1、企业综合计划部工作流程管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 前 言 综合计划部根据集团公司的计划、会议决议管理及制度考核思路，结合我部一年多来计划管理与制度考核工作的实践，并在总结诸多经验与教训的基础上，初步编制综合计划部员工工作手册，以将每位员工的个人知识转化为部门的组织知识，从而可以更好地指导部门员工的具体工作。手册主要分计划、会议决议管理工作手册与制度考核工作手册两部分；每部分着重对工作原则与依据、工作方法、工作流程、工作标准、工作复核机制等进行论述。综合计划部员工工作手册虽已初步编纂完成，但仍有很多不完善2、之处，需要在日后的工作中持续的进行更新与修订。 管理监察中心 综合计划部 XX年4月20日目 录 企业综合计划部工作流程管理制度1第一部分 计划与会议决议管理工作手册5一、 工作简介5(一) 工作内容：5(二) 工作原则、依据与标准：5A 工作原则5B工作依据5C 工作标准：5二、 工作流程7三、 工作标准及复核机制9(一) 发模板10(二) 自排计划10(三) 接收计划10(四) 提交会议资料的制作10(五) 会议组织17(六) 复印资料17(七) 资料分发18(八) 会议过程18(九) 会后资料调整18(十) 例会发文20(十一) 调整计划模板20四、 相关附件21附件一：房地产开发建设管3、理制度（见发文）21第二部分 制度考核管理工作手册22一、工作简介。22二、工作流程23制度考核与监督工作流程图23（一）制度考核及监督检查工作表的生成。31（二）工程进度款的检查。32（三）考核台帐的维护与中层领导档案的更新。32（四）每月15日上午出制度考核及监督检查报告（月中版）。32（五）月中制度考核及监督检查工作表的调整。33（七）对考核部门上报的制度考核明细表进行监督检查及复核。33（九）生成制度考核扣罚明细表。34（十）形成制度考核汇总报告。34（十一）制度考核汇总报告的会后调整。34（十二）生成交财务部的考核扣罚金额汇总表。34（十三）考核通报的生成及发放34五、工作复核标准34、5(一)制度考核及监督检查工作表的复核。35(二)制度考核及监督检查报告及制度考核明细表的复核。35(三)制度考核扣罚明细表的复核。35(四)制度考核汇总报告的复核。35(五)考核扣罚金额汇总表的复核。36(六)考核通报的复核。36六、疑难、模糊问题的界定与解答361考核的时间如何界定？362如何界定交楼前分户验收的时间？363考核内容的有关说明。37 第一部分 计划与会议决议管理工作手册一、 工作简介(一) 工作内容：1、编制、维护、修订有关计划管理的制度及规定；2、编制集团公司房地产项目年度开发计划；3、两周计划例会、开工前综合策划会等计划管理相关会议的组织安排工作；4、协调平衡、汇总制订5、集团公司两周房地产开发的工作计划，并队计划的执行情况进行检查、监督与考核；5、对有关会议决议进行考核；6、对项目年度节点的完成情况进行预警分析；7、为领导决策提供一定的数据与信息支持；8、根据公司安排编制并下发有关工作计划；9、维护项目开发台帐及中层干部考核档案。(二) 工作原则、依据与标准：A 工作原则 1忠于公司利益；2忠于客观事实；3忠于工作标准。B工作依据1制度依据：计划与会议决议管理的制度依据主要有：房地产开发建设管理制度；房地产开发建设、两周计划及会议决议考核制度；两周计划填报范围；工程建设两周计划奖励实施办法等。2部门工作规范：部门内部制定的工作参考规范：开发流程及时间标准体系；6、竣工计划模板；合同下发时间参考标准等。3其它：如原开发报建制度等。C 工作标准：1、 计划编制标准（1） 进度编制1) 规定公司各楼盘标准层以上的形象进度统一按照5.5天/层的进度实施，首层和顶层按10天/层的进度实施。2) 层高11层的楼宇须确保在封顶后4个月竣工，17层楼宇封顶后4个半月竣工，32层楼宇封顶后6个月竣工。3) 春节期间允许有20天的停工期。4) 含一层地下室工程项目自开工到土0.00定为6个月施工期，其中桩基础2个月、土方开挖及基坑支护2个月、主体开工至土0.00工期2个月。5) 三层会验后最新的施工图纸下发时间为：实际三层会验结束后三天内。6) 工程计划时间标准具体参照附7、件五：竣工计划模板。（2） 开发计划时间标准 开发计划时间标准具体参照附件六：开发流程及时间标准体系。（3） 合同下发时间标准 合同下发时间标准具体参照附件七：合同下发时间参考标准。2、 计划考核标准（1） 会议决议与两周计划时间冲突的，首先与会议主持人沟通，主持人请示钢总，确定考核时间；若按会议时间考核，计划时间按会议纪要时间调整，在计划中考核，会议纪要不考核，若按计划时间考核，会议纪要不再重复考核。（2） 关于证照的取得、各分部分项工程的验收、工程的移交等工作计划，是以收到复印件为完成标准，若无复印件，需征询计划责任部门主管领导意见；（3） 同一条计划若有多个责任人，则每个人的考核参照单个8、责任人的计划扣罚规则。（4） 在两周计划的考核中，以最后一次调整的完成时间为限，对于逾期超过两个月的部分，双倍扣罚；对于超过三个月的部分，三倍扣罚；对于调整过三次计划时间后仍不能完成的部分，双倍扣罚。3、 计划奖励标准同一条计划若有多个责任人，则每个人计划奖励的计算方法参照单个责任人的计划奖励的规则。 具体规则参照工程建设两周计划奖励实施办法。4、 其它工作标准（1） 会议决议的工作内容不进两周计划。（2） 共享内文件原则上不在共享内直接更改，需要大量修改的要先复制到自己电脑后再修改，修改完成,确认后在第一时间放回共享。若是同一文件内容，要替代原有文件；不是同一文件的需写明文件详细名称或时间；9、需要汇总的文件要另存文件名（如计划检查报告汇总表），各计划管理工程师将自己负责项目内容粘贴在新文件名内，因为有隐藏内容，粘贴时要格外仔细。另外，不要在共享内长时间使用文件。（3） 各工作成果存在先后关系时，必须口头沟通确认最终版本，方可开始后续工作；开始后续工作后若有个别内容需要修改，负责此项目计划管理工程师必须记录在计划调整异动表内，并同时将具体修改内容的详细情况告知各相关人员，在得到相关人员肯定的答复后才能继续开展后续工作否则视为工作失职，计划调整异动表内的数据做校核时用。（4） 若同一项工作计划，考核多个责任人，在做计划讨论稿和计划发文时，工作计划、调整情况及备注栏可以合并为一行，其他各10、栏如计划时间、计划分级、检查情况、扣罚情况等均不需要合并。二、 工作流程（一）基本流程上报计划（1.发模板2.自排计划3.收计划）计划平衡（根据计划管理依据，公司的年度节点，各部门之间的需求来确定）准备1日会议资料（1.计划讨论稿2.奖励扣罚对照表3.计划及会议决议考核汇总报告3.计划及会议决议考核汇总表5.项目分析报告）会议召开（1.会议通知2.复印资料3.发放资料4.会议记录）会后发文（1.会议纪要2.计划发文）会后资料整理（1.计划及会议决议考核汇总报告2. 计划及会议决议考核汇总表3. 计划奖励明细及汇总表 4.计划检查报告5.计划模板6.制作计划检查工作表7更新项目台帐 8.更新年度11、节点 ） 计划检查（1.工地检查 2.电话了解 3.通过和各工作相关部门沟通了解）准备16日会议资料（1.计划讨论稿 2.奖励扣罚对照表 3.计划及会议决议考核汇总报告4. 计划及会议决议考核汇总表）(二)细化流程三、 工作标准及复核机制(一) 发模板1、 模板的制作：模板是在发文后调整完毕的计划发文基础上制作的。（1）计划集中于某几个项目的部门（如工程部），其模板的制作是将与其无关的项目计划删去，在每个项目后加入三项内容：新增计划、需求计划及需协调解决的问题，每项内容下加入两行空白行以供该部门填写；（2）计划分散于各项目的部门（如研发部门、开发部门等），其模板的制作是在每个项目后加入三项内容12、：新增计划、需求计划及需协调解决的问题，每项内容下加入两行空白行以供该部门填写；2、 会前五天发计划填报模板邮件给各部门并打电话进行确认，各部门邮箱地址见综合计划部电子邮箱通讯录内“计划填报部门”组。3、 成果展示网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/给各部门的计划模板(二) 自排计划1、 每月23日前自排各负责项目未来两月的计划，并相关部门进行协调。2、 自排计划的方法：根据各项目目前所处的阶段，结合各项目计划台账、房地产开发建设管理制度（以下简称制度）、年度节点、开发流程及竣工计划模板，确定各项目下两月计划。3、 沟通协调的内容为：上报计划是否符合两周计划填报工13、作范围（以下简称填报范围）及有无遗漏、是否满足年度节点要求、计划完成时间是否合理、月中月末考核点的设置等。(三) 接收计划1、 会前3天中午专人收各部门上报计划电子文件；由专人集中存档于网上邻居/qly01(Qly1) /资料共享/1计划文件/自报计划/？月上报计划2、 经各部门经理签字确认的上报计划原件或传真件在签收后集中放在指定档案夹内。(四) 提交会议资料的制作1、 计划情况汇总报告工作标准：（1） 对发文中计划做任何改动以及新增的计划均用红色字体表示；（2） 若需调整时间，新调整的时间放在此条计划后面的备注内；拟调为时间待定的在备注里标注“待定”；如需改动难度系数，在备注里标注“拟调为14、级”；（3） 新增加计划在原责任人计划下方插入行，备注内注明计划来源，如“提”（需求计划），“新增计划”（各部门自报的下月计划），“新增”（管理监察中心增加的下月计划）等字样；（4） 上报的计划若有重复，把责任部门的时间放在时间目标栏内，需求部门的时间放 在备注内； （5） 新增计划内容前面不编序号，原有的序号保持不变；（6） 收到上报计划后由专人对除工程部外其他部门的计划按项目进行拆分，并按以上要求填写在计划情况报告里；（7） 各计划工程师按以上要求添加对所负责项目工程部上报计划，并对所负责项目的所有上报计划进行核对、沟通调整【主要从以下方面沟通：上报计划是否符合两周计划填报工作范围（以下简15、称填报范围）；跟自排计划对照是否有遗漏工作内容；计划完成时间是否合理；月中月末有无考核点。】；（8） 完成各项目半月检查的情况（含提前完成），具体步骤如下：在完成情况栏内注明完成、未按时完成、未完成，在备注栏内注明未按时完成工作的实际完成时间，在备注内部栏里注明未完成的原因或目前的进度情况,将提前完成的工作目标时间复制到“计划时间”列内。（9） 计划工程师在完成所负责项目的计划情况报告后，同部门经理逐条核对，然后调整。（10） 在调整确认后，由专人对各项目计划进行汇总形成计划情况汇总报告。复核机制：按照上述标准进行认真核查，主要对计划来源，工作计划的内容表述，时间是否错列，责任部门，责任人，计16、划分级、难度系数是否有误、内外部备注是否完善等方面核查。2、 计划奖励明细及汇总表工作标准：（1） 计划发文后及时更新奖励备注（包括奖励备注、责任人更改备注、领导奖励备注）。（2） 从调整后的计划情况汇总报告中拆分出当月考核以及提前完成的工作计划，具体方法：首先将项目名称拆分单元格，将项目的名称复制到“计划时间”栏内。对计划时间列进行筛选，选择非空白即为计划检查报告。序号工作计划计划时间责任部门责任人计划分级难度系数检查情况奖励情况第三次第二金碧花园第二金碧花园第二金碧花园8第二金碧花园签定消防站建设协议书 3月10日A1完成3月奖励9第二金碧花园恢复消防报建资格3月3日A2未完成3月奖励（317、） 核对未按时完成的计划，备注内是否注明实际完成时间；未完成的计划，备注内部版是否注明原因或目前进度。（4） 序号和计划内容相对位置保持不变。（5） 更新奖励备注，对奖励情况列进行筛选，筛选出当月需要奖励的计划，在工作计划内容前添加项目名称，保存为计划检查报告奖励版。（6） 核对无误后，对工作计划列进行筛选，另存为奖励明细原始版。（7） 排序。首先按责任人进行排序，排序的依据为：公司领导工程一五部园林监理部研发部综合管理部设计部装修园林设计部开发一四部合约部预决算部海岸建设中心增城建设中心佛岗建设中心清远建设中心绿景地产下属公司及其它各部门。单个责任人内部按照计划时间排序。（8） 在奖励明细原18、始版的基础上删除未完成的计划另存为计划奖励明细调整版，按照奖励办法对个人和领导计算出奖励金额。（9） 按如下格式建立奖励汇总表，将个人奖励项数和金额填入汇总表内相应位置。XX年3月份计划奖励汇总表部门序号姓名计划奖励项数(项)奖励金额（元）备注公司领导1顾朝晖2徐文3周东平（10） 具体奖励方法依据工程建设两周计划奖励办法。复核机制：专人全面复核，包括奖励备注，完成情况（注意有没有提前完成的计划）及个人的奖励金额计算等。成果展示： 网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/计划奖励/计划奖励明细及汇总表3、 计划考核明细表工作标准：（1） 制作出计划检查报告。（具体操作19、方法参照计划奖励明细及汇总表工作标准第二条。）（2） 核对未按时完成的计划，备注内是否注明实际完成时间；未完成的计划，备注内部版注明原因或目前进度并完善各项内容；（3） 在工作计划内容前面添加项目名称，核对无误后，对工作计划列进行筛选非空白，另存为计划考核明细原始版；（4） 计算出未按时完成和未完成工作的延误天数及扣罚金额，具体计算方法如下：会议时间计划内容计划时间完成情况计划分级半月延误天数半月扣罚金额8月16日会议8.58.15完成A10150B10100未完成A11165B111109月1日会议8.108.25完成A15225B15150未完成A22330B22220（5） 按照考核明细20、表的格式（见下表）调整各列内容，并再次保存计划考核明细原始版；XX年月计划考核明细表责任人责任部门序号类别工作计划计划时间按时完成情况实际完成时间计划分类扣罚金额延误天数扣罚金额备注(内部)廖庭生工程一部1会议决议将第三金碧花园74号楼抛光砖材料计划报给采购配送中心廖庭生工程一部2两周计划第三金碧74-79号楼主体完成至20层（6） 由专人对各列进行仔细核对。4、 会议决议考核明细表工作标准：（1） 会议决议考核明细表的考核内容来源：依据由公司领导主持、涉及两个口以上的会议所形成的会议纪要对会议决议事项进行考核。考核对象为会议决议事项责任部门负责人（考核明细表见下表1）。（2） 在两周计划例会21、前完成对会议决议当月事项执行情况的检查，将未完成事项提交两周计划例会，并进行会议决议事项的专项考核。对于未完成事项按会议重新确定的完成时间再次进行考核，未完成事项的考核结果将逐次累加直至完成为止。（3） 生成会议决议事项考核明细表，具体操作如下：将属于考核期内的会议决议事项内容（注：上期考核期内未完成的会议决议事项同时滚动进入当期考核事项）及时录入至会议决议计划检查表中，按会议纪要将每项会议决议事项合理拆分并填入“责任人”、“责任部门”、“工作计划”、“计划时间”所对应的表格中，并在计划时间的次日至两周例会前完成会议决议事项的跟踪落实工作。在“完成情况”栏中填写相应的检查情况，按情况填写“完成22、”、“未按时完成”或是“未完成”，当会议决议事项属于“未按时完成”的，需在“实际完成时间”栏内填写实际的完成时间，并在“内部备注”栏内填写未按时完成的原因，若计划是属于“未完成”一类时，在“内部备注”栏内填写未完成的原因及目前完成的相关进度。“外部备注”一栏内只要求填写会议决议事项来源的会议纪要编号。在“类别“栏内填写“会议决议”。“计划分类扣罚金额”栏内填写“15元/天”；延误天数视实际情况计算；扣罚金额计划分类扣罚金额*延误天数。表1 会议决议考核明细表责任人责任部门序号类别工作计划计划时间完成情况实际完成时间计划分类扣罚金额延误天数扣罚金额备注(内部)备注卢标辉华府物业1会议决议完成车库23、画线1月25日未按时完成3月31日1531465地面起沙砾金碧翡翠华庭工程移交物业专题协调会会议纪要0105熊敏工程四部2会议决议完成车库收费系统3月9日未按时完成3月31日1522330金碧翡翠华庭工程移交物业专题协调会会议纪要01055、 计划及会议决议考核明细表：工作标准：（1） 将会议决议考核明细添加入计划考核明细原始版中，另存为年月计划及会议决议考核明细表原始版。（2） 排序。首先按责任人进行排序，排序的依据为：公司领导工程一五部园林监理部研发部综合管理部设计部装修园林设计部开发一四部合约部预决算部海岸建设中心增城建设中心佛岗建设中心清远建设中心绿景地产下属公司及其它各部门。单个责任24、人内部按照计划时间排序。（3） 对个人和领导计算扣罚金额。（4） 建立考核汇总表，将具体内容填入相应位置。格式如下：XX年月份两周计划及会议决议考核汇总表部门序号姓名工作量按时完成量未按时完成量未完成量按时完成率扣罚金额（元）奖励金额（元）备注工程口1 廖庭生2 罗贤凡（5） 专人进行全面核对（计划内容、时间、延误天数、扣罚金额、责任人、责任部门、备注等内容）。（6） 核对无误后删除按时完成的工作，编排序号，另存为计划及会议决议考核明细提交会议版。（7） 打印内外两个版本计划及会议考核明细及汇总表，外部版考核明细隐藏备注（内部）列，外部版奖励汇总表隐藏奖励金额列。复核机制：由专人全面复核，包括25、完成情况有没有遗漏，扣罚的金额有没有错误，计划完成情况有没有变动，一条计划有多个责任人时筛选有无遗漏等。成果展示网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/提交会议的资料/?.?会议/?.?会议资料提交cyp/？月？半月计划及会议决议考核扣罚明细表（？代表任意字符，下同） 6、 计划讨论稿工作标准：（1） 对汇总后的计划情况汇总报告进行核对（包括完成情况及备注内容）；（2） 删除当月完成及未按时完成的工作计划；（3） 在累计扣罚金额和半月延迟天数中间添加两列累计延误天数（用公式）和累计扣罚金额（用公式），这两列编制公式计算，如下图示：计划内容累计延误天数累计扣罚金额累计延26、误天数（用公式）累计扣罚金额（用公式）半月延误天数半月扣罚金额2022520+1030225+15037510150（4） 核对无误后，隐藏累计延误天数、累计扣罚金额、半月延误天数、半月扣罚金额列；（5） 将会议召开时间前的所有工作的计划时间统一放在一列，命名为月日前；（6） 对当月新增计划进行计划分级，并将计划时间填入“首次计划完成时间”列内，凡是有计划时间的计划均需要注明难度系数；（7） 调整备注 检查计划名称及排序、计划时间计划责任人责任部门等的；把计划进行格式调整，具体要求如下： 工程项目顺序：金碧花园金碧湾金碧世纪花园金碧新城俊鸿花园金碧雅苑海岸中心御水山庄东山江岸华庭绿洲项目增城项27、目佛冈项目清新项目； 每个项目内部顺序：拆迁办工程部下属公司研发部设计部装修园林设计部开发一四部合约部预决算部其他； 计划内容相互关联的按时间排序，否则按部门排序；其他部门同一责任人按计划内容的时间顺序排列； 行高要求：单行17，双行27，三行39，四行50，字体大小宋体10号字。（8） 统一编号，调整格式将列宽调整到适中，形成计划讨论稿外部版;将计划讨论稿外部版中隐藏部分展开，保留计划完成情况备注（内部），将其他隐藏部分隐藏，形成计划讨论稿内部版;将计划讨论稿外部版中每条计划的计划调整次数用等符号标在计划内容后，没有计划调整情况则不用标出，形成计划讨论稿钢总版。复核机制：由专人从以下几个方面28、进行复核；1、填写是否符合要求；2、累计延误天数和累计金额是否正确；3、计划名称、文字编号是否正确。成果展示:1、 计划讨论稿外部版：网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/提交会议的资料/?.?会议/计划讨论稿外部版2、 计划讨论稿内部版：网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/提交会议的资料/?.?会议/计划讨论稿内部版3、 计划讨论稿钢总版：网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/提交会议的资料/?.?会议/计划讨论稿钢总版7、 进度分析报告工作标准：（1） 进度分析报告分四个方面来写。分别为：年度节点，目前阶29、段，进度分析以及目前存在的问题。（2） 年度节点包括各分项工程的节点（如地下室工程、桩基础工程、主体封顶等）、销售节点、竣工节点、及交楼时间。（3） 进度分析报告时根据工程目前的实际进度情况和年度节点作为比较，并依据公司制度规定的计划完成时间标准进行预测，把延误的时间反映在里面。（4） 目前存在的问题就是反映出各工程目前的重点问题和一些需要协调解决的问题。（5） 必须要及时更新项目分析报告，与工程进展保持一致。成果展示：网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/提交会议的资料/?.?会议/项目分析报告(五) 会议组织1、 确定会议时间，地点，与会人员，座次表；2、 领导30、审批后交35前台通知，并与大世界联系会场事宜；3、 将提交会议的资料发给各个部门与会人员，各部门邮箱地址见综合计划部电子邮箱通讯录内“会议前资料发放部门”组并打电话确认会前资料的发放情况。(六) 复印资料工作标准：1、 资料准备情况：序号资料名称发送人员复印方式1计划讨论稿钢总（A3版）打印内部版：管理监察中心2份打印外部版：公司领导各1份,综合计划部6份复印3计划及会议决议考核汇总报告（图表部分）公司领导各1份,管理监察中心8份复印4计划及会议决议考核汇总表公司领导各1份,管理监察中心8份复印5计划及会议决议考核明细表外部版：公司领导各1份,管理监察中心8份复印内部版：管理监察中心2份打印731、奖励及扣罚对照表钢总1份,管理监察中心5份打印8项目分析报告钢总1份,管理监察中心6份打印2、 复印及装订时注意检查正反面复印效果。(七) 资料分发工作标准：1、 资料由下至上顺序：计划讨论稿计划及会议决议考核汇总报告制度考核汇总报告计划及会议决议考核汇总表制度考核汇总表。2、 挑复印较好的资料，专人按顺序要求将资料放于公司领导座位处，摆放整齐。(八) 会议过程工作标准：1、 手机无声；2、 尽量不要走动，动作轻微；3、 作好纪录。(九) 会后资料调整1、 计划及会议决议考核明细及汇总表的调整工作标准：(1) 结合会议情况调整计划及会议决议考核明细表，调整的内容用红色字体显示，备注内注明原因以32、便复核；(2) 在会前扣罚金额列后插入两列，第一列命名为会后扣罚金额，另一列命名为差额。有金额调整的，算出会前会后差额，复核无误后将“会前扣罚金额”和“差额”两列隐藏，16日会后调整不需计算差额；(3) 调整完考核明细表后，计算出公司领导、中心领导的扣罚情况；(4) 在1日会后调整的汇总表末尾添加下表：制表校对部门经理审核(5) 统一格式字体；(6) 每月1日会后调整完成后，核对无误后相关人员签字，于每月3日前交财务处。成果展示：网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/计划及会议决议考核报告调整版内2、 计划奖励明细及汇总表的调整(1) 结合会议情况调整奖励明细表，调33、整的内容用红色字体显示，以便复核；(2) 会后调整完成奖励明细表后，计算出公司领导、中心领导的奖励情况；(3) 在1日会后调整的计划奖励汇总表末尾添加下表：制表校对部门经理审核(4) 统一格式字体；(5) 核对无误后相关人员签字，于每月3日前交财务处。3、 会议纪要编写工作标准：1、 采用统一格式；2、 突出重点，适当分类；3、 简明扼要，如实准确反映会议内容；4、 与项目有关的决议编写顺序与计划发文项目顺序保持一致。复核机制；管理监察中心总经理，计划部经理，撰稿人一起讨论修正完善。成果展示：网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/例会发文/？.？会议纪要及计划发文/34、？.？会议纪要4、 讨论稿会后调整工作标准：1、 会议上调整为完成的计划内容删除；2、 原有序号保持不变；3、 调整和新增的计划内容用红色字体表示；4、 计划时间未定的备注内注明时间待定。 5、 在当月考核的计划内注明计划分级，确定计划时间的都要注明难度系数。6、 项目名称一行合并，背景浅绿色；7、 工程项目顺序：金碧花园金碧湾金碧世纪花园金碧新城俊鸿花园金碧雅苑海岸中心御水山庄东山江岸华庭绿洲项目增城项目佛冈项目清新项目。8、 同一责任人按计划内容的时间顺序排序。9、 行高要求：单行17，双行27，三行39，四行50。字体大小行高10号字。10、 格式字体统一；11、 每页首条计划上方必须是35、该计划所在项目名称；复核机制：1、 专人调整计划并进行复核；2、 仔细对计划的格式和内容进行逐条核对。3、 复核时如有出入则将其标记出来，与部门其他人员一起讨论。成果展示：网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/例会发文/？.？会议纪要及计划发文/?.？计划发文版5、 整理台帐根据接收的复印件或现场检查情况，将有关信息（计划开始时间、完成时间及计划完成过程中遇到的问题）及时更新到台帐上；两周例会后根据调整的检查报告更新台帐内容。成果展示：网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/项目台帐/各项目台帐/6、 更新年度节点收到有关年度节点更新的文件36、后及时更新年度节点。成果展示：网上邻居/qly01(Qly1)/共享文档/资料共享/1计划文件/年度节点(十) 例会发文工作标准：1、 调整发文单位，领导审核；2、 填报审表（附会议纪要，计划发文，发文单位）；3、 由部门领导交主管领导审批；4、 根据领导意见修改，打印全套资料由专人送文印室发文。(十一) 调整计划模板工作标准：1、 所有改动内容均用红色字体表示。2、 展开计划发文中隐藏的列，根据会议调整情况，对 “计划调整、延误和考核情况” 列进行调整（包括首次计划完成时间和累计延误的天数及扣罚金额）；3、 每月16日会议后按照会后调整的计划考核明细表直接调整当月延误天数和扣罚金额栏；4、 37、1日会后根据会后调整的计划考核明细表中计算出来的差额，计算出调整后累计延误天数及累计扣罚金额； 5、 调整完毕后在累计延误天数前插入两列，将调整后延误天数扣罚金额输入这两列内。并分别命名为“上次累计延误天数”及“上次累计扣罚金额”删掉原来重名的两列。表格如下：计划调整、延误和考核情况首次计划完成时间计划调整情况上次累计延误天数(天)上次累计扣罚金额(元)累计延误天数(天)累计扣罚金额(元)半月扣罚情况延误天数(天)扣罚金额(元)4月15日115.00 115.00 4月20日4月15日1015000 1015000 6、 将经过校核后的校核用累计延误天数和累计扣罚金额分别填写入累计延误天数和累38、计扣罚金额栏中；7、 统一编号，调整格式。8、 隐藏校核用的两栏并清空原四列中的内容（即累计延误天数，累计扣罚金额，半月延误天数和半月扣罚金额）。四、 相关附件附件一：房地产开发建设管理制度（见发文）附件二：房地产开发建设、两周计划及会议决议考核制度（见发文）附件三：工程建设两周计划奖励实施办法（见发文）附件四：两周计划填报工作范围及完成认定标准附件五：竣工计划模板附件六：开发报建流程图附件七：合同下发时间参考标准附件八：计划检查深度的标准第二部分 制度考核管理工作手册一、工作简介。制度考核工作的内容简介：管理监察中心综合计划是房地产开发建设管理制度及房地产开发建设管理、两周计划及会议决议的考39、核制度全面监督考核部门，担负着深入推进制度在集团公司内部的全面贯彻执行的重要职责。除对制度中规定的相关条款进行具体的考核及监督工作以外，还须对每月制度考核的结果，进行复核，监督，汇总及分析，并于月初的两周计划例会前形成制度考核汇总报告提交会议审议通过。会后2个工作日内将会议审议通过的制度考核汇总报告调整完毕，同时形成当月的考核扣罚汇总表报至财务总部，扣罚金额于当月工资及奖励工作中扣除。二、工作流程制度考核与监督工作流程图每月5日，依据两周例会后调整的计划及会议决议考核汇总报告及制度考核汇总报告完成考核通报，并发文。每月3日，依据制度、两周计划及上月检查报告，整理出月度考核周期内由我部所负责考核40、及监督的工作内容，完成制度考核检查工作表及制度考核监督检查工作表（包括当期及下期）。每日，依据制度考核及监督检查工作表上所列内容，进行具体检查，并与有关人员进行沟通。每月2日，依据会议审核结果，调整上月制度考核扣罚明细表及汇总报告，并将扣罚明细表报财务总部。同时修改制度考核检查报告及制度监督检查报告。每月7日，维护考核台帐及制度考核档案、中层领导个人考核档案。每月15日上午，完成制度考核及监督检查报告（月中版）。每月1日，将制度考核汇总报告提交两周计划例会审核、讨论。每月29日，依据制度考核扣罚明细表完成制度考核汇总报告。汇总报告包括：封面及目录、图表、扣罚明细表及汇总表。每月18日，依据两周41、计划例会纪要调整制度考核及监督检查工作表中相关的考核时间及内容（包括当期及下期）。每月25日14点前，完成由我部所负责考核的制度考核检查报告及制度考核明细表，同时，将我部制度考核明细表报全质办监督。并完成制度监督检查报告。每月27日16点前，将当期的制度考核情况进行汇总并整理（包括考核明细表及监督明细表），完成制度考核扣罚明细表。每月26日，将收集的制度考核明细表进行汇总并整理。每月25日接收各考核部门报送的制度考核明细表,并根据制度监督检查报告对由我部负责监督的内容进行逐条核对.同时填写制度考核监督明细表。三、制度考核与监督工作清单及考核方式项目阶段序号时间节点工作内容责任部门考核部门监督部42、门扣罚标准条款考核或监督方式日常工作机制1年度节点计划下发10天内上报各项目全年需求配合计划工程部及各建设中心综合计划部全质办5元/天第5条以签收时间为准进行考核2每月27日17：00前（2月份提前至25日）上报项目两月工作计划工程口、研发、开发、招标、营销、预决算部、海岸、企发、清新、增城、佛冈及下属于公司综合计划部全质办15元/天第6条以签收时间为准进行考核3上报项目两月工作计划，未经沟通即上报需要计划的综合计划部全质办15元/项第6条会议发现并核查以及有关部门的举报为准4上报项目两月工作计划，重要事项未及时填报或漏报的综合计划部全质办100元/项第6条实际情况为准5规定时间内提交工程结算43、资料工程部预决算部综合计划部5元/天第25条以计划检查为准6提交工程结算资料每错、漏一处工程部及相关部门预决算部综合计划部5元/项第25条预决算部将资料补充函同时发至我部一份，以发函中载明的时间和内容为准7发现资料不齐、审批手续不全的，应在收到材料3天内一次性发函预决算部工程部综合计划部5元/天第25条8应收到补充函的7天内，将结算资料补齐工程部及相关部门预决算部综合计划部5元/天第25条以发出时间推算考核时间，并电话了解情况9工程进度款审批各环节须在规定时间内完成，并在审批单上注明日期及时间工程部、预决算部合同履约监察部财务总部综合计划部全质办15元/天第26条制度1至3小点的考核，每日在监44、察室处记录；4至5小点在马秘书处复印资料并进行电话了解10每月检查全质办每月现场检查1800个点全质办综合计划部5元/项第64条每月24日检查一次检查记录设计 阶段11按计划要求完成下发各工程施工图研发中心设计部装修园林设计部工程部综合计划部15元/项天第16条以计划检查为准开工12开工一个月前综合策划会综合计划部工程部全质办5元/天第3条13按计划要求取得施工许可证开发三部工程部综合计划部5元/天第18条以计划检查为准14按计划要求完成每期工程主体及各单项工程的发包并组织施工单位进场合约部、合同管理部工程部综合计划部10元/项天-合约部5元/项天-合同管理部第14条以计划检查为准15按计划要45、求完成下发合同（承诺书）合约部、合同管理部工程部综合计划部10元/项天-合约部5元/项天-合同管理部第15条以计划检查为准16按计划要求完成下发各材料样板研发中心设计部装修园林设计部工程部综合计划部15元/项天第17条以计划检查为准地下室施工17地下室顶板完成后两个月内提交地下室结构工程结算资料工程部预决算部综合计划部5元/天第25条以计划检查为准18施工过程中未按图施工，或者图纸存在明显不合理或错误，工程部仍按图组织施工工程部全质办综合计划部5元/项第50条在现场检查时进行抽查19施工过程中工程质量影响结构安全方面工程部全质办综合计划部5元/项第51条20施工过程中工程质量影响使用功能方面工46、程部全质办综合计划部5元/项第52条21施工过程中工程质量影响观感方面工程部全质办综合计划部5元/项第53条22在工序完工后三天内原始技术资料整理归档工程部全质办综合计划部15元/项第54条0.00230.00节点按计划完成形象进度工程部综合计划部全质办15元/天第13条以计划检查为准地上结构施工24第八层楼面结构完成时完成第三层中各户型的砖砌体工程部全质办综合计划部5元/天第8条以计划检查为准地上结构施工25第八层楼面结构完成时集体会验三层标准楼宇时，现场不具备会验条件的工程部销售部综合计划部15元/项天第110条以收到会议纪要及咨询全质办意见为准地上结构施工26第三层砖砌体完成后的2天内三47、层砖砌体综合会验研发中心设计部全质办综合计划部5元/天第9条以计划检查为准27三层标准楼宇会验后3天内向设计部索取最新图施工纸预决算部开发二部销售部综合计划部15元/天第110条以销售部收到索取函的时间为准28三层标准楼宇会验后3天内提供最新施工图纸研发中心设计部销售部综合计划部15元/天第110条以计划检查为准29桩基础、地下室、主体、低压配电等工程完工三个月内必须取得相关中间验收登记表工程部全质办综合计划部5元/项天第11条以计划检查为准30主体结构完成（全部混凝土框架结构完成）后二个月内提交主体工程结算资料工程部预决算部综合计划部5元/天第25条以计划检查为准发售31按计划完成形象进度销48、售形象工程部综合计划部全质办15元/天第13条以计划检查为准32按计划要求取得预售证开发二部销售部综合计划部5元/天第18条以计划检查为准33商品房预售许可证取得后3个月内办理完毕该期楼宇的门牌号码审批手续开发三部销售部综合计划部15元/天第116条以计划检查为准34发售三个半月前确定交楼标准样板房的位置、数量及有关要求销售策划部综合计划部全质办5元/天第7条以发文时间为准35发售前一个月的两周计划例会上确定项目的竣工及交楼时间，会后三天内发文综合计划部销售部全质办5元/天第4条36每期楼宇发售15天前样板房、大堂、首层外立面装修工程、销售电梯及销售环境完成工程部及相关部门销售策划部综合计划部49、15元/项天第10条以计划检查为准37在收到须开购房发票清单3天内开具购房发票（办证联）交销售部财务总部销售部综合计划部15元/天第121条销售部将补充开购房发票清单复印一份给我部，根据上述时间进行监督。38销售阶段遗失购房发票（办证联）财务总部销售部销售部综合计划部10015元/张第122条抽查封顶39封顶节点按计划完成形象进度工程部综合计划部全质办15元/天第13条以计划检查为准竣工40竣工节点按计划完成形象进度工程部综合计划部全质办15元/天第13条以计划检查为准41竣工验收30天前向物业公司提供一套施工图研发中心综合管理部物业集团全质办综合计划部15元/天第101条根据竣工时间推算考核50、时间并电话沟通物质集团42竣工15天前召集分户验收；8天内整改完毕工程部物业集团全质办综合计划部（召集)15元/天；(整改)5元/天户第12条检查物业集团的验收记录43竣工当天通水、电、煤气、邮、电视、电信、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录工程部、相关部门、 开发三部（通邮）物业集团全质办综合计划部15元/项天第19条以计划检查为准44竣工时间后10天内取得规划验线册开发一部综合计划部全质办5元/天第21条以计划检查为准45竣工时间后20天内取得规划验收合格证开发一部综合计划部全质办5元/天第21条以计划检查为51、准46竣工后50天内取得面积实测结果开发二部销售部综合计划部15元/天第112条以计划检查为准47专业工程竣工验收后两个月内提交其它专业分包工程及园建配套工程结算资料工程部预决算部综合计划部5元/项天第25条以计划检查为准48竣工时间后两个月内取得 质量验收意见书工程部综合计划部全质办15元/天第22条以计划检查为准49竣工后75天取得竣工验收备案表开发三部综合计划部全质办15元/天第23条以计划检查为准50竣工后80天取得该期楼宇的房地产权属证明书及全部分户图开发二部综合计划部全质办15元/天第24条以计划检查为准51取得房地产权属证明书6天内办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件开发52、二部销售部综合计划部15元/天第117条销售部将出错清单复印一份给我部52办理房地产权属证明书时每出现一次错误或漏项开发二部销售部综合计划部15元/项第118条竣工53办理商品房分户图时出现错误或漏项开发二部销售部综合计划部15元/户第119条由销售部提供一份出错清单54工程竣工验收后三个月内提交全部竣工结算资料工程部预决算部综合计划部5元/天第25条以计划检查为准55商品房面积计算及审核，套内面积工作误差需控制在一定范围内开发二部预决算部销售部综合计划部按超出比例扣罚第113条实测结果出来后电话沟通销售部56施工过程中工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差工程部销售部综合计划部按超53、出比例扣罚第114条57施工过程中园建部分发生质量问题园林监理部全质办综合计划部5元/项第60条在现场检查时进行抽查58施工过程中绿化种植部分发生质量问题园林监理部全质办综合计划部5元/项第61条在现场检查时进行抽查交楼59交楼3个月前制定物业管理方案物业公司客户服务部综合计划部15元/天第99条电话咨询物业集团60实际交楼30天前牵头组织成立交楼领导小组，并在成立当天召开综合协调会销售部物业集团全质办综合计划部15元/天第94条以收到会议通知及纪要时间为准61召开交楼综合协调会当天确定交楼期间维修服务中心办公、待命地点与24小时服务电话客户服务部物业公司物业集团全质办综合计划部各15元/天第54、96条电话了解情况62实际交楼20天前编制该期楼宇的应交款明细表并报审销售部客户服务部综合计划部15元/天第102条要求销售部将经财务总部审核的清单复印件交我部一份，以此为据进行监督63在收应交款明细表2日内审核完毕，返回销售部财务总部客户服务部综合计划部15元/天第102条64实际交楼20天前拟订好交楼通知书并会同相关部门讨论审定销售部客户服务部综合计划部15元/天第103条索要签到表及复印件65实际交楼20天前组织审定住宅质量保证书、住宅使用说明书销售部物业集团全质办综合计划部15元/天第104条索要签到表及复印件66实际交楼20天前未按要求参加集体会审并签发的工程部、研发中心设计部物业集55、团全质办综合计划部15元/天第104条索要签到表67交楼20天前将住户手册、楼宇情况反馈表、钥匙交接书、业主档案交物业集团审核，并于交楼前5天印刷完毕物业公司物业集团全质办综合计划部15元/天第109条向物业集团电话了解情况交楼68交楼15天前将交楼通知书以挂号形式寄发、索要回执；如收到退件，须重新核实地址并在收到退件48小时内以特快专递形式再次通知销售部客户服务部综合计划部15元/户第105条抽查邮寄记录；抽查回执记录69交楼3天前组织成立交楼期间维修服务中心客户服务部物业集团全质办综合计划部15元/天第95条索要会议纪要及人员名单70交楼3天前组建维修大队工程部项目经理物业集团全质办综合计56、划部15元/天第95条索要难修大队人员名单71交楼3天前维修大队配备维修人员每少一人工程部项目经理物业集团全质办综合计划部15元/人第95条索要难修大队人员名单72交楼3天前施工单位配备维修人员每少一人招标中心合约部物业集团全质办综合计划部5元/人第95条索要难修大队人员名单73交楼3天前按要求组成慰问小组客户服务部、销售部、物业公司物业集团全质办综合计划部15元/天第95条索要慰问小组人员名单74交楼3天前开始实施物业管理物业公司客户服务部综合计划部15元/天第99条与客户服务部沟通了解情况，并现场检查75交楼3天前物业移交工程部、销售部、经营部、物业公司物业集团全质办综合计划部15元/天第57、100条索要移交单76交楼1天前完成办公、待命地点的布置与热线电话安排工作物业公司物业集团全质办综合计划部15元/小时第96条电话了解情况，并现场检查77交楼期间维修人员5分钟内到达现场，引起业主投诉的工程部物业集团全质办综合计划部15元/分钟第97条检查投诉单78交楼期间维修人员擅自离开维修地点，引起业主投诉的工程部物业集团全质办综合计划部15元/小时第97条检查投诉单79交楼期间业主回访客户服务部物业集团全质办综合计划部15元/户第97条检查回访记录80办理楼宇交接手续时不按规定程序办理，或填写交款核对单出错的销售部客户服务部综合计划部15元/户第106条要求财务总部提供一份出错单81办理58、楼宇交接手续时不按规定程序办理，或未发现销售部经办人员填写交款核对单出错的财务总部客户服务部综合计划部15元/户第106条以客户服务部检查记录为准交楼82对于接到交楼通知书未前来收楼的，销售部应在一个月内查明原因并以挂号寄出敦促收楼通知书销售部客户服务部综合计划部15元/户天第107条抽查邮寄记录83物业公司办理楼宇交接手续时未遵循规定程序的物业公司物业集团全质办综合计划部15元/户第108条以物业集团检查记录为准，并了解有关工作程序84物业公司办理楼宇交接手续后将买受人所有相关资料入档物业公司物业集团全质办综合计划部15元/件第109条抽查入档记录85交楼之日起15天内按要求上门慰问并请客户59、填写客户意见征询表维修服务中心物业集团全质办综合计划部15元/户第98条抽查慰问记录确权86分户验收合格后 3个月内未将全套竣工资料及施工合同中涉及维保条款的部分直接移交物业公司的工程部物业集团全质办综合计划部15元/天第101条以物业集团签收时间为准87确权归档后6天内将该期楼宇办证资料报房管部门，并将收件回执及送案表存档销售部客户服务部综合计划部（迟）15元/天；（回执或存档）15元/次第124条抽查办证记录88报案后45天内办理房地产权证（4660天内完成的）销售部客户服务部综合计划部5元/户第125条核查销售部的结案情况表89报案后办理房地产权证（6190天内完成的）销售部客户服务部综60、合计划部10元/户第125条90报案后办理房地产权证（90天以上完成的）销售部客户服务部综合计划部15元/户第125条91在房地产权证的报批过程中有错报的销售部客户服务部综合计划部15元/户第126条检查客户服务部的检查记录92办理完毕的房地产权证出现错误，而报案人员未发现的销售部客户服务部综合计划部15元/户第127条检查客户服务部的检查记录93办理完毕的房地产权证发现错误而未在2天内报房管部门更改的销售部客户服务部综合计划部15元/户第127条检查客户服务部的检查记录94办证过程中出现商品房买卖合同、抵押备案证明等办证资料遗失情况的销售部客户服务部综合计划部315元/份第128条结合结案情61、况表进行核查四、工作标准（一）制度考核及监督检查工作表的生成。制度考核及监督检查工作表是我部开展制度考核与监督的原始工作的基础内容与依据。工作表的生成由以下几个方面构成：1、上期已考核的工作内容本期仍未完成或在本期内才完成的工作须延续考核。2、两周计划例会后下发的两月工作计划中属于制度考核的内容及依据计划内容和时间而确定的相关制度考核与监督的工作。（分为当期和下期两部分）。3、依据制度考核工作清单，列出未纳入两周计划考核的制度考核内容。4、其它内容。制度考核及监督检查工作表包括以下几个内容：依据制度条款；考核内容；责任经理；考核方式；考核部门；检查时间；具体检查情况及备注。（详见附表一）（二）62、工程进度款的检查。 工程进度款的检查，是我部制度考核的日常性工作。每天从合同履约部处登记当天的所有工程进度款申报单上的相应内容。主要包括：项目的名称、进度款的内容、施工单位的名称、工程金额、施工单位上报的时间、工程部经理签字的时间，预决算部的接单时间及上报时间、合同履约部的接单及上报时间、财务部总部的接单及上报时间等。并将每天记录的结果登记在工程进度款检查明细表上（详见附表二）。（三）考核台帐的维护与中层领导档案的更新。每月1日的两周计划例会后，将制度考核汇总报告、计划与会议决议考核汇总报告的会后调整版，更新至共享文件中的考核台帐内。同时，依据两大报告中的相关考核扣罚明细内容，分别对中层领导的63、考核档案进行更新与调整，同时更新相关图表说明。注：仅部门责任经理的档案文件内含有考核的扣罚明细表，中心、部门的考核文件中只有图表说明，更新责任经理的扣罚明细表时，应注意增加考核月份一栏，所有扣罚明细累计在同一张表格内。制度考核汇总报告、计划与会议决议考核汇总报告及中层领导的考核档案，实行部门内部共享。其路径为：网上邻居工作组qly01共享文档资料共享6考核汇总报告及通报（四）每月15日上午出制度考核及监督检查报告（月中版）。为满足每月16日两周计划例会的需要，能够将发现的问题情况及时反馈，须在会前1天出由我部负责考核及监督的检查报告，依据制度考核及监督检查工作表进行日常的检查后，将检查的结果及64、时输入工作表中，与计划相重复的考核内容，可以参照计划检查报告的结果。检查务求深入，应听取各方面的意见。（五）月中制度考核及监督检查工作表的调整。每月月中的两周计划例会后，依据会上调整的计划内容及时间对工作表进行相应的修改。特别应注意，未列入计划但是依据计划的时间而确定的制度考核内容及时间必须做相应的调整。（六）我部月底制度考核及监督检查报告及制度考核明细表的生成。制度考核及监督检查报告须于每月25日上午前检查完毕。制度考核明细表依据制度考核及监督检查工作表和工程进度款检查明细表的检查结果，计算相应的考核扣罚金额，并形成正式的考核明细表，交部门经理及中心领导进行审核与确定后，于25日交全质办进行65、复核及监督检查。制度考核明细表（详见附表三）。（七）对考核部门上报的制度考核明细表进行监督检查及复核。1、首先检查考核部门是否按时上报制度考核明细表，每月应上报的时间为25日17：00点，每延迟10分钟考核责任部门经理15元。2、将明细表与我部的工作检查报告复核，检查其是否存在考核的错、漏项的内容，每错、漏1项扣罚考核部门1015元。并将扣罚明细同各被考核部门的内容进行沟通，听取各方面对于考核的意思，务实深入，详细，促进相关部门的沟通与协调，最终应取得考核部门与被子考核部门均认可的考核结果。3、复核检查考核部门上报的考核明细表中，有无错别字、符号或是金额计算错误的情况。4、将监督复核结果，形成66、制度考核监督明细表（详见附表四）。（八）对考核部门上报的制度考核监督明细表进行监督检查及复核。1、首先检查考核监督部门是否按时上报制度考核监督明细表，每月应上报的时间为27日17：00点，每延迟10分钟考核监督部门经理15元。2、其次，对于制度考核监督的明细表的复核，主要是依据被监督出存在问题的考核明细的内容，同各考核与被考核部门进行沟通与了解情况，后检查考核监督部门的考核监督结果是否公平公正，客观真实。如当月无监督内容，应填写“无”并上报至我部，如果由我们检查出存在问题的考核内容，而考核监督部门并没有监督出来的，应对考核监督部门的责任经理处以每发现1处扣罚10015元的处罚。（九）生成制度考67、核扣罚明细表。1、将各考核部门经过复核无误的考核明细表及考核监督明细表，按统一的格式进行汇总（详见附表五）。2、内容包括：序号、部门、姓名、违反制度内容、考核依据条款、考核部门、考核监督部门、扣罚金额基数、本月扣罚金额及备注。每个人相关人员的扣罚明细最后，增添一行，进行小计汇总。3、明细表生成后交部门经理及中心领导复核。（十）形成制度考核汇总报告。制度考核的汇总报告包括四大部分：1、封面及目录。包括：报告的名称，制作报告的部门及日期、报告的内容等。2、考核结果的图表。根据当期考核的结果，将被考核中心、部门的考核结果以图表的形式并加以说明。3、考核的扣罚明细表。4、考核的汇总表。依据考核明细表进68、行按部门及相关个人姓名进行汇总，并计算出当月部门违反制度的条数及扣罚的金额。（十一）制度考核汇总报告的会后调整。两周计划例会后须对经领导确定的考核内容，进行调整与修改。包括对考核明细表的修改，对考核汇总表的修改、对报告图表的修改。（十二）生成交财务部的考核扣罚金额汇总表。依据会后调整的制度考核扣罚明细表，生成考核扣罚金额的汇总表。扣罚金额汇总表仅列明部门、姓名、与扣罚金额即可（详见附表六）。经部门经理审核后交财务部予以执行（与计划与会议决议考核扣罚汇总表一共报至财务总部）。（十三）考核通报的生成及发放每月下发的考核通报，包括以下几个内容：1、通报的正文。分制度和计划及会议决议两个方面，总结当期69、的考核结果。（详见通报发文）。发文的首页用集团公司会议纪要专用红头文件纸。2、附件一：计划与会议决议考核扣罚明细表。该明细表为每月1日计划例会后，调整过的考核扣罚明细。3、附件二：制度考核扣罚表。该明细表为每月1日计划例会后，调整过的考核扣罚明细。考核通报交经理审核后，由我部印刷，并发文。该考核通报由我部负责亲自发文，发文前注意打印当月的签收表（详见附表七）。五、工作复核标准(一)制度考核及监督检查工作表的复核。复核的依据为：1、上期被考核部门未完成的工作内容。2、两周计划例会后下发的两月工作计划中属于制度考核的内容。3、依据制度考核工作清单，列出未列入两周计划考核的制度考核内容。4、其它内容70、。复核的内容是制度考核及监督检查工作表有无缺项、漏项，考核的内容、依据制度的条款、责任人及完成时间是否正确，有无错字、漏字等情况。(二)制度考核及监督检查报告及制度考核明细表的复核。1、制度考核及监督检查报告的复核，主要依据制度考核及监督检查报告，检查是否有未完成的检查工作等等。2、制度考核明细表的复核，主要依据制度考核及监督检查报告，检查应考核的内容是否列入了当月的考核明细表中，考核的内容，责任人，考核扣罚金额计算是否正确，有无缺项、漏项，错别字以及工程进度款检查明细表检查是否有违反制度而未列入考核的内容，已列入考核的内容、考核延迟的天数、扣罚金额是否正确等情况。(三)制度考核扣罚明细表的复71、核。1、复核的依据为：各部门上报的考核明细表，我部的考核明细表，监督部门上报的考核监督明细表。2、复核内容主要包括：相关的考核，是否列入了考核扣罚明细表中，考核的内容、责任人、扣罚的基数、当月扣罚的金额、考核部门、考核监督部门是否正确，有无缺项、漏项，错别字等情况。(四)制度考核汇总报告的复核。1、依据考核扣罚明细表，检查考核扣罚汇总表，有无缺项、漏项，被考核人的名字，被考核的数量，扣罚的金额是否正确，部门总体的考核条次及扣罚金额是否正确。2、对于报告封面的检查，主要是月份、日期等是否正确。3、依据考核汇总表，检查报告中的图表部门，图表是否正确，图表相关图象上的数值、单位是否正确。图表下的明细72、表内容是否正确等情况。(五)考核扣罚金额汇总表的复核。 依据会后调整过的考核扣罚汇总表，参照两周例会上的决议，检查制度扣罚汇总表有无未按会议调整的情况，被考核人的部门、姓名，扣罚金额是否计算正确。(六)考核通报的复核。1、附件一：计划及会议决议考核扣罚明细表的复核，主要参照会议的有关记录，检查明细表是否按照会议决议进行了相应的调整，责任人的完成，未按时完成，未完成及扣罚金额的计算，是否正确。2、附件二：制度考核扣罚明细表的复核，主要参照会议的有关记录，检查明细表是否按照会议决议进行了相应的调整，被考核愉的考核条次数量，扣罚金额计算是否正确等情况。3、对正文部分的复核，依据会后调整的计划与会议决73、议考核汇总及制度考核汇总 本资料来自企业管理资源网本资料来自企业管理资源网 表检查相关的数据是否正确，有无缺漏项，有无错别字。报告日期是否正确等情况。六、疑难、模糊问题的界定与解答1考核的时间如何界定？ 答：考核时间应为实际完成时间减去应完成的时间所得的天数。例如：应于3月15日完成的工作，实际上于3月22日完成。延迟天数应为2215=7，该项考核内容，延迟天数为7天。应特别注意的是：如果计划是3月25日完成的工作，到考核部门上报考核明细表时仍未完成的，当月应考核其延迟1天，如果该项工作内容于3月26日实际完成，下月考核明细内应不予以扣罚。2如何界定交楼前分户验收的时间？答：交楼前，确定分户验74、收开始的时间一直是考核与被考核部门争执的问题。分户验收应由工程部主持召开，物业公司与施工单位共同参与进行的。分户验收后应有三方的验收签字，由此列明需要要整改的内容。以签字的时间为准，计划出应完成整改的时间。无论实际交楼情况如何，工程是否在验收时已全部完工，只要是工程部召集了分户验收，就应视为分户验收召集工作的完成。3考核内容的有关说明。答： 对于制度第19条，关于通水，电等内容的考核，应依据实际情况进行。如果该期楼宇有条件通永久用电，永久用水，而竣工当天未通的，应当考核；如何现场情况不具备条件的，可考核是否通临水，临电，而不仅局限于永久用水，永久用水的考核。对于考核内容，考核时间点的当天没有完成，也应当给予考核。例：12月25日完成的考核内容，12月25日未完成，应当考核一天。（如该项工作12月26日完成，则下月不计考核）12月22日应完成的考核内容，12月25日仍未考核，则当期应考核4天。对于工程质量的考核，相关人员，如果调离该项工程，又无后继人员的，不给予考核。如果一项工程一直在延续施工，期间相关人员调动，则按调动的具体时间，划分考核责任。对于全质办关于质量的考核，应注意考核的层级，即，一项质量考核内容应考核至少三个相关人员，经理，项目经理，监理工程师。如出现异常情况，应予以及时核对。