1、地产集团营销职能描述及销售、策划管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章：总则第二章：营销职能描述第三章：销售管理第一节、销售计划管理第二节、销售定价管理第三节、销售合同管理第四节、房源销控、换房、退房、更名管理第五节、销售折扣管理第六节、销售案场管理第七节、销售回款管理第四章：策划管理第一节、营销方案管理第二节、营销费用管理第三节、营销物料采购管理第四节、案场标准化用语及展示指引第五章：品牌管理第一节、品牌传播管理流程第二节、品牌传播规范原则第三节、媒体受访规则及须知第四节、媒体讯息规划管理原则第六章2、：招商管理第一章：总则第一条 为提升运营成效，规范集团业务操作流程，完成公司销售目标并树立项目与公司的品牌形象，特拟定本制度。第二条 本制度适用于集团所属的所有项目的营销管理。第三条 本制度主要就集团营销管理的相关职能、销售管理、策划管理、品牌管理、招商管理、客服管理的相关内容做出的规定。第四条 集团营销中心不定期组织本制度的学习。营销经理以上人员必须主动学习本制度，并作为考核的依据。第二章：营销职能描述第一条 集团营销中心是集团所有项目销售、策划与招商的决策、统筹实施与监督控制的中心，对集团项目销售目标的实现与营销策略的制定与营销费用的控制负责，同时负责在集团范围内推进体系的专业化和标准化建3、设，建立能力、经验的交流平台，提高整体操作水平。第二条 集团营销中心分为策划部、事业部 、资产运营部和计划考核组，具体工作职能为：2.1 销售工作的计划、组织与实施 跟进销售的全过程，促项目的销售、回款、尽快实现利润；2.1.2组织销售队伍，进行人员招聘、培训与考核；2.1.3 制定公司及项目年度、月度与阶段性的销售指标，尽力达成销售目标的实现。2.2 公司营销管理及品牌维护 整合专业的策划公司与销售代理公司，制定公司年度、月度与阶段的营销推广、营销费用方案，保证在有效、合理控制费用的前提下，完成公司下达的经营任务； 跟进推广方案与销售策略的实施情况，根据市场及项目情况，及时提出调整意见，并对4、各阶段的工作做出营销效果的评估与总结； 媒体资源的整合与对接，制定公司整体的对外宣传及沟通战略，并跟进执行； 公司品牌、项目品牌的创建与维护； 集团会组建及客户关系维系。2.3 产品研发与规划设计建议 参与公司前期新项目开发的研究工作，提供可行性研究建议； 在项目开发建议的前期开展市场调研，参与项目定位研究分析，提供产品初步建议书； 提供市场信息，参与项目产品规划、户型风格、园林风格、建筑立面、材料、装修标准、示范单位数量、风格、智能化标准等方案的确定。2.4 公司商业资产的运营与维护 配套招商：包括项目配套、生活配套、交通配套、医疗配套招商，以及商户管理服务； 重点商业商家的拓展与维护。第三5、条 项目公司设营销部，行政隶属项目公司，营销部职责为： 3.1 参加项目整体、年度、月度销售计划、营销策略、营销费用的制定，汇总后上报集团营销中心及相关部门审批； 3.2 月度销售计划、营销策略的执行，确保销售计划的完成；3.3 提起20000以下的合同报批及10000元以下的付款报批，经项目公司总经理审批后报集团营销中心备案；3.4 监督、考核销售案场日常行为规范及工作纪律；3.5 参与营销供应商的选择、招标、评估，向集团营销中心建议更换不合格的供应商。第四条 营销中心与项目公司总经理对项目营销部经理各有50%考核权，营销中心与项目公司总经理考核重点不同。4.1 集团营销中心对项目公司营销部6、经理考核重点为： 项目年、月度销售计划完成情况（签约、回款），占50%权重；项目营销策略执行的准确性、及时性； 项目销售团队的专业能力及业务流程的执行情况； 对供应商的选择及专业质量的把控； 营销制度落实执行的情况。4.2 项目公司总经理对于营销部经理考核重点为： 项目年、月度销售计划完成情况（签约、回款），占30%权重； 项目营销部整体工作计划完成的比率，包括合同流转的及时性；项目营销部工作的主动性、纪律性； 项目营销部工作的主动性、纪律性；项目营销部与项目公司其它部门工作的协作性； 项目营销负责人针对销售案场的客户投诉处理的及时性与准确性；第三章 销售管理第一节 销售计划管理第一条 制定目7、的：本销售计划管理是为规范集团年度、月度销售指标编制与下发及各类报表的发送程序，便于集团全面了解销售数据、动态调整销售计划而拟定。第二条 定义“销售计划”是指结合公司的经营要求及市场状况，在可操作性的前提下，制定出项目整体、年度、月度的销售面积及销售金额计划。第三条 职责和分工：（一）项目公司营销部 1、编制和上报整体、年度、月度销售计划。 2、落实销售计划具体实施，确保完成销售任务。 3、完成各类销售报表，保证准确无误，并及时上报。（二）集团营销中心 1、审核各项目公司营销部编制的整体、年度、月度的销售计划。 2、监督各销售计划的实施执行情况，进行相应的策略调整。3、整理归档各销售案场报表，8、掌握各项目销售信息，进行销售控制及策略调整。第四条 管理要求（一）“项目整体销售计划”的制定与下发1、项目整体销售计划作为项目制定年度销售计划的重要依据。2、项目公司营销部根据市场竞争环境与销售趋势判断及公司的利润要求制定项目的整体销售计划，整体销售计划包括项目总体销售指标、项目分期建议、分年度的销售计划安排、分期工程节点建议。3、集团营销中心召开专题会议对各项目的整体销售计划进行会审，邀请项目公司总经理、集团财务总监、项目管理中心总经理、设计总监、集团分管副总、集团总经理参加，形成对于整体销售计划的调整意见。4、会审的整体销售计划报集团总经理审批，审批后下发项目公司营销部执行。具体审批流程参9、见集团地产营销管理流程及权限表（附件一）。（二）“年度销售计划”的制定与下发1、年度的销售指标作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、策划经理以上人员的绩效考核依据，必须在年度绩效考核方案中加以体现。 2、项目公司营销部根据整个房地产市场行情、区域内竞争状况、年度销售趋势制定项目年度的销售计划，年度销售计划包括全年及分月的定购套数、定购面积、签约面积、签约金额、回款金额等数据，每年12月15日之前拟定，并上报审批。3、集团营销中心召开专题会议对各项目的年度销售计划进行会审，邀请项目公司总经理、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参加会审会，形成对于年度销售计划的调整意见。4、会审10、的年度销售计划报集团总经理审批，审批后下发项目公司营销部执行。具体审批流程参见中锐集团地产营销管理流程及权限表。 （三）“月度销售计划”的制定和下发1、月度销售计划的完成情况作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、集团策划经理以上人员的绩效考核依据，在月度绩效考核中体现。2、各项目公司营销部根据年度销售计划及市场状况制定项目月度销售计划，月度销售计划于每月的20日16点前上报集团营销中心。3、经营销中心初审的月度销售计划，在项目公司月度经营会议上，由项目公司提起，经会议决议后形成当月销售计划，下发执行。（四）销售报表管理1、集团营销业务表单涉及每日、每周、每月以及季度由项目公司及营11、销中心计划考核组所上报的各类表单。 2、表单要求详见集团地产集团营销中心业务表单文件管理表（附件二）。报表的具体制作要求以集团下发的模板要求为准。3、各类报表制作人必须认真填写报表，报表的填写要求准确性、及时性和完整性。报表填写人填写内容不规范，漏报、误报或延迟报表发送的，对责任人每次处以50元的罚款；报表填写人一个月内出现三次以上的类似问题时，对直接领导处以100元罚款。罚款由表单接收人提起，报集团营销中心总经理实施。第二节、销售定价管理第一条 制定目的：本销售定价管理是为规范和明确集团各销售项目的定价流程、定价依据，提升项目的综合操作水平、实现项目利润最大化而制定。第二条 职责和分工：（一12、）项目公司营销部： 1、拟定和执行项目销售价格，保证项目的实现价格不低于公司考核指标；2、编制中锐集团地产集团营销中心工作请示报告（附件三），报相关部门审批。（二）集团营销中心：1、初审价格方案、组织定价专题会议，并结合市场的情况重新做调整后，报董事长审批执行；2、检查、监控集团各项目销售价格的执行情况。第三条 管理要求(一)、新推楼盘定价程序1、适用：所有新推楼盘或分期推出楼盘的项目楼盘定价；2、工作程序：2.1 审核交易中心提供的预审暂测面积： 项目开发经理提供交易中心暂测面积； 项目公司营销部审核面积完整性，集团设计部、成本管理部审核面积的准确性，并提供书面反馈意见； 开发经理根据最终意13、见调整暂测面积，报项目公司总经理审批； 开发经理提供交易中心的最后预测面积给项目公司营销部。2.2 定价审批项目公司营销部开盘前2周制定定价建议书； 集团营销中心召集定价专题会议确定价格体系；项目公司营销部根据会议决议，制定价格表； 价格表依次报项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，由集团董事长审批；2.2.5审批后的价格表以正式发文的形式下发执行，营销中心、项目公司财务部存档。3、工作职责：3.1 项目公司营销部：3.1.1 开盘前2周完成定价建议，编写定价建议书；3.1.2编制集团地产集团营销中心工作请示报告（附件三），上报审批；3.1.3根据公司14、批复意见进行价格制定价格表，负责价格表的发起与流转；3.2集团营销中心：3.2.1组织召开定价专题会议，确定楼盘整体均价，推案范围及顺序。专题会议由项目公司营销部经理、营销中心总经理助理、项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参加；3.2.2分析市场竞争环境，比较竞争对手价格，根据项目优劣势提出定价建议及推案建议。3.3 集团财务部：3.3.1 明确楼盘成本，根据公司利润要求提出项目理想价位；3.3.2 根据定价系数核对价目表数字，核对折扣对均价实现的影响；3.3.3 会签定价报告及价目表，提出意见。（二）在售楼盘调价程序：1、 适用：已经在售项目楼盘在销售15、过程中的价格调整。2、 工作程序：2.1 项目公司营销部提出调价方案上报项目公司总经理审核；2.2 分别由集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，报董事长审批；2.3下发项目公司营销部执行，由集团营销中心、项目公司财务部存档。3、工作职责：3.1 项目公司营销部： 根据楼盘现状提出调价方案； 编制集团地产集团营销中心工作请示报告，上报审批； 根据批复后的调价报告制定价格表。3.2 集团营销中心： 会签调价报告，对调价方案进行建议； 核对价格表并存档，同时下发给项目公司营销部执行。3.3 集团财务部： 会签价格调整方案； 核对价格，同时将下发后的价格提供给项目公司现场财务16、存档执行第三节、销售合同管理第一条 制定目的：本销售合同管理是为规范使用销售案场对外签订的合同性质的法律文本，规避法律风险制定。商品房买卖合同管理办法颁发后，不同之处以该管理办法为准。第二条 定义：“销售文本”是指涉及销售案场所有对外使用的法律文本，包括商品房、车库（位）的预订单、定购单、预（出）售合同、商品房预（出）售合同解除协议。第三条 职责和分工：(一) 项目公司营销部：1、 根据集团范本和现场情况制作各类现场对外销售文本，安排流转审批；2、 审核销售文本的内容、控制签订过程。(二) 集团营销中心：1、 审核审批项目公司营销部使用的各类销售文本，并留存备案；2、 定期、不定期对各项目公司17、营销部销售文本使用情况进行检查。(三) 集团法务：1、制作商品房定购单、商品房买卖合同、商品房买卖合同解除协议范本；2、定期、不定期检查营销部销售文本合规性。第四条 管理要求：（一）、预售/出售合同文本的确定1、当期开盘前至少20日各项目公司营销部根据当地市场的实际情况、集团统一发放的合同范本、相关部门提供资料负责安排制定初稿。2、当期开盘前至少15日由集团营销中心召开初稿的专题讨论会，确定对于合同初稿的调整意见。专题讨论会由项目营销部经理、项目公司总经理、集团法务、集团项目管理中心、集团财务部、集团设计部共同参加。 3、 项目公司营销部根据专题会的反馈意见完成合同文本的修改稿，并提报集团会签18、。会签后的定稿报政府相关部门备案。4、经过定稿销售文本在使用过程中，如需对其进行部分修订的，修订部分的条款由项目公司营销部根据原销售文本会签程序重新进行报送审批。 5、 同一项目不同物业类型应当一类一报，禁止采用未经会签的文本。（二）、销售文本的签订1、 销售文本必须在双方对所有条款无误的情况下签署。2、 置业顾问应严格按照样本合同和公司要求的统一口径解释合同的销售价格、付款方式、物业交付和办理权证等内容，不得擅自进行统一口径以外的口头或书面承诺或变相误导客户以提高合同签约率。3、客服专员依据置业顾问填写的客户资料表，按样本合同、在房地产网上交易系统中进行填写输入，经客户确认、案场专案（副专）19、审核后进行上传及打印。集中签约阶段可以由项目公司营销部经理安排加派人手。 4、 置业顾问应当牢固树立法律意识，在签订房屋定（订）购单和预（出）售合同之前应主动向客户解释有关条款的内容和准确回答客户提出的问题。5、 置业顾问在与客户签订房屋定（订）购单后，对需要办理银行贷款的客户应详细介绍客户所需提供的贷款资料的要求、证件及费用明细表，并嘱咐客户在签订合同时带齐上述资料；对需要办理公积金贷款的客户，还应让客户填写公积金查询单。6、 预（出）售合同的权益人填写由客户自己决定（权益人数量根据各项目所在地实际情况和要求的不同进行确定）；凡需办理银行贷款的，贷款人必须在权益人之中，需代办银行贷款的客户应20、提供的资料及费用，由置业顾问负责收集，客服专员核对。若资料不齐全，应由置业顾问向客户催收。7、 现场售楼处签订的房屋定购单、预（出）售合同及贷款资料，必须由案场专案（副专）审核签字，然后统一交客服专员签收，由客服专员办理合同备案登记及贷款手续。（三）、合同等销售文本的审核1、销售文本的审核实行二级审核制度。1.1各项目案场专案（副专）对销售文本全部内容进行仔细审核；1.2 合同报送盖章前各项目客服专员应当对所有合同等销售文本进行仔细审核。（四）、预售、出售合同类销售文本的登记、交接和存档1、各项目每套房屋签订的预（出）售合同的份数由客户服务人员根据项目所在地交易部门的规定确定。2、 预（出）售21、合同由各现场售楼部签订完毕后，所有合同附各区（县）房地产交易中心文件登记表及交接清单由客户服务人员统一进行备案登记。3、 合同备案登记后，客户服务人员留存，在返还客户时必须做好签收手续。对于需要代办银行贷款的，客户服务人员应当留用相应数量的合同，合同返还客户时必须嘱咐客户应妥善保管。待交房完毕后，由营销中心统一接收。（五）处罚办法1、置业顾问（客服专员）签订的房屋定（订）购单、预（出）售合同内容填写不规范，经案场专案（副专）核查发现后应当视情节轻重报集团营销中心总经理批准后，给予责任人50200元/套的罚款。 2、在对外销售和签订合同过程中，发生营销人员擅自向客户做出承诺，签订合同发生重大差错22、的，报集团营销中心总经理对责任人处以行政处分和直接经济损失的2040的罚款。3、集团营销中心在抽查过程中，如发现营销人员违反本管理有关规定的，报集团营销中心总经理对责任人及直接领导进行处罚。第四节、房源销控、换房、退房、更名管理第一条 制定目的：本房源销控、换房、退房更名管理是为了规范和明确集团各销售项目的销控制度、换房制度、退房制度、更名制度，提升项目的综合操作水平，实现项目操作规范化制定。第二条 定义：1、 换房：是指在楼宇认购后至交付前客户提出对楼宇更换的销售变更行为；2、 增名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出增加业主姓名的变更行为；3、 减名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出减少业主23、姓名的变更行为；4、换名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出更换业主姓名的变更行为。第三条 职责和分工：（一）项目公司营销部： 1、 负责建议房源的销控方案及要求换房、退房、更名情况的一审。2、 负责编制销控、换房、退房、更名等相关流转表单的填写，并报相关部门审批。（二）集团营销中心：1、负责对项目公司营销部上报的流转表单按审批流程进行流转，并下发执行。2、负责检查、监控集团各项目换房、增名、减名、换名的执行情况。第四条 管理要求（一） 房源换房程序：原则上不同意换房，案场严格控制换房的数量；特殊情况的必须换房的，按本程序严格办理。楼宇换房涉及的文件主要是商品房定购单、商品房买卖合同。1、适用：24、合同签订前后换房。2、工作程序：3、工作职责：3.1 项目公司营销部：确认客户填写的中锐集团地产集团项目换房申请单(附件四)的完整性、审核客户本人是否签字； 项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复意见；对涉及退款的，在换房申请单审批完毕后，上报中锐集团地产集团项目退付房款申请单 (附件五)，退付房款参照财务部退房款审批权限及付款流程执行。3.2 集团营销中心： 换照换房审批流程负责集团内部的流转及审批； 将审批的原文件存档，同时下发项目公司营销部执行。（二） 房源加名、减名、更名程序：楼宇的加名、减名、更名涉及的文件主要为预售合同及附加协议。预售合同在完成网上打印后，禁止客户更名25、；特殊情况必须更名的，案场经理附书面报告并署名。1、适用：签合同前加名、减名、更名和签合同后加名、减名、更名。2、工作程序：3、工作职责：3.1 项目公司营销部：确认客户填写的中锐集团地产集团更名申请单(附件七)的完整性(并需由客户本人签字)。项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核并签署意见。3.2 集团营销中心：按照更名的审批流程负责集团内部的文件流转、审批。对审批的原文件进行备案，同时下发项目公司营销部执行。（三） 房源退定及退房程序：1、适用：合同签订前后退房。2、工作程序：3、工作职责：3.1 项目公司营销部：确认客户填写的中锐集团地产集团项目退房申请单的完整性(附件六) (并需由26、客户本人签字)； 项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复建意见； 对涉及退款的，在退房审批完毕后，上报中锐集团地产集团项目退付房款申请单，根据财务部的退付房款审批流程及权限执行。 流转完毕，进行退款手续操作，同时对明源数据进行更新。3.2 集团营销中心： 按照退定及退房的审批流程负责集团内部的文件流转、审批。 对审批的原文件进行备案.，同时下发项目公司营销部执行。第五节、销售折扣管理第一条 制定目的：销售折扣管理是为规范销售折扣审批制度管理制订。第二条 职责和分工：（一） 项目公司营销部：根据客户提出价格优惠要求制作中锐集团地产集团项目价格优惠审批表（附件八）进行流转审批。（二）27、 集团营销中心： 对项目公司营销部提交的中锐集团地产集团项目价格优惠审批表进行审批，超出集团营销中心权限交由集团总经理审批。第三条 管理要求：1、 销售折扣审批制度针对个别客户提出的价格优惠，案场促销的针对某类客户的集中式价格优惠需以中锐集团地产集团营销中心工作请示报告形式上报集团审批。2、 销售折扣审批制度涉及的文件是中锐集团地产集团项目价格优惠审批表，此表是签约时价格优惠的依据；3、 要求销售折扣的申报须于客户签订商品房定购单之后或同时进行。4、 销售折扣审批人依次为项目公司营销部经理或营销中心总经理助理、项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总，超出集团分管副总权限由集团总经理审28、批确认。5、中锐集团地产集团项目价格优惠审批表流转完成后，原件由集团营销中心归档，复印件由项目公司营销部、项目公司财务部留档；6、客户必须凭流转完成的中锐集团地产集团项目价格优惠审批表及商品房定购单方可于签约时享受价格优惠。7、三联商品房定购单均须注明中锐集团地产集团项目价格优惠审批表编号，以便日后查验。第四条 折扣权限：以公司审批下发的权限为准。客户申请额外折扣第五条 审批流程：案场填写中锐集团地产集团项目价格优惠审批表须上报集团营销中心审批须上报集团总经理审批须上报项目公司审批集团分管副总审批集团总经理审核项目公司总经理审批集团董事长审批客户签约（1）原件留集团营销中心备案；（2）复印件送29、项目公司营销部、财务部存档备案第六节、销售案场管理第一条 制定目的：为了规范各销售案场的业务接待流程及案场例会的召开、销售佣金的结算及客户岗位的职责界定，便于各级管理人员加强案场的管理，特制定此制度。第二条 职责和分工：（一）集团营销中心：1、制定案场业务接待原则及销售业绩确认原则，检查、监督各项目案场实际执行情况。2、组织召开每周的营销会议，指导各项目工作；3、集中归档各类会议纪要。（二）项目公司营销部：1、安排销售案场置业顾问客户接待顺序，保证现场客户接待流程有序合理进行；2、界定和统计案场置业顾问完成业绩；3、组织并督导各销售案场准时召开各类销售会议；4、案场人员处罚的提起和落实。（三）30、本管理所提到的扣除工资、佣金、辞退处理等员工处罚措施，均报集团营销中心总经理和项目公司总经理审批，报项目公司人事备案。第三条 管理要求：（一）、客户接待：1、 各组置业顾问须根据客户接待次序表排定的接待顺序进行接待，第一接待须在指定区域站立等待来访客户。2、 置业顾问接待客户后，同组第二位组员按接待次序表立即补上该空位，已接待完毕的置业顾问自行排到组内的队尾，依次类推轮流接待客户。若其中有人有事要离开，则必须先安排同组组员代替其接待位，若组内无人则由第二接待组的组员按照接待顺序表轮序代替其接待位，若未做安排擅自离岗，造成前台接待位出现空位，则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计2次以上则31、作辞退处理。3、 来访客户至售楼处门外时，第一接待置业顾问应到门口迎接，面带微笑说“您好，欢迎光临”并委婉询问客户是否第一次来看房，是否已经与其他置业顾问联系过，以避免发生撞单现象。4、 置业顾问在接待客户时须面带微笑，大方得体、态度和蔼、不卑不亢，吐字清晰、措词文雅，声音平和、语速适中，并按照规定的接待流程完成接待。5、 置业顾问带领客户参观样板间时应先为客户开门，闪身至门侧并示意让客户先行，然后详细为客户介绍户型情况及卖点。样板间内禁止吸烟、进食、照相及摄影，接待人在阻止客户的违规活动时须口气委婉，不得态度生硬粗暴。在接待过程中，遇到其他同事的客户时，也要面带微笑向其问候“您好”。6、 与32、客户至洽谈区，须请客户落座后方可入座，并及时让物业服务人员为客户上茶。在洽谈过程中应保持标准坐姿。与客户交换名片时应双手递上或双手接纳，并表示感谢。7、 根据客户需求推荐户型并计算价格。在与客户洽谈过程中尽量避免其他事务或电话的打扰，若有紧急事务或电话时，应向客户表示“对不起，请您稍等一下，我马上回来”。在接待客户时须备齐销售工具，如：楼书、销讲、计算器、名片等，不得在洽谈过程中反复离开拿取销售工具。8、 销售现场所有置业顾问之间的任何内部谈话绝对禁止在有客户在场的情况下进行，以避免影响客户或造成不必要的麻烦和疑问。在洽谈区，各置业顾问谈客户时须注意控制对话声音高度，以免影响周边其他客户。9、33、 严禁置业顾问未经上级主管同意私自带领客户前往工地现场，如有发现，则按照案场管理考核制度处理，并登记备案；累计2次则作辞退处理。10、 接待客户完毕后，应及时清理谈判桌上的物品。引导客户尽量详细地填写来访客户信息表，随后将送客户送至门外，并目送客户离开。11、 在前台接待位的置业顾问代表着公司的整体形象，必须时刻注意坐姿及站姿，不得在前台相互大声闲谈、聊天、化妆、吃零食，不得在前台翻阅书报杂志，不得玩手机游戏或接听与工作无关的私人电话，否则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计3次以上则作辞退处理。12、 凡进入售楼处的客人均算作来访客户，前台负责接待的置业顾问必须热情接待。在接待客户过程34、中置业顾问须相互监督，不得插队，不得争抢客户，不得见到质量较差的客户借故回避。若有以上现象发生并经核实，则当事人按案场管理考核制度处理，并登记备案；累计2次以上则作辞退处理。13、 置业顾问在陪同客户签约、接待老客户或公司客户来访时，轮空的接待权按接待次序表由同组置业顾问代替，该置业顾问接待完老客户后再后补接待权。公司客户除指定接待外，按照接待次序由当前接待负责接待，接待完毕后再补一次接待权，若客户下定，业绩由公司统一分配安排。14、 若来访客户为中介公司或同行市调，在进入售楼处后能立即表明自己身份并呈上名片的算作一次无效接待，接待人同样要热情接待，并在接待完毕后将客户名片交值班负责人确认，候35、补一次接待权。若置业顾问在接待过程中察觉对方为中介公司或市调的，但对方未能表明身份并呈上名片的，则算作一次有效接待，不再另补接待权。若中介公司或同行投诉接待人服务质量差，经核查属实的则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计次以上则作辞退处理。15、 若客户指定的置业顾问不在现场或正在接待其他客户，由第一接待先负责接待，由末位接待通知当事人同组组员继续协助代为接待，如同组组员均有事在身不能够接待的，则由第一接待置业顾问负责接待完毕。若在接待过程中遇见原置业顾问须把客户交由原置业顾问继续接待，该置业顾问仍回到第一接待位。以上两种情况下同组置业顾问或第一接待置业顾问不得借故拒绝接待客户，否则按案36、场管理考核制度处理，并登记备案，若累计3次以上则作辞退处理。16、 若来访客户表示来访过但忘记原置业顾问姓名的，负责接待的置业顾问须热情接待并留下姓名和联系方式，在接待完毕后立即将该客户信息输入电脑营销系统查证是谁的客户。若电脑内没有登记，则接待人算做一次有效接待，若已经登记，则补偿一次接待权。17、 老客户或已成交客户介绍亲戚、熟人、朋友来访，若报明原置业顾问姓名的则由原置业顾问负责接待；若客户说明是通过介绍来但遗忘原置业顾问姓名的，则需询问介绍人的姓名等信息，并先正常接待。接待完毕后当日内将接待客户信息及介绍人信息输入电脑营销系统查询未登记的，则算作一次有效接待，该客户跟进及成交由接待置业37、顾问负责；若已经被登记则将客户交还原置业顾问，并将详细接待情况告知原置业顾问，经主管确认后，补一次接待权。18、 置业顾问在接待完其他同事的客户后，须及时将客户接待情况详细向原置业顾问说明，若为了私利或个人原因未及时通知当事人，则按案场管理考核制度处理，并登记备案；累计3次以上则作辞退处理。19、 每位置业顾问必须将每一个来访客户的资料信息尽可能详细准确地登记在电脑营销系统中。每位置业顾问在接待完或者回访完客户之后，须及时将客户接待及回访情况记录在客户跟踪记录表上。20、 若置业顾问被客户投诉服务质量差，经公司查证情况属实的，或者被上级领导发现接待客户态度冷淡不热情的，则被投诉人作辞退处理。238、1、 若客户指定置业顾问不在，而其它置业顾问拒绝接待客户或在接待过程中对客户不热情、敷衍了事，蓄意破坏，造成客户投诉，经公司查证情况属实的，则被投诉人作辞退处理。22、 凡是来访客户，不管客户是否留电或逗留时间长短，必须登记在客户来访登记表上，如不填写，造成公司客户流失的，经发现核查属实，按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计3次以上则作辞退处理。23、 每位置业顾问每日18:00之前将客户资料详细输入电脑营销系统，案场专案（副专）进行检查，若未在当日将客户资料输入电脑，则按案场考核管理制度进行登记处罚。24、 每天下班之前置业顾问须将前台桌面收拾整齐，严禁在前台放置各类与销售无关的物品，39、否则按案场考核管理制度进行登记处罚。（二）、客户业绩确认：置业顾问每次接待新客户后应按客户回访规定及时认真的跟进客户直至成交，公司实行业绩首认制，即置业顾问的业绩确认原则上以第一次接待客户并输入电脑营销系统的置业顾问为准，一份认购书只能确认一名置业顾问的成交业绩。1、 若置业顾问只顾接待新客户而不及时跟进老客户（期限为一个月），致使老客户在其他置业顾问处成交，经查证属实的，则该客户成交业绩与原置业顾问无关。2、 若置业顾问之间对客户归属的确认发生异议而不能协商解决时，须向案场专案（副专）提交书面情况说明，并由案场专案（副专）核实后再行确认。当事双方不得在售楼处内争吵、谩骂，并在事后相互报复，损40、坏公司形象，甚至致使客户流失。若有此现象发生，则扣发当事人当月工资并作辞退处理。3、 置业顾问在知晓发生撞单后，为了个人私利而不择手段争抢客户、诋毁其他置业顾问，并教唆指使客户更改购买人姓名或采用其他方式购房的均视为抢单，经查实有此行为的置业顾问扣发当月工资并作辞退处理。该套业绩与佣金归还原置业顾问所有。4、 若来访客户为尚未成交老客户的代理人，在接待过程中也未提及原置业顾问姓名，接待人在不知情的情况下接待并认真跟进直至成交（时间在一个月之内）的，若被原置业顾问在成交后48小时内发现，则该客户属于共有，业绩属原置业顾问，原置业顾问应及时通知案场专案（副专）登记备案，并负责完成整个销售流程。若接41、待置业顾问跟进至成交时间超过一个月，原置业顾问发现，属原置业顾问跟进不利，则该客户成交业绩和佣金与原置业顾问无关。5、 老客户介绍亲戚朋友来访，说明是由老客户介绍过来但之前并未留下姓名和联系方式，并且不知道原置业顾问姓名的，则接待置业顾问正常接待，成交后业绩和佣金归该置业顾问所有。若提供了老客户姓名和联系方式的，则接待人须在输入电脑查明是谁的客户后，将情况告之原置业顾问。若为了私利故意隐瞒，经发现核实后视为抢单，该置业顾问扣发当月工资并作辞退处理。该套业绩与佣金归还原置业顾问所有。6、 若客户在接待过程中由于各种原因对原置业顾问的接待服务表示不满意，并且要求选择其他置业顾问继续跟进服务的，则当42、事双方置业顾问应及时将书面情况报告并交给案场专案（副专），由案场专案（副专）查明事实原因后酌情再行确认。7、 若个别客户由于多疑、了解房源及折扣等情况而故意与多名置业顾问进行联系，并且置业顾问之间相互并不知情的，该客户成交后业绩原则上属第一位接待置业顾问或为客户所指定的置业顾问（根据具体事实情况而定），佣金由案场专案（副专）酌情按比例进行分配。8、 若置业顾问为了个人私利而和中介串通，将客户转为中介客户，赚取中介佣金的，一经发现核实扣发当月工资并作辞退处理。其他知情置业顾问若能及时向主管和经理举报，则该套成交业绩和佣金归该置业顾问所有，若知情不报，经发现查实则扣除该置业顾问当月工资及最大套佣金43、，并作书面警告报项目公司人事备案。9、 若置业顾问私自口头承诺给客户折扣、赠送物品等优惠政策，致使公司蒙受损失并经核查属实的，则损失由该置业顾问补偿，并扣发当月工资作辞退处理。10、 若置业顾问未经公司同意，隐瞒事实情况私自为客户办理炒房、换房、更名等手续的，一经发现查实，则扣除当月工资并作辞退处理。11、 代理公司客户、购房团或公司客户成交，由营销部经理统一进行业绩分配安排。置业顾问之间不得争抢客户、或不择手段破坏其他置业顾问成交，若有此类情况发生，经查实则扣除当月工资并作辞退处理。12、 置业顾问为取得较高的佣金提成比例而私下互相作假舞弊的，一经发现核实，则扣罚该套佣金，扣发当事双方当月工44、资并作辞退处理。13、 置业顾问须在获得新客户信息的当日将详细客户信息输入电脑营销系统，若由于未及时输入电脑而产生的撞单现象，原则上该套成交业绩与该置业顾问无关，佣金由营销部经理酌情进行分配。（三）、案场例会：1、 每日例会（晨会、晚会）1.1 会议时间：每日上午8：30、每日下午17:30。1.2 会议内容： 1.2.1 汇报当日业务情况及布置工作的完成情况（来访、来电、回访）； 安排次日工作内容及计划； 针对业务难题及客户特殊情况展开讨论并提出对策； 当天媒体发布情况的通报； 当天纪律执行情况通报。2、每周例会（销售案场所有员工）2.1 会议时间：每周六17：302.2 会议内容：2.2.45、1本周营销部日常工作情况及业务完成情况分析；2.2.2置业顾问各类疑问解答；2.2.3下周工作计划安排及业务指标下达；2.2.4统一各项对外宣传口径；2.2.5置业顾问自我总结；2.2.6 客户投诉上报。（四）、项目营销会议1、会议时间：每周与各项目开一次2、参与会议人员：项目公司营销部经理、集团负责项目的策划经理、营销中心总经理助理、营销中心总经理3、会议内容： 3.1 汇报本周各项目业务情况； 3.2 汇报布置工作的完成情况； 3.3 提出在工作中新近发现的问题，并讨论解决方案； 3.4 其他需要沟通和决策事项讨论；3.5 下周工作计划安排及业务指标下达；（四）销售佣金结算1、结算依据：置46、业顾问每月按已全款到帐的销售总额乘以公司规定的比例进行发放；2、佣金分配比例：该套房屋全款到帐当月结算75%，年底结算15%，交房结算10%；3、佣金发放程序：由项目公司营销部经理负责编制每月佣金结算表，经项目公司财务经理审核、项目公司总经理审核，报集团营销中心总经理、集团分管副总审核，集团总经理审批后下发。4、关于退房后的佣金处理：如佣金已结算出现非公司原因的退房情况，在当月置业顾问发放的佣金中将已结算并发放的佣金部分加以扣除；收取客户违约金的，可适当减少扣除比例。（五）客服的职责分工及界定1、客服岗位隶属于各项目公司营销部，由项目公司营销部经理直接管理；2、 工作边界：负责自客户签约完成全47、款到帐之日前涉及销售工作的各方面内容。3 、主要工作职责：3.1所有销售案场所需合同之草拟与会签的发起（如买卖合同、定购协议、前期物业协议等）；3.2合同审核、打印、盖章、登记及注销；3.3 协助售后服务人员处理客户投诉处理；3.4银行贷款各类情况资询及客户资料的协助催缴；3.5负责交房的发起工作。第七节、销售回款管理第一条 制定目的：本销售回款管理是为加强对于集团回款的管理、减少逾期与呆帐状况的出现，以加快回款速度而制定。第二条 职责与分工（一） 集团营销中心：汇总每日各项目的回款及逾期报表，与各项目营销部核对当日欠量资金报表，跟踪回款日期及逾期客户处理情况。（二） 项目公司营销部：1、建立48、回款台帐，督促客户按时签约、提供按揭资料2、建立逾期客户的预警机制，提供逾期客户的处理意见并加以实施。第三条 管理要求（一）大定回款管理1、从认购到签约的时间为7天。特殊情况客户认购时申请需要延长签约时间，必须由项目公司营销部经理在客户签署商品房定购单之前电话请示，延长5天（含5天）请示到集团营销中心总经理，延长超过5天以上请示到集团分管副总；2、按照合同约定期限，逾期5天（含5天）的客户，由项目公司营销部经理电话请示集团营销中心总经理，逾期10天的客户，必须书面经集团分管副总同意方可延期；3、逾期超过10天的客户没收定金，由项目公司营销部安排房源重新对外销售，同时报集团营销中心计管组备案。（49、二）按揭回款管理1、由项目公司营销部客服人员建立按揭台帐，每天与银行核对客户按揭资料情况，资料不齐或审核不通过的，由客服人员负责催缴，同时将客户资料情况及时告知案场专案（副专）协助进行催收；2、案场专案（副专）每日与出纳核对客户欠款情况；3、银行确认资料齐全后，由案场提供名单，项目公司财务经理负责与银行协调，督促银行放款。资料齐全商业贷款原则上要求银行10个工作日内放款，组合或公积金原则上要求银行1个月内放款；4、客户逾期付款的，由置业顾问电话催收，并填写催收房款电话记录表记载电话沟通时间、客户回应内容、付款进程、付款时间等。记录表统一妥善保存。5、欠款超过45天的，列为长期欠款客户，项目公司50、营销部应当填写当日欠量资金汇总及明细表，注明欠款原因、客户背景、催收过程、将进一步采取的措施后，送交项目总经理和集团营销总经理审阅，抄报集团财务部、法务人员。6、项目总经理或集团营销总经理认为应当中止履约或者单方解除合同的，由项目公司营销部呈报书面报告并附“中止履约客户名单”或“解除合同客户名单”，经项目总经理和集团营销总经理审核，报项目分管副总审批。7、原则上欠款超过45天一律单方解除合同、做退房处理。项目分管副总审批中止履约的，中止期不超过45日，即欠款期超过90日则单方解除合同。8、书面催收通知的发送：8.1 项目公司财务部计算逾期付款违约金至逾期付款事实产生后第10日，计算结果交项目公51、司营销部汇总；8.2项目公司营销部在逾期付款事实产生后第15天发出第一封逾期付款通知书；8.3项目公司营销部在逾期付款事实产生后第30天发出第二封逾期付款通知书；8.4通知书必须加盖项目公司公章。通知书发送前预留复印件并统一编号备存，连同发函挂号存根联一并交由项目公司行政人员按公函类别存档。9、项目分管副总审批解除合同的，由法务人员发送律师函，法务人员将发送律师函的结果抄送集团营销中心、集团财务部、项目公司总经理。第四章：策划管理第一节、营销方案管理第一条 制定目的本营销方案管理是为统一集团营销推广方案编制、审核及报批程序，规范流程、实现项目营销推广工作的高效高质运行而制定。第二条 定义“营销52、推广方案”，是指为促进实现项目销售目标而策划制定的一系列推广广告宣传、公关促销活动等方案及计划。第三条 职责和分工1、集团营销中心：1.1 集团营销中心策划部负责调控策划公司作业、方案编制及具体实施。1.2 负责召开专题会进行方案审核，形成方案会签。2、项目公司营销部2.1 参与方案制定，负责具体方案执行。第四条 营销推广方案的管理原则（一） 分阶段策划、整合上报原则：营销推广方案由各项目营销策划公司提报，集团策划经理主导整合，项目公司营销部配合执行，最终形成整体执行方案及计划上报审批。（二） 节点倒推排期原则：营销推广方案编制采取根据目标节点倒推排期方式，由集团策划经理主导，协同营销策划公司53、项目公司营销部参与制定。（三） 二审确定原则：营销推广方案审核及报批采取会审、审批的二审确定方式，包括集团营销中心会议会审、集团领导流程审批二个阶段环节。六营销推广方案编制、审核管理规定（一）年度方案编制、审核1、年度方案编制与审核： 第一阶段第二阶段阶段方案项目年度营销推广策略方案项目年度营销推广执行方案封闭节点12月20日1月5日前主导方营销策划公司集团营销中心策划经理配合方集团营销中心策划经理、项目公司营销部项目公司营销部审核方集团营销中心总经理参与专题会领导后续程序集团策划经理方案整合由营销中心召集专题会议，形成对于策略方案的最后意见编制内容项目年度营销推广目标、主题、策略、阶段划分54、主要手段、媒体及渠道策略、活动策略等第一阶段方案深化调整，补充整体营销工作进度计划、年度营销推广费用预算计划2、年度方案审批流程：2.1 集团营销中心召开专题会议研讨并会审项目年度营销推广执行方案及相关计划。专题会由项目公司总经理、项目公司营销部经理，集团营销中心总经理助理、营销中心总经理、分管副总、总经理、董事长参加。2.2 根据专题会意见形成方案，由项目公司上报，按照中锐集团地产营销管理流程及权限表审批后，下发执行。（二）、月度方案编制与审核1、月度方案编制与审核第一阶段第二阶段阶段方案项目月度营销推广策略方案项目月度营销推广执行方案封闭节点提前20天（ * 年 * 月 1 日向前倒推）55、提前10天（ * 年 * 月 1 日向前倒推）主导方策划代理公司集团营销中心策划经理配合方集团策划经理、项目公司营销部项目公司营销部审核方集团营销中心总经理参与专题会议领导后续程序集团策划经理方案整合集团营销中心召开专题会议进行会审编制内容项目月度营销推广目标、主题、策略、主要手段、媒体及渠道策略、活动策略等，及主要平面表现秀稿月度营销策略、工作计划、月度营销推广费用预算表2、月度方案审批流程：1.1 在项目公司月度经营会议上，由项目公司营销部经理汇报月度营销方案及月度费用预算，研讨并会审相关计划。1.2 由项目公司营销部上报，按照中锐集团地产营销管理流程及权限表审批后，下发执行。（三）、重要56、营销推广活动方案编制、审核及报批1 活动方案编制与审核：第一阶段第二阶段阶段方案营销推广活动策略方案营销推广活动执行方案封闭节点提前40天（ 建议活动举办日向前倒推）提前20天（建议活动举办日向前倒推）主导方活动策划公司集团策划经理、活动策划公司配合方集团策划经理、项目公司营销部项目公司营销部审核方集团营销中心总经理参与专题会领导后续程序集团策划经理进行方案整合形成方案最终意见编制内容活动目的、组织目标、活动主题、活动策略建议、配合媒体及促销建议等补充活动组织流程、工作执行计划、搭建包装物料、费用预算概要等2 活动方案审批流程：集团营销中心召开专题会议研讨并会审活动方案及相关计划，主题会议由项57、目公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总参加，形成对于活动的最终评审意见。第二节、营销费用管理第一条 制定目的本营销费用管理是对集团营销费用统一口径，加强管理、规范流程，提高营销费用使用效果而制订。第二条 营销费用界定营销费用的定义：指所有因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用，具体分类营销费用分类标准(附件九)。第三条 职责与分工（一）集团营销中心负责制度制定、解释、下发、同时检查制度的执行情况。（二）项目公司营销部负责具体实施。第四条 营销费用的管理原则（一）额度控制原则营销费用管理应按照公司年初下达的额度进行有计划地使用，不得超支。额度确定时要考虑项目的情况和可能存在的风58、险。（二）有效使用原则对各项营销费用的使用应做有效及时地评估，对效果差的通路及活动应立即终止。（三）及时登记，有效反馈原则对发生的营销费用应及时录入营销台帐，保证营销部、财务部口径统一，做到及时反馈，数据准确。（四）资源整合原则营销费用使用中应注意各项目营销活动的协调，各项目营销资源的共享等。例如：共用统一的销售展示厅；共用同一报广推广等；合作伙伴使用过程中的尽可能考虑年度协议、战略合作的方式。第五条 营销费用管理规定（一）预算编制与审核1、 年度营销费用预算的编制与审核1.1 编制方法：预算编制使用“比例/总额”的方法。1.2 编制说明 集团营销中心编制各项目营销费用预算，营销费用总指标是指59、营销费用占销售收入的百分比。 集团营销中心对接各项目的策划经理根据下达的营销费用指标编制年度营销费用预算。每年12月25日之前拟订年度费用预算，并上报审批。1.3 评审程序集团营销中心开专题会议对各项目的年度费用预算进行会审，项目公司总经理、集团成本管理部、集团财务总监、集团分管副总 、集团总经理参加会审会。 会审的年度费用预算按管理权限上报审批，形成最终确定年度预算方案。 年度营销费用预算标准格式（附件十）。2、 月度营销费用的编制与审核2.1 每月20日，由各项目的营销经理提交下个月营销费用预算计划明细，月度营销费用的预算计划应当以年度预算计划为依据，细化预算费用的使用，提交在的月度营销费60、用在项目月度经营例会上讨论并确定。2.2月度预算按管理权限上报审批，审批完成后下发执行。2.3 经集团总经理审批通过的费用计划转集团及项目财务部，成本管理部门备案，作为营销部审核费用支出的依据。2.4 每月5日提报上月营销费用的总结(结算上月1日30日的费用)，由营销中心审核营销费用的使用情况。当费用使用情况有较大偏差时，项目策划经理必须做出必要的情况说明。2.5 月度营销费用预算计划标准格式（附件十一）。2.6月度营销费用小结的标准格式（附件十二）。 （二）营销费用使用规定1、 管理口径：营销费用以当期发生计入当期为原则，如果为当年签订的合同，凡跨年度的，均按照实际发生情况分摊至下一年度。下61、年度的营销费用中也要计入此类合同费用。2、 项目营销部应严格按合同管理流程进行营销合同的起草、报批、签订工作，强调营销合同签订的及时性与“先签合同后办事”的事前要求。3、 营销台帐的管理：项目的策划经理管理营销费用使用情况，建立营销费用计划、合同、付款台帐，并定期自行进行费用清查，主要包括已发生费用的清理与待发生费用的预估。一旦发生费用超额或可能超额情况及时予以提醒、警报。营销台帐格式（附件十三）。营销台帐由企划助理和策划经理共同记录，每个月与项目公司财务经理核对清查。4、 营销费用评估4.1 安排专人或销售代理对每次营销推广后的客户来访量、来电量、咨询量、来访成交率进行及时统计，并将结果及时62、通报公司领导及相关部门；统计频度与通报频度以月度为宜。4.2 根据评估结果在原定费用额度内对营销活动方案做出的调整。（三）营销费用的合同报批、支付流程1、 合同报批流程1.1 营销合同由项目公司企划助理负责发起上报合同会签表（以集团下发的为准），20000元以下的合同审批在项目公司，20000元以上报集团审批，审批权限参见中锐集团地产营销类合同及付款流程权限表（附件十四）相关规定执行。1.2无合同的零星工程，预算已上报且费用总额在2000元之内的费用，由每项目策划经理口头汇报至项目公司总经理。1.3支付流程：由项目公司企划助理发起 ，10000元以下的支付限权在项目公司，10000元以上的支付63、报集团审批，审批权限参见中锐集团地产营销类合同及付款流程权限表相关规定执行。1.4其它要求：企划助理在上报中锐集团地产集团付款审批表（以集团下发的为准）时，要依据合同对交付时间，制作效果、数量等进行评估，将评估结果写在进度说明及付款理由一栏。报纸类发布要有报纸样稿、户外分布类要有户外发布的照片或规划建议、制作类要有制作完成的照片。（四）营销费用考核1、营销费用使用情况应明确纳入营销部门的KPI考核指标范围；2、营销费用考核应包括但不限于下列指标，突出关注营销业绩、营销费用计划执行情况和营销费用使用效果：销售费用率=营销费用发生额/销售额(以签约口径)100%营销费用计划(额度)发生率=营销费用64、实际发生额/营销费用计划数(额度)100%第三节、营销物料采购管理第一条 制定目的：本营销物料采购管理是为整合营销资源，节约营销推广成本，简化采购流程。原则上，我们争取寻找长期战略合作伙伴。根据营销费用类采购的特性而制定。第二条 总体要求（一）、 列入营销费用范畴之内须由营销中心向合作方支付费用来购买其产品或服务的，均属于营销费用类采购。置业顾问的工资福利、其它应计入销售费用的优惠支出不在本营销费用类采购之列。（二）、销售费用类采购实行评审职能与执行职能分开，评审职能在集团营销中心为主，成本管理部负责成本核算，标招采购部负责参与价格谈判，执行职能在项目公司营销部。（三）、1、 原则上，制作、印65、刷礼品，奖品，外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作，均需建立长期友好的战略合作伙伴。但在没有签订战略协议前，合同总额在5万元及以上的，必须通过招标选择供应方，在保证品质的基础上，价低者得；合同额在5万元以下5000元以上的，由比价确定；5000元以内的零星采购，尽可能的与大宗采购打包结算，否则为简化程序，由主办单位根据实际情况自行确定。2、 广告代理、影视广告创意与制作、销售代理、策划顾问、公共关系、活动代理、网页设计等智力咨询型业务，合同总额在30万元及以上的，由集团营销中心与招标采购部共同对方案及报价进行招标，专业得分前两名中的价低者中标。30万元以下的，经比价确定。3、 平面媒体、户66、外媒体、电视电台媒体、网络媒体、外卖场路演、数据库媒体等资源独占型或供方不足三家的业务，由招标采购部配合营销中心进行价格谈判，最终确定价格及购买意见。4、 一般地，所有费用发生前都需签订合同；总金额在2000元以内并可以及时清结的合同可以不签订合同，以书面请款单形式直接支付款项，但涉及肖像/图片使用协议，媒体发布协议必须签订合同。 5、 集团营销中心每年建立合作供方的资源库，原则上只能在资源库内选择合作公司，除不能满足本项目要求外，不允许再重新选择供应商。6、 对资源库内的供应商每三个月由集团策划经理评估一次，不合格的供应商立即从名单内予以清除。7、 各项目公司建立营销资源信息库，便于对当地平67、均价格进行基本判断和同类型产品进行价格比较，并且不定期作实时更新。并将数据库定期上报集团营销中心和招标采购部。费用类别合同总额采购方式中标原则制作、印刷礼品，奖品、外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作5万及以上招标价低者得5万以下，5000以上三家比价价低者得广告代理、影视广告创意与制作、销售代理、策划顾问、公共关系、活动代理、网页设计30万及以上招标专业得分前两名中价低者得30万元以下议标报纸杂志、广播影视时段不限议标路牌、墙体、车身、电话亭、楼宇液晶电视、车载电视、网络媒体、外卖场及其他非纸质媒体5万元及以上，有2家及以上同类供应商，或供应商有2家及以上代理商招标价低者得独家垄断议标参68、考市场价格 第三条 招标的适用（一）、 适用范围1、营销费用类招标适用于广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，策划顾问，互联网推广、公共关系、活动代理合同总额在30万元及以上的，制作、印刷、外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作礼品、奖品合同总额在5万元以上的。2、凡符合条件的项目都必须以招标方式确定合作单位，禁止将项目分解规避招标。（二）、招标准备项目公司营销部或集团策划经理根据方案及招标技术要求、工期要求等资料填写工作请示报告，并编制招标文件。招标文件的主要内容：21 招标文件的主要内容及评标与定标部分详见招标采购部的制度规定。22 评判标准（详见附件十五）23 制作，印刷，外卖69、场/示范区/样板间/售楼部的制作包装，礼品采购项目，以公开开标的评标最低价确定中标单位.24 广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，策划顾问，网页设计，公共关系，活动代理等智力咨询型项目，由集团营销中心相关人员根据统一表格评分决出专业得分，专业得分前两名中的低价者中标。25专业评分依照由招标采购部制定的统一表格进行，评分人员应对各自的评分结果签名确认（评分表格见附件十六）。26单个评分人员为不同供应方的评分不得相差过大。以该人员评出的各供应方总得分相加除以供应方数量为平均分，凡给单个供应方的总分上下超过平均总分的30%为无效评分，应调整后重新计算，最多重算一次。27各评分人员为单个供应70、方评出的总分相加为最终得分，总分前两名者参加经济标评分，价低者中标。第四条 议标的适用（一）、适用范围1、广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，策划顾问，网页设计，公共关系，活动代理等合同总额在30万元以下的；2、平面媒体、户外媒体、电视媒体、网络媒体、外卖场等资源独占型或其他供应方不足三家的业务。3、外卖场/示范区/样板间/售楼部的包装制作、饰品、礼品、奖品及其他应计入销售费用的资产，不具备招标或3家比价条件。（二）、 议标程序：1、项目公司营销部填写中锐集团地产集团营销中心工作请示报告，申请议标，写明特殊情况及其原因报营销中心确认。注明采购目的、技术要求、工作期限、付款建议等事项，71、一家独占型业务须注明供应方。2、集团招标采购部选择供应方或对营销部推荐的供应方资质进行审查，如发现资质不符要求，重新选择同类型供应方。3、供应方就技术方案提出报价，合同标的超过10万元以上的集团中心会同招标采购部进行价格谈判，以上年度同类市场均价为参照标准。第五条三家比价（一）、 适用范围制作、印刷饰品、礼品、奖品等合同总额在5万元以下，5000以上的。 （二）、 比价程序1、营销部根据下月营销费用计划提出申请，填写中锐集团地产集团营销中心工作请示报告，注明采购目的、技术要求、工作期限、付款建议等事项。2、供应商提供报价，附件应包括营业执照、企业简介及联系人电话、付款条件、完工周期。报价及附件72、的原件或传真件都必须加盖公章。3、在确认报价有效的情况下，集团营销中心选择报价最低者为供应方。报价的原始材料存档备查。 第四节、案场标准化用语及展示指引第一条 制定目的：本指引是为加强销售现场管理，检查案场是否按时完成一系列现场筹备工作和法律风险预控措施，避免发生重大销售法律风险而制定。第二条 适用范围：所有销售资料及文件，现场展示、示范单位。第三条 内容：（一）、销售中心“口头解释”提示标准用语：由于口头表达的差异性，关于楼盘的信息，以开发商提供的正式文字资料为准。买卖双方的权利义务以合同约定为准。（二）、销售中心展板广告警示标准用语1、 本图系远期规划效果图，图中对项目周围环境、交通及其它73、公共设施的介绍，旨在提供相关信息，仅供买家购房参考。本公司对此不作承诺。最终实现以实际发生和政府部门批准为准。2、 此图为（按实际位置填写）规划效果图，仅供买家购房参考，最终以政府部门核准文件为准。（三）、沙盘/模型警示标准用语1、 本沙盘/模型因制作比例和材质所限，与实景存在一定误差，敬请留意。2、 本沙盘/模型系规划方案设想的体现，仅供买家购房参考。具体建设结果会与本沙盘/模型效果存在区别。一切未有列举事项或模型更改，则以政府部门最终核准文件以及双方签订的商品房买卖合同文本约定为准。3、 示范模型，请勿触摸。（四）、销售中心准备文件标准：1、 预售项目建设工程规划许可证2、 预售项目商品房74、预售许可证3、 销售项目房地产权证（现房销售情况下展示）4、 代理机构经营执照（委托销售代理情况下展示）5、 城市商品房预售管理办法6、 商品房销售管理办法7、 预售合同（销售合同）示范文本8、 土地使用权证9、 用地规划许可证10、 施工许可证、11、 项目开发营业执照资质证书12、 新建住宅质量保证书（五）、工程进度标准展示1、展示时间：销售中心开放开始公示至项目获工程竣工验收备案表为止。2、展示内容：项目部提供月度工程进度表，列示现场图片以及重要工程节点的完成情况。（所有对外展示的工程进度表必须经过项目公司总经理的书面确认）（六）、示范单位及交楼标准间标准提示用语：1、参观须知：（单独张75、贴）感谢您在百忙之中参观“（项目推广名）”的示范单位，相信此行必定会为您带来全新丰富的购房体验，让您不虚此行。请您在欣赏之余，配合做到：l 在进入示范单位前请更换鞋套，并填写参观登记表（参照实际情况执行）。l 如未获本公司批准，请勿在此摄影或摄像。l 为保持室内环境卫生，请勿在此吸烟、吃食。l 请勿携带宠物进入示范单位。l 请勿携带潮湿、沉重、尖锐物品进入，以免失手污损示范单位或展示物品。l 示范单位内所陈列物品均为家居模拟展示，不具使用功能，请勿触摸或使用。l 参观示范单位期间如不慎损坏物品，请遵守管理规定并按价赔偿。l 参观期间请遵守参观须知，如您有任何需要帮助之处请与我们的工作人员联络。76、谢谢您的配合！中锐集团地产 项目销售中心敬启2、示范单位说明用语：（可标注在户型介绍海报中，或单独张贴说明。）l 本示范单位是模拟本户型装修后美好效果的展示，并非实际交楼标准，仅供买家参考。l 本交楼标准间内的家具、摆设、装饰以及灯具等设备物品仅供展示所用，不随楼附送。具体交楼标准及内容以双方签订的预售合同文本约定为准，详情可向置业顾问接洽。（适用于交楼标准间说明）l 示范单位中所有展示细节须以政府最终审批文件以及双方签订的预售合同文本约定为准。（七）、销售资料警示标准用语1、 工商管理部门的强制性指示语：本广告作为签订购房合同的参考，广告中有明确约定的事项不作为合同附件。2、 强制注明：本广77、告非法律要约，仅供参考，最终开发结果应以政府部门批准的相关法律文件及双方合同约定为准。预售许可证：xxxxxxx，注册地名：xxxxx，印刷日期：xxxxxx3、 户型图如标有尺寸，应提示：以上面积系开发商自测，最终以政府部门批准的相关法律文件及双方合同约定为准。（户型单独使用的情况下）如在折页或楼书中还附有其它内容的介绍，则应提示：以上面积为暂测面积，系开发商自测。同时与上文第（七）条2的内容联合注明。（八）、.集团品牌展示从集团统一的文字和图片中做平面设计，最终由集团品牌经理确认。第五章：品牌管理第一节、品牌传播管理流程第一条 制定目的： 本流程是为推进品牌作业的标准化体系运做，使得品牌推78、广工作和谐统一而制定。第二条 适用范围： 全集团范围内，涉及品牌传播有关的一切事务。第三条 内容： （一）、营销中心内部品牌传播管理流程与品牌有关工作事项策划经理营销中心总经理集团分管副总总经理品牌经理与品牌无关（二）、其它部门品牌传播管理流程与品牌有关工作事项部门经理品牌经理继续流程与品牌无关总经理营销中心总经理集团分管副总（三）、流程说明1、集团各部门、各项目公司为单位，各有一套集团品牌电子版VI视觉识别系统手册；2、由工作事项发起人判定该项工作是否需要品牌经理确认；3、与品牌相关工作必须先经品牌经理确认，由品牌经理判断是否需经营销中心总经理、集团分管副总，总经理确认；4、 品牌管理执行先79、期按此流程运作，以便于规范和落实，日后根据实际情况再行调整；5、与品牌相关工作，需要品牌经理确认的事项包括：5.1 涉及到集团VI标识应用，由品牌经理确认即可；5.2 涉及到集团品牌形象集中展示 ：如项目宣传物料中的集团品牌页面，集团品牌墙体、展板等，最终经集团总经理确认；5.3 有关公司信息描述和披露：如公司信息描述，对外沟通等需要向公众沟通公司信息的方面，最终经集团总经理确认；5.4 媒体邀约采访，最终经集团总经理确认。第二节、品牌传播规范原则第一条 制定目的： 规范品牌内部沟通及外部传播，保证集团品牌在项目中的背书，保证集团品牌结合项目的传播力度，使品牌价值资产的积累更加有序和高效。第二80、条 适用范围 集团品牌，项目品牌，产品品牌，服务品牌等的互动传播。第三条 内容（一）、项目传播的案名要求项目名称原则上必须采用前缀式“中锐集团XXXX”，中锐集团地产占少数股权项目可另行考虑。1、新项目案名必须上报集团，最终由集团董事长审批确定；2、集团审定后，由项目公司负责在当地地名办注册办理小区名称，并将申报成果上报集团备案；3、项目推广中，项目名称在对外传播中坚持遵循“中锐集团XXXX”的格式，如在地产集团品牌的描述中，如遇项目名称使用，则需表达成“中锐集团（城市）XXXX”格式。（二）、项目传播的集团品牌背书要求1、项目所有的传播物料，销售道具（包括，但不限于现场看板，楼书，礼品，手提81、袋，纸杯，信封信纸等），为强化集团品牌形象，其中手提袋，纸杯，信封信纸08年起由集团统一设计制作。上述物料都要有中锐集团地产集团LOGO出现；2、在集团品牌背书过程中，所有平面广告，户外广告都必须在醒目位置出现中锐集团地产集团LOGO，其它传播渠道可根据项目广告的设计需要进行调整，但要求中锐集团地产集团LOGO清晰可见；3、项目广播/电视广告结束语应统一为：中锐集团，品质地产，品位生活；4、项目电视广告结束版面应出现中锐集团地产集团LOGO。（三）、集团品牌在项目品牌传播渠道中的体现1、项目售楼处1.1 正式售楼处必须有集团品牌墙展示（包括中锐集团地产集团Slogen，中锐集团地产集团在全国开82、发经营历程，主要荣誉等）；1.2 项目销售动线中，包含有明确的区域展示中锐集团地产集团品牌和同一城市的多个项目；1.3 销售讲义中，有明确的关于集团背景和开发项目介绍，置业顾问在接待客户时先从集团开始介绍，给客户以实力开发商的先入印象；1.4 项目售楼处统一播放集团品牌宣传片；1.5 统一杂志架摆放集团企业画册或产品手册，以及同城其它项目的楼书资料；1.6 统一摆放中锐集团会会刊中锐集团会会员章程及入会申请表；1.7 张贴公司在媒体上的正面报道，和项目广告，张贴形式为统一的画架；1.8 统一设计项目人员名片，铭牌，必须有中锐集团地产集团LOGO。2、项目楼书2.1中锐集团地产集团LOGO背书，83、于封底；2.2含有12页集团品牌及形象展示，开发产品特征，企业主要荣誉等内容。由品牌提供素材。3、项目围板集团品牌形象展示相关内容外，还需满足较好的视觉位置。4、项目软文项目软文是体现集团品牌与项目品牌互动的较好的传播形式，在进行项目软文规划时，要充分考虑与集团品牌的融合，传播的利益点最终应落到集团品牌上来。5、项目展会或路演5.1展会或路演是直接针对较多人群的形象展示，展示内容需经集团营销中心总经理确认，并应协同同城的所有项目参与，可有重点项目展示和非重点区分；5.2展会或路演以集团携带项目为主要站位，表现形式上，集团LOGO需放在重要位置，可根据实际情况适当增加地产集团介绍；5.3 如有视84、频设备，应播放集团宣传片；5.4 以展板或其它形式，对本项目体现中锐集团品质的利益点进行展示和描述。第三节、媒体受访规则及须知一、发言人（）、集团发言人为集团董事长、总经理。如因营销工作需要，可以授权集团分管副总，但应明确授权发言内容并做好沟通准备；（二）、项目公司发言人为项目公司总经理；（三）、未经授权的非指定发言人，应婉拒所有媒体的查询或采访，任何人士严禁对外披露敏感消息，包括公司的财务、资金信息、利润情况、投资计划等商业机密。二、发言范围（一）、集团总经理发言范围：包括但不限于发展战略、业绩表现、经营环境、重大事件、管理理念等；（二）、项目公司总经理主要发言范围：项目公司发展策略、经营环85、境、重大事件、管理问题等；未经批准不应披露任何敏感的业务及财务资料；（三）、利用媒体进行所有的宣传传播时，注意以集团品牌为先。三、受访须知（一）、在接受媒体采访前，要求提供采访提纲，并界定访问范畴；预测媒体将提出的问题，定出模拟答案并备妥所有必需的参考数据；（二）、接受媒体采访或发布信息时，前后的内容要一致。应对媒体时，采取审慎和合作的方式，对于不便于披露的信息，可以表示“不予回应”或“不愿置评”或以简单的理由回拒，同时保持礼貌和开放的态度；（三）、切勿提出个人意见，或在时机未成熟时作任何推测、估计，只可表达企业的立场；（四）、切勿回答假设性问题；（五）、不接受所谓的电话采访，尤其是随机性的电86、话采访；（六）、不接受声称“不会刊登，仅作背景资料用途”的访问；（七）、采访结束后，要求审阅稿件，使报道尽量准确、正面；（八）、发现负面报道事件或有媒体准备做负面报道时，请及时汇报集团品牌经理，决定应对措施；若媒体是友好媒体，由集团品牌经理协调，务必取消负面报道，减少对公司造成不良影响；如果为非友好媒体，集团品牌经理须第一时间上报集团总经理，对媒体暂不接受采访，不做无谓的解释，有技巧地进行淡化处理。第四节、媒体讯息规划管理原则一、媒体信息管理（一）、信息管理1、 对集团总部、项目公司的对外可发布信息进行疏理和规划。根据集团品牌和项目品牌策略，汇整形成与集团品牌和项目品牌整体传播配合的媒体讯息，87、并不断更新。媒体讯息需经相关部门经理、集团营销中心总经理、集团分管副总确认，最终信息需经集团总经理审核后，方可对外发布，以确保对外传播信息的严肃性；2、 集团与项目之间由专人负责沟通和更新品牌信息（包括相关稿件、说辞的及时传递）、活动信息及其它所有对外动态信息，随时保持信息对接畅通；3、 集团与控股集团之间由专人负责沟通和更新品牌信息（包括相关稿件、说辞的及时传递）、公关活动信息、政府合作信息、SP推广促销信息及其它所有对外动态信息，随时保持信息对接畅通；4、项目公司所有的利好新闻及时通知集团品牌经理，以期及时发布在集团网站、杂志或其它渠道上，加强信息的传播广度。（二）、媒体管理1 、对于媒体88、主动邀约的信息发布和采访，由集团品牌经理进行筛选与建议，汇整成相应的媒体讯息纲要，提供发言人作为发言基础；2、 媒体稿件见报前，务必争取最终稿件核实，以确保信息和描述准确，正面；3 、大众媒体必须进行特定维护处理，尤其针对目前产品覆盖的目标市场和潜在目标市场，逐步建立稳固、优质的媒体环境，为品牌创建知名度和美育度提供坚实支撑。（三）、 信息发布1、规范媒体信息发布出口。对外媒体新闻、信息发布统一由集团品牌经理统一协调沟通（广告发布除外）；2、严格对媒体发言人，及其发言范围规范；3、发言人制度严格遵守集团发文媒体受访规范及须知。二、品牌资料备案（一）、关注、收集行业内品牌地产开发商或竞争开发商的89、品牌策略及品牌传播案例，以供参考；（二）、 定期更新项目最新信息和公司最新信息，以备媒体需要；（三）、及时收集媒体发布的关于公司或项目的新闻稿件（含样刊），编号存档，定期提交给媒体发言人；（四）、 媒体刊发的报道（包括但不限于报纸媒体、网络媒体、公关活动、政府行为等），及时在集团网站、杂志或其它渠道中体现。第六章：招商管理第一条 制定目的根据项目招商计划，对引进商家的经营业种、租金水平、资质品牌、租期、免租期、租金支付方式等进行审核，以保证进驻商家符合公司对社区配套商业的要求和社区居民生活的需要。同时监督招商工作的公开化、透明化，避免暗箱操作。第二条、适用范围适用于集团所有新项目商铺招商及原有90、商铺的重新招商。第三条 定义（一）、招商：提供经营场所及其他必要条件，有计划的招入不同业态或业种的经营者进驻，组织各租户进行独立的经营活动，并对其收取租金及实施有效的管理。（二）、租金水平：根据商铺位置和业种规划，参考周边市场租金水平，确定不同商铺租金的收取标准。（三）、保证金：租户进驻前必须交纳的信用保证金，当租户违反租赁合同中的某项条款，对公司造成经济损失或其他损失时，公司可以以没收全部或部分保证金的方式来保障公司的利益。（四）、资产证明：租户进驻商铺前需提供的有效资产证明，当租户违反租赁合同中的某项条款，对公司造成经济损失或其他损失时，公司提请法院诉讼时，可以提请法院以查封其资产的方式来91、保障公司的利益。有效资产证明主要是指不动产，例如房产证、车辆行驶证等。第四条 集团营销中心资产运营部工作职责（一）、参与新项目商业配套方面的市场定位、产品建议工作（二）、制定商业物业销售、租赁推广工作计划（三）、进行租赁客户的联系、拜访、考察、选择、评估、洽谈工作（四）、商业物业租售合同办理（五）、负责租赁商家日常工作的协调与沟通（六）、协调项目公司工程部、物业管理公司做好商家装修管理工作第五条 招商基本原则（一）、招商要素1、业种匹配：经营业种 是否符合招商计划定位和社区生活需要。2、租户资质：包括租户的经济实力、个人素质、品质保证。3、从业经验：具有成功从业经验的租户优先考虑。4、经营品牌92、：知名品牌或加盟知名品牌的租户优先考虑。5、租金匹配：在上述同等条件下，选择租金从高原则。（二）、招商政策招商政策必须符合市场需求水平，同时必须兼顾公司租金收益和客户承租成本。招商前期对租金、租期、免租期、租金递增率、保证金等招商方案，需要经过营销中心确认后，报公司各部门进行审批。1、租金1.1租金标准必须根据业种规划、商铺位置、周边市场租金水平，以及不同业种租金的承受能力等因素，确定不同商铺租金收取标准。 1.2对知名品牌、大众品牌在不同项目、不同阶段招商的平均租金的基础上给予适当下调； 第一阶段：知名品牌租金下调25%30%、大众品牌租金下调15%20%；第二阶段：知名品牌租金下调15%293、0%、大众品牌租金下调10%15%。2、租期 2.1 房产中介、五金建材、设计装潢类为1年；2.2 一般业种2-3年以内；2.3 便利店3-5年以内；2.4 超市类5-8年以内(一般为5年)；（中型超市）2.5 餐饮类3-5年，500平米以上5-8年以内。3、免租期3.1 第一阶段：即新社区（项目还未交房或一期刚开始入住） 一般业种6-8个月； 生活必需类8-10月内； 知名品牌1.5年； 大众品牌1年。 在经营期满一年，社区入住率仍然低于已交房数的60%，且商家经营出现普遍亏损的，可适当延长免租期。由商家提出申请，营销中心资产经营部集团资产经营部招商主管上报书面说明和物业入住率统计资料向公司94、进行延期申报。3.2第二阶段：即开发3-5年的社区 一般业种2-4个月； 生活必需类3-5个月； 知名品牌6-10个月； 大众品牌4-6个月。3.3第三阶段：即成熟社区 在500平方米以下2个月，500平方米以上3个月； 知名品牌500平方米以下3个月，500平方米以上4月； 新租户需作拆除处理，可增加1个月； 房产中介、五金建材、设计装潢类，免租期为1个月；4、租金递增率 4.1 递增年限为1年或2年递增；4.2递增率最低水平为每2年递增5%；4.3以上规定作为制定每个项目招商政策的参考标准，此标准随租金定价建议一并审批。5、履约保证金比例 （1）、租金支付周期为12个月，保证金额以第一年195、个月的租金；（2）、租金支付周期为6个月，保证金金额以第一年2个月租金；（3）、租金支付周期为3个月，保证金金额以第一年3个月租金。6、招商程序（1）、租赁客户申请，由集团资产运营部招商主管填写意向客户来电、来访登记表（附件十七 ）；（2）、洽谈、考察、评估，集团营销中心资产运营部招商主管填写；（3）租赁客户提交资料；1）个体 承租人及合作者身份证明原件、复印件； 承租人资产证明； 已开店的营业执照副本复印件； 已开店照片（不少于三张，门头、前台、营业厅）； 加盟店须提供加盟许可文件及加盟公司企业介绍； 经营计划书形式不限，主要内容包含：目标顾客群、经营模式、消费水平、产品定位价格、投资预算、96、业绩预估、风险评估、物业配套（水、电、煤等）需求等。 2）公司 企业营业执照副本复印件； 法人代表证明及法人代表身份证复印件； 企业介绍； 已开店的营业执照副本复印件； 已开店照片（不少于三张，门头、前台、营业厅）； 加盟店须提供加盟许可文件及加盟公司企业介绍； 经营计划书形式不限，主要内容包含：计划概要、目标顾客群、经营风格模式、消费平均水平、产品定位价格、服务内容、经营团队、投资预算、业绩预估、风险评估、营销策略及资源、推广计划、物业配套（水、电、煤等）需求。（4）租赁客户资格报批：商家租赁平面图、租赁客户资料；（5）租赁合同审批：由招商主导负责发起合同会签，合同审批程序参见中锐集团地产集97、团营销类合同及付款流程权限表；（6）签署房屋租赁合同四本，其中：资产经营部一本、客户二本、财务部一本；附件一：中锐集团地产营销管理流程及权限表附件二：中锐集团地产集团营销中心业务表单文件管理表附件三：中锐集团地产集团营销中心工作请示报告附件四：中锐集团地产集团项目换房申请单附件五 ：中锐集团地产集团项目退付房款申请单附件六：中锐集团地产集团项目退房申请单附件七：中锐集团地产集团更名申请单附件八：中锐集团地产集团项目价格优惠审批表附件九： 营销费用分类标准附件十：年度营销费用预算附件十一：月度营销费用预算计划附件十二：月度营销费用小结的标准格式附件十三：营销台帐格式附件十四：中锐集团地产营销类合同及付款流程权限表附件十五：评判标准附件十六：评分表格附件十七：意向客户来电、来访登记表