核心价值观、核心价值观核心价值观使我们与众不同核心价值观使我们与众不同我们的核心价值观我们的核心价值观我们知道我们需要什么样的文化和氛围我们知道我们需要什么样的文化和氛围对核心价值观的偏执创造奇迹对核心价值观的偏执创造奇迹51-2、战略思考、战略思考对企业、行业、环境的深刻理解对企业、行业、环境的深刻理解竞争战略的四要素竞争战略的四要素战略思考是面对现实的分析，是各种战略思考是面对现实的分析，是各种理论和实践、直觉、悟性、智慧、洞理论和实践、直觉、悟性、智慧、洞察力和创造力的综合察力和创造力的综合战略思考是持续的、持之以恒的过程战略思考是持续的、持之以恒的过程549、2-用聚焦战略的管理体系执行战略用聚焦战略的管理体系执行战略聚焦战略管理体系的四个方面聚焦战略管理体系的四个方面聚焦战略管理体系的四条主线聚焦战略管理体系的四条主线聚焦战略管理体系的五个关键聚焦战略管理体系的五个关键3、聚焦战略管理体系、聚焦战略管理体系53-4、期望的结果、期望的结果知道期望的结果是什么很重要知道期望的结果是什么很重要我们期望的结果是什么我们期望的结果是什么期望的结果的四要素期望的结果的四要素54-四、我们的行动纲领四、我们的行动纲领55-56-以结果为导向以结果为导向我们期望的结果我们期望的结果57-一、知道期望的结果是什么很重要一、知道期望的结果是什么很重要二、期望的结果50、是什么二、期望的结果是什么三、期望的结果的四要素三、期望的结果的四要素以结果为导向以结果为导向我们期望的结果我们期望的结果58-一、知道期望的结果是什么很重要一、知道期望的结果是什么很重要1、不知道期望的结果是什么就像行色匆匆，不、不知道期望的结果是什么就像行色匆匆，不知道想去哪儿知道想去哪儿,忙忙碌碌，不知道想要什么忙忙碌碌，不知道想要什么2、企业的核心价值观，企业的战略思考，企业、企业的核心价值观，企业的战略思考，企业的战略执行如果不支持期望的结果，则企业的战略执行如果不支持期望的结果，则企业的核心价值观，企业的战略思考，企业的战的核心价值观，企业的战略思考，企业的战略执行就没有意义略执行51、就没有意义3、期望的结果是你想要什么、期望的结果是你想要什么企业的核心价值观、战略思考、战略执行是企业的核心价值观、战略思考、战略执行是你如何得到你想要的结果你如何得到你想要的结果59-4、企业发展潜力、企业发展潜力(核心价值观核心价值观+战略思考战略思考+战略执行战略执行)结果结果60-二、我们期望的结果是什么二、我们期望的结果是什么1、股东价值最大化，是企业存在和发展、股东价值最大化，是企业存在和发展终极目标终极目标2、股东价值最大化需要满意的客户购买、股东价值最大化需要满意的客户购买企业的产品和服务，需要企业有很强企业的产品和服务，需要企业有很强的能力为客户创造价值，需要满意的的能力为客52、户创造价值，需要满意的员工贡献智慧和努力。企业要长期发员工贡献智慧和努力。企业要长期发展，也必须在员工满意、企业能力、展，也必须在员工满意、企业能力、客户满意方面取得成功客户满意方面取得成功61-3、期望的结果的四个方面、期望的结果的四个方面企业企业员工员工股东股东客户客户聚焦内部聚焦内部聚焦外部聚焦外部62-4、我们期望的结果的四个方面的关系、我们期望的结果的四个方面的关系股东满意股东满意客户满意客户满意企业能力企业能力员工满意员工满意需要需要驱动力驱动力5、期望的结果应该是共赢，是共同的成功、期望的结果应该是共赢，是共同的成功63-三、期望的结果的四要素三、期望的结果的四要素1、期望的结果53、是平衡的，共赢的、期望的结果是平衡的，共赢的2、期望的结果是战略的、期望的结果是战略的3、期望的结果是可持续的、期望的结果是可持续的4、期望的结果是无私的，支持全局的、期望的结果是无私的，支持全局的64-1、期望的结果是平衡的、共赢的、期望的结果是平衡的、共赢的期望的结果应该是在股东、客户、企业期望的结果应该是在股东、客户、企业能力、员工四方面都成功，忽略任何一能力、员工四方面都成功，忽略任何一个方面的结果都是灾难性的个方面的结果都是灾难性的平衡并不等同于相同，应根据具体情况平衡并不等同于相同，应根据具体情况分配资源、精力及行动在四个方面分配资源、精力及行动在四个方面65-2、期望的结果是战略54、的、期望的结果是战略的企业必须有明确的战略，战略指明公司的方向，企业必须有明确的战略，战略指明公司的方向，明确公司应该聚焦在什么上明确公司应该聚焦在什么上战略选择你的目标市场，你的目标客户，你给战略选择你的目标市场，你的目标客户，你给目标客户提供的价值法则，客户结果应该聚焦目标客户提供的价值法则，客户结果应该聚焦在给目标客户提供的价值法则上在给目标客户提供的价值法则上战略需要你的流程明确、高效、需要为客户创战略需要你的流程明确、高效、需要为客户创造价值法则的重点环节突出，企业能力应与此造价值法则的重点环节突出，企业能力应与此一致一致战略需要企业达成企业的终极目标：股东价值战略需要企业达成企业的55、终极目标：股东价值最大化最大化66-3、期望的结果应该是可持续的、期望的结果应该是可持续的平衡短期结果和长期结果，不为了短期利益平衡短期结果和长期结果，不为了短期利益牺牲长期利益牺牲长期利益应该明确期望的长期结果是什么？期望的近应该明确期望的长期结果是什么？期望的近期结果是什么？期结果是什么？知道期望的结果四方面之间的因果关系和驱知道期望的结果四方面之间的因果关系和驱动关系动关系67-4、期望的结果应该是无私的、支持全局的、期望的结果应该是无私的、支持全局的实现个人、部门或公司的目标，应该支持其他实现个人、部门或公司的目标，应该支持其他人、其他部门、其他公司的目标达成，与其他人、其他部门、其他56、公司的目标达成，与其他人、其他部门、其他公司应紧密配合人、其他部门、其他公司应紧密配合期望的结果应创造合力，使整体大于各部分相期望的结果应创造合力，使整体大于各部分相加之和加之和68-69-对信念的偏执创造奇迹对信念的偏执创造奇迹70-一、核心价值观是我们的核心竞争力一、核心价值观是我们的核心竞争力（使我们与众不同）（使我们与众不同）二、我们的核心价值观二、我们的核心价值观三、我们需要的文化和氛围三、我们需要的文化和氛围（对核心价值观的阐释）（对核心价值观的阐释）四、对核心价值观的偏执创造奇迹四、对核心价值观的偏执创造奇迹对信念的偏执创造奇迹对信念的偏执创造奇迹71-一、核心价值观是我们的核心57、竞争力一、核心价值观是我们的核心竞争力（使我们与众不同）（使我们与众不同）1、核心价值观是一个企业的出发点和根本，是一、核心价值观是一个企业的出发点和根本，是一个企业的性格个企业的性格2、核心价值观是企业的信念，是企业员工共同认、核心价值观是企业的信念，是企业员工共同认同深信不疑的基本原则，不需要证明和别人认同深信不疑的基本原则，不需要证明和别人认可可3、核心价值观是一个企业的企业文化的灵魂、核心价值观是一个企业的企业文化的灵魂4、核心价值观把分散在不同的地方，做着不同工、核心价值观把分散在不同的地方，做着不同工作的全体员工凝聚在一起作的全体员工凝聚在一起5、核心价值观是指引和鼓舞我们的力量源58、泉、核心价值观是指引和鼓舞我们的力量源泉6、核心价值观难于形成，更难于行动，无法模仿、核心价值观难于形成，更难于行动，无法模仿72-二、我们的核心价值观二、我们的核心价值观使命般的激情使命般的激情信任并尊重每一个人信任并尊重每一个人永不满足的挑战精神永不满足的挑战精神鼓励创新鼓励创新主动变革主动变革创造奇迹的团队精神创造奇迹的团队精神共同发展共同发展分享成功分享成功73-三、我们需要的文化和氛围三、我们需要的文化和氛围（对核心价值观的阐释）（对核心价值观的阐释）1、信任和尊重的文化和氛围、信任和尊重的文化和氛围2、创新变革的勇气，挑战性的激情文化、创新变革的勇气，挑战性的激情文化3、合作共赢的59、文化、合作共赢的文化4、重视员工发展的文化、重视员工发展的文化74-1、信任的和尊重文化和氛围、信任的和尊重文化和氛围信任并尊重每一个人是我们自始至终坚定不信任并尊重每一个人是我们自始至终坚定不移的信念，是公司发展壮大的基础，我们坚移的信念，是公司发展壮大的基础，我们坚信付出的信任和尊重回报的必然是责任心和信付出的信任和尊重回报的必然是责任心和使命感使命感信任和尊重的文化和氛围让每一个干活的人信任和尊重的文化和氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在明确或在某一位置上的人有绝对的权力；在明确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以自己的方式做事60、；每一个人都积极参与，积自己的方式做事；每一个人都积极参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完成极表达自己的意见，积极以创新的方式完成自己的使命。每一个人的潜能都得到挖掘和自己的使命。每一个人的潜能都得到挖掘和释放。释放。75-信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高度的信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高度的责任心，都有主人翁的心态，都对自己的工作责任心，都有主人翁的心态，都对自己的工作承担责任承担责任信任和尊重的文化氛围需要好的风气和正气，信任和尊重的文化氛围需要好的风气和正气，需要员工有对的感觉，正气和对的感觉让人们需要员工有对的感觉，正气和对的感觉让人们对事情的判断、问题的解决变得简单61、和直接对事情的判断、问题的解决变得简单和直接76-2、创新变革的勇气，挑战性的激情文化、创新变革的勇气，挑战性的激情文化永不满足，不断对自己提出新的要求，不断永不满足，不断对自己提出新的要求，不断追求高目标是我们前进和发展的动力追求高目标是我们前进和发展的动力高目标不只是我们取得竞争优势战略的要求高目标不只是我们取得竞争优势战略的要求也是我们的信念也是我们的信念以如履薄冰、如临深渊的心态，不断解决我以如履薄冰、如临深渊的心态，不断解决我们发展中存在的问题，持续改进，不断进步，们发展中存在的问题，持续改进，不断进步，超越自己是我们的追求，不断超越自己，我超越自己是我们的追求，不断超越自己，我们就62、会超越所有的人们就会超越所有的人77-鼓励尝试、创新，允许犯错误，愿意交学费鼓励尝试、创新，允许犯错误，愿意交学费适应环境的变化，追求高目标，需要我们有适应环境的变化，追求高目标，需要我们有主动变革的勇气，欢迎、甚至热爱变革主动变革的勇气，欢迎、甚至热爱变革使命般的激情，全身心的投入和努力使看似使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成为可能，使高目标变为现实不可能的事成为可能，使高目标变为现实在不断创新、变革、挑战高目标的过程中，在不断创新、变革、挑战高目标的过程中，我们每一个人的专业水平、组织和管理能力、我们每一个人的专业水平、组织和管理能力、学习能力得到持续的提高和进步，企业的核63、学习能力得到持续的提高和进步，企业的核心能力不断形成和加强心能力不断形成和加强78-3、合作共赢的文化、合作共赢的文化我们知道我们每一个人，每一个人所在的团我们知道我们每一个人，每一个人所在的团队，每一个公司，我们与合作者之间，大家队，每一个公司，我们与合作者之间，大家的利益是一致的，大家的利益是捆绑在一起的利益是一致的，大家的利益是捆绑在一起的，大家休戚相关、荣辱与共，所以我们追的，大家休戚相关、荣辱与共，所以我们追求多赢和共同的成功求多赢和共同的成功精诚合作，互相支持，互相学习的感觉、氛精诚合作，互相支持，互相学习的感觉、氛围让我们能达成一个人或部分人不能达成的围让我们能达成一个人或部分人64、不能达成的事业，让我们每一个人能感觉和体会到团队事业，让我们每一个人能感觉和体会到团队比自我强大比自我强大只有通过团队精神和合作，我们才可能达成只有通过团队精神和合作，我们才可能达成高目标，创造奇迹高目标，创造奇迹79-最好的实践共享使我们作为团队互相学习，最好的实践共享使我们作为团队互相学习，共同进步共同进步虚拟组织是跨部门合作、交流、学习的好办虚拟组织是跨部门合作、交流、学习的好办法，它促进资源共享，促进最好的实践共享法，它促进资源共享，促进最好的实践共享我们尽可能使我们的公司架构扁平，尽可能我们尽可能使我们的公司架构扁平，尽可能减少管理层级，尽可能让团队发挥作用减少管理层级，尽可能让团队65、发挥作用我们尽可能的奖励团队，通过奖励团队鼓励我们尽可能的奖励团队，通过奖励团队鼓励团队合作和团队精神团队合作和团队精神团队精神、合作共赢需要我们有开放的心态，团队精神、合作共赢需要我们有开放的心态，站的高看的远站的高看的远80-4、重视员工发展的企业文化、重视员工发展的企业文化满意的员工是企业发展的出发点和源动力满意的员工是企业发展的出发点和源动力我们希望员工感觉到理解和关怀，我们希望我们希望员工感觉到理解和关怀，我们希望员工满意，我们知道每一个人其实更在乎发员工满意，我们知道每一个人其实更在乎发展：能力的提高、收入的增长、机会的增多，展：能力的提高、收入的增长、机会的增多，只有员工发展了，66、他才会满意，所以我们需只有员工发展了，他才会满意，所以我们需要重视员工发展的文化要重视员工发展的文化我们重视员工发展，不是仅仅培训他，教他我们重视员工发展，不是仅仅培训他，教他怎么做，告诉他怎么做，我们是要给他提供怎么做，告诉他怎么做，我们是要给他提供机会让他尝试，提供舞台让他施展，提供沃机会让他尝试，提供舞台让他施展，提供沃土让他成长，让他有机会努力，有机会学习，土让他成长，让他有机会努力，有机会学习，在努力和学习的过程中发展在努力和学习的过程中发展81-我们让员工满意，不是让所有的员工满意，我们让员工满意，不是让所有的员工满意，我们重视员工的发展，不是所有的人都能发我们重视员工的发展，不是67、所有的人都能发展，只有那些认同和执行企业核心价值观的展，只有那些认同和执行企业核心价值观的人，愿意激情投入，有责任心和使命感的人人，愿意激情投入，有责任心和使命感的人才能得到发展，那些不认同企业核心价值观、才能得到发展，那些不认同企业核心价值观、没有责任心的人一定要让他离开没有责任心的人一定要让他离开82-我们尽可能自己培养企业发展所需要的人我们尽可能自己培养企业发展所需要的人才和领导人，尽可能为企业内部的员工提才和领导人，尽可能为企业内部的员工提供更多的发展机会供更多的发展机会我们希望每一个人都有危机感，都能感觉我们希望每一个人都有危机感，都能感觉到非人际关系的工作压力，都能快速行动、到非人68、际关系的工作压力，都能快速行动、持续进步持续进步我们希望员工能在精神和物质两方面的需我们希望员工能在精神和物质两方面的需要都能得到满足，希望员工在这里能有自要都能得到满足，希望员工在这里能有自豪感和成就感豪感和成就感83-四、对核心价值观的偏执创造奇迹四、对核心价值观的偏执创造奇迹1、对核心价值观的坚定信仰、对核心价值观的坚定信仰2、对核心价值观的偏执和执行、对核心价值观的偏执和执行3、对违反核心价值观的人和事的零容忍、对违反核心价值观的人和事的零容忍4、把不符合核心价值观的人清除出去，让我、把不符合核心价值观的人清除出去，让我们拥有一支有共同信念的队伍们拥有一支有共同信念的队伍5、把核心价值69、观贯彻在每一个人的一言一行、把核心价值观贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，把核心价值观溶化在每一个一举一动中，把核心价值观溶化在每一个人的血液里人的血液里6、把核心价值观体现在战略思考，战略执行、把核心价值观体现在战略思考，战略执行和期望的结果中，溶入公司的聚焦战略的和期望的结果中，溶入公司的聚焦战略的管理体系和考核奖惩体系的所有行动中管理体系和考核奖惩体系的所有行动中84-85-战略思考：选对方向战略思考：选对方向86-一、对战略的理解一、对战略的理解二、为什么要制定战略二、为什么要制定战略三、战略制定依据三、战略制定依据四、战略思考线索四、战略思考线索战略思考：选对方向战略思考：选对方70、向87-一、对战略的理解一、对战略的理解1、战略的定义、战略的定义战略是一个企业为在竞争中取得可持续的优势战略是一个企业为在竞争中取得可持续的优势所采取的行动所采取的行动战略是一个企业创造独特价值的行动战略是一个企业创造独特价值的行动战略是你想干什么、在哪儿干、谁干、怎么干战略是你想干什么、在哪儿干、谁干、怎么干战略是面对现实的分析，对各种理论和实践的战略是面对现实的分析，对各种理论和实践的综合，是包括直觉、悟性、智慧、洞察力和创综合，是包括直觉、悟性、智慧、洞察力和创造性的思考，是一个企业的方向和希望造性的思考，是一个企业的方向和希望88-2、竞争战略的四要素、竞争战略的四要素制定目标制定目71、标如何实现目标的措施和途径如何实现目标的措施和途径竞争优势竞争优势竞争优势的可持续性竞争优势的可持续性89-二、为什么要制定战略二、为什么要制定战略1、战略决定公司的方向、战略决定公司的方向2、战略决定做什么，不做什么、战略决定做什么，不做什么3、战略整合各种行动，团结振作整个公司、战略整合各种行动，团结振作整个公司4、战略决定今天干什么、战略决定今天干什么5、战略决定事情的轻重缓急、战略决定事情的轻重缓急6、战略影响和决定资源配置、战略影响和决定资源配置90-今天今天明天明天差差距距战战略略目目标标1 1、持续改进（利润率战略）、持续改进（利润率战略）提高管理水平提高管理水平 提高操作水平提72、高操作水平 经营预算经营预算2 2、战略措施（收入增长战略）、战略措施（收入增长战略）找出差距找出差距 弥补差距的措施弥补差距的措施 措施的落实措施的落实 人力资源人力资源 战略预算战略预算 财务资源财务资源91-今天干什么今天干什么轻重缓急轻重缓急明天的目标明天的目标差差距距措措施施改改进进92-战略影响和决定资源配置战略影响和决定资源配置战略战略（3 35 5年）年）1 1、翻译、翻译为考核指为考核指标体系标体系2 2、设定、设定高目标高目标3 3、确定战、确定战略措施和略措施和所需资源所需资源4 4、分配财、分配财务和人才务和人才资源资源全面预算管理全面预算管理（经营预算和战略预算）（经73、营预算和战略预算）（1 1年）年）梯级向下的过程梯级向下的过程93-三、战略制定依据三、战略制定依据1、对企业的理解、对企业的理解企业的核心价值观（核心竞争力）企业的核心价值观（核心竞争力）企业的资源：人力资源和财务资源企业的资源：人力资源和财务资源企业的核心能力：聚焦战略的管理企业的核心能力：聚焦战略的管理体系体系94-2、对行业的理解、对行业的理解行业的现状、特点和变化的关键驱行业的现状、特点和变化的关键驱动力动力行业的发展前景和发展趋势行业的发展前景和发展趋势95-3、对宏观形势和周围环境的理解、对宏观形势和周围环境的理解对宏观形势的分析、预测和把握对宏观形势的分析、预测和把握对周围环境74、变化保持敏感对周围环境变化保持敏感对机会的把握和风险的评估对机会的把握和风险的评估96-四、战略思考线索四、战略思考线索1、战略不需要严密和精确，是思考后的综合，是、战略不需要严密和精确，是思考后的综合，是大致的方向，是有远见的判断大致的方向，是有远见的判断2、战略要关注公司发展的驱动力和终极目标、战略要关注公司发展的驱动力和终极目标3、战略就是选择，要了解尽可能多的可能性、战略就是选择，要了解尽可能多的可能性关键选择可能决定公司的生与死关键选择可能决定公司的生与死选择干什么选择干什么选择不干什么，有时候选择不干什么比干什选择不干什么，有时候选择不干什么比干什么还要重要么还要重要97-4、战略75、思考要敢于冒风险、战略思考要敢于冒风险战略要考虑公司能承受的风险战略要考虑公司能承受的风险理解竞争环境可以减少风险，但它理解竞争环境可以减少风险，但它永远不能消除风险永远不能消除风险敢冒风险才能成为赢者敢冒风险才能成为赢者98-5、战略给公司定位、战略给公司定位差异化还是低价差异化还是低价成本驱动还是客户价值驱动成本驱动还是客户价值驱动99-6、你真的要进入一个新的行业吗？、你真的要进入一个新的行业吗？为什么要考虑新的行业？多元化？为什么要考虑新的行业？多元化？降低风险？有利可图？降低风险？有利可图？你了解和理解你想要进入的行业吗你了解和理解你想要进入的行业吗？好的行业赢的可能性大，但你真的好76、的行业赢的可能性大，但你真的合适吗？合适吗？100-7、你的战略是不是独一无二的、你的战略是不是独一无二的8、你的战略是否创造价值？如何创造价值、你的战略是否创造价值？如何创造价值？9、寻找和把握机会，抓住机会前再问一下、寻找和把握机会，抓住机会前再问一下自己真的是机会吗？自己真的是机会吗？10、尽量影响周围的环境，影响市场，影响、尽量影响周围的环境，影响市场，影响人们对你的态度，增加人们对你的信心人们对你的态度，增加人们对你的信心11、尽可能多的寻求结盟和合作，寻求双赢、尽可能多的寻求结盟和合作，寻求双赢和多赢和多赢12、检查可持续性、检查可持续性101-102-战略执行战略执行:聚焦战略管77、理体系聚焦战略管理体系103-第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键战略执行：聚焦战略管理体系战略执行：聚焦战略管理体系104-第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略一、战略执行能力比战略制定更重要一、战略执行能力比战略制定更重要二、战略执行比战略制定更困难二、战略执行比战略制定更困难三、我们用聚焦战略管理体系执行78、战略三、我们用聚焦战略管理体系执行战略四、战略执行的几点思考四、战略执行的几点思考105-一、战略执行能力比战略制定更重要一、战略执行能力比战略制定更重要1、战略执行是形成管理体系和创造公司、战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素价值的最重要因素2、太多数公司的失败、太多数公司的失败估计估计70以上以上真正的问题不是战略不好，而是执行真正的问题不是战略不好，而是执行的不好的不好3、少于、少于10的有效战略被成功的执行的有效战略被成功的执行106-二、战略执行比战略制定更困难二、战略执行比战略制定更困难1、战略执行面临的困难、战略执行面临的困难快速变化的形势和环境快速变化的形势和环境组79、织扁平化，高度分权的管理组织扁平化，高度分权的管理人才、知识、品牌、企业文化等无形人才、知识、品牌、企业文化等无形资产成为最重要的竞争优势之源资产成为最重要的竞争优势之源107-2、战略执行的障碍、战略执行的障碍只有只有10的企业执行它们的战略的企业执行它们的战略战略执行的障碍战略执行的障碍理解障碍理解障碍只有只有5的员的员工理解战略工理解战略人的障碍人的障碍只有只有25的的经理的奖励经理的奖励与战略相联与战略相联系系管理障碍管理障碍85高层管高层管理团队每月理团队每月花在讨论战花在讨论战略上的时间略上的时间少于少于1小时小时资源障碍资源障碍60的企业的企业没有把预算没有把预算和战略相联和战略80、相联系系108-3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐却跟不上变化的步伐财务考核是滞后的指标，只反映结果，财务考核是滞后的指标，只反映结果，过去行为的后果过去行为的后果只用财务指标考核会引起为了短期业绩只用财务指标考核会引起为了短期业绩而牺牲长期利益的短期行为而牺牲长期利益的短期行为109-1、为执行战略，我们需要共同的语言，、为执行战略，我们需要共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同的行动指南考体系，共同的行动指南三、我们用聚焦战略管理体系执行战略三、我们用聚焦战略管理体系执行战略1181、0-2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、每个公司、每个部门、每个人82、的战略地图和考每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。111-3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革，强调奖励与战创新，强调主动变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一略相联系，和我们的核心价值观相一致。致。112-1、为什么要重视核心价值观：核心价值、为什么要重视核心价值观：核心价值观是企业文化的灵魂，而文化和氛83、围观是企业文化的灵魂，而文化和氛围是战略的起点和驱动力是战略的起点和驱动力2、把核心价值观贯穿在整个战略思考和、把核心价值观贯穿在整个战略思考和战略执行的全部过程和行动中战略执行的全部过程和行动中四、战略执行的几点思考四、战略执行的几点思考113-3、聚焦战略管理体系把所有的资源整合、聚焦战略管理体系把所有的资源整合和聚焦于战略，取得整体大于部分相和聚焦于战略，取得整体大于部分相加之和的效果，取得整体最优化的效加之和的效果，取得整体最优化的效果，取得突破性的业绩果，取得突破性的业绩4、把所有的资源聚焦于战略，要求我们、把所有的资源聚焦于战略，要求我们必须有一个正确的战略，所以要根据必须有一个正84、确的战略，所以要根据形势和环境的变化和战略执行情况不形势和环境的变化和战略执行情况不断修正和调整、改变战略，使我们在断修正和调整、改变战略，使我们在正确的轨道上正确的轨道上114-5、聚焦战略管理体系不是一个自上而、聚焦战略管理体系不是一个自上而下的命令和指挥，而是一个自上而下的命令和指挥，而是一个自上而下的沟通，要用战略地图和考核指下的沟通，要用战略地图和考核指标体系沟通战略标体系沟通战略6、以战略地图为基础建立考核指标体、以战略地图为基础建立考核指标体系，考核战略的执行情况系，考核战略的执行情况7、考核指标体系来自战略，真实反映、考核指标体系来自战略，真实反映公司的战略，是理解和执行战略，85、公司的战略，是理解和执行战略，推动变革的核心和关键推动变革的核心和关键115-8、人重要还是结果重要、人重要还是结果重要9、过程重要还是结果重要、过程重要还是结果重要116-第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面一、把战略翻译成战略地图一、把战略翻译成战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略二、把战略翻译为成考核指标体系二、把战略翻译为成考核指标体系进一步理进一步理 解和沟通战略解和沟通战略三、战略地图和考核指标体系的四个方面三、战略地图和考核指标体系的四个方面117-一、把战略翻译为战略地图一、把战略翻译为战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略1、我们需要一个描述86、战略和管理战略的框架、我们需要一个描述战略和管理战略的框架如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个描述和管理战略的框架描述和管理战略的框架2、把战略翻译成战略地图、把战略翻译成战略地图118-定义战略的因果关系定义战略的因果关系战略战略财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习和成长方面学习和成长方面如果我们成功，如果我们成功，我们应呈现给股我们应呈现给股东什么？东什么？为实现战87、略，我为实现战略，我们应呈现给客户们应呈现给客户什么？什么？为满足客户需要，为满足客户需要，我们必须在那些我们必须在那些流程上表现卓越流程上表现卓越？为实现战略，公为实现战略，公司必须如何学习司必须如何学习和改进？和改进？119-定义战略的因果关系定义战略的因果关系股东满意股东满意客户满意客户满意企业能力企业能力员工满意员工满意需要需要驱动力驱动力公司价值最大化公司价值最大化提供超过客户期望值的产品和服务提供超过客户期望值的产品和服务操作流程的优先次序及重点操作流程的优先次序及重点战略能力和企业文化战略能力和企业文化战战 略略120-财务财务股东价值最大化：利润、增长、风险股东价值最大化：利润88、增长、风险的平衡的平衡客户客户目标市场目标市场 目标客户目标客户 提供给目标客户提供给目标客户的价值法则的价值法则流程流程流程高效流程高效 优先次序得当优先次序得当 创造价值创造价值的重点环节突出的重点环节突出 创造客户和股东创造客户和股东满意度满意度学习与成长学习与成长战略能力：人力资源管理战略能力：人力资源管理企业文化：我们需要的文化和氛围企业文化：我们需要的文化和氛围把战略翻译成战略地图把战略翻译成战略地图121-3、战略地图、战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略管理的最终目的：股东价值最大化管理的最终目的：股东价值最大化战略地图描述无形资产转化为有形的客户战略地图描述无形资产转化为有89、形的客户结果和财务结果的过程结果和财务结果的过程战略地图把战略描述为一系列的因果关系，战略地图把战略描述为一系列的因果关系，这些因果关系清楚明白这些因果关系清楚明白122-战略地图定义了驱动力战略地图定义了驱动力战略能力、企战略能力、企业文化、企业的执行力业文化、企业的执行力这些驱动力使这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值户价值和股东价值战略思考和战略制定是一门艺术，而战战略思考和战略制定是一门艺术，而战略的描述应该是一门科学略的描述应该是一门科学123-二、把战略翻译为考核指标体系二、把战略翻译为考核指标体系进一步理解和沟通战略进一90、步理解和沟通战略1、把战略翻译成考核指标体系、把战略翻译成考核指标体系财务方面财务方面客户方面客户方面流程方面流程方面学习与成长学习与成长考核考核目的目的考核考核指标指标目标目标具体具体措施措施战战 略略124-2、考核指标体系、考核指标体系进一步理解和沟通战略进一步理解和沟通战略克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的创造的短期行为，财务指标91、不能考核未来业绩的驱动力驱动力增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股东创造价值东创造价值125-所有的考核指标和目标，财务及非财务的，所有的考核指标和目标，财务及非财务的，都来源于公司的战略都来源于公司的战略公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略理解战略126-1、战略地图、战略地图财务方面财务方面股东价值最大化是每一种战略都追求达到的股东价值最92、大化是每一种战略都追求达到的结果结果收入增长战略收入增长战略建立长期独特优势：开发新的收入来源；在建立长期独特优势：开发新的收入来源；在新市场、新产品、新客户获得收入来源新市场、新产品、新客户获得收入来源增加客户价值：加深和现有客户的关系，实增加客户价值：加深和现有客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑现重复购买、推荐和口碑三、战略地图和考核指标体系的四个方面三、战略地图和考核指标体系的四个方面127-利润率战略利润率战略降低成本：减少产品和服务的直接成本和间降低成本：减少产品和服务的直接成本和间接成本，与其他部门共享资源接成本，与其他部门共享资源提高售价：通过提供差异化的优质产品提高提高售价：93、通过提供差异化的优质产品提高售价售价提高资产使用率提高资产使用率128-为增加股东价值，公司要在增长、利润为增加股东价值，公司要在增长、利润和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切的联系战略产生了密切的联系129-战略地图：财务方面战略地图：财务方面公司价值最大化公司价值最大化增长战略增长战略利润战略利润战略建立长期建立长期独特优势独特优势增加客户增加客户价值价值提高售价提高售价降低成本降低成本提高资产提高资产使用率使用率130-商业模式：缩短现金到现金周期商业模式：缩短现金到现金周期购买土地购买土地开工开工付款付款售房售房收到房款收到房款进住进住应收94、款天数应收款天数现金到现金周期现金到现金周期应付款天数应付款天数开盘开盘131-商业模式：缩短现金到现金周期商业模式：缩短现金到现金周期缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行业的理解业的理解缩短现金到现金的商业模式是基于我们对公司的理缩短现金到现金的商业模式是基于我们对公司的理解和公司的发展阶段解和公司的发展阶段缩短现金到现金的商业模式要求公司有极高的操作缩短现金到现金的商业模式要求公司有极高的操作水平水平132-商业模式：缩短现金到现金周期商业模式：缩短现金到现金周期合理的付款计划推迟付款时间，需要与各合作方有良合理的付款计划推迟付款时间，需95、要与各合作方有良好的合作关系及信誉好的合作关系及信誉尽快开工可以尽快开始销售，需要很强的规划、设计、尽快开工可以尽快开始销售，需要很强的规划、设计、前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创新和优前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创新和优化化尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场定尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场定位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关部门位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关部门和金融机构的配合和支持和金融机构的配合和支持133-2、战略地图：客户方面、战略地图：客户方面战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解战略地图的客户方面要求公司明晰它对96、客户的理解公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是谁？给目标客户提供什么样的价值法则谁？给目标客户提供什么样的价值法则价值法则描述公司提供给客户的独特的产品价值法则描述公司提供给客户的独特的产品/服务服务特性、关系和形象的综合特性、关系和形象的综合提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，公司必须明确在哪一方面必须做的最好公司必须明确在哪一方面必须做的最好134-价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程和能力建设都要集中于这个目标和能力建设都要集中于97、这个目标任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的价值法则价值法则135-客户价值法则客户价值法则价值价值产品产品/服务特性服务特性形象形象关系关系+品牌品牌功能功能质量质量价格价格时间时间可选择性可选择性一般模型一般模型服务服务关系关系136-3、战略地图：操作流程、战略地图：操作流程客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公司价值的增长和利润；是战略的基础司价值的增长和利润；是战略的基础客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流果98、，如何取得期望的结果，需要公司的操作流程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节突出突出成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户价值法则整合在一起价值法则整合在一起137-公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理解和对公司战略的深刻理解解和对公司战略的深刻理解公司流程重点的确定公司流程重点的确定操作流程的每一个环节创造价值大小不同操作流程的每一个环节创造价值大小不同操作流程上每个环节创造价值的能力，随着时操作流程上每个环节创造价值的能力，随着时间及环境的变化而变化间及环境的变化99、而变化公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程目标的关键流程138-在确定了财务方面和客户方面的考核指在确定了财务方面和客户方面的考核指标和目标后，再确定操作流程方面的考标和目标后，再确定操作流程方面的考核指标和目标，这种顺序使公司可以把核指标和目标，这种顺序使公司可以把内部流程聚焦在可以达成财务目标和客内部流程聚焦在可以达成财务目标和客户目标的关键流程上户目标的关键流程上139-4、战略地图：学习和成长方面、战略地图：学习和成长方面队伍的学习和成长能力是战略执行和公司发展队伍的学习和成长能力是战略执行和公司发展的最终驱动力的最终驱动力学习100、和成长可以分为二个方面：学习和成长可以分为二个方面：战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战略需要的人和能力，选拔培养实现战略所需要略需要的人和能力，选拔培养实现战略所需要的各层级领导人的各层级领导人企业文化：执行战略需要的文化和氛围企业文化：执行战略需要的文化和氛围学习和成长是所有战略的基础学习和成长是所有战略的基础140-学习和成长战略定义无形资产，这些无形资学习和成长战略定义无形资产，这些无形资产使公司的操作和客户关系能不断提高水平产使公司的操作和客户关系能不断提高水平学习和成长战略是任何长期的、可持续变化学习和成长战略是任何长期的、可持续变化的真101、正起点的真正起点员工满意非常非常重要，满意的员工是高的员工满意非常非常重要，满意的员工是高的操作水平，高的客户满意度，高的公司价值操作水平，高的客户满意度，高的公司价值的基础和驱动力的基础和驱动力141-第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线一、战略由相互补充的战略主线组成一、战略由相互补充的战略主线组成二、战略主线把战略分为五种类型二、战略主线把战略分为五种类型三、用战略主线进行管理三、用战略主线进行管理142-一、战略由相互补充的战略主线组成一、战略由相互补充的战略主线组成财务财务客户客户流程流程学习和成长学习和成长长长期期增增长长的的战战略略措措施施创创102、造造良良好好的的发发展展环环境境强强大大的的支支持持保保障障措措施施操操作作卓卓越越提提高高利利润润率率水水平平增增加加客客户户价价值值锻锻造造公公司司品品牌牌143-1、长期增长的战略措施、长期增长的战略措施探索新领域，踏进新行业；进入新区探索新领域，踏进新行业；进入新区域；发展新项目、新产品、新服务；域；发展新项目、新产品、新服务；战略联盟，合作发展，合资企业战略联盟，合作发展，合资企业需要的人力资源和财务资源需要的人力资源和财务资源对应收入增长战略，对应战略预算对应收入增长战略，对应战略预算什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系二、战略主线把战略分为五种类型二、战略主线把战略分为五种类103、型144-2、操作卓越提高利润率水平（以开发为例）、操作卓越提高利润率水平（以开发为例）提高售价：通过规划、设计、环境、提高售价：通过规划、设计、环境、材料等环材料等环节设计出符合客户需求的产品类型和差异化产节设计出符合客户需求的产品类型和差异化产品；通过售后服务、物业管理、口碑和品牌增品；通过售后服务、物业管理、口碑和品牌增加附加值；通过文化、品味、好的邻居等增加加附加值；通过文化、品味、好的邻居等增加附加值。准确的理解产品，准确的价格定位和附加值。准确的理解产品，准确的价格定位和价格体系价格体系降低成本：规划方案提高容积率；限额设计控降低成本：规划方案提高容积率；限额设计控制成本；招标；工104、程管理减少变更；集体采购；制成本；招标；工程管理减少变更；集体采购；创新推广模式降低销售费用；全员预算管理降创新推广模式降低销售费用；全员预算管理降低管理费用；合理的融资方式和减少资金占用低管理费用；合理的融资方式和减少资金占用降低利息降低利息145-提高售价和降低成本的一些措施是互相提高售价和降低成本的一些措施是互相矛盾的，需要认真的权衡和把握矛盾的，需要认真的权衡和把握提高资产利用率：通过缩短现金到现金提高资产利用率：通过缩短现金到现金的周期减少资金投入；通过新的融资方的周期减少资金投入；通过新的融资方式和新的资本运作方式减少资本投入式和新的资本运作方式减少资本投入什么样的考核指标体系什么105、样的考核指标体系146-3、增加客户价值、增加客户价值锻造公司品牌锻造公司品牌加深和现有客户及潜在客户的关系，实现加深和现有客户及潜在客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑传播重复购买、推荐和口碑传播开发公司各部门、置业公司、物业公司各开发公司各部门、置业公司、物业公司各自的客户关系管理和客户服务，阳光会，自的客户关系管理和客户服务，阳光会，集团客户资源的整合和共享集团客户资源的整合和共享增加客户价值的过程，就是品牌的创造、增加客户价值的过程，就是品牌的创造、推广、发展的过程，是重要和困难的课题推广、发展的过程，是重要和困难的课题什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系147-4、强大的支持保障106、措施、强大的支持保障措施财务部、审计部、资金部、资产管理部、财务部、审计部、资金部、资产管理部、运营部等职能部门为提高项目操作水平和运营部等职能部门为提高项目操作水平和长期增长的措施提供支持、保障、监督等长期增长的措施提供支持、保障、监督等服务，推动全面预算管理服务，推动全面预算管理运营、财务等职能部门通过汇报、交流、运营、财务等职能部门通过汇报、交流、集体采购等方式推动团队学习、最好的实集体采购等方式推动团队学习、最好的实践共享、资源共享、规模经济的好处共享践共享、资源共享、规模经济的好处共享148-人力资源部为各部门提供人力资源支持人力资源部为各部门提供人力资源支持和服务和服务资产管理部通107、过股权管理、上市等方式资产管理部通过股权管理、上市等方式为经营和发展提供机会和空间为经营和发展提供机会和空间什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系149-5、创造良好的发展环境、创造良好的发展环境政府关系、银行关系、投资者关系、政府关系、银行关系、投资者关系、媒体关系、与合作者关系媒体关系、与合作者关系什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系150-三、用战略主线进行管理三、用战略主线进行管理1、每一个战略主线为战略实现提供一个方面、每一个战略主线为战略实现提供一个方面的支持，的支持，每一个战略主线都有自己的一套因果关系，有自己每一个战略主线都有自己的一套因果关系，有自己的考核指标体系的考核108、指标体系2、根据公司的战略确定战略主线，分为几条、如何、根据公司的战略确定战略主线，分为几条、如何确定应根据公司战略和实际情况决定确定应根据公司战略和实际情况决定3、重点主线可以让公司较好的处理一些相互冲突的、重点主线可以让公司较好的处理一些相互冲突的优先次序。如：长期利益与短期利益、增长与利润优先次序。如：长期利益与短期利益、增长与利润151-4、重点战略主线一般反映领导层认为如果想取、重点战略主线一般反映领导层认为如果想取得战略结果，内部必须做好的事，所以战略主得战略结果，内部必须做好的事，所以战略主线要落实到操作上线要落实到操作上5、把战略分为相互补充的战略主线一目了然，领、把战略分为相109、互补充的战略主线一目了然，领导人在管理战略执行时，用主线来分配工作和导人在管理战略执行时，用主线来分配工作和责任责任152-第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键一、制定明晰的战略一、制定明晰的战略二、把战略翻译成考核指标体系二、把战略翻译成考核指标体系三、把公司的所有部分整合于战略创造合力三、把公司的所有部分整合于战略创造合力四、使战略成为每一个人每一天的工作四、使战略成为每一个人每一天的工作五、使战略成为一个持续的过程五、使战略成为一个持续的过程六、领导团队推动和主导变革六、领导团队推动和主导变革153-一、制定明晰的战略一、制定明晰的战略战略思考的阶段性110、成果战略思考的阶段性成果1、明晰的战略是聚焦战略管理体系聚焦的目标，没有明、明晰的战略是聚焦战略管理体系聚焦的目标，没有明晰的战略，聚焦战略管理体系就像水中月、镜中花晰的战略，聚焦战略管理体系就像水中月、镜中花2、战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的、战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战略行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战略3、战略的调整和变化，使聚焦战略管理体系聚焦的是一、战略的调整和变化，使聚焦战略管理体系聚焦的是一个移动的靶子，需要111、公司不断变革以聚焦在不断调整个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上变化的战略上154-二、把战略翻译为考核指标体系二、把战略翻译为考核指标体系聚焦战略管理体系的基础聚焦战略管理体系的基础1、把战略翻译成考核指标体系、把战略翻译成考核指标体系财务方面财务方面客户方面客户方面流程方面流程方面学习与成长学习与成长考核考核目的目的考核考核指标指标目标目标具体具体措施措施战战 略略155-2、考核指标体系、考核指标体系聚焦战略管理体系的基础聚焦战略管理体系的基础所有考核指标体系中的考核指标及为该指标制定所有考核指标体系中的考核指标及为该指标制定的目标，财务和非财务的，都来源于公司的战112、略，的目标，财务和非财务的，都来源于公司的战略，所以考核指标体系真实的反映公司的战略所以考核指标体系真实的反映公司的战略公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，奖励什么就得到什么；人们不会干公司想让他干奖励什么就得到什么；人们不会干公司想让他干的事，而是干公司考核的事，干公司奖励的事；的事，而是干公司考核的事，干公司奖励的事；所以考核指标体系给了我们行动的指南所以考核指标体系给了我们行113、动的指南156-3、集团、集团2003年考核指标体系年考核指标体系157-158-159-160-三、把公司的所有部分整合于战略创造合力三、把公司的所有部分整合于战略创造合力1、根据战略重组公司组织结构、根据战略重组公司组织结构公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，各业务部门和职能部门的定114、位各业务部门和职能部门的定位集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以杜绝官僚主义和发挥团队力量杜绝官僚主义和发挥团队力量161-2、集团公司创造合力、集团公司创造合力集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等金筹措、上市推动等集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置115、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、组织集团力量解决问题发现问题、组织集团力量解决问题集团通过推动把行动纲领化为行动，推动聚焦战略集团通过推动把行动纲领化为行动，推动聚焦战略的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力162-集团公司的考核指标体系集团公司的考核指标体系根据集团的战略和战略地图，确定集团的根据集团的战略和战略地图，确定集团的考核指标体系考核指标体系集团的考核指标体系应该明确表达集团公集团的考核指标体系应该明确表达集团公司的定位司的定位集团根据集团战略给集团本部及各个公司集116、团根据集团战略给集团本部及各个公司提出明确要求，体现在集团给集团本部及提出明确要求，体现在集团给集团本部及各个公司下达的考核指标体系各个公司下达的考核指标体系163-集团合力的部分来源集团合力的部分来源财务财务客户客户流程流程学习与成长学习与成长资本配置最优化资本配置最优化 项目地域配置和产品类型最优化增项目地域配置和产品类型最优化增长和风险的平衡长和风险的平衡促进客户关系促进客户关系 资源整合和共享资源整合和共享创造客户聚焦创造客户聚焦共享流程最优化共享流程最优化 共享规模经济的好处共享规模经济的好处共享核心价值观共享核心价值观 共享最好的实践共享最好的实践 人力资源最优化人力资源最优化16117、4-3、各公司的战略要支持集团战略、各公司的战略要支持集团战略根据集团战略制定各公司的战略根据集团战略制定各公司的战略根据公司战略调整组织结构根据公司战略调整组织结构根据集团的考核指标体系和下达给各公根据集团的考核指标体系和下达给各公司的考核指标体系确定各公司的考核指司的考核指标体系确定各公司的考核指标体系标体系165-4、职能部门支持集团战略创造合力、职能部门支持集团战略创造合力职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户主要是内部客户的部门主要是内部客户的部门根据集团公司的定位及角色，建立职能部门根据集团公司的定位及角色，建立职能部门职能部门的建立是由于118、这些部门可以创造经济职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济规模，专业化和差异化规模，专业化和差异化职能部门必须明确如何对集团战略做贡献，明职能部门必须明确如何对集团战略做贡献，明确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感战略和需要反应敏感166-职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则的价值法则，比外部公司好的多的价值法则167-5、整合外部合作伙伴创造合力、整合外部合作伙伴创造合119、力整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上作伙伴整合在公司战略上应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制定考核仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制定考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核考核168-四、使战略成为每一个人每一天的工作四、使战略成为每一个人每一天的工作1、让每一个员工都了解和理解战略、让每一个员工都了解和理解战略2、根据公司战略制定团队目标120、和个人目标、根据公司战略制定团队目标和个人目标3、根据考核指标体系建立薪酬体系、根据考核指标体系建立薪酬体系169-1、让每一个员工都了解和理解战略、让每一个员工都了解和理解战略战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通自上而下的沟通让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事121、干好把自己该干的事干好170-沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略渠道和机会沟通战略领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略定和行动以预想的方式影响战略171-2、根据公司战略制定团队目标和个人目标、根据公司战略制定团队目标和个人目标为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标为了让战略对员工有完整的意义，团队的122、目标必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与团队的目标相结合团队的目标相结合团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、长期的和战略的长期的和战略的172-3、根据考核指标体系建立薪酬体系、根据考核指标体系建立薪酬体系考核指标体系反映的公司的战略，要想把战考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系薪酬体系和考核指标体系相联系考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的123、体现公司的战略，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是聚焦战略管理体系的基础，考核指标体系是聚焦战略管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系部分考核指标相联系173-与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想要什么要什么员工满意非常非常重要，但我们只是要让对员工满意非常非常重要，但我们只是要让对战略有贡献的员工满意，不是所有的员124、工都战略有贡献的员工满意，不是所有的员工都是同样重要的：谁最重要？谁应该得到更多是同样重要的：谁最重要？谁应该得到更多的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会？谁应该得到发展？谁应该得到发展？174-五、使战略成为一个持续的过程五、使战略成为一个持续的过程1、聚焦战略的公司把经营管理和战略管理整合在一起、聚焦战略的公司把经营管理和战略管理整合在一起战略战略考核指标体系考核指标体系经营预算和经营预算和战略预算战略预算人力资源人力资源持续改进持续改进战略学习战略学习全面预算管理全面预算管理把战略翻译为把战略翻译为考核指标体系考核指标体系高目标高目标联系战略和预算125、联系战略和预算联系战略和人力资源联系战略和人力资源资源配置资源配置更新战略更新战略战略措施战略措施检查战略执行检查战略执行解决问题解决问题共享经验共享经验调整目标和预算调整目标和预算175-2、聚焦战略公司的关键是把战略和全面预算管理、聚焦战略公司的关键是把战略和全面预算管理相联系相联系战略战略（3 35 5年）年）1 1、翻译、翻译为考核指为考核指标体系标体系2 2、设定、设定高目标高目标3 3、确定战、确定战略措施和略措施和所需资源所需资源4 4、分配财、分配财务和人才务和人才资源资源全面预算管理全面预算管理（经营预算和战略预算）（经营预算和战略预算）（1 1年）年）梯级向下的过程梯级向下126、的过程176-3、聚焦战略公司把战略和人力资源管理相联系、聚焦战略公司把战略和人力资源管理相联系战略战略（3 35 5年）年）1 1、翻译、翻译为考核指为考核指标体系标体系2 2、设定、设定高目标高目标3 3、确定战、确定战略措施和略措施和所需人力所需人力资源资源4 4、分配人、分配人力资源力资源人力资源管理人力资源管理（招聘、培养、储备、（招聘、培养、储备、选拔人才）选拔人才）梯级向下的过程梯级向下的过程177-4、经营预算和战略预算、经营预算和战略预算年度预算分为经营预算和战略预算年度预算分为经营预算和战略预算年度预算年度预算经营预算经营预算战略预算战略预算178-经营预算经营预算经营预算127、和战略预算经营预算和战略预算对现有经营的持续改进，销售和服务对现有经营的持续改进，销售和服务的收入预测的收入预测直接成本和期间费用，资金筹措直接成本和期间费用，资金筹措资金和人力资源分配资金和人力资源分配179-战略预算战略预算 批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务什么样的新市场、新客户、新应用和新128、领域；建什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建立什么样的新联盟或新的合资企业立什么样的新联盟或新的合资企业战略预算为这些战略措施分配人力和资金资源战略预算为这些战略措施分配人力和资金资源战略预算使得高目标的达成变得更有可能性战略预算使得高目标的达成变得更有可能性180-今天今天明天明天差差距距战战略略目目标标1 1、持续改进（利润率战略）、持续改进（利润率战略）提高管理水平提高管理水平提高操作水平提高操作水平资源资源人力资源人力资源经营预算经营预算财务资源财务资源2 2、战略措施（收入增长战略）、战略措施（收入增长战略）找出差距找出差距弥补差距的措施弥补差距的措施措施的落实措施的落实 人力129、资源人力资源 战略预算战略预算 财务资源财务资源181-5、推动全新的全面预算管理、推动全新的全面预算管理经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战略预算，因为销售预测很难准确，高目标不断略预算，因为销售预测很难准确，高目标不断地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动态过程，不断的根据130、公司的情况调整经营预算态过程，不断的根据公司的情况调整经营预算和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一系列完全的动态过程。系列完全的动态过程。182-6、重视人力资源管理、重视人力资源管理人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成部分，是任何战略的起点和源动力，必须予以部分，是任何战略的起点和源动力，必须予以高度重视高度重视随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制定，随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制定，人才和各层级的领导人成为我们发展的瓶131、颈，人才和各层级的领导人成为我们发展的瓶颈，招聘实现战略所需要的人力，培养、选拔和储招聘实现战略所需要的人力，培养、选拔和储备实现战略所需要的领导人紧急和重要备实现战略所需要的领导人紧急和重要把战略和人力资源管理相联系，把人力资源管把战略和人力资源管理相联系，把人力资源管理融入聚焦战略的管理体系，让人力资源管理理融入聚焦战略的管理体系，让人力资源管理成为聚焦战略管理体系的一部分成为聚焦战略管理体系的一部分183-7、通过管理会议检查战略执行情况，调整、通过管理会议检查战略执行情况，调整和改变战略和改变战略通过管理会议把所有人持续的战略思考化为对战通过管理会议把所有人持续的战略思考化为对战略的调132、整，使战略成为一个持续的过程略的调整，使战略成为一个持续的过程通过管理会议检查战略执行情况，检查公司考核通过管理会议检查战略执行情况，检查公司考核指标的完成情况，找到问题予以解决，总结经验指标的完成情况，找到问题予以解决，总结经验予以推广，促进资源共享和最好的实践共享予以推广，促进资源共享和最好的实践共享因为考核指标体系来源于战略，真实的反映战略，因为考核指标体系来源于战略，真实的反映战略，所以，会议聚焦在考核指标体系上，也就是聚焦所以，会议聚焦在考核指标体系上，也就是聚焦在战略上在战略上184-会议聚焦在团队合作和团队学习上，聚焦在团会议聚焦在团队合作和团队学习上，聚焦在团队解决问题上，聚焦133、在新的战略措施上队解决问题上，聚焦在新的战略措施上不断分析和检查战略的因果关系是否正确，是不断分析和检查战略的因果关系是否正确，是否需要调整考核指标，分析外部环境的变化带否需要调整考核指标，分析外部环境的变化带来的风险和机会，内部的创新和尝试带来的新来的风险和机会，内部的创新和尝试带来的新的方式，果断地调整和改变战略的方式，果断地调整和改变战略管理会议的类别、频率、参会人员、讨论议题、管理会议的类别、频率、参会人员、讨论议题、会议效率应该不断改善和提高会议效率应该不断改善和提高185-六、领导团队推动和主导变革六、领导团队推动和主导变革1、变革的紧迫性、变革的紧迫性环境在不断发生变化，公司必须134、变化以环境在不断发生变化，公司必须变化以适应新的环境适应新的环境公司想要达到高目标，公司必须变革公司想要达到高目标，公司必须变革聚焦战略的公司必须不断变革以聚焦在聚焦战略的公司必须不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上不断调整变化的战略上主动变革是我们的信念之一主动变革是我们的信念之一186-2、主动变革创造奇迹、主动变革创造奇迹我们必须主动变革，不要等到不行了才做我们必须主动变革，不要等到不行了才做梦想、勇气、远大的志向要求和激发我们不断梦想、勇气、远大的志向要求和激发我们不断主动变革主动变革不断提出高目标激励和驱动变革，高目标是不不断提出高目标激励和驱动变革，高目标是不舒服的，是几乎不可理喻135、的，但它却是激动人舒服的，是几乎不可理喻的，但它却是激动人心的，它让我们高度聚焦，让我们在追求高目心的，它让我们高度聚焦，让我们在追求高目标的过程中也收获不断进步和成长标的过程中也收获不断进步和成长187-聚焦战略的管理体系让我们找到高目标和常规聚焦战略的管理体系让我们找到高目标和常规目标之间的差距，找到弥补差距的措施，为这目标之间的差距，找到弥补差距的措施，为这些措施分配人力和财务资源，找到为实现高目些措施分配人力和财务资源，找到为实现高目标今天应该做的事，分清事情的轻重缓急，使标今天应该做的事，分清事情的轻重缓急，使高目标的达成成为可能高目标的达成成为可能188-3、调整考核指标体系和薪酬136、体系引导变革、调整考核指标体系和薪酬体系引导变革调整公司的考核指标体系和薪酬体系以适应变革进调整公司的考核指标体系和薪酬体系以适应变革进程是变革成功的关键，想得到什么就奖励什么程是变革成功的关键，想得到什么就奖励什么把战略翻译成考核指标，仅用语言来沟通变革措施把战略翻译成考核指标，仅用语言来沟通变革措施是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只有当语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理有当语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理解战略的意思解战略的意思战略中的增长部分需要明确的措施，配置足够的人战略中的增长部分需要明确的措施，配置足够的人力和财务137、资源，有明确的考核指标力和财务资源，有明确的考核指标189-4、领导人是战略执行成功的关键、领导人是战略执行成功的关键战略执行的关键是公司各个层级的领导人主动战略执行的关键是公司各个层级的领导人主动推动和主导为实现战略而进行的变革推动和主导为实现战略而进行的变革各个层级的领导人要坚定不移的让核心价值观各个层级的领导人要坚定不移的让核心价值观贯彻在战略思考和战略执行的过程中，让全体贯彻在战略思考和战略执行的过程中，让全体员工了解和理解公司的战略，激发起员工的激员工了解和理解公司的战略，激发起员工的激情和创造精神，靠员工发现创新的方式来实现情和创造精神，靠员工发现创新的方式来实现公司战略公司战略1138、90-领导人必须知道聚焦战略的管理体系是沟通体领导人必须知道聚焦战略的管理体系是沟通体系、理解体系、考核体系，是一个互动系统，系、理解体系、考核体系，是一个互动系统，一个激发提出问题、激发讨论、激发争论、激一个激发提出问题、激发讨论、激发争论、激发对话的系统发对话的系统聚焦战略的管理体系要求领导风格应该是强调聚焦战略的管理体系要求领导风格应该是强调核心价值观、强调战略、强调沟通、强调体系、核心价值观、强调战略、强调沟通、强调体系、强调员工创新强调员工创新191-192-聚焦战略的人力资源管理聚焦战略的人力资源管理193-一、人力资源管理定位一、人力资源管理定位（一）人力资源管理是聚焦战略管理体139、（一）人力资源管理是聚焦战略管理体系的一部分，人力资源管理融入并贯系的一部分，人力资源管理融入并贯穿于聚焦战略管理体系的每个环节。穿于聚焦战略管理体系的每个环节。194-财务财务股东价值最大化：利润、增长、风险股东价值最大化：利润、增长、风险的平衡的平衡客户客户目标市场目标市场 目标客户目标客户 提供给目标客户提供给目标客户的价值法则的价值法则流程流程流程高效流程高效 优先次序得当优先次序得当 创造价值创造价值的重点环节突出的重点环节突出 创造客户和股东创造客户和股东满意度满意度学习与成长学习与成长战略能力：人力资源管理战略能力：人力资源管理企业文化：我们需要的文化和氛围企业文化：我们需要的文140、化和氛围战略地图战略地图195-财务财务客户客户流程流程学习和成长学习和成长支支持持长长期期增增长长的的战战略略措措施施创创造造良良好好的的发发展展环环境境强强大大的的支支持持保保障障措措施施操操作作卓卓越越提提高高利利润润率率水水平平增增加加客客户户价价值值锻锻造造公公司司品品牌牌战略由相互补充的战略主线组成战略由相互补充的战略主线组成196-（二）人力资源管理必须聚焦于（二）人力资源管理必须聚焦于战略，聚焦战略公司把战略和战略，聚焦战略公司把战略和人力资源管理相联系。人力资源管理相联系。一、人力资源管理定位一、人力资源管理定位197-把战略与人力资源管理相联系把战略与人力资源管理相联系战略141、战略（3 35 5年）年）1 1、翻译、翻译为考核指为考核指标体系标体系2 2、设定、设定高目标高目标3 3、确定战、确定战略措施和略措施和所需人力所需人力资源资源4 4、人才人才资源资源人力资源管理人力资源管理（招聘、培养、储备、（招聘、培养、储备、选拔人才）选拔人才）梯级向下的过程梯级向下的过程198-二、核心价值观是我们人力资源工作的原则二、核心价值观是我们人力资源工作的原则使命般的激情使命般的激情信任并尊重每一个人信任并尊重每一个人永不满足的挑战精神永不满足的挑战精神鼓励创新鼓励创新主动变革主动变革创造奇迹的团队精神创造奇迹的团队精神共同发展共同发展分享成功分享成功199-（一）我们的142、核心价值观决定了我们的人力资源工作（一）我们的核心价值观决定了我们的人力资源工作的目的是最大限度的激发员工的责任心和潜能。的目的是最大限度的激发员工的责任心和潜能。我们的人力资源管理工作的落脚点是培养人，我们的人力资源管理工作的落脚点是培养人，不是管理人。不是管理人。1.信任并尊重每一个人是我们自始至终坚定信任并尊重每一个人是我们自始至终坚定不移的信念，是公司发展壮大的基础，我不移的信念，是公司发展壮大的基础，我们坚信付出的信任和尊重回报的必然是责们坚信付出的信任和尊重回报的必然是责任心和使命感。任心和使命感。200-2。信任和尊重的文化和氛围让每一个干活的。信任和尊重的文化和氛围让每一个干活143、的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在明人或在某一位置上的人有绝对的权力；在明确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以自己的方式做事；每一个人都积极参与，以自己的方式做事；每一个人都积极参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完积极表达自己的意见，积极以创新的方式完成自己的使命。每一个人的潜能都得到挖掘成自己的使命。每一个人的潜能都得到挖掘和释放。和释放。201-3。我们重视员工发展，不是仅仅培训他，。我们重视员工发展，不是仅仅培训他，教他怎么做，告诉他怎么做，我们是要给教他怎么做，告诉他怎么做，我们是要给他提供机会让他尝试，提供舞台让他施展，他提供机会144、让他尝试，提供舞台让他施展，提供沃土让他成长；我们肯为员工成长交提供沃土让他成长；我们肯为员工成长交学费、付出代价，让员工在努力和学习的学费、付出代价，让员工在努力和学习的过程中发展。过程中发展。4。我们尽可能自己培养企业发展所需要的。我们尽可能自己培养企业发展所需要的人才和领导人，尽可能为企业内部的员工人才和领导人，尽可能为企业内部的员工提供更多的发展机会。提供更多的发展机会。202-（二）人力资源工作的实质是把合适的人放在（二）人力资源工作的实质是把合适的人放在合适的岗位上。合适的岗位上。事实上更多的情况是小马拉大车，事实上更多的情况是小马拉大车，这也更需要我们坚持信任并尊重每一人。这也更145、需要我们坚持信任并尊重每一人。小马拉大车更能调动员工的工作激情，小马拉大车更能调动员工的工作激情，使员工能够更快、更好地成长。这就要使员工能够更快、更好地成长。这就要求各级管理者必须注意人与车的匹配，求各级管理者必须注意人与车的匹配，必须具备对人和事的准确判断能力。必须具备对人和事的准确判断能力。203-编制预算编制预算组织架构组织架构岗位管理岗位管理人员配置人员配置薪薪 酬酬人力资源规划人力资源规划人才保障人才保障三、人力资源工作的几个方面三、人力资源工作的几个方面绩效考核绩效考核招招 聘聘薪酬与考核薪酬与考核设定评价标准设定评价标准能力与技能培养能力与技能培养核心价值观和战略核心价值观和战146、略204-（一）人力资源管理首先是领导者的工作（一）人力资源管理首先是领导者的工作,一一个好的管理者必须首先是一个好的人力资源个好的管理者必须首先是一个好的人力资源工作者。工作者。（二）人力资源部（岗位）就象财务部一样，（二）人力资源部（岗位）就象财务部一样，是公司的支持、保障部门，是人力资源基础是公司的支持、保障部门，是人力资源基础性工作部门，是整个人力资源工作的一个组性工作部门，是整个人力资源工作的一个组成部分。成部分。205-岗位说明书岗位说明书 职位职位 工作目的工作目的 绩效评估绩效评估 工作内容工作内容 配合协作关系配合协作关系 主要技能和知识主要技能和知识 应具备的能力应具备的能147、力 成功的关键因素成功的关键因素 工作特点工作特点附：附：206-职职位：位：工程部经理工程部经理工作目的：工作目的：组织相关人员用合理成本将建筑安装、环境组织相关人员用合理成本将建筑安装、环境景观方案物化为最有力的销售的产品。景观方案物化为最有力的销售的产品。绩效评估：绩效评估：l l保证工程进展、质量、成本符合公司要求保证工程进展、质量、成本符合公司要求 l l保证工程实施的外观效果达到方案的要求保证工程实施的外观效果达到方案的要求 l l保证工程付款符合公司下达的指标保证工程付款符合公司下达的指标 l l保证施工现场符合安全生产规范要求保证施工现场符合安全生产规范要求 l l保证施工现场148、达到局级文明施工标准保证施工现场达到局级文明施工标准岗位说明书岗位说明书(示例示例:建设公司工程部经理建设公司工程部经理)207-工作内容：工作内容：（一）团队建设（一）团队建设 l l推动公司核心价值观、战略的贯彻和执行推动公司核心价值观、战略的贯彻和执行 l l根据公司要求营造部门内部良好的工作氛围根据公司要求营造部门内部良好的工作氛围 l l了解每位员工的个性以及优劣势，帮助员工认识了解每位员工的个性以及优劣势，帮助员工认识到到 个人成长过程中的障碍，培养员工个人发展能力个人成长过程中的障碍，培养员工个人发展能力 l l将部门工作与任务分解成每位员工的工作，通过合将部门工作与任务分解成每149、位员工的工作，通过合 理授权和激励督促其完成理授权和激励督促其完成 l l任期两年内培养选拔至少两名能胜任本岗位工作的任期两年内培养选拔至少两名能胜任本岗位工作的 人员人员208-（二）业务管理（二）业务管理 l l组织制定部门内工作流程与标准组织制定部门内工作流程与标准 l l组织制定指导工程实施的施工组织设计组织制定指导工程实施的施工组织设计 l l组织对施工单位、监理单位、材料厂商综合能力的考察组织对施工单位、监理单位、材料厂商综合能力的考察 l l根据项目的资金、价格等因素合理准确地确定施工单位、根据项目的资金、价格等因素合理准确地确定施工单位、监理单位、材料厂商等承包单位。监理单位、150、材料厂商等承包单位。l l组织各专业管理人员通过合同约束和现场管理对各承包单组织各专业管理人员通过合同约束和现场管理对各承包单位整个实施过程进行全面控制管理，并对所完成工程的质位整个实施过程进行全面控制管理，并对所完成工程的质量和工期、成本负责量和工期、成本负责209-（二）业务管理（二）业务管理 l l组织部门各专业人员协调好各承包单位之间交叉组织部门各专业人员协调好各承包单位之间交叉作业和相互配合关系作业和相互配合关系 l l及时提供工程实施过程中相关文件及时提供工程实施过程中相关文件 l l根据公司资金情况合理控制付款进度根据公司资金情况合理控制付款进度 l l组织部门相关人员进行施工图151、审查组织部门相关人员进行施工图审查 l l协调部门与外部的关系，为部门工作开展挖掘资源协调部门与外部的关系，为部门工作开展挖掘资源 210-配合协作关系：配合协作关系：l l配合预算部执行对工程成本监控配合预算部执行对工程成本监控 l l配合开发部使土建、配套、景观的交叉施工顺畅配合开发部使土建、配套、景观的交叉施工顺畅 l l配合研展部完成施工图设计任务书的相关内容配合研展部完成施工图设计任务书的相关内容 l l配合实施有利于销售的必要设计变更配合实施有利于销售的必要设计变更主要技能和知识主要技能和知识:l l工程相关专业背景及八年以上工程管理经验工程相关专业背景及八年以上工程管理经验 l 152、l熟悉工程实施的操作流程和行业规范熟悉工程实施的操作流程和行业规范 l l了解相关工程承包价格和建筑材料市场行情了解相关工程承包价格和建筑材料市场行情 l l了解房地产开发项目的整个操作流程了解房地产开发项目的整个操作流程211-应具备的能力：应具备的能力：一、一、完成任务的能力完成任务的能力（一）（一）影响力影响力准备并陈述有说服力的观点，解决他人的忧虑、愿望和需求。准备并陈述有说服力的观点，解决他人的忧虑、愿望和需求。引发反对意见，并作出有效的反应。引发反对意见，并作出有效的反应。辨别关键的决策者和影响这些决策者的人。辨别关键的决策者和影响这些决策者的人。预见可能出现的反应和反对意见，并计153、划如何解决。预见可能出现的反应和反对意见，并计划如何解决。（二）（二）主动性主动性无需别人请求或要求便采取行动。无需别人请求或要求便采取行动。以个人或小组为单位，主动展开项目实施，并且为其成败担负以个人或小组为单位，主动展开项目实施，并且为其成败担负所有责任。所有责任。212-一、一、完成任务的能力完成任务的能力（三）（三）灵活性灵活性当前战略战术不能奏效时迅速对其作出调整。当前战略战术不能奏效时迅速对其作出调整。在决策和措施可能产生的后果尚未明朗的形势下能够处在决策和措施可能产生的后果尚未明朗的形势下能够处理得当。理得当。（四）（四）持续创新、不断改进持续创新、不断改进支持并执行新的工作方法154、和程序。支持并执行新的工作方法和程序。事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应。使它们发挥最大效应。对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会。找到改进的机会。为其他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法。为其他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法。213-二、二、个人交往能力个人交往能力（一）（一）团队精神团队精神履行对其他团队成员承诺的义务。履行对其他团队成员承诺的义务。对其他成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出对其他成员的工作提出155、反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员。色的团队成员。（二）（二）人际意识人际意识能够与各种类型的人融洽相处。能够与各种类型的人融洽相处。仔细倾听他人的想法和忧虑。仔细倾听他人的想法和忧虑。以不使他人感受到威胁的方式与他人探讨敏感问题。以不使他人感受到威胁的方式与他人探讨敏感问题。214-二、二、个人交往能力个人交往能力（三）（三）对组织的认识对组织的认识随时掌握正式和非正式的沟通渠道和工作汇报关系。随时掌握正式和非正式的沟通渠道和工作汇报关系。根据对组织文化特征的了解，制定相应策略以获得实施项根据对组织文化特征的了解，制定相应策略以获得实施项目和战略方针的机会。目和战略方针的机会。（四）解决156、冲突的能力（四）解决冲突的能力以不带有攻击性或贬低他人的方式表达不同意见。以不带有攻击性或贬低他人的方式表达不同意见。知道何时应该妥协、何时应该坚持立场。知道何时应该妥协、何时应该坚持立场。（五）（五）沟通能力沟通能力能够清晰地组织和表达思想。能够清晰地组织和表达思想。根据他人的个性特点和文化特征调整沟通方式。根据他人的个性特点和文化特征调整沟通方式。215-三、三、个人素质能力个人素质能力（一）（一）正直诚信正直诚信履行自己的承诺和达成的协议。履行自己的承诺和达成的协议。勇于承认错误，不怕可能存在的负面后果。勇于承认错误，不怕可能存在的负面后果。（二）自我发展能力（二）自我发展能力找出应该得157、到发展的个人技能范畴。找出应该得到发展的个人技能范畴。寻找对个人长处和弱点的反馈意见。寻找对个人长处和弱点的反馈意见。（三）决策素质（三）决策素质分析待选方案的短期后果或意义，如人们的反映和潜在的分析待选方案的短期后果或意义，如人们的反映和潜在的问题等，并问题等，并以此为决策基础。以此为决策基础。决策之前充分收集信息，以发现认识上的差距和分歧。决策之前充分收集信息，以发现认识上的差距和分歧。预测不同待选方案的长期后果或意义。预测不同待选方案的长期后果或意义。216-三、三、个人素质能力个人素质能力（四）应对压力（四）应对压力在压力下保持冷静。在压力下保持冷静。以有助于环节压力而又不损害你的人际158、关系或工作效以有助于环节压力而又不损害你的人际关系或工作效率的方式表达情率的方式表达情感。感。（五）概念思维能力（五）概念思维能力发现某一情况中的首要或潜在的问题。发现某一情况中的首要或潜在的问题。创造及利用实例或比喻帮助他人理解概念。创造及利用实例或比喻帮助他人理解概念。217-四、四、管理能力管理能力（一）以业绩为导向进行绩效管理（一）以业绩为导向进行绩效管理确立可实现的目标，为实现目标做出努力。确立可实现的目标，为实现目标做出努力。清晰明了地设定具体工作要达到的目的，并跟踪进展情况。清晰明了地设定具体工作要达到的目的，并跟踪进展情况。注重员工绩效的质量和数量，建立评估行为和绩效的标准。注159、重员工绩效的质量和数量，建立评估行为和绩效的标准。即使在资源紧缺的情况下也能够有效的分配、利用资源。即使在资源紧缺的情况下也能够有效的分配、利用资源。寻求他人对员工绩效的反馈。寻求他人对员工绩效的反馈。（二）（二）团队建设能力团队建设能力为项目的开展建立工作指南，向团队成员分配任务。为项目的开展建立工作指南，向团队成员分配任务。帮助清除组织面临的障碍，发现对团队有利的资源。帮助清除组织面临的障碍，发现对团队有利的资源。218-四、四、管理能力管理能力（三）（三）激励他人激励他人迅速认识到并处理士气问题。迅速认识到并处理士气问题。用多种手段激励他人，为其注入活力。用多种手段激励他人，为其注入活力160、。（四）（四）授权他人授权他人允许别人犯错误，为他人的学习和成长承担风险。允许别人犯错误，为他人的学习和成长承担风险。以员工才干和潜能为标准，将责任授予他人。以员工才干和潜能为标准，将责任授予他人。（五）（五）培养他人培养他人对每个员工的长处和弱项作出准确的反馈。对每个员工的长处和弱项作出准确的反馈。帮助他人考察他们成长和发展过程中的障碍。帮助他人考察他们成长和发展过程中的障碍。219-成功的关键因素：成功的关键因素：l l对各外包单位综合能力的准确判断和选择对各外包单位综合能力的准确判断和选择 l l对外包单位强有力的管理措施对外包单位强有力的管理措施 l l协调好与公司各部门及相关管理单位161、的关系协调好与公司各部门及相关管理单位的关系 l l充分激发每个员工的工作激情，最大限度地发挥好部门充分激发每个员工的工作激情，最大限度地发挥好部门整体性整体性工作特点：工作特点：l l管理内容繁多管理内容繁多 l l时间性强，施工进度计划落实不力补救困难时间性强，施工进度计划落实不力补救困难 l l外包单位、协作单位较多，人员繁杂，素质不一外包单位、协作单位较多，人员繁杂，素质不一 l l工作环境艰苦工作环境艰苦 l l各工序工种穿插作业多各工序工种穿插作业多 l l出现安全、质量问题后果严重出现安全、质量问题后果严重220-顺驰投资公司组织架构顺驰投资公司组织架构和项目管理思考和项目管理思162、考221-一、一、我们的行动纲领我们的行动纲领二、二、用聚焦战略的管理体系来执行战略用聚焦战略的管理体系来执行战略三、投资公司战略思考三、投资公司战略思考四、四、投资公司考核指标体系投资公司考核指标体系五、投资公司当前组织架构存在的问题五、投资公司当前组织架构存在的问题六、投资公司新管理架构设计原则六、投资公司新管理架构设计原则七、投资公司新管理架构七、投资公司新管理架构八、投资公司项目考核指标八、投资公司项目考核指标体系体系天津顺驰投资集团有限公司天津顺驰投资集团有限公司组织架构和项目管理思考组织架构和项目管理思考222-一、一、我们的行动纲领我们的行动纲领223-二、二、用聚焦战略的管理体163、系来执行战略用聚焦战略的管理体系来执行战略1.1.战略的执行比战略的制定更重要战略的执行比战略的制定更重要2.2.战略的执行比战略的制定更困难战略的执行比战略的制定更困难3.3.我们必须用聚焦战略的管理体系来执行战略我们必须用聚焦战略的管理体系来执行战略224-1 1、顺驰投资公司的战略目标、顺驰投资公司的战略目标 全国第一的房地产开发企业全国第一的房地产开发企业 争取在未来争取在未来3 3年内，公司销售额、利润额成为全国最大房地产企业年内，公司销售额、利润额成为全国最大房地产企业 2003 2003年实现销售收入年实现销售收入2323亿元，净利润亿元，净利润1.81.8亿元亿元 2004 2164、004年实现销售收入年实现销售收入3535亿元，净利润亿元，净利润3 3亿元亿元 2005 2005年实现销售收入年实现销售收入5050亿元，净利润亿元，净利润5 5亿元亿元 2、顺驰投资公司的战略途径、顺驰投资公司的战略途径 多区域、多档次、多类型产品的开发多区域、多档次、多类型产品的开发 提高操作水平，为目标客户提供较好价值价格比的产品提高操作水平，为目标客户提供较好价值价格比的产品三、投资公司战略思考三、投资公司战略思考225-四、四、投资公司考核指标体系投资公司考核指标体系226-227-228-229-230-五、投资公司当前组织架构存在的问题五、投资公司当前组织架构存在的问题（一）165、面临挑战（一）面临挑战 1 1、多个项目同期操作、多个项目同期操作 2 2、市区、滨海、静海、北辰等多区域发展、市区、滨海、静海、北辰等多区域发展 3 3、融科置地、滨海置地、滨海房地产、静海置地等新公司成立、融科置地、滨海置地、滨海房地产、静海置地等新公司成立（二）目前组织体系的一些问题（二）目前组织体系的一些问题 1 1、不满足公司多项目、多区域、多产品类型发展要求、不满足公司多项目、多区域、多产品类型发展要求 2 2、组织体系的权力配置不规范，管理层、业务职能不清、组织体系的权力配置不规范，管理层、业务职能不清 3 3、各专业能力、专业水平重点不突出、各专业能力、专业水平重点不突出（三）166、解决方案（三）解决方案 1 1、新的发展战略要求建立相应新的组织结构、多项目管理模式、新的发展战略要求建立相应新的组织结构、多项目管理模式 及考核指标体系及考核指标体系 2 2、充分共享职能部门，创造合力提高操作水平、充分共享职能部门，创造合力提高操作水平231-顺驰投资公司顺驰投资公司开开发发部部工工程程部部研研发发开开发发工工程程销销售售财财务务行行政政蓝水假期蓝水假期融科融科置地置地销销售售部部工工程程部部行行政政部部财财务务部部世纪城世纪城滨海滨海置地置地莱茵春天莱茵春天西西横堤横堤（四）公司目前项目管理体系（四）公司目前项目管理体系五、投资公司当前组织架构存在的问题五、投资公司当前组167、织架构存在的问题232-（一）支持公司（一）支持公司多项目、多区域、多产品类型发展要求多项目、多区域、多产品类型发展要求（二）（二）保证每个项目（子公司）完整价值链基础上的权责对等保证每个项目（子公司）完整价值链基础上的权责对等（三）有利于某些环节、职能的共享，创造公司合力（三）有利于某些环节、职能的共享，创造公司合力（四）兼顾公司长远发展需要与公司现状要求（四）兼顾公司长远发展需要与公司现状要求六、投资公司新管理架构设计原则六、投资公司新管理架构设计原则233-（一）顺驰投资公司组织架构图（一）顺驰投资公司组织架构图顺驰投资公司顺驰投资公司开开发发部部工工程程部部研研发发运运营营销销售售财财168、务务行行政政滨海滨海置地置地融科融科置地置地工工程程部部行行政政部部财财务务部部市内项目市内项目负责人负责人梅梅江江项项目目部部行行政政部部财财务务部部静海静海置地置地工工程程部部开开发发部部财财务务部部行行政政部部开开发发七、投资公司新管理架构七、投资公司新管理架构滨海滨海房地产房地产工工程程部部行行政政部部开开发发部部世纪城项目234-（二（二）公司核心管理机构、子公司、部门定位及主要职责公司核心管理机构、子公司、部门定位及主要职责公司核心管理机构公司核心管理机构（1 1）总经理办公会由投资公司总经理、副总经理、融科）总经理办公会由投资公司总经理、副总经理、融科 置地总经理、滨海置地总经理169、静海置地总经理、总置地总经理、滨海置地总经理、静海置地总经理、总经理助理组成，作为投资公司最高核心管理机构，融经理助理组成，作为投资公司最高核心管理机构，融科置地副总经理、滨海置地副总经理、静海置地副总科置地副总经理、滨海置地副总经理、静海置地副总经理为总经理办公会扩大会议成员。经理为总经理办公会扩大会议成员。（2 2）总经理办公会行使集团董事会赋予投资公司的日常）总经理办公会行使集团董事会赋予投资公司的日常业务管理、重大经营管理决策职能。业务管理、重大经营管理决策职能。（3 3）推动集团、公司战略执行，公司企业文化、公司团）推动集团、公司战略执行，公司企业文化、公司团队建设。队建设。七、投170、资公司新管理构架七、投资公司新管理构架235-2、各下属公司、项目部、各下属公司、项目部 （1 1）由投资公司根据项目操作设立下属公司、项由投资公司根据项目操作设立下属公司、项 目部。包括融科置地、滨海置地、滨海房地目部。包括融科置地、滨海置地、滨海房地 产及静海置地等公司及市内项目部组成。产及静海置地等公司及市内项目部组成。（2 2）各下属公司、项目部根据项目操作需要，在各下属公司、项目部根据项目操作需要，在 保持完整价值链原则下，根据具体情况设立保持完整价值链原则下，根据具体情况设立 相应业务、职能部门或与投资公司相应部门相应业务、职能部门或与投资公司相应部门 实施项目操作。实施项目操作。171、（3 3）对公司所属项目操作拥有相应的权力与责任对公司所属项目操作拥有相应的权力与责任 （4 4）支持投资公司整体发展战略实施支持投资公司整体发展战略实施（二（二）公司核心管理机构、子公司、部门定位及主要职责公司核心管理机构、子公司、部门定位及主要职责236-3 3、各职能部门、各职能部门（1 1）公司技术服务与业务支持部门，研发方案、开发、企）公司技术服务与业务支持部门，研发方案、开发、企 划、销售作为项目操作业务流程中重要环节，通过整划、销售作为项目操作业务流程中重要环节，通过整 合资源，保持高水平，创造合力，推动实践共享，促合资源，保持高水平，创造合力，推动实践共享，促 进项目实施。进项172、目实施。（2 2）运营、财务、销售管理等公司核算、计划执行监督与）运营、财务、销售管理等公司核算、计划执行监督与 考核部门。考核部门。（3 3）公司行政等日常服务部门）公司行政等日常服务部门（二（二）公司核心管理机构、子公司、部门定位及主要职责公司核心管理机构、子公司、部门定位及主要职责237-（三）顺驰投资公司多项目管理组织模式（三）顺驰投资公司多项目管理组织模式滨海置地滨海置地（莱茵、新河、汉沽）（莱茵、新河、汉沽）融科置地融科置地（西横堤）（西横堤）项目负责人项目负责人（市内项目）（市内项目）静海置地（静海项目）研研发发开开发发销销售售财财务务行行政政顺驰顺驰投资投资运运营营238-八、173、投资公司项目考核指标八、投资公司项目考核指标体系体系239-240-241-242-243-谢谢 谢谢 大大 家家！244-245-战略执行战略执行:聚焦战略管理体系聚焦战略管理体系246-第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键战略执行：聚焦战略管理体系战略执行：聚焦战略管理体系247-第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第一部分：用聚焦战略管理体174、系执行战略一、战略执行能力比战略制定更重要一、战略执行能力比战略制定更重要二、战略执行比战略制定更困难二、战略执行比战略制定更困难三、我们用聚焦战略管理体系执行战略三、我们用聚焦战略管理体系执行战略四、战略执行的几点思考四、战略执行的几点思考248-一、战略执行能力比战略制定更重要一、战略执行能力比战略制定更重要1、战略执行是形成管理体系和创造公司、战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素价值的最重要因素2、太多数公司的失败、太多数公司的失败估计估计70以上以上真正的问题不是战略不好，而是执行真正的问题不是战略不好，而是执行的不好的不好3、少于、少于10的有效战略被成功的执行的有效战略175、被成功的执行249-二、战略执行比战略制定更困难二、战略执行比战略制定更困难1、战略执行面临的困难、战略执行面临的困难快速变化的形势和环境快速变化的形势和环境组织扁平化，高度分权的管理组织扁平化，高度分权的管理人才、知识、品牌、企业文化等无形人才、知识、品牌、企业文化等无形资产成为最重要的竞争优势之源资产成为最重要的竞争优势之源250-2、战略执行的障碍、战略执行的障碍只有只有10的企业执行它们的战略的企业执行它们的战略战略执行的障碍战略执行的障碍理解障碍理解障碍只有只有5的员的员工理解战略工理解战略人的障碍人的障碍只有只有25的的经理的奖励经理的奖励与战略相联与战略相联系系管理障碍管理障碍8176、5高层管高层管理团队每月理团队每月花在讨论战花在讨论战略上的时间略上的时间少于少于1小时小时资源障碍资源障碍60的企业的企业没有把预算没有把预算和战略相联和战略相联系系251-3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐却跟不上变化的步伐财务考核是滞后的指标，只反映结果，财务考核是滞后的指标，只反映结果，过去行为的后果过去行为的后果只用财务指标考核会引起为了短期业绩只用财务指标考核会引起为了短期业绩而牺牲长期利益的短期行为而牺牲长期利益的短期行为252-1、为执行战略，我们需要共同的语言，、为执行战略，我们需要共同的语言，共同的理解，共同的重177、点，共同的思共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同的行动指南考体系，共同的行动指南三、我们用聚焦战略管理体系执行战略三、我们用聚焦战略管理体系执行战略253-2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需178、要的战略能力和创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。254-3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革，强调奖励与战创新，强调主动变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核179、心价值观相一略相联系，和我们的核心价值观相一致。致。255-1、为什么要重视核心价值观：核心价值、为什么要重视核心价值观：核心价值观是企业文化的灵魂，而文化和氛围观是企业文化的灵魂，而文化和氛围是战略的起点和驱动力是战略的起点和驱动力2、把核心价值观贯穿在整个战略思考和、把核心价值观贯穿在整个战略思考和战略执行的全部过程和行动中战略执行的全部过程和行动中四、战略执行的几点思考四、战略执行的几点思考256-3、聚焦战略管理体系把所有的资源整合、聚焦战略管理体系把所有的资源整合和聚焦于战略，取得整体大于部分相和聚焦于战略，取得整体大于部分相加之和的效果，取得整体最优化的效加之和的效果，取得整体最优180、化的效果，取得突破性的业绩果，取得突破性的业绩4、把所有的资源聚焦于战略，要求我们、把所有的资源聚焦于战略，要求我们必须有一个正确的战略，所以要根据必须有一个正确的战略，所以要根据形势和环境的变化和战略执行情况不形势和环境的变化和战略执行情况不断修正和调整、改变战略，使我们在断修正和调整、改变战略，使我们在正确的轨道上正确的轨道上257-5、聚焦战略管理体系不是一个自上而、聚焦战略管理体系不是一个自上而下的命令和指挥，而是一个自上而下的命令和指挥，而是一个自上而下的沟通，要用战略地图和考核指下的沟通，要用战略地图和考核指标体系沟通战略标体系沟通战略6、以战略地图为基础建立考核指标体、以战略地图181、为基础建立考核指标体系，考核战略的执行情况系，考核战略的执行情况7、考核指标体系来自战略，真实反映、考核指标体系来自战略，真实反映公司的战略，是理解和执行战略，公司的战略，是理解和执行战略，推动变革的核心和关键推动变革的核心和关键258-8、人重要还是结果重要、人重要还是结果重要9、过程重要还是结果重要、过程重要还是结果重要259-第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面一、把战略翻译成战略地图一、把战略翻译成战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略二、把战略翻译为成考核指标体系二、把战略翻译为成考核指标体系进一步理进一步理 解和沟通战略解和沟通战略三、战略地图和考182、核指标体系的四个方面三、战略地图和考核指标体系的四个方面260-一、把战略翻译为战略地图一、把战略翻译为战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略1、我们需要一个描述战略和管理战略的框架、我们需要一个描述战略和管理战略的框架如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个描述和管理战略的框架描述和管理战略的框架2、把战略翻译成战略地图、把战略翻译成战略地图261-定义战略的因果关系定义战略的因果关系战略战略财务183、方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习和成长方面学习和成长方面如果我们成功，如果我们成功，我们应呈现给股我们应呈现给股东什么？东什么？为实现战略，我为实现战略，我们应呈现给客户们应呈现给客户什么？什么？为满足客户需要，为满足客户需要，我们必须在那些我们必须在那些流程上表现卓越流程上表现卓越？为实现战略，公为实现战略，公司必须如何学习司必须如何学习和改进？和改进？262-定义战略的因果关系定义战略的因果关系股东满意股东满意客户满意客户满意企业能力企业能力员工满意员工满意需要需要驱动力驱动力公司价值最大化公司价值最大化提供超过客户期望值的产品和服务提供超过客户期望值的产品和服务操184、作流程的优先次序及重点操作流程的优先次序及重点战略能力和企业文化战略能力和企业文化战战 略略263-财务财务股东价值最大化：利润、增长、风险股东价值最大化：利润、增长、风险的平衡的平衡客户客户目标市场目标市场 目标客户目标客户 提供给目标客户提供给目标客户的价值法则的价值法则流程流程流程高效流程高效 优先次序得当优先次序得当 创造价值创造价值的重点环节突出的重点环节突出 创造客户和股东创造客户和股东满意度满意度学习与成长学习与成长战略能力：人力资源管理战略能力：人力资源管理企业文化：我们需要的文化和氛围企业文化：我们需要的文化和氛围把战略翻译成战略地图把战略翻译成战略地图264-3、战略地图、185、战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略管理的最终目的：股东价值最大化管理的最终目的：股东价值最大化战略地图描述无形资产转化为有形的客户战略地图描述无形资产转化为有形的客户结果和财务结果的过程结果和财务结果的过程战略地图把战略描述为一系列的因果关系，战略地图把战略描述为一系列的因果关系，这些因果关系清楚明白这些因果关系清楚明白265-战略地图定义了驱动力战略地图定义了驱动力战略能力、企战略能力、企业文化、企业的执行力业文化、企业的执行力这些驱动力使这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值户价值和股东价值战略思考和战略制定是一门艺术，而战战略思186、考和战略制定是一门艺术，而战略的描述应该是一门科学略的描述应该是一门科学266-二、把战略翻译为考核指标体系二、把战略翻译为考核指标体系进一步理解和沟通战略进一步理解和沟通战略1、把战略翻译成考核指标体系、把战略翻译成考核指标体系财务方面财务方面客户方面客户方面流程方面流程方面学习与成长学习与成长考核考核目的目的考核考核指标指标目标目标具体具体措施措施战战 略略267-2、考核指标体系、考核指标体系进一步理解和沟通战略进一步理解和沟通战略克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去考核的是结果，是滞后指标，只反映187、结果，过去行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的驱动力驱动力增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股东创造价值东创造价值268-所有的考核指标和目标，财务及非财务的，所有的考核指标和目标，财务及非财务的，都来源于公司的战略都来源于公司的战略公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，188、让员工清楚的核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略理解战略269-1、战略地图、战略地图财务方面财务方面股东价值最大化是每一种战略都追求达到的股东价值最大化是每一种战略都追求达到的结果结果收入增长战略收入增长战略建立长期独特优势：开发新的收入来源；在建立长期独特优势：开发新的收入来源；在新市场、新产品、新客户获得收入来源新市场、新产品、新客户获得收入来源增加客户价值：加深和现有客户的关系，实增加客户价值：加深和现有客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑现重复购买、推荐和口碑三、战略地图和考核指标体系的四个方面三、战略地图和考核指标体系的四个方面270-利润率战略利润率战略降低成本：减少产189、品和服务的直接成本和间降低成本：减少产品和服务的直接成本和间接成本，与其他部门共享资源接成本，与其他部门共享资源提高售价：通过提供差异化的优质产品提高提高售价：通过提供差异化的优质产品提高售价售价提高资产使用率提高资产使用率271-为增加股东价值，公司要在增长、利润为增加股东价值，公司要在增长、利润和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切的联系战略产生了密切的联系272-战略地图：财务方面战略地图：财务方面公司价值最大化公司价值最大化增长战略增长战略利润战略利润战略建立长期建立长期独特优势独特优势增加客户增加客户价值价值提高售价提高售价降低成本降低成本190、提高资产提高资产使用率使用率273-商业模式：缩短现金到现金周期商业模式：缩短现金到现金周期购买土地购买土地开工开工付款付款售房售房收到房款收到房款进住进住应收款天数应收款天数现金到现金周期现金到现金周期应付款天数应付款天数开盘开盘274-商业模式：缩短现金到现金周期商业模式：缩短现金到现金周期缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行业的理解业的理解缩短现金到现金的商业模式是基于我们对公司的理缩短现金到现金的商业模式是基于我们对公司的理解和公司的发展阶段解和公司的发展阶段缩短现金到现金的商业模式要求公司有极高的操作缩短现金到现金的商业模式要求公司191、有极高的操作水平水平275-商业模式：缩短现金到现金周期商业模式：缩短现金到现金周期合理的付款计划推迟付款时间，需要与各合作方有良合理的付款计划推迟付款时间，需要与各合作方有良好的合作关系及信誉好的合作关系及信誉尽快开工可以尽快开始销售，需要很强的规划、设计、尽快开工可以尽快开始销售，需要很强的规划、设计、前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创新和优前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创新和优化化尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场定尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场定位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关部门位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关部门和金融机构的192、配合和支持和金融机构的配合和支持276-2、战略地图：客户方面、战略地图：客户方面战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是谁？给目标客户提供什么样的价值法则谁？给目标客户提供什么样的价值法则价值法则描述公司提供给客户的独特的产品价值法则描述公司提供给客户的独特的产品/服务服务特性、关系和形象的综合特性、关系和形象的综合提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，公司必须明确在哪一方面必须做的最好公司必须明确在哪一193、方面必须做的最好277-价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程和能力建设都要集中于这个目标和能力建设都要集中于这个目标任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的价值法则价值法则278-客户价值法则客户价值法则价值价值产品产品/服务特性服务特性形象形象关系关系+品牌品牌功能功能质量质量价格价格时间时间可选择性可选择性一般模型一般模型服务服务关系关系279-3、战略地图：操作流程、战略地图：操作流程客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公司价值的增长和利润；是战略194、的基础司价值的增长和利润；是战略的基础客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节突出突出成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户价值法则整合在一起价值法则整合在一起280-公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理解和对公司战略的深刻理解解和对公司战略的深刻理解公司流程重点的确定公司流程重点的确定操作流程的每一个环节创造价195、值大小不同操作流程的每一个环节创造价值大小不同操作流程上每个环节创造价值的能力，随着时操作流程上每个环节创造价值的能力，随着时间及环境的变化而变化间及环境的变化而变化公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程目标的关键流程281-在确定了财务方面和客户方面的考核指在确定了财务方面和客户方面的考核指标和目标后，再确定操作流程方面的考标和目标后，再确定操作流程方面的考核指标和目标，这种顺序使公司可以把核指标和目标，这种顺序使公司可以把内部流程聚焦在可以达成财务目标和客内部流程聚焦在可以达成财务目标和客户目标的关键流程上户目标的关键流程上282-4196、战略地图：学习和成长方面、战略地图：学习和成长方面队伍的学习和成长能力是战略执行和公司发展队伍的学习和成长能力是战略执行和公司发展的最终驱动力的最终驱动力学习和成长可以分为二个方面：学习和成长可以分为二个方面：战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战略需要的人和能力，选拔培养实现战略所需要略需要的人和能力，选拔培养实现战略所需要的各层级领导人的各层级领导人企业文化：执行战略需要的文化和氛围企业文化：执行战略需要的文化和氛围学习和成长是所有战略的基础学习和成长是所有战略的基础283-学习和成长战略定义无形资产，这些无形资学习和成长战略定义无形资产，这些无197、形资产使公司的操作和客户关系能不断提高水平产使公司的操作和客户关系能不断提高水平学习和成长战略是任何长期的、可持续变化学习和成长战略是任何长期的、可持续变化的真正起点的真正起点员工满意非常非常重要，满意的员工是高的员工满意非常非常重要，满意的员工是高的操作水平，高的客户满意度，高的公司价值操作水平，高的客户满意度，高的公司价值的基础和驱动力的基础和驱动力284-第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线一、战略由相互补充的战略主线组成一、战略由相互补充的战略主线组成二、战略主线把战略分为五种类型二、战略主线把战略分为五种类型三、用战略主线进行管理三、用战略主线进行198、管理285-一、战略由相互补充的战略主线组成一、战略由相互补充的战略主线组成财务财务客户客户流程流程学习和成长学习和成长长长期期增增长长的的战战略略措措施施创创造造良良好好的的发发展展环环境境强强大大的的支支持持保保障障措措施施操操作作卓卓越越提提高高利利润润率率水水平平增增加加客客户户价价值值锻锻造造公公司司品品牌牌286-1、长期增长的战略措施、长期增长的战略措施探索新领域，踏进新行业；进入新区探索新领域，踏进新行业；进入新区域；发展新项目、新产品、新服务；域；发展新项目、新产品、新服务；战略联盟，合作发展，合资企业战略联盟，合作发展，合资企业需要的人力资源和财务资源需要的人力资源和财务资199、源对应收入增长战略，对应战略预算对应收入增长战略，对应战略预算什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系二、战略主线把战略分为五种类型二、战略主线把战略分为五种类型287-2、操作卓越提高利润率水平（以开发为例）、操作卓越提高利润率水平（以开发为例）提高售价：通过规划、设计、环境、提高售价：通过规划、设计、环境、材料等环材料等环节设计出符合客户需求的产品类型和差异化产节设计出符合客户需求的产品类型和差异化产品；通过售后服务、物业管理、口碑和品牌增品；通过售后服务、物业管理、口碑和品牌增加附加值；通过文化、品味、好的邻居等增加加附加值；通过文化、品味、好的邻居等增加附加值。准确的理解产品，准确的价200、格定位和附加值。准确的理解产品，准确的价格定位和价格体系价格体系降低成本：规划方案提高容积率；限额设计控降低成本：规划方案提高容积率；限额设计控制成本；招标；工程管理减少变更；集体采购；制成本；招标；工程管理减少变更；集体采购；创新推广模式降低销售费用；全员预算管理降创新推广模式降低销售费用；全员预算管理降低管理费用；合理的融资方式和减少资金占用低管理费用；合理的融资方式和减少资金占用降低利息降低利息288-提高售价和降低成本的一些措施是互相提高售价和降低成本的一些措施是互相矛盾的，需要认真的权衡和把握矛盾的，需要认真的权衡和把握提高资产利用率：通过缩短现金到现金提高资产利用率：通过缩短现金到201、现金的周期减少资金投入；通过新的融资方的周期减少资金投入；通过新的融资方式和新的资本运作方式减少资本投入式和新的资本运作方式减少资本投入什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系289-3、增加客户价值、增加客户价值锻造公司品牌锻造公司品牌加深和现有客户及潜在客户的关系，实现加深和现有客户及潜在客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑传播重复购买、推荐和口碑传播开发公司各部门、置业公司、物业公司各开发公司各部门、置业公司、物业公司各自的客户关系管理和客户服务，阳光会，自的客户关系管理和客户服务，阳光会，集团客户资源的整合和共享集团客户资源的整合和共享增加客户价值的过程，就是品牌的创造、增加客户价值的202、过程，就是品牌的创造、推广、发展的过程，是重要和困难的课题推广、发展的过程，是重要和困难的课题什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系290-4、强大的支持保障措施、强大的支持保障措施财务部、审计部、资金部、资产管理部、财务部、审计部、资金部、资产管理部、运营部等职能部门为提高项目操作水平和运营部等职能部门为提高项目操作水平和长期增长的措施提供支持、保障、监督等长期增长的措施提供支持、保障、监督等服务，推动全面预算管理服务，推动全面预算管理运营、财务等职能部门通过汇报、交流、运营、财务等职能部门通过汇报、交流、集体采购等方式推动团队学习、最好的实集体采购等方式推动团队学习、最好的实践共享、资源203、共享、规模经济的好处共享践共享、资源共享、规模经济的好处共享291-人力资源部为各部门提供人力资源支持人力资源部为各部门提供人力资源支持和服务和服务资产管理部通过股权管理、上市等方式资产管理部通过股权管理、上市等方式为经营和发展提供机会和空间为经营和发展提供机会和空间什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系292-5、创造良好的发展环境、创造良好的发展环境政府关系、银行关系、投资者关系、政府关系、银行关系、投资者关系、媒体关系、与合作者关系媒体关系、与合作者关系什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系293-三、用战略主线进行管理三、用战略主线进行管理1、每一个战略主线为战略实现提供一个方面、204、每一个战略主线为战略实现提供一个方面的支持，的支持，每一个战略主线都有自己的一套因果关系，有自己每一个战略主线都有自己的一套因果关系，有自己的考核指标体系的考核指标体系2、根据公司的战略确定战略主线，分为几条、如何、根据公司的战略确定战略主线，分为几条、如何确定应根据公司战略和实际情况决定确定应根据公司战略和实际情况决定3、重点主线可以让公司较好的处理一些相互冲突的、重点主线可以让公司较好的处理一些相互冲突的优先次序。如：长期利益与短期利益、增长与利润优先次序。如：长期利益与短期利益、增长与利润294-4、重点战略主线一般反映领导层认为如果想取、重点战略主线一般反映领导层认为如果想取得战略结果205、，内部必须做好的事，所以战略主得战略结果，内部必须做好的事，所以战略主线要落实到操作上线要落实到操作上5、把战略分为相互补充的战略主线一目了然，领、把战略分为相互补充的战略主线一目了然，领导人在管理战略执行时，用主线来分配工作和导人在管理战略执行时，用主线来分配工作和责任责任295-第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键一、制定明晰的战略一、制定明晰的战略二、把战略翻译成考核指标体系二、把战略翻译成考核指标体系三、把公司的所有部分整合于战略创造合力三、把公司的所有部分整合于战略创造合力四、使战略成为每一个人每一天的工作四、使战略成为每一个人每一天的工作五、使战206、略成为一个持续的过程五、使战略成为一个持续的过程六、领导团队推动和主导变革六、领导团队推动和主导变革296-一、制定明晰的战略一、制定明晰的战略战略思考的阶段性成果战略思考的阶段性成果1、明晰的战略是聚焦战略管理体系聚焦的目标，没有明、明晰的战略是聚焦战略管理体系聚焦的目标，没有明晰的战略，聚焦战略管理体系就像水中月、镜中花晰的战略，聚焦战略管理体系就像水中月、镜中花2、战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的、战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战207、略行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战略3、战略的调整和变化，使聚焦战略管理体系聚焦的是一、战略的调整和变化，使聚焦战略管理体系聚焦的是一个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上变化的战略上297-二、把战略翻译为考核指标体系二、把战略翻译为考核指标体系聚焦战略管理体系的基础聚焦战略管理体系的基础1、把战略翻译成考核指标体系、把战略翻译成考核指标体系财务方面财务方面客户方面客户方面流程方面流程方面学习与成长学习与成长考核考核目的目的考核考核指标指标目标目标具体具体措施措施战战 略略298-2、考核指标体系、考核指标体系聚焦战略208、管理体系的基础聚焦战略管理体系的基础所有考核指标体系中的考核指标及为该指标制定所有考核指标体系中的考核指标及为该指标制定的目标，财务和非财务的，都来源于公司的战略，的目标，财务和非财务的，都来源于公司的战略，所以考核指标体系真实的反映公司的战略所以考核指标体系真实的反映公司的战略公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，奖励什么就得到什么；人们不会干公司想让他干奖励什么就得到什么；人们不209、会干公司想让他干的事，而是干公司考核的事，干公司奖励的事；的事，而是干公司考核的事，干公司奖励的事；所以考核指标体系给了我们行动的指南所以考核指标体系给了我们行动的指南299-3、集团、集团2003年考核指标体系年考核指标体系300-301-302-303-三、把公司的所有部分整合于战略创造合力三、把公司的所有部分整合于战略创造合力1、根据战略重组公司组织结构、根据战略重组公司组织结构公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的210、撤销、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，各业务部门和职能部门的定位各业务部门和职能部门的定位集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以杜绝官僚主义和发挥团队力量杜绝官僚主义和发挥团队力量304-2、集团公司创造合力、集团公司创造合力集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资集团本211、身创造价值：新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等金筹措、上市推动等集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、组织集团力量解决问题发现问题、组织集团力量解决问题集团通过推动把行动纲领化为行动，推动聚焦战略集团通过推动把行动纲领化为行动，推动聚焦战略的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力305-集团公司的考核指标体系集团公司的考核指标体系根据集团的战略和战略地图，确定集团的根据集团的战略和战略地图，212、确定集团的考核指标体系考核指标体系集团的考核指标体系应该明确表达集团公集团的考核指标体系应该明确表达集团公司的定位司的定位集团根据集团战略给集团本部及各个公司集团根据集团战略给集团本部及各个公司提出明确要求，体现在集团给集团本部及提出明确要求，体现在集团给集团本部及各个公司下达的考核指标体系各个公司下达的考核指标体系306-集团合力的部分来源集团合力的部分来源财务财务客户客户流程流程学习与成长学习与成长资本配置最优化资本配置最优化 项目地域配置和产品类型最优化增项目地域配置和产品类型最优化增长和风险的平衡长和风险的平衡促进客户关系促进客户关系 资源整合和共享资源整合和共享创造客户聚焦创造客户聚213、焦共享流程最优化共享流程最优化 共享规模经济的好处共享规模经济的好处共享核心价值观共享核心价值观 共享最好的实践共享最好的实践 人力资源最优化人力资源最优化307-3、各公司的战略要支持集团战略、各公司的战略要支持集团战略根据集团战略制定各公司的战略根据集团战略制定各公司的战略根据公司战略调整组织结构根据公司战略调整组织结构根据集团的考核指标体系和下达给各公根据集团的考核指标体系和下达给各公司的考核指标体系确定各公司的考核指司的考核指标体系确定各公司的考核指标体系标体系308-4、职能部门支持集团战略创造合力、职能部门支持集团战略创造合力职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户职能部门（提供共214、享服务的部门）指的是客户主要是内部客户的部门主要是内部客户的部门根据集团公司的定位及角色，建立职能部门根据集团公司的定位及角色，建立职能部门职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济规模，专业化和差异化规模，专业化和差异化职能部门必须明确如何对集团战略做贡献，明职能部门必须明确如何对集团战略做贡献，明确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感战略和需要反应敏感309-职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化格比外面公司的价215、格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则的价值法则，比外部公司好的多的价值法则310-5、整合外部合作伙伴创造合力、整合外部合作伙伴创造合力整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上作伙伴整合在公司战略上应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制定考核仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制定考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核考核311216、-四、使战略成为每一个人每一天的工作四、使战略成为每一个人每一天的工作1、让每一个员工都了解和理解战略、让每一个员工都了解和理解战略2、根据公司战略制定团队目标和个人目标、根据公司战略制定团队目标和个人目标3、根据考核指标体系建立薪酬体系、根据考核指标体系建立薪酬体系312-1、让每一个员工都了解和理解战略、让每一个员工都了解和理解战略战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通自上而下的沟通让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的217、战略，知道自己在战略中的位置，知公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好把自己该干的事干好313-沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略渠道和机会沟通战略领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略定和行动以预想的方式影响战218、略314-2、根据公司战略制定团队目标和个人目标、根据公司战略制定团队目标和个人目标为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与团队的目标相结合团队的目标相结合团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、长期的和战略的长期的和战略的315-3、根据考核指标体系建立薪酬体系、根据考核指标体系建立薪酬体系考核指标体系反映的公司的战略，要想把战考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把略和员工的日常行动联系起来，公司219、必须把薪酬体系和考核指标体系相联系薪酬体系和考核指标体系相联系考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是聚焦战略管理体系的基础，考核指标体系是聚焦战略管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系部分考核指标相联系316-与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想220、干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想要什么要什么员工满意非常非常重要，但我们只是要让对员工满意非常非常重要，但我们只是要让对战略有贡献的员工满意，不是所有的员工都战略有贡献的员工满意，不是所有的员工都是同样重要的：谁最重要？谁应该得到更多是同样重要的：谁最重要？谁应该得到更多的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会？谁应该得到发展？谁应该得到发展？317-五、使战略成为一个持续的过程五、使战略成为一个持续的过程1、聚焦战略的公司把经营管理和战略管理整合在一起、聚焦战略的公司把经营管理和战略管理整合在一起战略战略考核指标体系考核指标体系经营预算和经营预算和战221、略预算战略预算人力资源人力资源持续改进持续改进战略学习战略学习全面预算管理全面预算管理把战略翻译为把战略翻译为考核指标体系考核指标体系高目标高目标联系战略和预算联系战略和预算联系战略和人力资源联系战略和人力资源资源配置资源配置更新战略更新战略战略措施战略措施检查战略执行检查战略执行解决问题解决问题共享经验共享经验调整目标和预算调整目标和预算318-2、聚焦战略公司的关键是把战略和全面预算管理、聚焦战略公司的关键是把战略和全面预算管理相联系相联系战略战略（3 35 5年）年）1 1、翻译、翻译为考核指为考核指标体系标体系2 2、设定、设定高目标高目标3 3、确定战、确定战略措施和略措施和所需资源222、所需资源4 4、分配财、分配财务和人才务和人才资源资源全面预算管理全面预算管理（经营预算和战略预算）（经营预算和战略预算）（1 1年）年）梯级向下的过程梯级向下的过程319-3、聚焦战略公司把战略和人力资源管理相联系、聚焦战略公司把战略和人力资源管理相联系战略战略（3 35 5年）年）1 1、翻译、翻译为考核指为考核指标体系标体系2 2、设定、设定高目标高目标3 3、确定战、确定战略措施和略措施和所需人力所需人力资源资源4 4、分配人、分配人力资源力资源人力资源管理人力资源管理（招聘、培养、储备、（招聘、培养、储备、选拔人才）选拔人才）梯级向下的过程梯级向下的过程320-4、经营预算和战略预算223、经营预算和战略预算年度预算分为经营预算和战略预算年度预算分为经营预算和战略预算年度预算年度预算经营预算经营预算战略预算战略预算321-经营预算经营预算经营预算和战略预算经营预算和战略预算对现有经营的持续改进，销售和服务对现有经营的持续改进，销售和服务的收入预测的收入预测直接成本和期间费用，资金筹措直接成本和期间费用，资金筹措资金和人力资源分配资金和人力资源分配322-战略预算战略预算 批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样224、的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建立什么样的新联盟或新的合资企业立什么样的新联盟或新的合资企业战略预算为这些战略措施分配人力和资金资源战略预算为这些战略措施分配人力和资金资源战略预算使得高目标的达成变得更有可能性战略预算使得高目标的达成变得更有可能性323-今天今天明天明天差差距距战战略略目目标标1 1、持续改进（利润率战略）、持续改进（利润率战略）提高管理水平提高管理水平提高操作水平提高操作水平资源资源人力资源人力资源225、经营预算经营预算财务资源财务资源2 2、战略措施（收入增长战略）、战略措施（收入增长战略）找出差距找出差距弥补差距的措施弥补差距的措施措施的落实措施的落实 人力资源人力资源 战略预算战略预算 财务资源财务资源324-5、推动全新的全面预算管理、推动全新的全面预算管理经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战略预算，因为销售预226、测很难准确，高目标不断略预算，因为销售预测很难准确，高目标不断地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动态过程，不断的根据公司的情况调整经营预算态过程，不断的根据公司的情况调整经营预算和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一系列完全的动态过程。系列完全的动态过程。325-6、重视人力资源管理、重视人力资源管理人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成部分，是任何战略的起点和源动力，必须予以部分，是任何227、战略的起点和源动力，必须予以高度重视高度重视随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制定，随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制定，人才和各层级的领导人成为我们发展的瓶颈，人才和各层级的领导人成为我们发展的瓶颈，招聘实现战略所需要的人力，培养、选拔和储招聘实现战略所需要的人力，培养、选拔和储备实现战略所需要的领导人紧急和重要备实现战略所需要的领导人紧急和重要把战略和人力资源管理相联系，把人力资源管把战略和人力资源管理相联系，把人力资源管理融入聚焦战略的管理体系，让人力资源管理理融入聚焦战略的管理体系，让人力资源管理成为聚焦战略管理体系的一部分成为聚焦战略管理体系的一部分326-7、通过管理会议检查战略228、执行情况，调整、通过管理会议检查战略执行情况，调整和改变战略和改变战略通过管理会议把所有人持续的战略思考化为对战通过管理会议把所有人持续的战略思考化为对战略的调整，使战略成为一个持续的过程略的调整，使战略成为一个持续的过程通过管理会议检查战略执行情况，检查公司考核通过管理会议检查战略执行情况，检查公司考核指标的完成情况，找到问题予以解决，总结经验指标的完成情况，找到问题予以解决，总结经验予以推广，促进资源共享和最好的实践共享予以推广，促进资源共享和最好的实践共享因为考核指标体系来源于战略，真实的反映战略，因为考核指标体系来源于战略，真实的反映战略，所以，会议聚焦在考核指标体系上，也就是聚焦所以229、，会议聚焦在考核指标体系上，也就是聚焦在战略上在战略上327-会议聚焦在团队合作和团队学习上，聚焦在团会议聚焦在团队合作和团队学习上，聚焦在团队解决问题上，聚焦在新的战略措施上队解决问题上，聚焦在新的战略措施上不断分析和检查战略的因果关系是否正确，是不断分析和检查战略的因果关系是否正确，是否需要调整考核指标，分析外部环境的变化带否需要调整考核指标，分析外部环境的变化带来的风险和机会，内部的创新和尝试带来的新来的风险和机会，内部的创新和尝试带来的新的方式，果断地调整和改变战略的方式，果断地调整和改变战略管理会议的类别、频率、参会人员、讨论议题、管理会议的类别、频率、参会人员、讨论议题、会议效率应230、该不断改善和提高会议效率应该不断改善和提高328-六、领导团队推动和主导变革六、领导团队推动和主导变革1、变革的紧迫性、变革的紧迫性环境在不断发生变化，公司必须变化以环境在不断发生变化，公司必须变化以适应新的环境适应新的环境公司想要达到高目标，公司必须变革公司想要达到高目标，公司必须变革聚焦战略的公司必须不断变革以聚焦在聚焦战略的公司必须不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上不断调整变化的战略上主动变革是我们的信念之一主动变革是我们的信念之一329-2、主动变革创造奇迹、主动变革创造奇迹我们必须主动变革，不要等到不行了才做我们必须主动变革，不要等到不行了才做梦想、勇气、远大的志向要求和激发我们不231、断梦想、勇气、远大的志向要求和激发我们不断主动变革主动变革不断提出高目标激励和驱动变革，高目标是不不断提出高目标激励和驱动变革，高目标是不舒服的，是几乎不可理喻的，但它却是激动人舒服的，是几乎不可理喻的，但它却是激动人心的，它让我们高度聚焦，让我们在追求高目心的，它让我们高度聚焦，让我们在追求高目标的过程中也收获不断进步和成长标的过程中也收获不断进步和成长330-聚焦战略的管理体系让我们找到高目标和常规聚焦战略的管理体系让我们找到高目标和常规目标之间的差距，找到弥补差距的措施，为这目标之间的差距，找到弥补差距的措施，为这些措施分配人力和财务资源，找到为实现高目些措施分配人力和财务资源，找到为实232、现高目标今天应该做的事，分清事情的轻重缓急，使标今天应该做的事，分清事情的轻重缓急，使高目标的达成成为可能高目标的达成成为可能331-3、调整考核指标体系和薪酬体系引导变革、调整考核指标体系和薪酬体系引导变革调整公司的考核指标体系和薪酬体系以适应变革进调整公司的考核指标体系和薪酬体系以适应变革进程是变革成功的关键，想得到什么就奖励什么程是变革成功的关键，想得到什么就奖励什么把战略翻译成考核指标，仅用语言来沟通变革措施把战略翻译成考核指标，仅用语言来沟通变革措施是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只有当语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理有当233、语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理解战略的意思解战略的意思战略中的增长部分需要明确的措施，配置足够的人战略中的增长部分需要明确的措施，配置足够的人力和财务资源，有明确的考核指标力和财务资源，有明确的考核指标332-4、领导人是战略执行成功的关键、领导人是战略执行成功的关键战略执行的关键是公司各个层级的领导人主动战略执行的关键是公司各个层级的领导人主动推动和主导为实现战略而进行的变革推动和主导为实现战略而进行的变革各个层级的领导人要坚定不移的让核心价值观各个层级的领导人要坚定不移的让核心价值观贯彻在战略思考和战略执行的过程中，让全体贯彻在战略思考和战略执行的过程中，让全体员工了解和理解公司234、的战略，激发起员工的激员工了解和理解公司的战略，激发起员工的激情和创造精神，靠员工发现创新的方式来实现情和创造精神，靠员工发现创新的方式来实现公司战略公司战略333-领导人必须知道聚焦战略的管理体系是沟通体领导人必须知道聚焦战略的管理体系是沟通体系、理解体系、考核体系，是一个互动系统，系、理解体系、考核体系，是一个互动系统，一个激发提出问题、激发讨论、激发争论、激一个激发提出问题、激发讨论、激发争论、激发对话的系统发对话的系统聚焦战略的管理体系要求领导风格应该是强调聚焦战略的管理体系要求领导风格应该是强调核心价值观、强调战略、强调沟通、强调体系、核心价值观、强调战略、强调沟通、强调体系、强调员工创新强调员工创新334-335-