1、置业公司综合计划运营工作流程及标准管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 综合计划运营管理制度目录第一节 工作流程1一、项目计划管理流程1二、公司计划管理流程7三、项目前期运营管理流程11第二节 工作标准14一、计划编制、审核审批14二、问题协调14三、综合计划会议14四、计划考核16第三节 工作准则19第一节 工作流程一、项目计划管理流程1、流程图2、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1组织项目整体综合计划的编制1、组织部门：总公司综合计划运营中心2、参与部门：总公司（综合计划运营中心、成本核2、算中心、规划设计部、营销管理中心、工程管理中心、物业管理中心、常务副总、总经理）、独立项目公司或城市公司（总经理、总经理助理、工程管理部、设计管理部、成本部、营销管理部、客户服务部、物业部、前期部、财务部）3、编制依据：项目可行性研究报告及总公司董事长、总经理指令4、编制时间：确定项目启动的10天内5、编制原则：（1）总公司根据土地合同、董事长指令等确定项目整体开发期数、各期块预估开发时间等；（2）总公司根据土地合同、董事长指令、市场情况等确定总公司管控节点的时间要求（3）独立项目公司或城市公司根据总公司确定的重点时间节点编制项目当期开发期块的综合计划项目整体综合计划2审核/审批1、审核：独立3、项目公司或城市公司总经理、总公司常务副总、总经理2、审批：董事长3、备案：总公司、独立项目公司及城市公司各职能部门项目整体综合计划3组织项目年度综合计划的编制1、组织部门：总公司综合计划运营中心2、编制依据：项目整体综合计划3、编制时间：项目整体综合计划通过的10天内4、参与编制：（1）独立项目公司或城市公司参与部门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期部、物资管理部、行政人事部、财务部（2）总公司参与部门：工程管理中心、营销管理中心、规划设计部、物资管理中心、人力资源部、成本核算中心项目整体综合计划项目年度综合计划4审核/审批1、审核：独立项目公司或城市公司总经理、区域公司总经理、总公司对口4、职能部门、总公司常务副总2、审批：总公司总经理项目年度综合计划5组织项目月度综合计划的编制1、组织部门：独立项目公司或城市公司总经理助理2、独立项目公司或城市公司参与部门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期部、物资管理部、行政人事部、财务部项目年度综合计划项目月度综合计划6审核/审批1、审核：独立项目公司或城市公司总经理、区域公司总经理、总公司对口职能部门主管副总2、审批：总公司常务副总项目月度综合计划7各专项计划的实行1、独立项目公司或城市公司各职能部门负责人负责组织专项计划的实行、调整及部门内部的计划协调会2、专项计划分类（1）项目营销推广计划编制责任人：独立项目公司或城市公司营销管理部5、编制时间：项目整体综合计划通过后15天内（2）项目设计进度计划编制责任人：总公司规划设计部编制时间：项目整体综合计划通过后15天内（3）项目工程进度计划编制责任人：独立项目公司或城市公司工程管理部编制时间：建筑方案设计天通过后7天内（4）项目采购需求计划编制责任人：独立项目公司或城市公司工程管理部编制时间：项目工程进度计划通过后5天内（5）项目资金计划编制责任人：独立项目公司或城市公司财务部编制时间：项目采购需求计划通过后10天内（6）项目销售进度计划编制责任人：独立项目公司或城市公司营销管理部编制时间：开盘前3个月（7）入伙计划编制责任人：独立项目公司或城市公司营客服部编制时间：入伙前3个月6、（8）报批报建控制计划编制责任人：独立项目公司或城市公司前期部编制时间：项目整体综合计划通过后15天内项目整体综合计划项目年度综合计划XXX专项计划8项目计划的全面推进责任部门：独立项目公司或城市公司总经理负责组织项目综合计划的执行、调整及跨公司跨部门的计划协调会9重大节点计划的推动和监控总公司综合计划运行中心总监负责组织各项目重大节点时间的推动和监控、调整及开展横向（总公司各部门）、纵向（各级公司）之间的计划协调工作10审核/审批由计划的原审核审批部门进行审核/审批11调整后的计划执行1、独立项目公司或城市公司责任部门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期部、物资管理部、行政人事部、财务部27、总公司责任部门：工程管理中心、营销管理中心、规划设计部、物资管理中心、人力资源部、成本核算中心3、支持性文件序号文件名称备注124、记录要求序号记录名称附表1项目开发建设计划表2项目营销计划表3项目物资采购计划表4项目人力资源配置计划表二、公司计划管理流程1、流程图2、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1组织地产集团年度计划（初稿）：1、组织部门：地产集团综合计划运营中心2、参与部门：地产集团各职能部门、区域公司、城市公司、独立项目公司负责人3、编写的依据：地产集团战略规划、地产集团三年经营计划、控股集团最新要求。地产集团战略规划、地产集团三年经营计划2审核、审批：1、审8、核：总公司总经理；2、审批：董事长。3、备案：总公司各职能部门、独立项目公司、城市公司各职能部门。3负责部门（独立项目公司、城市公司）年度计划的编制：1、负责部门：地产集团各职能部门负责人（城市公司、独立项目公司总经理助理）2、编制的依据：地产集团年度计划。地产集团年度计划4审核、审批：1、审核部门：本各职能部门（独立项目公司、城市公司）负责人、本职能部门（独立项目公司、城市公司）主管领导、地产集团总经理。2、审批：地产集团董事长。5负责部门（独立项目公司、城市公司）月度计划的编制：1、负责部门：地产集团各职能部门负责人（城市公司、独立项目公司总经理助理）；2、编制的依据：本职能部门的年度计划9、。各职能部门的年度计划6审核、审批：1、审核部门：本各职能部门（独立项目公司、城市公司）负责人、本职能部门（独立项目公司、城市公司）主管领导。2、审批：地产集团总经理。7负责各职能部门（独立项目公司、城市公司）年度计划、月度计划的推动和监控：各职能部门（独立项目公司、城市公司）负责本身年度计划、月度计划的推动和监控。8组织职能（独立项目公司、城市公司）内的计划协调会的召开：1、不涉及跨部门（独立项目公司、城市公司）的协调会：由本职能部门（独立项目公司、城市公司）组织召开；2、涉及跨部门（独立项目公司、城市公司）的协调会：由地产集团企综合计划运营中心协调召开。9负责地产集团年度计划实施情况的监控10、：责任部门：地产集团综合计划运营中心。10组织地产集团级、跨职能的计划协调会的召开：1、地产年度计划协调会召开：地产集团综合计划运营中心负责组织；2、地产集团中跨部门、跨项目公司的计划协调的召开：由地产集团综合计划运营中心负责协调召开。11审核、审批：由计划的原审批部门进行审核/审批。12调整后的计划执行：各计划执行部门根据最新的计划实施工作。3、支持性文件序号文件名称备注124、记录要求序号记录名称附表123三、项目前期运营管理流程1、流程图2、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1项目工作群组建：1、组建的时机：取得土地，决定项目开发的3天内；2、成员的构成：项目经理（负11、责人）及各职能（前期、营销、设计、工程、成本）负责人、项目责任人（前期、营销、设计、工程、成本）。项目组成员名单2提供人员支持。责任部门：房地产集团人力资源部。3组织项目整体综合计划编制详见项目计划管理流程。4项目前期工作文件编制：1、编制的时机：（1）确定项目开发的一周内，完成项目前期工作清单的编制；（2）确定项目开发的一周内，完成项目整体综合计划的编制；（3）确定项目开发的30日内，完成项目风险管理计划表的编制；2、编制的责任者：（1）项目前期工作清单：项目经理（负责人）组织，项目群成员参与；（2）项目整体综合计划：综合计划运营中心组织，项目工作群成员参与；（3）项目风险管理计划表：项目经12、理（负责人）组织，项目群成员参与。项目前期工作清单项目整体综合计划项目风险管理计划表5参与编制：责任责：项目工作群。6审核/审批：1、审核责任：独立项目公司或城市公司总经理2、审批责任：地产集团总经理。7项目前期工作事项的实施：责任者：项目工作群。8推动与监控：责任者：独立项目公司或城市公司总经理。9是否需要调整：提出者：项目工作群、独立项目公司或城市公司总经理。10组织跨部门协调：责任者：独立项目公司或城市公司总经理11审核/审批：责任者：由原审批部门审批。12根据调整后的要求执行：责任者：项目工作群3、支持性文件序号文件名称备注1项目计划管理流程24、记录要求序号记录名称附表1项目前期工作13、清单2项目风险管理计划表3第二节 工作标准一、计划编制、审核审批1、城市公司、独立项目公司各部门按照要求负责制定整体的综合计划，并按要求提交总经理助理，总经理助理组织总经理以及相关部门讨论调整后，提交总公司综合计划运营中心计划审核部审核。（1）项目开发建设计划编制部门：设计管理部、前期部、工程管理部（2）项目营销计划编制部门：营销管理部（3）项目物资采购计划编制部门：核算部、工程管理部、物资管理部（4）项目人力资源配置计划编制部门：各职能部门、行政人事部（或人事部）（5）项目资金计划编制部门：各职能部门、财务部2、综合计划运营中心计划审核部经理审核各项目公司综合计划，针对各项目公司综合计划存在14、的问题，提出整改意见，要求项目公司整改。3、综合计划运营中心计划审核部经理将各项目公司按要求整改后的综合计划，提交综合计划运营中心总监，综合计划运营中心总监组织设计、物资、工程、营销、物业、人事等相关部门领导共同研讨审核后，下发给独立项目公司、城市公司、项目公司，要求项目公司按此执行，同时，区域公司、城市公司加强检查监督和执行工作。二、问题协调1、城市公司或独立项目公司总经理助理针对条线管理与项目推进之间存在的问题，及时提交综合计划运营中心进行协调解决。2、综合计划运营中心组织相关部门针对问题进行调查研究，制定初步的解决方案，提交房地产公司总经理审核后执行。3、半年度，根据上半年的综合计划运营15、情况，对年度计划进行调整。三、综合计划会议（一）会议组织1、会议时间每月5号召开月度综合工作计划会议；每月20号召开月中综合工作计划会议（营销扩大会）；2、参加人员 控股集团：董事长、常务副总房地产集团：常务副总、财务副总、成本副总、材料副总、营销总监、综合运营中心负责人、部门经理、工程管理中心负责人、物业管理中心负责人、设计管理中心负责人、企划部负责人、人力资源部负责人、行政部负责人区域公司：董事长、总经理城市公司：董事长、总经理、总助、营销管理部、工程管理部、设计管理部、物业部项目公司：总经理、工程部、行政部负责人3、会议主持人：房地产集团常务副总（二）月度综合计划会议1、会议议程：（1）16、总结本月工作计划完成情况；（2）分析研究当前工作中存在的问题；（3）安排下月综合工作计划。2、发言顺序：（1）财务副总通报本月各项目销售指标完成情况、全面预算执行情况；（2）各项目总经理汇报：未完成计划的原因（完成计划内容可不必说明）目前工作中存在的问题及需要解决的问题（总公司条线负责人当场讨论解决）本项目下月工作计划安排。（3）各项目营销负责人通报当地市场情况及土地交易情况；（4）集团营销总监点评本月营销计划执行情况；（5）集团工程管理中心负责人点评本月工程建设计划执行情况，回答并解决工程上存在的问题；（6）总公司综合计划运营中心负责人总结本月工作、部署下月综合工作计划；（7）房地产集团常务17、副总总结本月工作、部署下月综合工作计划；（8）控股集团常务副总发言；（9）董事长作指示。3、月度综合计划的确定：各项目公司根据月度综合工作计划会议形成的决议，调整下月综合工作计划，并在下月3号之前调整后报综合计划中心，经审核合格后，在5号之前发布。（三）月中综合计划会议（营销扩大会议）1、会议议程：对照月度综合计划指标，督查半月销售指标完成情况；解决当前影响月度销售计划的问题；部署下半月营销工作；2、发言顺序：（1）财务副总通报半月各项目销售指标完成情况；（2）各项目总经理汇报：未完成销售计划的原因（完成计划内容不必说明）；目前工作中存在的问题和需要解决的问题，（总公司条线负责人当场讨论解决）18、；（3）各项目营销负责人通报当地市场情况及土地交易情况；（4）集团营销总监点评半月营销工作情况；（5）集团工程管理中心点评半月工程建设计划执行情况，回答并解决工程上存在的问题；（6）总公司综合计划运营中心负责人总结本月工作、部署下月综合工作计划；（7）房地产集团常务副总总结半月工作、安排下半月重点工作；（8）控股集团常务副总发言；（9）董事长作指示。3、会议决议：月中会议形成决议，列入每条线的周工作计划中，纳入考核。四、计划考核（一）项目公司月度综合计划考核（二）考核对象：各区域公司、城市公司、独立项目公司、项目公司考核者：总公司综合计划运营中心计划考核部（三）考核内容：1、销售计划的达成情况19、，其中包括销售回款的完成情况、销售面积的完成情况、销售额的完成情况（销售回款指已经签约的客户所有的回款，包括现金和贷款。销售额指签约并且已经付清首付的销售额）。2、开发建设计划关键节点的完成情况，其中包括前期、设计、建设、峻工交房四个阶段各项关键节点的完成情况。上述考核内容详见“月度综合计划考核表”。（四）考核方法1、每月1日到次月30日为一个考核周期。2、月度考核备案，季度兑现，年度统一结算。3、对照“月度综合计划考核表”将指标与实际完成情况一一对照打分。4、评分规则：（1）销售计划评分，完成指标的100% ，100分，完成指标的80%， 80分，以此类推。（2）开发建设计划评分，针对关键时20、间节点进行考核，考核关键时间节点的达成率，达成率就等于得分（每月总公司工程条线根据各项目的实际情况下达关键时间节点的达成指标）。（3）考核最后得分=营销得分*60%+工程得分*40%（五）考核流程1、每月1日各项目公司按照“月度综合计划表”统计完成结果并进行自评，自评结果由城市公司或独立项目公司总经理助理统一上报给区域公司总经理、总公司综合计划运营中心，同时报下月综合计划，总公司综合计划运营中心将各项目公司上月自评结果及下月综合计划统一发至总公司对口条线领导审核。2、每月3日总公司领导审核完毕，在每月5日的综合计划会议上宣布上月各项目公司的考核得分，下达下个月各项目公司的考核指标。并由总公司综21、合计划运营中心于第二天将确定的“综合计划”及“考核指标”下发区域公司、城市公司（独立项目公司）以及项目公司执行。3、每季度第一个月5日的综合计划会上，总公司常务副总将公布各项目公司上一季度的考核评分。（六）考核结果的调整1、由于市场客观环境的变化导致原定考核指标的合理性受到影响，项目公司可以申请指标调整。2、指标调整每季度进行一次，以确保考核更合理。（七）考核结果的应用考核结果与项目公司的责任状考核综合考虑一并兑现。（八）城市公司的综合计划考核区域公司、城市公司所辖项目的平均分即为区域公司、城市公司的综合计划考核分。第三节 工作准则序号奖罚要点奖罚金额扣分分数奖罚权行使人备注1未按照制度要求编22、制各类计划的相关责任人处以100元/次罚款相应扣0.1分独立项目公司、城市公司总经理，综合计划运营中心总监、考核部经理2项目上报计划敷衍了事的处罚计划编制人200-500元/次相应扣0.2-0.5分综合计划运营中心3所报计划为应付检查，偏差超过10或时间偏差10天以上计划编制人、审核人200元/每次罚款相应扣0.2分综合计划运营中心4计划出现问题不及时调整纠正或调整纠正应付了事的 每次罚款200-500元相应扣0.2-0.5分综合计划运营中心5在执行过程中不按照审批计划执行的每次对当事人处以200-500元罚款相应扣0.2-0.5分综合计划运营中心6计划的审核人未按照制度进行审核对计划审核人200元/次罚款相应扣0.2分综合计划运营中心