1、项目管理程序手册x中心20xx年9月目 录第一部分 总概81.1引言 81.2紧急通讯联系单81.3项目联络方式10第二部分 项目管理组织架构112.1引言 112.2组织架构图112.3项目团队岗位和工作描述11项目总监11项目副总监（1）/ 机电经理11机电工程师21建筑师21装修工程师22安全工程师1 （经理）22文档资料控制员22项目总监秘书23招投标管理部经理23招投标工程师23造价/预决算部经理23造价/预决算工程师24合同管理主管/工程师25材料采购部经理25成本控制部文员25第三部分 项目编码及文档管理程序273.1引言 273.2文件归档程序273.2.1电子文件归档273.2、2.2书面文件归档273.3文件编码系统283.3.1 公函编号（编码）系统283.3.2 专业编号（编码）系统283.3.3 顾问编号（编码）系统283.4文件收发程序293.4.1 地址和邮件程序293.4.2 来件受理过程293.4.3 发函过程303.4.4 承包商文件提交程序303.5图纸管理303.5.1 图纸分类303.5.2 图纸接收313.5.3 图纸发放313.5.4 旧图存档31附录3.1 文件收进流程表32附录3.3 文件发放流程表21附录3.4 文件发放过程23附录3.5 （1） 中心机电承包商深化施工图送审流程24附录3.5 （2）中心机电承包商采购设备/材料送审流3、程25第四部分 设计管理284.1引言 284.2设计评审会议294.2.1设计进度会议294.2.2会议频率294.2.3其它会议294.2.4最初的方案设计会议294.3方案设计314.3.1建筑314.3.2结构324.3.3 机电及给排水324.4对顾问的监管344.5审查设计顾问的工作354.5.1方案设计阶段354.5.2扩初364.5.3施工文件364.5.4设计提交404.5.5呈交与审查404.5.6 报告404.5.7 方案设计图纸404.5.8呈交与审核414.5.9报告414.5.10 扩初设计图414.5.11 施工阶段提交44第五部分 成本管理465.1 引言 464、5.2 项目成本控制流程475.3 项目预算485.4 变更、洽商管理流程495.5 成本文件样本515.6 每月成本报告545.7 现金流转555.8 中期付款评估565.8.1进度款申请流程565.8.2评估程序575.8.3业主指定分包商工程进度款申请57第六部分 进度计划管理586.1 引言 586.2 进度计划编制要求596.3 总体进度计划606.4 施工前与设计阶段进度计划626.4.1设计工作626.4.2规划和许可证报批工作626.4.3发包工作626.5 施工阶段进度计划636.5.1关键里程碑日期636.5.2较长供货周期的设备或材料636.5.3总体施工作业646.6 5、项目竣工阶段进度计划656.6.1整改清单656.6.2测试和试运转656.6.3政府部门审批656.6.4系统运作656.7 承包商的进度计划667.1 引言677.2 招投标管理工作流程表677.3 招投标管理工作程序697.3.1 程序A 工料测量师准备招投标文件697.3.2 程序B 制定采购清单和发包策略727.3.4 程序D - 制定各标段招标承包商/供应商清单(长名单)737.3.5 程序E - 对“长名单”内的承包商/供应商进行预审和评估737.3.6 程序F - 制定承包商/供应商入围名单（短名单）747.3.7 程序G 按入围名单向承包商/供应商进行发包757.3.8 程序6、H 承包商/供应商投标审核767.3.9 程序I 定标建议787.3.10 程序J 定标798.1 引言 808.2 承包商责任808.3 现场施工管理程序818.3.1 现场与承包商联系及文件传递程序（此部分将单独发予有关承包商）818.3.2 质量保证和质量控制程序838.3.3 项目收尾程序858.4 现场规则878.5现场安全898.6 工地现场的来访者938.7 日报948.8 照片记录948.9 现场平面布置958.10 现场临时水电设施平面布置95第九部分 标准表格和格式96第一部分 总概1.1 引言本项目管理程序手册定义了项目管理在x中心项目的管理和实施中的原则，程序和责任。本7、项目管理程序手册的目的是通过以下内容为工程管理提供指导： 标准程序 标准格式和汇报程序 政策的建立 组织架构图的建立和权利和责任的划分本项目管理程序手册会根据情况的需要，适当随时的更新和修改。未经x中心项目总经理或项目总监的同意不能改动已经建立的程序。此项目管理程序手册只用于x中心项目和它指定的顾问和承包商等单位。表格和内容归项目所有。1.2紧急通讯联系单Company公司Office Numbers办公室电话MobilePhone手机Home Phone宅电x置业有限公司总经理 xx置业有限公司总经理助理/办公室主任 xx置业有限公司总经理办公室副主任 xx置业有限公司项目总监 -缺x置业有8、限公司副总工 xx置业有限公司工程技术部经理 x x置业有限公司项目副总监/机电经理 -xxx集团有限公司项目部现场经理xxx国际工程咨询有限公司项目总监 -x工地紧急求助电话x市联络号码电 话火警医疗急救报警x医院供水急修供电服务燃气急修电话故障紧急情况处理程序: 项目有一个现场安全管理系统的程序, 专门用于紧急情况下的处理程序。万一事故或危险发生，系统会自动开始运作。公司范围内应用的事故汇报程序也已经包括在安全管理系统里（见本手册第八部分），并包含了紧急情况或事故发生时所需用的表格和需联系的联络人。负责处理所有事故和紧急情况的主要的项目联络人将由项目组来指派。任何严重的事故或重要事件发生时9、，根据以下的优先次序通过电话联络有关人员。 Name联络人Position职务Office Phone办公室电话 / 传真Mobile Phone手机1.尹筱周总经理8610 - 65662839138013970112.宋同玖副总监8610 - 65663104 分机 141135012159383.黄鹏霄副总监8610 - 65663104 分机 151137012147404.蒋辉工程技术部经理8610 - 65663104 分机 13013301131772在取得一般事故报告、警察报告和承包商递交的事故报告等等之后，需立即送交以上人员。 1.3项目联络方式第九部分-标准表格和格式，附录10、了目前的项目联络表,包括了联系电话和项目电子邮箱的地址。第二部分 项目管理组织架构2.1引言本部分对项目的组织架构和人员角色作了定义，其中的组织架构图反映了项目管理团队成员的职务以及宝维士联盛项目团队的内部关系。另外还介绍了管理团队部分主要职位的工作描述。2.2组织架构图项目中心项目的组织架构图和管理人员名单详见后附表。 其中包含了项目组成员的职务及各职务间相互关系。2.3项目团队岗位和工作描述本节介绍了主要项目成员的岗位和职责。项目总监项目总监直接向总经理汇报，并对整个项目的实施负全权责任。项目总监的工作职责包括下列内容：1. 负责项目的全部管理,尤其涉及项目管理的实施及程序。2. 制定项目11、管理策略及程序并递交业主作最终批准。批准后贯彻执行管理的各项条文。3. 负责协调业主与设计、顾问公司及其他咨询公司等方面的管理工作。4. 定期向业主汇报关于项目进展及问题。5. 在其他成员的协助下编写每月进度报告。6. 确定最后的投标单位的名单。7. 在报业主审批前确认潜在变更通知，变更估算，变更单和工作范围变更。8. 确认工程总体施工进度。9. 确认分包商的月进度款申请。10. 审查每月的预算调整和项目的预计成本报告和项目的估算成本报告。11. 主持每周与业主的项目进展会议。12. 主持每月与业主的项目管理高层（PCG-项目控制小组）会议。当项目总监因故不能行使其职权时,则由项目副总监或其它12、指定人员执行其工作。项目副总监（1）/ 机电经理项目副总监（1）/ 机电经理直接向项目总监汇报，负责项目的日常运作管理，尤其是日常的机电相关专业的管理工作。项目副总监的工作职责包括下列内容：a. 作为宝维士技术顾问团队的代表，向总经理汇报。在宝维士公司内部，他将直接向营运经理汇报。b. 作为宝维士技术顾问团队的代表，将负责团队的整体工作表现，并管理和监督团队其他宝维士成员的工作。c. 在业主批准的情况下，将作为机电组的经理（即机电经理），并兼任业主项目组的项目副总监。他将在技术方面向总经理指派的项目总监汇报。d. 机电经理将就设计、采购和施工中涉及的机电相关问题向业主提供整体的管理策略。e. 13、机电经理将领导、监督并管理机电小组的工作。机电小组主要由业主人员组成，在这种安排下，业主需授权机电经理，以便他能够对组内的成员执行经理的管理责任。机电经理将有权向组内的成员分配工作，并根据项目工作负荷和要求向业主建议人员的安排，定期汇报工作人员的表现和工作成果。f. 机电经理将定期向业主汇报工作进展情况。 g. 机电经理将负责管理和监督机电小组的工作。机电小组负责的工作如下：1. 管理和协调设计顾问和国内设计院在机电方面的设计。2. 审核和评估设计顾问和国内设计院的机电设计文件、设计的经济性和与设计要求的一致性，设计的可建造性及协调问题，向业主提出建议。3. 对机电设计进行价值工程的评估，使之14、与设计要求、可建造性、采购选型和当地可操作性等方面相协调一致。4. 就机电对其他设计的影响向业主的其他工作小组提出建议并进行协调。5. 管理市政设计并在技术上支持业主的前期部进行各种市政申请和安装、施工。6. 管理和进行机电承包商资格预审技术方面的事宜并向业主提供建议。7. 向业主提供关于机电设备及相关招标发包、采购、发货及安装方面计划的建议。 8. 管理和协调招标文件技术部分的准备，包括向业主建议合适的标段划分，如需要对工作范围进行描述。9. 审核招标文件的技术部分，以及由业主成本控制部和工料测量师准备及提供的商务部分。10. 管理和协调业主希望自己指定或购买的机电设备和材料的技术部分准备工15、作，以提交业主成本控制部进行询价、造价核算或采购。11. 机电和相关专业回标后，组织和协调评标报告技术部分的准备。在监理的协助下，机电组只可以在业主的立场对回标文件进行技术审阅。这些工作不能代替设计顾问和国内设计师的专业意见。12. 就机电设计与安装的概预算和成本向业主提出建议。13. 对机电相关专业承包商提交的施工方案进行审核并提出意见。14. 代表业主，对机电承包商提交的设备和材料样品进行审核并提出意见。这些工作不能代替设计顾问、国内设计院和监理公司的专业意见。 15. 管理与机电方面有关的合同洽商、设计变更等过程，向业主提出变更的影响及并建议其他可行的解决方案。16. 审核监理批核的机电16、承包商的付款申请，并向成本控制部提供意见。17. 监控监理对机电及相关施工的质量和进度控制工作。进行定期或不定期现场质量检测。 18. 监控及协调监理公司对承包商机电设备安装和测试工作的监理工作。19. 监控及协调监理公司对承包商竣工图和操作手册的文件准备的监理工作。20. 上述工作是整个机电小组负责的工作，业主必须及时提供足够及合格人员，配合其他小组，按时完成工作。机电经理的管理及监督责任只可以在此条件下实施。h. 项目副总监将向总经理指派的项目总监汇报，支持和协助项目总监在有关专业上的管理工作。i. 项目副总监将管理和监督机电组、市政组和室内设计组的工作。j. 项目副总监将与负责建筑和土建17、专业的项目副总监和成本控制部的部门经理相互协调。k. 协助业主完成每月工程情况报告的相关部分。l. 协助业主建立健全技术文档图纸管理体系，文档管理的具体工作由业主人员负责执行。m. 协助业主整理有关技术资料，按计划完成酒店管理贵司及物业管理部门的移交工作。项目副总监（2）/施工总监项目副总监直接向项目总监汇报，负责项目日常的项目运作层面的管理，尤其是关于日常施工管理的业务。项目副总监（2）的工作职责包括下列内容：1. 负责施工管理部的日常工作的管理。2. 负责管理承包商工地方面的事务。3 建立与执行项目上的项目管理程序，包括报告格式，软件，文件式样和报告程序。4 组织项目招投标方面的工作。5 18、参与编制项目投标的工作范围及技术要求。6 组织承包商的资格预审。8. 在投标前评审投标文件并提出意见。9在报项目总监前评审和确认由承包商递交的每月进度款申请。10.根据工地进度评审和监控工程进度计划。11.在报项目总监前审核和确认有关施工方面的付款申请。12.在报业主审批前参与确认潜在变更通知、变更估算、变更单和工作范围变更。13.根据与项目总监协商的情况准备月项目进度报告的指定部分。14.参加与各承包商一起的每周项目进展会议和评审会议。15.参加的每周项目进展会议。16.参加由项目总监主持的每月项目管理高层会议。17. 在施工过程中管理有关单位以确保施工按设计进行。18. 管理和协调各专业单19、位有关施工方面的配合工作。19. 参与阶段性的现场评审以确认满足设计要求。项目总监助理协助项目副总监（2）的日常工作。设计经理向项目副总监汇报，整体上负责设计审核、管理及协调由设计顾的工作。设计经理的工作职责包括下列内容：1. 组织聘请各专业设计顾问。2. 组织业主项目设计及功能要求，给予设计顾问设计任务书。3. 制定及协调设计计划。4. 管理及协调各专业设计的进行和设计审批。5. 参与设计方案深化。6. 组织审核设计文件，并向设计顾问方发出详细的审核意见供其执行。7. 参于方案设计和初步设计阶段的设计会议,为会议提供议程和讨论提纲。8. 参加设计会议，监督并协调设计进程。9. 与内部分区经理20、合作，处理、监督和促进所有递交的相关工程图的审批。10. 与内部分区经理合作，处理、监督和促进所有相关的设计指令的决议。11. 与内部分区经理合作，处理、监督和促进所有相关的信息索取函(RFI)的决议。12. 与合同预算部门合作，确保设计工作符合预算标准。13. 协助项目总监致力于解决具有特殊重要性和敏感性的设计事项。14. 编制并维持一份有待解决的设计事项清单。15. 在工程进程的每一阶段就设计方案、可施工性、与本地市场和工程惯例的匹配性实施价值工程评审。16. 参与评审有关的项目估算和预算。17. 准备月进度报告关于设计问题的相关部分。18. 参加与业主的项目进展会议。19. 参与阶段性的21、现场评审以确认满足设计要求。室内设计经理向项目副总监汇报，负责管理项目室内设计及装修方面的工作，其工作职责包括下述内容：1. 管理室内设计组的工作。2. 组织聘请室内设计顾问，或安排现有顾问增加附件工作范围。3. 组织业主对室内设计的要求，给予室内设计顾问设计任务书。4. 制定及协调室内设计和现场装修计划。5. 管理、监督及协调室内设计顾问及与其有关的其他专业顾问的工作。6. 审核室内设计文件，并向设计顾问发出详细的审核意见，供其执行。7. 组织及参与设计会议，为会议提供议程和讨论提纲。8. 与合同预算部门合作，确保设计工作符合预算标准。9. 准备月进度报告关于室内设计问题的相关部分。10. 22、与招标部合作，进行装修招标工作，11. 协助成本控制部，对室内设计材料进行选购。12. 分配工作予室内设计组的同事，管理及监督现场装修施工的工作，如下：a跟踪敦促内部设计相关的室内装修施工深化图、装修材料的批准和信息索取问题的解决b详细审查用于协调方面问题递交的室内装修工程深化图。c评审和批准关于承包商提出的关于室内装修安装工程的尺寸控制和抽查方式.。根据需要组织对生产单位的生产设施进行检查。d与加工单位召开评审会， 需要监察质量及细节方面的问题。e审核材料及加工样板。f处理、监督和促进所有相关的设计指令和信息索取函的决议。g就质量控制检查及查证方面进行协调。h与施工总监及场地检查员就送货计划23、, 施工顺序及现场安装细节审批等事宜进行协调。i工程进行中进行定期检查以确保与设计、品质标准和合约要求一致。j竣工验收。k审核施工单位的每月工程量及竣工工程量结算。13. 与酒店管理公司协调有关工作。工程技术部经理1. 全面负责本部门职责范围内的工作；主要负责以下方面A掌握落实各项计划，使工程按计划进行；B严格施工质量，确保质量符合规范要求；C掌握成本预算，控制建设成本；2. 组织设计招标，审查设计方的资格，商定设计合同；3. 负责组织营销策划部、成本控制中心及公司领导等对设计方案进行会审，解决各专业功能及成本问题；4. 负责外围专家团的组建和管理；5. 负责协调本部门与其它部门、管理公司及其24、它顾问公司的管理工作；6. 负责协调质检站等周边关系，协调监理单位、承建商、供应商之间的关系，监督监理安排好各种工序的穿插施工；7. 定期检查现场质量、安全、文明，进度、文件资料管理等工作，提出整改意见和建议。8. 参加工程例会，必要时，主持召开设计或施工专题会议；9. 主持项目开发进度控制计划工作。敦促相关部门按计划和工地实际情况及时完成有关工作，做好进度计划的动态管理。10. 每月审核监理提交的监理月报；土建区域经理向工程技术部经理汇报，负责管理本区域内的工作，其工作职责包括下述内容：1.协调管理（1） 根据公司总体目标和上级安排，制定工作计划，并负责落实实施。（2） 建立畅通的沟通渠道。25、（3） 协调土建、机电、内外装修等各专业之间的穿插配合问题，安排好各种工序的施工。（4） 与监理单位共同协调设计、承建商、供应商之间的关系。2.设计管理（1） 督促设计单位按计划提供施工图纸，负责审核建筑/结构图纸。（2） 与设计院就专业设计问题进行跟踪协调。（3） 参加图纸会审及施工图交底，负责对图纸和变更洽商工作的落实和跟踪。（4） 协调土建与机电专业之间的设计协调工作3.施工管理（1） 检查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监督进度计划的完成情况。（2） 对重大施工方案提出建议，并监督落实实施。（3） 监督、检查监理的工作完成情况，协助监理人员组织现场协调会议，解26、决施工中的矛盾和问题。（4） 熟悉工程合同条款，监督、检查工程合同执行的情况。（5） 对甲、乙供设备材料的选用进行审核并提出相应建议，监督监理对进场材料的验收。（6） 检查现场安全文明、质量、进度和成品保护情况，提出整改意见和建议，并对责任区域的现场安全负责。（7） 参加工程例会，处理现场工程技术问题。（8） 参加工程质量事故及安全事故的调查、处理。对部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。4.工程报批报建及验收管理（1）参加防水等关键隐蔽工程验收，对项目的其他隐蔽工程进行抽查，参与工程阶段验收及竣工验收工作。5.招投标及合同管理（1） 参加招投标资格预审工作及相关考察工作。（2） 编27、制及审核招投标技术规范，参加技术标评审工作。（3） 参与审核合同工程技术条款。6.协调配合工作 协调配合策划部（1） 参与项目可行性评估及初步策划，从技术和施工组织可行性角度提供相关建议。（2） 配合营销策划部的售房工作，配合物业公司做好工程竣工后的房屋交接入住工作。 协调配合前期部（1） 配合前期开发部的政府报批工作。（2） 协助相关部门办理开工前的部分报批报建手续及工程竣工验收。 协调配合成本控制部。（1） 收集一手资料，协助成本控制部办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。（2） 协助成本控制部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。（3） 配合成本控制中心做工程结28、算。 7，竣工资料（1）负责督促各实施单位按规定整理和绘制竣工资料及竣工图，达到市档案馆及有关部门的规定和要求。土建工程师向项目副总监汇报, 负责项目负责区域内的土建工程的协调管理工作。其工作职责包括下述内容 ： 1.协调管理（1） 具体负责现场“三通一平”。（2） 配合各专业要求，合理安排土建专业的施工。（3） 具体协调设计、监理单位、承建商、供应商之间的工作。 2.设计管理（1） 具体落实与设计院专业设计问题的跟踪协调；审核建筑、结构图纸。（2） 参加图纸会审及施工图交底，对工程变更和洽商负责对图纸和变更工作的落实和跟踪。 3.施工管理（1） 深入施工现场，掌握第一手资料，参加检查现场安全29、文明、质量、进度和成品保护等工作，提出整改意见和建议。（2） 审核施工单位施工组织设计并检查督促施工进度按计划完成，（3） 配合监理检查现场的施工质量，确保施工质量满足验收规范（4） 对施工方案提出建议，并监督施工方案的落实实施。（5） 监督、检查施工单位的工作完成情况，协助区域项目经理解决施工中的矛盾和问题。 （6） 具体监督、检查工程合同执行的情况。（7） 负责甲供材料样板的保存、进场材料的验收与发放以及对不合格材料的退换、跟踪等。（8） 参加工程例会，处理现场工程技术问题。（9） 参加工程质量事故及安全事故的调查、处理。对质检部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。（10） 配合30、机电及内装修设计施工协调管理工作（11） 认真审核工程洽商。 4.工程报批报建及验收管理参加防水等关键隐蔽工程验收，对项目的其他隐蔽工程进行抽查，参与工程阶段验收及竣工验收工作。5，竣工资料跟踪并检查施工单位编制各项竣工资料及竣工图纸。1. 全面负责本区域内工程项目土建(建筑,结构)工程的施工管理方面的协调工作。2. 按需要，及时掌握相关的土建工程施工质量和进度是否符合规范、合同和施工总进度要求以执行协调工作。并提出相应的对策与措施。3. 具体配合有关部门做好工程项目的市政接口等方面的协调和管理工作。.4. 参与对土建单位施工组织设计及有关技术方案的评审工作，并检查相关施工单位的实施情况。5.31、 按照工程进度，视不同工程阶段和季节，并结合重点部位向施工单位提出有关土建施工的技术要求，了解其落实情况，协调施工中需业主确定的技术问题。6. 对分包提出的预制和安装施工组织设计进行评审并提出意见, 包括工地货物的堆放, 起重机, 脚手架和安装的方案, 并达成同一意见。7. 具体负责归纳和协调施工、项目管理和监理等单位提出的有关土建施工方面的技术与管理问题。8. 参加与承包商的有关进度、质量、安全等协调管理会议。9. 具体参与总承包单位的质量和安全事故的处理。10. 完成上级领导交办的其他土建施工与技术方面的任务和工作。技术协调向建筑/结果经理和项目副总监汇报, 负责项目土建工程的技术文件管理32、工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 协助设计经理与设计单位联络并跟踪协调设计的进程。2. 管理设计院施工图的出图工作。监控土建及结构相关文件的流程，确保能及时提供施工所需文件予承包商。3. 根据项目的实际需要对设计问题、可施工性问题、协调问题等提出评审意见。发现问题及时上报沟通，协调处理， 并提出相应的对策与措施。.4. 按照工程进度，跟踪设计施工图的进展情况。5. 处理和促进所有相关的设计指令的决议。6. 承包商的施工组织设计和有关技术方案进行评审，汇总各部门的意见后协调监理公司在审批方案时统一综合考虑。7. 具体负责协调处理施工、项目管理、监理等单位提出的有关土建施工方面的技术与管理问题33、。8. 掌握并了解土建工程中所采用的设备和材料的有关技术要求，配合有关部门把好进场的建筑材料的质量关。9. 完成上级领导交办的其他土建施工与技术方面的任务和工作。计划工程师向项目副总监汇报, 负责项目进度计划的编制和管理工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 负责准备与编制项目工程进度总体计划以及根据项目进展情况与各有关部门及时沟通以进行更新。2. 确认总体进度计划中的主要里程碑及关键路线，并及时知会各有关部门。3. 负责准备采购进度主计划以及根据项目情况进展进行更新。4. 掌握工程施工进度是否符合施工总进度要求，发现问题及时上报沟通，协调处理，并提出相应的对策与措施。5. 了解工地进度，发现潜34、在的延期问题或进度放慢趋势，对潜在的工地问题提出正确的意见，加速进程以确保项目竣工计划的完成。6. 管理和编制每月进度报告。7. 评审承包商的每周和每月进度进展报告并提出意见。8. 参加项目有关进度计划方面的协调管理会议。9. 参加与设计、施工单位等的项目协调会议。10. 掌握承包商工程总体进度情况，发现潜在的延期问题或进度放慢趋势及时协调处理，提出相应的对策与措施，加速进程以确保项目总体竣工计划的完成。11. 总体协调各区域经理具体监控、督促各区域施工进度以确保与计划相吻合。12. 组织评审承包商提交的2周计划、3月计划、年计划和总体计划，汇总各部门意见后协调监理公司在审批计划时统一综合考虑35、。13. 完成项目副总监交办的其他进度计划控制方面的任务和工作。现场管理向项目副总监汇报，负责项目土建工程的现场监督管理工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 掌握土建工程施工质量和进度是否符合规范、合同和施工总进度要求，发现问题及时上报沟通，协调处理， 并提出相应的对策与措施。2. 协调现场有关土建施工所需的临水和临电及相关配套的工作。3. 负责对土建单位施工组织设计及有关技术方案的评审工作，并检查相关施工、勘查及环境监控单位的实施情况。4. 按照工程进度，视不同工程阶段、季节，并结合重点部位向施工单位提出有关土建施工的技术要求，并了解其落实情况。5. 对分包提出的预制和安装施工组织设计进行评36、审并提出意见， 包括工地货物的堆放、起重机、脚手架和安装的方案， 并达成同一意见。6. 负责检查和监督现场施工单位每天的人力、机械和材料的准备与配备情况。7. 审查监理单位对现场施工程序与施工方法是否符合规定的要求、现场施工质量和安全防护是否达到标准及相关要求等的监督工作。8. 掌握并了解土建工程中所采用的设备和材料的有关技术要求, 配合有关部门把好进场的建筑材料的质量关。9. 参加与承包商的有关进度、质量、安全等协调管理会议。10. 具体参与总承包单位的质量和安全事故的处理。11. 具体负责按工作流程处理分别来自设计院和承包商的设计变更、工程洽商。12. 在监理公司审核承包商月进度款申请后，37、负责其中当月完成工程量的复核。13. 完成上级领导交办的其他土建施工与技术方面的任务和工作。幕墙主管向工程技术部经理汇报，负责项目幕墙工程的监督管理工作。其工作职责包括下述内容 ：1.协调管理协调监理单位、承建商、供应商之间的关系，安排好各种工序的穿插施工。2.设计管理（1） 参与编制设计任务书。（2） 与设计院就专业设计问题进行跟踪协调；审核图纸的建筑、结构图纸。（3） 参加图纸会审及施工图交底，负责对图纸和变更工作的落实和跟踪，涉及数额较大的经济洽商须及时上报公司领导签批。（4） 审核幕墙二次深化图。3.施工管理（1） 检查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监督进度38、计划的完成情况。（2） 组织重大施工方案的审定，并监督施工、监理单位落实实施。（3） 监督、检查监理的工作完成情况，协助监理人员组织现场协调会议，解决施工中的矛盾和问题。（4） 审核工程款的支付与结算，监督、检查工程合同执行的情况。（5） 对甲、乙供材料的选用进行审核，进场材料的验收与发放以及对不合格材料的退换、跟踪等。（6） 参加工程例会，处理现场工程技术问题。（7） 对关键部位的质量抽查，参加防水等关键隐蔽工程验收。（8） 参加工程质量事故及安全事故的调查、处理。对质检部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。4.工程报批报建及验收管理参与工程各项隐检、预检、阶段验收及竣工验收工作；39、5.招投标及合同管理（1） 加招投标资格预审工作及相关考察工作。（2） 编制及审核招投标技术规范，进行技术标评审工作。（3） 参与审核合同工程技术条款。6.协调配合工作协调配合策划部：配合营销策划部的售房工作，配合物业公司做好工程竣工后的房屋交接入住工作。协调配合前期部：协助相关部门办理开工前的部分报批报建手续及工程竣工验收。协调配合成本控制中心：据合同条款，收集一手资料，与成本控制中心一起办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。协助成本管理部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。机电区域经理向项目副总监汇报，负责管理本区域内的工作，其工作职责包括下述内容：1.协调管理40、（5） 根据公司总体目标和上级安排，制定工作计划，并负责落实实施。（6） 建立畅通的沟通渠道。（7） 协调土建、内外装修等各专业之间的穿插配合问题，安排好各种工序的施工。（8） 与监理单位共同协调设计、承建商、供应商之间的关系。2.设计管理（5） 督促设计单位按计划提供施工图纸，负责审核机电图纸。（6） 与设计院就专业设计问题进行跟踪协调。（7） 参加图纸会审及施工图交底，负责对图纸和变更洽商工作的落实和跟踪。（8） 协调土建与机电专业之间的设计协调工作3.施工管理（9） 检查机电总包单位编制并经监理审核通过的机电组织设计和机电进度计划，监督进度计划的完成情况。（10） 对重大机电安装方案提出41、建议，并监督落实实施。（11） 监督、检查监理的工作完成情况，协助监理人员组织现场协调会议，解决施工中的矛盾和问题。（12） 熟悉工程合同条款，监督、检查工程合同执行的情况。（13） 对甲、乙供设备材料的选用进行审核并提出相应建议，监督监理对进场材料的验收。（14） 检查现场安全文明、质量、进度和成品保护情况，提出整改意见和建议，并对责任区域的现场安全负责。（15） 参加工程例会，处理现场工程技术问题。（16） 参加工程质量事故及安全事故的调查、处理。对部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。4.工程报批报建及验收管理（1）参加消防等关键隐蔽工程验收，对项目的其他隐蔽工程进行抽查，参与42、工程阶段验收及竣工验收工作。5.招投标及合同管理（4） 参加招投标资格预审工作及相关考察工作。（5） 编制及审核招投标技术规范，参加技术标评审工作。（6） 参与审核合同工程技术条款。6.协调配合工作协调配合策划部（1） 参与项目可行性评估及初步策划，从技术和施工组织可行性角度提供相关建议。（2） 配合营销策划部的售房工作，配合物业公司做好工程竣工后的房屋交接入住工作。协调配合前期部（1） 合前期开发部的政府报批工作。（2） 协助相关部门办理开工前的部分报批报建手续及工程竣工验收。协调配合成本控制部（1） 集一手资料，协助成本控制部办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。（2） 协43、助成本控制部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。（3） 配合成本控制中心做工程结算。竣工资料（1）负责督促各实施单位按规定整理和绘制竣工资料及竣工图，达到市档案馆及有关部门的规定和要求。机电工程师向机电区域经理和项目副总监 / 机电经理汇报，负责项目本专业范围内的技术管理工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 及时了解本专业设计的先进性，合理性，经济性和实用可靠性。必要时，须提出控制性意见。2. 审核本专业所选用的材料和设备，协助把好设备材料采购质量关。做好施工，设备等业务合同中有关技术要求的提出和认定。3. 具体负责归纳和协调设计、施工、项目管理、监理等单位提出的有关专业方面的主要44、技术问题。4. 协助有关部门做好市政接口等方面的协调工作.。5. 及时了解施工质量、安全与进度是否符合有关规范和施工总进度的要求，发现问题及时上报沟通，并提出相应的对策措施。6. 参加每周与承包商的机电系统进展会议，汇报尚未解决的机电问题，包括最新的施工深化图审核情况和尚未执行的建筑师指令等。7. 参与本专业的施工组织设计的认定和审核工作。建筑师 向施工总监和项目副总监汇报, 并负责管理项目建筑及外立面方面的工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 协助项目设计经理跟踪敦促内部设计相关的建筑工程和外立面的施工深化图、建筑材料的批准和信息索取问题的解决。2. 详细审查用于协调方面问题递交的建筑与外立45、面工程深化图。3. 评审和批准关于承包商提出的关于幕墙安装工程的尺寸控制和抽查方式.。根据需要组织对生产单位的生产设施进行检查。4. 与当地加工单位召开评审会，需要监察质量及细节方面的问题。5. 处理、监督和促进所有相关的设计指令和现场技术核定的决议。6. 就质量控制检查及查证方面进行协调。7. 与施工总监及场地检查员就送货计划、施工顺序及现场安装细节审批等事宜进行协调。8. 工程进行中进行定期检查以确保与设计、品质标准和合约要求一致。装修工程师向项目副总监汇报，并负责管理项目室内装修方面的工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 跟踪敦促内部设计相关的室内装修施工深化图、装修材料的批准和信息索取46、问题的解决。2. 详细审查用于协调方面问题递交的室内装修工程深化图。3. 评审和批准关于承包商提出的关于室内装修安装工程的尺寸控制和抽查方式.。根据需要组织对生产单位的生产设施进行检查。4. 与当地加工单位召开评审会， 需要监察质量及细节方面的问题。5. 处理、监督和促进所有相关的设计指令和信息索取函的决议。6. 就质量控制检查及查证方面进行协调。7. 与施工总监及场地检查员就送货计划, 施工顺序及现场安装细节审批等事宜进行协调。8. 工程进行中进行定期检查以确保与设计、品质标准和合约要求一致。安全工程师 （经理）直接向项目总监汇报，并负责确保项目现场施工的安全。其工作职责包括下述内容 ：1.47、 审阅所有管理公司的安全标准文件，彻底理解管理公司的安全管理体系和要求。2. 审阅所有相关的安全法规，彻底理解政府部门对于安全施工的要求。3. 审阅并协助编写所有承包商合同中安全部分，对于各承包商在安全方面所应履行的义务有充分的理解。4. 监督并定期审查总包执行项目安全体系的有关工作，包括安全通知，安全罚款，安全教育，现场日常施工前的安全短训，安全培训，安全事宜签认等等。5. 准备月进度报告关于安全问题的相关部分。6. 协助相关的安全培训工作。文档资料控制员直接向项目总监汇报，负责协助项目总监的工作以及管理档资料等。其工作职责包括下述内容 ：1. 负责文件准备，打字，文件管理，文件归档和相关的48、文书工作。2. 维护项目文档系统，包括更新、更改的文件和图纸。负责所有收到及发出的信件，包括承包商的施工深化图。负责输入、管理项目电子存档系统中的数据。3. 根据项目的需要安排和管理项目辅助人员的工作。项目总监秘书直接向项目总监汇报，负责协助项目总监、项目技术团队的日常文秘工作及协助文档控制员的技术文件、图纸存档工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 负责文件准备，打字，文件管理，文件归档和相关的文书工作。2. 维护项目文档系统，包括更新、更改的文件和图纸。3. 根据项目团队的需要安排和日常行政方面的工作。招投标管理部经理向成本控制部经理和项目副总监汇报，负责项目的招投标管理工作。其工作职责包括49、下述内容 ：1 协助编制和确定项目的招投标及设备/材料采购（包括甲供与甲定）的策略和方案。2 组织项目招投标文件的编制工作。3 协助编制项目招投标的工作范围及技术要求。管理工料测量师的招投标工作。4 组织承包商的资格预审。5 制定最后入围投标单位名单。6 处理招投标过程中的与顾问公司和业主相关部门的联络与协调等具体事务。7 组织投标人踏勘现场与招标答疑会，按照程序答复投标人提出的问题。8 参与招标前招标文件的评审工作。9 参与审查回标文件，组织评标报告的编制工作。10 参与并组织评标、议标和定标工作。11 参与并组织与各中标人的合同谈判工作。12 参与并组织编制和评审有关的合同文本。招投标工程50、师向招投标管理部经理汇报，负责项目的招投标管理工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 协助招投标经理的日常工作；2. 材料设备的招投标工作的落实，包括编制招投标文件，组织招投标活动；3. 协助主管领导做好评标工作，组织答疑及答疑会，参加合同的谈判、审核过程；4. 分析和提出价格审核意见；5. 配合预决算组的核算工作；6. 完成上级交办的其他工作。 造价/预决算部经理向成本控制部经理汇报，负责项目的造价/预算管理工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 根据本部门工作职责，编制本部门月、季、年度工作计划，负责本部门人员的工作安排、工作质量、工作进度、劳动纪律等监督考核工作；2. 负责本部门职员的培训和51、管理工作；3. 负责组织本业务组人员开展核算、工程标底、价格审核等工作，参与评标、定标；4. 组织本部门成员做好采购的核算工作；5. 提交预付款、分期付款审核意见；6. 参加施工图设计交底，深入现场，及时了解掌握在施工工程与材料设备造价有关的情况；7. 监督工料测量师的建安预算制订工作，分析、审核其制订的建安工程总预算8. 结合业主其他项目费用，制订项目总预算9. 定期进行总预算更新(每次调整设计或洽商变更后)10. 分析预算调整的原因及建议11. 制订成本控制的程序12. 监督成本控制程序的执行13. 编制每个月的成本控制报告，包括每一个承包、分包项目的成本控制详情及其他项目开支14. 从成52、本控制的角度出发，对设计方向提出建议15. 了解设计及技术说明，对设计或预算的调整方向提出建议16. 进行不同的设计和不同的施工方案的成本估算、比较（此为价值工程工作的一部分）17. 分析、审核由工料测量师准备的每一个单项招标项目的预算18. 分析、审核由工料测量师准备的工程量清单19. 分析及审核回标文件中的商务部分及其他相关部分20. 合同商务谈判，包括价格谈判21. 准备、评估工程变更涉及到的费用变化，包括和设计师、监理、技术部一起，审核所有的业主变更及承包商递交的变更请求涉及的费用、单价和数量。22. 对由于工期延长造成的总成本（包括业主管理费用、财务成本等）增加进行评估。23. 现场53、完成工程量的核实24. 审核所有承包商递交的付款申请25. 进行工程结算，包括中期结算和竣工结算，编制工程结算报告26. 制订和定期更新资金流动预测报告27. 评估材料、设备与施工方式的寿命周期与价格的关系，结合短期与长期利益分析，达到最佳成本控制造价/预决算工程师向造价/预决算部经理汇报，负责项目的造价/预决算管理工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 协助造价/预决算经理的日常工作；2. 熟练运用定额文件，准确率达到100%；3. 审核工程招投标工作的标底；4. 协助主管领导做好评标、决算工作，参加合同的谈判、审核过程；5. 深入现场，对工程项目重点部位关键环节做好核实工作；6. 负责工程款54、的审核工作，并提出拨付计划和意见；7. 负责审核顾问公司的结算工作，对结算文件进行详细审核，并提出具体的书面意见；8. 编制项目最终的工程竣工结算报告；9. 各专业之间要积极主动做好配合协调工作，同时配合招投标部门的工作；10. 完成上级交办的其他工作。 合同管理主管/工程师向造价/预决算部经理汇报，负责项目的合同算管理工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 协助并参与招标过程中的商务合同谈判至正式签署的全过程；2. 了解其他部门对施工合同签署进度的要求，为技术部门进行工程及时提供依据；3. 合同管理；4. 监督合同的执行，包括解答其他部门提出的与合同有关的问题；5. 准备和发放潜在变更通知、变55、更草案、变更通知和工作范围变更以便报批和分发。和设计师、技术部一起，审核和批准所有的承包商递交的变更请求；6. 处理承包商及材料供应商的索赔申请。材料采购部经理向成本控制部经理汇报，负责项目的材料采购管理工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 制订并监督执行材料设备采购工作程序；2. 根据工程总进度计划确定采购工作的进度计划，确保材料设备适时进场；3. 配合造价/预决算部制订甲供材料设备的成本预算；4. 制订甲供、甲指乙供材料设备清单；5. 制订甲供材料设备产地清单；6. 组织确定对甲供材料设备的技术要求；7. 组织材料设备考察；8. 配合招投标部、造价/预决算部确定采购的商务条件；9. 负责进56、行采购询价；10. 配合造价/预决算部进行报价比较工作；11. 配合招投标部、造价/预决算部进行议价工作；12. 配合造价/合同管理部编制及签订采购合同；13. 采购合同的执行；14. 负责进口材料设备的报批、运输、清关、储存、进场。成本控制部文员向成本控制部经理汇报，负责本部门的日常文书工作。其工作职责包括下述内容 ：1. 负责文件的起草、打印、传送；2. 负责建立和维护供应商资源库；3. 负责招投标评标会议的组织和准备工作；4. 整理和归档成本核算文件和招投标文件；5. 负责本部门日常办公事务管理；6. 完成上级交给的其他工作。 第三部分 项目编码及文档管理程序3.1 引言健全的项目编码和57、文件档案管理程序对于提高项目管理效率至关重要。建立完善的文件档案调阅与收发程序能保证项目各项资讯通过正确渠道传输，且畅通无阻。然而，要使该程序充分发挥作用，还有赖于一个设计周全的文件档案模式，即项目文件集中存储以及目标明确的追踪报告。下面各章节主要描述在高效的项目管理实际运作中常用的各类文件及其相关程序。由于篇幅有限，无法一一赘述，所以仅列出最常用的文件格式。在项目实际运作中，可能需要建立其他标准化的文件格式，届时将由项目总监负责设计相关范本及其使用程序。所有提及的文件均附后。3.2文件归档程序3.2.1电子文件归档项目全部文件应集中存储于一个在区域网络（LAN）上建立的项目专用文件夹中，使项58、目管理团队所有成员包括项目管理组均可调阅。这样，即使文件作者不在，仍可保证快速及准确地找到该文件。这也有利于将项目所有相关数据单独备份。在项目主文件夹下可根据不同功能或事业部门的划分建立若干子文件夹，例如：s 行政s 设计s 进度s 合同s 施工管理每一子文件夹可作为一根目录，并可以按需要扩建出更多子目录。3.2.2书面文件归档深圳会议展览中心目前已建立一套完备的适用于事业部门管理模式的文件归档系统。若深圳会议展览中心选择采用我们建议的项目管理团队模式，则归档系统将可大大简化，这将在下面章节中进行说明。建议采用与项目文件夹目录一致的文件归档系统（见第九部分附件）。项目文件夹目录、编号与文件存档59、目录一致，张贴于项目组文件柜，供各成员查阅文件索引。随项目进展，文件存档目录应进行增补，完善。3.3文件编码系统注意！以下缩写编码方式可灵活掌握，一旦各方协定，即为唯一编码，不得随意更改，必须严格遵守。3.3.1公函编号（编码）系统 本项目全部相关文件应遵照x中心批准的格式书写，并依据批准的编码系统建立文件查阅编号。 文件类型缩写 传真F 信函L 传送单TRN 备忘MEM 会议纪要MTG 报告RPT 编号常用方式，例：BUCG-04-F-001 “BUCG”为文件接收单位名称缩写，“04”为年的缩写，“F”为文件类型，“001”为流水代码。3.3.2专业编号（编码）系统专业分类代码以设计院施工60、图编码为准，编码表见第九部分附件。考虑到项目将产生大量传真与文件传递单，且假定深圳会议展览中心与项目管理组共享一个中央文件目录，为避免杂乱无章造成工作疏忽，可将各种文件划分成两类。第一类为深圳会议展览中心发函，用“HW”表示，第二类为项目管理组发函，用“JIA”表示。这样，传真与文件传递单的编码系统既为：3.3.3顾问编号（编码）系统参与单位名称缩写YTx置业有限公司HITS凯悦国际酒店集团BLL宝维士联盛工程咨询有限公司JPA波特曼建筑设计事务所CSRRemedios SiembiedaSPSuper PotatoCEEDI中国电子工程设计院PB栢诚（亚洲）有限公司LDLight Direc61、tions Ltd.CKPCreative Kitchen PlannersDLS威宁谢中国MFT迈进外墙技术有限公司PlaceMPlace MediaCSLL金宝声学环保顾问有限公司BUCGx城建集团有限公司PUHCAx帕克国际工程咨询有限公司GT上海冠达尔钢结构有限公司JSH深圳建升和钢结构公司BGIx勘察设计研究院3.4文件收发程序任何顾问方或承包商若未按规定之程序，格式或编码系统来提交文件，则项目总监有权要求其重新提交。3.4.1地址和邮件程序邮件和书面文件需寄往以下地址：x中心项目办公室x朝阳区建外大街2号 邮编：100022传真需发至以下号码： （86 10） 65663101邮件62、上需明确注明相关收件人 总经理，项目总监经理，文档控制员等3.4.2来件受理过程在项目团队管理的工作环境中，所有来件均由指定的秘书或文档控制员收取，并盖上日期和传阅印戳。典型的传阅印戳请参见第九部分附件。盖戳后的文件交给项目总监供其审阅。如文件为上报方案、变更等需要多方提意见的，文档控制员需将内部传阅单附在首页。项目总监在快速浏览邮件之后，需按邮件主题给予相应的归档编号，并于日期印戳处及处理该邮件的合适人选旁注明“执行”、“传阅”或“抄送”。通常，来件由一人“Action采取行动”，其余人员包括项目总监只需“传阅”或“抄送”。 然后放有经过上述标注的邮件的文件夹将返还给文档控制员，由其进行以下63、操作：1. 将该文件复印并立即发给指定“执行”和“抄送”人；2. 如文件上有一个或多个“传阅”人，文件应作一份将该文复印件。该文件将每天在项目管理组成员中传阅，“传阅”人将仔细阅读任何条款，将意见填入文件内部传阅单内（见第九部分附录）或传阅文件上。当他们看完传阅文件的内容后，阅件人将把文件传递给下一个项目组成员。如阅件人想保留该文件供今后参考，他们应自己作一份复印。 所有的项目组成员应在文件发出的当天阅读该文件，并在当日结束前归还文件管理员。然后文件管理员将填写了各“传阅”人意见的传阅单抄送“执行”人和项目总监。件复印多份并于当天发给指定“Copy供参考”的人；3. 将原文件根据项目总监标注或64、项目文件目录归档编号进行归档。注意！项目承包商除可向其自己的分包商发送文件外无权向业主的其他部门、项目顾问或其他承包商直接发送文件。如果条件许可，文档控制员需使用登记本来记录每天收到的邮件，以供查询。3.4.3发函过程1. 项目组成员在发文前，应先向文档控制员查询文件存档统一编号，将拟好的文件交授权的签发人签署。2. 已签字的文件交由文档控制员统一发出，并同时将电子版文件存入项目电子版文件夹中。3. 如文件为对外发给承包商的文件，应先将文件传真至承包商指定号码，然后将原件放入项目文件发放柜对应的承包商文件发放格中，由承包商专人于每天上午10：00前来将原件取走，并在文件发放登记单（见第九部分附65、录）上登记签字。文档控制员将发出文件的复印件交给文件指定项目组传阅人传阅后，按项目文档目录存档。项目组人员在传阅文件时应及时处理，小心保管，避免传阅滞后或文件遗失。4. 如文件为内部信件，则由文档控制员统一复印、分发，原件存档；如为内部审批报告，则需附上公司内部报告审批单（见第九部分附录），交由相关领导审核签字后，将审批单复印交给经办人处理，原文件存档。3.4.4 承包商文件提交程序 承包商应按照规定的程序和格式提交文件。s 承包商应将需要审批的文件、方案、图纸和样本等同时分别提交给项目管理组和监理。s 对项目管理组的提交数量必须是方案一式三份、文件两份、图纸按要求。s 对监理的提交数量可与监66、理商定。s 送审时间应为周一至周五晚6点以前。s 审批回复周期通常情况一般为3个工作日。3.5图纸管理3.5.1 图纸分类1. 建筑师、室内设计师提交概念设计阶段过程图（SD）2. 建筑师、室内设计师提交扩初设计阶段过程图（DD）3. 国内设计院提交各类专业报审图4. 国内设计院提交施工图（地下、地上部分按专业提交）5. 承包商提交施工深化图6. 承包商提交竣工图7. 供应商提交设备/材料制造图8. 其它3.5.2 图纸接收1. 设计院、承包商需按业主要求时间、需要份数提交图纸及电子文件2. 正式发行的图纸需有签字、盖章及发行版次和日期3. 图纸提交需有传送单和图纸目录4. 文档控制员需确认图67、纸份数、图纸版次、张数是否与图纸目录标注一致后，方可签字接收3.5.3 图纸发放1. 文档控制员需按项目组要求准确发放图纸给指定承包商和监理公司等相关单位，需要份数以合同规定或项目组负责人授权为准2. 正式发行的图纸需有图纸绘制单位的签字、盖章及发行版次和日期3. 图纸发放需配有传送单和图纸目录，承包商签字接收后方可取走4. 机电专业分包施工图报审程序见后附3.5.4 旧图存档一旦有新图纸发行，文档控制员需按照图纸目录将已升版的图纸放入整套图纸中，并将被替代的图纸盖上“作废”标记（见第九部分附录），从图纸中取出，将旧图纸存档。总图纸目录的电子文件也应做相应修改。项目完工后，这些文件需存离现场工68、地，并可通过缩微摄影储存。最后，所有设计图纸的电子拷贝都应做在光盘上，供项目组参考及归档。附录3.1 文件收进流程表文档收进过程结束过程H文档控制员按批注分发原件按编号归档过程G送项目总监审阅&批注有关人员过程F登记文件&盖传阅印章是否过程D文件是否合乎程序要求否是过程E通知该单位修正并再提交完过程C过程B直接送交收件人文件外是否注明为密件、私人信件或标书过程A指定的文档资料控制员收到外部单位提交文件开始附录3.3 文件发放流程表附录3.5 （1） 中心机电承包商深化施工图送审流程抄送 机电（专业）分包连图纸 抄送 抄送一份 连图纸 连图纸 送审表格连一份图纸 有意见返回（三天内） 一份 一份69、总包单位 无意见加面函文件不连附件（三天内）项目机电管理小组加意见连附件（11天内）专家意见（如需要） 监理 电子院 有意见，返回（7天内）提供意见 提供意见（14天内） （14天内） 项目管理团队（机电） 同意，发函确认（3天内） 确认函 确认函连确认审批表格、图纸 确认函 确认函电子院监理总包单位机电（专业）分包负责制作底图由电子院签章后管理团队 发函进行图纸分发机电分包（三蓝）总包单位（两蓝）设计院（一蓝）监理（两蓝）管理团队（一底四蓝）代表主送 代表抄送附录3.5 （2）中心机电承包商采购设备/材料送审流程（开始采购订货前1个月前开始）机电专业分包抄送 连附件 抄送 抄送一份 连附件 70、连附件 送审表格连一份附件 有意见返回（三天内） 一份 一份总包单位 无意见加面函文件不连附件（三天内）项目机电管理小组加意见连附件（11天内）专家意见（如需要） 监理 电子院 不能确认，返回意见（7天内）提供意见 提供意见（14天内） （14天内）业主保存（1份）项目管理团队（机电）样品封样（三份）监理保存（1份）同意，发函确认（7天内）连确认送审表格、资料机电分包保存（1分） 总包单位 监理 机电分包 电子院附件包括：*送审表格 *设备/材料样本 *材料样品 代表主送 代表抄送附录3.6 (1) 深化设计图纸(土建)报审流程土建各专业分包商完成深化设计转入深化设计图纸发放流程不批准，设计院71、在图纸上标注需修改内容，总包拷贝后返电子院原版存档抄送2套转抄1套抄送1套主送设计院1套设计院审查（10天内）提供意见7天内提供意见5天内提供意见5天内顾问公司或专家业 主总包审核（如有意见协调分包修改）批准，通知总包提交总包监 理附录3.6 (2) 深化设计图纸(土建)发放流程总包接到设计院已批准深化设计的通知顾问公司（1套蓝图）监理公司（2套蓝图）业主（2蓝1底1电子版）开始加工和现场施工转发返设计院1套存档总包协调分包提供硫酸底图总包协调分包根据需要数量晒蓝图后分发设计院在底图上签字第四部分 设计管理4.1引言由项目 管理组所付诸实施的设计管理应该做到以下几点：1. 保证设计充分实现设计72、任务书中的要求；2. 保证最终设计符合工程预算及工程时间表。3. 保证最终设计陈述足够详细（包括图纸部分）以保证工程概预算及招标的准确性。4. 保证建筑、结构、机电水各专业图纸之间配合良好。5. 保证设计能够符合任何及所有的法律规范。6. 保证设计能够在招投标计划规定的时间之内完成并且提交。上述目标的实现很大程度上依靠以下的工作：1. 在初期概念设计阶段就要清晰明了设计交付日期，以保证在招投标计划时间之内按时向项目经理提交设计资料；2. 在初期概念设计阶段期间准备一份完整而定义清晰的项目设计任务书。这个设计任务书必须被业主所批准，以防止因而后带来的设计修改而付出额外巨额费用；3. 在设计阶段建73、立业主、建筑师、各工程师、各专业设计顾问等联席召开的定期设计审阅会议，讨论公共问题、合作问题及综合设计进展问题；4. 对所有设计问题详尽的追踪并提出相关议案；5. 由项目管理组审阅并批复的正式设计陈述（含任何适用的建议）至少应该在下列设计阶段提交,即1）概念/初步设计完成50%阶段，2）概念/初步设计阶段完成100%阶段，3）扩初设计完成50%阶段，4）扩初设计完成100%阶段；6. 在上述经定义并经批准的条款的前提下,本地设计师及成本估算师应为详尽的工程预算做好准备，整个设计团队在接下去的设计阶段中，必须以上述之批复作为指导。4.2设计评审会议4.2.1设计进度会议组织良好并有议程及会议记录74、以记录确认事项和任务的分派的会议，是管理设计进程的有效方法。设计经理应该准备议程及会议纪录，追踪有待解决的问题并要求设计师及项目管理组有关人员提出解决方案。会议目的是：s 讨论顾问公司的进程，尽早发现可能存在的问题并同意整改方案。在定期会议中应该讨论设计进度；s 讨论在图纸审阅中出现的一些不符合要求事宜的进展；s 讨论价值工程的建议和进展；s 观察各顾问公司之间的协调、合作的行为与态度，当出现问题时，必需被及时提出来；s 与各顾问公司一起识别需要指示的地方，然后提供指示或要求业主提供指示；s 有效地向整个项目组提供有关信息；s 快速准确地解决工程问题，提出解决的方法。让项目组的每个成员在压力下75、完成他们应该完成的任务。4.2.2会议频率需要项目管理组给出结论的问题多数在方案设计阶段出现，因此，在这个阶段，项目管理组与主要顾问的月度协调会议是必需的。由于海外顾问的存在，会议的地点可考虑在不同地点，以减少旅行开支，特别是在顾问方面。如果旅行距离不成问题或是可以利用顾问的当地设计伙伴时，可以考虑与当地设计师们召开精且短但稍加频繁的会议。在初步设计阶段，同样也应该每月召开一次这样的会议。在施工图阶段，此类会议可以减少为隔一月开一次或者按照要求不定期召开。4.2.3其它会议在所有阶段，除进度会议之外，设计经理应该定期参加设计顾问协调会议并收阅所有有关的会议纪要。在准备好了提交至政府部门的立项或76、报监材料后，与有关官员的会议也应该定时召开。同样，这些会议也应该做好会议记录工作。4.2.4最初的方案设计会议在方案设计之初，会有大量已知信息被提交至主要的设计顾问以便研讨，下表包含了在这类会议上会涉及的一些论题：设计启动会议的论题：1审阅设计竞标结果2审阅项目计划并要求设计顾问准备详尽的设计进度计划3审阅工程预算4审阅业主的设计任务书s 找出要求再次研究的事宜s 对再次研究的课题和不同的解决方案以及这些研究所需的时间达成一致意见5审阅项目招标策略及在以下方面的影响：s 进度计划s 设计决策s 绘图程序s 制作技术说明书尤其重要的是，如果拟采用快速工法，一定要考虑招标策略及在以上方面的影响。677、审阅当地的政府及规范问题,以及相关的向政府提交的资料的要求7审阅已有的政府批文及早期的承诺8审阅在进行的开挖工作以及任何其它已完成的作业及状况,包括钻探、测量等工作。从设计顾问处获取针对这些新情况的资讯9审阅各个设计顾问在工作界限间的协调10审阅划分图纸阶段的合理性11审阅项目管理手册,澄清各个设计顾问的工作职责12识别寻找所有专业设计顾问13确认设计顾问之间的电脑是否兼容14如果还没准备，尽快与各设计顾问建立详细的图纸费用清单，以便在每月付款时作为参考。15批准项目会议计划4.3方案设计对于设计经理来说，有效指导设计进程并对设计顾问进行有效管理，是其基本职责。向业主提供对问题的详尽分析或对可78、替换选择项的完整准确的对比分析。设计经理必需保证设计顾问对所有符合业主要求的设计及技术问题以及可替换选择项都进行过详细的调查研究。一个项目的重要内容在方案设计阶段就应该被制定出来了。几乎所有重大的设计决定，特别是要业主决定的那些，在此阶段的后期都应该完成。因此，大部分的研究课题和不同的解决方案是在方案设计阶段得到解决。及时的准备这些研究将可以避免进一步进行的价值工程的过多修订。设计经理发动这些研究是他的一个主要职责，问题的结论也应该及时提交给业主以求定论。而且由于这些问题的广泛性，设计经理和各设计顾问也应该对这些工作进行优先排序及安排进度计划。下表包含了在方案设计阶段可能出现的且必须彻底调查研79、究的各种问题及课题，对主要设计问题的及早定稿，可避免在设计后期业主提出重大的设计变更。毕竟在设计工作开始之前，完全预报所有问题是不可能的。在设计阶段，设计经理和设计顾问必须识别及讨论增加的研究课题。4.3.1建筑1平面规划及布置方案，典型问题如下：s 总体布置设计策略s 各建筑类型之间的关系s 群体设计策略（垂直与水平的建筑群对比）s 不同功能建筑的估算分区面积s 行政区域办公室及典型工作站大小s 直立结构体的核心筒设计策略s 探讨停车方案s 货物装卸地点s 进出口及环路设计事项2分析标准的楼层大小，特别在典型楼层，以期获得最佳的得楼率3仔细研究核心筒的不同设计方案，以便在符合设计规范的前提下80、达到功能与效率兼顾的目的4地下室及大厅的设计策略（豪华型与功能型，空旷与紧凑，亮/暖与冷/暗之间的比较等等）5地板到地板及地板到天花板的高度要求6天花板不同高度的设计方案，如有必要，将地板架空。7电梯要求包括贵宾用电梯8门厅、广场及门口大堂的装修，包括主电梯厅以及典型楼层的电梯厅9典型行政办公室装修10典型厕所装修11高级行政人员专用厕所装修12高级行政办公室要求13员工后勤设备要求，包括餐厅/食堂，洗澡间/更衣间，娱乐设施等等14外立面幕墙种类，玻璃种类的选择，应与机电给排水系统的成本进行综合分析，还应提供投资回报的研究15机械系统类型选择，中央与分层的空气处理机的比较，备用电源的供电量（如81、100%，80%），等16IT和数据传输线的要求，电缆竖井大小要求17停车场的种类，（地下/地面/停车场结构）18综合景观设计4.3.2结构1基础类型造价，计划，施工方法会随着基础种类的不同而变化2当有地下水问题时，应就防水，降水及排水问题进行调查3对混凝土及钢结构的选择：大部分关于此项的评估建立在造价的基础上。这两个系统大体上能够满足技术和设计的需要4考虑不同功能区域如：行政，停车，研究，制造，公共区域等的楼板类型及柱子间距大小。5钢结构区域的金属地板规格与梁距有关的不同方案6高强度混凝土的可利用性，柱子的尺寸及成本7楼板的动载荷，应考虑未来负荷的变化4.3.3 机电及给排水1系统自动化要求82、2中央与分层的暖通空调设备的比较3与人口密度有关的下列设计问题：s 照明s 配电s 制冷量s 电梯s 卫生设施4动力布线：s 在楼板中（如在金属板内，在混凝土楼板内，在二次浇灌层内。）s 在楼板之下（穿过）s 在天花板中（动力杆）s 在架空地板中s 在家具或墙中5送风：s 用置于吊顶中的风管s 通过透气天花板s 通过加高地板s 明管7暖通空调系统冷冻机，冷却塔的选择，风速与温度的比较8比较电梯的数目，尺寸，速度，双层电梯，变换层及分类等9储水或泵送水系统注: 上述条款中,有些还要考虑使用有效期内的投资回收率等.4.4对顾问的监管为推进项目进程，设计经理应该在许多方面对设计顾问进行监管。此监管机83、制主要针对能够影响总进度的关键事项。当发现问题时，需在设计进度会议上向顾问提出并讨论，同时报告至业主管理层。这种监管机制应贯穿在整个设计阶段。需要监督的特别敏感事项如下：s 在方案设计开始之时；s 在施工图设计开始之初；s 在业主提出主要设计修改之阶段； s 在早期重要标书发出之后。下表包含了设计经理应该对设计顾问监管的不同内容，这些机制应贯彻在整个设计阶段：1确认设计顾问员工人数与其工作量的相符合2确认设计顾问参与项目的员工具有足够的经验来进行工作3确认各分包专业顾问及有关专家能及时参与到设计中来4确认设计顾问的工作不会因为等待业主的决策而被延误，特别是确定设计顾问不会因为等待对方案设计的批84、复而延误初步设计的展开5确认业主给设计顾问的付款是及时的6确认每个设计顾问在进行的工作是根据先前拟定的合约进行的7确认适时的提交申请文件给有关的政府部门，同时也确认从政府部门得到及时的回复8定期比较设计顾问的进度与设计进度计划的里程碑9定期比较设计顾问的工作与合同以及与项目手册的要求内容相符合4.5审查设计顾问的工作设计管理工作的主要内容是对设计顾问的不同“产品”，如图纸，技术规范，报告，样品等等的连续不断的审查。在收到每一份设计提交后，设计经理必须组织审查此材料，并在规定时间之内给予答复。所有与要求不符合的地方须向设计顾问提出，并报告业主。在以后的设计进度会议上必须审查这些不符合要求事项的整85、改状况。审查工作的内容以及审查者的资质随着设计阶段的不同而变化。设计专家们在概念的层次上审查方案设计，而施工专家们则在非常详细的层次上审查施工设计。扩初设计中期则兼有这两个阶段的要求。在扩初设计阶段的设计工作内容，其详细程度因设计顾问的不同而不同。检验扩初设计是否优质的标准是看施工图纸是否可以在对扩初设计没有提出疑问或是很少修改的情况下绘制出来。4.5.1方案设计阶段下表提供了在方案设计阶段供设计经理审查的主要内容：综合审查内容1与空间布局计划的要求是否符合。2是否符合预算。在此，设计经理将会更新初步估价及确认存在问题的地方3是否符合工程施工进度要求。在此，设计经理会与项目经理一起确认问题所在86、及解决方式4是否与主体规划指导精神相符5是否与相关规范相符，设计经理必须在这方面非常积极，并且由经验丰富的专家针对规范内容做出明智的诠释6检查这些内容有否错误，是否完整以及是否协调一致。这在方案设计后期尤为重要应监督的可施工性内容1材料供应情况5幕墙细则2承包商施工能力6斜面3结构细则7外墙角4基座大小8后缩尺寸价值工程下表列出了一般的价值工程审查内容。节省造价的最佳机会是在方案设计的阶段，因此，业主将严密并连续地审查方案设计，确认以最省钱的方式去达到设计任务书的要求及设计顾问的设计意图。尽管不可能在设计开始之前预见所有可能提出的价值工程建议，但下表是一些价值工程建议的最基本要求：1空间是否超87、出了空间布局计划的要求/是否能缩减2其它基础类型及尺寸是否可行3其它外墙能否被接受4特殊形状或过度的拐角（如果有）是否必要5室内公共设施间是否与现有的公共设施有合理的配合6核心筒是否能更加紧凑7在评估节能措施时是否应用了回收期分析？在确定投资回收期时应考虑资金的成本。8建议可替代的材料和系统9楼层之间的高度是否可以减小10机电水设备房面积能否减小11删除不必要的电梯停靠站4.5.2扩初审查扩初文件的内容与审查方案设计文件的内容是一样的，尤其是出现设计变更时。但是，大部分初步设计阶段审查内容的影响力，会随着工程的进展而大大减少。除此之外，对于扩初文件的审查，应该包括了把它当作检查初步施工文件的方88、式来进行。这些审查将在以下进行讨论。4.5.3施工文件施工文件需要设计顾问非常仔细的审查。为了提醒设计顾问的审查职责，设计经理最初的审查意见中就应该确认需要设计顾问做进一步审查的具代表性的缺失。在施工设计阶段，上述在方案设计阶段使用的审查内容将被沿用，并且设计经理会对以下的内容进行扩展。审查建筑施工图的有关课题包括以下几个方面：一般施工图检查内容1确认窗帘与幕墙详图（附件，暗盒等等）2确认落地玻璃墙系统的护栏（装饰栏杆, 及膝矮墙，金属墙板等）3确认是否在幕墙详图或是结构详图提供幕墙的支撑系统。审查潜在的与结构连接的嵌入式锚固件4确认何处需要强化玻璃或安全玻璃5确认人数较多房间的出口是否符合法89、规要求6抽样检查消火栓位置以及其间距是否符合法规的要求7确认在结构图上标出的伸缩缝是否在建筑图上有对应8检查通风管道底标高与天花板标高，看是否有冲突9抽样检查大堂门厅天花板与相邻的窗框及幕墙细节的标高，看是否有标高的匹配错误10确认在机械用房楼板开口处是否有砼翻边11抽样检查结构图上的竖井大小与暖通图上的风管尺寸是否匹配12确认需加压的井道的墙体（电梯，楼道）被设计为可以承受此压力13在有需要的地方，确认任何沉重的墙挂设备有足够的支撑14确认任何大型的悬挂管道（如冷却水管）没有超过其所在楼板的最大负荷极限15确认设备及设备间的隔音要求16确认与外装修有关的用于不同材质间各种填充剂的兼容性（石板90、/金属板/幕墙/玻璃店面/屋顶泛水/广场的防水）等17确认在技术说明及图纸中，各种金属的使用范围结构协调审查内容对结构图的审查应该注意包括下列协调问题：缩写: A-建筑, C-土建，SE-结构, H-暖通空调, P-给排水, E-电, FP- 消防1降低楼板地面灌注标高以铺设地板材料A2减低楼板地面灌注标高以铺设石材，特别在大堂处A3为铺设架空地板，降低楼板地面灌注标高A, E4地板标高变化 检查是否有标高不匹配A5设备砼基础H,P,E6检查楼板开口以及竖井大小A,H,P,E7在剪力墙上的，用于机电给排水的开口H,E,P, FP8地板开口砼翻边H,P,E9梁上的切（开）口H,P10与电梯导轨支91、架的连接，钻孔或预埋A, Elevator11当楼层距离过高时提供增加的电梯导轨支撑.A, Elevator12支撑铁梯之吊架或柱，（支撑物本身不可侵入楼梯）A13嵌入楼板，柱子或窗间墙内的幕墙支架的连接A14在屋顶预留擦窗器的框架A15预先布置施工交通系统SE&C 16施工期间建筑物位移和沉降的预留或预设，检查伸缩缝细节SE&C17装于地板上的设备的重量及位置H,P,E18悬挂于楼板底的设备的重量及位置H,P,E19需要砼垫层（块）的设备H,P,E20起重机位置及反作用力对建筑结构的影响SE&C21绞升机位置及反作用力对建筑结构的影响SE&C22电梯反作用力对结构的影响Elevator23电92、梯井门槛详图（可能需要提供基台角钢）A, Elevator24为砖墙开口而设的砼过梁详图A25在主承重墙体下的楼板钢筋配置细节A26缩入墙体的门的五金件预留孔A27检查楼板与幕墙之间的间隙（是否有足够空间安装支架夹子，角钢附件等部件A28所有的地下结构连接缝上是否都标明止水装置A29检查邻近大型周边井道的幕墙支撑结构的预留A, H30地板开口砼翻边H,P,E公差及公隙审查必须对公差及公隙等进行审查，必要时应与相关设计顾问召开会议以解决相关问题，这方面的审查内容如下：1比较结构与预制楼梯的公差2比较结构与电梯井的公差3比较结构与幕墙的公差4与设计顾问审查期望的公差事项：s 上述公差标准的偏差s 93、承包商的能力s 建筑位移（由于温度，风，沉降，楼板负荷，偏移等造成）5确认指示的公差值是可行的6确认以下的公隙：s 钢柱拼接盘s 固定连接点s 楼梯悬挂架s 幕墙支架s 斜坡及楼梯净空s 双层柱支撑s 包括钢结构防火材料厚度s 在极深梁下s 防风支撑是否挡住门、风管、防火柜的位置机械系统配合审查机械系统的配合是必需的,特别是与以下建筑作业关联时：1抽样检查所有系统能被安装在完成的天花之上，靠近核心筒的暖通管道通常会出问题2确认在暖通图纸中对削减门的高度及百叶门的要求在建筑图中有对应3确认机电屋顶穿孔留洞详图及屋顶支承详图是否符合建筑图,机电细节经常出错4确认建筑图是否指出所需留出的机电检修口，94、（竖井，天花板和墙上的阀）等等5确认机电给排水系统在防火楼板及墙处的开口是否有防火闸板以及是否有防火密封6确认建筑图是否提供通道及走道至屋顶机电设备或悬挂在双层设备房吊顶的设备7确认任何明敷的机电线路是否需要石膏板墙覆盖8s 确认天花板可以如详图所示吊挂在从风管竖井中引出的大截面风管下方s 确认在天花板大管道经过内部玻璃隔墙时是否有冲突s 结合天花板的要求检查流量风门在管道走向中的位置（需要调整把手或检修口）9确认重新更换照明灯具的可能性（够不着或在很高的地方）10确认水管、雨水排放管、喷淋管不穿越电话间，配电间以及电梯设备间11确认为电梯设备间提供通道可建性审查下列为增加的可建性研究事项。当95、审查施工文件时，需要考虑以下内容：1承包商的工作量2工作次序3预制工作4悬挂件5材料调配6用进口材料时要考虑是否要经过国内有关部门批准,以防延误工期7现场物流8尽早提供永久供水管、排水管、消防管及电梯供电增加的价值工程事项1在建筑物低荷载区是否有可能减小基础尺寸（不打桩）。2审查非主要区域如楼梯、厕所、停车场、机电给排水设备间等的装饰面。通常这些场所的装饰面会要求过高。3尽量使用标准的的电梯产品,特别在典型楼层。在以下地方要使用标准产品：电梯车箱高度，电梯门尺寸，电梯呼叫按钮，电梯厅指示灯等设施。4对于标准化的装修，颜色及产品进行总体评估说明。所有产品的采购应提供三个选项以及一项“同意替代”的96、样品以供选择。5重新估算机械设备用房尺寸及高度,它们通常早先会被设计得较大。6尽可能将幕墙板型号尺寸外形等一致化。7减少使用高造价的结构，如荷载转移结构、悬挂结构等等。8如果柱子中线上有任何井道，审查是否可以通过移开井道来减少楼板的结构（不减少楼面使用面积）。9设计一般要求钢构件刷底漆,其实这是不需要的。10考虑放宽规范限度范围的设计,但也要考虑对工期的潜在延误。11在安装架空地板的地方,砼底板的过度修饰是不需要的。12在砼梁柱护墙板处,使用倒角同时尽量避免使用护栏。4.5.4设计提交因为设计顾问合同里面通常不包括对交付文件的特定要求。因此，是设计顾问决定了该提交怎样的设计文件。4.5.5呈交97、与审查进度图应该在设计完成量达到30%，60%，90%的各阶段提交。随后100%的设计结果应该在扩初阶段之前交于业主审批。而且，相关图纸应该于月度进度会议上分发。4.5.6 报告在方案设计阶段提交的报告不仅应该包含前面已讨论的方案设计研究成果，还应该包括以下内容：1. 净/毛建筑面积率计算，以及其结果与业主的设计任务书的要求之间的关系，此一数据在前期就应该完成并在每一阶段提交中应不断更新；2. 在方案设计的起始阶段就应该准备一份涉及的规范报告，以识别项目所涉及的有关规范事项。在这份报告里面，应该包含一份需要监管部门批复事项的完整清单及日程表；3. 在初步设计的完成阶段应该给出一份规范报告，总结98、设计是如何符合规范要求的。它将包括根据不同的空间布置方案而设计的消防紧急出口图。同时应该就推荐的放宽规范限度范围的设计进行讨论；4. 一份解释电梯系统选择及其性能的报告。提供对速度，尺寸，电梯数目的评估；5. 所有公用设备容量要求；6. 支持所建议的地基设计的地质勘探报告；7. 设计顾问质疑清单；4.5.7 方案设计图纸1. 规划图（比例1：500）；显示项目已符合总计划蓝图的屋顶平面图2. 现场平面图（比例1：200）地面层平面图，包括：a. 行车道，停车场，人行道，平台，路面铺设b. 地面标高c. 重要的现场面貌及装置d. 绿化e. 红线f. 现场的公用设施3. 现场截面图（比例1：20099、）4. 建筑平面图（比例1：200）包括主要尺寸5. 核心筒规划（比例1：100）要标注尺寸的是：a. 楼梯b. 电梯c. 井道d. 机电给排水设备机房/设备间e. 厕所f. 储藏/维修间（如果有的话）6. 立面（比例1：200）标明所有外部材料7. 截面（比例1：200）标明天花板高度，楼层间的距离8. 典型墙体截面（比例1：50）标明所用材料9. 幕墙详图10. 内装修提供典型空间家具布置方案11. 结构平面及截面（比例1：200）a. 基础议案，地下水控制b. 典型框架/楼板施工c. 柱位d. 标准的梁柱及其尺寸e. 支撑位置及尺寸12. 暖通空调a. 主要系统及尺寸的选择b. 竖管尺寸100、及位置c. 中央设备房布置图及尺寸（初步）d. 管线分配及竖井的单线布置图e. 协调密集区域的尺寸f. 几个不同空间布置的典型完整分配方案13. 给排水a. 竖管口径的大小及位置b. 设备房布置及尺寸c. 管道分配的单线布置图14. 电气系统a. 主要设备和尺寸的选择b. 设备房布置及尺寸c. 线路分配的单线布置图4.5.8呈交与审核在设计进度大约30%，60%，90%的时候，工程图纸应该被逐段提交。扩初设计图纸应该有若干个交付阶段，以尽早配合发包工作，从而加快工程进度。这将造成业主的设计是以分段的批复以及分段的开始进行施工文件的形式进行的。4.5.9报告在扩初设计阶段提交的报告不仅包括任何方101、案设计阶段的报告，还包括以下内容：1. 净/毛面积计算修正2. 与监管部门和市政部门交涉的记录3. 设计顾问质疑清单。4. 技术要求概要5. 完整的对地下结构，电梯，幕墙及其它长订货周期设备的技术要求6. 初步的机电给排水负荷计算7. 地下结构的测试检验要求4.5.10 扩初设计图1. 符号、缩写、指定的材料、图纸目录（必须特地为本项目而编制）2. 规划图（比例1：500），同初步设计一样3. 现场平面图（比例1：100或1：200）与控制点相关的建筑位置标高(地面排水沟)路面铺设及路侧石材料式样绿化及植物种类红线4.现场截面图（比例1：100或1：200）与初步设计相符合5.现场详图（比例不102、定）图纸的标示典型路面铺设，路侧石, 绿化，现场装置详图6.建筑平面图（比例1：100）所有楼层及屋顶标明所有材料标明所有墙的类型及厚度尺寸：总体，柱坐标，核心筒截面图及详图之间的相互参阅按1：50绘制的楼道图楼板开口开门方向主体建筑的装置及设备完整的核心筒设计，按1：50绘制楼层立面,标高的改变建筑图纸的编制应适合使用及进一步作为今后施工图纸设计的依据7.放大图（比例1：50）标示门厅及其他公共区域尺寸标注完整的核心筒图，包括：电梯楼梯厕所小设备间机电给排水设备机房井道电动扶梯8.建筑立面（比例1：100）所有材料立面尺寸截面的标示柱坐标展示所有建筑外立面伸缩缝可开启窗户9.建筑截面（比例1103、：100）仅在需要传达必要信息时提供10.吊顶平面图（比例1：100）典型楼层及特殊要求所有在地面以上的材料及高度所有明敷的机电给排水细节吊顶的设备检修口11.墙截面详图（比例1：20和1：10）典型墙体及特殊墙体要求标示所有材料及尺寸坡度,后缩,屋顶的要求12.平面详图（比例1：100）标示尺寸及材料典型门框典型楼梯详图典型厕所详图典型隔墙详图典型门厅详图典型走道详图典型高级执行员专用层详图典型特殊建筑详图13.幕墙装饰详图（比例1：50和1：10）标示尺寸平面，截面，立面，细节所有典型及特殊要求入口处门面及店面支撑结构详图材料类型14.门厅详图（比例1：50和1：10）标示尺寸材料平面，截104、面，立面，细节所有典型及特殊要求支撑结构详图装饰式样与建筑一同提供的家具及设备装饰材料清单及样品展示版电梯及电动扶梯完整的施工文件电梯轿箱尺寸材料立面详图结构（与建筑同比例）地下结构施工文件楼层平面主要尺寸典型框架特殊框架要求完成柱子装修的要求幕墙详图15.暖通空调平面图（典型地下室，地面，典型楼层，设备间）竖向管道布置图机器设备清单带已标注设备尺寸的机器间截面图风管尺寸楼板穿孔16.给排水平面图（同暖通，加屋顶排水）竖向管道布置图机器设备清单管径水箱位置，尺寸17.湿式消防平面图（同暖通）竖向管道布置图设备清单管径水箱位置，尺寸18.动力及照明平面图（典型地下室，地面，典型楼层，配电室，典型105、的小设备间）接入端设备紧急用电系统典型配电柜地下结构施工图的接地详图控制及通讯系统平面图（典型地下室，地面，典型楼层，设备室）典型的小设备间设备清单4.5.11施工阶段提交基本上，施工图的设计是扩初设计图的进一步深化。在扩初设计完成的基础上，审查已批准的扩初图纸，以决定在进行施工设计图时应提供什么样的额外图纸或其它额外的质料。第五部分 成本管理5.1 引言有效的成本控制是项目管理团队进行财务管理的主要职责之一，其重要性决不亚于施工管理。事实上，不当的财务管理有可能导致整个项目的永久停顿。因此，一个有条理的具有详细检索和汇报功能的成本控制系统对管理一个项目是很重要的。否则成本超支会在项目组不知晓106、的情况下愈演愈烈，以致于在发现该问题的时候已经贻误了采取措施的最佳时机。完善的成本控制体系的另一益处是对变更、洽商和索赔的及时解决。若采取适当的程序，可在短期内对承包商索赔进行评估，并作出接受或拒绝的决定，从而可以避免冗长的收尾索赔谈判工作。本部分将详细介绍我们建议的项目成本控制程序，提供基础成本管理文件的样本并推断出典型的成本控制分析和项目成本汇报文件每月成本报告。5.2 项目成本控制流程更新每月成本报告成本控制部编制每月成本报告业主发变更令给承包商执行变更、洽商管理流程（参见本章5.4节)成本控制部对变更费用做出估算并更新每月成本报告合同执行过程中发生设计变更或洽商项目发包并确定合同价格工107、料测量师编制预算业主确定项目造价目标5.3 项目预算有效的成本控制的第一步是由业主确立本项目的造价目标（概算）。该造价目标的产生可以基于以往的项目造价或加以调整后的造价（每平方米目标造价x预测的建筑面积+现场费用），或以当前的市场价格资料为依据，并在此造价的基础上确定项目设计工作的“设计范围”。知晓这种“成本上限”连同一个编制完善的设计大纲将直接会为设计师在选择不同的工程系统、外立面系统以及装饰完成面等方面提供指南。然后由项目工料测量师（QS）在方案设计阶段编制预算，并与最初的造价目标（概算）加以比较。若预算在“成本上限”以内且设计时间也符合要求，则业主应该认同项目设计的发展方向是正确的。若设108、计工作令人满意但概念设计的预算超过造价目标，则业主需作出决定，是批准这个新造价作为预算（如他们想保留当前的设计），还是指示设计师修改设计方案以降低造价。当需要设计修改时应将成本超支的数额告知设计队伍。在随后的方案设计、深化设计和施工图制作的各阶段，该预算应不断地更新并按要求进行设计修改。在每个设计阶段和每次公布项目预算时，业主都应该正式批准新的项目预算和相关的设计工作。项目预算的及早制定和适当的管理将为项目管理团队在项目设计进程管理方面提供有力工具，并确保将与设计相关的成本超支减少到最低程度。5.4 变更、洽商管理流程施工合同执行过程中发生的变更通常来自两个方面：一、业主、设计方提出的设计变更109、；二、施工方提出的工程洽商。设计变更依照政府要求采用表C23设计变更通知单。设计变更是设计院提出的对原有设计的修改，造成该修改的原因有多种，可能是新的设计条件，也可能是业主方提出的某些使用功能的改变。设计变更首先由设计方签发，然后由施工、监理、业主会签。工程洽商依照政府要求采用表C24工程洽商记录。工程洽商是施工方从解决现场施工问题的角度出发提出的对原有设计的修改，如对采购困难的钢筋进行替换等，也包括施工方对其合同外工作量的签认。工程洽商首先由施工方签发，然后由监理、设计、业主会签。如工程洽商涉及到需设计院确认的技术问题，施工方应先与设计院做非正式沟通，然后再正式提出书面工程洽商。本项目对上述110、两种变更分别采用不同的管理流程，见后页流程一和流程二。流程一、业主、设计院提出设计变更的管理流程业主、设计院提出设计变更（表C23）业主方发正式变更令给承包商业主方审核承包商实施监理公司审核业主方向承包商发变更令草案承包商报价业主方发正式变更令给承包商业主方审核监理公司审核承包商报价承包商实施承包商实施请承包商先执行，然后提供报价请承包商提供报价，审核批准后再执行纯技术变更，不涉及费用流程二、承包商提出工程洽商的管理流程承包商提出工程洽商记录（表C24）承包商实施业主方发正式变更令给承包商监理公司审核签认业主方发正式变更令给承包商承包商提供详细报价供监理、业主审核批准承包商实施监理公司审核签认111、承包商先提供详细报价，经各方批准后才实施承包商先提供估算报价（批准后再提供详细报价或据实结算）承包商实施业主方审核签认设计院审核签认承包商填写工程洽商申请单报监理纯技术变更，不涉及费用业主方审核签认业主方审核签认设计院技术签认设计院技术签认监理公司审核签认业主方审核签认设计院技术签认设计院技术签认业主方审核签认5.5成本文件样本一旦项目预算案获得通过、设计作业完成且各分包合同签订以后，则项目成本应采用一整套已制定的文件样本进行管理。以下文件可作为标准的成本文件。变更令草案业主发给承包商洽商申请单承包商通过监理发给业主变更令业主发给承包商变更/洽商审核表业主内部使用以下简要介绍上述各文件之间的关112、系。根据设计院发出的设计变更的内容，业主方将发给承包商变更令草案要求其提供相应的报价。承包商为了解决施工现场出现的问题通过监理向业主方提出洽商申请单并提供相应报价。在收到承包商对变更令草案或工程洽商的报价且该报价被监理批准之后，业主方使用变更/洽商审核表进行内部审核，审核通过后向承包商发出正式变更令。同时每月成本报告中与此设计变更或工程洽商有关的“未承兑金额”将转化为“承兑金额”。5.5.1 变更令草案变更令草案可作为项目管理团队向承包商就新收到的设计变更发出的指令。由业主方责任工程师填写并征询成本控制部意见，最终由主管领导签发。变更令草案有三种报价方式供选择：选项1 技术变更，没有费用影响选113、项2 有费用影响，请承包商先实施，然后提供报价供审批选项3 有费用影响，请承包商先提供报价，经批准后再实施如果选择第1、2种方式，承包商在接到变更令草案后可立即组织实施，避免审批周期过长给工程带来延误。对于工程中注定要实施的设计变更，或造价能够在合同中找到相应依据的设计变更，通常选择第2种方式。第3种方式用于并不急于实施设计变更，如果承包商报价过高业主方可能放弃此变更或另外委托其它承包商实施。成本控制部在收到新的设计变更后，将及时对该设计变更可能造成的费用影响进行估算，根据估算数值调整每月成本报告中的“未承兑金额”一栏，用于提醒业主有关潜在的、未实际发生的费用。5.5.2 洽商申请单洽商申请单114、是承包商从解决现场施工问题的角度出发而提出的变更要求，也包括对其合同外附加工程量的签认要求。洽商申请单由施工方首先报监理，监理责任工程师、造价工程师依据施工合同和所掌握的现场实际情况进行审核，总监签署意见后转报业主。洽商申请单有三种报价方式供选择：选项1 技术变更，没有费用影响选项2 有费用影响，先提供粗略估算，批准实施后补报详细报价选项3 有费用影响，详细报价附后，业主批准后再实施承包商选择第1、2种方式能够较短的时间内得到签认，避免审批周期过长给工程带来延误，适用于施工中急需立即处理的问题。成本控制部在收到洽商申请单后，将及时对该洽商申请单可能造成的费用影响进行估算，根据估算数值调整每月成115、本报告中的“未承兑金额”一栏，用于在该洽商未正式批准实施前提醒业主有关潜在的、未实际发生的费用。5.5.3 变更令在收到承包商提交的对变更令草案或工程洽商的相应报价后，若这些报价已通过监理核查并经业主审批同意，业主方即可向承包商发出变更令，同意让其进行所指示的工作并确认相关费用。一份变更令所确认的可以是多个变更令草案或工程洽商的累积成本。业主方发出变更令后，成本控制部将此前估算的相应变更令草案或工程洽商所造成的费用数额从每月成本报告中的“未承兑金额”栏中删除，并将该变更令的费用加入相应受影响的工种的“承兑金额”栏中，项目总成本随之调整。如果所发出的变更令涉及的费用只是从某工种现有的不可预见费用116、中相应扣减，项目总成本将保持不变。5.5.4 变更/洽商审核表在正式变更令签发前，业主方需要有一个内部审核程序，这时就要用到变更/洽商审核表。此表需要由以下三方面签署意见：工程技术部 责任工程师首先填写此表并从技术角度提出审核意见，部门经理签字确认成本控制部 合同、造价工程师分别从合同、造价角度提出审核意见，部门经理签字确认主管领导最终签发或责成相关部门重新与承包商谈判。5.6每月成本报告每月成本报告是项目管理非常有效的成本汇报工具，它在短短的几页报告中简要概述了整个项目及各分包工种的财务状况。运用每月成本报告对于“项目是超出还是低于预算”之类的问题就一目了然了。对于各分包工种，相同的评估也可117、快速地确定。该报告每月制作并递交业主作为当前成本汇报的一部分，然后载入每月项目进展报告的成本汇报部分中。以下是包含在每月成本报告中的主要标题及其功能简介：代码预算代码对应于每月成本报告中的每一项目。描述对在每月成本报告中被跟踪的各分包工种或成本条目的描述。初始预算初始预算（或概算）由工料测量师编制的并经业主批准，通常为基于概念设计或方案设计的预算。具体数据应根据批准的预算输入。批准的工作范围变更通过工作范围变更通知对业主批准的初始预算进行更改。这些更改既可反映经审核批准的更新的预算，也可反映由业主批准的项目工作范围的增减。这些数据应在收到业主签署的工作范围变更通知后进行更新。 当前预算当前预算118、为初始预算加批准的工作范围变更金额。当前预算作为确定项目成本是超过还是低于预算的依据。本栏目内已编有计算公式，每月成本报告会自动计算出有关数据。合同金额包括已签定的工程合同和采购定单合同在内的所有初始合同金额。批准的变更令通过批准的变更令对已签订的合同工作进行更改。本栏目应在收到业主签署批准的变更令后作相应的更新。承兑金额合同金额加批准的变更令金额。本栏目反映所有目前合同工作的约定款额。每月成本报告会自动计算出有关数据。未承兑金额从当前预算中减去承兑金额得出。它反映所有将来成本可使用的款额。最终预计成本为承兑金额加潜在变更令金额。本栏目反映项目管理团队对项目总成本的最佳预测。成本控制部在设计变119、更或工程洽商出现时，及时做出费用测算，在变更令尚未签署前预估潜在的成本费用。这些潜在的成本变化代表了业主对尚未产生的成本变化的最佳估计。本成本项目的目的是为了对包括已知和估算成本在内的所有预计项目成本提供项目成本管理的最佳预测。项目变更量（增）/减由当前预算减去最终预计成本而得出。本栏目根据目前的成本数据计算得出项目成本的节省金额或低于预算的金额。这些数据将会因发布新的变更令而逐月变化。5.7现金流转成本控制部应准备与工作范围、进度制约和其他因素相对应的统一格式的现金流转初始数据。每月（或按其他约定的时间）定期更新。需更新的数据包括当前成本计划、项目预算金额和实际发生的资金收支情况。5.8中期120、付款评估5.8.1进度款申请流程承包商提交工程进度款申请表格 调整修改后重报监理核查付款帐单的准确性以及完成工程量的百分比 业主工程技术部复核完成工程量的百分比业主成本控制部审核业主财务部安排付款5.8.2评估程序在首次对已完成的工作进行评估之前，承包商需要提交中期付款所需的工程进度款申请表格供监理和业主方审批。付款申请格式应包括两部分：1）付款申请单， 2）分包款项明细表。 付款申请单应置于月付款帐单的首页，其中应写明该月请款数额，以及诸如原合同价格、截至该月的变更价格、和已结帐的工作内容等的信息。另外分包款项明细表应详细列出在合同中的工作项目的明细，并指明包含在本次付款帐单中的项目。对固定121、总价合同而言，此项工作由监理与业主以完成工程量的百分比为基础审查在中期付款期间完成的工作（而不是检测实际完成的工作量）。分包款项明细表应足够详细以便于核实所完成的工作，但也无需太过琐碎以致审核过程花费太多时间。例如，工程量清单的细化程度对于分包款项明细表就过于详细了。承包商应在每月的最后一个工作日或之前把一式六份月付款申请递交给监理，每份均须由承包商认可的代表签署。这些月付款申请应包括当月所申请的所有工作。另外应向承包商明确指出，业主方有权将没有按时在月底递交的月付款申请延迟到下个付款周期中去。监理在收到承包商递交的月申请付款单后，负责核查付款帐单表格和内容，以及确认实际完成工程量的百分比。如122、果发现有重大错误或不相符（如付款明细表未经同意，未收到变更令而进行新的工作，变更令未确认及其金额未与基本合同工作分开等，则交还承包商进行修正。经监理审查符合要求的月付款申请将转给业主方审核。在业主工程技术部、成本控制部经过全面的复查并确认其符合要求后，所有月付款申请材料将送交到业主方财务部门。5.8.3业主指定分包商工程进度款申请业主指定分包商工程进度款由总承包商统一申请。业主指定分包商将每月将完成工程量提前报总包，由总包汇总总承包工程工作范围内的全部已完成工程量统一申报，按本节所述程序完成审批后由业主方安排财务部门付款。指定分包商的进度款将依照合同安排由总包转付或由业主直接支付。第六部分 进123、度计划管理6.1 引言一个编制适当的、周密详尽的施工总体进度计划是项目管理团队不可缺少的管理工具。在项目开发阶段初期由进度计划工程师负责制定项目内部的施工总体进度计划，并根据设计工作的进程加以定期更新。施工总体进度计划通过确定起始日期、持续时间和关键项目工作的内在关系为所有设计工作以及施工前期工作和施工作业的进展与协调提供一个框架。施工总体进度计划的制定应足够详细，为项目经理提供充分的规划信息以管理设计顾问和分包商。例如，对于完成结构的一个标准楼层，施工总体进度计划可能只包括一项简单的计划工作，而结构分包商递交的详细进度计划对相同的工作可能需要分拆8或10条项目。施工总体进度计划的详细程度应既124、可提供施工作业的总体时间框架，也提供了中期及最后的里程碑日期，并且作为设计顾问递交更详细的设计进度计划和分包商递交全面的施工进度计划的依据。施工总体进度计划以“卷拢”或纵览的方式也可用在每月项目进展报告中的进度状况部分。根据每周或每二周的承包商施工状况汇报中的详细进度信息，进度计划工程师可获得相关的资料完成对施工总体进度计划的定期更新。这样，施工总体进度计划为项目管理提供了一个可以协调项目各不同阶段、根据计划完工的要求监督施工作业进程、预测潜在的延误并提前进行修正的工具，还提供了一个为达到项目总体完成要求而作出的具体和及时的建议与行动的框架。6.2 进度计划编制要求进度计划工程师将编制和更新项125、目施工总体进度计划，该计划应根据项目进展的各阶段构成以下总的工作分类：s 施工前与设计阶段工作s 施工阶段工作s 项目竣工阶段工作这些部分将彼此关联，并且各工作之间确立了相互关系。当其中一个环节发生变化时，此后所有工作将会受到影响。例如，如果结构投标计划书发出日期改变了，则可能影响结构分包的预计回标日期，从而会影响到决标日期、施工起始日期。如果这些工作是在计划表的关键路径上，则可能影响结构工程的完成日期和整个项目。（关键路径上的工作如果被延误了，将直接延误项目的竣工日期。）这三个部分按以下方式相互重叠，相互联系：施工前各阶段和与设计阶段进度工作 设计 招投标/签定合同 预制与采购制作加工施工行126、为施工阶段工作 关键控制日期关键里程碑日期 总体跟踪 长周期行为跟踪长周期供货跟踪项目竣工作业项目竣工阶段工作 整改清单完成 测试及投运测试及试运转政府部门审批 和系统运作 施工总体进度计划项目总体进度计划 工作关系示意图管理公司将不断告知业主所有与第三方签订合同的关键日期（无论是与业主顾问、设备供应商和施工承包商等），以及合同中需要业主批准和决定的其他事项。业主将确保及时审批和决定以保持项目共同确立的全部时间目标。6.3总体进度计划最初的总体进度计划应由项目进度计划负责人员在项目开发阶段尽早制定。由于在项目开发期间仅有较少的信息可利用，第一份计划将比较简单，但它应包含足够的信息为前期规划提供127、一个总体框架。在此阶段应准备一份“项目大纲”概述项目的总体要求、预期建筑类型、计划建筑面积和预计的楼层数等。随着项目的进展，包含以下工作内容的最初的总体进度计划根据这些信息将被不断更新和扩充。此阶段总体进度计划的目的是给设计顾问提供一个合理的框架以制定包含在工作范围要求内的设计计划。 设计工作s 准备设计合同投标文件s 设计合同的投标周期s 审核和授予设计合同s 设计顾问制定详细的设计大纲s 概念/方案设计阶段 完成25%的审核和业主审批 完成50%的审核和业主审批 完成75%的审核和业主审批 完成100%的审核和业主审批s 初步设计阶段 完成50%的审核和业主审批 完成100%的审核和业主审128、批s 施工图s 基础开挖招标文件s 结构招标文件s 电梯招标文件s 机电消防招标文件s 幕墙招标文件s 政府部门审批及许可证施工作业s 目标动工日期s 目标开挖起始日期s 开挖工作s 目标结构起始日期s 结构工作（基于典型结构建设周期）s 其余施工作业进度示意s 项目竣工目标日期尽管只有很少的信息来源，这份简单的初期项目进度计划应足以提供设计顾问合同中的一系列可行的完工里程碑日期。该进度计划一旦经业主批准，它将成为本项目总体进度计划的第一版。随着项目的推进和设计工作的进展，进度计划工程师在项目管理团队的协助下定期更新施工总体进度计划，根据最新的项目设计充分细化施工阶段和项目竣工阶段的工作。6.129、4施工前与设计阶段进度计划项目总体进度计划中的施工前与设计阶段进度部分应侧重于以下主要方面：6.4.1设计工作设计工作应包括每一个设计阶段的明确的起始日期和完成日期。在各阶段内，对每一次演示和业主批准的进程都应确定审查与审批的目标日期。这些日期将与早期发包工作相联系，继而与早期施工作业诸如开挖与基础分包的目标开工日期相联系。6.4.2规划和许可证报批工作基于对总的审核周期的假设，进度计划中将包括关键的许可证报批的里程碑日期。需要由设计顾问递交的许可证报批文件将与这些日期相联系。开挖和结构工程的开始也将与开挖和总体建筑报批的里程碑日期相联系。6.4.3发包工作对每一个预计的主要分包工种，应包括准130、备招投标文件、招投标周期和目标的决标日期。此外，这些工作应与设计发包日期和每个分包工种施工开始日期相联系。6.5施工阶段进度计划项目总体进度计划中的施工作业进度部分应着重于以下主要方面。6.5.1关键里程碑日期对于那些对工程进展有重大影响的工作或汇总一组施工作业在一个子项中的工作(如建筑防水工程或主楼完成等)，应予与明确关键的施工里程碑日期。以下包括一些典型的里程碑工作：s 建筑许可证发出s 基础开挖工作开始（或其他主要分包工种）s 机械系统工作完成（或其他主要分包工种）s 临时电力系统供电s 永久电力系统供电s 建筑防水s 材料升降机拆除s 塔吊投入运作s 塔吊拆除s 电梯系统投入使用s 项131、目竣工6.5.2较长供货周期的设备或材料较长供货周期设备和材料的交付日期应该受到密切监控。这些里程碑日期即可用作确保没有遗漏较长供货周期物料的检查清单，也可作为一项状态跟踪机制。这些设备材料的供货时间和要求送到现场的日期应与提供相关工作的承包商确认并编入项目总体进度计划。以下包括一些典型的较长供货周期的设备材料：s 冷冻机s 冷却塔s 变风量调节箱s 消防泵s 电机控制中心s 应急发电机s 电梯设备系统s 电梯轿箱内装修（如果定制）s 进口铺地或墙体覆面石材s 定制加工或特殊物料s 架空地板s 进口办公设备系统6.5.3总体施工作业该部分内容是项目总体进度计划的核心，实际上计划中的所有其他部分132、在很大程度上受这些约束条件的牵制。施工作业应根据预计的分包工种种类而构成，并且应包括足够详细的内容以显示关键节点的开始日期、完成日期和中间控制日期。施工作业的持续时间应根据以往的资料和/或进度制作人员过去的经验来确定。所有工作应通过计划结构内的逻辑关系连接起来，从而能够确定一条“关键路径”，并且对单项工作的影响将会传递到相关从属的工作上。为了便于在每月进度状况报告中汇报，该计划应该以相关系列的工作可“卷拢”或悬吊在一个汇总分项内的形式组成。例如，对扩建园区内的一幢建筑，为了便于汇报，许多可能包含在内的计划分项应卷拢在一单个汇总线条内。除了跟踪与监控的功能之外，该部分也应给出包含在承包商合同工作133、范围内的完成里程碑日期。一般来说，在招投标过程中应该选择一个比施工总体进度计划要求的更加紧凑的计划。这样就为自己提供了一些额外的“缓冲”以调节不可预见的延误和因业主提出变更而对工期产生的影响。6.6项目竣工阶段进度计划项目总体进度计划中的项目竣工计划部分应着重于以下主要方面。6.6.1整改清单当确定项目竣工的目标日期时，还必须考虑整改清单的编制和整改工作。按照整改清单进行的整改工作进程可能需要数周乃至几个月的时间才能全部完成。6.6.2测试和试运转作为项目总体进度计划中竣工阶段的一部分，测试和试运转也是应该被跟踪的工作。测试和试运转可包括以下几项：s 应急发电机s 客梯和货梯s 暖通空调系统风134、量平衡测试s 暖通空调系统设备测试s 消防泵流量测试s 消防和安全系统区域及警报测试6.6.3政府部门审批政府部门审批程序因国家和城市而异。在市政官员签发“入驻证”或可以进驻大楼的类似证明前，通常会进行最后的验收和多次测试加以验证。6.6.4系统运作多数情况下“迁入”和系统运作的工作将与最终项目竣工事项的完成同时发生并且包含在项目竣工事宜中。这些工作可能包括由第三方增建厨房,设施租户准备食品和蔬菜，以及设备管理人员的启动工作等。6.7承包商的进度计划每个承包商应负责定期向监理汇报进度进展的情况。具体汇报的要求一般包含在承包商的合同表格中或合同工作范围内。这些报告应包括图表（横道图）以及数字和测135、试报告（完成状况矩阵表）等。承包商通常会在每周的承包商会议上汇报这些信息并且将之分发给进度计划工程师供其更新项目总体进度计划。如前所述，承包商汇报的进度计划应该比项目总体进度计划更加详细。为了监控承包商的工作，可要求承包商提供其它有关跟踪计划，包括：s 详细的较长供货周期材料状况跟踪计划s 施工深化图和样品递交计划s 制作加工计划s 材料运送和交货计划（如进口花岗石的船运计划）s 竣工文件递交计划s 整改清单完成计划第七部分 招投标管理7.1 引言从很多方面来看，招投标程序奠定了项目成功的基础。即使是最具前瞻性的施工进度和严密的成本控制与现场管理体系也无法挽救一个采取了不恰当分包和发包策略的项136、目。因此，项目管理团队在制定工作范围，挑选承包商/供应商和定标时需要非常审慎。本部分将详述应用于所有项目招投标工作上的发包管理程序，并且在本程序手册第九部分中附上范本文件，包括信件、通知、会议记录和其他相关材料。以下是在本部分涉及到的各个主题： 采购清单和发包策略 承包商/供应商预审程序 各工种工作范围确定 合同准备和投标要求 投标报价和合同工作范围审核程序 定标建议以上工作均由本手册第二章组织架构中的招投标管理部统筹组织各部门包括成本控制中心项目成本控制部、技术部工程技术部、工料测量师和监理等参加。7.2招投标管理工作流程表7.3 招投标管理工作程序 7.3.1 程序A 工料测量师准备招投标137、文件 工料测量师在招投标工作开始即着手准备招投标文件，这些文件包括：（1）投标邀请函邀请承包商/供应商投标的信件。简要介绍项目，概括工作范围，定义标书，并指出递交标书的日期和地点。（2）投标须知向投标者说明标书递交要求，包括投标文书格式，方案要求，进度提交及其他需提交的技术数据等。下列应注意有关投标须知中的一些特别条款:投标保单投标保单取决于预期的分包风险，公司政策和业主的合同要求。若不需要，这部分可不包括在投标须知中。履约保证书本项目的标准标书均包含履约保证书，但其取决视乎业主的合同具体要求。价格和工料明细表提交格式此部分已包括在投标报价单格式中，如果各份报价单中存在明显的价格差异，则项目经138、理可利用此明细表来比较表中的数值，从而作出评估。由于业主在发包前已聘请工料测量师对项目作出成本估算，此估算的工料清单（无价格和数量数据）可包含在发包文件中，以作为详细价格和工料数据的比较工具。在固定总价合同模式的招标文件中，同时需包括明确的声明以强调合同价格是固定总价，工料清单仅供评标使用。另外，如果投标文件中的工料清单附有工程量，投标者有责任确认这些估算工程量的准确性，而这些工程量并不能作为最终发生的实际数量。保安计划指本项目工地的进出和控制措施。（3）投标报价单投标者应按所提供的投标报价单格式提交其报价。投标报价单中的价格清单如果足够详细且考虑周全，则它可作为每月工程款申请文件中各工种付款139、清单的基准。如工料清单也是如此设定的，则同样适用。大多数情况下，承包商/供应商每月申请付款可用形象工程量提交（如浇捣每立方米混凝土中已包含了模板面积、钢筋吨数和混凝土体积等）。然而，项目经理应确定承包商/供应商不会在工程开始初期以编造的超出实际工作量的工程量和工程造价来提前索取工程款。（4）列表 A 合同图纸和工程规范清单呈列所有设计和技术文件清单。具体信息请参见设计管理部分。（5）列表 B 工作范围描述和专用条款详述包里面的工作范围和任何未在合同通用条款中述及的作业指导专用条款，尤其需要注意各工种的协调及划分。合适的工作范围应达到以下目标： 合同中明确工作的范围和界限（许多招投标图纸会在每一140、张图纸上会表明多个分包工种的工作内容）。 明确所要求的工程完工里程碑日期，包括任何中期里程碑完工要求。 明确未包含在合同中不确定的工作。 确定任何合同中未明确规定但实际需要的工作。此类工作的例子可以是因塔式起重机或塔吊的连接/负荷而需要额外在钢结构楼面处增设加强构件，或负责修建施工通道供其他现场承包商/供应商使用等。 明确所有工作职责分配。例如，对各工种在混凝土楼板中布置安装预埋的工作进行责任分配。 将在同一区域工作的各工种之间的界面明确划分。例如外立面石材和幕墙之间的填缝工作。 对于某些承包商/供应商工作可能影响其他工种承包商/供应商工作而有所预计和准备。例如由于其他分包商要从建筑外部运进一141、些大型设备，要求幕墙在某些楼层位置暂不安装；或由于机电管道的要求，在结构构件中需留设套管和预留孔洞等。 在工作范围中明确并协调现场布置方面的事项。例如起重机和吊车的使用步骤，拖运道路和运输限制，安排装配区域和非现场仓储的要求等。成本和进度控制良好，运行平稳的项目和成本超支和进度延期等风险潜伏的项目的区别即是定义明确且考虑周全的分包工作范围。工作范围应按以下范畴组织确定：a) 工作的确定b) 与其他工种的协调c) 进度d) 现场布置e) 通用条款（6）列表 C 合同单价列表 C是用来建立一个单价费用清单以便于管理和评估将来的合同变更或变更令。如果在合同中已包含了工程量清单则这一部分的内容就不必象142、清单那样详细了。并且，并不是每件物件的大小尺寸都必须在列表 C中列出来。尽管如此，本节中还是应包含物件足够的数量和尺寸范围（会就一些较为普遍的、经常会在变更中出现的物件的尺寸加以说明）。对于一些不规则尺寸的物件的单价，可以采用内插法从已有的单价表中查出。为便于变更令的快速评估，在这一部分的单价应该是综合性的而不是对单一物品的报价。比如说，通常情况下给排水管道的报价是以单位长度为基准来确定，并包含所有人力、材料、吊挂件、弯头和其他配件的费用。当然，那些特殊的或非标准的物品的单价应该个别确定并以单件为基准进行报价。工程量“增加”和“减少”时的单价应分开列出，这样，假如在从合同中删除某些工作时，承包143、商/供应商不至于对利润的损失提出额外的补偿。如果业主同意单价因较长的合同周期而可以在以后重新协商，则还应指明单价的有效期。（7）列表 D拟替代项编制列表 D拟替代项清单的目的是取得拟替代项的单价。这些单价可以用于将来的设计变更或合同变更，也可应用于潜在的可作工程优化的作业。对可能产生设计变更的替代项应在与建筑师/设计顾问等进行洽商后才进行询价，因为这些替代项的选用可能会对设计本身产生影响。列表 D拟替代项可以在合同签署的同时与合同一起生效并成为基本合同工作范围和价格的一部分，也可以等到有需要的时候再以合同变更令的形式实施。在用于报价时，这一部分内容还应包含实施和完成的目标日期的说明。所有在合同144、签署生效时尚未实施的替代项都应包含一个实施日期条款以及完成计划。（8） 协议书协议由所有签约方共同签署执行，它明确了合同的基本要素，包括合同金额，合同文件和合同执行方。其格式和内容可因合同类型的不同而有所变化。（9）合同通用条款通用条款明确了承包商/供应商有关完成列表B中工作范围而产生的相应职责和责任。通用条款包括以下主题：s 项目经理的职责和责任s 承包商/供应商转让事宜及分包限制s 承包商/供应商的普通义务，如：一般职责和义务列表：s 负责现场运作和施工方案s 提供履约保证金s 进度提交s 现金流量表提交s 放样及勘测职责s 办理许可证职责s 安全，保安和保护措施s 现场清理及评定措施s 145、有关公共便利及安全事宜s 路障和警告标志s 符合当地法规和规章等s 劳工事宜，如工作服，工资，工作时间和事故报告s 材料及工艺事项，如测试，质量控制和提交事项s 工程开工及延误事宜和定义s 缺陷责任事宜，如保修期限和修复费用s 索赔程序s 承包商/供应商的设备和临时设施s 合同中暂定价格的确定和应用s 指定分包商的确定及应用s 每月工程进度款申请和付款事宜s 争端事宜包括仲裁程序s 承包商/供应商过失定义，事项及补救措施s 业主过失定义，事项及补救措施s 负责提供临时性设施，包括洗手间，供水，供电，供暖等s 项目会议要求及职责s 审批和施工进展情况的文件递交要求和程序s 来往函件和递交文件的编146、码和编号要求s 现场保安要求和职责s 提供工地办公室，仓库和停车位及有关要求s 合同收尾程序s 现场清洁和现场维护程序和职责s 保证书定义，职责和提交格式（10） 合同辅助文件有一部分文件已包含在“列表A”招投标图纸列表中。辅助文件通常包括以下所有或任何一个文件：s 建筑设计图纸s 机械系统设计图纸s 电气系统设计图纸s 给排水管道系统设计图纸s 消防/安全系统设计图纸s 技术性工程规范s 工料清单s 现场勘察s 现场地形勘察s 地质勘察报告（11） 投标补充文件在投标期间根据确定的投标要求进行的任何变更均应正式发放给投标者，并对这些“投标补充”进行系统编号。补充内容通常包括设计师发出的修改图147、纸或节点详图，或者对投标者提出的投标问题的答复。所有投标疑问均应书面提出，回复则均需按投标补充的形式作出。7.3.2 程序B 制定采购清单和发包策略一个项目可由单个或多个总承包商/供应商（可包括有或没有由业主及项目经理安排或指定的分包商）或多个主要分包商进行施工。具体的发包策略和架构取决于发包方的需求或项目所在地区的承包商/供应商能力。不管具体的工程标段如何拆分，发包过程中的头号任务是制定项目的采购清单。采购清单由业主会同项目经理及工料测量师制定，内容提供了项目的完整承发包计划，包括分包工种列表，相关的目标定标期和包含在项目施工进度中的定标里程碑日期。采购清单不仅向业主管理层提供了项目管理方建148、议的项目招投标策略，并且给建筑设计方提供了必要的分包工种和设计材料分类的相关信息作为参考。7.3.3 程序C 制定承包商/供应商预审程序选择能力强且资金充裕的承包商/供应商是项目成功的关键。一个能力不足的承包商/供应商会牵连到其他方面的努力成果，导致进度延期，成本超支，甚至需重新选择承包商/供应商来弥补其不合格的工作。综合来说，对承包商/供应商的预审程序将按以下步骤进行： 制定各标段招标承包商/供应商清单（长名单） 发布预审问询表 制定承包商/供应商入围名单（短名单） 成本控制中心项目成本控制部审核7.3.4 程序D - 制定各标段招标承包商/供应商清单(长名单)预审程序的第一步是由招投标管理149、部组织并甄选有能力履行采购清单中规定的主要分包作业的潜在承包商/供应商。承包商/供应商“长名单”中包括按以下标准挑选出的承包商/供应商： 本地市场声誉 国际声誉 承包商/供应商目前在项目所在国接受预审的项目 承包商/供应商目前在主要城市区域参与的大型项目 承包商/供应商在项目所在国已完成的项目 建筑设计方/工程师的建议 本地商业行会或协会的刊物 对在报刊/行业刊物上刊登之邀请函的回复7.3.5 程序E - 对“长名单”内的承包商/供应商进行预审和评估由项目招投标管理部组织对承包商/供应商的资格预审。一旦确定包含1015家排名前列之承包商/供应商的候选名单后，需要与这些承包商/供应商联系以确认他150、们是否愿意参加本项目分包工种的预审。若他们表示有兴趣，则需使用标准封面信件向其发出预审问询表。在对专业工种（如独特的建筑式样或先进的幕墙系统）的承包商/供应商进行预审时，还要调查分析补充信息。收到预审问询表的回复后，需制作副本并归入“预审”文档供日后参考，数据将收入主要候选者数据库（Prolog Manager或其他软件）供以后进行投标评估。因工作范围不符合项目要求而未通过预审的承包商/供应商有可能完全胜任其他项目。对每一计划标段候选承包商/供应商的挑选过程应按以下主要审核标准进行评估： 以往与业主的合作经历 信誉 完成的主要项目与目前正在进行的项目 国际经验 与跨国公司以往的合作经验 愿意签151、订固定总价合同 人力、物力和设备的配置 现场考察结果 质保体系（包括组织架构、已建立的程序文件、过程控制手段和资源等）承包商/供应商资格预审流程表：7.3.6 程序F - 制定承包商/供应商入围名单（短名单）在对候选承包商/供应商作出评估并基于其提供的预审问询表回复进行排名之后，该分包工种的候选承包商/供应商最终名单或称之为“入围名单”便产生了。对于金额较小的分包工种，46个入围名单候选者就足够了。而数额较大的分包工种，则需要68个承包商/供应商候选者。入围名单所列承包商/供应商中肯定会有一位或两位因各种原因而谢绝投标，因此最初的入围名单通常应比最终目标数多列几位承包商/供应商供候选。入围名单152、的评估工作可以采取两种方式，这取决于本项目内部的汇报要求及分包方案的数量和技术复杂程度。如采取较为简洁的评估方式，需要准备简短的审核报告和业主的批复。每个候选者都将接受简短评估，并基于其以前的项目经验、已完成项目的最高合同额和其他相关评估标准作出通过或未通过的决议。若采取较为正式的评估，根据业主项目管理层要求，则需为每一分包工种制定评估标准及相应的评分标准。基于预审问询表中的数据和信息，每一承包商/供应商都将接受评估，并按照最终的统计分数进行排名。无论何种情况，在向入围名单所列承包商/供应商发出投标邀请函之前，所有分包工种的入围名单都将由业主审核并批准。.7.3.7 程序G 按入围名单向承包商153、/供应商进行发包在进入该程序之前，招投标管理部将组织各有关部门包括技术部工程技术部、监理和管理公司等审查由工料测量师提供的招投标文件中有关工作范围和技术要求等部分。合同预算部根据本项目的合同体系及合同管理制度对工料测量师提供的相关合同文件和工料清单等进行审查和修正。并明确承包合同投标和定标时使用的标书的标准内容和格式。这些文件连同承包商/供应商入围名单将汇总到项目成本控制中心项目成本控制部进行审批。在确定承包商/供应商入围名单和所有招投标文件以后，按既定的招投标计划和程序开始向各承包商/供应商发标，并明确回标日期。7.3.8 程序H 承包商/供应商投标审核7.3.8.1 评标、定标流程图收到标154、书招投标管理部主持开标商务标评标标技术标评标汇总评标成果 技术标议标商务标议标综合议标定标建议定标7.3.8.2 开标招投标管理部负责召集有关人员共同开标。招投标管理部、成本控制部、成本控制中心、工程技术部、工料测量师的代表出席开标并在开标结果上签字。7.3.8.3商务标评标商务标的评标工作由“商务标评标”小组进行。“商务标评标小组”由招投标管理部、成本控制部、业主公司总经理、业主成本控制中心项目成本控制中心总经理和工料测量师等有关部门与人员参加。商务标评标由招投标管理部负责组织。接收到的各工种的投标报价均需登入投标报价比较表格，比较表格以分栏的格式记录每个投标公司的基本合同资料，确定最终投标155、金额、相关拆分价格和替代价格。并且指明每一投标文件中是否包含需说明的项目或“未投标”的项目。原报价应登入“首次报价”一栏，所有从提交的首次报价中汇集的拆分或报价替代信息应登录在相应的栏目中。投标报价需按从最低价到最高价的顺序进行分类，经批准的分包预算应放在醒目的位置，以便于参考。成本控制部将审核每份投标文件的工作范围和它与要求的合同条款的相符程度，并且审查和比较各投标拆分的工程量与价格，确定其中与平均价格显著的偏差。任何在投标报价中声明的“例外”或“不包括”项目需加以特别标注，留待与承包商/供应商进一步商谈。工料测量师将按投标文件中的工料清单作一份详细的“商业分析”。包括计算、单价和主要单项工156、程价格比较。在计算错误被修正、各投标中因最初工作范围的错误或有关报价与合同要求方面存在误解而重新提交修正的报价之后，“最后报价”一栏便告完成，投标报价建议有待进一步审批。 7.3.8.4 技术标评标技术标的评审工作由“技术评标小组”进行。“技术评标小组”由招投标管理部、工程技术部、设计单位、管理公司和监理等有关部门与人员参加。对于一些专业性较强的特殊项目，可聘请有关专业参加评标。技术评标由招投标管理部负责召集组织。 根据招标文件中的技术要求，审核投标者的施工方案与技术措施是否符合本项目的具体情况，同时还应考虑其合理性、科学性和可操作性，并给出相应的评估。最后应提交一份根据评估而产生的投标者推荐157、名单。7.3.8.5汇总评标成果成本控制部在收到商务标与技术标的评审意见后汇总评标成果，并提出拟与之进一步谈判的承包商的名单，随后将此名单报业主公司总经理、成本控制中心项目成本控制部总经理批准。7.3.8.6商务标议标和技术标议标在批准拟进一步谈判的承包商名单后，“商务评标小组”应与有关承包商进行商务标议标，“技术评标小组”应与有关承包商进行技术标议标。在议标过程中，两个小组应及时沟通，以保证商务标与技术标的一致性。本议标过程有可能经过几轮反复。7.3.8.7综合议标在经过几轮商务议标和技术议标之后，业主应与有关承包商进行最后一轮综合议标。综合议标应由“商务评标小组”为主进行。如有必要，有关的158、“技术评标小组”成员也应参加。7.3.9程序I 定标建议在经过综合议标后，由商务评标小组和技术评标小组一起写出定标建议，并将此建议提交给业主公司董事会或总经理（视合同额大小而定）。这份定标建议是在确认投标最终报价已包含所有工作范围和合同要求的基础上作出的。定标建议的侧重点是所推荐的分包工种投标报价和复杂程度。通常报告内容应考虑包括以下主要部分： 第一部分 总述s 简介s 主要投标项目s 工作范围s 投标报价比较单s 预算概要s 定标建议第二部分 商务分析s 简介s 分包描述s 建议合同基准和实施方案s 投标报价的有效性s 价格评估和分析s 工料清单s 单价比较s 总结与工料测量师建议第三部分 159、技术评估分析s 简介s 总述s 投标分析原方案符合性s 投标分析代替方案s 技术评估7.3.10 程序J 定标业主董事会或总经理批准定标建议后，“商务评标小组”将会同总经理或成本控制中心项目成本控制部总经理一起与承包商/供应商召开最终的“定标会议”。会议的目的是最终确定合同事项，并为业主最后协商一个他们期望的更低的价格。定标会议对于比较简单和价格较低的项目并不必要，如经业主许可，在完成合同文件及工作范围审核后便可以定标了。定标会议记录需附上列表A, B, C的终稿和D的修改稿，以反映工作范围审核会议上的所有最终讨论的议题。另外还包括以下内容：s 最终固定总价s 合同文件终稿(根据最终版本的列表160、A而作)s 工作范围定稿(根据最终版本的列表B而作)s 悬而未决的议题或新议题s 最终进度要求s 最终合同条款定标会议记录包括所有书面澄清事项和最终商定价格以及承包商/供应商与业主的共同签名，它将作为合同中价格和工作范围的最终依据。注意：为保密起见，所有投标的初始报价和最终报价和技术文件均应密封于信封内，在规定的日期和时间送交指定的业主代表。 第八部分 现场管理8.1 引言为了达到最大程度的可用性，本部分所描述的现场管理程序是根据国际项目管理方式并结合本项目的实际情况而为项目管理团队专门制定的。在现场管理方面，在确定了项目的总承包商后，业主项目管理团队将负责管理总承包商，而总承包商则直接管理其161、他指定或非指定的分包商。这种组织管理体系将项目的现场管理责任分解为总承包商负责对各分包商进行微观的具体事务的管理，而项目管理团队则负责对总包及现场整体工作的宏观管理。这里的一般操作管理流程也适用于有多个主要分包商的情形以及项目的施工管理由监理负责的情况。监理负责对各个承包商的具体监控，项目施工管理部门必须确保监理在他们的日常管理工作中贯彻完善的现场管理流程和采用合适的汇报形式。良好的现场管理可为现场施工的顺利进展铺平道路。现场管理应达到下列几个主要目标： 项目管理团队及时了解并掌握现场的实际情况 促进总包与各分包商间的协调工作 促进项目管理团队与总包及分包商之间的信息传递 确保项目进度 确保现162、场施工按照批准的设计图纸进行 确保现场工作达到所要求的质量水平 确保现场安全措施被落实 发现隐患并有效解决现场相关问题 在项目完成阶段组织与促进各项收尾工作8.2 承包商责任总承包商应负责现场范围内的运作及现场的物流布置工作。此外作为每个分包合同的一部分，分包商应各自提供一份自己工作范围的平面布置图，描述其对现场设施和服务的要求。总承包商将提供给各方共用的设施，以保证施工顺利安全地进行，同时确保最小程度的影响周边地区。项目管理团队将按实际情况对公共区域和共用设施进行合同管理和协调。每个承包商都要顾及其相邻区域内的工作，确保其他承包商进行中的工作不受影响和阻碍，随时都能保证有合理的通道供使用。譬163、如，当某一承包商必须穿过另一承包商所在区域时，负责该区域的承包商应确保为其提供安全整洁的通道。8.3 现场施工管理程序8.3.1 现场与承包商联系及文件传递程序（此部分将单独发予有关承包商）8.3.1.1 简介本项目详细单位名录手册可参见第十部分。其中主要的单位如下： 业主 x置业有限公司(YT)酒店管理公司凯悦国际酒店集团(HT)技术咨询顾问（业主项目团队的一部分）宝维士联盛工程咨询(上海)有限公司(BLL)建筑师约翰波特曼国际建筑设计事务所(JPA)机电顾问柏诚公司(PB)室内设计顾问(SP/CSR/CKP）设计院电子院(CEEDI)工料测量师威宁谢中国有限公司(DLS)监理公司x帕克国际164、工程咨询有限公司(PUCHA)总包单位x城建集团有限公司(BUCG)供应商待定本项目所有相关单位须按照以下联络程序执行。8.3.1.2 文件标题为了便于文件归档与控制，所有联系文件必须按下列顺序注明标题： 本项目名称 承包工种编号及名称 具体工作主题名称 例如： x中心项目 C001基坑围护 护坡桩8.3.1.3 承包商与设计顾问的来往文件 由顾问发出的文件，应直接发给有关单位，同时抄送给业主项目团队。 其它单位发给设计顾问的文件,应同时抄送给业主项目团队。8.3.1.4 承包商与业主的来往文件 所有与业主的来往文件，均应直接发予业主项目团队。8.3.1.5 承包商与分包商及供应商的来往文件 165、与分包商及供应商的有关来往文件，须同时抄送予业主及其它有关单位。 由分包商及供应商发予其它有关单位的文件，须同时抄送予业主。如来往文件中须要第三方回应，文件的结尾应具体注明： “ 按本文内容，我司特此请求 (第三方的名称) 对(文中有关事宜)执行或采取相应行动。” 8.3.1.6 工地指令（S.I.）工地指令一般用以通知和指示承包商或有关单位关于现场缺陷整改和注意事项等。工地指令应由业主项目管理团队签发。8.3.1.7 变更通知（C.O.）对于承包商及供应商的变更，应由业主签发变更通知。同时抄送监理。如果变更通知牵涉到费用和工期要求，则应在业主书面批复后才执行。详细程序说明见项目管理手册第五部166、分。8.3.1.8 口头指令确认单（C.V.I.）所有口头指令均应由承包商以C.V.I.标准格式进行书面确认。C.V.I.的内容应清晰并可按需要附上图表。现场口头指令应由业主所指定的代表发出。口头指令确认单应在5天内得到指令发出单位的书面确认或否决。如果口头指令牵涉到工程费用和工期，发出者应给予明确说明，同时签发相应的变更令予以确认。口头指令确认单只能作为对工作施行指令的确认，而不能作为工期和价格索赔的依据。各单位应建立一个各自的索引编码系统，包含单位名称缩写和连续编号，如业主YT的CVI编号为：YT/CVI/0001.8.3.1.9 工地备忘录（S.M.）或工作联系单工地备忘录或工作联系单可167、由各单位发出以便促进现场工作的进展，通常有以下几方面内容：a) 对现场的工作及产生的问题提供有关资料和解决方法等。b) 有关质量控制方面要求相关单位遵守工程规范和详图等。c) 有关说明制度与法规要求的通知等。工地备忘录不涉及有关费用与工期的影响，也不能改变工程规范与施工详图。8.3.1.10 信息索取函（R.F.I.）所有信息索取函应送交相关单位并抄送业主。信息索取函中应包括要求回复的合理时间，紧急问题可口头传递并直接递送信息索取函。信息索取函可根据需要附上有关图表。各单位应建立一个各自的索引编码系统，包含单位名称缩写和连续编号，如业主的RFI编号为：YT/RFI/0001.8.3.1.11 168、文件传递单（T.C.S.）所有文件传递或提交图纸、文档、样品、目录册、操作手册和材料等均应附着一份标准文件传递单。文件收到以后，接收者应在文件传递单上签收并交还发送者。8.3.1.12 会议纪要（M.M.）所有会议都应做好记录。标准会议纪要的格式包括内容、负责人、处理情况和完成日期栏目，每一项会议议题都应明确这些栏目内容。为提高效率，在会议期间可采用手写的“执行清单”立刻记录所有必要采取的行动，并指明针对每一项目采取行动的单位和完成日期。在会议结束后手写的执行清单会立即复印，并可作为正式的会议记录分发给有关单位。会议中需要正式确认的项目应通过信息索取函（RFI）、口头指令确认单（CVI）和工地169、备忘录（MM）来确定。这类确认应该指明所提及的项目在执行清单中的编号。8.3.1.13 日期所有文件均应注明发送日期，并采用以下格式： 中文文件： 年、月、日 （年月日应以中文字符书写） 英文文件： 日、月、年（其中月份可采用3个缩写字母）8.3.1.14 标准英文缩写本项目可使用如前表中所示的各单位名称的英文缩写。8.3.1.15 尺寸所有长度计量单位均采用毫米或米。8.3.2 质量保证和质量控制程序8.3.2.1 定义所谓质量，即达到预期的目标，并满足设计、详图、工程规范和合同的要求。8.3.2.2 质量保证与控制质量保证体系由项目管理团队、监理和项目设计顾问联合完成，并基于以下几个方面：170、设计工程规范图纸施工组织设计与材料审批施工图审批质量控制应由承包商、供货商、和监理等来完成，基于以下方面：取样测试检查8.3.2.3 设计单位的图纸设计单位应在提交业主前协调好所有设计图纸。所有单位应使用一个标准的图纸收发登记表，在表中可添加更改信息。该表将连同图纸一起提交。业主一般将在双方协议时间内审核有关工程设计图纸。业主应保留一份标有意见的图纸并使用原传递单将图纸返还给设计单位。如果送审的图纸需要修改，则重复以上程序。经业主批准以后的图纸，由管理公司统一以标准传递单分发给有关单位。8.3.2.4 承包商与供货商的送审程序所有送审内容包括样品、目录册、样板工程和操作工序等应按照合同的具体要171、求进行准备。所有送审文件应包括一式3份材料并附一张标准提交申请单报送业主。另同时按要求报送监理单位。如必要，项目管理团队协调设计对提交的文件审批。监理公司将协调业主、设计和顾问在5个工作日内对报审申请进行答复，并综合各有关单位的意见汇总在意见表中，使用原提交传递单连同意见表交还承包商与供货商。如果送审的材料需要修改，则重复以上程序。材料批准后，承包商或供应商将提供一套材料给监理认可盖章。所有批准的样品应存放在现场办公室的“已批准样品室” 中供将来参考和质量控制。承包商与供货商应保存一份所有提交的记录，并汇总所有提交“待批”、正在准备或延迟审批的记录在每周现场协调会上呈交业主。8.3.2.5 承172、包商与供货商的图纸 承包商与供货商应协调好所有需提交给业主的图纸，包括施工深化图和竣工图以及其直接分包商和供应商所提供的图纸。承包商与供货商应按合同要求提交相应份数图纸并附一份标准的提交传递单。如必要，项目管理团队将协调业主和设计对提交的审批。监理公司将协调业主、业主、设计和顾问在5个工作日内对报审申请进行答复，并在其中一套图纸上综合各有关单位的意见，使用原提交传递单连同包含各方的意见的图纸交还给承包商与供货商。 如果送审的图纸需要修改，则重复以上程序。图纸批准后，承包商或供应商将提供一套图纸给监理认可盖章。然后复印一定数量分发给所有相关单位并附一张标准传递单。图纸分发的数量通常如下： 设计单173、位 1套蓝图 业主 3套蓝图 监理 2套蓝图总承包商 5套蓝图指定分包（如果有） 2套蓝图承包商与供货商应保存一份所有图纸送审的清单，并汇总所有送审“待批”、正在准备或延迟审批的清单在每周现场协调会上呈交业主。8.3.2.6 标准检查表现场将使用标准的缺陷检查表按规定程序对所有在建和完成的构件进行检查，这些表格将针对各楼层、各区域、各工种和每个合同工作范围内的工作。标准的缺陷检查表将提供所有确定的缺陷的清单，由现场承包商使用。它们将与其他有关文件一起归档并提交业主、设计顾问、监理和承包商等有关单位。8.3.2.7 缺陷等级所有缺陷应明确其等级并指明修补行动的紧急程度。 A级紧急：需要立刻修补 174、B级重要：在下一道工序开始前完成修补 C级较小：在认可的时间内完成修补8.3.2.8 承包商和供应商的职责 承包商和供应商应负责按照详图、工程规范和合同要求测试与交付其工作，并应符合安全、进度和成本方面的要求。质量标准主要依靠现场承包商的队伍来实现，所有应尽最大努力创造一个良好的现场工作环境。能完成优良工作的环境应该是： 保持清洁 保持道路通畅 保持足够照明 有安全的保护措施承包商和供应商应建立样板工程来确定有关重复性工作的质量标准，并籍此确保各个新的操作和工艺可以满足所要求的质量标准。8.3.3 项目收尾程序8.3.3.1 简介项目收尾程序的目的是为了明确和控制项目完工和移交时所要求的过程和175、工作。它适用于本项目所有相关单位。8.3.3.2 承包商与供应商的竣工图竣工图的审核程序应按照标准图纸的审核程序进行（参见本部分8.4.2.5节）。8.3.3.3 承包商与供应商的操作手册、维修手册和备用部件清单操作手册、维修手册和备用部件清单的审核程序应按照标准图纸的审核程序进行（参见本部分8.4.2.5节）。8.3.3.4 检查与测试申请当某一区域的工作完成以后，承包商与供应商应填写一张检查申请表要求对已完成的工作进行检查。检查申请表应在要求检查前3天提交监理公司并抄送业主。8.3.3.5 移交前检查或测试由业主项目管理团队、监理以及承包商或供应商组成的联合检查组对现场条件进行检查并在移交176、检查申请表上记录其检查结果，如有必要，同时记录在相应的标准整改清单上。8.3.3.6 正式移交验收或系统测试当项目已实质性地完成并准备移交给业主时，承包商或供应商应在计划验收或系统测试前3天提交验收申请表给业主。在最终验收与系统测试地过程中，承包商或供应商应向业主证明所有系统和设计构件均可正常运作并可供永久使用。任何存留地缺陷和未完成的工作应记录在“最终”的移交验收记录标准表格中，如有必要，同时记录在相应的标准整改清单上。承包商或供应商应在7天内提供一个准备修补缺陷和完成尚未结束的工作的时间表。并明确其不准备进行的缺陷整改和未完成工作。经过系统验收和测试以及设计方面的验收以后，业主将同意选定一177、个工程正式移交的日期。8.3.3.7 材料、设备和备用物件的移交当承包商或供应商准备移交一台设备或备用物件给业主时，应在建议移交日期的前3天填写一份验收申请表请求移交验收。标准的移交验收申请表连同标准的移交记录表应提交业主。移交记录表中应明确列出各准备移交的物件，一旦业主在移交记录表上签字，这些物件应被认为已经接收。8.3.3.8 移交文件承包商或供应商应按合同要求编制移交文件。必需的移交文件主要包括： 移交验收记录（RHI），以及移交前检查记录表（如果这些检查在最终移交测试中没有重复进行） 竣工图 操作手册和维修手册 备用物件清单 保证书和担保书 密码 其他合同要求的文件8.4 现场规则8.178、4.1 保安计划 总承包商应在现场落实下列措施： 现场所有出入口均应设置保安人员或专人看管； 承包商应对其在现场的工人、工具、材料以及设备的保安负责； 属于承包商的物品(材料、工具、设备等)允许带入或带出现场，但这些物品应经过现场管理人员同意或是本项目指定工作使用的物品 ； 承包商应保管好自己的材料、工具、设备等，如需要则应标明要求的记号或 标记 ； 对于承包商及其工人所携带的私人用品，可以存放在指定的地点 。这些物 品在进出工地时应在现场保安门卫处登记； 未经业主许可不允许在现场拍照和摄像（施工方进度记录除外）； 工具及设备在进入和离开现场大门时有义务接受检查。 8.4.2 作业 许可令的申179、请 随着各项工作的展开以及风险的增加，在某些单项任务正式开始施工前，承包商需按相应指定程序向监理方申请作业许可令。 沉桩 开挖作业 现场临时用电 高压配电箱作业 机械设施服务 热加工作业 高空或危险区域作业 在指定地区作业 临时停工作为上述作业许可申请的一部分，承包商应提交所要进行的工作清单、作业地点、使用工具、所有与工作相关潜在的危险以及所采取的保护措施。8.4.3 施工区域的维护承包商应在其要求的工作区域内施工并且对工作区域进行维护。所有由承包商施工的道路应能够承受车辆的运行并且达到保护地下设施的作用。所有的临时道路应该在完工前清除，除非业主特别要求指令保护这些临时道路。承包商应该对其施工180、存储、停车以及加工区域提供适当的排水措施。临时排水设施应该在完工前清除，除非接到业主特别指令要求保留这些临时排水设施。8.4.4 承包商现场办公室 在本合同的有效期内，承包商应在工地现场建立其办公室，此办公室应成为所授权的接收图纸、指示以及其它来往文件的承包商代表的总部。所有递交给承包商代表的或送至承包商现场办公室经签收的来往文件均被认为是递交给了承包商。8.4.5 现场对讲机 对讲机需要入网许可证。业主应根据现场需要批准使用对讲机系统。承包商应该负责获得必要的对讲机入网许可证以便在现场使用对讲机。对讲机应分不同的频率。8.4.6 现场进出入的控制 在现场的任何时候，承包商(指定分包商)的操181、作工人应佩带标有公司名称、姓名、工作区域以及有效期的现场工作证； 只有经过现场安全培训和其他有关的环保卫生教育后方能获得工作证； 承包商应按要求使用指定的现场人员和车辆出入口； 承包商的每一个雇员有义务每天在进出现场时在表格上签名登记； 保安人员有义务检查出入现场的车辆。8.4.7 污染控制 承包商根据当地政府及相关环保部门的要求控制尘土污染和噪音污染，如需要应办理相应的手续； 承包商应在其自己的费用内注意以下各点： 禁止排放根据有关政府法律、法规规定的有害气体和烟雾； 防止废弃有关材料(油漆、化学品、溶剂、油等)而造成环境污染； 防止土质污染； 防止通过污水造成场内和场外环境污染。 现场不允182、许使用会产生有害液体/气体的机械设施或设备，如必需使用，则应配备有效的安全防护设施。 化学物品、危险品和易燃易爆液体/气体应严格按照要求存放在指定的地点，并考虑相应的安全防护和隔离措施。8.5现场安全现场安全是本项目非常重要的一个方面。应当尽一切力量确保施工现场的安全并保证各项工作以安全的方式进行。参与项目的每个承包商都有责任保证其工作安全进行，项目施工管理部参与监督承包商对项目的健康及安全制度的贯彻执行情况，并且强调健康及安全制度对于项目成功完成的重要性。同时要求所有的承包商及他们的分包商、供货商遵循他们合同中健康与安全部分所确定的标准。这些标准不仅是一套包含在合同内的规定条例，更是明确指明183、了所有承包商在项目上工作的人员对安全问题应当持有的关注程度，任何工作只有在对有关操作工人的健康和安全采取了保护性预防措施的情况下才能开展。只要遵守正确的安全操作流程，事故和人员受伤事件对任何操作工作都是可以避免的。本项目将通过严格的现场管理和组织管理为所有现场人员、承包商、来访者以及其他相关人员和当地居民提供安全而健康的工作环境和周边环境。此外，只要条件允许，项目上所采用的工作流程的严格程度应超过对本项目适用的与健康及安全相关的法令和法规。8.5.1针对承包商的健康和安全规定承包商有责任保证工作的各个方面都遵守安全工作流程。以下各项工作应采用合适的安全标准。见下图A：图A 有关所有分包商的安全184、检查的议题。Fire Prevention消防Housekeeping现场清洁维护Rubbish Removal垃圾清理Field Offices and Storage Areas现场办公室和仓储区Temporary Power Sources临时供电设施Electricity电气Gases燃气Welding, Cutting and Burning焊接、切割和燃烧Excavations and Trenching土方开挖和挖沟Guard-rails, Platforms and Barricades护拦、平台和障碍Temporary Works临时工程Mobile Scaffold Tow185、ers移动脚手平台Erection of Structures结构安装Mobile Elevated Work Platforms可移动升降工作平台Clearance from Overhead Power Lines架空电线的高度Fall Protection and Overhead Working防坠落保护和高空作业。Lifting Devices电梯设施Cranes - Safe Erection And Operation吊车-安全安装和操作Ropes, Chains and Cables绳索、链条和线缆Ladders梯子Hoists吊车Operation of Mechanical186、 Equipment机械设备的操作Operation of Tools工具操作Manual Material Handling材料运输手册Compressors and Air Hoses压缩机和空气软管Materials Guards材料守护Safety Helmets安全帽Footwear安全鞋Consumption of Alcohol and Drugs酒精和药品的使用8.5.2 现场安全管理由项目管理团队中的项目安全工作组检查和督促项目施工符合健康与安全的要求。总承包商应负责监督项目上其他承包商、分包商和其他相关人员的安全工作情况。 安全组成：所有的承包商都应制定一个有效的安全计划，187、并委任一名全职且有资质的安全负责人。承包商的安全负责人应负责启动承包商的安全计划，确保达到工地的安全要求与程序，对正在进行的工作进行安全检查，每周与施工人员举行安全例会，每周向业主递交安全问题记录报告。安全负责人还将负责对其工作进行持续的监察，确保可能造成伤害或事故的因素得到控制；运行设备、工具以及设施按照相关的安全健康条例使用、检查以及维护。安全负责人将与管理团队中的安全工作组密切配合，并应成为工作组的一部分。安全作业条件：承包商应竖立足够的以及恰当的警告标志和安全标志以提醒现场人员注意区域内的危险条件以及操作。并在作业区域采取必要的防护措施以及设立障碍物。在对操作结束或终止危险情况后，承包188、商应该清除所有警告标志以及安全标志、封盖以及附属物；在所有的房间/开展施工的区域内应提供足够的临时照明。当在地下封闭的区域和其他密闭的区域内施工时必须确保做好有效的通风措施。工具以及设备的安全操作和维护：任何机房、机器、设备以及工具在没有有效指导下不得使用；在开始操作或指令操作吊机以及升降机前，应先确保设备已经批准可以使用， 所有的操作都须由专业持上岗证人士操作；所有的地基以及土方压实等设备应根据当地规定的要求提供听觉以及照明保护装置。这些装置应该能够警告其它人员设备正在运行和/或移动。在操作人员受到妨碍时，应该增加一名人员作为警告人员；所有的工具、无论多小或多大，都应具备良好的使用状态，并且189、在使用前作好检查工作。设备如果发生部件缺少或损坏，电缆线损坏或其它危险情况而不能使用时，应从现场撤出直至到达满意的修理或重新配备的要求；除非有当地管理机构的批准，不得使用起重机、推土机、叉车或其它类似机器来挂车，运送物资以及运送人员。驾驶员要有操作该机器的资质证书。所有机器、机车、设备、工具都必须定期按照生产厂家的建议、规定的要求进行定期维修、检查、测试。材料的安全操作及存储：应用于工程上的材料以及产品应该根据供货商/供应商的指示进行运输、储存以及安全使用。所有的建筑材料应安全整齐的堆放或存储在指定的地方，并确保不阻碍任何通道或工作地点。不允许在楼梯、走道、走廊、靠近楼层开口处以及建筑物开口或190、边缘处堆放材料；固体易燃材料应该分开存放，并且存放在上锁的房间内或仓库；燃料应该存放在批准的安全的容器内。个人保护措施及防护用品承包商有责任向其工作人员提供个人防护设施及用品。并通过培训确保现场操作人员能正确使用个人防护用品以达到安全施工的要求。在施工现场所有人员都必须戴好安全帽并穿好认可的安全鞋。在高空作业时，所有承包商的工作人员必须配戴安全带和安全绳。在3米以上高空作业时应该将安全绳附在牢固安全的物件上。在焊接操作时必须佩带焊接防护眼镜或面罩。所使用的设施必须符合眼睛以及脸部防护的要求。在必要时应该穿戴围裙以防止化学物质损坏衣物及皮肤。在操作机械设施处理如可溶解的物质、酸性以及腐蚀剂、石油191、油或润滑剂、或者其它有毒有害物质时应该配戴认可的手套。对可能存在有毒气体、灰尘、烟雾或类似影响健康的工作区域必须确保通风，并且根据需要使用认可的防护面具。在超过85分贝的区域作业，应该配戴听力保护器(耳塞等)。8.5.3 安全会议承包商应负责每周举行工地人员安全会议，以建立其安全意识和与他们的所有工人就工地安全问题进行交流。项目安全组将定期与各承包商举行安全例会，检讨项目安全体系的实施情况以及相关现场安全问题。8.5.4 事故报告及事故调查所有事故（无论多么轻微）应该由承包商记录并报告项目施工管理部。牵涉到工期延误和人员死亡的重大事故必须立即上报业主。 每次事故发生，承包商都应当填写有关事故192、报告表格。对现场发生的任何意外事故，均应由相关承包商作调查。在调查时下列人员，只要可能，应当在场： 受伤的人员 受伤人员的直接管理人员 承包商的安全经理或管理人员 项目施工管理部安全经理 其他指定相关人员调查应当讨论事故发生的原因，工作中那些方面需要改进，以避免事故再次发生。调查的目的不是为了追究某人的责任，而是作为改进项目安全标准的一种手段。对于所有的重大事故，项目管理方的现场经理必须到场，并在7天内起草一份短小的事故调查报告，同时附上一份有关补救措施的方案，呈交给业主。对下列事件的发生也需要展开调查，同时向业主呈递报告： 职业病 火灾或爆炸 几乎发生的重大事故8.5.5 急救承包商应该提供193、急救药箱，且放置在现场显著的容易拿到的位置。急救药箱内的药物应能 满足一定数量人员的要求并且适合作业工作的需要。在现场施工期间，承包商应该委任至少一名受过培训的人员进行急救措施。这一专业人员应该负责在发生事件时进行紧急急救措施。同时还要求承包商在项目上提供一处集中的急救站。急救站可以为伤员进行临时和必要的护理或紧急运送至最近的医院。8.5.6 安全制度现场任何承包商在开工前必须提供其安全制度的具体内容，贯彻安全管理的组织架构和人员安排。项目施工管理部将对承包商提交的安全管理制度进行审批，确保其满足现场安全施工的要求。8.6 工地现场的来访者除了业主和项目管理方的人员以外，总承包商应向所有工地现194、场的来访者提供必要的管理和指导，确保他们的安全，包括向他们提供任何必需的安全防护用品。业主和项目管理方的人员也要遵循现场有关进出的安全指令和规章制度。总承包商应负责安排工地现场门卫保安人员向进入现场的来访者提供保安识别标牌和安全防护用具。并采用不同颜色的代码胸卡以识别现场的人员。所有胸卡都包括代码和编号。以下表格表示了现场识别代码系统的胸卡资料。图B胸卡资料编号单位色彩代码001业主蓝色YT002宝维士联盛蓝色BLL003城建集团灰色BUCG004监理公司蓝色PUCHA005电子院蓝色CEDDI006098待定099访客白色VIS 现场来访人员都需在工地门卫处登记并应反映在每日的工作日报上。8195、.7 日报 施工日报作为现场动态管理的支撑资料，必须确保施工单位的提交的连续性。 日报首先经过监理工程师的审核 我方通过抽检确保其准确性 对于有索赔争议的区域，我方会同监理重点检查 8.8 照片记录照片记录分为安全记录照片，质量记录照片和进度记录照片三部分。 安全记录照片主要针对现场发生的安全违规事件，以安全主任为主、区域经理、区域工程师为辅共同完成，由安全主任统一归档于工程部电子文挡的安全管理目录内，并对相应处置措施作出说明。 质量记录照片主要记录现场发生的各种质量问题，由各区域经理、区域工程师负责记录，并归档于工程部电子文挡的质量管理目录内。 进度记录照片分为日常记录，阶段记录和反索赔记录196、三种 日常进度记录以天为单位，由安全主任拍摄，上载于公司网站“工程照片库”内 阶段记录包括每月初、月中和月末的实际进度，由安全主任拍摄，作为工程月报的一部分，随工程月报发布。 反索赔记录由各区域经理、区域工程师，针对本区域内出现的有潜在索赔倾向的洽商、设计变更进行拍摄，记录施工前后现场的实际情况，作为以后理赔的依据。此部分记录归档于工程部电子文挡的现场管理目录内。 8.9 现场平面布置总承包商应负责为整个项目准备现场平面布置图。并且每6个月或根据现场实际情况制定阶段性的平面布置图。平面图中应反映出计划中的现场区域、工地出入口、施工道路及车辆走向、材料堆场、塔吊位置及吊运范围和其他相关设施位置等。现场平面布置图应作为施工组织设计或阶段性施工方案的一部分提交给项目施工管理部进行审核和批准。施工现场应严格按照批准的布置图进行部署和安排，不允许随意修改，如由实际需要则应提交相应的修改方案。8.10 现场临时水电设施平面布置总承包商同时还应负责为整个项目准备现场临时水电平面布置图。该图应绘出现场临时供电和相关公用设施的“单线”图 ，以及现场临时供水、临时排水系统的布置，连同现场临时水电施工方案一起提交审批。现场临时水电平面布置图应和现场平面布置图相对应，共同反映现场的施工部署和施工要求，并应采取同等的比例和相同的更新周期。