1、目录 第一章汽车制造公司简介及企业文化1第二章XX品牌112.1XXXX112.2江南XX12第三章 员工守则133.1注意事项133.2与经销商建立必要信任关系的要项14第四章岗位、职责描述174.1销售部门（区域经理）174.2售后部门(区域经理)214.2市场部门(区域广宣专员)234.3客户部门(客户关系专员)26第五章日常事务性管理275.1考勤管理275.2汇报制度285.3费用控制305.4计算机管理33第六章日常业务性管理346.1经销商软、硬件管理346.2经销商资金与财务管理756.3经销商人力资源管理786.4区域市场管理786.5区域满意度管理876.6广告条例规范922、6.7公关条例规范956.8沟通指导97第七章 工作项目流程101第八章 绩效评估和发展1128.1业务评估1128.2综合评估1338.3绩效考核1358.4发展计划137前言乘用车的市场进入XX年,由于经济环境的变化及政策面影响的诸多因素存在,导致主机厂及其所属经销商要在未来能够永续经营的情况下必须在产品及服务面进行符合消费者行为的调整。因此;就必要有一套规范的“指导手册”进行一致性的依循方向,有鉴于以往其它厂家关于手册内容的实用性受制于人员的稳定性及理解性以致影响了执行效果。同时深恐主机厂与经销商的互动会因为过多的对应窗口，导致影响了时效性及一致性，所以在此手册我们规范了四个与经销商在业3、务层面接触比较多的岗位，进行规范性的工作项目制作，至于有部分的业务运作能够透过DMS或是CRM系统与经销商的业务性往来则不在手册的编写范围。SCOS（营销团队运作指南）-制作方向我们规范了主机厂与经销商之间,在业务的推动上是属于常态及周期性的接触部门(岗位),同时也存在因人为因素会导致业务上疏失的工作项目，所以在手册的架构上除了规范这些岗位的职责外,也针对与经销商有业务往来的工作项目进行流程的制定及与经销商部门(岗位)的对应接口,规范了明确清晰有效的职责归属。所以:在手册的制作方面,为了让关键岗位的使用者能够理解运作内容，在部份项目有必要向岗位使用人员进一步说明时,我们加注了具体操作,同时有需4、要更为明确走向时则有相应的流程,及对应岗位及统一的窗口。第一章汽车制造公司简介及企业文化1.2卓越 品质成就辉煌未来u XX控股集团是一家以汽车整车、发动机和变速箱等关键零部件的研发制造为核心业务和发展方向的大型企业集团。现拥有浙江、湖南两大整车生产基地和XX汽车、江南汽车两大整车品牌。具有国内外先进水平的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺生产线和整车动态性能检测线。2006年初首款整车“XXXX”正式投放市场，当年产销突破万台；2007年初重组江南汽车，全年产销四万余台，并批量出口50余个国家和地区，覆盖中东、西亚、俄罗斯、拉美等市场。通过“引进、消化吸收、再创新”的模式，集团整合全球资源，开发5、储备了数款后续车型及发动机、变速箱等汽车关键零部件项目。u 集团始终密切关注和跟踪国际汽车界的发展动态，不断进行技术升级改造，研发新产品，保持车型、工艺技术和加工、检测设备的先进性。u 企业以“谦和诚信 创新务实 追求卓越 回报社会”为宗旨，通过提供高品位、高性价比的汽车产品和服务，努力创造让客户、员工和投资者都得到快乐的汽车复合基地。具体操作 企业背景传达经销商全体人员详背并考试 XX取得QS9000认证资格，其代表的意义就是XX汽车具备了为世界顶级汽车生产产家提供相应产品的能力 国内先进水平之生产线和整车动能检测线 2007年整车出口50余国家和地区 集团内外技术管理精英组成优秀高效团队16、.3集团愿景u 员工的快乐 具体操作 有竞争力的工资 福利制度 职能生涯规划 激励制度 培训机会以上由人事行政部制定，核准后公告并列入员工手册u 客户的快乐具体操作 SSI培训-强化并提升售前、中、后客户满意度。销售人员及销售经理全员实施SSI高效培训。由销售部制定培训内容进行培训。培训后所有销售人员及主管均需通过测试。CSI培训-强化企业业务接待及服务流程，以提升客户售后服务满意度 业务接待培训及认证 专业知识 客户关怀 服务流程落实 每月演练 定期考核 业务接待培训由售后服务部制定培训内容进行培训，并发给证书 服务流程由经销商售后服务经理进行最少每月一次演练并由区域售后部派员指导考核。u 7、投资者的快乐具体操作 年终分红、出国考察、旅游、享受公司的高级培训及讲座1.4经营理念营造健康快乐汽车生活 u 对客户 为客户创想价值 具体操作 驾乘XX汽车，可以作为上下班代步工具，可以周末和朋友、家庭一起郊外畅游； 购车客户参加XX车友俱乐部享受一切活动及优惠 享受经营联合体之一切优惠u 对员工 为员工创享未来 具体操作 为XX员工创就未来职业生涯规划、工资福利保险、和股份分红理念制度u 对社会 为社会创响和谐具体操作 引领社会秩序、创造社会经济价值、创建社会和谐1.5集团核心价值观u 人才观 人才是金字塔的基石 具体操作 用人唯才，优胜劣汰 培养和提拔员工u 产品观 产品是企业的名片 具8、体操作 生产精致化、销售人性化、服务满意化u 环境观 小细节看出大品格 具体操作 展厅环境温馨化u 竞争观 有竞争才有未来 具体操作 注重产业竞争环境：新进者、代替品、供应商、客户 注意区域竞争环境：SW、主导者、OT、能力u 成本观 节约是一种美德，更是一种智慧 具体操作 节约是美德更是智慧-XX公司节约自己-投入研发、增加先进生产设备、促销、优惠客户u 社会观 拥有一颗感恩的心具体操作 XX公司及供应商、协厂商及所有经销商及成员，以感恩的心造好车，服务客户，让客满意及感动回馈社会。u 企业文化中必备的具体操作具体操作 区域广宣专员每季将生产、销售、市场、客户等重要信息收集、整编后加入XX公9、司背景资料 区域广宣专员将XX公司背景资料陆续列入考题。新进人员必须考试通过后才任用 由区域广宣专员对各经销商已在职人员进行考试，考试通过后才能发放当月薪1.6生产基地及先进设备永康基地 湘潭基地 长沙基地厂内生产线及先进设备u 实力 奠定坚强的发展基础u 集团公司成立以来，坚持不断进取和自我完善。目前已经形成的两大整车产业基地，为集团的未来发展奠定了坚实的基础。u 浙江基地：浙江汽车生产基地占地面积50万平方米，拥有国际先进的生产线，具备年产整车10万台的生产能力。公司计划在未来五年内对生产基地进行改扩建，到2012年形成年产各类车型20万台的生产能力。u 湖南基地：湘潭5万台微型车生产基地10、。XX江南汽车星沙产业园u XX江南汽车星沙产业园，项目计划总投资30亿元，占地面积2000亩，2010年前建成20万台轿车产能的生产基地，一次规划，分期实施。一期投资20亿元，引进全新平台的车型，建成冲压、焊装、涂装、总装四大工艺生产线，新车型于XX年年底前下线。1.9国内网络差异化营销渠道 差异化战略制胜u XX汽车坚持以市场为导向，以满足消费者需求为宗旨，以个性化、特色化汽车产品为基础，并通过实施差异化营销，进行有效的品牌推广，不断开拓市场。目前，已在全国范围内建立起100多家一级经销商、300多家二级品牌专营店以及300多个售后服务网点，覆盖全国各个省市自治区，初步形成XX汽车的品牌营11、销服务体系，并向集销售、服务、配件和信息的4S店方向发展。1.10海外市场远扬 旨在品质的认可u 公司一直着眼于全球市场，坚持“国内、国际”市场同步走。自2006年4月“XXXX”远销叙利亚打响了XX汽车出口海外第一枪后，先后出口50余个国家和地区，覆盖中东、西亚、俄罗斯、拉美等市场，2007年度出口超过万台。1.12技术研发突破 探求永不停息u 公司引进了意大利、德国和日本的专业技术团队,在意大利都灵设立了海外研发中心，并邀请台湾、一汽、二汽、天津模具等国内优秀的管理、技术人员加盟，组成了较强的整车和零部件研发队伍和现代企业管理队伍。壮大 源于完善的产品体系u 为满足不同细分市场的需求，基于12、XX、江南两个子品牌，XX集团通过“引进、消化吸引、再创新”和联合开发模式。未来五年内，公司将拥有轿车、mpv、 suv和皮卡等全系列车型。 Z系列：n Z系列是在国外成熟技术平台的基础上，通过联合开发和自主研发推出的新一代轿车，外观造型个性时尚、配置人性化、经济实用，安全可靠，具有超然出众的越野通过性和乘坐舒适性。 L系列：n L系列是一款主流中级轿车，具有典型的欧洲古典艺术韵味，车身线条流畅、工艺精湛。动力方面将搭载1.6L和1.8L排量发动机。 M系列：n M系列是特为家庭和商务设计的多功能轿车，双排六座,整车超宽超高，较同类车型优势明显，同时可以提供430-1300升的储物空间，灵活的13、座椅布置使它成为一辆集两厢轿车、MPV车、甚至是客货两用车于一身的能同时满足多重需要的多功能轿车。搭载三种发动机：汽油机、柴油机、天然气和汽油双燃料发动机。 A系列：n A系列的“江南XX”是一款经济型微型轿车，源自日本铃木技术，外观造型经典，品质可靠，成熟稳定。08款XX是07年XX集团重组江南汽车后，本着优势互补、资源共享的基本原则，对原有产品和工艺全面整合升级后推出，更为实用、时尚，为消费者创造了更多的价值和服务。 S系列：n S系列是一款以家用经济型轿车为基础延伸开发的小型轿卡。其载货能力出众，性价比高。前排双人座位、超大容量车斗，同时配备防雨蓬，内饰简洁大方，具备了家庭乘坐和商业运营14、功能。 D系列：n D车型兼具轿车的舒适性、MPV的宽敞性和SUV越野性。整车造型设计独特，线条流畅，秉承欧洲轿车个性张扬、时尚的特点；高挑的车身设计和宽度滑动侧门，多开式的后车门设计，大空间行李厢，内部空间优化技术居国际先进水平。该车型在欧州、南美洲非常畅销，具有广阔的市场前景。1.13战略规划腾飞 登高方可远望 u 面对日益变化的市场环境，XX集团积极进行汽车产业战略布局，并制定了清晰的中长期发展规划。自XX年起XX集团整车业务将以年平均10万台产销量的速度增长，其中整车和KD件出口将占三分之一以上。至2011年，实现年产销汽车40万台。众志成诚，XXXX，XX集团以“创造快乐的汽车复合基15、地”为发展愿景，顺应全球经济一体化的潮流，跻身世界一流的汽车企业行列，努力为中国汽车工业的发展和腾飞作出应有的贡献。第二章 XX品牌信赖 优秀的最终见证2.1XXXXu 作为XX集团的首款整车产品“XXXX”自上市以来，凭借“经济实用、休闲时尚”和高性价比优势，得到了消费者的一致认可和接受，市场表现优异。更得到公安、司法、路政及保险等政府和行业部门的肯定，先后装备了浙江、陕西和广东省公安系统，国家司法系统，中国人寿河南公司和广西渔政系统，2006年底又成功进入中央政府采购体系。具体操作 SUP Sale Unique Point XX汽车品牌理念 创造快乐的汽车生活 设计出发点: 上下班交通工16、具 工、商、中小企业的好帮手能满足休闲，旅游、越野等性能，展现自我并向人们传扬一种追求快乐人生的生活态度 设计重点： 外在时尚、现代、动感、个性化外观 内在经济小排量，适用面宽广 紧凑灵活、操控性强 是中小企业、家庭、年轻时尚一族用车的发展趋势 市场信息XXXX自上市以来获得了多达19项国内汽车大奖是国内同级车中翘楚，它正说明了XXXX获得专家们的肯定并向潜在客户推荐了这款车，市场销量的节节上升也说明了越来越多的客户接受并喜欢上我们的“XXXX”2.2江南XXu 江南机器厂引进日本铃木公司先进的技术、设备，生产出现代化的江南XX轿车，经济、低耗、安全、轻便、美观反映出现代化的轿车发展趋势，是适17、合中国国情的旅游、出租、家庭的新一代轿车。u 车内设计豪华舒适，座椅华贵。前座椅可翻折，座垫骨架可前后移动，靠背可前后调整角度，方便适用。驾驶室如同一间现代化的办公室，您可以轻松的操纵仪器和方向盘，各种情况都能通过仪表显示出来。u 车内四季空调给您四季如春的感觉。u 该车设计独特，发动机装有鼠罐混合气再循环系统和加速省油装置，提高了燃烧性能，降低了油耗，减少了废气中的有害成份。 u 江南XX是目前国内价格最经济的轿车，一直以来受到群众和媒体的追捧，被认为是“经济入门车”。u 最早的江南XX已行驶了大约40万公里，作为营运或是家庭代步，质量都非常可靠。u 江南XX通过了国家强制的3C认证及防碰撞18、测试。整车小巧，行驶、停车方便。u 江南机器厂引进日本铃木公司先进的技术、设备，生产出现代化的江南XX轿车，经济、低耗、安全、轻便、美观反映出现代化的轿车发展趋势，是适合中国国情的旅游、出租、家庭的新一代轿车。u 车内设计豪华舒适，座椅华贵。前座椅可翻折，座垫骨架可前后移动，靠背可前后调整角度，方便适用。u 驾驶室如同一间现代化的办公室，您可以轻松的操纵仪器和方向盘，各种情况都能通过仪表显示出来。u 车内四季空调给您四季如春的感觉。u 该车设计独特，发动机装有鼠罐混合气再循环系统和加速省油装置，提高了燃烧性能，降低了油耗，减少了废气中的有害成份。 u 江南XX是目前国内价格最低的轿车，一直以来19、受到群众和媒体的追捧，被认为是“低价王”。u 最早的江南XX已行驶了大约40万公里，作为营运或是家庭代步，质量都非常可靠。u 江南XX通过了国家强制的3C认证及防碰撞测试。整车小巧，行驶、停车方便。具体操作 SUP Sale Unique Point 经典传承 快乐人生正等着您！ 设计出发点： 国内价格最经济的轿车 经济入门车创业的好帮手 追求家庭的温馨与幸福 设计重点：经济、省油、实用、安全、耐用性可达40万公里，质量可靠整车小巧，停车方便 市场信息： 江南XX是目前国内价格最低的轿车 一直以来受到社会有为青年群众和媒体的追捧，有着良好的市场口碑 是单身贵族，新婚家庭的甜蜜小窝 是青年创业得20、力帮手 经典车型，日本铃木技术，品质可靠，性能稳定第三章 员工守则3.1注意事项u 视经销商为战略伙伴关系具体操作 协助经销商人员培训 新进人员由XX公司集体培训或由经销商自行培训后，区域经理协助观察并考核新进人员是否合乎基础要求 对在职员工进行观察，在销售、售后服务个人及团队的流程、技巧等需加强的部份给经销商及XX公司培训部做适当之建议 视经销商库存为XX公司库存 区域经理注意辖区内各经销商之库存量，当库存量超过月目标1.5倍以上数量时，在未影响经销商资金运营之前，在区域内协助其他有需要的经销商进行调配以协助清理库存 新型车上市之前，区域经理须注意辖区内各经销商之库存量，如是本辖区之库存偏多21、，则区域经理应即时尽早做区域之促销库存活动，使库存压力及经销商之销售利润损失降至最低 给予经销商可融资额度 区域经理随时关注经销商之资金运营状况，库存量超过月目标1.5倍以上及超愈3个月以上之库存车，提醒经销商快速清理库存并做促销活动或要求经销商由其他渠道获取资金支援 视客户第一，经销商第二，XX公司第三 区域经理应善用手中资源，如促销奖励办法、商务政策、激励制度，除顾及到经销商应得之利益外，更应注意到该给客户或销售顾问之利益是否能落实到客户或销售顾问手中。3.2与经销商建立必要信任关系的要项u 相互了解具体操作 对经销商背景，各级主管及行事风格进行了解 区域经理应视辖区内经销商之多寡定期举行22、月、季的业务座谈会，尤其是区域经理尚未充分了解之新进经销商或新进入的经销商主管。 座谈之技巧以聊天、对方有兴趣的方向迂迴的进入以了解其背景、品格、能力、兴趣嗜好、家庭状况等。 对口单位及联系人确认 区域经理需特别注意经销商对口单位之联系人之个人背景、行事风格、信息传送之准确性及专业技能，并观察其对重要机密信息之保密性如何，以免危及品牌之商业机密。 XX公司与经销商主管联谊活动 区域经理应视经销商各级主管为伙伴关系、朋友关系，因此，应定其举办季、半年、年度之联谊活动，除会务上给予指导、协助外，在私谊上也应关怀个人、家庭。在不增加太多预算之情况下，团体吃饭、娱乐最好能邀请主管家属参与，在家属病伤住23、院时应前往探视、慰问之。u 防止冲突机制具体操作 XX汽车所设定经销商之销售目标及奖惩办法明确，秉承公正、公开、公平原则 区域经理所订区域内之各种激励办法及手中资源之应用，不能以自已好恶、与对方交情等私相授受之，理应秉持公开、公正、公平原则，使所有经销商站在同一公平的起跑点进行公开、公平、公正的良性竞争。 双方承诺兑现 区域经理在与经销商处理事情时，不应随便承诺或在话语中模凌两可或让经销商误解，因此，在会谈结束前区域经理应做总结报告，要求对方确认并签名，如有误解应即时澄清说明，以先小人后君子之原则处理之。 不挖墙角 区域经理与经销商双方应有默契不从对方团队中相互挖角，也绝不可相互挑拨离间对方员24、工离职，但如对方员工已无意顾留在原公司时，应在对方员工离职后，先征询该经销商对方的意见，无异议后再于推介同区域同品牌经销商。 仲裁会议及成员编成 如区域经理与经销商有任何之磨擦，双方无法解决时，需寻找仲裁者居间沟通协商，以免双方进入僵局。仲裁会议成员之编成，经销商可自行选择区域内或品牌内之任何两家经销商代表来参与协商作为仲裁者，而区域经理的上级主管为当然代表人，再加上相应对单位之代表，而组成的仲裁会议成员，也可视状况增加双方的律师、顾问、会计师等。u 共同决策具体操作 三赢考量的销售政策 销售政策的制定，须对经销商能够达成的方向思考，同时也能落实让客户得到利益，在XX汽车销售公司方面取得一定的25、品牌及利润的效益 激励士气的奖惩办法XX汽车销售公司唯一可与经销商共同决策的就是，非年度商务政策外，针对经销商、客户、销售顾问等的促销办法或返利、提成之项目。例如，在某次的大型促销活动中，XX销售公司在什么样的达成目标情况下，送几名客户到国外旅游参观或在促销某节点或什么状况目标条件下，销售员能陪同客户前往，或经销商老总或主管也可一同出游等等。u 防止经销商流失率具体操作 防止流失表现好的核心经销商 防止流失地理优势的经销商 流失一般或应淘汰的经销商区域经理应密切注意经销商之流失状况，因为培养一家新的经销商所花的时间、精神、力量比辅导原有经销商高好几倍，因此，区域内之优良核心经销商是区域经理首要26、注意的，平时必多与了解、沟通、鼓励、奖励，用有效的激励办法及私交凝聚品牌向心力。同时，区域经理也要注意区域内有地理优势及知名度高的经销商，可能这些经销商展厅位置是在商业区的中心位置，目前有许多如银行业、证券业、电子计算机行业正花高价抢这些战略置高点的商业区域，如有此状况应专案报告，寻求支援。u 激励政策具体操作 由XX公司与经销商共同制定 XX销售公司应视当时的销售环境及市场状况制定有效的激励政策，让经销商参与制度策略制定，更能让经销商了解整体目标，也较能接受XX销售公司赋予经销商之目标任务。第四章 岗位、职责描述4.1销售部门（区域经理）概述u 销售部门是企业的龙头，也是企业最直接的效益实现27、者，在企业中有举足轻重的地位，销售工作的成功与否直接影响企业的成效，为了完成企业之销售目标，企业必须了解市场及掌握目标客户群，而企业内之销售部门就是连接企业与市场及客户的桥梁，企业最终目的将是以市场为检验标准。u 销售公司将执行并完成企业之最终目标，因此在现实的营销组织中通常涵括2个职能部门：一为销售部，二为市场部。市场部有如参谋本部根据产业环境因素、竞争因素、风险因素、报酬评估等制定出行销策略及竞争策略。为企业在产业环境中如何生存保持市场占有率之提升及企业利益之维持与成长，为企业在本产业中攻城掠地制定出可行的计划。而销售部门则是攻城掠地的作战执行者，根据市场部的行销计划加以执行。如何更快速有28、效的完成企业的目标任务及获取预期之利益及保有并扩大目标客户群为销售部之主要责任与任务。u 岗位职责描述 按销售部之政策规定管理经销商与二级网点 区域内经销商促销活动之督导、审核 完成区域市场的销售目标 负责合理分解并分配区域市场销售目标 区域市场信息收集及反馈 支援、协调（库存及越区管理）区域经销商库存、价格的支援、协调与管控 协助市场及网络部依公司战略建立及开拓区域分销网络 区域内大客户的协助销售及协调支援 经销商DOS执行之考核 掌握竞争对手动态并提出对策 经销商销售管理、培训督导 定期反馈区域市场销售动态 随时反馈区域经销商营运及资金情况 随时掌控区域市场的负面信息及投诉处理 定期对区域29、经销商进行硬、软件的评估 针对经销商的组织销售架构提出建议工作安排-销售区域经理日周月季年1了解所辖各经销商每日、周客流表数字状况及实际进度并提出相应改善措施2了解所辖各经销商之客户满意度及投诉处理状况3定期与辖区经销商进行联络了解最新状况并给予鼓励或责任4向销售部报告最新区域状况及今日行程5参与经销商晨会或夕会并指导销售经理重点6巡视经销商之硬件设施(运营检查表-设施管理)7目视经销商展厅现场之销售流程(展厅指导-销售流程检表)8与经销商各部门主管以沟通方式交换意见并对弱项给予建议9针对上次整改计划改善状况加以验证-管理表报明细10依阶段进度了解经销商销售经理对本月销售目标进度管控是否针对实30、际情况调整销售策略11督导区域经销商的区域市场活动及店头活动12巡视并核对经销商之库存及回款状况是否有异状13与经销商销售及市场经理交换意见并收集市场信息与情报收集14处理区域内之突发事件、负面消息、客户投诉进行了解及指导协助15注意经销商SSI、满意度之弱项并督导改进16向销售部报告区域目标进度，反馈区域市场信息及重大突发事件17将区域信息及数据输入总部系统（DMS）18参与经销商之周、月目标达成进度检讨会19区域内年度销售目标之分解、分配20经销商关键岗位流失率管控具体操作 分解并分配区域销售目标，分配后须与各区域经销商说明分配方式，取得一致性共识。 完成销售目标和回款任务，每月经销商需提31、交月营运计划，区域经理需依计划内容与经销商进行沟通研讨。 支援、协调（库存及越区管理），至少每月一次需进行区域内经销商库存、价格的沟通，以降低经销商资金积压及利润的保持。 区域市场信息收集，每日需从经销商了解区域各项突发信息，并及时进行策略制定，并反馈XX销售公司相关部门。 依计划建立及开拓区域分销网络，销售区域经理应依计划时间节点逐步完成分销网络之建立，对本辖区之新兴区、高科区、新形成之商业区、汽车商圈应最少每季做区域市场发展报告给上级主管参考。 经销商DOS执行之考核，对经销商之客户信息、销售数据、展厅流量等是否在规定时间节点准确之反馈，区域经理依各类表报查核时间节点、内容、结果之准确性。32、 区域内大客户的协助销售及协调支援，区域经理应考虑区域内大客户是否需多家经销商的合作完成销售、利润、台数成绩，应合理比照各经销商的大客户销售责任目标比例合理分配，以免自相冲突，竞品得利。 区域内经销商促销活动之督导、审核，区域经理在销售公司主办的大型促销活动中，应按活动前之准备、活动中的实施要领、实际目标效果及活动后的评测依标准来做督导之依据。对经销商自已主办之促销活动审核需注意预算及实施之有效性，并要经销商预测活动成果目标台数和基盘客户收集量。 按销售部之政策规定管理经销商与二级网点，区域经理按商务政策及DOS管理经销商及二级网点，区域经理需查核各类数据、客户信息、二级网点之销量是否与经销商33、所提报表相符合。 掌握竞争对手动态提出因应对策，区域经理除管理自已经销商外，更需关注辖区内竞品的发展，尤其是本月、本季竞品将执行的促销活动及办法，及早取得情报及对策并辅导经销商。4.2售后部门(区域经理)概述：u 售后服务是企业的基石，也是决定企业是否能够永续经营的重要执行单位。我们可以从售后服务的任务和使命看出他对企业的影响力，一般而言可以归纳如下： 支持新车销售售后区域经理应了解新车销售是企业获取利润及拥有客户最重要的一环，因此，要积极监督各经销商售后服务部门全力支持新车上市之准备：n 以销售目标台数之相关规定准备零配件之安全库存数n 技术及接待之任务培训完成否？n 注意售后服务部门所拥有34、客户是否已完成新车上市信息之传达？n 注意售后服务部门对有意换购及介绍有望客户信息的内部人员及客户转销售经理 带来稳定的收入和逐步成长的利润 培养与创造品牌的忠诚客户u 如果新车销售的职责是攻城掠地，那售后服务的工作则是稳固基盘，两者之间的关系和重要性如车之两辕、鸟之两翼，缺一不可。u 售后服务平常的工作是提供客户车辆维修和配件销售的服务，整个运营的过程涉及客户满意度的高低，更间接影响到产值、收入、新车再购和品牌的认同。除了他的重要性以外，也因为服务流程的复杂，需要投入大量的人力，更需要注意每个细节，当然增加了不少的困难度。所以事先的规划工作能力和执行力更是不可疏忽，最重要的是我们所提供的服务35、必需“感动客户的体验”岗位职责描述：u 制定区域经销商的年度售后服务目标分解u 对区域经销商进行定期拜访、测评及沟通指导u 协助区域经销商售后客户的投诉处理u 区域市场负面信息及危机处理，并及时反馈XX汽车销售公司u 关于区域经销商的售后营销活动进行支援及指导u 指导经销商配件的进、销、存管理u 关于售后服务流程进行评估及指导u 针对经销商关键岗位人员的适任性提供建议指导u 协助指导经销商执行预约制度u XX汽车的服务政策说明及执行指导u 与区域经销商定期进行业务检讨会议工作安排-售后区域经理日周月季年1年度区域市场经销商计划编订和定期检讨执行进度2客户满意度成绩检讨及改善方案和执行检查3经销36、商年度服务评比4经销商拜访（环境设施，服务流程，配件管理）53日DC执行情况检查，统计分析和改善方案6培训（内训、外训）执行检查7一次修复率统计分析和改善方案8服务通报、技术通报、零件通报、厂家往来公文宣导、执行状况9协助区域经销商重大客户投诉处理并及时反馈XX销售公司10配件满足率和材料记录检查检讨11索赔旧件、正确率、检查12服务活动规划、执行、检讨13特殊工具、订购、检讨14服务报表收集、成效分析15经销商关键岗位流失率检讨16流失客户检讨、改善具体操作 经销商服务度评比，半年评比一次，年度评比总结作为奖励依据。 经销商服务管理，不定期走动管理，提出改善建议。 经销商技术支援及辅导，协助37、厂家技术支援中心和商家之间的沟通联系。 XX公司服务政策执行与督导，不定期检视执行状况并适时纠正督导。 售后服务活动规划与支援，依据运营状况和市场变化，每季规划相关活动。 经销商服务组织建议，是否依照厂家售后服务组织建议设立专职/兼职岗位人员？ 经销商售后培训督导培训计划和内训执行情况。 督导经销商执行客户满意度成绩和整改计划及落实状况。 督导经销商索赔政策之执行与咨商，是否违反索赔政策或诚信原则？ 督导经销商配件销售和采购目标是否达成？ 经销商抱怨处理之督导、协助与沟通，客户投诉案件是否在规定时效内回报4.2市场部门(区域广宣专员)岗位职责描述u 参与制定各区域年度销售目标占有率规划u 参与38、制定区域年度市场活动计划上报审批后实施u 落实管理及督导辖区及经销商之广告、文宣u 参与制定区域及经销商之促销计划制定u 组织并管理XX公司新车区域上市活动u 汇总分析各区域市场信息并及时提出相应对策u 促销活动的物料及布置物提供u 提供各区域必要之市场信息并提出建议措施u 与区域经理在营销活动的规划及执行上进行协作u 收集汇总营销活动后的成效分析工作安排-市场专员日周月季年1了解竟品市场占有率及本月目标进度及市场状况2在办公室进行了解各经销商日、周、月的客流分析3与辖区各经销商市场部经理联系了解最新市场状况及收集信息4请经销商反馈展厅之广告、文宣、布置物等是否按XX市场部之规定布置的照片5与39、经销商市场经理了解本月区域活动推广并交流及提供市场信息6与经销商市场经理根据客流量表及相关资讯分析市场状况并指导7促销活动，新车上市及户外车展广告、文宣支持之督导并建议8定期传递媒体广宣的计划表给区域经销商9提供月促销活动的物料及布置物10针对区域经销商反馈的活动成效分析进行汇总，并提出改善行动计划11区域内营销活动成效分析提报区域市场经理12区域内营销活动相关信息存档13区域内营销活动费用记录具体操作 辖区年度占有率预测提报 市场部专员应对下年度辖区占有率进行预测，并在本年十月底前呈报上级审核。预测原则需参阅前三年本区域之销售数据、前三年区域市场占有率及中央政府、区域政府之经济、建设、交通等40、政策进行定性、定量分析，最后考虑本年度的地区习惯、风俗、季节与往年有何不同，与临时变数、市场状况及未来趋势做为预测之根据。 辖区年度营销计划上报审批后实施 区域广宣专员接受区域总目标台数任务后，首先了解销售公司市场部之全年营销活动计划之重点内容，并考虑该辖区之目标市场、经销商能力是否能完成年度总目标台数，并检视本辖区有哪些经销商对达成自已责任目标有困难！有哪些经销商有可能超越责任目标，因此，辅导各经销商制定自已辖区之辅助性促销活动，并进行督导。各经销商之促销活动广宣费用约占该经销商年度销售总额之1%. 落实管理及监督辖区及经销商之广告、文宣 区域广宣专员应监督经销商之广告、文宣内容是否不偏离X41、X销售公司的规范、标准及内容主题。 对经销商自主性广告、文宣预算支援等进行审核、提报。 对经销商自主性之广告、文宣经执行后对效果进行评估并呈报上级。 落实及监督销售部统一的新车上市活动 区域广宣专员在执行销售部统一的新车上市活动中要注意监督事项如下： CIS及布置物是否合理，并在时间节点前完成布置，大型布置物是否贴在前落地玻璃阻挡展厅透明度 在执行中客户信息、各类数据是否依规定填写及建立数据，并反馈至区域市场部门。 参与经销商在上市活动后之总结会议并进行改进建议 将活动后总结报告提呈上级单位 物料及布置物提供 物料规划专员执行市场部之营销活动按规定时间节点前发放物料及布置物，发放完后区域广宣专42、员需巡视各经销商之布置是否合理及按规范布置，并监督在准备阶段之时间节点前布置完成。 收集市场信息 区域广宣专员需收集区域经销商所提供之竞品销售数量、目标客户群、强势产品、强弱势销售区、竞争品牌在下月、季的销售策略等信息，目标客户对产品的习性、喜好。 完成上级交办之其他任务 区域广宣专员除完成例行命令及任务外，并随时接受销售公司市场部之阶段性或临时性之任务，如参与区域市场活动、经销商店头活动等等。4.3客户部门(客户关系专员)岗位职责描述u 接听并解答客户咨询电话u 整理、充实客户咨询题库u 总结分析用户及消费者对广告产品和服务的反馈，提供相关信息给相关部门u 电话接听购买咨询并将潜在客户信息呈43、报主管转发区域经理处理u 定期回销售后客户，并随时更新其信息u 针对客户的抱怨问题及时反馈各专责部门u 依时间节点追踪投诉信息的处理进展u 定期测评区域经销商售后的客户满意度u 对经销商新交车客户的销售满意度回访工作安排-客户关系专员日周月季年1区域内交车后客户回访2投诉处理及质量问题反馈3客户满意度季度评核结果分析并提供各区域经销商进行弱项改善4客户定期跟踪与回访具体操作 接听并解答客户咨询电话客户关系专员需礼貌温馨的用统一接待语接听客户电话，并针对客户向题以最合理、有效的方式回答，不可模凌两可，不知道真相时不可随便回应，请客户留下联络信息并告知其回复之时间点，向客户抱歉或感谢客户来电为结束44、语。 整理、充实客户咨询题库 客户关系专员于每日下班前需将当日所有的客户信息、咨询内容或问题点回答内容一并送交上级主管审理。 每周经所有客户咨询问题经分类、整理后，将建议的话术、内容呈报上级主管审核后列入客户咨询题库内。 总结用户及消费者对广告及产品的反馈，提供相关部门一手资讯客户关系专员对客户反馈相关本品牌之产品及广告之建议另行整理编列，于每日下班前呈部门主管参阅。 电话接待购买咨询并将潜在客户信息呈报主管转发区域经理处理客户关系专员如接获客户购买信息，应随时转告区域销售经理，对客户投诉及抱怨亦应随时转知区域销售经理或区域售后经理及本部信息专员及投诉处理专员。 处理客户的投诉及抱怨 客户关系45、专员应按时间点追踪处理情况，并及时反馈直属领导。第五章 日常事务性管理5.1考勤管理u 本部上班： 严格遵守公司本部的考勤制度； 公司管理系统(CMS)登录制度； u 外勤管理： 至经销商用座机进行例行性报到； CMS（公司管理系统）系统登录制度；具体操作 本部上班： 公司本部的考勤管理由相关部门的考勤专员负责； CMS系统登录制度 外勤人员考勤管理具体操作如下： 至经销商用座机进行例行性报到； 公司考勤人员进行电话登记，登记内容有外勤人员名称、时间、出勤的经销商或业务单位名称、外勤目的（即具体业务）（具体外勤登记表见附件）； CMS系统登录制度： 有CMS的情况下，在到店1小时内需登录CMS46、系统进行报到（系统许可的情况下）； 没有CMS的无需登录报到； 月底本部门考勤专员进行出勤统计； 考勤结果按相关规定进行绩效考核；5.2汇报制度u 日常事务直线制汇报； u 突发性业务除了直线制汇报外，同时可以越级汇报； u 日常事务的范围规定； u 突发性业务的范围规定； u 汇报方式； u 汇报的时间周期及时限； u 汇报反馈；u 汇报建档；具体操作 日常事务直线制汇报:(时间为早上09：00-10：00 下午17：00-18：00) 销售中心：经销商销售顾问经销商销售经理总经理会同公司相关部门-销售区域经理销售大区域经理销售区域管理经理销售总监销售公司总经理 售后中心：经销商服务顾问及其47、他人员经销商服务经理总经理会同公司相关部门-售后区域服务经理售后区域管理经理售后总监销售公司总经理 市场运营中心：经销商市场部人员经销商市场经理总经理会同公司相关部门-区域市场专员公司品牌企划经理市场运营总监销售公司总经理 客户关系部门： 经销商客服人员经销商客服经理总经理会同公司相关部门-区域客戶关系专员销售公司客户关系经理市场运营总监销售公司总经理 突发性业务除了直线制汇报外，同时可以越级汇报： 经销商或公司各职能部门的任何人员可以纵横上下超越直线制的限制汇报或了解相关情况 日常事务的规定： 突发性业务规定以外的业务就是日常业务 突发性业务的规定： 超越职能权限，本人直接上司无法解决的问题48、； 发现违反商务政策的问题； 有可能上升为危机的投诉与抱怨问题； 市场重要变化问题； 新车质量、服务质量存在频发性的问题或者涉及设计、安全等方面的重要问题； 有关面对媒体及政府监管部门的问题； 重大交通事故问题； 你认为需要越级汇报或了解的问题； 汇报方式； 电话 电子邮件 系统登录 书面报告 视频及视频会议 现场会议 单独面谈 汇报的时间周期及时限； 常规汇报一般在年、季、月底，突发事情一般在事情的发生初期就要汇报 汇报反馈； 所有汇报都要有反馈 常规性汇报在1天内反馈 突发性汇报必须在1小时内反馈 汇报建档； 所有汇报都应该建档 建档形式可以是书面文档、电子文档及语音视频文档，电话及视频会49、议汇报要有电话登记和视频会议纪要，必要时电话及视频要有电话或视频录音录像5.3费用控制u 严格遵守公司的财务制度； u 严格遵守部门业务费用管理制度： 个人方面的费用标准； 与经销商分摊的费用标准； XX公司负担的费用执行标准；u 外勤人员在经销商的用餐规定； u 业务费用预算标准； u 业务费用执行标准； u 总费用考核奖惩制度；具体操作 严格遵守公司的财务制度，具体操作参照公司的有关财务方面的执行细则； 严格遵守部门的业务费用管理制度，具体执行细则如下： 个人方面的费用标准： 交通以铁路和公路交通为主，距离500公里以内的可以享受铁路硬卧或公路客运卧铺，特殊情况需要乘飞机出差的要经得部门负50、责人的书面批准； 住宿费用实行包干制，具体标准见“公司财务有关规定”； 市内交通费实行包干制（去往机场的交通费核实报销），具体标准见“公司财务有关规定”； 伙食补贴实行包干制，具体标准见“公司财务有关规定”； 业务招待费实行总额包干使用前申请制，具体标准见“公司财务有关规定”； 以上所有费用的报销必须凭有效的发票； 与经销商分摊的费用标准： 分摊范围、事件及比例必须提前进行申请； 申请同意执行后，分摊的费用必须有书面报告，报告的内容包含执行预算额度的完成情况（节约或超支）、具体费用清单列表、执行后的效果或结果、存在的问题及建议等； 分摊的费用必须要有相关的有效发票； 公司负担的费用执行标准： 51、严格按预算执行； 执行之前实行申请，同意后方可执行； 执行后对执行结果进行总结报告，单次费用在5000元以上的要单独总结报告，单次费用在5000元以下的按月进行总结报告； 外勤人员不允许增加经销商的业务费招待开支负担； 公司外勤人员到经销商处原则上在经销商的饭堂用餐，没有饭堂的外叫盒饭； 如果是为了解决客户或者政府监督部门关系，而且又必须参加的宴请可以赴宴； 外勤人员不允许参加经销商的非业务性的娱乐邀请； 业务费用预算标准； 业务费用实行预算制度，没有预算的业务费用必须事先审批才能使用； 具体业务预算标准的确定，相关人员要编制年度预算，然后交部门与财务共同确定； 业务费用预算执行标准； 严格按52、预算标准执行 超支申报，节约有奖 执行后按时间或活动进行总结汇报，以便作为预算调整的依据 费用考核奖惩制度； 个人方面的费用超支自负，节约归己 业务方面的费用，按预算执行，或者无预算的先审批后执行；总额控制，节约或超支在绩效考核上适当加减分， 具体奖惩如下： 执行率95105 计10分 执行率95以下，计分10执行率 执行率105以上，计分5执行率5.4计算机管理u 严格遵守公司的计算机管理制度； u 个人计算机的硬件管理； u 个人计算机的软件管理； u 个人计算机的日常维护； u 个人计算机的安全管理；具体操作 严格遵守公司的计算机管理制度；（参考附件计算机管理规定） 个人计算机的硬件管理53、： 计算机的配置：品牌：XXX；型号：XXX；内存要求：XXX；内置硬盘要求：80G； 大区经理、区域经理等配置笔记本计算机； 办公室配置台式计算机； 配置了笔记本计算机的不再配置台式计算机（例外情况由总经理决定）； 个人计算机的软件管理： 软件统一由公司计算机专业人员安装； 个别业务上需要的软件自己安装前要经得计算机管理人员的许可或者请其安装； 不允许安装与业务无关的软件，如游戏等； 个人计算机的日常维护： 保持硬件的清洁； 避免硬件的损伤； 定期更新软件； 定期杀毒； 外勤时注意保管，避免被盗； 个人计算机的安全管理： 不打开陌生邮件； 不上陌生或不明网站； 不随意联网非系统内局域网； 系54、统重装必须由公司计算机专员进行； 不能以个人计算机的问题来敷衍工作或作为延误的理由； 非工作原因的损坏造成的维修费用个人负担50； 电脑丢失或被盗个人负全责；第六章 日常业务性管理6.1经销商软、硬件管理销售流程管理u 注意事项： 销售过程中的任何一个细节都会影响客户的购买决定和体验。 区域经理协助指导经销商销售人员：遵守XX汽车标准的销售过程；时刻检测经销商的销售行为和工作情况。 区域经理应通过对以下各个部分执行情况的抽查，及时发现问题与经销商相关人员进行有效的沟通，来提高有效客户人数及提高成交率。 区域经理目视观察，经销商之展厅经理或销售经理是否每天抽出时间巡视展厅情况，并目视观察销售顾问55、实际销售中的流程与技巧，并于事后给予建议，以提升团队素养（以销售流程评测表来评测基础技巧）展厅集客u 设定目标和计划：分析展厅来店（电）的留存率及成交率，计算和确定展厅的集客目标；u 分解目标和计划：将来店（电）目标、销售任务落实到每一位销售顾问，由销售顾问根据公司日常及店头活动的计划提报个人的当月工作计划；u 开展店头活动：店头活动的形式多样化。客户接待u 必须做好来电和来店两个方面的接待，按XX汽车要求为客户提供个性化的优质服务。客户需求分析u 切实了解客户的需求，为销售顾问向客户推荐、展示产品和最终的成交提供信息支持。 在适当的时机总结客户谈话的主要内容，并寻求客户的确认； 根据客户的回56、馈，发掘更深层次的需求；对于已确认的需求，记录在案； 根据客户的需求，主动推荐合适的商品； 适时引导客户进入商品说明和推介阶段产品演示u 通过产品介绍，销售顾问应该以专业的知识水平和服务赢得客户认同和赞许，给客户留下深刻的印象，为后续销售活动打下良好的基础。试乘试驾u 试乘试驾是产品动态展示的过程，销售人员必须有效的展现我们的产品优势，促成客户的购买决定。报价成交u 轻易不要让步，步步为营，使客户感觉：买得值，以保证公司利益。递交新车u 通过完美的交车仪式，让客户体验到优质的服务和经销商无微不至的关怀，赢得客户的信任，为与客户保持长期良好关系奠定基础。客户维系u 在客户购车后持续跟踪，适时开展57、关怀，不断维系与客户的关系，获取客户的终身价值，不断从老客户身上获取新的销售机会。具体操作 展厅集客 经销商是否按规定制定运营计划，并合理分配个人目标？是否针对留存率及成交率进行分析检讨？是否制定展厅集客目标？ 店头活动是否有效规划？是否依计划内容执行？是否进行成效分析？ 客户接待 展厅是否依客流时段保持足够的接待人员？是否保持一位主管在展厅管控接待流程以保证客户的及时接待？ 客户需求分析 观察销售顾问是否对客户进行需求控询？是否运用引导方式进行提问？ 产品演示 观察销售顾问是否针对客户需求介绍产品？是否在产品介绍过程取得客户认同？ 试乘试驾 试乘试驾车是否保持最佳状态？试乘试驾流程是否运用团58、队协作？ 报价成交 观察销售顾问是否具备与客户洽谈成交的技巧？主管是否随时准备支援销售顾问？ 递交新车 观察交车前是否有完善的准备？交车过程是否营造良好的氛围？售后、客服、销售主管是否协同交车？ 客户维系 检查交车后的客户资料，确认是否如期回访？回访后的客户产生负面信息是否及时处理？销售硬件管理内外环境及展示车管理u 展厅入口 CI形象清晰、干净、明亮 指示牌标示清楚 入口地面有方向指示u 招牌 干净无水渍 字体无脱落 清楚明确的指示方向u 旗帜和旗杆 旗帜清洁无破损 旗杆摆置整齐、高低一致无倾斜u 顾客停车区 足够停车位 停车格线清晰可辨 停车场有明确标识u 展厅外摆放车辆 勿展放员工车辆 59、样品式库存车保持清洁并摆放整齐u 试乘试驾区 试乘试驾车内、外干净 停放区域干净、摆放整齐u 绿化植物（展厅外） 植物定期修剪整齐 植物区无垃圾杂物u 展厅建物 展厅外部玻璃清洁干净 展厅出入口有明显标识 玻璃无未依规定的宣传海报u 展厅入口 入口地毯清洁干净 入口处自动门面玻璃清洁明亮，无手痕u 展厅环境 播放不同时段的音乐旋律 洽谈桌面清洁并及时恢复整齐 适当的绿化植物摆置 塑造无压力的展厅氛围 前台台面保持清洁无杂物 目录架目录齐全并及时补充 无过期布置物 展车摆放体现销售氛围 u 卫生间环境 洗手台保持清洁干净 保持明亮、通风、无异味、使用清香剂 专责人员负责检查u 展示车 展示车内、60、外保持干净无尘 车前、后牌清晰及整齐摆置 椅套无胶套 车胎面、轮圈保持干洁、无碎石子 车色、车型的摆放齐备 发动机室及机盖内侧清洁干净 车内座椅前后距离合适 轮圈的品牌标志，应与地面垂直 轮弧内侧干净、无灰尘 车内脚踏垫摆放整洁u 办公室及会议室 办公桌椅摆放整齐、干净 桌面文件资料保持整齐一致 看板为最新信息数据 办公桌椅摆放整齐、干净具体操作销售区域经理每2月检查一次 检查方式： 检查经销商每月自行测评表（5S检查表） 经销商相关岗位经理或主管是否签名 区域经理依测评表进行评分 区域经理经测评后针对考核内容进行优势、劣势分析及行动计划的制定 及时召开会议与经销商关键岗位及部门主管进行沟通及61、指导售后服务流程管理u 注意事项： 售后服务过程中的任何一个细节都会影响客户的满意度，从而最终影响到公司品牌与商家品牌的发展。 区域服务经理协助指导经销商服务人员：遵守XX汽车标准的服务流程；时刻检测自己的服务行为和工作情况。 区域服务经理应通过对以下各个部分的执行情况的抽查，及时发现问题与经销商相关人员进行有效的沟通，来提高客户的满意度和经销商的经营效益。u 指导经销商严格执行标准服务流程；u 按服务流程的具体操作要求对经销商进行不定期的抽查，对抽查不能达到要求的限期改正；u 收集经销商对服务流程在执行过程中的意见反馈，对标准流程的具体操作进行不断完善；具体操作 预约 经销商目前是否使用电脑62、预约系统？如果没有电脑预约系统，应该使用手工建立简单的预约系统。 预约等候时间是否超过3个工作日？预约的期限要求在3天内，以便对预约进行有效掌控。 任何一天的两次预约抵达时间是否有1530分钟的间隔？保证间隔时间，以便有充足的时间来接待预约客户。 是否追踪预约率？要求预约率每月每年都应该有所提升，直到维持在一个相对稳定的预约率水平。 员工是否努力促销预约体系？经营店预约体系的信息是否印刷在发票、位置指南（地图）及在和客户联络时提及？积极主动进行预约促销。 客户预约信息是否也被配件部利用，使得配件部能确认是否有零件，或在需要时向代理商订购零件？利用预约降低零件的库存，提高零件的供应率。 客户接待63、 S/A是否穿工作服且容易辨认？是否佩戴工作牌？ 当客户到达时S/A是否热情招呼客人？ S/A在准备施工单前是否查阅服务历史资料(档案卡)？ 客户是否被告知需要做什么及预估的费用？ S/A、车间主任及技工之间有无良好的沟通和合作？ 是否采用预约系统来减少高峰时刻车辆及客户的拥挤？ 每天S/A处理的施工单是否在1520个之间？（若是,检查一下交叉工作是否太多了） 在车辆上是否使用了座椅套、脚垫、方向盘套？ 座椅套和脚垫是否是当着客户的面装上去的？ 是否启用停车系统，使得技工或车间主任很容易找到车辆？ 是否有有效的方法在车钥匙贴上标签及存放？ 当客户车辆停着的时候是否有充足的安全？（门锁着，窗关着64、，停靠安全）？ 给客户提供短程巴士服务或租车服务？ 服务接待区域是否干净及有足够的座椅？ 进出服务区域的车辆和人员是否流畅？ 维修确认 施工单是否被编号并且按时间前后开具？ 施工单上是否有完整的车辆及客户资料？ 客户的话是否写在施工单上？ S/A的描述是否清楚，且易被技工和车间主任理解？ 施工单是否存档正确？（电脑或手工） 是否按施工单的号码排序？ 客户的联络号码是否写在施工单上？ 施工单是否有签名？（已签名的维修信封应同施工单订在一起） 技工是否清楚描述都做了那些维修（项目）？ 技工是否在施工单上注明还需进一步做的工作（保养建议）？ 是否在施工单上注明环车检查的结果？ 对维修费是否给一个预估65、？ 是否注明付款方式？ 施工单上是否注明使用的零件和润滑剂？ 在施工单上是否有决定服务跟踪的方式？ 维修进行 目前的工作负荷和工作流程是否可以被监控和测量？ 通过视觉，技工的生产力和可利用工时能否可以快速了解？ 技工在维修车辆时，是否把施工单放在一个指定的地方？ 当工作完成时，技工是否及时通知车间主任和调度？ 等待零件的车辆是否容易从工作进度控制系统上分辨出来？ 是否能很快发现工作停止的原因？（零件、客户授权、工具等） 经销商是否对施工单的流程有一个系统？是否指定了一个地方放置施工单？（控制板等、施工单是否能很快找到以便查看目前工作进展状况？ 施工单的分派是否根据技工的水平及经验？ 服务经理是66、否很支持分派系统及阶段性地检查系统的应用？ 技工是否及时完成施工单并通知调度或车间主任车辆已维修完成？ 完工检验 有无一份书面形式的质量控制检查程序？ 谁负责质量控制？ 是否所有车辆都进行质量控制检查？ 是否使用质量控制表或章来确认程序已经完成？ 是否记录质量控制结果，并每天、每周、每月进行分析？ 是否制定出报告来通知技工质量的趋势？ 指派担任质量控制检验的人员是否有充足的技术知识、能力及设备？ 客户是否被告知经营店的质量控制程序和结果？ 有无政策或程序来处理返修？ 是否所有返修的工作都得到特别关注？ 是否开新施工单给返修车辆？ 是否维修单和车辆两者都被注明是返修车辆？ 对所有返修车辆是否填写67、返修报告？ 返修报告是否进行每天、每周、每月的分析？ 有无采取更正性的措施减少返修事件的发生？ 返修是否派给原来修理这部车的技工？ 对所有返修车辆是否查阅服务历史资料？ 技工有修理返修车辆时有无得到车间主任充分的技术支持？ 返修事件的趋势和原因有无同经销商的年度培训计划关联起来？ 结算交车 经销商服务部门的营业结束时间对客户方便吗？ 服务交车有无一个成熟的系统？ 有无一个指定的完工车辆交车区域？ 有无程序控制交车车辆的钥匙放置？ 交车前所有车辆是否进行清洁检查？ SA是否确认质量控制检查已经完成？ 工作完成以后，是否通知所有的客户，包括维修发票来解释费用及要求客户来驱车？ S/A是否确认给所有68、客户一份分类清楚的结算单/发票？ 是否给客户机会检查更换下来的零件？旧件处理方式经客户同意？ S/A是否花足够多的时间同客户在一起，解释所做的工作和服务收费？ 所有客户是否被告知下一次定期保养的时间？ 在交车时，SA是否确定客户跟踪的最佳方式和时间？并记录在工单上？ 从交车区域客户能否容易找到经销商的出口？ 交车时，S/A或者其他人陪客户走到车旁？ 在客户面前是否将礼貌性项目（座套、脚垫、方向盘套）从车内撤下去？ 跟踪回访 是否有跟踪系统？ 若所有客户都有跟踪，有无一个优先排序？ 谁（客服人员、服务顾问）对跟踪负责？ 是否使用电话跟踪和邮件跟踪？还有那些方式跟踪？跟踪的效果如何？ S/A是否在69、交车的时候，通过询问客户，了解客户喜欢的跟踪方式和回访时间？ 在进行跟踪前，打电话的人是否准备充足？（姓名、电话、时间、服务历史资料、维修单、回访记录表等） 致电者是否表达清楚且有礼貌？ 每一个跟踪电话是否简洁有效？ 是否使用记录来追踪反馈回来的长处和短处？ 结果是否报告给服务经理？ 服务经理是否定期将服务后跟踪的结果反馈给全体员工？（例如：通告栏或每月会议） 是否测量送达客户信息的反馈率？ 跟踪是否在客户到访经营店的72小时内做？ 在跟踪中发现的客户抱怨投诉是否得到相关人员的立刻关注？ 是否调查客户抱怨及投诉，发现原因并减少事件的再次发生？ 是否在电脑或服务历史资料上注明那些不愿被跟踪的客户70、？如何处理？售后硬件管理u 售后（服务接待厅、维修车间、零件部）入口 CI形象清晰、干净、明亮 指示牌标示清楚 入口地面有方向指示u 招牌 干净无水渍 字体无脱落 清楚明确的指示方向u 顾客停车区 足够停车位 停车格线清晰可辨 停车场有明确标识u 客户等待休息区 环境及设备干净、舒适 配置的娱乐休闲设备能方便正常使用 适当的绿化植物摆置 售后的流程及促销措施可以适当上墙，但要保持美观与更新 有条件的经销商最好有单独的吸烟室u 卫生间环境 洗手台保持清洁干净 保持明亮、通风、无异味、使用清香剂 专责人员负责检查u 办公室及会议室 办公桌椅摆放整齐、干净 桌面文件资料保持整齐一致 看板为最新信息数71、据u 接待厅 必要的办公台、电脑 足够的洽谈桌椅 办公桌椅摆放整齐、干净 桌面文件资料保持整齐一致 厅内布置要舒适、方便客户 上墙的及陈列的宣传资料要正确无误，及时更新 看板为最新信息数据 配件价格表？u 车间 设施、设备、工具满足维修要求 车间布局合理 车间施工环境安全 符合5S管理标准u 零件仓库 仓库内部布局合理，方便零件收发 零件陈列、堆放科学 零件及货架保持干净、整洁 实施了零件区位码标签 旧件单独管理，符合5S规定 调漆房符合5S管理要求 危险物品应单独存放具体操作售后区域经理每2月检查一次检查方式 检查经销商每月自行测评表（5S检查表等） 经销商相关岗位经理或主管是否签名？ 区域72、经理核实测评表执行内容是否确实？ 区域经理依测评表实际评分 区域经理实际测评后填写考核表之建议内容含优势、劣势、行动计划经销商运营管理关键指标测评概述：u 针对经销商软、硬件管理标准，XX为经销商制定了相关的KPI指标，并设定了测评的岗位。关键指标说明（销售、售后、客服、市场、行政人事部门）序号部门关键指标XX公司测评岗位01销售部门展厅硬件【维护率】、目标【达标率】、销售流程【管控率】、本月之前留存客户成交【提升率】、来店(电)客户【留存率】、来店(电)客户【成交率】 、表卡管理【准确率】、新车交车后3天内【回访率】 、 新车【库存率】 、 老客户【推荐率】、 外围商品【贡献率】、客户诉怨【73、投诉率】、市场产品【占有率】 、【试乘试驾率】销售区域经理02售后部门【日进厂量】、【预约率】、工位【预检率】、零件【供应率】、零件【周转率】、升降机服务【咨询率】、额外工时【确认率】、预检后维修前告知客户完工时间、价格【完成率】、维修后质量【检查率】、 【返工率】、维修后3天内的【回访率】、客户诉怨【投诉率】售后区域经理03客服部门客户信息【准确率】、老客户维护周期的【回访率】、客户诉怨处理的【及时率】、客户诉怨信息汇整【结案率】客户关系专员04市场部门经销商的【独特性】、区域市场【竞品分析】、【年、月度营销计划】、【市场活动成效分析】、区域市场【结构分析】、【营销活动相关信息存档】、【营销74、活动费用纪录】区域广宣专员05行政人事部门【完整的员工档案】、【年度员工培训计划】、【组织表架构】、【人员流失分析】、【员工发展规划】、【明确的薪资制度】、【人力储备计划】、【绩效考核标准】、【人力资源规章制度】销售区域经理关键指标的测评周期销售部门（硬件管理、销售管理、指标管理、销售流程管理）序号KPI指标测评说明测评周期01展厅硬件【维护率】每日检视/每月天数=每日一次02销售目标【达标率】每月实际达成/每月目标销量=每月一次03销售流程【管控率】实际测评人、次/销售顾问数2=每人/月/2次04本月之前留存客户成交【提升率】上月前留存有效客户成交数/上月前留存有效客户总数每月一次05来店(75、电)客户【留存率】当月来店(电)留信息数/当月来店(电)客流量每月一次06来店(电)客户【成交率】当月成交数/当月来店(电)留信息数每月一次07表卡管理【准确率】建卡客户数/计算机系统客户信息数=每月一次08新车交车后3天内【回访率】实际回访客户数/每月交车数=每月一次09新车【库存率】当月库存台数/当月销售目标台数=每月一次10老客户【推荐率】老客户推荐成交数/老客户总数=每月一次11外围商品【贡献率】当月该项商品销售件数/当月交车台數=每月一次12客户诉怨【投诉率】当月投诉件数/前三月销售总量=每月一次13市场产品【占有率】经销商销售量/区域市场总量=每季一次14【试乘试驾率】当月试乘试驾76、数/当月客户留信息数=每月一次售后部门（售后管理、指标管理）序号KPI指标测评说明测评周期01【日进厂量】当月工作天数/当月进场台数=每月一次02【预约率】当月预约台数/当月进场台数=每月一次03工位【预检率】当月进场预检台数/当月进场台数=每人/月/2次04零件【供应率】初次提出实时供应台数/初次要求供应零件车辆台数=每月一次05零件【周转率】以成本计算季度销售额/以成本计算季度库存金额=每季一次06升降机服务【咨询率】当月进场提供升降机服务咨询台数/当月进场台数=每月一次07额外工时【确认率】当月进场提供额外工时服务咨询台数/当月进场台数=每月一次08预检后维修前告知客户完工时间、价格【完77、成率】当月进场提供完工时间、价格服务咨询台数/当月进场台数=每月一次09维修后质量【检查率】当月进场进行质量检查台数/当月进场台数=每月一次10【返工率】(完成维修总数-返工维修数量)/维修总数量=每月一次11维修后3天内的【回访率】当月3天内回访数量/当月完工数量=每月一次12客户诉怨【投诉率】当月投诉件数/当月维修总量=每月一次市场部门（营销规划、营销管理、营销概念）序号KPI指标测评说明测评周期01经销商的【独特性】经销商本身所具备的优势,同时依区域特性及本身企业文化结合品牌提炼出来的独特功能.每月一次02区域市场【竞品分析】除主机厂提供的竞品信息外,经销商需针对区域特性找出对自身产品有78、影响性的竞品进行分析.每月一次03【年、月度营销计划】年度计划及月度计划,依各月营销活动重点制定.(促销重点、费用、广告、软文)每年11月/月底前2天04【市场活动成效分析】针对近2个月的营销活动进行了解是否做分析总结.每月一次05区域市场【结构分析】经销商需针对区域客户层、消费状况、市场特性,进行分析每半年一次06【营销活动相关信息存档】营销活动相关信息依月份即类别分类存档.每月一次07【营销活动费用纪录】依年度计划费用预算,每月使用情况纪录.每月一次客服部门（满意度管理）序号KPI指标测评说明测评周期01客户信息【准确率】确认交车12、18 、24 、36个月客户信息数/交车12、18 、79、24 、36个月客户老客户总数=每月一次02老客户维护周期的【回访率】依当月己回访周期客户数/当月回访周期总客户数=每月一次03客户诉怨处理的【及时率】依流程时间及时处理客户投诉件数/客户投诉总件件数=每月一次04客户诉怨信息汇整【结案率】客户投诉己结案件数/客户投诉总件件数=每月一次行政人事部门（行政管理）序号KPI指标测评说明测评周期01【完整的员工档案】各岗位人员数据须随时更新,并列出更新日期每月一次02【年度员工培训计划】规划年度培训计划,同时了解每月是否依计划执行每年11月03【组织表架构】组织架构符合现有岗位人员,同时须注明更新日期每月一次04分析人员【流失率】每月离职人数/每月公80、司人员总数每月一次05【员工发展规划】制定员工招聘、培养、晋升、等一系列规划制度每年11月略作修改06【明确的薪资制度】领导层、管理层、基层员工平均薪资与市场竞品经销商比较每年一次07【人力储备计划】以季度、半年度、年度的储备人力规划每年11月08【绩效考核标准】制定定性、定量指标,作为绩效考核依据每年11月09【人力资源规章制度】制定完善规章制度,规范人员权益事项每年11月略作修改测评工具销售部门-硬件管理序号项目考评内容是 否01展厅外立、横式招牌的清洁度 02展示车是否遮挡门面 03灯具及灯光的完整 04停车网格线及进店指示线是否清晰可辨 05是否规划试乘试驾区 06展厅内入口处及地毯的81、清洁度 07洽谈桌椅是否保持完整性及清洁 08绿化植物是否保持鲜绿 09地面、展厅玻璃、铝框是否保持清洁 10是否规划交车区,并作适当布置 11儿童区是否有效规划及保持清洁 12展示车车身、发动机室、车窗、后行李厢的清洁 13车内有制式踏垫、座椅无胶套覆盖、座椅调整合适方位 14车旁摆放规格表及价格,同时保持清洁及更新 15促销车辆有做适当布置体现与其它车辆差异 16促销信息布置物合理摆放,无破损、变形、退色. 17精品区是否保持明亮清洁,配件是否标示价格,是否体现高档式样 18促销信息是否与当月活动保持一致性 具体操作区域经理每月检查一次 检查方式 检查经销商每日自行测评表*工作天数*=（依82、工作天数）张 经销商销售经理或展厅经理是否签名 区域经理核实测评表执行内容是否确实 区域经理依测评表实际评分 区域经理实际测评后填写考核表之建议内容含优势、劣势、行动计划 区域经理特别注意事项 展厅外至马路中之区域清洁 儿童区是否有安全铺垫及专人照顾儿童 展车颜色是否至少两周调换一次 是否讲究展车队形美观销售部门-销售管理序号项目考评内容是 否01客流量表资料证明前台参与客流信息管控,同时进行汇总 02来店(电)信息管理销售经理针对客户管理,制订提升行动计划 03来店(电)客户分析销售经理针对客户留存率及成交率分析 04晨、夕会观察销售部门的晨、夕会召开 05销售流程管理展厅是否针对不同客流时83、段进行人员值班安排 06销售流程管理至少一位销售主管在展厅监督并作必要的协助 07销售流程管理观察客户来店,销售人员是否及时接待 08表卡管理资料证明销售经理针对销售管理表卡进行管控 09人员管理观察销售人员仪容仪表及是否配戴胸牌 10销售工具检查是否配置销售工具,资料是否及时更新 具体操作销售区域经理每月检查一次 检查方式 核实当日内之客流表数字是否正确？ 区域经理检查销售经理提升行动计划之可行性与成效 区域经理抽查客户表卡并针对客户内容提问经销商销售经理是否了解情况 区域经理目视销售员之销售流程是否正确 区域经理根据以上资料，填写考核表之建设内容优势、劣势、行动计划 区域经理特别注意事项 84、晨、夕会是否有会议记录、机会教育、成功案例分享记录 根据客户管理表卡抽查销售经理是否针对个案战败客户进行对销售员的辅导及建议 抽查销售工具内是否有最新的市场信息及竟品攻击之应对话术等资料附注：竞品应对话术须由经销商销售部经理、主管及销售员共同制定出统一话术。业务事件流程：竞品攻击话术制作流程销售部门-指标管理项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计是 否目标 实际达成=(+) 上月留存成交客户 展听客流分析客流量 当月来店(电)分析H A B/C 合计 留存率% 成交数 其它渠道老客户 户外展示 其它 具体操作销售区域经理每月检查一次 检查方法： 经销商之目标数是否等于或大85、于区域赋予之责任目标台数？ 区域经理查核留存率是否正确及成长？ 区域经理查核成交率是否正确及成长？ 区域经理查核实际达成+后填写考核表及建议内容含优势、劣势、行动计划 区域经理特别注意事项 老客户推荐率是否成长（再购及推荐可降低成本） 户外展示活动区域、地点及持续性与成效 注意第五项其他的开拓方式或能提升并增加客户之技巧与方式。如助销网之建立销售部门-指标管理项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计是 否目标 实际达成=(+) 外围商品按揭台数 新车保险件数 续保件数 精品装配件数 二手车台数 试乘试驾数台数 月底库存台数 交车3天内回访数 投诉件数 表卡数(准确率)每月底86、盘点留存H A B/C 合计(总数) 具体操作销售区域经理每月检查一次 检查方法 检查试乘试驾数及比率是否成长？ 库存车台数是否超出应有库存量？ 二手车置换台数及本品牌、它品牌比率 投诉件数增减 区域经理填写考核表及建议内容含优、劣势、行动计划 区域经理特别注意事项 库存量是否已影响经销商之资金运用及贷款回收 投诉内容及处理之关切以免事态扩大销售部门-销售流程管理序号流程步骤重点体现是 否01接待准备销售工具、服装胸牌、仪容仪表整齐干净 02精神饱满、充满热情 03来店接待销售顾问实时趋前接待,亲切的”欢迎光临“语调,值班人员及时递补 04体现无压力销售,试图让客户先坐下,并奉上茶水饮料. 087、5需求探询试图探询客户需求,向客户推荐与其需求相符合的产品. 06需求探询技巧纯熟,语气轻松内容体现专业水平 07产品演示介绍产品时依客户需求重点强调客户在意配置 08客户介绍过程中是否确认客户己接受销售顾问的说明 09过程中不主动提出优惠价格,向客户强调产品价值的重要性 10价格谈判当谈判过程中销售顾问与顾客陷入胶着状态时,销售经理能及时协助 11谈判过程勿因客户的无理坚持导致销售顾问情绪变化 12报价成交对客户进行报价勿包含水份.应明确诚实向客户说明每项收费标准 13销售顾问收取订金后,需向客户说明交车时须准备事项. 14销售人员应用公司标准信封放入订单双手奉上,同时销售经理须陪同致谢 188、5交车收订后交车前的维系流程,在交车前一天仍需致电客户提醒交车注意事项 16销售顾问陪同客户办理交车手续 17销售顾问需向客户详细说明操作事项,同时点交车籍和相关资料 18前述工作完成后销售经理、售后经理、客服经理向客户介绍认识,同时一起拍照留念 19送别客户时,参与交车人员列队挥手致意,直至客户远离视线才可离去. 20计算客户到达预定地的时间,及时的电话探询其操作是否己完全熟悉 具体操作销售流程管理销售区域经理每月检查一次检查方法 区域经理除检视经销商销售经理自我测评表的填卡评分外，还需注意以下几点并进行考核 销售经理是否确实在展厅目视观察销售员与客户是否进行需求探询及分析 区域经理可要求销89、售经理组织销售员当场做角色扮演，由区域经理当客户提问销售员 提问一“XXXX有些什么系列” 提问二“请你介绍一下你们XXXX” 结果：销售员通常就直接进入产品介绍而未做需求探询 区域经理可目视销售员之价格谈判流程中销售员是否有耐性、毅力做第一线之价格谈判，而非一经客户杀价就直接要求销售经理出面与客户进行价格谈判 区域经理填考核表及建议内容含优、劣势、行动计划 区域经理特别注意事项 注意需求探询过程是否完整 价格谈判是在销售员要求下销售经理才出面协助 经销商之销售经理是否针对销售流程进行角色扮演或成功案例及失败经验分享业务事件流程-区域经理角色扮演客户流程售后部门-售后管理序号项目考评内容是 否90、01月进厂量月进厂量超过售后客户档案的 02预约制度是否执行进厂预约制度,且取得良好成效 03服务咨询是否规划预检工位,对客户进行服务咨询 04额外工时资料证明额外工时有取得客户同意并签认 05信息告知资料证明维修前对客户进行报价及完工时间的信息告知 06质量检查资料证明车间主管对完工后车辆进行质量检查 07危险物品零件仓库对于“危险物品”有明确的规划摆放位置 08返修率资料证明返修客户的及时处理,并制订降低返修率的对策 09车辆清洁维修后交车前对车辆进行外部及内部清洁 10客户休息区提供等待维修客户良好的休息环境 具体操作 售后区域经理每月检查一次，检查重点 进厂量是否达标？ 是否使用预约表91、？ 是否使用预检表预检工位是否有举升机？ 客户是否针对额外工时车在工单上签名？ 估时、报价填写于工单上 是否使用质检表 “危险物品”清单和位置图 返修车登记表使用 完检表或工单是否注目车辆已清洁 是否使用客户休息区检查表售后部门-指标管理项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计是 否月目标进场台数 收入金额 实际完成进场台数 收入金额 收入渠道分解(金额)定期保养 一般维修 质量补偿 零配件 钣喷 工时 具体操作售后区域经理每月检查一次 检查重点： 目标的设立是否合理？是否依照分配目标填写？ 实际完成和目标之间的差距？完成比率 各项分解收入的比率是否正常？是否合理？ 从以上92、现象找出弱项并制订改善计划售后部门-指标管理项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计是 否服务厂保有档案数 工位数 预约率 返修率 投诉率 零配件达成分析(金额)月目标 实际销售 零配件库存分析1-2个月 2-3个月 3个月以上 合计 具体操作售后区域经理每月检查一次 检查重点 保有档案数是否随新车销售，比例增加（或超过） 工位数不足时要考虑提高效率或增加工位或加强预约 预约/返修/损毁要有记录表格并提改善计划 零配件实际销售未达标时必需提有效改善计划 库存分析后是否有呆滞料虑理计划市场部门-营销规划序号项目考评内容是 否01展示活动有资料证明经销商每月至少规划各一次店头及93、户外展示活动 02成效分析有资料证明”营销活动“效果,占总销量比例. 03信息管理有资料证明”营销活动“后留存客户实时跟踪,并取得明确的效果. 04优化活动有资料证明经销商不断优化营销活动内容并进行差异改善. 05活动照片有资料证明”营销活动“后留存活动照片. 06明确目标有数据证明”营销活动“计划有目标设定. 07奖励政策有资料证明”营销活动“计划有奖励政策. 08促销策略有资料证明”营销活动“计划有针对库存车的促销策略. 09邀约客户有资料证明”营销活动“计划有邀约客户的成效追踪. 10话术培训有资料证明”营销活动“计划有话术因应培训. 具体操作区域广宣专员每月检查一次 检查方法 依测评表94、打分 区域广宣专员也可与经销商之市场经理交流以了解经销商市场部对营销活动之执行状况 区域广宣专员填写考核表及建议内容含优势、劣势、行动计划表市场部门-营销管理序号项目考评内容是 否01专职部门经销商是否有市场部门? 02专职经理经销商是否有专职市场经理? 03营销计划是否制订营销活动计划? 04市场策划营销计划是否由市场部门策划? 05年度计划是否有年度营销活动计划? 06活动概述市场或销售经理能否概述如何作活动计划? 07店头活动能否概述如何规划“、”执行”店头活动”? 08户外活动能否概述如何规划“、”执行”户外活动”? 09活动成效如何测量市场活动的成效? 10活动依据作活动的依据是什么95、? 11存档资料能否提供经销商登录“广告”、”软文“的存档资料? 12负面信息区域市场有负面信息实如何因应? 13竞品资料是否收集市场竞品资料? 14活动协作市场部门相关人员与销售部门如何进行营销活动的协作? 15活动费用能否及时说明每月广告及营销活动的费用? 具体操作区域广宣专员每月检查一次 检查方法 依测评表打分 区域广宣专员也可与经销商市场经理交流以了解经销商市场部对自已辖区之活动及广宣有何作为 区域广宣专员填写考核表及建议内容含优势、劣势、行动计划表市场部门-营销概念序号项目考评内容是 否01活动内容能否概述营销活动需要具备哪些内容? 02执行步骤能否概述执行”店头活动”的步骤?活动前96、活动中、活动后? 03执行步骤能否概述执行”户外展示活动”的步骤?活动前、活动中、活动后? 04客户管控营销活动后留存的客户如何管控? 05市场占有率是否知道经销商销量在当地区域市场的占有率? 06市场优势能否概述销量最大的车型在区域市场里具备何种优势? 07销量来源您是否认为来(店)电客流量是贵公司主要的销量来源? 08支撑销量您每月的客流量是否足以支撑贵公司的销量? 09完成目标贵公司若无“营销活动”您是否能够完成目标? 10兼顾展厅当周六、日有区域市场活动,您如何妥善安排人员兼顾展厅的客流? 具体操作区域广宣专员每月检查一次 检查方法 依测评表打分 区域广宣专员也可与经销商之市场经理交97、流以了解经销商市场部之执行状况 区域广宣专员填写考核表及建议内容含优势、劣势、行动计划表客服部门-满意度管理序号项目考评内容是 否01岗位配置客户部门有专职的客服经理及客服专员的配置 02定期维护资料证明制订了周期性客户回访流程,及回访话术 03部门协作资料证明规范回访时间段与销售、售后部门进行协作流程 04投诉处理资料证明规范了客户投诉的处理流程 05案例培训资料证明提供客户处理案例,并进行培训 06定期沟通资料证明客服部门定期与销售、售后部门进行沟通 07处理建议重大客户投诉有实时上报主机厂,并提出处理建议对策 08时间节点提供曾处理过的案例,处理方式是否符合处理的时间节点 09数据更新回98、访后客户资料变动,客服人员及时于DMS系统进行更新 10满意度评分近一年里客户满意度居于全国及大区经销商平均分数以上 具体操作客户关系专员每月检查一次 检查方法 依测评表打分 可利用神秘客户的方式对经销商客服专员进行抽测有关回访话术及投诉处理状况 客户关系专员填写考核表及建议内容优势、劣势、行动计划行政人事部门-行政管理序号项目考评内容是 否01人事档案完整的人事档案,随时进行更新 02薪资制度明确的薪资制度,且薪资符合区域市场标准 03培训计划规划年度员工培训计划,同时能按照计划时间落实执行 04人力储备规划年度人力储备计划 05绩效考核制定完整的绩效考核标准 06招聘流程明确规划招聘流程及99、标准 07员工沟通资料证明定期与员工沟通同时进行辅导强化对公司的认同 08明确标准明确晋升、汰换标准 09缺编岗位各部门无明显缺编岗位人员 10员工权益经销商依劳动合同法对员工权益进行规范 具体操作销售区域经理每月检查一次 检查方法： 依测评表打分 了解经销商组织结构是否完整？ 是否有完善的规章制度？ 是否与区域市场接轨？（薪酬制度） 关键岗位人员是否稳定？ 6.2经销商资金与财务管理(一)监控项目：概述监控经销商车辆订购、新车存货、信用额度、使用率及还款状况。其目的是增加有效销售，扩大市场份额，提高企业赢利水平。u 对经销商回款风险的控制 依经销商的分类制定适当的授信额度。 必须在授信额度内100、开票；密切关注信用销售的还款情况，在信用销售到期前 3 天时，督促经销商还款。 严格按照信用销售的相关规定运作授信额度，一旦发现有违规行为将按公司规定处理。 对授信额度销售到期前 3 天内的车辆协助其加快销售，对车辆实行单车监控，督促经销商在授信期限到期前将欠款还清。 对于授信额度销售期满未付款的经销商，其信用支持金额（利用信用支持启票扣除保证金后的金额）按银行同期贷款利率加收利息，同时对逾期未付清的款项每日按 0.1 %收取滞纳金。并采取以下分级考核措施：n 对超期 3 天未付款，减少其下次授信额度n 对超期 7 天未付款，取消其授信资格n 对超期 15 天未付款，取消其XX汽车经销权并考虑101、进入清欠程序n 对超期 30 个月未付款，考虑法律诉讼u 通过对经销商财务状况计算和分析，掌握经销商财务状况，及时提醒相关部门，防范风险。注意：区域经理如果发现可预见风险应及时提醒经销商，并向上一级或相关部门预警，以将风险消灭在萌芽状态！(二)产品及存货管理概述：凸显销售业绩,必先做好销售预测并掌握商品进、销、存货状况等存货管理，以科学、有效的推进销售绩效。u 销售预测 经销商对销售预测的准确性将作为考核经销商的指标之一。u 定货原则 坚持对大客户批售车辆的原则； 只对XX汽车确认和授权的经销商供货； 有效订单不可撤消； 订单要客户信息真实、车辆描述准确； 厂家根据车辆下线日期，要求经销商提前102、一周做好资金计划，提前3天完成订单车辆打款； 经销商的及时打款和配送订单履约将作为对经销商订单管理考核的指标之一u 订单及启票、配板管理 经销商应按实际情况采购订单，因资金不足需要修改订单内容时，应在2个工作日内与XX汽车确认； 对超过XX商品车在途发运时刻表规定时间2天未到达的商品车，以书面或传真形式报给销售部物流相关部门，以便核查。对超过规定时间3天及以上，将按XX汽车物流管理条例对责任人给予处罚。u 库存车管理 准确掌握库存商品车进、销、存情况，对所管商品车辆做到日清、周盘、月结，随时保证库存车、帐、物相符； 做好运输车辆到经销商的点检工作； 坚持先进先出的原则，确保出库库存车清洁、完好103、；加强对库房内库存车的巡视，保持车辆停放整齐、摆放间距合理，并留有安全通道，做好防火、防盗和安全防范工作； 调配车辆销售，对库存超过30天的车辆要定期维护并及时销售； 监督经销商对库存车的管理； 处理车辆运输中发生的问题，并进行月总结分析，提供物流部门进行改善方向。（三） 零件管理概述：经销商的零件管理好坏是售后客户满意度与经销商经营效益的基础。区域经理必须要了解零件的进、销、存状况，为公司的车辆与零件销售提供正确的信息反馈，以促进公司和经销商的车辆与零件销售。u 协助经销商确保零件的总额水平应达到公司对经销商的零件库存标准；u 在资金安排上，协助经销商处理好零件与新车的资金分配问题，做到零件104、与新车的订货双赢；u 监管零件政策的执行情况，防止系统零件外购，优先保证系统零件订货资金；u 检查库存结构是否适销对路，帮助经销商优化库存结构，扩大零件适销率，加快库存周转，节约库存资金；u 对积压库存，协助经销商之间、厂商之间进行适当的调整和促销，在多赢的基础上做到零件供应链及网络库存的最低水平；6.3经销商人力资源管理u 检查经销商的组织架构是否符合公司标准，各岗位人员配置是否适任？u 辅导经销商依实际市场情况及目标调整组织架构u 考核经销商在客户满意前提下配置理想员工人数u 经销商的人力资源需保存完整的员工档案，并随时更新u 经销商需制定完善的晋升制度及员工生涯规划6.4区域市场管理u 105、区域市场管理 组织经销商有效地收集、统计和分析各种必要的市场信息； 协助经销商能根据自身的经营目标和当地市场竞争特点，制定科学性的市场活动计划，并能有效的执行市场活动计划取得预期的活动效果； 对于经销商开展的所有市场活动，都能建立一套科学的效果评估体系，以便为后续的市场活动提供参考的依据。u 市场信息管理 市场信息主要包括地区法规信息、区域环境信息、广告促销活动信息、市场分析信息和竞争对手信息等，然后有计划地收集各类信息，以建立信息数据库，再将这些数据加以解读、分析和整理，从而发现自身缺失的症结和相对弱项，向管理层或经销商提出分析、改善建议和具有针对性的市场活动计划。使其依据这些资料和建议，制106、定提升销售业绩和服务质量的各种相关改善方案。u 信息搜集内容 营销环境信息n 人口统计、经济环境、法律法规环境、社会文化环境-n 市场需求动向（如流行趋势、爱好变化、生活形态变化、人口流动等）市场需求决定销售潜力，需求预测有助于XX汽车区域经理从整体上把握市场的状况，使销售预测更加准确n 经济的变动（区域的经济发展、经济增长率等）。销售收入受经济变动的影响n 政府、客户团体的动向。考虑政府的各种经济措施以及站在客户立场所产生的各种问题 所处行业信息n 行业当地市场规模分析；n 当地市场增长速度分析；n 在成长周期中目前所处的阶段分析；n 竞争对手的车辆、服务分析；n 到达购车者的分销渠道分析。107、 目标客户信息n 目标客户总量，对价格、性能等的理解差异，其购车行为特点和购车决策过程，对竞争者车辆的选择因素（价格、性能、偏好等），可转化的现实购车者的数量估算，购车者期望值、满意度、收入阶层及其他背景，对现有车辆性能的认知程度、品牌的理解及消费变动趋势等。 竞争者信息n 了解谁是我们的主要竞争对手，还有哪些竞争对手；n 竞争市场格局，竞争对手与我们的市场占有率如何？n 竞争对手与我们之间的优劣势比较；n 竞争对手各自的营销策略动向如何？n 掌握竞争对手所有市场活动。如：车辆组合价格？促销活动和服务体系等？n 同档竞争者采取何种行动，行动的效果？具体操作区域动态/静态图u 此2项图表，区域经108、销商需定期每月初二向区域经理提供u 区域经理需运用此表与经销商进行当月的市场策略制定u 区域经理与经销商相关人员研讨后反馈给市场部区域广宣专员u 市场部区域广宣专员针对区域信息，汇总后提出XX市场部门的促销因应策略常用分析工具市场SWOT制定SWOT分析方法u 从以下四类别的信息归纳，通过较为客观的比较、分析，得出所处的市场情况：外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会(O)整个市场环境中对我们不利的地方：整个市场环境给我们提供哪些机会：内部环境潜在内部优势(S)潜在内部劣势(W)公司或产品与各竞争对手相比具有的独特优点及长处：公司或产品与各竞争对手相比的不足之处：市场计划编制概述：u 区域经理109、应根据经销商提案及市场变化，及时制定出本区域的市场营销计划u 根据已经备案和批准的市场营销计划，督导、执行相关活动，并评估执行情况市场信息分析u 确立营销目标 目标设定评估因素：n 汽车总体市场的消长趋势与预估n 汽车各细分市场的消长趋势与预估n 总公司的运营发展策略与目标n 新车上市效应n 与竞争品牌车型的优势比较n 公司经营现况与未来发展u 符合SMART原则的目标： S：具体的 M：可以衡量的 A：可以达到的 R：具有相关性 T：明确的截止期限确定开发策略u 依据市场信息分析和企业的营销目标来制定开发策略，典型方式分为三种： 保守型策略主要是防止现有客户或市场份额流失的角度制定开发策略，110、用来克服劣势和威胁，以巩固经销商市场地位。n 典型策略为：1. 改善店面和品牌形象；2. 改善客户服务水平以提升客户满意度和销售服务口碑；3. 针对竞争对手的开发策略制定具有差异化的市场开发策略。u 拓展型策略： 开发现有的市场中客户的消费潜力，通过发现自己的“优势”和可供利用的“机会”进行开发 n 典型策略为：1. 新品推广；2. 提供更多的配件销售；3. 扩展售后服务的项目和范围；4. 提供特殊的服务或优惠给客户。u 攻击型策略 开发新的客户资源，以此产生新业务。包括在现有市场上为产品寻找新客户或在新市场上寻找新客户。n 典型的策略有：1. 改变价格策略（可以使用促销礼品等变相降低价格）；111、2. 使用新的销售渠道；3. 开发新的销售途径；4. 进入新的地区市场；5. 进入新的行业部门（主要针对大客户）。编制市场预算u 市场开发预算的分配可以从以下四个方面来衡量： 按照市场开发目的分配：可将预算分为形象推广、产品推广和新产品上市等部分； 按照时间分配：根据各个时间段的特点和历史销售数据，将预算分配到每个季度甚至每个月； 按照产品分配：根据对每个车型的销售期望预估和生命周期分析，将预算分配到各个车型，其中还需要考虑新车型的预算分配； 按照目标市场分配：根据对市场目标客户的分析，将预算分配到不同的目标客户群。编制市场计划书u 完整市场计划书包含的项目： 摘要； 市场信息分析报告； 年度112、或季度、月度营销目标； 市场活动策略； 市场活动形式与时间安排； 市场活动预算和所需支持。计划表具体操作市场活动流程制定与执行、督导（含经销商自行规划的活动） 区域市场活动拟定(P) 为何要设定这些计划? 这些计划如何进行分解? 经销商需要进行那些计划? 这些计划,对区域市场管理上有何帮助? 计划如何运用PDCA流程来完善? 如何运用表格来进行管理? 区域市场活动实施(D) 实施要项 传达并确认计划 依计划进度执行计划 掌控计划进展及结果 按计划实现的需要进行调整 实施过程应注意事项 执行者是否按计划进行? 为何没依计划进行? 是否出现无法预料的问题? 己实施但未达预期的结果? 己纠正计划内容113、,但未进行问题整改流程? 区域市场活动检核(C) 检核要项 阶段定期的评核 目前的进展是否达预期效果 结果有否达到预定的指标 评估计划和结果的差异 检核结果应注意事项 与预定计划差异过大,怎么办? 是管理者执行力度不够?人员的能力不足? 是否有市场因素? 找出差异原因/解决对策/进行讨论/达成结论/进行改善! 区域市场活动行动(A). 行动改善要项 达到指标项目让过程标准化,作为依循的范例 未达指标项目找出问题,及时改善,避免重蹈覆策 行动改善应注意事项 勿用过多理由掩饰自己的缺失,导致影响改善的行动 勿相互推诿责任,流失行动改善的时间 若有达到预期指标,应奖励继续保持 区域市场活动的总结 计114、划实施的掌控,流程不断的循环 (过程管理) 部门基层人员部门主管公司领导 (绩效考核) 年度月度周日 (目标管理) 会议的召开 (成效分析)6.5区域满意度管理(一) 客户关怀概述u XX汽车要求经销商客户关系专员,负责客户档案的管理和客户回访工作;u 客户关系经理必须严格要求经销商落实销售及售后服务的客户关怀工作,并机动抽样拜访、定期调研，最后综合统计分析改进。客户回访分为销售，售后两方面：u 销售： 第一类是销售人员交车后对客户的回访，属于客户关怀性回访； 第二类是客户部门针对销售顾问执行标准销售流程和细节服务质量的回访，属于检查性回访。u 售后： 第一类是服务顾问交车后对客户的回访，属于115、客户关怀性回访； 第二类是客户部门针对服务顾问执行标准服务流程和细节服务质量的回访，属于检查性回访。交车后跟踪回访u 销售： 交车后依客户到达目的地的关怀回访-销售顾问 3天内进行销售后第一次跟踪，了解车辆使用情况-销售顾问 七天关怀回访-客户关系专员(经销商) 新购车用户三周内提醒客户进行首保-售后服务顾问u 售后： 新购车用户三周内提醒客户进行首保-售后服务顾问 交车后隔日的维修质量状况及行驶注意事项的关怀回访-服务顾问 3天内服务质量的跟踪回访，了解客户对服务满意度的反馈情况经销商客服人员 经销商客户关系中心应对服务情况（包括投诉处理、索赔等情况）的抽查回访经销商客服人员u XX汽车销售116、公司的客户关系中心，在新车客户交车后二周，对客户进行回访以了解客户对经销商的销售满意度。(二) 客户满意度管理概述u 要求经销商汇集整理回访工作,每月召开有总经理、销售部门、售后服务部门一起参加的客户满意度分析会，总结回访工作中发现的客户满意问题、不满意问题、以及其他顾客反馈建议，共同讨论下一步解决方案和改进措施，不断改进和提高服务质量，达到客户满意。u 销售满意度调查要项u 售后满意度调查要项具体操作销售：u 购车环境 店面标示是否明显，门面装饰是否有吸引力？ C1是否按XX的标准执行？ 展厅外观是否整洁？ 展厅内是否整洁、舒适？ 是否有儿童游戏区？ 展厅内车辆是否整洁，是否有足够车型可选，117、车型资料是否充足及满意？u 看车过程 销售顾问仪表、着装、态度是否满意？ 销售顾问是否专业？ 销售人员是否有站在顾客立场？ 整个看车过程感觉是否温馨？u 车价与付款 价格是否满意？ 是否知道收费金额所包含内容？ 是否支持银行卡消费？u 交车服务 是否按时交车？ 销售顾问承诺是否兑现？ 新车感觉如何？ 销售顾问有关证件、银钱是否点交清楚？ 销售顾问是否详细介绍新车操控等内容？u 执行率评价 展厅是否有背景音乐？ 展厅工作人员是否统一着装？ 是否提醒保修期限和保修范围？售后：u 服务启动： 有否预约？ 服务之前的准备工作是否充分？ 在合理的时间内接待客户； 接待客户所需要的时间长短； u 服务顾问118、： 对将要进行的服务项目进行解释； 礼貌尊敬的对待客户； 诚实； 有专业知识； 履行对客户的承诺； 倾听客户的要求； 详细追问以弄清客户的需要； 了解客户的车子问题所在u 服务经历： 客户在经销商处如何打发时间； 客户等候区的干净程度； 客户等候区的舒适程度； 客户等候区的招待设备u 服务后交车： 为客户服务总共所花的时间； 及时并如约修好客户的车； 对完成的维修保养项目的说明； 对维修保养收费情况的说明 付款手续； 车的外表和干净程度u 服务质量： 正确诊断问题的能力； 完成服务的质量； 圆满完成要求； 配件齐全u 使用者便利服务： 合理的收费； 提供的服务物有所值； 考虑到客户的时间成本；119、 经销商重视对客户的服务； 经销商对其进行的服务负责到底； 位置便利； 维修点营业时间方便； 服务设施的洁净和外观u 问题经历： 操作无问题； 没有异响； 易于维修保养； 车辆本身的质量问题少，售后部门要善于解析；6.6广告条例规范目的：u 规范广告发布标准，提升与维护品牌形象。适用对象：u XX公司、XX公司授权4S店、XX授权2S店管理细则：u 广告与促销管理目标：u 树立品牌及授权4S（2S）店或销售服务中心良好的信誉和形象，监视、改善、适应公司运作的舆论环境，建立当地媒体及公众关系，传播内外信息，辅助决策。标准：u 平面广告 授权4S（2S）店投放的平面广告必须严格遵守XX公司定期发放120、统一广告模版，在投放之前必须由XX区域经理签字认可，并将媒体投放表及创意一并传真或E-mail至品牌企划部门，品牌企划部门根据公司统一模版要求经批准后才可以投放 广告尺寸：Full Page/Half Page,即全版/半版【XX公司】 Full Page/Half Page,即全版/半版【4S店】 投放1/4版（QP）尺寸以上的广告【2S店】 广告形式：4C / BW，彩色【XX公司】 4C/BW，彩色【4S店】 彩色（4C）或黑白（BW）广告【2S店】（注：广告无任何价格信息/无任何促销信息） 广告位置：尽量放在右手页，并保证同一版面上无我品牌直接竞争对手广告（包括通栏及报花广告）【2S店121、】。 日期选择：投放在周一至周五的工作日。u 电视广告 授权4S（2S）店如需投放电视广告，须通过区域经理向品牌企划部门申领电视广告统一模版的BETA带/光盘/电子视频模版文件，区域经理将相关经销商汇整后向品牌企划部门提出需求数量，而后统一发送。 授权4S（2S）店无权对电视广告作任何更改，如需添加任何信息请直接与区域经理联系，区域经理将向品牌企划部门提出需求，品牌企划部门会根据实际情况统一制作安排，并籍由区域经理反馈此项需求。u 户外广告 授权4S（2S）/经销店如需自行投放户外广告时，请将户外广告所在地点，尺寸，离地高度等信息传真或E-mail至区域经理进行初步评估，而后区域经理再转送品牌122、企划部门于5天内根据公司统一模板进行评核，经批准后将提供MO盘或电子文档、及相关操作细则。经销商不得对户外广告做任何变改。u 电台广告 全国性电台广告依据XX汽车统一的品牌广告模块内容投放电台广告。区域性电台广告则依据XX汽车统一的品牌广告文稿内容，由外包广告公司统一制作投放。具体的投放力度及节目选择届时请参考品牌管理部门意见。u 互联网广告 XX公司将统一投放品牌互联网广告，4S（2S）经销店暂不投放该类广告。若4S（2S）经销店自行要投放，广告画面及文稿内容须同XX品牌模版保持一致，发布前须品牌企划部门审核批准后发布。u 媒体选择 根据XX公司对所在城市及区域定期给出强势媒体名单列表，选择123、投放广告。对于媒体投放版面的选择，请选用新闻版，财经版，汽车版，时尚生活版等，不要在报纸广告版投放广告。u 公关软文 公关传播部门对于4S（2S）经销店将统一通过经销商公告提供公关文章支持。公关传播部门应与当地主要媒体的汽车版保持良好沟通，争取更多媒体版面，结合各种市场推广活动，配合硬广告的投放。u 宣传物品的制作与运作 原则上4S（2S）店使用的展厅宣传资料及市场推广活动中使用的物料由XX公司统一制作及分发，并按XX提供的展厅或户外如何利用的指导标准书执行，并由区域经理进行督导。经销商自制物料须按XX公司统一模版制作和使用。提供经销商自制物料工艺、材质、尺寸、使用指导书。u 促销 展厅促销/124、户外展示、制订展厅活动的主题及内容，如周末赏车会、试驾体验、公益性活动等。根据主题及活动要求，制订促销活动计划。设定促销活动的目标，并通过销售顾问邀约来店、基盘客户、VIP等邀请手段，确保活动的客流量。促销活动应以试乘试驾率及生产有望客户及定单收取数量，来评估活动的成效。场地布置应与活动的主题相吻合。6.7公关条例规范目标：u 树立XX销售服务中心良好的信誉和形象，监视、改善、适应公司的运作环境，联络公众和传递内外信息，辅助决策和协调人际关系。标准：u 人员设置u 全国各经销商必须设立公关人员负责与媒体交流、沟通。u 公关人员可由总经理担任，也可由客户经理担任。u 在公司内部明确规定新闻发言人125、制度：未经授权，公司其他员工不得自行接受媒体采访。如遇媒体采访要求，应礼貌地将其介绍给公关负责人或新闻发言人。公关负责人职责：u 负责每天对XX汽车有限公司发出的信息接收与传递，公关负责人在收到相关新闻稿件、媒体答问标准、XX汽车声明等信息后应根据信息处理要求填写好回执，3小时内及时传真或e-mail回XX汽车。u 及时将这些信息转达给公司内部相关人员，负责安排、组织对XX发出信息的适当使用。规范：u 对于XX发布的新闻稿件应及时联络当地媒体，积极安排登载；u 对于非XX公司提供的新闻稿件依相关类别，应提交销售、售后区域经理联系，报经XX公司同意后，方可发布。u 对于产品特性宣传文章或技术文章126、可根据促销需求籍由区域广告公司安排登载；u XX汽车发出的其他公关信息与资料，公关负责人应根据实际情况与具体要求处理与使用；u 按专题装订成册后放于展厅供客户取阅（由区域经理督导）；u 媒体问答标准及公司声明的资料若注明仅供内部交流使用，及时组织相关人员学习并将主要内容通告所有员工。（每季度定期对信息进行整理并反馈XX汽车）u 对XX汽车发出的所有资料按专题装订成册，归档以供查阅；u 公关负责人应建立系统的工作反馈流程，及时地向XX汽车反馈其所做的公关工作，包括收集、整理、在当地媒体安排的所有转载、在当地公关活动的宣传等刊载的文章、照片及相关的资料（录象带、录音带等），按照标准格式，每两月邮寄127、至XX汽车区域经理。u 负责与当地媒体建立并保持良好的联系，定期与当地主要媒体进行信息沟通。u 各XX授权销售服务中心与售后服务中心在当地所举办的各类公关、促销活动，公关负责人应积极联络当地媒体，做好宣传组织工作。u 严格遵守保密制度并主动配合XX汽车做好危机处理。u 对于仅供内部交流的资料，数据等，决不能随意向外界透露。u 明确要求员工及时将媒体垂询报公关负责人处理。u 如遇不清楚的问题，公关负责人应及时与XX汽车公关传播部门取得联系。u 对于当地媒体所发表的有损XX汽车或品牌形象的言论应立即向XX汽车公关传播部门反映，共同采取妥善措施消除危机，维护汽车品牌的形象。u 经销商定期上报XX汽车128、公关传播部门，进行相关资料汇总。u 时间周期：每季度一次（1月、4月、7月、10月，前述月份10号前）寄送至品牌企划部。u 上报形式：光盘，请在光盘外包装上注明贵公司名称、活动内容、上报时间等相关信息u 上报内容： 公关软文：n 软文目录n 在当地媒体上刊登的公关软文内容 当地公关活动；u 开展活动目录u 活动现场照片u 媒体对该公关活动的新闻报道u XX汽车往来公文管理u 对XX汽车授权销售服务中心的往来公文进行完整分类存档，以便相关人员了解XX汽车的各项政策及进行查询u 所有XX汽车的往来文件必须使用XX汽车规定的文件格式，CI手册并且完整保存一份，按日期顺序编号归档u 复印件报送相关人员129、签阅，并在相关部门存档u XX汽车要求回复的公文应在其限定的期限内由相关人员签署回复XX授权销售服务中心管理文件，对授权销售服务中心的内部管理文件完整分类存档，以便相关人员进行查询u 销售中心内部管理文件应在出文时分类编号。6.8沟通指导u 换位思考u 营销人员（销售区域经理、售后区域经理、区域广宣专员、客户关系专员）是经销商的咨询顾问u 区域经理应理解经销商各部门的关键指标，同时每月一次利用“测评工具”进行评估u 与经销商各部门针对“测评工具”进行沟通指导，同时共同制定改善计划u 区域经理需根据行动计划进行追踪及再次考核销售部门-评估分析项目优势劣势关键行动计划01硬件管理020304销售管130、理050607指标管理080910销售流程管理1112售后部门-评估分析项目优势劣势关键行动计划01售后管理0203040506指标管理07080910市场部门-评估分析项目优势劣势关键行动计划01营销规划02030405营销管理06070809营销概念101112客服部门-评估分析项目优势劣势关键行动计划01客戶满意度管理02030405行政人事部-评估分析项目优势劣势关键行动计划01行政管理02030405第七章 工作项目流程概述：1、 关于XX公司与经销商常态性的工作项目制定了流程2、 在流程内容里，规范了“关联部门”、“作业时间”、“关键要素”3、 明确流程后，需依照各相关节点执行4、131、 XX公司将依流程所属部门及岗位进行考核 概述：u 建议市场运营中心全年营销活动总费用约占总营业额之2%-4%，依地区市场竞争状况及过去之记录而定或建议年度目标50000辆*5000元/辆=250,000,000元，依（甘特图）将重要活动项目及时间段分解、分配。 年度计划中大型活动之例行费用（如大型车展、新车上市、淡季促销活动） 淡季之广告媒介投放度加强力度费用 淡季或大型活动之后续活动，如户外车展 各型公义、慈善活动费用 临时性之救援、救灾活动等费用 支援区域性或经销商自主举办之营销活动费用具体操作 由市场运营总监召集部门内之各单位主管，制定出年度各月份之营销活动、内容、时间段 将各项营销活132、动之目标数确定并编列预算 （本单位沟通协调）与销售中心、售后中心主管及相关人员沟通、协调，有关市场运营中心定营销计划之可行性，并请销售中心、售后中心提出建议并修正内容。 （向上级单位汇报）与财务中心主管及人事行政中心主管及相关人员汇报有关预算、效益、奖征及目标之说明汇报，并请上级单位给予指导、建议。 （向上级单位二次汇报）修正后之计划内容再次与财务及人事行政中心汇报，说明经同意后确定 营销计划送领导层审批 批准后先由市场中心按年度计划分解成季或月之营销活动，与目标确定后再分解预算。 注意：如新车上市或去年度库存量大，及将更换新车型等大型营销促销活动有时是跨月度的（其对内对外）之促销、奖励办法有133、时甚至跨季度。因此，要注意目标的延伸性及预算之合理性。 将分解后的季、月营销计划向销售中心、售后中心进行沟通、协调会议或经修正后确认。 区域及各经销商除执行XX汽车市场运营中心之年度计划中的营销活动外，尚需在淡季或大型营销活动前后做辅助性、开发性、扩张延续性之地区性经营商圈之营销活动。 经销商市场经理制订辖区内之季度、月度营销计划： 为执行XX汽车市场运营中心之营销活动执行计划。 为自主性之辖区商圈营销计划，并提出支援需求。 经销商地区营销计划呈XX市场运营中心审核 经销商市场部为营销活动计划及监督单位，经销商销售部为执行单位，执行前之准备工作及执行中的注意事项详见经销商DOS之PDCA表。 134、经销商执行完营销活动后将所有数据送市场经理，由市场部进行成效评估。 经销商销售部提供季活动之目标结果，所有数据交市场经理进行季度营销活动总结，详见经销商DOS之PDCA表。 经销商销售部与市场部进行年度营销活动检讨会，并总结报告呈XX汽车市场运营中心，详见经销商DOS之PDCA表。具体操作 建议：XX汽车市场运营中心根据年度营销计划中新车上市之时间点提前于N-5个月开始进行新车上市前之准备工作，视组织之人力、效率及市场变化来做弹性调整。 建议：如竞争品牌于同一时间段也有新车上市或其他重大之营销活动时，则XX汽车市场运营中心需考虑是否调整时段，以免正面撞击两败俱伤。 建议：如有以上与竞品冲突之情135、况时，建议处理原则如下： 根据敌我双方之背景、组织、财务、目前状况做双方优势、劣势分析 对整个产业环境分析出敌我双方各有什么机会点与威协点 分析敌我双方最高决策层及销售中心市场运营中心主管之背景、能力及专长、过去处理事情习惯及整个经销体系之执行力如何？ 评估双方如正面冲突时可能发生的情况，双方之上级单位支援幅度、双方组织的反应速度能力、双方抗击承受度如何?根据以上四点做分析、评估是否要避免冲突、改变日期、甚至是提前推出还是延后对我较为有利，尽量避免正面冲突。 XX汽车市场部于新车上市之准备伊始N-5个月时，应在第一时间统计全国经销商旧型车款之库存量。最佳之库存量为N-1个月至N日前经销商只剩极136、少当月数量之旧款车可卖，因此不会影响到经销商之新车上市准备执行工作。假如经销商之平均库存量超愈N日达N+1个月或2个月的库存量时，这对新车上市之阻力会很大。基于XX汽车视经销商为战略伙伴关系，视经销商之库存为XX汽车之库存，因此，必需在N-5个月至N-3个月中间做一个清理库存之促销活动（此时新车上市在前期规划及准备阶段，库存促销活动时间愈早对XX汽车及经销商压力较小）。 建议：整个新车上市活动虽由市场运营中心各单位协同运作，但整个时间表及节点是以区域广宣专员规划之时间表为主轴。因此，区域广宣专员必须将产品规划、市调、物料规划准备、广告媒介、公关、互联网及收集市场资讯、前期信息发表等等再结合经销137、商实际执行之时间节点至经销商之营销活动截止，并以（甘特图）的方式表达做为市场部对整个计划、准备、实施的进度时间管控。具体操作 由销售公司市场运营总监主导召开XX营销策略规划会议。 产品上市以市场运营部规划之活动预算、时间、内容、执行为主轴。 执行单位为销售中心、售后中心，分别提出各中心所需之活动预算、时间、内容及执行或配合之相应对策略规划并进行部门交流、沟通协调，最终由市场运营中心定案。 服务营销以售后服务中心规划之活动预算、时间、内容、执行为主轴。销售中心为副执行单位，市场运营中心为配合规划、文宣、广告单位，各提出相对应之策略行动规划进行交流，最终由售后服务中心定案。 商务政策由销售中心及售138、后服务中心主导各自提出对经销商之商务政策并与市场运营中心交流，由市场运营中心从产业环境、竞争环境、市场因素提出意见，最终由销售中心及售后中心定案。 将达成共识定案之产品上市、服务营销、商务政策呈销售公司总经理审核。 经修正定案后之营销策略规划由销售公司总经理率各中心总监及相关人员向XX汽车公司领导层汇报说明并接受上级的指导。 最终版经XX公司领导层批准后由销售公司各中心总监召集区域经理将核心策略、执行重点与区域经理沟通确认后并由DMS系统向经销商发出信息。具体操作 XX汽车品牌内含经销商全体成员有义务收集对品牌具负面影响之信息，并及时反馈给自已公司所属的客户关系部门或人员 经销商客户关系部门将139、信息分售前、售后再传送呈报至XX汽车销售公司市场运营中心客户关系管理单位 如该危机或投诉事件是本经销商，则本经销商客户关系部除如前项上报外，并需呈本公司总经理及问题相关部门主管 XX销售公司客户关系部门接收信息后由信息员建档。投诉处理专员先电话向经销商了解案情状况后进行分析、判断并做做建议处理之方向与策略，呈报客户关系部门经理，客户关系部门经理召开对策制定会议，参加人员含公关部门代表、相关区域经理、经销商客户关系部门主管及相关部门主管。 经各相关部门沟通协调同意后定案由经销商相关部门进行第一时间快速处理此危机事件。 如客户有异议抗拒，同时已超越处理人员之授权范围，处理人员应委婉告诉客户需与公司140、相关人员进行商讨，会在最快时间给您明确回复，并给客户一个下次接触时间（愈快愈好）。 经上报销售公司市场运营中心客户关系部门后，由客户关系部按上阶段之方式与流程召开会议研讨指定对策后，再执行之。 危机投诉事件处理完毕后由销售公司客户关系部投诉专员召开总结会议，由经销商客户关系部代表及处理代表参与并做出总结报告，并由销售公司客户关系部存查，再将总结报告转发销售中心或售后中心完成危机处理。附注：1、 重大危机事件事发及处理完毕时需呈报销售公司市场运营总监。2、 一般状况销售公司市场运营中心客户关系部门只负责处理信息、监督处理时效以防危机扩大，并对处理原则策略做出对应策略之建议，并不负责执行。3、 但141、如危机扩大到超越经销商能处理的权限或已造成区域负面影响、或已被传媒新闻报导喧染，有可能影响到XX公司及品牌时，则必需由销售公司市场运营中心之公共传播部门代表负责面对传媒，销售公司市场运营中心之客户关系部门代表与经销商代表共同直接面对客户及媒体。具体操作部门数据类别部门负责岗位可提供时间节点需要他部门提供支持数据销售经销商销售表报统计（销售部分）经销商运营分析销售中心运营分析专员1、 各部门将前月所收集的相关资讯每月十日前在部门内整合并进行讨论、分析2、 如逢季、年度例行报告应在本月15日前完成3、 各部门于每月18日前归档4、 每月20日前对各部门做定期信息反馈区域占有率、同级车及XX品牌当地142、占有率客户满意度调查统计区域发展分析售后经销商销售表报统计（售后部分）售后中心运营分析专员销售中心运营分析专员区域占有率、同级车及XX品牌当地占有率客户满意度调查统计区域发展分析经销商销售表报统计（销售部分）市场经销商运营分析区域占有率、同级车XX品牌当地占有率客户满意度调查统计各区域市场特性分析市场运营中心区域广宣专员经销商销售表报统计含销售及售后区域未来发展分析网络类区域人口、结构、收入、消费能力、车辆保有数、未来发展分析网络规划专员区域市场特性分析第八章 绩效评估和发展8.1业务评估概述：XX公司为使公司的业务推动能有效的与经销商相结合，故设置相关的业务接口部门及岗位，除了明确职责及流程143、外，更对其业务工作进行定期评估，以了解其对经销商的指导是否起到督导的功能？是否让经销商感受到对他们的帮助，所以针对考核项目设置了关键指标，以作为日常性业务的评核。一、销售区域经理u 销售计划与控管 销售计划（月、季、年） 销售计划目标完成情况检讨分析 区域销售计划完成率 区域销售计划完成综合平衡性u 人员及培训 所辖区域经销商销售经理稳定情况 区域销售培训计划及执行情况u 5S管理 人员管理不定期检查 展厅管理不定期检查 展车及库存车辆管理不定期检查u 营销管理 VI管理不定期检查 试乘试驾车的管理 资金筹措与运用情况 区域内的销售价格情况 区域内促销活动情况 季度销售网点及面积变动情况 意向144、网点情况调查报告u 客户管理与信息反馈 来店（电）客户数量、留存与成交情况管理 意向客户级别管理及区域内经销商比较情况 保有客户推荐率管理 信息反馈u 满意度 客户满意度 经销商满意度具体操作一、销售区域经理具体内容见销售区域经理绩效考评表 销售计划与控管 销售计划（月、季、年） 有计划 区域销售经理必须要制定年度销售及工作计划，具体指标及工作要按月分配到区域内的每家经销商，计划里要有详细的行动方案，涉及到资金的项目与活动要有财务预算。 无计划 在规定的时间没有上交计划的，不但考核计零分，而且还要在规定上交时间往后5天内补交计划。 销售计划目标完成情况检讨分析 计划执行情况数据对比 数据对比是145、指新车的进、销、存对比，包括比计划、比上月、比去年同期。 计划执行结果原因分析 对超额完成以及未能完成计划的原因进行分析，提出改善措施，为下期计划的完成打下基础。 区域销售计划完成率 按完成率计分，比如完成100，计分为：完成率权重系数 该指标是指整个区域的经销商向公司的已提车数量。 区域销售计划完成综合平衡性 所有经销售销售完成率的乘积，最大值为1 区域销售计划完成综合平衡性区域内所有经销商销售计划完成率之积，这里的销售计划完成是指经销商的销售计划完成，而非区域经销商向公司的提车数量。 该指标旨在督促区域销售经理对每个经销商都要重视，不能厚此薄彼。 人员及培训 所辖区域经销商销售经理稳定情况146、 稳定指2年以上，不足2年离开的算人员流失，2年（含）以上离开的不算流失； 稳定率1流失率，流失率销售经理流失数/销售经理总数； 评估分值为：稳定率数值权重系数 区域销售培训计划及执行情况 有无计划 必须要有培训计划，这个培训计划可以包含在年度计划内，也可以独立。 计划实施率 计划实施率计划培训实施次数/计划培训总次数（每半年考核一次） 人员参加率 培训合格率 本人参加次数(这里的参加次数还包括参加经销商的内训次数) 5S管理 人员管理不定期检查 每月检查3人/次 有检查记录 当场指正并有当事人签名 展厅管理不定期检查 每月检查1次 检查项目为地面、墙面、布置等，有检查记录 当场有展厅经理签名147、 展车及库存车辆管理不定期检查 每月检查1次 检查项目为展车、车辆介绍、库存车等，有检查记录 当场有展厅经理及车管员签名 以上检查项目由各业务部门制定统一的5S检查表。 营销管理 VI管理不定期检查 每月检查1次 有检查记录 发现不正确的VI标志，当场指正并有当事人签名 试乘试驾车的管理 每月检查1次 检查内容是试乘试驾车管理规定 有检查记录 有违反试乘试驾车管理规定问题的当场指正并有当事人签名 资金筹措与运用情况 检查信用额度如期归还情况，发现拖欠的督促归还，并要求责任人签名 检查库存（这里的库存是指新车的库存）是否合理，有不合理的协助改善，有改善措施并要求责任人签名 区域内的销售价格情况 148、按月汇总区域内销售价格 分析销售价格的异动情况 对不合理的销售价格提出改善建议并要求责任人签名 销售价格指新车销售价格，异动包括销售价格的变动、价格折扣、赠送的服务工时及精品等 区域内促销活动情况 按月统计促销活动次数及成效（销售量及潜在客户获得数量） 参与次数 促销活动总结 季度销售网点及面积变动情况 按月统计销售网点及面积变动数量（4S与2S分开） 分析增减的原因 意向网点情况调查报告 按季度递交意向网点的可行性分析报告 客户管理与信息反馈 来店（电）客户数量、留存与成交情况管理 按月统计整理 各指标增减情况分析及改善建议及责任人签名 增减百分数考核 意向客户级别管理区域内比较情况 检查有149、否进行级别管理 按月统计级别数量 按销售情况进行区域内经销商比较分析 保有客户推荐率管理 统计推荐率增减情况 统计推荐率奖励情况奖励情况要有奖励统计表，统计表包括推荐客户的签名、联系电话、购车日期、推荐的车型及奖励内容。 信息反馈 邮件信息反馈数量 书面信息反馈数量 与经销商信息分享的邮件及书面信息数量 这里的信息指销售方面的信息 满意度 客户满意度 参考J.D.Power的SSI 如果没有参加J.D.Power的调查，公司应该自己设置SSI调查表进行调查，每年可以调查12次。 参考公司自己的SSI 在J.D.Power的调查基础上，公司也可以自己设置SSI调查表进行调查，每年可以调查12次。150、 经销商满意度（DSI） 公司设计DSI问卷调查，每个季度调查一次 调查的内容由公司统一设置。 区域经理岗位标准执行登记表二、售后区域经理u 服务营运计划与控管 服务营运计划（月、季、年） 服务营运计划目标完成情况检讨分析 区域服务营运计划完成率 区域服务营运计划完成综合平衡性u 人员及培训 所辖区域经销商服务经理稳定情况 区域售后培训计划及执行情况u 5S管理 人员管理不定期检查 售后前台、车间、零件5S管理不定期检查u 服务营销管理 VI管理不定期检查 预约率与回访率管理 零件订货、供应及库存周转情况 索赔介入情况 区域内经销商的工时价格情况 区域内服务促销活动情况 季度服务网点及面积变动151、情况 意向服务网点情况调查报告u 质量管理与信息反馈 返修率管理 新车质量问题反馈情况 常规信息反馈 异常信息反馈 信息分享u 满意度 客户满意度 经销商满意度具体操作二、售后区域经理具体内容见售后区域经理绩效考评表 服务营运计划与控管 服务营运计划（月、季、年） 有计划 区域服务经理必须要制定年度服务及工作计划，具体指标及工作要按月分配到区域内的每家经销商，计划里要有详细的行动方案，涉及到资金的项目与活动要有财务预算。 无计划 在规定的时间没有上交计划的，不但考核计零分，而且还要在规定上交时间往后5天内补交计划。 服务营运计划目标完成情况检讨分析 计划执行情况数据对比 数据对比是指售后总营业152、额（按工时、零件分开）及零件订货总额对比，包括比计划、比上月、比去年同期。 计划执行结果原因分析 对超额完成以及未能完成计划的原因进行分析，提出改善措施，为下期计划的完成打下基础。 区域售后营业额（零件及工时等所有营业额）计划完成率 按完成率计分，比如完成100，计分为1 区域售后营业额计划完成综合平衡性 所有经销商售后营业额完成率的乘积，最大值为1 区域售后营业额计划完成综合平衡性区域内所有经销商售后营业额计划完成率之积。 该指标旨在督促区域服务经理对每个经销商都要重视，不能厚此薄彼。 人员及培训 所辖区域经销商服务经理稳定情况： 稳定指2年以上，不足2年离开的算人员流失，2年（含）以上离开153、的不算流失； 稳定率1流失率，流失率服务经理流失数/服务经理总数； 评估分值为稳定率数值 区域售后培训计划及执行情况 有无计划 必须要有培训计划，这个培训计划可以包含在年度计划内，也可以独立。 计划实施率 计划实施率计划培训实施次数/计划培训总次数（每半年考核一次） 人员参加率 培训合格率 本人参加次数 这里的参加次数还包括参加经销商的内训次数 5S管理 人员管理不定期检查 每月检查3人/次 有检查记录 当场指正并有当事人签名 服务接待前台管理不定期检查 每月检查1次 检查项目为地面、墙面、布置等，有检查记录 当场有前台主管签名 车间管理不定期检查 每月检查1次 检查项目为地面、设施设备工具、154、工位等，有检查记录 当场有车间主管或管理人员签名 零件管理不定期检查 每月检查1次 检查项目为地面、零件陈列、索赔零件及旧件等，有检查记录 当场有零件经理或管理人员签名以上检查项目由各业务部门制定统一的5S检查表。 服务营销管理 VI管理不定期检查 每月检查1次 有检查记录 发现不正确的VI标志，当场指正并有当事人签名 预约率与回访率管理 设定预约率指标 预约率指标的设定：第一年15，第二年20，第三年30，第四年40，第五年以后50以上。 预约率指标执行结果检查 每月执行结果检查，并与计划指标值进行比较。 预约率月度增减情况总结 对完成结果进行分析并制定出改善措施。 设定回访率指标 回访率指155、标的设定：需达到100 回访率指标执行结果检查 每月执行结果检查，并与计划指标值进行比较。 回访率月度增减情况总结 对完成结果进行分析并制定出改善措施。 零件订货、供应及库存周转情况 订货总额计划增减情况 经销商及授权维修中心零件订货年度及月度指标由公司零件部门制定。 供货率计划增减情况 这里的供货率特指维修工单供货率，即维修工单上需求的零件总数量能够及时供应的百分比，供货率及时供应的零件数量/维修工单零件需求总数量。指标值：第一年95，第二年93，第三年以后90以上 年度库存周转次数 库存周转次数某一时期零件销售总成本/该时期零件平均成本2某一时期零件销售总成本/（期初零件成本期末零件成本）156、 该指标以区域平均数作为指标值。 索赔介入情况 单车单次索赔额（零件、工时及其它费用）超过3000元的索赔事件介入率 区域内经销商的工时价格情况 半年一次的15个工时区域内比较调查报告（用电子邮件报告） 建议：同一区域内工时价格尽量接近或统一，各经销商应该制定统一的工时价格标准，以保持一定时期内工时价格的稳定性。 区域内服务促销活动情况 按月统计促销活动次数及成效（营业额及入店台次） 营业额包括零件及工时。 参与次数 参与次数的计算原则是：单次性的促销活动无论几天都计1次，服务周、旬、月都计一次。 促销活动总结 促销活动的总结中要有投入（成本）产出（增加入店台次、营业额、新增客户）分析。 季度157、服务网点及面积变动情况 按季统计销售网点及面积变动数量（一级与二级分开） 分析增减的原因 意向网点情况调查报告 按季度递交意向网点的可行性分析报告 质量管理与信息反馈 返修率管理 每月上交返修率统计报告 实施改善措施并要求车间技术责任人签名 对于返修率增加的经销商要到店督导，实施改善措施。 对于返修率降低的经销商可以无需到店，考核计2分。 新车质量问题反馈情况 每月上交新车质量问题反馈报告 新车质量信息反馈表由公司相关部门统一制定。 信息反馈 邮件信息反馈数量 书面信息反馈数量 与经销商信息分享的邮件及书面信息数量这里的信息是指售后方面的所有信息；信息传递与处理：公司统一电邮地址系统，指定人员158、负责。 满意度 客户满意度 参考J.D.Power的CSI 如果没有参加J.D.Power的调查，公司应该自己设置CSI调查表进行调查，每年可以调查12次。 参考公司自己的CSI 在J.D.Power的调查基础上，公司也可以自己设置CSI调查表进行调查，每年可以调查12次。 客户投诉次数（直接投诉到公司客服部门） 经销商满意度 公司设计DSI问卷调查，每半年调查一次 调查的内容由公司统一设置。 经销商投诉次数（直接投诉到公司相关部门） 区域服务经理岗位标准执行登记表三、区域广宣专员u 市场开拓计划与控管 市场开拓计划（月、季、年） 市场开拓计划目标完成情况检讨分析 市场开拓计划完成率 区域广告159、投放计划完成综合平衡性u 人员及培训 所辖区域经销商市场经理稳定情况 区域市场培训计划及执行情况u 广告及促销管理 区域市场结构分析 区域市场竞争对手分析 区域广告投放效果分析 促销活动总结报告具体操作三、区域广宣专员具体内容见市场区域专员绩效考评表 市场开拓计划与控管 市场开拓计划（月、季、年） 有无详细的广告预算 市场专员必须要制定年度市场及工作计划，具体指标及工作要按月分配到区域内的每家经销商，计划里要有详细的行动方案，涉及到资金的项目与活动要有财务预算。 无计划 在规定的时间没有上交计划的，不但考核计零分，而且还要在规定上交时间往后5天内补交计划。 有无具体的广告投放计划 广告的投放是160、市场活动的重要部分，广告投放的主要目的就是要把潜在的客户转化成意向客户，因此详细具体全面的广告投放计划才是广告实施的基础。 市场计划目标完成情况检讨分析 计划执行情况数据对比 数据对比是指广告投放及市场活动投入额与新车销售量、售后营业额、销售新增意向客户等的数据对比，包括比计划、比上月、比去年同期。 计划执行结果原因分析 对超额完成以及未能完成计划的原因进行分析，提出改善措施，为下期计划的完成打下基础。 区域广告投放额计划完成率 按完成率计分： 完成率95105 计10分 完成率95以下，计分10完成率 完成率105以上，计分5完成率 区域广告投放计划完成综合平衡性 计划完成综合平衡性所有经销161、商广告投放完成率的乘积 人员及培训 所辖区域经销商市场经理稳定情况： 稳定指2年以上，不足2年离开的算人员流失，2年（含）以上离开的不算流失； 稳定率1流失率，流失率市场经理流失数/市场经理总数； 评估分值为稳定率数值 市场部培训计划及执行情况 有无计划 必须要有培训计划，这个培训计划可以包含在年度计划内，也可以独立。 计划实施率 计划实施率计划培训实施次数/计划培训总次数（每半年考核一次） 人员参加率 培训合格率 广告及促销管理 区域市场结构分析 各品牌市场份额 要分析区域内主要品牌的市场份额 本品牌市场份额 竞争对手品牌市场份额 潜在市场分析 潜在市场是各个品牌竞争的焦点，广告及促销的主要162、目的在于开发潜在市场，获得意向客户。 区域市场竞争对手分析 广告投放分析 促销活动分析 进行SWOT分析 区域广告投放效果分析 投放渠道及比例 投入产出（销售、营业额、客户量）分析 存在的问题及改善措施 促销活动总结报告 促销的种类及费用构成 投入产出（销售、营业额、客户量）分析 存在的问题及改善措施 区域市场专员岗位标准执行登记表四、客户关系专员u CRM计划与控管 CRM计划（月、季、年） CRM计划目标完成情况检讨分析u 人员及培训 所辖区域经销商客服经理稳定情况 培训计划及执行情况u CR维系 客户档案准确性 客户回访情况 客户投诉处理情况 客户活动情况 客户满意度调查情况具体操作四、163、客户关系专员具体内容见客户关系专员绩效考评表 CRM计划与控管 CRM计划（月、季、年） 有计划 客户关系专员必须要制定年度CRM及工作计划，具体指标及工作要按月分配到区域内的每家经销商，计划里要有详细的行动方案，涉及到资金的项目与活动要有财务预算。 无计划 在规定的时间没有上交计划的，不但考核计零分，而且还要在规定上交时间往后5天内补交计划。 CRM计划目标完成情况检讨分析 计划执行情况数据对比 数据是指CRM中的指标数据（如销售满意度、客户满意度、新增意向客户、投诉率、流失客户等），数据对比：包括比计划、比上月、比去年同期。 计划执行结果原因分析 对超额完成以及未能完成计划的原因进行分析，164、提出改善措施，为下期计划的完成打下基础。 人员及培训 所辖区域经销商客服经理稳定情况： 稳定指2年以上，不足2年离开的算人员流失，2年（含）以上离开的不算流失； 稳定率1流失率，流失率客服经理流失数/客服经理总数； 评估分值为稳定率数值 培训计划及执行情况 有无计划 必须要有培训计划，这个培训计划可以包含在年度计划内，也可以独立。 计划实施率 计划实施率计划培训实施次数/计划培训总次数（每半年考核一次） 人员参加率 培训合格率 CR维系 客户档案准确性 每月进行15的抽查，要有记录 客户档案准确才是CR维系的基础，抽查的目的在于了解经销商是否在进行客户档案维系与更新。 对不符合规定的客户档案及165、时提出改正并有记录 抽查出的不合规客户档案除督促经销商更新改正外，3天后还要进行检查，看经销商是否进行了更新与改正。 客户回访情况 检查公司及经销商的回访率是否达到公司规定的回访率，要有记录 销售的回访率要求100； 售后回访率指标的设定：第一年100，第二年95，第三年90，第四年85，第五年以后80以上。 检查回访过程中对客户的信息反馈是否有记录和跟进，要有记录 根据经销商的客户回访日汇总表进行抽查。 客户投诉处理情况 客户再次投诉次数（第一次投诉到公司客服部门没有得到妥善处理，客户再次或几次将同一问题投诉到公司客服部门） 对于投诉的处理要求第一次就处理好，避免同一个客户相同投诉的再次发生166、。 经销商再次投诉次数（经销商在处理客户投诉过程中不同意公司客服部门的处理方案，而且客服部门坚持自己原来的处理意见，经销商不同意，然后以书面或电子邮件的形式将问题越级投诉到客户关系专员的直接或间接上司或部门） 客户关系专员对客户的投诉没有经销商了解得清楚，因此接到客户的投诉时一定要与经销商共同解决投诉问题，避免再次投诉以及投诉升级的发生。 客户活动情况 客户关系专员参与公司或经销商的客户活动次数 满意度 客户满意度 参考J.D.Power的SSI及CSI 如果没有参加J.D.Power的调查，公司应该自己设置SSI&CSI调查表进行调查，每年可以调查12次。 参考公司自己的SSI&CSI 在J167、.D.Power的调查基础上，公司也可以自己设置SSI&CSI调查表进行调查，每年可以调查12次。 经销商满意度 公司设计DSI问卷调查，每个季度调查一次 调查的内容由公司统一设置。 客户投诉次数 直接投诉到公司客服部门，含再次投诉 客户关系专员岗位标准执行登记表8.2综合评估一、销售区域经理u 考勤u 汇报u 费用u 其它二、售后区域经理u 考勤u 汇报u 费用u 其它三、区域广宣专员u 考勤u 汇报u 费用u 其它四、客户关系专员u 考勤u 汇报u 费用u 其它具体操作 考勤 参照人力资源的考勤结果 考核计分：2考勤得分 考勤计分标准：迟到、早退、违反公司上班规定被发现的，每次计1分，旷工168、1天计5分 参照业务考勤结果 考核计分：3考勤得分 考勤计分标准：违反公司外勤上班规定被发现的，每次计1分，旷工1天计5分 汇报 汇报次数 计分：0.1总汇报次数 汇报缺席或延期次数 计分：1（1总缺席或延期次数） 费用 执行率95105 计10分 执行率95以下，计分10执行率 执行率105以上，计分5执行率执行率由财务及业务部门共同统计整理 其它 个人的功过情况等酌情计分 功加5分，过减5分8.3绩效考核 一、销售区域经理u 业务考核（80）u 综合考核（20）二、 售后区域经理u 业务考核（80）u 综合考核（20）三、区域广宣专员u 业务考核（80）u 综合考核（20）四、客户关系专员169、u 业务考核（80）u 综合考核（20）具体操作 业务考核（80） 业务评估部分累计分值80权重 综合考核（20） 综合部分评估累计分值20权重 区域经理绩效考核表 考核计酬 所有考核项目都进行了量化，避免考核出现主观性差错；部分单项考核得分不设上限，旨在鼓励被考核人的积极性与潜能发挥； 考核总分的比较以公司内所有同岗位的平均得分为比较对象，如此，不但体现奖优惩劣的原则，而且又体现了奖惩的力度（有如无级变速）；（如：某一岗位人员20个，总得分为2000分，那么平均得分为100分，若岗位A的得分为110分，则说明A的考核结果为110；岗位B的得分为80分，则说明B的考核结果为80； 考核得分与薪170、酬挂钩：考核工资工资总额中被考核部分考核结果（）；例如：总工资为10000元，其中考核（浮动）部分为6000元，岗位A的考核工资60001106600元，岗位B的考核工资6000804800元；8.4发展计划一、销售区域经理u 个人发展计划u 对部门及公司的期望与建议二、售后区域经理u 个人发展计划u 对部门及公司的期望与建议三、市场专员u 个人发展计划u 对部门及公司的期望与建议四、客服专员u 个人发展计划u 对部门及公司的期望与建议具体操作 个人发展计划 学习计划 培训计划 期望岗位 对部门及公司的期望与建议 对部门的期望、对公司的期望 对部门的建议、对公司的建议工作项目流程明细（1/2）171、负责部门公司销售、售后、市场运营、客服中心业务事件区域销售经理、区域服务经理、区域广宣专员、客户关系专员绩效管理流程（ 图 ）关联部门作业时间(天)关键要素岗位提出计划草案形成绩效管理指标体系业务部门启动绩效考核相关业务部门负责人会同岗位人员决定计划相关职能部门调整综合指标职能部门下达综合指标业务部门下达业务指标岗位根据区域具体情况分解指标岗位根据分解的指标形成行动计划指标执行及过程检查、反馈、改善 业务及相关职能部门业务部门：销售中心、售后中心、市场运营中心、客户关系部门；职能部门：人事行政中心、财务中心岗位：销售区域经理、区域售后经理、区域广宣专员、客户关系专员业务部门业务部门职能部门销售172、区域经理、售后区域经理、区域广宣专员、客户关系专员销售区域经理、售后区域经理、区域广宣专员、客户关系专员业务部门负责人、职能部门负责人、绩效考核专员、岗位人员1天2天1天1天2天2天整个期 间成立绩效考核小组，业务及相关职能部门分工协作，传达公司的战略与计划指标的制定是考核与被考核双方的，必须双方共同决定指标要全面，形成体系，旨在完成企业经营目标指标下达必须要有被考核人接受并签名，形成绩效合同区域指标应根据经销商及当地情况进行分解根据分解后的指标制定区域及各个经销商的具体行动计划绩效管理关键是过程管理，绩效考核只是结果奖惩，因此执行过程要检查、反馈、改善，逐渐完成期间指标工作项目流程明细（2/173、2）负责部门公司销售、售后、市场运营中心、客户关系部门业务事件销售区域经理、售后区域经理、区域广宣、客户关系专员绩效管理流程（ 图 ）关联部门作业时间(天)关键要素 接上页指标执行结果收集及统计、整理业务部门考核业务指标职能部门考核综合指标业务及职能部门会同被考核人对考核结果进行确认指标考核结果检讨下期行动改善计划考核结果存档本期考核结束（下期考核开始）岗位、业务及职能部门绩效考核专员业务及职能部门负责人岗位和业务及职能部门负责人岗位和业务及职能部门负责人岗位和业务及职能部门负责人绩效考核专员2天2天3天3天3天1天收集的渠道有经销商的业务报表、岗位业务报表及日常的汇报与信息反馈，职能部门的综174、合评估资料及信息根据整理结果将指标结果与计划进行比较确认时有凭有据对指标执行结果进行分析检讨，部门责任人会同岗位被考核者共同研究原因，为下期行动提出意见并形成计划方案考核结果及资料存档本周期考核结束，下一周期考核开始岗位执行标准登记表销售区域经理岗位标准执行登记表u 使用说明： 该表将PDCA与签名证明（D&P）及备忘录相结合，既是使用者的日常工作指南，该表（电子形式）又是使用者与上级主管沟通的工具，该表（书面形式）也是月度考核的重要参考依据； 该表的填写内容参考区域岗位考核表，尽量与区域岗位考核表所要求的内容相对应； 如何填制该表：该表以经销商为单位，即一个经销商为一个表，到经销商时将相关内175、容与签名进行记录或汇总（签名就签在这个表上）； P/D/C/A的填制说明：P：有具体计划指标的就直接填上，比如XXX经销商XX月的销售计划为100台，那么P就填100台；没有经销商计划指标但有区域指标的，区域经理要进行分解后再填制，没有计划指标的就不用填，比如功过、汇报次数等；D：记录指标完成的数据及检查的实际情况，有的实际数据也许要通过公司相关部门获得（比如费用发生情况等财务方面的数据、考勤方面的数据要询问考勤人员才知道）；C：记录检查的结果，如计划完成比例、费用额度使用率等，记录造成的原因、问题等；D：记录采取的措施及采取措施后出现的情况；D&P:签名或者相关证明文件或资料； 填制此表意在176、指导区域经理工作条理清晰、工作有记录、考核有依据能与考核结果比较，到经销商处检查时由于要有相关签名，能引起经销商的重视；售后区域经理岗位标准执行登记表u 使用说明： 该表将PDCA与签名证明（D&P）及备忘录相结合，既是使用者的日常工作指南，该表（电子形式）又是使用者与上级主管沟通的工具，该表（书面形式）也是月度考核的重要参考依据； 该表的填写内容参考区域岗位考核表，尽量与区域岗位考核表所要求的内容相对应； 如何填制该表：该表以经销商为单位，即一个经销商为一个表，到经销商时将相关内容与签名进行记录或汇总（签名就签在这个表上）； P/D/C/A的填制说明：P：有具体计划指标的就直接填上，比如XX177、X经销商XX月的销售计划为100台，那么P就填100台；没有经销商计划指标但有区域指标的，区域经理要进行分解后再填制，没有计划指标的就不用填，比如功过、汇报次数等；D：记录指标完成的数据及检查的实际情况，有的实际数据也许要通过公司相关部门获得（比如费用发生情况等财务方面的数据、考勤方面的数据要询问考勤人员才知道）；C：记录检查的结果，如计划完成比例、费用额度使用率等，记录造成的原因、问题等；D：记录采取的措施及采取措施后出现的情况；D&P:签名或者相关证明文件或资料； 填制此表意在指导区域经理工作条理清晰、工作有记录、考核有依据能与考核结果比较，到经销商处检查时由于要有相关签名，能引起经销商的178、重视；客户关系专员岗位标准执行登记表u 使用说明： 该表将PDCA与签名证明（D&P）及备忘录相结合，既是使用者的日常工作指南，该表（电子形式）又是使用者与上级主管沟通的工具，该表（书面形式）也是月度考核的重要参考依据； 该表的填写内容参考区域岗位考核表，尽量与区域岗位考核表所要求的内容相对应； 如何填制该表：该表以经销商为单位，即一个经销商为一个表，到经销商时将相关内容与签名进行记录或汇总（签名就签在这个表上）； P/D/C/A的填制说明：P：有具体计划指标的就直接填上，比如XXX经销商XX月的销售计划为100台，那么P就填100台；没有经销商计划指标但有区域指标的，区域经理要进行分解后再填179、制，没有计划指标的就不用填，比如功过、汇报次数等；D：记录指标完成的数据及检查的实际情况，有的实际数据也许要通过公司相关部门获得（比如费用发生情况等财务方面的数据、考勤方面的数据要询问考勤人员才知道）；C：记录检查的结果，如计划完成比例、费用额度使用率等，记录造成的原因、问题等；D：记录采取的措施及采取措施后出现的情况；D&P:签名或者相关证明文件或资料； 填制此表意在指导区域经理工作条理清晰、工作有记录、考核有依据能与考核结果比较，到经销商处检查时由于要有相关签名，能引起经销商的重视；区域广宣专员岗位标准执行登记表u 使用说明： 该表将PDCA与签名证明（D&P）及备忘录相结合，既是使用者的180、日常工作指南，该表（电子形式）又是使用者与上级主管沟通的工具，该表（书面形式）也是月度考核的重要参考依据； 该表的填写内容参考区域岗位考核表，尽量与区域岗位考核表所要求的内容相对应； 如何填制该表：该表以经销商为单位，即一个经销商为一个表，到经销商时将相关内容与签名进行记录或汇总（签名就签在这个表上）； P/D/C/A的填制说明：P：有具体计划指标的就直接填上，比如XXX经销商XX月的销售计划为100台，那么P就填100台；没有经销商计划指标但有区域指标的，区域经理要进行分解后再填制，没有计划指标的就不用填，比如功过、汇报次数等；D：记录指标完成的数据及检查的实际情况，有的实际数据也许要通过公181、司相关部门获得（比如费用发生情况等财务方面的数据、考勤方面的数据要询问考勤人员才知道）；C：记录检查的结果，如计划完成比例、费用额度使用率等，记录造成的原因、问题等；D：记录采取的措施及采取措施后出现的情况；D&P:签名或者相关证明文件或资料； 填制此表意在指导区域经理工作条理清晰、工作有记录、考核有依据能与考核结果比较，到经销商处检查时由于要有相关签名，能引起经销商的重视；销售区域经理绩效考评表u 考核表使用说明： 考核数据来源：相关业务报表、人事行政记录及报表、财务费用记录及报表、被考核人所呈业务记录及报表；计分标准：有与无都计固定分值，不存在内容的好与坏，只看有无，率指标按实际结果（完成182、率、合格率、参加率、流失率等）计分，数量指标按累计数计分，检查4S店项目的考核要有记录与签名，分三种情况进行计分（有记录有签名、有记录无签名、无记录无签名）；具体计分标准：这里只是作为参考，考核人可根据实际情况进行修改； 考核项目分为两部分，即业务部分与综合部分；所有考核项目都进行了量化，避免考核出现主观性差错；部分单项考核得分不设上限，旨在鼓励被考核人的积极性与潜能发挥； 考核总分的比较以公司内所有同岗位的平均得分为比较对象，如此，不但体现奖优惩劣的原则，而且又体现了奖惩的力度（有如无级变速）；（如：某一岗位人员20个，总得分为2000分，那么平均得分为100分，若岗位A的得分为110分，则183、说明A的考核结果为110；岗位B的得分为80分，则说明B的考核结果为80；） 考核得分与薪酬挂钩：考核工资工资总额中被考核部分考核结果（）；例如：总工资为10000元，其中考核（浮动）部分为6000元，岗位A的考核工资60001106600元，岗位B的考核工资6000804800元； 该表的填制应设置一位考核专员进行，平时收集考核中所需的相关信息，期末时将所收集的数据与资料进行统计汇总后交相关考核人员；绩效考评表区域售后经理绩效考评表u 考核表使用说明： 考核数据来源：相关业务报表、人事行政记录及报表、财务费用记录及报表、被考核人所呈业务记录及报表；计分标准：有与无都计固定分值，不存在内容的好184、与坏，只看有无，率指标按实际结果（完成率、合格率、参加率、流失率等）计分，数量指标按累计数计分，检查4S店项目的考核要有记录与签名，分三种情况进行计分（有记录有签名、有记录无签名、无记录无签名）；具体计分标准：这里只是作为参考，考核人可根据实际情况进行修改； 考核项目分为两部分，即业务部分与综合部分；所有考核项目都进行了量化，避免考核出现主观性差错；部分单项考核得分不设上限，旨在鼓励被考核人的积极性与潜能发挥； 考核总分的比较以公司内所有同岗位的平均得分为比较对象，如此，不但体现奖优惩劣的原则，而且又体现了奖惩的力度（有如无级变速）；（如：某一岗位人员20个，总得分为2000分，那么平均得分为185、100分，若岗位A的得分为110分，则说明A的考核结果为110；岗位B的得分为80分，则说明B的考核结果为80；） 考核得分与薪酬挂钩：考核工资工资总额中被考核部分考核结果（）；例如：总工资为10000元，其中考核（浮动）部分为6000元，岗位A的考核工资60001106600元，岗位B的考核工资6000804800元； 该表的填制应设置一位考核专员进行，平时收集考核中所需的相关信息，期末时将所收集的数据与资料进行统计汇总后交相关考核人员；客户关系专员绩效考评表u 考核表使用说明： 考核数据来源：相关业务报表、人事行政记录及报表、财务费用记录及报表、被考核人所呈业务记录及报表；计分标准：有与无186、都计固定分值，不存在内容的好与坏，只看有无，率指标按实际结果（完成率、合格率、参加率、流失率等）计分，数量指标按累计数计分，检查4S店项目的考核要有记录与签名，分三种情况进行计分（有记录有签名、有记录无签名、无记录无签名）；具体计分标准：这里只是作为参考，考核人可根据实际情况进行修改； 考核项目分为两部分，即业务部分与综合部分；所有考核项目都进行了量化，避免考核出现主观性差错；部分单项考核得分不设上限，旨在鼓励被考核人的积极性与潜能发挥； 考核总分的比较以公司内所有同岗位的平均得分为比较对象，如此，不但体现奖优惩劣的原则，而且又体现了奖惩的力度（有如无级变速）；（如：某一岗位人员20个，总得分187、为2000分，那么平均得分为100分，若岗位A的得分为110分，则说明A的考核结果为110；岗位B的得分为80分，则说明B的考核结果为80；） 考核得分与薪酬挂钩：考核工资工资总额中被考核部分考核结果（）；例如：总工资为10000元，其中考核（浮动）部分为6000元，岗位A的考核工资60001106600元，岗位B的考核工资6000804800元； 该表的填制应设置一位考核专员进行，平时收集考核中所需的相关信息，期末时将所收集的数据与资料进行统计汇总后交相关考核人员；区域广宣专员绩效考评表u 考核表使用说明： 考核数据来源：相关业务报表、人事行政记录及报表、财务费用记录及报表、被考核人所呈业务188、记录及报表；计分标准：有与无都计固定分值，不存在内容的好与坏，只看有无，率指标按实际结果（完成率、合格率、参加率、流失率等）计分，数量指标按累计数计分，检查4S店项目的考核要有记录与签名，分三种情况进行计分（有记录有签名、有记录无签名、无记录无签名）；具体计分标准：这里只是作为参考，考核人可根据实际情况进行修改； 考核项目分为两部分，即业务部分与综合部分；所有考核项目都进行了量化，避免考核出现主观性差错；部分单项考核得分不设上限，旨在鼓励被考核人的积极性与潜能发挥； 考核总分的比较以公司内所有同岗位的平均得分为比较对象，如此，不但体现奖优惩劣的原则，而且又体现了奖惩的力度（有如无级变速）；（如：某一岗位人员20个，总得分为2000分，那么平均得分为100分，若岗位A的得分为110分，则说明A的考核结果为110；岗位B的得分为80分，则说明B的考核结果为80；） 考核得分与薪酬挂钩：考核工资工资总额中被考核部分考核结果（）；例如：总工资为10000元，其中考核（浮动）部分为6000元，岗位A的考核工资60001106600元，岗位B的考核工资6000804800元； 该表的填制应设置一位考核专员进行，平时收集考核中所需的相关信息，期末时将所收集的数据与资料进行统计汇总后交相关考核人员；