1、科技公司物流制造部生产计划管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、 产量与产能分析实施办法（一） 总则1、 目的规范生产计划安排前对制造产量与生产能力之间是否平衡作为分析，使生产计划合理、合理、可靠，并作为事前的设备、人力申请的依据。2、 适用范围计划分部安排月度生产计划时适用，也可供制造部各车间作为人力、设备分析的参考。3、 责任部门（1）金加工产能由金加工生产总计划负责责任分析，制造分部产能由各车间负责进行分析，各部门经理复核，主管经理审核。（2）生产计划由计划分部根据销售计划、产能分析表、合理存量、月末结2、存量、新产品试制计划制订。（二）生产过程平衡分析1、班组区分及人员、设备配置（1）为方便产能预估计算，制造分部各车间按工序作为产量与产能的管制单位。（2）工作性质相同且必须连续作业的，可视为同一工序。（3）产能分析的前提是设备运行正常、材料保证正常供应、工装、工艺及时到位。（4）人员以现有班组转正员工平均熟练程序计算，试用期员工按不同岗位及试用期时间长短确定折算比例。（5）设备以现有可正常运作设备计算。（6）以不间断作业两班制，扣除设备保养时间、人员正常休息时间，每班次以8小时计算。2、产量与产能分析平衡表制造分部将各工序每一时段（一般为月度）的产量与产能分别换算成相同的可比单位，如时间或数量3、，真入同一表单产量与产能分析平衡表，以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。一般包括下列内容：（1） 分析标准，换算成工时或产量为标准。（2） 工序名称。（3） 分析评估周期。（4） 产能状况，含正常上班及加班，一般包括可作业天数、可出勤人数、可运转设备数、每日班次等项目。（5） 产量要求，含生产产品规格型号、生产预定量、标准工时等项目。（6） 结论及对策。3、平衡分析流程（1） 由班组长或主管计划的车间主任提供原始数据。（2） 由调度统计负责收集整理并分析。（3） 生产高度分析结果制定相应措施。（4） 由计划分部负责监督措施的执行，物流制造部做出完成次年生产计划的资源配置状况。（三）产能估4、计分析1、月份产能预计分析（1） 每月16日前，制造分部依各班组分别填写下月产能状况。（2） 制造分部每月18日上午，上交产能报告于销售部。（3） 正常产能，指该月依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可作业天数、可出勤人数、可运转设备数、每日班次。（4） 计算公式：设备产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可作业天数*可运转设备数人力产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可作业天数*每班人数、能力异常指生产中出现人员、设备等异常，造成生产能力降低。（四）产量估计分析1、月份产量预计分析（1） 每月22日前，计划分部统计将月主计划的生产量分发各车间。（2） 各工序填入生产产品、生产预5、定量、标准工时。（3） 产量工时=生产预定量*标准工时（五）分析结论及对策1、产量大于产能当预估下月产量大于产能时，一般应对措施有：（1） 加班次、增购设备、增加人力。（2） 必要时与销售部门协调将部分订单延迟或取消。（3） 解决瓶颈工序，挖尽潜能。（4） 其它方式（如委外加工）2、产量小于产能当预估下月产量小于产能时，一般应对措施有：（1） 要求销售部追加订单或将下月（周）订单提前。（2） 安排富余设备保养及人员培训或支援其他班组。（3） 安排调休，减少加班。（4） 适当增加库存。（5） 其他方式。二、 生产计划的制订（一） 年生产计划的制定在往年产量的基础上结合次年公司规划由计划分部提出，6、部门经理会议审改，总经理批准后发布。（二） 月生产计划的制订：1、 月生产计划的制订：（1） 每月18日制造分部、金加工分厂提交产能分析报告，由销售部下达次月的销售计划，计划分部根据销售计划，结合各车间产能、本月在制品情况、库存情况及合理存量、新产品试制计划，制订相对应的生产计划，要求生产计划能满足销售需求并能有库存（在合理存量范围内）。（2） 采购分部根据月销售、生产、采购计划单和月材料需求计划，制订弹性体采购计划和材料采购计划；（3） 制造分部各车间于每月15日至16日将当月产能分析表经相关部门经理审核后提交计划分部，产能分析按三个方面：按现有设备工装产能，按现有人员产能（加10%的加班）7、及设备人员综合产能，计划分部汇总后作次月生产计划制订的一个重要依据；（4） 制造分部各车间接次月生产计划后，对现有人员情况、设备工装情况、场地面积进行分析、调整及增补，以满足生产计划的顺利实施，并为以后生产量的提升作好准备。2、 每个月生产计划由前一个月的22日制订，并下达各车间。3、 月生产计划的更改：月生产计划的更改由销售部提出销售计划的更改，计划分部对本月生产计划作相应的调整并下发各车间、采购分部和金加工分厂。采购分部对弹性体和材料的采购作同比例的增加和减少。金加工分厂作产品型号的调整，一般总量不变。生产异常时生产计划的更改由制造分部提出，实行程序同上。（三） 周贴片生产计划排程制定流程8、1、销售部在每周一中午之前制定出下周的销售预测，交于计划分部。2、金加工分厂在每周一14：00之前制定出下周的弹性体入库计划，交于计划分部。3、计划分部对金加工分厂弹性体入库计划进行改动，并于周一16：00点之前传真给金加工分厂确认，金加工分厂在周一17：00点之前传真给计划分部。4、 计划分部根据月销售、生产、采购计划单、销售部周销售预测、两单、金加工分厂周弹性体入库计划、合理存量、流程量在每周二10点之前制定出周贴片生产计划排程。5、 周贴片生产计划排程交销售部和采购分部评审。在周二14点之前交于计划分部。6、 计划分部根据销售部和采购、制造分部的会签、金加工分厂的确认结果，于每周二17：9、00点之前重新做出周贴片生产计划排程，交于总经理审批。7、 根据总经理的审批结果，确定下周的贴片生产计划排程，并于周三中午之前完成下发相关部门。8、 金加工分厂、采购分部依周贴片生产计划排程执行弹性体生产和采购任务，执行过程中金加工分厂和采购分部如有问题必须及时以书面的形式通知计划分部，计划分部必要时报总经理。9、 对周贴片生产计划排程的总结由计划分部在每周一之前做出，并分发相关部门。10、 根据销售的需求计划分部主管有权对贴片生产计划周排程进行改动，并以书面的形式下发给相关部门。同时作为相关考核的依据。（四） 每天贴片计划的制订：次日贴片计划由生产计划调度根据弹性体存量（包括外协加工），贴片10、夹具，成品库存量，流程中在制品量，合理存量表，及后续发货计划，经部门审批后当天晚18时前发打磨、贴片等岗位。三、 生产计划的实施（一） 每天贴片计划的实施：贴片计划由组装车间主管计划的车间主任下达到打磨、贴片班组，并对计划完成情况和计划差异、弹性体、应变计、工装等到位情况于上午10时和下午四时分两个时间段反馈生产计划调度，以及时作相应调整，车间统计于每天早上10时前将前一天的贴片统计表报送至有关部门和人员。（二） 每天发货计划的实施：1、 每天发货计划的编排，由销售部、计划分部、采购分部等工同参与，发货要求由销售助理提出，计划分部根据报表提供的信息（保证报表的准确性）确认次日和后期发货产品的保11、证，采购分部确保发货附件的提供；2、 对于未能按期及时发货的情况，生产计划调度必须于次日10时前填写发货差异反馈单，经计划分部复核后报销售部，由销售部作相应的调整；3、 对于后期发货有困难或能提前完成的产品，生产计划调度应该在每天发货排单时予以说明，销售部对此作相应的计划调整；4、 每天的发货通知单由生产调度登录于发货板示，由出厂检验复核，包装岗位完成（具体按产品入库、出库及包装的有关规定执行）。（三） 各工序作业排程优先顺序1、 发货订单新产品2、 重点客户需维修返回产品3、 已确定的发货产品4、 新产品的试验5、 按计划进度新产品的生产6、 常规性的各项试验7、 备库产品（四） 调换维修产12、品的处理重点工序生产计划的控制：1、 贴片岗位按每天贴片计划的实施要求执行；2、 温补岗位对有选择性流转的产品，须经生产计划调度同意，不得随意滞留，对当天温补出来重点产品的合格量与不合格量，一量结果出来及时汇报计划分部；3、 焊线岗位对导线长度有特殊要求的产品，必须按生产任务单所要求的时间内及时完成，对于流转急的产品要打破常规分配原则（平均主义和既定的分配量），对焊完导线的产品要及时上保护胶；4、 封胶岗位的封胶时间和产品数量、责任人要明确，时间要明确到分钟。5、 非常规定产品按非常规产品作业流程操作。6、 未按上述要求执行的由计划分部对各责任人进行考核。（五） 两单作业的实施：1、 作业跟踪13、单和内部联系单的适用范围；2、 作业跟踪单：适用于已确定发货时间和数量（不受批量的限制），涉及二个以上部门，需技术部重新出图的新产品。3、 内部联系单：适用于有发货意向，但尚未确定具体发货时间，及不经常发货的大批量发货要求。4、 两单作业的流程，销售部根据业务员发货要求，填写作业跟踪单或内部联系单的作业内容，由销售主管认可，交于计划分部弹体采购计划主管，由其负责协调、会签，各部门不得无故拖延，最终确定交期后，由销售主管批准后印发各部门，各部门按既定要求及时足量执行。如有异常必须在第一时间反馈计划分部。5、 由计划分部发货主管对两单要求于本部门看板上登录，以及时跟踪，并随时更新。6、 制造分部根14、据作业跟踪单和内部联系单作业要求，在弹性体开始贴片时由计划调度下达制造分部两单作业跟踪单，由生产调度明确各工序作业内容和完成时间，相应工序的车间主任班组长确认并答复，由生产调度跟踪执行及完成情况。7、 每个月由计划分部对两单完成情况进行总结，相关责任人按实际完成情况作考核。（六） 协调和沟通1、 生产协调每月例会：一般情况下，生产协调会于每月8日和18日各开一次（必要时可增加会议频次），每月8日主要对前一个月生产计划的执行情况进行总结，18日确定次月的生产主计划。参加人员为公司领导层，质量部、技术部、销售部和国贸部经理，物流制造部相关人员，金加工分厂计划调度（具体人员以会议通知为准），由计划分15、部主持，并对会议达成的相关措施执行情况进行监督和落实。2、 每日协调早会：主要针对当天发货情况进行通报对前一天发货存在的问题进行反馈，生产所需的材料进行落实跟踪，对后续发货的趋势共同关注、汇报金加工弹性体入库情况，落实作业跟踪单产品进度。3、 计划分部生产调度会：由生产计划调度主持，时间：每周一、三、五（必要时可随时增加），主要强调近期发货需注意的事项，落实两单作业跟踪单，通报生产计划的总体执行情况和完成情况，对生产能力和资源作必要的调整。4、 质量反馈单：四、 对于制程中出现的质量问题（含外观），由各工序作业者填报质量反馈单，对生产作业流程影响较大的和直接影响订单发货的要汇报计划分部，同时报16、销售部。生产计划变更管理办法（一） 总则1、 目的为规范生产计划变更流程，使计划更为顺畅地得以执行，特制定本办法。2、 适用范围因市场需求变化、生产条件变化或其他因素引大生产计划变更。（二） 计划变更程序1、 销售部有下列情况下达销售计划变更通知单（1） 客户要求追加或减少订单数量时。（2） 客户要求取消订单时。（3） 客户要求变更交货期时。（4） 客户有其他要求延迟而可能影响交货期时。（5） 因生产进度延迟而可能影响交货期时。（6） 因物料短缺预度将导致长时间停工时。（7） 因技术问题延误生产时。（8） 因品质问题尚未解决需延迟生产时间时。（9） 因其他因素必须调整生产计划时。2、 变更流程17、规定（1） 计划分部在接到销售计划变更通知单，经确认必须变更生产计划时，计划分部应编制生产计划变更单，销售部、采购分部、金加工分厂会签，由总经理审批后发放。（2） 生产计划变更单包含下列内容：A、 生产计划变更原因。B、 计划变更影响的生产部门及时间。C、 原生产计划安排状况。D、 变更后生产计划安排状况。E、 需各部门注意配合的事项。（3） 如生产计划变更后，新计划与旧计划有较大变化时，则应在生产计划变更单后附上新的生产计划。（4） 生产计划变更单及其附件除生产部门存档外，应比照生产计划发放要求，下发相关部门和人员。（5） 各部门接获生产计划变更单后，应立即确认本部门工作安排调整，以确保计划18、的顺利执行。（三） 生产计划变更后各部门职责1、 计划、制造分部（1） 修改生产计划及每日生产进度。（2） 生产任务、人员、设备安排调整。（3） 确认设备、工装夹具状况。（4） 确认变更后物料需求状况。（5） 负责处理变更前后物料的盘点、清退、保管等事宜。2、 销售部、国贸部（1） 修改出货计划或销售计划（2） 确认变更后各订单交货期是否可以确保。（3） 处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜。3、 处理出货安排的各项事宜。技术部（1） 确认产品设计、开发进度，确保生产。（2） 确认技术资料的完整性、及时性。（3） 确认技术变更状况（含工装夹具）。4、 质量部（1） 确认检验规范、检验标准的完整19、性。（2） 确认检验、试验的设备、仪器状况。（3） 确认生产工艺、作业标准的及时性、完整性。（4） 确认品质历史档案。（5） 安排品质重点监控。5、采购分部（1） 确认物料供应状况。（2） 调整订购物料数量及处理状况。（3） 与供应商、金加工分厂沟通事宜。6、金加工分厂（1） 确认材料状况（2） 确认工艺能力（3） 及时调整产品结构（4） 各部门对变更后的执行情况应及时反馈计划分部，如不能按期完成的请注明原因。五、 生产异常管理办法（一） 总则1、 目的为建立各相关部门对生产异常的责任制度，减少效率损失，提高生产能力，特制定本办法。2、 适用范围本公司生产过程异常发生时，除另有规定外，均依本办20、法处理。（二） 生产异常报告单1、 概念生产异常是指造成生产部门停工或生产进度延迟。一般有下列异常：1） 计划异常：因生产计划变更或安排失误导致的异常。2） 物料异常：因物料供应不及（断料）、物料品质问题等导致的异常。3） 设备异常：因设备、工装不足或故障等原因导致的异常。4） 品质异常：因制程中出现了品质问题而导致的异常。5） 产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常。2、 生产异常报告单内容发生生产异常，时间在二十分钟以内（若发生在夜班，应在交接班后十分钟内），内填写质量反馈单。包括以下内容：1） 异常时间；2）异常种类；3）异常现象；4）发生异常的可能原因及后果；5）异常的岗位或部21、门；6）报告人。3、使用流程（1） 异常发生时，发生部门第一级主管应立即通知相关责任部门和计划分部，前来研究拟定对策加以处理，如影响发货须同时报告销售部。同时填写质量反馈单一式二份，并转相关部门。（2） 制造部会同相关部门、责任单位采取异常临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。（3） 异常排除后，责任单位应填写异常处理的根本对策，以防止异常重复发生。（4） 制造部保存异常报告单，作为生产进度管制控制点，并作为生产高度提供参考。（三） 制造部应对责任单位的根本对策的执行结果进行追踪。相关规定1、 异常工时计算规定（1） 当发生异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时影响程度以22、100%计算。（2） 当发生异常，导致现场需增加人力投入排除异常现象时，异常工时应以实际增加投入的工时为准。2、 各部门责任的判定（1） 技术部A、 未及时确认零件样品B、 设计错误或疏忽C、 设计延迟D、 设计临时变更或变更失误E、 工装夹具设计不合理F、 设计资料未及时完成G、 工艺流程或作业标准不合理（2） 制造分部A、 生产计划日程安排错误B、 临时变更生产安排C、 生产计划变更未及时通知相关部门D、 未及时下发生产作业命令E、 物料领用错误F、 操作设备仪器不当、保养不力，造成故障G、 作业未依标准执行，造成异常H、 设备故障后未及时修复I、 其他因制造部工作疏忽所致异常（3） 采购23、分部A、 交货延迟B、 进货品质严重不良C、 数量不符D、 送错物料E、 进料不全导致断料F、 未及时点收进料G、 工装夹具未按计划及时到位H、 其他因供应商原因导致异常（4） 质量部A、 检验标准、规范错误B、 进料检验合格，但实际不良率明显超标C、 进料检验延迟D、 制程品管未及时发现品质异常E、 其他因品管工作疏忽所致异常（5） 销售部A、 紧急插单所致B、 客户订单变更未及时通知C、 订单重复下发或下发错误D、 客户特殊要求未事先及时通知E、 交货期变更未及时通知（6） 其他责任（7） A、特殊异常，按具体情况划分责任责任处理规定A、 公司内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门24、工作的平衡积分卡考核，责任人员依照公司奖惩规定予以处理。B、 供应厂商的责任除考核供应部门或相关内部责任部门外，列入供应商评定，必要时依损失工时向供应厂商索赔。六、 生产计划的落实、检查和监督（一） 班组及车间明细生产计划的落实和检查1、 每天的贴片计划前一天由生产调度下达组装车间，组装车间下达到打磨贴片岗位，并将重点产品于岗位看板上明示。由车间主管计划的车间主任对弹性体、应变计的到位情况进行跟踪，如有材料异常情况须及时反馈生产调度。2、 其它岗位的重点生产计划根据生产高度下达到车间的任务单，于相应岗位看板上明示。明确产品型号规格、数量、完成时间等具体要求，并将执行情况及时反馈生产调度。（二）25、 生产计划调度对于下达的任务单，两单作业跟踪单及发货计划的落实。1、 生产计划调度应对经接收人确认的生产任务单完成情况进行跟踪，在要求完成时间时对车间的执行情况进行检查。2、 对于订单和联系单产品，生产计划调度于贴片的当天下达两单作业跟踪单，对作业时间和内容由各责任车间主任确认签字，由计划分部主管审核后印发各责任人，由生产计划调度对完成进度于每天上午进行检查和确认。3、 每天的发货计划由生产调度登录于包装岗位发货明示板，登录内容由出厂检验复核。生产调度分上午9时，下午2时和下午5时三个时间段对当天发货产品进行跟踪，对当天未能及时按要求发货的内容于次日填发货差异单反馈销售部。对发货差异各责任人按26、不同程度扣考核分0.5-8分，由计划分部主管实施考核。（三） 技术部、质量部新产品试制计划根据新产品有关制度执行。七、 生产计划完成情况总结1、 每月16日由生产统计对上半个月生产贴片情况进行统计，以控制贴片量和产品结构按计划实施。2、 每月8日前由计划分部对上个月整个生产计划执行情况进行分析、总结，找出未按月计划完成的原因，提出纠正、预防措施。于本月予以避免，确保生产计划的顺利完成。3、 跟踪单、内部联系单任务完成后，对各责任人完成情况进行总结，结合总体情况予以考核。每月汇一次。4、 年度终了由计划分部对本年度生产完成情况进行总结，并与往年作同比对照，并为明年的计划作初步计划。八、 报表1、27、 生产流程表：由车间统计提供各车间所有在制品状态和数量，计划分部统计汇总经复核后于每周一、周三、周五下午5时前报出，报送总经理、销售部、物流制造部等相关部门。2、生产流程一览表：由各工序和成品库每天下午4时提供岗位产品流转表，由计划分部统计汇总，生产计划调度复核，于每天下午六时前报销售部。一览表内容由生产计划调度根据近期发货趋势随时调整。3、贴片统计半月表和月报表：于每月16日上午和次月1日由生产统计填报半个月和整一个月的贴片产量统计和完成比例分析表。4、附件日报表：由原材料仓库和成品库提供，仓库主管汇总，每日报计划分部、采购分部和销售部。1、 计划分部考核内容：（1） 月主计划及周排程按周排28、程及月生产计划考核制度实施；（2） 两单产品未及时跟踪导致发货延误，按责任扣1-5分；（3） 因物料申购不及时导致发货延误或生产延误，按责任扣1-5分；（4） 物料计划未按时填报扣1分/次。2、 制造分部（1） 未及时报产能分析每延迟一天扣1分；（2） 当天贴片情况未按时反馈的扣0.5分/次；（3） 重点产品生产计划未落实扣1-3分/次；（4） 工装设备申购不及时影响正常生产的扣1-3分/次；3、 技术部（1） 因技术图纸错导致物料制作采购错误，由采购分部负责考核；（2） 两单产品的图纸工艺未按时发放每次扣1-5分；（3） 新产品制作工艺（含物料清单）未及时发放每次扣0.5-3分；（4） 暂放29、新产品未及时处理，影响发货的扣1-3分。4、 质量部（1） 进料检验不及时影响生产的扣0.5-2分/次，影响发货的扣1-3分/次；（2） 物料批量不合格，影响正常生产的扣1-5分/批；（3） 工艺监管不到位，制程产品批量不合格扣3-5分/批。5、 采购分部（1） 两单物料未及时到位扣3-8分；（2） 包装物未按申购单要求到位扣1-3分；（3） 物料到货（入库）时间滞后，影响正常生产的扣0.5-2分。6、 金加工分厂（1） 未及时报产能分析每延迟一天扣1分；（2） 对生产、发货需要协助加工的，无故推委的扣0.5-3分/次；（3） 其他按周排程及月生产计划考核制度实施。7、 销售部（1） 因发货单写错导致发货延迟扣1-3分；（2） 因发货单内容写错导致返工的扣1-5分，复核人每次1分；（3） 月发货主计划每延迟一天扣1分；（4） 两单信息未及时传递到相关部门扣1-5分。8、 其它部门按各部门有关规定执行。9、 以上考核结合平衡积分卡实施十、其它1、 本制度对厂区和厂区同时适用2、 附：、生产计划模式（暂行）本制度将结合ERP流程和条形码要求同时有效实施