1、公司关键岗位继任者及后备人才甄选培养管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 公司人才培养制度第一章 总则第一条 目的) m) , x1 i, s. w建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。% u) a第二条 原则3 x:坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。第三条 人才培养目标$ v. 0 O4 C. X* |. n人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策。. bc e9 I1 v; X D第四条 人才培养组织体系4 4 N9 2、9 _( X( w: z. k企业建立“统分结合”的人才培养体系，集团作为人才培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；总经办作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教育和企业忠诚度等思想方面的教育工作；人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、薪资调整的上报和执行工作。第五条 适用范围$ . k: U; f8 U& Y% m企业下属所有分公司、所有部门：1、0 K% I1 公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员； 2、 u( 5新招聘经理级以上（含经理级）人员；3、3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。; G* Q- 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选第六条 甄选条件* _ g p) % W$ x# h* D3 ?（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。0 E0 Y6 Q. g3 Q( / r0 PE（二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。i1 J5 k+ S2, n- |2 T+ ?! k（三）综合素质和潜质# R/ v& 4、M, 6 E) C第七条 甄选工具$ j* XY3 . _* ; i基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。. B2 d+第八条 关键岗位继任者甄选 y- k1 4 + G* k: R关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数的2030%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定13名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第三章 培养的方式第九条 人才培养的方式18 u6 4 ) 0 a$ w+ o 1、岗位轮换；2# s R/ v2 ?9 l. i/ l2、5、# W) F( Z5 L, E; w1 x3 7 C# A人才调配；3$ _- v6 U l5 f9 & r0 N$ q# i3、7 1 m$ A8 M5 Q* U# K; j1 M: Z在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；3 J0 B* v# ; n- b- C0第四章 考核与评价第十条考核对象与周期/ b# u J: Vf8 n% h# h8 v2 T以职能部和二级子公司为考核单位，考核周期为一年。第十一条 考核内容7 q1 Q* y考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。 I! c$ # W8 J具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源6、部另行制定。5 ! m: N& V% l( b- u% J9 D第十二条 人才培养责任人6 p0 S& u% K# 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。第五章 淘汰与晋升第十三条 淘汰和晋升比例0 i. Z5 v& ?7 s* _9 W7 % p中高层干部每年淘汰比例为510%，后备人才每年晋升比例为20%左右。第十四条 晋升条件0 w1 # Z) & w参照集团相关制度执行。第六章 附则第十五条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。2 t : m: o! o& n5 u6 z|第十六条 本制度自下发之日起正式实施。; s6 P% D3 F9 lo- x9 o nP