1、供应链公司事业部引入、激励及发展原则管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 事业部管理制度总则第 一 条 目的本制度旨在配合公司中、长期业务发展战略规划目标，建立起适应各事业部良性发展的规章体系基础保证，明确公司在事业部的引入、运作管理、绩效考核、退出等管理原则，明确事业部职权及奖励机制，充分调动事业部积极性，吸引优秀营销人员，加强监督，提高管理质量，促进公司的发展，实现公司战略计划，特制定本制度。第 二 条 适用范围本制度适用于自xx年8月起新成立的xx各行业事业部，以及基于事业部业务发展需要设立的分公司、办事处2、性质的业务单元。也包括可以采用此制度形式重新调整业务模式的公司其他业务单位。第一章 事业部的引入原则第 一 条 事业部的定义1、 事业部：xx正式组织架构下面的业务运作单位，接受公司的日常管理和运营管理；2、 编外事业部：以xx的名义开展业务，接受公司的监督，业务在公司体系内运作，日常管理不受公司监管；事业部是在公司统一领导下的业务拓展部门。根据公司发展战略，依托xx供应链服务商业模式和营运平台北京、上海、深圳、香港资源共享的优势，全力进入xx目标经济行业领域，不断开拓和发展行业内供应链服务业务以及相关的业务，为公司贡献新的行业领域的市场业绩和利润来源。事业部的有关内外运作事宜均按照公司相关规3、定执行。第 二 条 事业部设立的原则和流程1、设立原则：事业部有益于公司整体业务发展规划之需要，具利润可见性，经营风险可控，维护xx供应链品牌形象，成立前需拥有2-3人规模的相对成熟的业务团队、目标行业或客户群的资源和背景以及严谨务实的战略规划。2、设立条件：事业部设立首年最低的业务指标为300万RMB业务收入（100万RMB净利润）；3、设立流程：1）、申请：提议人或申请人必须向公司预先提交成立事业部包含目标行业、目标客户、销售渠道、运营规划、经营目标预测等关键要素在内的可行性分析报告。2）、评估：由经营管理中心组织论证小组评估。论证小组由：总裁、经营管理中心、人力资源负责人、财务负责人、风4、控负责人、客服负责人、营运负责人、等共同组成。人力资源中心主要负责进行事业部组织规划和团队成员胜任力评估。3）、评估标准：按经营管理中心和风控中心审定标准评估。4）、预算：经由公司评审同意后，确立事业部负责人，由事业部负责人在一周内提交第一个年度业务计划和预算；并由公司下达业绩指标及费用预算指标。5）、成立：事业部计划、指标及人员确定后由人力资源中心正式发文公告。6）、考察期：3-6个月；事业部考察期业绩达标是事业部及其团队所有成员试用期转正的必要前提。事业部在考察期业绩未达标的，公司可以依据“在试用期间被证明不符合录用条件的”情形，中止事业部所有或部分成员与公司签订的“劳动合同（试用期）”。5、 7）、大区（分子公司）下辖事业部新引进流程：经大区（分子公司）进行申请审核后，直接进入流程“2）”进行相关审核。4、经过评估小组详细论证后同意引入的事业部，双方签订合作协议和绩效考核方案，事业部正式引入运作；如果评估小组论证后觉得事业部条件尚未成熟，可以考虑先以编外事业部的方式运作，当条件成熟后再以正式事业部引入；第 三 条 事业部命名依据及划分标准 1、事业部命名以不同地域、不同行业特征为主要依据。如以地域命名： xx华南事业部、xx华东事业部等； 还有以行业命名：如大宗商品行业或汽车行业的事业部，则名称为-“TL大宗商品事业部”或者“TL化工事业部”。2、以行业命名的事业部下设的不同地域6、不同细分类别的分支机构，原则上以事业部后面加数字为延伸命名：如“TL化工事业一部”或“TL化工事业二部”等。3、根据TL事业部的发展情况，公司将在一定的阶段补充或调整有关命名规定。第 四 条 事业部业务发展阶段以及考核标准业务开拓阶段是事业部自成立并开始客户拓展的时期。此阶段对于该部门的考核，以是否充分理解并认可TL企业文化和精神，以及是否充分理解并执行公司战略决策和TL供应链服务模式，包括事业部团队建设，行业市场进入程度，客户开拓计划实施情况，业务开始运作情况，费用预算及成本控制等为参考标准。具体时间由事业部根据实际情况上报公司审定，一般情况下业务开拓阶段为1-6个月。事业部总经理应于业务7、开拓阶段到期前10-15天内，向总裁办提交事业部及个人述职报告，该报告应包含以上内容，由总裁办组织公司有关部门进行事业部考核及总经理任职资格考核，以确定是否继续运营。组织类型考察期第3个月转正第6个月转正调整方式1调整方式2事业部3-6个月当月盈亏平衡从第4月起，事业部所有团队成员试用期工资调整为约定标准的50%，业务费用、管理费用等费用预算调整为上期预算的50%，如果年度内达成约定业绩目标，公司可以考虑返还被调整的工资和费用预算指标当月盈亏平衡中止试用，改签松散合作协议，年度业务利润提成比例调整为10%撤销组建事业部，中止试用当月累计盈亏平衡当月累计盈亏平衡汇报机制月度拓展报告；季度述职报告8、业务运营阶段即事业部进入正常业务运作时期。此阶段以是否完成事业部项目计划书的业务经营指标，在该目标行业内供应链服务的市场占有份额，TL品牌形象推广及团队建设，业务风险防范机制的建立、由总裁办组织公司有关部门等进行事业部半年度经营考核，以及总经理任职资格考核。组织类型考核周期考核指标调整情形调整方式1调整方式2事业部季度考核年度考核利润、业务收入、业务量和管理费用管理指标（体系建设、团队建设和管理创新等）连续2个季度考核分低于60分的中止劳动关系，改签松散合作协议，年度业务利润提成比例调整为10%撤销组建事业部，中止劳动关系汇报机制季度工作汇报第二章 事业部的管理细则第一条 事业部组织设置、运作9、和核算、管理模式 1、组织设置： 事业部由公司统一管理，由公司经管中心直接分管并负责向总裁报告。下设事业部总经理一名，并根据发展情况适时组建团队。 事业部总经理负责事业部的经营业绩。事业部可根据业务发展需要，及时上报公司审批，适时组建成立项目团队或不同目标的分支机构。 2、运作模式：是在公司统一管理下的财务非独立核算制，及业务项目全程负责制管理销售业绩按每季度、每半年、每业务年度进行考核，业绩核算时间的产生依据以正常完成合同为准，事业部纯利润计提的产生依据以收款为准。 3、管理权限：1) 超出公司报价底限，或超出财务核算的利润下限，或被风控中心认定为风险的项目、业务，须经由公司总裁审批定夺。在10、此原则下的，按照公司正常业务审批流程审批。2) 由公司经管中心每个月召开事业部经营分析会议，分析事业部的经营情况，经营指标完成情况，对于事业部的问题提出建设性意见，并提出改善时间表，并跟踪落实。4、人事行政方面1) 事业部人员编制由事业部总经理计划，报经管中心和人力资源中心审核，总裁办公室批准执行；2) 事业部门主管以上人员的人事任职和异动须报经管中心批准、人力资源中心备案；3) 人员招聘规定：在公司批准执行的计划编制内，根据公司统一的岗位素质要求，事业部可自主招聘或推荐人选，经公司人力资源中心审核通过正式聘用。4) 事业部人员的试用期：原则上事业部所有人员的试用期为6个月，根据事业部的经营情11、况，可以适当缩短试用期；5) 劳动用工手续及员工合同：员工录用上岗之日起即需签订统一范本的劳动合同书，并由人力资源中心负责在一个月内办理用工手续及社会保险投保。6) 培训及管理：除事业部自主进行的有关业务或岗位技能的培训，外训或公司统一的培训由人力资源中心统一管理，有关培训费用可采用事业部与公司共同承担的办法。7) 事业部员工考评：按照公司制订的对事业部员工的考评标准和办法执行有关对员工的各种考评。5、财务管理1、事业部不再单独设立专职会计，其财会计核算由公司财务部门统一综合管理； 2、经营性采购付款审批：1）事业部根据实际采购业务情况和客户的付款通知书进行审查后，向公司财务部（总公司财务中心12、）提交付款申请书，公司风控中心和财务中心根据客户欠款情况和相应信用政策进行审核通过后办理付款手续。2）付款审批流程图：事业部总经理审批财务中心审批风控中心审批资金申请3、客户的信用政策（包括信用额度和信用期等）统一由总公司风控中心进行管理，在上述付款流程中，如有特殊情况需调整信用政策，须报风控中心审批后，方可办理付款手续。4、每个客户在我司的信用政策是唯一的，不可在各二级公司重复使用。5、事业部须在每年12月1日前将次年经费预算报经管中心和财务中心审批，经试算平衡后上报总裁批准。6、如事业部运作过程中出现原经费预算不足时，须及时向经管中心和财务中心申报调整预算，经公司审批后按新预算执行。新预算13、在未经公司审批前，超出原预算经费不得开支。6、费用管理1、费用开支标准，根据事业部的经营利润的3%标准列支，超出部分由事业部自行承担；2、新引入事业部前三个月未有业务导入，从第四个月起费用暂时停止报销，当有业务正常运作后，方可按照营业利润的3%比例标准进行费用报销；3、费用报销单据必须是合法的原始凭证（如：税务局的正式发票）；4、费用报销审批：1）经办人填制相应报销凭证并粘贴好相关原始单据，交所在部门负责人审批；部门审批后交财务部门（在已批准的预算范围内）进行审核，经审核后方可进行报销。2）非经营性经费开支，在报财务部门前须经行政部门负责人审批。非经营性经费开支主要包括：差旅费、办公用品费、快14、递费、电话费、水电管理费、人事费、车辆费、维修费、租赁费等。3）费用报销审批流程图：总裁批准报销人事业部负责人财务中心审批5、差旅费，员工出差前须填制出差申请表报事业部负责人批准，报销时须填写差旅费报销单，并附上经审批的出差申请表。6、业务招待费，包含在事业部经营利润指标3%以内，公司不承担事业部的任何业务招待费用支出；7、借款管理借款审批：事业部在业务拓展期原则上不预借款，因业务特殊需要可以申请； 1）借款人须填写借款审批单，交经管中心负责人审批后报总部财务中心审批，经总裁相关部门审批后，方可办理借款手续； 2）借款审批流程图：财务中心审批经管中心审批批借 款 人总裁批准3）任何性质借款，在15、办理款项结算后日内，须办理报销手续。未及时结清前项借款的，不能借新款； 4）未按规定及时报销借支款项，财务部门有权在借款人的当月工资中扣除； 5）不同职务、岗位的借款额度由总公司财务中心会同总裁具体制定。 8、固定资产管理1、固定资产实行“谁使用、谁保管、谁负责维护保养”，责任落实到使用人，领用时须向行政部门办理领用手续，如为整个部门一起使用的固定资产由部门负责人办理相关领用手续。2、固定资产购置审批流程：1）资产使用人依据事业部运作经费预算表的资本性支出计划填写固定资产购置申请表，由经管中心负责人审批后报总裁批准；2）行政部门根据资产存量情况决定是否采购，如确需采购，由采购部门进行市场调查后16、报财务中心，财务中心审核后上报公司总裁审批，经批准后方可进行采购；3）固定资产购置审批流程图：公司总裁财务中心经管中心事业部负责人资产申请人3、 固定资产的核算及管理，按资产使用人所属单位进行归集。4、 固定资产报废时，使用单位须提出固定资产报废申请，并由专业技术管理人员进行鉴定后，方可报废，财务部门监督清理费用开支，并做好相关账务处理。9、其它方面以上未包含到的有关权限内容，按照xx公司统一管理规定执行。 第三章 事业部的激励原则第 一 条 事业部激励机制1薪酬体制-为吸引优秀的专业人才和事业部加盟公司拓展行业市场，在执行公司薪酬制度的原则上，公司也将参考行业标准以及事业部利润指标等情况具体17、审定；2激励机制-根据不同行业、项目情况，公司在对该事业部每个财务年度年底进行净利润核算后，同意拿出净利润一定比例用于奖励事业部的团队。3.事业部应对事业部内各个项目相应进行年度结算，并将公司奖励给事业部的部分按照项目进行核算拿出不少于奖励总额30比例%，按照不同的项目团队成员业绩和工作表现，事业部另行拟订分配方案报人力资源中心核准后，由公司直接发放。薪酬体制事业部工资级别职务费用标准（此标准只针对大陆地区）岗位基础工资/月移动通信费用/月交通费用/月差旅费用/天事业部总经理10K-15K300结合事业部总体费用预算额度，参照公司相应项目适用标准执行。副总/销售总监6K-8K200高级项目/客18、户经理4K-6K100一般业务人员3K-4K100业务费用额度：业务费用包括部门的移动通信费、交通费、差旅费、业务招待费。新事业部成立，原则上第一年人员编制控制在35人，在前三个月业务拓展期未产生业绩前，每月事业部费用暂时不予支付，待事业部有利润之后再行支付；第 二 条 事业部激励考核方案（见*事业部绩效考核指引）事业部业绩考核计算方式：业绩考核奖金=销售净利润*提成比率销售毛利经营收入-经营成本-销售费用-经营性税金-资金成本销售利润销售毛利-平台费用销售净利润销售利润-企业所得税销售利润（1-企业说的税率）经营收入是指按客户统计口径的进出口代理手续费收入、自营进出口手续费或差额、物流收入及19、其他经营性收入。经营成本是指因操作业务而产生的直接成本，如物流成本、关务成本、财务成本、交易佣金等。物流成本：运输、仓储成本。关务成本：报关、报检、查验、打单等在口岸产生的费用。财务成本：为客户垫付货款、税款、支付外汇等其他款项而产生的费用。a) L/C使用成本：即期0.2%，30天0.3%,60天0.5%，90天0.8%,原则上信用证不能超过90天。b) 押汇利息：按银行公布实际浮动。c) 贴现利息及印花税：0.3%/月（按银行公布实际浮动）。d) 其他票据：按实际发生计算。销售费用是指事业部工资、业务招待、市内交通、差旅、通讯等费用。工资不超过毛利的20%核算；业务招待费在销售利润的3%范20、围内开支，超支不补；市内交通、差旅、通讯按实际发生。经营性税金是指营业税、增值税。贸易自营：按代理费的17%扣除增值税，税后计费的无增值税。贸易代理：按代理费的5.2%扣除营业税。运输业务：按运费的3.3%收取营业税。仓储业务: 按仓储费的5.3%收取营业税。 资金成本是指使用资金的成本，年利率为8%。a) 计算公司总体毛利以应收账款的余额为计算基数。公式为：月资金成本=（月初应收账款余额+月末应收账款余额）/2 *8%*30/365b) 计算业务提成以应收账款的发生额为计算基数。公式为：货款的垫款天数=收款日期 付汇日期除货款外的垫款天数=收款日期 报关日期平台费用：指公司的进出口及相关商务21、服务而收取的公司管理费用。普通进出口业务按进出口货值的0.25%计算。 企业所得税率：根据当年国家规定税率执行第四章 事业部的发展原则 第一条 事业部可持续性发展考核规定为保证事业部良性发展以确保公司决策实现的必需条件，公司对事业部以“优胜劣汰”的结果考核其可持续性发展：1 根据事业部业务发展目标阶段运作情况考核 业务开拓阶段目标提前或如期完成，则该事业部可正常进入业务运营阶段-通过公司考核。 业务开拓阶段目标部分完成，但该事业部发展势头良好-经公司考核，可再酌情给以延长业务开拓阶段1-2个月。 业务开拓阶段目标未完成，并且该事业部总体建设不尽人意-未通过公司考核，公司将其列入拟撤、并范围。 22、事业部在业务运营阶段，公司将及时根据国家和行业政策、形势变化情况，以及事业部经营状况，适时进行相关调整，以确保公司利益和规避经营风险。2. 事业部运作良好，经过一两年的经营，年度利润指标完成超过1000万，公司可以为事业部单独成立控股公司，给予核心管理团队一定比例的股份，在公司的统一管控下独立运营；第二条 事业部撤并机制 事业部业绩不佳，但是该目标行业内仍然存在巨大商机-可考虑将该事业部列入合并范围。 事业部总经理或者管理团队有信心在一定时间内达到公司目标要求-经公司审定，可考虑采取事业部经营风险共担的办法，给予其一定时间的调整期，有关费用共担或由其事业部总经理或者管理团队主要承担。 事业部业绩不佳，团队建设不力，该目标行业项目领域在预期可见阶段内较少拓展空间，公司撤消该事业部。 其它 本制度将在实施过程中不断完善，本制度内容解释权在公司总裁办公室、财务中心及人力中心，自xx年8月1日起生效执行。