1、休闲食品企业员工发展及人才储备管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 员工发展管理制度目 录第一章总 则3第一条 总则3第二章相关组织职责3第二条 相关组织职责3第三章员工发展概述3第四章后备人才管理7第四条 后备人才管理的定义7第五条 接班人的选拔标准7第六条 员工晋升标准12第七条 提名岗位接班人14第八条 接班人评审确定14第九条 接班人发展计划的制定14第十条 岗位接班人计划管理15第十一条 接班人确认评审15第五章胜任力模型15第十二条 胜任力模型的基本概念15第十三条 胜任力模型的建立15第十四条 能力2、分类15第十五条 评估&更新员工能力15第六章附则16第十六条 附则16附录16附件一：人评会初审评估表16附件二：人才评审会成员图17附件三：人评会初审评估报告18附件四：人评会述职报告（详见员工晋升述职报告）19附件五：人评会终审评估表20附件六：接班人计划执行跟进表121附件七：接班人计划执行跟进表222附件八：接班人计划执行跟进表323第一章 总 则第一条 总则(一) 目的1.为充分、合理、有效地利用公司内部人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯发展之间的平衡和匹配；2.对人力资源的开发和管理进行深化与发展，使公司人才得到充分的成长和提高；3.规划公司员工的职业生涯发展，促进3、员工与组织共同进步。(二) 范围本办法适用于XX某股份有限公司及所有下属子公司。第二章 相关组织职责第二条 相关组织职责(一) 公司成立人才评审委员会（以下简称人评会），主要由中心、部门负责人及人力行政中心等主要成员组成；招聘&人事管理部员工发展专员负责人才评审的日常组织工作。(二) 员工的直属上级为其职业发展辅导人，如果员工转换部门或变动工作岗位，则新的直属领导为其辅导人。(三) 员工职业发展专员需对员工发展计划的执行情况进行每月跟进及反馈。第三章 员工发展概述第三条 员工发展概述(一) 员工发展的定义：是指员工制定职业目标、确定实现目标的手段的不断发展的过程。(二) 公司设置职级体系，共分4、为5个层级，19个职级，6大职类，具体如下：L519集团董事长18董事长17总裁16执行总裁15高级副总裁14副总裁L413高级总监/集团总监大区总经理12总监大区营运总监子公司总经理11副总监高级主任XX师高级助理L310高级经理子公司营运总监09经理/职能大区经理主任xx师中心助理08副经理/子公司经理营运经理/城市经理/网点开发经理L207高级主管/子公司副经理营运副经理/网点开发副经理高级xx师06主管区域经理销售主管/网点开发主管部门助理L105xx师高级专员/高级秘书04店长/销售员/网点开发员助理xx师专员/秘书03高级营业员文员叉车工物流司机行政司机电工维修工02中级营业员015、初级营业员仓管员送货员包装工门卫保洁(三) 根据职级体系，员工职业发展分为层级发展和职级发展两类，具体类别及评估频率如下：名称定义路径示例评估频率晋升标准层级发展1、 员工从技术类、专业类、作业类及后勤类向管理类或营运管理类转型，从事某方面的管理工作，带领团队完成目标；2、 员工在管理类或营运管理类的层级上有所晋升，负责更大规模的团队或具有更大的职位责任。员工（L1层级 ）主管（L2层级）正(副)经理（L3层级）正(副)总监（L4层级） 正(副)总裁（L5层级）根据发展需求，每月15-20日开展评定工作参照第四章第六条职级发展员工因为绩效优异、达到或超过本岗位胜任力要求，在同岗位职责或管理范围6、不产生变化的基础上，晋升为高级岗位，享受新职级薪酬福利标准。业务类职级发展（包括管理类、运营管理/销售类、专业类、后勤类等职务），如：专员/主管/经理高级专员/高级主管/高级经理技术类职级发展：助理工程师工程师高级工程师主任工程师高级主任工程师L1、L2职级晋升申请时间为每年两次，分别为2月、7月，晋升述职评定时间为每年3月和8月，生效日期为每年4月及9月；L3以上人员每年评定一次，申请时间为2月，晋升述职评定时间为3月，生效日期为4月。参照第四章第六条(四) 员工发展实行直线上级提名制，根据规定时间，操作流程如下：直线上级评估及提名人评会初审人评会终审晋升面谈及制定员工开发计划人事异动流程人7、事公告员工开发计划跟进(五) 具体作业标准如下：步骤名称作业说明1直线上级评估及提名1、直线上级根据员工表现，进行综合评估，评估共分为五项：绩效、潜力、胜任力、风险、弱点，在综合评定达到标准后（具体标准参见第四条）向招聘&人事管理部提出申请。2、招聘&人事管理部根据被提名者的目标级别，组织召开人评会。3、如为职级发展，则由招聘&人事管理部统一发出评估通知，各部门/中心/子公司完成评估后，由招聘&人事管理部安排统一评估时间。4、对于潜力、胜任力的总评以保守评估为原则，风险及弱点以高估原则。2人评会初审1、 招聘&人事管理部准备各项会议资料，包括：被提某简历、一年的绩效成绩、行政奖惩记录、被提某评8、估资料、人评会初审评分表、晋升标准等。2、 由提某做提名原因及评估概述，向人评会成员介绍被提某员信息，包括如下内容：年龄、性别、学历、入司前工作经验、入司时间、绩效表现及主要成绩、潜力评价、胜任力评价、风险评价、弱点评价等各项信息，如有员工开发计划需报告员工开发计划完成情况。3、 人评会成员根据提报信息比对晋升标准作综合评估，评估内容包括：晋升标准符合情况、九宫图级别、是否出具保守意见（详见附件一人评会初审评估表）。4、 招聘&人事管理部根据人评会成员评估成绩计算总分（详见附件二人才评审会成员图），各部门提某员，总分达到标准分的前15%视为该部门通过初审人员。5、 招聘&人事管理部确定终审时间9、，并通知被提某准备述职资料。3人评会终审1、 招聘&人事管理部准备各项会议资料，在初审资料的基础上，增加人评会初审评估报告（详见附件三人评会初审评估报告）。2、由被提某做述职报告，报告至少包括如下内容：人事信息概述（包含年龄、学历、婚姻状况、家庭状况、入司前工作经验、入司时间等）、历史工作回顾总结、目前岗位后备人才计划报告、新岗位职责理解及年度目标理解、担任新岗位后的半年工作规划及计划、个人胜任力评估汇报、职业发展目标、根据胜任力及职业发展目标设定职业发展计划（详见附件四人评会述职报告）。2、 人评会成员根据述职报告内容提问或给出其个人发展意见。3、 人评会成员评估，包括：述职报告务实性、晋升10、标准符合情况、是否出具保留意见、员工发展意见。5、招聘&人事管理部根据人评会成员评估成绩计算总分（权重计算参照附件二人才评审会成员图），总分达到最低标准分后视为通过终审。6、招聘&人事管理部通告评审最终成绩，并组织安排具体人事流程。4晋升面谈及制定员工开发计划1、 无论是否通过终审，均由直线上级及HR组织面谈，具体包括：初审及终审各成员意见、如通过晋升则设定对未来新职位或职级工作目标期许、未来三个月工作计划安排、设定员工开发计划、薪酬福利调整说明（如有调整）；如未通过终审，则针对评审意见及员工胜任力情况帮助其安排发展计划；2、 员工开发计划可由如下组成：内部培训、外部培训、挑战性任务、轮岗、参11、加专项会议、带教指导、在职培训（OJT），计划拟定完毕后在SAP-HCM系统予以维护。5人事异动流程由被提某直线上级在SAP-HCM系统中提报人事异动流程，根据公司审批规则完成审批。6人事公告在人事异动流程审批完毕后，由招聘&职业发展部发布人事异动公告，注意事项如下：1、 如为层级发展，应说明新岗位名称，原岗位代理人、生效日期。2、 如果职级发展，应说明职级名称、生效日期。7员工开发计划跟进1、 招聘&人事管理部每月跟进员工开发计划执行情况并予以记录，如有计划调整，及时指导直线上级修订完毕。2、 每年年中及年末公司管理年会向公司管理层公布员工开发计划完成情况。第四章 后备人才管理第四条 后备人12、才管理的定义(一) 定义：后备人才即为关键岗位的接班人，后备人才管理即为从选拔接班人，到指定接班人发展机会，最后确认接班人能够胜任该关键岗位的整个过程。(二) 关键岗位：各中心负责人岗位、各部门负责人岗位及所有关键用户均为关键岗位。第五条 接班人的选拔标准员工直线上级根据员工表现，分别从员工绩效、潜力、胜任力、风险、弱点五个方面进行综合评估，具体评估维度及标准如下：（一） 绩效绩效级别对应评估日起前一年度平均分（月度考核12次，季度考核4次，年度考核1次）A+95分A85，95）B75，85）C60，75）D60（二）潜力潜力包含志向、思辨能力、情商、学习领悟能力及形象气质五个方面，评估等级为13、五级，具体如下：潜力：是指存在于个人潜意识中（具体可指心脑、体能方面）的巨大潜能。一个人要实现自己的职业生涯目标，干出一番惊天动地的事业，须在树立自信，明确目标的基础上，进一步调整心态，开发潜能。NO.指标名称级别评估标准1志向（理想、目标、追求）弱对自己的未来志向无规划,没有个人职业目标、业务成长计划，同时不愿意接受他人帮助，信念有待提升。较弱按部就班工作，对自己的未来志向不清晰，需借助他人帮助才能实施。中对自己的未来志向有所规划，基本能一步一个脚印朝着规划方向发展。较强在某一方面决心有所作为，通过自身不懈努力后顺利达成预定目标。强志向远大，能力卓越，并能通过自身行为感染他人积极向上。2思辨14、能力弱逻辑思维能力差，表达不清，无法认清事务本质，工作往往需要细致指导方能完成。较弱常规工作能够在标准程序中完成，但稍有变动边无法操作，逻辑能力较差，能用通俗但不精练的语言描述事务。中对常规事务有较强的思维能力，能够较清楚的表达自己的意愿或描述事务情况，但无敏捷的思维处理突发或新事务。较强思维成熟、判断准确，考虑问题较理智，能够快速认清事务的本质并寻找解决方案，有良好的表达能力，让团队中他人清楚的知道其所表达的信息。强具有不同寻常的思辩能力，反映迅速、敏捷，特别是当面对复杂问题时，往往表现出不同寻常的逻辑能力，能够顾全企业各方利益，寻找最佳解决方案。同时表达及沟通能力极强，能够感染他人为之奋斗15、。3情商弱自我意识差，无确定的目标，也不打算付诸实践，严重依赖他人，处理人际关系能力差，生活无序、无责任感、爱抱怨。 较弱自己的目标不明确，善于原谅他人，能应付较轻的焦虑情绪，把自尊建立在他人认同的基础上，缺乏坚定的自我意识，人际关系较差。 中人系关系一般，通常情况下具有坚定的自我意识，但有时受他人影响、缺乏自信。较强是负责任的“好”公民，有独立人格，比较自信而不自满，具有较好的人际关系，能应对大多数的问题，不会有太大的心理压力。 强尊重他人人权和人格尊严，不将自己的价值观强加于他人，对自己有清醒的认识，能承受压力，自信而不自满，人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。4学习领悟能力弱求知欲望差16、，学习主动性和主观能动性差，对上级指令领悟缓慢，需要多次细致指点方能开展工作，但结果有时还不令人满意。较弱求知欲望一般，在有强烈外压时才能够开展学习，学习后的内容在工作中无法完全得以应用；在上级的细心帮助下，能够开展工作，但不能举一反三，工作成效一般。中对于新事务及新方法有主动学习的意愿，面对复杂或新课题时，能够自我寻找解决方案；对于上级指令能够执行到位。较强求知欲望强烈，善于探索新方法解决工作中的问题，并能够举一反三或帮助他人解决工作难题；但面对上级指令时，能够一点就通，出色完成工作任务。强有不同寻常的学习能力，知识面广阔，对于各类问题均由自己的独到见解，当上级下达指令时，能够灵活思考，寻找17、最有效的工作方法，有时对上级指令的应当性提出有效建议，保障工作开展的有效性。5形象气质弱不注重仪容仪表，言谈举止粗鲁，精神萎靡，着装欠佳，影响他人工作情绪。较弱仪容仪表较差，对自身形象无过多要求，需通过他人帮助才能有所改观。中仪容仪表一般，言谈举止偶有不恰当之处，精神面貌、着装搭配有待提升。较强仪容仪表有所修饰，大部分情况下能做到言谈举止端正，精神面貌良好，着装搭配得当。强相貌端庄，言谈举止优雅，精神面貌佳，着装得体，气质良好，能成为他人形象典范。（三）胜任力胜任力包含基础能力、领导能力、专业能力三个方面，评估等级为五级，具体如下：胜任力：是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的18、可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。NO指标名称级别评估标准1专业胜任力弱专业知识掌握度差，无法胜任完成上级布置工作，需借助他人帮助。较弱具有工作所需的最低限度基础专业知识，但技术熟练程度有待提升。中较好地掌握专业技能的操作方法，能胜任完成各项基础工作。较强具有优秀的专业知识与娴熟的专业技能，并有综合运用能力和灵活的方法，常能指导别人工作。强具有工作所需的权威性知识和卓越的相关技能，在工作方面享有权威。2领导能力弱无领导方法及措施，只能依靠权力管理他人，缺乏逻辑能力及人际关系能力，不能关注团队成长,对业务的开展无主导作用。较弱领导能力较弱,通过人情管理团队,但能够遵19、守公司规章制度。中懂得管理理论及方法，能够指导下属工作，有良好的逻辑思维能力及较强的专业能力。较强具备领导者的特质，优秀的逻辑能力，对于复杂的事务能够迅速把握本质并带领团队高效解决，具备强烈的创新精神，团队成员有很高的成就感，同时熟悉外部环境，从而把握并调整工作方向。强杰出的领导者，具备非常强的影响力，团队成员均以其作为精神核心，具有远见卓识的特质，每次均带领团队创造优异成绩。3基础能力弱工作散漫，主动性差，没有学习动力及成长意向，工作结果经常偏离目标。较弱在上级要求时，能够完成任务，但缺乏主动性，不善于思考，仅仅只能操作基础工作。中工作较主动，具备应有的职业素养，遵守公司制度，能完成工作中的20、常规任务。较强工作积极，能够思考工作中未来可能发生风险并采取措施予以规避，在面对复杂问题时能够主动寻找工作方面解决，团队协作良好。强日常表现突出，是核心骨干，认真负责，不仅能够出色完成本职任务，还热心帮助他人；思维敏捷，为人热诚开朗，面对不同意见时能够虚心听取，不断改进，是同事学习的榜样。（四） 风险风险包括人员流失、适应性、组织服从性三个方面，评估等级为五级，具体如下：风险：是指企业在各类经营活动中对未来结果的不确定性或损失的整体描述，或个人和群体在未来遇到伤害的可能性以及对这种可能性的判断与认知。NO指标名称级别评估标准1人员流失弱工作积极主动，工作状态良好，对团队内的整体工作，愿意主动承21、担，并出色完成工作。较弱工作积极较主动，状态较好，乐于沟通与交流，能按时按质完成上级交办的任务。中工作较被动，状态一般，对同事态度较冷淡，有请假状况，基本能完成上级交办的任务。较强工作态度消沉，经常请假，沟通较神秘，工作量减少，有时不能按时完成任务。强工作态度消极，办公桌面简单化，私人电话多，私人物品带回家，提前休假，曾与其他人员透露离职信息，工作拖沓。2适应性弱在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模及长期的调整以适应具体环境的要求。较弱能够分析周围事务或环境的变化情况，判断自己需要怎样调整，为了完成任务或达到组织目标，能迅速地对工作内容做临时调整以适应实际情况。中能客观地22、看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，通过简单的培训或适应后，能够开展工作，但偶尔会出现差错。较强在面对新环境时，往往还带着老的工作方法或习惯开展工作，因此导致工作失误增多，没有前瞻的考虑能力。强适应性差，在面对不同的环境或条件时，不能马上进行调整，需借助他人帮助。3组织服从性弱为了组织的利益，力排众议，顾全大局。较弱织利益与个人利益发生冲突时,将组织利益置于个人利益之上。中能服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度，并付出行动。较强了解并支持组织的任务和目标，但配合较被动，需他人帮助。强组织服从性差，对组织的任何工作或事务，都表现出不愿意配合的态度。（五） 弱点弱23、点包括依赖他人、优柔寡断、急功近利、控制力四个方面，评估分为五级，具体如下：弱点：是指个人在工作中因各种因素（如性格、环境等）最易受影响、力量薄弱、不足的方面。NO指标名称级别评估标准1依赖他人弱通常情况下，不需要借助他人力量完成工作，能够独挡一面，负责职责范围内事务。较弱在个别情况下，职责范围内的事务需请示上级，但能够作为业务核心及骨干，独立工作。中能够根据上级明确指令完成常规任务，但对于新业务及复杂问题需要领导指示方能完成。较强大部分情况下，缺乏自主能力，需要通过他人指导或引导才能完成工作。强无法独立完成工作，严重依赖他人，任何事情都需要借助他人力量，才能完成工作。2优柔寡断弱职责范围内的24、绝大部分事务能够准确、快速作出判断并予以执行，工作果断且高效。较弱在熟悉企业业务流程的前提下，常规问题能够迅速决策，且能够帮助下属预测及规划问题，但对于突发事情不能立即做出反应并采取措施规避。中在较复杂问题发生时，不能够立即把握问题核心，延误或采取错误工作方式，导致工作效率降低或影响企业利益。较强当面对常规决策或执行时，不能立即形成有效工作方案，对于不同意见，举棋不定，无判断能力，导致工作效率较低并较容易导致企业损失。强在常规工作开展时，往往手足无措，对于工作事项及决策经常拖沓，工作效率极低。3急功近利弱在处理事务时，能顾及企业各方面利益，以企业长远利益为重，能按照原定计划或方案，逐步实施，并25、出色完成工作。较弱通常情况下，做事一步一个脚印，踏踏实实完成工作。中在个别情况下，处事急切，导致工作结果与实际有偏差，未达到理想效果。较强大部分情况下，处事迫不及待，急切地想要完成工作目标，往往适得其反。强处理任何事情都急于求成，贪图眼前的成效和利益。4控制力弱控制力强，面对任何问题时，都能保持绝对冷静，并能自我或帮助他人缓解压力。较弱当面对问题时，都能保持冷静，没有冲动行为。中大部分情况下能保持冷静，基本能抑制自己情绪，并能作出情绪调整，不影响工作。较强在感觉到强烈情感时，不能抑制其表现出来，并将情绪带至工作中，影响工作进展。强情绪失控，不能继续平静谈话或工作，此情绪将影响很长时间。第六条 26、员工晋升标准（一） 员工评估分指表：指标类型评定纬度封顶分值加/减分项得分通用指标近一年绩效20年度绩效考核在A档0,10年度绩效考核在A+档(10,20近二年行政奖励20总监嘉奖/子公司总经理嘉奖次数（按次加分）2副总裁嘉奖4总裁嘉奖次数（按次加分）6董事长嘉奖次数（按次加分）8行政记功（按次加分）10小过次数（按次减分）-5潜力15对志向、思辩能力、情商、学习能力、形象气质的评估在“中”档0,5对志向、思辩能力、情商、学习能力、形象气质的评估在“较强”档(5,10对志向、思辩能力、情商、学习能力、形象气质的评估在“强”档(10,15风险5对人才流失、适应性和组织服从性的评估在“中”档-5,27、0对人才流失、适应性和组织服从性的评估在“较弱”档(0,3对人才流失、适应性和组织服从性的评估在“弱”档(3,5弱点5对依赖他人、优柔寡断、急功近利、控制力的评估在“中”档-5,0对依赖他人、优柔寡断、急功近利、控制力的评估在“较弱”档(0,3对依赖他人、优柔寡断、急功近利、控制力的评估在“弱”档(3,5基础能力15中0,5较强(5,10强(10,15专业能力15中0,5较强(5,10强(10,15近二年参与项目5参加中心级项目次数（按次加分）3参加公司级项目次数（按次加分）5小计100目前职级L2级以上增评指标领导能力20中0,5较强(5,12强(12,20近二年人才输送 15已培养L2级员28、工（按已培养人数加分）5以培养L3级员工（按已培养人数加分）10已培养L4级员工（按已培养人数加分）15后备人才 15无后备储备-15储备期为长期（3年以上）0储备期为中期（13年内）5储备期为短期（1年内）10储备期为立即15小计50 合计150 否决条件司龄低于1年存在任何一条否决条件均不达标年度绩效考核低于B档（含）年度绩效中50%以上低于A档当年行政违纪存在大过（含）以上者二年内未获得任何行政嘉奖对潜力的评估在“较弱”（含）以下对风险、弱点的评估在“较强”（含）以上基础、专业、领导胜任力其中任意一项，原岗位评估项符合率低于50%（晋升高级专员者或技术类的，领导力无要求）目标为L2级者无29、一级管理课程结业证书（2011.9.1起生效，在此之前均假设已完成）目标为L3级者无二级管理课程结业证书（2011.9.1起生效，在此之前均假设已完成）目标为L4级者无三级管理课程结业证书（2011.9.1起生效，在此之前均假设已完成）（二）员工晋升分值标准：1.层级晋升分值目标级别晋升最低标准必须条件潜力基础能力领导能力L2-0635分（含）以上中级以上中级以上中级以上L3-0840分（含）以上较强级以上L4-1165分（含）以上较强级以上较强级以上较强级以上2.职级晋升分值：目标级别晋升最低标准最低司龄L1-0535分（含）以上1年L2-0740分（含）以上2年L3-0945分（含）以上L30、3-1050分（含）以上L4-1270分（含）以上L4-1370分（含）以上3.员工晋升比例：年度职级晋升人数不超过总人数的5%。第七条 提名岗位接班人根据接班人选拔标准，由直线上级对员工进行评估后，进行提名操作。被提名员工必须入职满一年，且有全年的绩效考核。第八条 接班人评审确定由员工职业发展专员组织召开接班人评审会议，并在评审会议中将所有提名候选人进行评估（以25宫格图的形式呈现），同时确认该岗位的接班人。（一） 后备人才评审办法：为保障公司有效的梯队建设，建立后备人才组，后备人才组共分为三类，具体如下：名称范围参与人群8级后备人才组1、 适用于各级子公司部门经理的后备人才储备；2、 适用31、于新地区开拓时外派人员储备；符合标准的子公司高级主管、主管、高级专员、专员及非本职类的7、8级员工9级后备人才组适用于总部及集团各部门经理的后备人才储备。总部及子公司8级员工、高级主管、主管、高级专员、专员12级后备人才组适用于总部/集团各中心总监后备人才储备或各子公司总经理后备人才储备。总部9级员工及子公司8级员工（二）后备人才评审流程同员工发展流程一致；（三）后备人才每年提报一次，提名时间为每年11月，审核为每年12月，生效日期为次年1月，如次年提报人员与前一年提报人员不符时，需说明原因；（四）后备人才筛选标准：（可参照“员工晋升标准”）（五）筛选分值：目标级别储备最低标准潜力条件8（子公32、司经理）30分（含）以上潜力须评估为较高级以上935分（含）以上1255分（含）以上第九条 接班人发展计划的制定由员工的直属上级，根据该员工各项评估指标的优劣项，制定其发展计划，员工的个人发展计划共分类四种类型，分别为培训、挑战性任务、参与专项会议、轮岗，具体如下：类型定义适用提升能力培训培训分为内部培训及外部培训，针对员工特性，个性化设计课程，以提高或加强员工某方面能力。外派课程一般适用于专业能力或三级管理课程的部分课程。专业能力、领导能力、综合能力挑战任务让员工参与/领导某个项目或某项专项任务，通过任务的完成不断提升工作经验，从而提升各方面能力。参与项目主要提升员工某方面的专业能力；领导项33、目主要提升员工的领导能力；专项会议专项会议共分为：部门会议、中心会议、高层会议、经营会议、年中/末公司管理会议、常规跨部门沟通会议。让员工列席其高级别的会议，从而使其获得更多的管理信息，使其扩大视野，提升思考维度。领导能力轮岗让员工短期或长期的在某个或某几个岗位实操学习，获取更多的专业技能，一般是作为后备储备人才培养的重要手段。专业能力第十条 岗位接班人计划管理由员工职业发展专员每月对接班人计划的执行情况进行跟踪及反馈，并根据实际情况填写接班人计划执行跟进表，详见附件六。第十一条 接班人确认评审 后备人才每年评审一次，评审时间与次年后备人才提名时间相同。后备人才的评审为根据其接班人计划的执行情34、况，及年度绩效进行综合评估。评估标准：（可参照“员工晋升标准”）第五章 胜任力模型第十二条 胜任力模型的基本概念 把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”第十三条 胜任力模型的建立通过岗位评估，对某一岗位在工作中所必须具备的能力进行提炼，并根据岗位要求对各项能力进行级别区分，且针对不同级别分别进行描述。并从中提炼出该岗位所必须具备的各项能力需达到的最低标准。即建立了该岗位的胜任力模型。第十四条 能力分类根据能力的不同类型，将能力划分为：基础能力、管理能力、专业能力；根据能力的不同级别，将能力区分为：初级、中级、高级、专家级；第十五条 评估&更新员工能力（一）评估员工的35、能力有很多种不同的方式，如360评估、员工自评、直线上级评估、第三方评估等多种方式；（二）通过对员工的评估可了解员工所具备的能力及各项能力等级，即可与该岗位的胜任力进行匹配，从而得出能力差距；（三）根据员工的能力差距，可针对员工的弱项进行能力提升，能力提升的方式方法可参见“接班人发展计划”。（四）通过各项能力提升的手段，可提升员工某方面的能力，员工能力提升后由员工职业发展专员在系统中进行更新员工能力。第六章 附则第十六条 附则（一）本制度自2011年1月1日颁布后正式执行。（二）本制度解释权归属于XX某股份有限公司，XX某股份有限公司有权结合实际情况，对本制度进行修改。附录附件一：人评会初审评36、估表人评会初审评估表个人信息姓名所属中心部门性别现岗位目标职位入职时间考核期_年 月至 年 月评估纬度是否存在否决项（在相应的“”内打“”）评分司龄 是 否绩效 是 否行为规范及奖励 是 否潜力 是 否专业胜任力 是 否基础胜任力 是 否领导胜任力 是 否风险 是 否弱点 是 否培训 是 否项目 部门级项目_ 中心级项目_ 公司级项目_人才输送输送L2级_人输送L3级_人输送L4级_人后备人才名单及储备期是否存在否决条件 否 是：_综合评语最终意见 通过 不通过 评审人： 年 月 日附件二：人才评审会成员图人才评审会成员图.xlsx人才评审会成员图区域被评审人目标层级被评审人目标职级会议类别会37、议层级被提某直线经理职能总监地总地区HR经理总部HR经理HR总监副总裁总裁董事长风控组（内控、客服中心）总部L1/L25/6/7总部中心层面初审60%40%终审20%50%10%20%L38/9/10总部层面初审15%25%50%20%终审20%10%20%50%L411/12/13总部中心层面初审40%40%20%总部层面终审15%15%30%40%子公司L1/L25/6/7子公司部门层面初审60%40%终审10%30%30%30%L38/9/10子公司层面初审50%20%10%20%终审20%20%10%20%30%说明：报告；评估；权限基本原则：1.初审：职能条线合计60%，HR条线合计38、40%；2.终审：职能条线合计70%，HR条线合计30%；3.有内控部门参与时，权限自职能条线提取20%；评分原则：1.如对应权限无评估人，则其权限按比例分散至其他评估人，具体公式为：各人原权重*100%/剩余权重和；2.如无直线副总裁，由总裁直接评估； 附件三：人评会初审评估报告人评会初审报告个人信息姓名所属中心部门性别现岗位目标职位入职时间考核期_年 月至 年 月人才初评汇总人评会初评人员为：初审通过意见率为：_，持保留意见者为：_目标级别最低分值为：_；被评估人总分为：_评估纬度平均分最低分最高分司龄绩效行为规范及奖励潜力专业胜任力基础胜任力领导胜任力风险弱点培训项目人才输送后备人才综合39、评语附件四：人评会述职报告（详见员工晋升述职报告）XX某股份有限公司转正、晋升述职报告-L1、L2.pptXX某股份有限公司转正述职报告-L3（含）以上.pptXX某股份有限公司晋升述职报告-L3（含）以上.ppt附件五：人评会终审评估表人评会终审评估表个人信息姓名所属中心部门性别现岗位目标职位入职时间考核期_年 月至 年 月评估纬度维度说明分值历史成就5分：绩效优异，表现突出，为所属组织作出杰出贡献4分：绩效表现优秀，学习力强，能承担核心工作，是组织内的核心员工3分：绩效优秀，可塑性强，能够很好的完成本职工作，是个可培养的员工2分：绩效良，但有一定发展潜力，需要培养使用1分：绩效良，但未有突40、出表现，需要继续观察后备人才成熟度5分：举荐后备人才评价客观，培养充分，可立即上岗4分：举荐后备人才评价客观，但需一年左右时间培养，可暂代其职3分：举荐后备人才评价较客观，需要一至三年时间培养，勉强暂代其职2分：举荐后备人才评价一般，需要三年以上时间培养，需上级代其职1分；无后备举荐人或评价失实，需要外招或上级代理新岗位理解度5分：理解深刻，能够认知到目前现状及未来目标，并有详细可行计划开展后续工作4分：理解清晰，能分析目前现状，计划可行度较高，可略微调整后即可开展工作3分：理解较准确，了解目前团队状况及工作要求，但对未来的方向把握尚需加强，计划需仔细调整后方可行2分：理解一般，仅了解目前团队41、成员，但对其特点没有深刻掌握，或对目前工作状况了解不够，计划可行度较弱1分：对目前团队或工作状况无了解，没有充分详实的新岗位工作计划个人评估客观性5分：对个人的优缺点及胜任力有充分的了解，能够扬长补短，有良好的发展潜力4分：对个人的优缺点及胜任力有较客观的分析，能够扬长避短，知道如何提升3分：对个人的优缺点及胜任力有表面分析，但深入的不够，但能够对于主要缺点有加强的意识2分：对个人的优缺点及胜任力未做充分的分析，不清楚该如何提升自我1分：未分析个人优缺点或胜任力情况，对自身缺乏认知职业目标可行性5分：未来职业定位清晰，能够充分发挥自身优势，且有详细计划帮助自身提升并有明确阶段目标帮助自身成功442、分：未来职业定位较清晰，有一定的自我提升计划，阶段目标上需再完善3分：未来职业定位较清晰，但自我提升计划可执行一般，需再仔细研究2分：未来职业定位不够清晰，计划可行性较弱1分：无职业目标或目标空洞，可行性差，不清楚未来的路应如何走总平均分综合评语最终意见： 通过 不通过评审人： 年 月 日附件六：接班人计划执行跟进表1计划执行跟进表.xlsx能力提升计划执行跟进一览表中心：部门：岗位：所属人才组：日期本月需完成的工作计划计划执行要求完成情况完成百分比未完成事项说明*年*月跟进人确认计划执行人确认直线上级确认附件七：接班人计划执行跟进表2计划执行跟进表.xlsx年度计划执行情况一览表中心： 部门： 岗位： 所属人才组：月份需完成的工作计划事项已完成事项未完成事项完成情况(百分比)事项数合计明细(说明计划执行要求)事项数合计明细(说明完成效果)事项数合计明细(说明未完成原因)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月附件八：接班人计划执行跟进表3计划执行跟进表.xlsx人才储备执行情况一览表日期：*年*月*日中心储备层级在岗人数提名人数储备人数储备比例储备成功率备注*中心L4L3L2L1L4L3L2L1L4L3L2L1L4L3L2L1L3L2L1L4L3L2L1L4L3L2L1年度合计L4L3L2L1