1、内部资料注意保密 工程项目精细化管理手册 （XX版）集团有限公司XX年9月目 录发布令.1管理理念.2第一章 总 则.31 目的.32 适用范围.33 指导思想.34 管理原则.35 手册使用与修订.4第二章 管理模式及管理机构.4 1 管理模式.42 管理机构.53 管理职能.7 4 管理流程.12第三章 投标管理.131 标前调查.13 2 项目分析.13 3 投标评审.13 4 投标总结.145 合同签订.14第四章 前期策划.14 1 开发交底.142 管理模式确定及任务划分.143 施工调查.154 管理策划.155 管理交底.186 管理实施规划.19第五章 组织管理.191 项目2、部组建.192 岗位及定员.203 项目授权. .224 岗位责任书.225 管理目标责任书.236 开工许可证.23第六章 后台管理.231 建立体系.242 后台支持、服务及督导.243 关键要素资源后台集中管控.244 管理报告.25第七章 人力资源管理.251 人力资源管理.252 工程队管理.263 用工管理.264 作业层管理.27第八章 合同管理.281 合同管理原则.282 合同管理职责.293 合同谈判及索赔管理.294 合同评审及签订.305 合同履行.316 履约法律风险监控.32第九章 成本管理.331 成本要素管控.332 成本管理体系.333 责任成本预算管理.343、4 验工计价管理.365 变更索赔管理.36第十章 物资管理.371 供应商管理.372 物资需求计划.383 物资集中采购.384 物资验收与检验.395 物资贮存、使用及盘点.406 周转料标准化管理.407 废旧物资管理.41 第十一章 设备管理.411 供应商管理.412 设备管理机构设置及制度建设.423 设备配置方案.424 设备采购与租赁.425 设备进（退）场管理.436 设备日常运转管理.43第十二章 分包管理.441 分包商管理.442 专业分包管理.453 劳务分包管理.464 分包结算.47第十三章 进度管理.481 进度计划管理.482 过程控制.493 工期预警及分4、级管理.494 施工进度检查与考核.50第十四章 技术管理.501 分级负责制度.50 2 设计文件审核.513 施工组织设计.514 专项方案.525 施工测量复核.53 6 技术交底.53 7 技术标准.54 8 科技管理.54第十五章 安全管理. .541 安全生产体系.542 安全教育与培训.553 危险源辨识.554 安全检查.555 安全事故报告及处理.566 应急预案.567 安全标准工地管理.56第十六章 质量管理.561 创优规划.562 质量检查评定及首件工程质量认可制.563 工程旁站.574 质量控制.575 成品保护.576 质量事故报告及处置.57第十七章 环境及职5、业健康管理.57 1 环境管理方案.57 2 环境因素识别与控制.583 环境应急准备与应急措施.584 节能减排.585 职业健康管理.58 第十八章 财务管理.591 会计机构设置及会计人员管理.592 会计核算管理.593 全面预算管理.604 财务收入、成本、利润管理.605 债权债务管理.606 实物资产管理.62 7 税务管理.628 经济活动分析管理.639 会计基础工作管理.6310 财务监察.64 第十九章 资金管理.64 1 项目银行账户管理.642 资金管理.653 合同履约保函及履约保证金.66 第二十章 薪酬与项目考核.67 1 薪酬管理.67 2 绩效考核.68第二6、十一章 审计与监察管理.69 1 效能监察.692 项目审计.69第二十二章 信用评价管理.701 管理责任.70 2 管理指标.713 管理红线.71 4 考核评价.71第二十三章 综合事务管理.721 制度建设.722 资产管理.72 3 印鉴管理.724 档案管理.725 接待、会议及重大活动管理.736 驻地管理.73第二十四章 信息管理.741 调度管理.742 日常信息管理.74第二十五章 项目文化建设.751 项目文化建设.75第二十六章 收尾管理.761 收尾项目确认.76 2 收尾管理规划.763 收尾阶段管理.76 4 收尾项目费用控制管理.76 5 保修期管理.77 6 7、工程总结及项目撤并.78第二十七章 后评价.781 项目总结评价.78 第二十八章 附则.79附录一：术语.80附录二：配套文件清单.83发 布 令 工程项目精细化管理手册（XX版）已于XX年9月4日由集团有限公司总经理办公会审议通过，现予发布，自XX年9月4日起执行。集团有限公司总经理：XX年9月4日管 理 理 念企业精神： 勇于跨越 追求卓越企业宗旨： 建造精品 创造价值 企业愿景： 致力于成为备受尊重和信赖的行业品牌经营理念： 诚信拓市场 质量树品牌 管理求效益 创新促发展核心价值观：真诚对待每个人 用心做好每件事员工行为理念：第一次就把正确的事情做对领导干部行为理念：真诚 善思 大爱 8、执着第一章 总则1 目的1.1为全面加强集团有限公司（以下简称XX）工程项目管理工作，规范工程项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，确保工程项目管理有序可控，特制定XX工程项目精细化管理手册（以下简称手册）。2 适用范围2.1本手册适用XX及三级公司（统称为公司）管内所有工程项目，是公司实施项目管理的纲领性文件。3 指导思想3.1以合同为依据，以成本管理为核心，以精细化管理为手段，全面实行公司层后台管理和项目层精细化管理。4 管理原则 4.1坚持集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖的项目管理方针。项目标准化、精细化管理突出体现在“13化”管理内容；项目管理集约9、化突出体现在“12大集中”管控。4.2坚持分级管理原则。股份公司是工程项目管理的指导层，XX是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目经理部（以下简称项目部）是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。4.3坚持全面落实项目经理负责制和项目成本核算制原则。项目经理是工程项目管理的第一责任人，对工程项目成本、安全、质量、进度、环境保护、技术创新等各项目标全面负责。4.4坚持以经济效益为中心原则。公司必须在体制和机制上确保项目正常运转，实施全方位、全过程管理与控制，切实抓好项目前期管理、运行管理与控制及竣工收尾管理，坚持以收定支，最终实现项目效益最大化目标。4.5坚持财10、务集中管控原则。集中财务资源，以责任主体为依托，在物资、设备、劳务队伍、资金等集中管控的基础上，通过分别实行 “一级集中核算”、“统筹集中核算”等方式，对工程项目收入、成本、利润、债权、债务等进行集中核算管理，对资金收支进行管理与控制。5 手册使用与修改5.1本手册发至XX各层级主要管理人员，手册持有人应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是XX内部文件，未经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回XX工管部。5.2本手册根据需要进行修订或换版，本手册的修订和解释由XX工管部负责。第二章 管理模式与管理机构1 管理模式1.1XX项目管理模式分经理部模式、委托管理模式和三级公司自管模11、式三种。项目部名称根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致，但取得发票的单位名称应符合税务监管部门要求。1.2经理部模式。对于以XX资质中标的，合同额大于10亿元的大型工程项目或以XX资质中标的合同额小于10亿元，但社会关注度高、技术难度大、需多专业联合作业、工程结构较复杂的工程项目，采用经理部模式。该模式由XX成立项目部，对工程项目进行统筹、协调管理，施工任务具体由参建子分公司工程队负责组织实施。1.3委托管理模式。对于以XX资质中标的合同额小于10亿元，且工程专业相对单一的工程项目，采用委托管理模式。XX成立项目部，委托子分公司代表XX履行XX与建设单位签订的合同，被委12、托单位对工程项目安全、质量、进度、环境保护、成本及技术创新全面负责。委托管理模式项目涉及有专业工程的，原则上由XX内相关专业性公司施工，被委托管理单位按XX责任成本预算确定的成本和利润对专业工程施工单位计价，并统筹上缴XX总包收益。1.4自管模式。子公司以自有资质中标的工程项目，采用自管模式。由子公司自行设置项目部，履行子公司与建设单位签订的合同。2 管理机构2.1原则上项目部设“五部二室”，即工管部、工经部、安质环保部、物机部、财务部、综合办公室和试验室。项目部组织机构设立参照通用项目部组织机构图，项目部党组织机构按XX有关规定和程序设置。 2.2建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位13、设置应依据实际情况进行适当调整，具体设立参照通用项目部组织机构图，虚框表示可根据项目规模调整。机电工程师材料工程师环保工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师分包管理工程师测量工程师资料员技术工程师调度工程部试验室工经部安质部物机部总工程师总经济师或分管工经副经理安全生产总监副经理项目经理、书记公司本部支持系统：人力资源、财务资金、项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、行政办公室顾问专家文员后勤保卫综合办公室会计出纳财务部总会计师劳资管理员书记或副书记通用项目部组织机构3 管理职能3.1公司层面项目主要管理职能公司层面项目主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项时间期14、限行 办党群部门工管部物资部科技部安质部检测中心经营开发中心工经部财务部资本部设备部劳资部法务部企发部审计部人事部1投标标前调查工程投标前项目分析工程投标前投标评审工程投标前投标总结项目投标后合同签订合同签订2前期策划开发交底项目中标后一周内确定管理模式及任务划分开发交底后一周内施工调查项目开工一个月前管理策划收到中标通知书一个月内管理交底项目开工15日前3组织管理项目部组建确定项目管理模式及任务划分后项目授权项目部组建后组织签订管理目标责任书项目开工3个月内下达开工许可证项目开工前4人力资源管理项目人员聘任项目部组建后5合同管理合同范本、审批程序项目管理全过程6成本管理责任成本测算、下达、分15、解项目部组建后成本分析、纠偏项目管理全过程成本管理检查项目管理全过程变更索赔项目管理全过程7物资设备管理限价、集采、租赁、核算项目管理全过程供应商管理项目管理全过程周转材料及机械标准配置项目管理全过程废旧物资处理项目管理全过程8分包管理准入项目管理全过程限价、合同、结算审批、考核评价项目管理全过程9进度管理进度控制项目管理全过程10技术管理六项制度项目管理全过程科研项目管理全过程11安全质量环境管理体系建立项目部组建后安全质量职业健康环保管理项目管理全过程事故处理发生后12财务资金管理账户设立项目部组建后，开工前资金管理项目管理全过程税务管理项目管理全过程预算、债权债务管理项目管理全过程履约保16、函及履约保证金项目管理全过程经济活动分析及决算项目管理全过程13薪酬管理项目考核兑现项目当期及完结考核、兑现14审计管理审计与监察、后评价过程效能检查，项目完结审计、评价15信用评价管理指标下达项目开工后考核兑现建设单位公布考核结果后2个月内16综合管理施工生产综合大检查项目管理全过程公文、印章管理项目管理全过程17信息管理信息系统建设、应用、维护项目管理全过程18收尾管理费用控制项目收尾阶段清算项目收尾阶段施工总结项目收尾工作完结19后评价项目总结、评价项目完结注：“”为主责部门，“”为辅责部门，下同。3.2项目部层面项目管理职能 项目部主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项时间期限综17、合办公室物机部工管部安质部试验室工经部财务部1组织管理（前期策划）施工调查项目管理模式及任务划分确定后项目管理实施规划公司管理交底后，开工前开工许可证项目开工前经济承包责任书项目开工后3个月内2成本管理责任成本测算、分解项目中标后60天内成本分析、纠偏项目管理全过程变更索赔项目管理全过程3物资机械设备管理限价、集采、租赁、核算项目管理全过程供应商管理项目管理全过程周转材料及机械标准配置项目管理全过程废旧物资处理项目管理全过程4财务资金管理账户设立申请项目开工前资金、税务管理项目管理全过程预算、债权债务管理项目管理全过程履约保函及预付款保证金申请项目管理全过程经济活动分析及决算项目管理全过程5合18、同管理审批流程项目管理全过程6分包管理准入、劳务工管理项目管理全过程合同、结算、决算及分包方考核项目管理全过程7进度管理进度控制项目管理全过程8技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件项目管理全过程测量复核项目管理全过程试验控制项目管理全过程科研和节能减排项目管理全过程9安全质量管理项目管理全过程10信用评价施工企业信用评价项目管理全过程11综合管理公文、印章管理项目管理全过程资产管理项目管理全过程人员、薪酬与绩效、劳动用工管理项目管理全过程12信息化管理项目管理全过程13收尾管理费用控制项目收尾阶段清算项目收尾阶段施工总结项目收尾阶段14文化建设项目文化和团队理念项目管理全过程15审计管理竣19、工审计申请项目完结注：“”为主责部门，“”为辅责部门，下同。4 管理流程项目管理基本流程图公司层级的项目管理职能 项目管理职能项目部撤离综合事务管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制定项目管理策划建立现场管理机构现场准备及开工许可尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付项目月度报告、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判组织20、项目投标签订项目承建合同履约保函准备测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标审批项目管理策划签订项目经济承包责任书组建项目部公司为项目部配备资源、提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标项目管理能力评价或项目检查考核项目成本预警项目进度预警安全生产预警项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计公司审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件 项目投标启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人投标授权投标保函准备授权项目部 第三章 投标管理1 标前调21、查1.1公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息。 1.2由公司开发部门组织投标组及相关单位人员进行施工现场初步调查，并形成相应的调查报告，在考察结束后2日内上报公司开发部门。包括对所在地市场、建设方情况、施工场地情况、供应商以及竞争对手调查等。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。1.3原则上：招标额2亿元以下项目，由XX委托子分公司自行组织标前调查。招标额2亿元以上的铁路工程以外（简称路外）项目，原则上由XX委托主投单位进行标前调查，以XX资质投标并列为重点的预计中标项目，应邀请XX经营开发中心派人参加；2亿元以上铁路工程项目，原则上由XX经营22、开发中心组织进行标前调查，列为重点的，由XX经营开发中心、XX铁路项目区域指挥部共同组织拟参建子分公司进行现场调查。 2 项目分析2.1风险分析。投标前，公司开发部门应根据项目调查及招标文件等资料，结合成本测算情况，从商务及合同风险、工程管理、进度、技术、资金风险等方面对项目进行风险评估，并形成风险评估报告，详细分析各风险因素影响权重，制定相应控制措施，防范并化解项目风险。3 投标评审3.1公司所有投标项目均应实行标前评审制度，由公司开发部门牵头，组织相关部门和单位进行，对工程项目的预期收益、履约能力、工程风险等进行分析评审，并形成评审表。合同额2亿元以上、5亿元以内的工程项目，需报XX分管经23、营副总经理批准；5亿元以上的工程项目，需报XX总经理批准。4 投标总结4.1项目开标后，公司开发部门收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库，填写项目投标总结表，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。5 合同签订5.1合同签订。项目中标后，公司开发部门组织相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。第四章 前期策划1 开发交底1.1项目中标后一周内，由公司开发部门向公司工管部门、工经部门、劳资部门、财务部门、安质部门、人事部门等相关部门进行书面交底，并形成交底记录。主24、要是标前现场调查情况，投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件及其它相关资料。2 管理模式确定及任务划分2.1公司工管部门在开发部门交底后一周内，根据工程规模、项目特点和施工条件提出管理模式建议方案；根据子分公司在建任务、专业特点和施工能力，提出参建单位及任务划分建议方案，经公司总经理办公会研究确定。并逐步引入项目经济效益预评估，采取议标方式选择参建单位。3 施工调查3.1人员组成。公司分管生产副总经理牵头，工管部门组织，安质环保部门、人力资源部门、工经部门、物资设备部门、技术等部门和项目部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。3.2施工调查内容应包25、含但不限于：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案选择、重点工程情况、成本要素调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。原则上施工调查要在项目开工一个月前完成。3.3施工调查报告。管理模式及施工任务划分确定后，即启动施工调查，施工调查结束后4日内，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，由公司工管部门汇总并编制施工调查报告，经公司分管生产副总经理审批后发至其他领导、相关部门及项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和管理实施规划的依据。4 管理策划4.1项目管理策划应在收到建设单位中标通知后一个月内完成。经理部模式的项目，由XX分管生产的副总经理组织XX生产要素部门及项26、目部领导层共同进行项目策划，形成项目管理策划书，向项目部和参建单位下达。委托管理模式及自管模式的项目，由子分公司分管生产的副总经理组织本单位相关部门和项目部进行项目策划，委托管理项目的项目管理策划书必须由被委托单位总经理签字后报XX工管部、工经部备案。4.2 项目管理策划内容4.2.1组织机构策划：根据管理模式、工程特点、建设单位要求，确定岗位设置及职能职责。4.2.2确定大型临时工程标准：根据施工调查和现场核对情况，确定临时工程的地点、规模和标准，对临时施工便道、电力线路、铺轨基地、工地制梁场制梁台座和存梁台座的数量和基础形式、混凝土及级配碎石拌和站的用地规模、场地硬化标准等进行确定。4.227、.3确定小型临时设置建设方案及交通工具配置标准。4.2.4施工组织优化：项目部要超前谋划项目的布XX和流程，对整体工期安排、铺轨基地和箱梁预制场设置、重难点工程方案、线下工程与铺架工作的统筹安排进行深入研究，对主要材料供应及运输方式、混凝土供应、地材来源、土方调配等重点因素进行实地调研。对重点工程的方案要详细进行技术、经济比选。对深水复杂工程，要对钢板桩围堰、吊箱围堰、双壁钢围堰进行方案比选；长大隧道工程，要对通风、设备配置、高压进洞等方案充分论证，对辅助坑道的位置进行优化，同时要制定安全专项方案和应急预案。客运专线的桥梁工程，要根据工期要求，对移动模架造桥和架桥机架设方案认真比选。4.2.528、生产资源策划：根据管理模式、用工模式，对项目施工生产所需的管理人员、专用设备、物资供应、资金使用、技术管理和信息等资源进行策划；大型设备及专用设备的配置由XX统筹安排，常规机械设备由子分公司自行解决。4.2.6管理目标策划：根据合同和现场核对情况，对包括工期、进度、质量、安全、环境保护、职业健康、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划、效益等目标进行策划。4.2.6.1工期、进度目标：满足工程承包合同总工期目标；满足建设单位要求工期调整目标；满足建设单位批准的施工组织设计安排的节点工期目标；满足建设单位年度计划目标。4.2.6.2质量目标：单位工程验收合格率达到100%，实现工程无隐患交付；无29、质量等级事故；实现合同承诺的创优目标。4.2.6.3安全、环境保护、职业健康目标：杜绝各类较大事故发生，无营业线行车险性事故发生，无火灾事故；重伤率控制在0.1以下，无责任死亡事故发生；实现投标书承诺、工程承包合同承诺及公司的环境保护、职业健康、文明工地目标。4.2.6.4社会信誉目标：无建设单位、监理单位、合作伙伴的有效投诉，无新闻媒体曝光；铁路工程项目在每次施工企业信用评价中，得分不应低于该项目所属铁路XX(公司)的平均分。在铁路总公司每次施工企业信用评价中达到B类前十五名。4.2.6.5调差索赔目标：保证目标，确保达到类设计变更规模的设计变更批复；合同约定按实际发生计价的如包干费、暂定金30、要验足；不良地质引起的成本增加、建设单位提高技术标准增加的费用要保证计价。力争目标，积极与建设、设计、监理单位沟通，及时确定地形标高、土石比例、土方运距；变更增加赢利项目工程量、减少亏损项目工程量；变更施工工艺，减少施工难度、设备投入等。4.2.6.6资金上缴、经费控制目标：资金上缴目标，按经营目标责任书比例以现款方式上缴XX、子分公司总包收益，且年度上缴额度(含项目总包收益或利润、代扣集中款等)不得少于下达上缴现款计划。回款率目标，年度回款率A不得低于XX、子分公司下达的项目回款率指标。（A=实收账款/应收账款，实收账款为实际回款总额，应收账款为按验工计价确定的回款总额)。经费控制目标，不突31、破XX、子分公司下达的经费计划。4.2.6.7效益目标：经理部模式及自管模式，按照批准的工程项目预算，确保足额或超额上缴利润。委托管理模式，被委托单位按签订的委托管理合同，足额上缴XX总包收益。4.2.7作业队伍模式确定：根据项目管理模式和工程特点，开工前项目部要确定作业队伍模式。对于深水基础或上部结构复杂（钢管拱、斜拉大跨度连续梁等）的桥梁工程，技术含量高、工艺复杂的分部分项工程、隧道工程等必须实行自有作业队伍、工程队的施工组织形式。4.2.8风险规避策划：对项目可能存在的安全、工期、效益等风险进行评估，策划项目风险应对控制方案，将风险降到最低。5 管理交底5.1公司工管部门按照项目管理策划32、及开发部门移交的工程项目招投标资料，组织各部门对新中标工程项目进行管理交底。原则上管理交底要在项目开工15日前完成。5.2管理交底内容至少包括但不限于：项目招投标资料、主要管理办法及制度、施工调查报告、项目管理策划、项目管理中需注意事项等等。5.3经理部模式的项目管理交底由XX工管部负责组织，XX相关部门按责任分工对项目部及各参建单位进行交底。委托管理模式及自管模式的项目管理交底，由主责公司组织进行交底，其中委托管理模式项目要将管理交底资料报XX工管部备案。6 管理实施规划6.1项目部根据公司管理办法、“一体化”管理体系、公司下达的项目管理策划，在开工前编制项目管理实施规划。6.2项目管理实施33、规划的内容包括：工程概况、组织机构和职责、管理目标、施工平面图、施工队伍部署、主要施工工艺和技术方案、施工准备工作计划、资源配置计划、施工进度计划、项目责任成本计划、项目风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划及安全、质量、环境保护、进度、经济效益、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划等目标及保证措施等。6.3项目管理实施规划审批。经理部模式项目管理实施规划经XX工管部组织审核后，由XX分管副总经理批准执行。委托管理模式及自管模式项目管理实施规划由子分公司总经理批准后执行，其中委托管理模式项目管理实施规划需报XX工管部备案。第五章 项目组建1 项目部组建1.1组建原则：34、按照“谁负责组织工程项目施工，谁确定工程项目管理组织机构的原则”组建项目部；按照“以谁的名义承揽工程项目，谁负责行文的原则”行文公布项目部的组建。1.2经理部模式项目，XX劳资社保部在XX确认项目管理模式及任务划分后一周内，提出项目部机构设置建议方案，报XX总经理办公会审批后，由XX劳资社保部起草成立项目机构及定员编制的文件，按流程签批下发。委托管理模式项目，子分公司在项目确认管理模式及任务划分后一周内向XX工管部提报项目机构组建申请的相关资料，由XX工管部组织相关部门会签，经XX总经理办公会审议通过后，由XX劳资社保部起草成立项目机构文件，按流程签发。子公司自管的项目部组建由子分公司负责。235、 岗位及定员2.1确定原则。公司按照投标承诺结合项目部定编定员相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。2.2项目部机构和定员。项目部领导班子和人员，按照投标文件要求、项目规模大小和公司有关规定，合理配备领导人员职数，一般为3-5人。项目部总定员原则上控制在28人以内，具体执行公司编制定员标准。项目部机构设置及定员由公司劳资部门拟定，一般设“五部两室”，即工管部、工经部、安质环保部、物机部、财务部、综合办公室和试验室。 2.3工程队机构和定员。领导班子由队长、副队长、总工程师等组成，领导班子职数原则上控制在3-6人。一36、般设施工技术室、成本预算室、安质环保室、物资设备室、财务室、综合办公室等职能部门。管理、技术和生产骨干等主要岗位应满足岗位设置的基本要求，必须由正式员工担任，其他岗位人员按实际需要配置。2.4经理部模式的项目，原则上实行一级集中管控，统筹集中核算。委托管理的项目，原则上也应实行一级集中管控，统筹集中核算。如根据需要子分公司需派入多个工程队时，则应以工程队为主体实行一级集中核算。2.5项目部岗位设置参照表。项目部岗位设置参照表 序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目班子成员项目经理1负责项目生产组织及管理工作，配合项目书记开展党群工作。2总经济师1或按需设置合同、成本、劳务管理3总工程师1 技术37、及试验工作4总会计师1或按需设置财务工作5生产副经理1工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理6副经理按需配置配合经理分管生产。7安全生产总监1或按需设置安全生产、质量及环保监督8财务部部长1或项目总会计师兼任 全面负责财务部工作9会计1或按需配置会计工作10出纳1出纳工作11工管部部长1全面负责工管部工作12技术工程师按需配置负责技术方案、施工组织设计等13计划工程师按需配置负责产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵14调度1或按需配置负责调度工作15资料员1或按需配置负责工程资料16测量工程师按需配置负责工程测量17试验室主任1全面负责试验室工作18试验工程师按需配置负责试验相关工38、作19办公室主任1全面负责综合办公室及人事、劳资工作20后勤保卫1或按需配置后勤及现场保安21文员1或按需配置党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务22工经部部长1全面负责工经部工作23工程师1负责合同、劳务管理24造价工程师1或按需配置负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理25安质部部长1或由安全生产总监兼职全面负责安全质量部工作26质量工程师1或按需配置负责质量工作27安全工程师1或按需配置负责安全工作28环保工程师按需配置负责环保工作29物机部部长1全面负责物资设备部工作30机电工程师1或按需配置负责项目机械、电气管理及成本核算等31材料工程师1或按需配置负责项目材39、料采购、租赁及成本核算等说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。3 项目授权3.1项目部组建后，由希望得到授权的项目部在项目部组建后一周内向公司法务部门提出授权申请，说明项目基本情况、申请授权理由、授权范围、授权权限、授权期限、实施过程中资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施等内容。3.2项目授权申请表经公司法务部门受理并报请公司总经理及法人代表同意后，办理项目授权委托书及相应授权资料，明确被授权单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。3.3项目授权委托书由公司法务部门制定，相关部门参与会签，经公司总经理及法人代表批准后予以书面授权。在项目实施过程中，可40、以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。4 岗位责任书4.1内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。5 管理目标责任书5.1公司劳资部门组织相关部门提出项目经营业绩目标，与项目部沟通后，经公司分管生产的副总经理审查，报总经理办公会议审议批准。原则上所有项目开工3个月内签订管理目标责任书。5.2经理部模式项目，XX与XX项目部签订项目经营业绩目标责任书，XX项41、目部与参建公司签订项目施工承包合同，参建公司与参建工程队签订内部经济承包合同。委托管理模式项目，XX与被委托单位签订项目委托管理合同书，各公司与项目部签订项目经营责任书。自管模式项目由子公司与项目部签订项目经营责任书。6 开工许可证6.1经理部模式项目及3亿元（含）以上的路外工程项目，项目部应严格执行开工许可证审批制度，在项目开工前办理开工许可证，以确保项目开工即受控。项目部具备开工条件后由项目部（子分公司）内部评审，合格后报XX工管部等相关部门审核，XX分管生产副总经理审批后开工。其他工程项目由各单位参照办理。6.2办理开工许可证必须具备以下条件：施工组织设计、大临工程方案和预算已审批；施工42、队伍已落实，拟派入项目人员培训工作已完成；各单位设备、物资等资源配置已进场并经项目部验收。第六章 后台管理1 建立体系1.1公司建立相应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。公司后台管控基本职责包括但不限于：构建责任成本管理体系和业务流程；建立成本要素价格体系并监督执行；建立临时工程建设标准并监督执行；搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；审批43、劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付；定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。2 后台支持、服务及督导2. 1公司通过制订项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、现场调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。3 关键要素资源后台集中管控3.1公司把项目分包单价控制、材料采购价格控制、材料耗用数量控44、制、设备租赁价格和数量控制、工程量结算控制、资金支付控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。3.2大力推广使用项目成本管理信息化系统，建立有效的后台卡控机制。充分发挥项目成本管理信息化系统项目后台控制的核心作用，督导项目部依托成本管理信息化系统信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时45、审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。4 管理报告4.1项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理实施规划、施工组织设计等资料编制项目月度报告、项目季度报告、项目年度报告并按时上报公司，公司工管部门组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。第七章 人力资源管理1 人力资源管理1.1项目部根据公司关于部门设置、人员定编规定和工作人员的任命，组建项目部职能部门。项目部工作人员实施动态管理，项目部对人员不足、个别不称职人员的调整或根据任务实际需核减、调整人员时，需向公司人事部门提出调整项目部人力资源配置建46、议方案，人事部门在征求相关部门意见后报公司分管副总经理，审批后调整。1.2变更项目主要管理人员需要向建设单位发函时，由项目部向公司工管部门提出变更申请报告，由工管部门组织劳资部门、人事部门等相关部门共同审核，报请分管副总经理批准后，由办公室出具函文函告建设单位。1.3项目部对员工绩效考核每季度进行一次，并与绩效薪酬挂钩，每年进行一次工作考核，根据工作人员德、能、勤、绩、廉等情况建立信息档案。2 工程队管理2.1经理部模式项目，项目部对子分公司参建工程队进行全过程指挥、协调、监控和管理，按规定提取奖罚基金，按权限进行奖罚；参与监督参建工程队大型分包、大宗物资采购、大型设备租赁等招标；对达不到合同47、要求的工程队，有权要求撤换队长和相关人员、调整工程任务，直至清除，但需报公司批准。2.2推行工程队内部承包机制，鼓励工程队按责任成本预算中的责任成本预算承包、按工程队经费包干、按规定的利润向公司上交利润。3 用工管理3.1提倡工程队、工程队带劳务、劳务分包、专业分包等多种管理模式并存的用工方式。3.2分包应采取公开招（议）标的方式，从公司合格供方名录中选择劳务及专业分包队伍。分包合同严格执行评审制度，严禁未签合同进入项目施工。3.3经理部模式项目，项目部及参建公司要每月对分包队伍进行评价，评价结果报XX工经部。对隧道、桥梁等关键性工程必须坚持以自有队伍为主，采取混岗作业方式使用劳务队伍，要以工48、序劳务分包为主。非重要或非关键工程可有选择的使用整建制协作队伍。3.4委托管理模式的铁路工程项目，如进行专业分包，分包合同必须报XX工经部审核，经XX分管生产的副总经理批准。3.5项目部在使用分包队伍中，对出现分包队伍将承包工程再次分包或转包、诚信度差、不履行合同的分包队伍必须及时上报公司工经部门及劳资部门，列入XX黑名单名录，对于列入黑名单名录的分包队伍任何单位不得使用。4 作业层管理4.1作业层组成。包括劳务公司、架子队、工程队。作业层中既有具有综合施工能力的队伍，也拥有路基、桥梁、隧道、房建、铁路和地铁铺轨作业、盾构掘进等专业施工队伍。4.2管理重点劳务公司具有相应资质，一般承担工程项目49、工序分包任务，该模式适用于施工工艺成熟、工序复杂交叉多、要求衔接紧凑、工程难度一般、风险不大的工程类型。管理重点是加强总体进度和安全质量控制，做好过程核算。架子队是指以公司职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从事专业施工作业的组织方式。适用于专业性强、安全风险高、社会影响大，管控要求高的工程项目。管理重点是加强安全质量监控，做好材料节超核算。工程队是以公司员工为主体组成施工作业管理与监控层，以自有职工或外部劳务企业的劳务人员组成作业层人员，是集施工、核算、经营、管控于一体的施工队伍。条件成熟时，可以吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股的方式组建经济联合体，参与公司内部公平竞争，分享公司营销50、成果。4.3作业层的培训。对作业层人员要进行进场安全教育和相应的培训，加强特殊工种取证，持证上岗，要全面对作业层的人员个人特长、技能摸底，有计划地帮助作业层培养技能人才、管理人才。4.4作业层队伍培育。充分依靠、利用作业层的力量和优势，树立共同发展、和谐共赢的理念，广泛吸纳具有各种实力等级、具有一定施工能力的讲诚信的队伍，壮大劳务公司阵容，提高公司综合施工能力。按照核心型、紧密型、普通型三个层级，区别对待，帮助发展。对核心型、紧密型企业，要给予政策支持，在任务上倾斜，综合施工业务分配上，给予多专业锻炼机会；对于具有一专之长的专业施工队伍，要积极引导，任务上支持，在专业技术和施工组织上多予帮助、51、扶持。帮助资质升级，提高其综合实力，培养牢固的合作伙伴关系，建设强大作业层队伍。第八章 合同管理1 合同管理原则1.1公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。1.2分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资采购、设备采购（租赁）合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，应分类进行管理。1.3统一管理原则。XX根据股份公司要求制定合同范本、授权书，并根据合同重要程度确定分级评审办法。2 合同管理职责2.1项目部分管工经副经理为项目部合同及法律事务工作分管领导，项目部工经部为合同管理主责部门，同时负责分包合同管理及建设工程施工合同履行过程管52、理；项目部物机部是物资、机械设备类合同管理部门；项目部办公室负责其他类合同管理，包括但不限于临时用地合同、租房合同、租车合同等。2.2项目部工经部负责管理合同草拟、组织项目部评审、合同交底、合同履行过程控制、合同履行相关材料收集归档、合同纠纷的配合处理等工作，作为合同管理主责部门除上述工作外还负责统一集中分类建立项目部合同管理台帐、合同文本原件保管、并对所属公司的法律事务机构上报所属公司法律事务机构所要求的各类报表。3 合同谈判及索赔管理3.1 公司在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。公司按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预53、期目标。3.2 项目部就分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理组织或报请公司合同主管部门。3.3 项目部应加强分包商履约管理，当分包商发生以下情况时应进行索赔：不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；不按计划布置人员、材料、设备；不按规定进行或完成施工作业活动；其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包商恶意索赔。3.4 项目部工经部应掌握生产动态，收集各类证据及索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用的资料或相关文件，及时签证补充合同，做到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，及时54、收回当期所发生的索赔费用。4 合同评审及签订4.1合同签订权限。项目部所发生的分包、物资设备采购、设备租赁、周转料租赁等合同必须经公司评审，并以公司名义签订合同，特殊情况需要使用XX名义签订合同的，向XX申请审批，严禁私自以XX或XX项目部的名义签订各类合同。其他合同可根据公司制定的相关管理办法履行评审和签订程序。经理部模式项目所发生的分包合同、物资设备采购、设备租赁、周转料租赁等合同经XX项目部评审后报XX进行评审，评审通过后以XX项目部名义签订，上述合同之外的其他合同经XX项目部评审后，由参建公司自行签订。4.2合同评审。项目部对外经济往来必须签订书面合同进行确认。签订的各类合同必须先经过55、项目部进行评审，然后履行上报审批和签订程序。4.3合同签订。订立合同前，项目部工经部应详细掌握合同对方的下列情况：合同对方主体资格是否真实、合法；合同对方的资信情况是否全面、可靠；合同对方是否有履约能力，是否被最高人民法院录入全国法院失信被执行人名单；是否属于XX各类准入名单单位；授权委托书是否真实有效；是否被列入XX谨慎合作名单或者黑名单。签订合同原则上应当让合同对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章，在合同上填写实际签字盖章日期，并加盖双方的骑缝章。合同双方的法定代表人或者委托代理人在合同的每页上进行签字确认。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄至合同对方签字盖56、章。严禁向任何单位和个人出具盖有我方印章或我方人员签字的空白合同书。严禁职务人员未经评审擅自代表企业与他人签订合同或出具加重企业责任的意见。严禁未经评审就签订合同和未签合同先履行以及擅自签订合同的情况发生。合同份数应保证合同承办部门、工经部和财务部各保留一份合同原件。4.4项目部签订合同必须使用XX下发的合同示范文本，XX没有示范文本的必须实行两级评审并报XX法律事务部备案后方可签订。未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。5 合同履行5.1合同责任分解及交底。项目部结合岗位设置及管理实施规划的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。公司职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相57、应措施及计划。公司要定期检查合同责任的执行情况。5.2项目部的合同承办部门要做好合同交底工作。项目部工经部在建设施工合同签订后，应在15日内就合同的重点内容对项目部的其他部门进行交底。项目部的其他合同由项目部的合同承办部门在合同签订后的5日内进行合同交底，并将合同的复印件移交其他部门一份。项目部的工经部负责留存项目经理部的所有合同的原件并登记建档。合同交底要形成合同交底记录，记载合同交底的时间、地点、参加人员、交底内容等。5.3合同变更、转让、解除：合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进行评审和上报。项目经理变更的，应及时办理变更手续，通知合同另一58、方当事人。5.4分类管理。项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。项目各部门分发合同应做好合同分发记录表，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。6 履约法律风险管理6.1项目部是所发生诉讼纠纷的责任承担主体。项目部发生纠纷时，应及时报告公司法律事务机构，不得隐瞒和私自处理。项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应当立即向公司法律事务部门进行汇报，经公司法律事务部门同59、意后进行签收。并在签收后第2日将所签收的法律文书传至公司法律事务部门，不得滞留。6.2 项目部合同承办部门根据纠纷类型要配合公司法律事务机构做好诉讼工作，为公司法律事务机构及时提供真实的相关资料及证据，并在接收法律文书后的3日内将纠纷情况写出详细说明以及处理意见报公司法律事务机构。6.3 项目部的诉讼纠纷应由公司法律事务机构参与处理，严禁未经公司法律事务机构确认擅自处理诉讼纠纷。第九章 成本管理1 成本要素管控1.1影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、60、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。2 成本管理体系2.1XX是成本管理的管控层，负责研究制定XX成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。组织XX项目部责任成本预算编制，下达和调整项目责任成本预算目标，并负责审核委托管理项目的责任成本预算。工经部是成本管理的主责部门。2.2三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织委托管理项目和自管项目责任成本预算编制，下达和调整项目责任成本预算目61、标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。工经部是成本管理的主责部门。2.3项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标。2.4项目部责任成本管理分工。项目部职能部门根据成本要素的构成，各司其职，做好责任成本管理的各项工作。项目责任成本管理责任矩阵序号责任成本项目责任成本管理工作内容综合办公室物机部工程部试验室安质部工经部财务部62、一分包成本1.分包单价控制分包单价的合理性。2.结算数量控制收方数量，确保其质检合格，计算规范、结果准确3.扣款控制领料、水电费、罚款等扣款及时、准确二材料费1.材料单价控制材料采购单价的合理性2.材料质量控制进场材料质量符合设计及规范要求3.材料消耗量控制材料消耗量在设计数量及额定损耗量之内4.周转料配置方案控制周转材料配置方案，确保其技术可行、经济合理三机械费1.机械配置方案控制机械配置方案，确保其满足施工组织要求、经济合理2.机械油耗、电力消耗控制机械油耗及电耗在定额用量之内3.零租机械现场调配控制零租机械现场调配，最大限度提高其使用效率四现场经费1.临时设施费控制临时设施方案，确保其满63、足生产需要、经济合理。2.管服人员工资控制管服人员数量，确保其满足管理要求、适度精简。3.办公费等控制办公设施配置方案，确保其满足使用要求、尽量节约。4.招待费控制招待费用量，确保其满足经营需要、尽量节约。五技术施工方案的经济性3 责任成本预算管理3.1项目责任成本预算管理坚持公平、公正、公开的原则；预算和报价分离的原则；市场化的原则以及责任明确、利益均衡的原则。推行责任成本预算与内部验工计价、工程款支付、责任成本预算承包、考核兑现、全面预算管理的联动机制，实行工程队一级责任成本预算承包，项目部、工程队两级经费包干管理，明确XX、三级公司两级目标利润。3.2责任成本预算编制。工程项目责任成本预64、算的编制范围与施工承包合同、投标清单等投标文件规定的范围一致；深度与施工图工程内容、现场实测工程数量的深度相同。经理部模式的项目，由XX工经部负责组织责任成本预算编制，XX项目部及参建单位配合，共同完成责任成本预算编制工作，向XX责任成本领导小组提出项目预期利润分配建议，提报XX总经理办公会批准后，下达责任成本预算。委托管理模式及自管模式的项目，由子分公司工经部门负责组织责任成本预算编制，子分公司审批后实施，报XX工经部审核备案。3.3项目部应将批准的项目责任成本预算按进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算，作为费用控制的基准和执行依据。并采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行65、控制。费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目预算以内。3.4委托管理模式项目责任成本预算及控制，由子分公司负责，受XX主管部门监督。3.5责任成本预算调整。项目责任成本预算一经确定，原则上不予调整。但有重大施工组织变化、重大方案变更、主材价格变动、工程量增减、不可抗力等因素时，可按变更、调差、索赔、验工计价等有关情况进行调整。4 验工计价管理4.1项目部对内验工计价履行公司审查、批复制度，实行内部验工计价与责任成本预算单价加利润的原则，严格控制已完未验价值的审批程序，建造合同收入的确定与验工计价、变更索赔密切结合，实行动态调整，防66、止建造合同与验工计价的脱离。4.2项目部必须严格按照建设单位验工计价周期，及时确认合同收入。工程队负责按照安全措施费用计价要求提供合格的资料。项目部依据责任成本预算和当期已完施工图数量对参建工程队足额验工，禁止超验和无故欠验，禁止以补充经费为目的的验工计价。4.3对符合合同条件、变更索赔手续齐全、建设单位尚未验工的工程项目，由工程队向项目部提报有关资料，项目部按核定总额的60%进行验工计价，最终按公司工经部门调整的责任成本预算调整。对于超验部分，项目部应根据超验内容，对参建工程队足额验工，但不拨付资金。4.4分包验工计价和结算管理。办理分包验工计价和结算要根据实际完成的、达到质量标准的工程量办67、理验工计价和结算。施工过程中每月应进行一次分包计价，并有相关人员签字，完工后应办理完工结算，末次结算应有“末次结算”的标识。分包验工计价拨款支付的依据：分包合同、分包验工计价、分包结算、分包单位提供的发票、分包单位提供的劳务人员工资审批单及与分包人其他经济往来资料。5 变更索赔管理5.1变更索赔组织管理：按照公司、项目部、工程队“三级联动、分工明确、责任到人”的原则建立变更索赔的组织机构，明确主管负责人和具体业务人员，过程中非特殊情况，不得随意调整。公司负责统筹协调、服务指导、高层沟通；开工前协同项目部，根据法律、法规、投标情况和合同条款，通过分析、预测、策划，确立调差索赔目标，在施工过程中跟68、踪变更索赔的进展情况。5.2项目部为变更索赔责任主体，应把调差索赔作为实现经济效益目标的重要手段。项目部必须全面掌握政策、法规，全面研究合同条款、投招标文件，确立调差索赔目标，建立调差索赔目标台帐。施工过程中，根据工程的进展不断寻找和发现索赔机会，全面收集调差索赔的证据和理由，编制调差索赔文件，加强与设计、监理、建设单位的有效沟通，向建设单位和有关单位提出调差索赔请求和报告。参建工程队负责具体工作，完成资料的收集、整理工作。5.3变更索赔过程管理：按照“事前有策划、过程有跟踪、效益最大化”的原则开展工作。按照投标阶段、出图阶段、施工阶段、收尾阶段不同的工作内容开展策划和实施。变更索赔收入实行“69、谁变更、谁受益”原则进行利润分配。第十章 物资管理1 供应商管理1.1XX对物资供应商实行供应商准入、分级、分类管理及定期考核制度。根据股份公司对供应商管理的相关要求，XX将供应商分为A、B类进行管理，所有物资采购必须在合格档案库内选择供应商。1.2建立统一规范的各级供应商评定标准和认定程序，实现供应商准入制，实行供应商目录管理制度，明确各级供应商所能供应的物资品种范围，供方增减拟供的产品类别时，准入单位需重新进行评价。1.3供应商调查：根据工程项目实际，从上级管理单位发布的合格物资供方名录中选择供应商，对不在合格名录内的供应商须进行调查、评审和推荐。1.4定期对各级供应商在质量、价格、交货和70、服务方面的反馈情况进行考核和评审，复评不合格的列入不合格物资供方名录，禁止参与本公司所有项目的采购交易。2 物资需求计划 2.1项目部工管部在收到设计图纸后，编制分工号主要物资需用量明细表和主要物资需用限（定）额数量总计划表，经项目总工程师复核、签认，物机部据此编制主要物资采购总量计划，由项目经理批准后，报XX项目部或子分公司物资管理部门，由XX项目部或子分公司物资管理部门分类汇总主要物资采购总量计划，相关部门确认、领导审批，属集中采购范围的物资品类，报XX物资管理部审批。当有变更时，物机部根据工管部提供的变更通知及时调整主要物资采购总量计划、主要物资总量控制台帐。2.2物资采购计划要注明符合71、合同、设计文件所规定的数量、技术要求、质量标准、检验方式及与施工进度、安全、环境保护、成本控制等方面有关的采购信息。2.3实行主要物资（月）度物资申请（采购）计划管理制度。每月25日，各项目部的物机部依据工管部提供的主要物资月度需用量计划表编制主要物资月度采购（申请）计划表，经项目工管部、工经部和财务部等部门审核，项目总工程师审批后报XX项目部或子分公司物资管理部门，分管副总经理审批后组织实施。2.4钢轨、石化产品等有特殊规定的物资，按股份公司要求上报专项物资采购申请计划。3 物资集中采购3.1按照公司物资集中采购管理办法要求，采购行为要分级实施；采购过程要公开、透明。充分利用中国中铁电子商务72、平台开展物资采购业务。钢轨、石化产品等专项物资要积极推进实行战略采购。XX物资公司、XX项目部、各子分公司物资管理部门是XX物资集中采购的重要组成部分，按照不同的物资类别、工程管理模式、项目营业额、所处地域分别确定物资集中采购的工程范围和物资类别，由XX授权，分层级实施集采。各种形式采购均要求妥善保存招标资料、谈判会议纪要、供应商报价单、采购比价汇总表等资料。3.2物资招标或谈判采购要履行全过程监督机制，公开招标、邀请招标或竞争性谈判采购，由上级物资监察及同级纪委负责监督。招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，经审批后签订。项目部物机部建立物73、资采购合同管理台帐，对合同的签订、履行情况进行动态管理。严禁劳务企业自行采购工程实体物资。4 物资验收与检验4.1项目部物机部负责对进场物资的数量和质量验收把关；对大宗物资、批量物资实行两人或以上共同验收制度；及时填写进场/入库物资验收登记簿。同时按规定程序进行检验和试验，建立物资送检台帐。4.2参建项目部物机部要强化物资的验收与检验工作，制定物资验收流程、验收方法，配备必要的检测设备，重点加强大宗物资的验收，严把原材料进场质量、数量检验关，每批次物资进场，管库员主要对物资名称、规格型号、数量、外观质量进行验收，填制进场/入库物资验收登记薄，对需检验的原材料按规定送检，填制物资送检台帐，检验合74、格的方可入库使用，检验不合格的可经第三方权威检测机构二次复检，不合格的按规定退场，通知有关部并门留存影像资料。4.3物资进场经验收合格后，应及时办理入库手续，填制材料验收单，并对入库物资按要求进行标识。对建设单位提供的物资按施工合同约定，做好物资质量、样品、价格确认手续。5 物资贮存、使用与盘点5.1合理规划库区布XX，保持场地整洁，对进场物资正确堆码，进行标识。5.2物机部必须依据工管部提供的主要物资需用限（定）额数量总计划表，建立主要物资限（定）额供应台帐，按照物资采购计划执行，定额控制；根据施工进度分次、分批发放，严禁一次性超计划供应。5.3外协队伍的物资发放。按照合同规定进行发放，领料75、必须是有权领料人签字；按分工号主要物资需用量明细表进行限额发放，对外协队伍的施工用料进行动态管理，及时掌握现场材料的消耗情况，严禁外协队伍在施工过程中偷工减料以及将施工用料或工地剩余物资对外处理或销售。5.4项目部物机部应利用信息化管理手段处理物资基础业务，每月末由物机部定期编制物资收、发、存动态表、周转材料摊销单等，财务部按月审核单据、进行对账。5.5项目部实行物资月末盘点制度。物资盘点与项目收方、结算同步，库存盘点不仅包括库房及料场的原材料库存，还包括各工号、各工序已出库未投入使用原材料、在制品、半成品库存。5.6以单项工程作为核算单元，每月进行物资设计量与实耗量、预算单价与采购单价、责任76、成本与材料费用的量价费分析，每季度按核算单元进行经济分析。6 周转料标准化管理6.1全面推行周转材料的标准化配置。项目部在编制施工组织设计时，应充分考虑周转材料的调配利用，在方案编制环节上实现标准配置。物机部在周转材料加工制造时应尽量采取标准化设计，增强互换性与通用性；对大型工装的计划、招标、报废等重点环节由公司动态管控，实行公司审批制度；周转材料外部租赁时要进行经济性比选；鼓励工程队根据自有资金情况，适量配置周转材料，满足其滚动发展需要。周转材料管理遵循的基本原则：权责一致的原则，在购置与管理上，实行“谁采购、谁管理”的原则；标准化配置的原则合理摊销的原则；先内后外的原则；谨慎报废原则。7 77、废旧物资管理7.1项目废旧物资是公司资产，要按规定组织回收利用，废旧物资如需处理时，必须按规定进行审批并符合相关法律规定，任何单位和个人不得擅自处理，严禁帐外处理。废旧物资的鉴定、审批，根据一次性报废金额的大小，按物资管理办法规定办理报废手续，履行规定程序。废旧物资由物资部门归口处理，处理过程中相关人员到场，废旧物资的处理要有详细的记录，包括废旧物资的审批报告、实物图片、有关部门的鉴定意见、经办人、处理结果等，处理废旧物资所得资金应全部上交财务部门。第十一章 设备管理1 供应商管理1.1设备租赁合格供应商的办理，由公司设备管理部门负责，项目部设备租赁严格执行准入制度。项目拟租赁设备企业若不在合78、格租赁企业名录中，应提前对具备条件的租赁企业办理准入审批申请。设备租赁合格供应商办理准入时，由项目对其考察并收集相关资料，报公司设备管理部门审核后，统一上报至XX设备管理部。XX设备管理部组织评审通过后，对具备准入条件的租赁企业挂网公示。2 设备管理机构设置及制度建设2.1项目部设物机部负责设备管理工作，配备专职或兼职设备管理人员。大型设备使用较多或设备集中的项目需设机械专业工程师。2.2建立健全各项设备管理制度。项目应严格执行XX设备管理相关规定，建立健全设备管理各项设备管理制度。3 设备配置方案3.1开工前一个月项目部物机部要参与项目实施性施工组织设计的编制，结合既有设备和市场资源，提出能79、力匹配、经济合理的设备配置方案，结合项目进度，编制项目设备使用计划，明确机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等，上报公司审批执行，公司根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有情况和使用状况对机械设备配置计划进行审批，确定设备配备方式。4 设备采购与租赁4.1设备采购权限归属于XX及子分公司两级设备管理部门，项目部及其它派出机构无权采购设备。项目因工程需新购设备时，应由子分公司提报设备固定资产投资计划，按XX和股份公司相关投资决策程序审批和组织采购。4.2公司要建立机械设备调剂平台、定期发布机械设备租赁指导价，租赁设备实行准入制度。项目部根据施工需要，编制机械设备租赁计划，并调查当地市场的80、机械设备租赁资源和价格情况，形成调查报告，上报公司审批。公司根据自有机械设备情况对机械设备租赁计划进行审批。原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。4.3租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同采用公司合同范本，经项目经理和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订。优先以工作量作为计费依据，以工作时间作为计费依据的要严格进行台班审核、签认；单价合同要约定结算数量上限，通过限量、限价来限定合同总额。项目部按月结算租赁费用，严格执行结算集体审核及费用支付审核制度，租赁台班应完善签认手续并及时结算。租赁费结算签认执行工管、工经、物机等要素部门集体审核制度，租赁费结算项目和额度均按照81、项目部机械费预算指标进行控制。执行租赁费付款审核制度，保障资金流向依法合规。项目部不能以任何名义进行内部集资购买设备，也不得租赁员工及员工亲属自有设备，禁止领导人员干预项目设备租赁。5 设备进（退）场管理5.1项目部根据现场实际需要，有计划的组织设备进（退）场，特种设备要编制设备进（退）场安（拆）装专项技术方案，经公司设备管理部门、工管部门、安质环保部门等部门会审，总工程师批准后方可实施。5.2机械设备进（退）场时，要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出卖方、出租方、安装单位、项目部机械工程师要共同到场按规定验收签字，并做好机械设备进（退）场验证记录。6 设备日常运转管理6.1项82、目部按机械设备管理规定，对本项目所有机械设备日常运转情况进行监督管理，包括自有设备、外租设备和劳务企业自带设备。6.2机械操作人员必须经过培训并考试合格，持证上岗。项目部建立机械设备使用岗位责任制、交接班制度、巡回检查制度以及检查验收制度等；实行“定人、定岗、定机”管理原则，定期对机械设备进行安全检查和设备保养，做好检查记录。6.3对于混凝土搅拌站、箱梁运架等大型设备，应制定专项管理制度。加强搅拌站计量系统标定管理工作，满足数据上传和计量精度要求。冬季施工设备的防冻及保温措施，在临建时一并施工，一次到位。6.4项目部应制定机械设备台班或工作量的核算办法；建立燃油、电力、配件消耗台帐，定期开展机83、械使用费用成本分析。第十二章 分包管理1 分包商管理1.1分包商准入。拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办理准入。子分公司劳资部门审查分包单位提交的书面资料，组织相关职能部门及项目部对分包单位的资质证照、法人代表和委托人身份、资源配置、施工能力及资信情况进行现场考察认定。评定合格的分包商经XX劳资社保部审批后纳入合格分包商名录，并实行动态管理。注册满二年未在XX范围内承接工程或未按要求参加年度审查的分包商将注销其准入资格，如再承接工程应重新办理准入。1.2分包商考核。项目部每月对在用的分包商进行考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。公司每半年组织分包商的年检考核评比。公司将84、考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，录入不合格分包商名单，并将有关信息在公司范围内通报。1.3 分包商选择。项目部根据管理策划及管理实施规划，编制工程分包计划，在开工前向公司提出申请；施工过程中需分包的分项工程，在开工前20天向公司提出申请。公司成立分包招（议）标小组，并制定分包方案、分包合同（变更）评审程序，编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，在合格分包商中邀请三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。评标结果报公司分管副总经理审批确定中标单位，发出中标通知。公司按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进场施工。1.485、 分包商进场。分包商进场施工前办理进场手续。按合同约定向公司缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据等提交项目部备案。项目部与分包商对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包商由负责的工程师制定管理方案，确定分包商各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制。根据分包商提供的劳务人员名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件等进行入场登记，发放工作牌。1.5 分包商使用。项目部现场设劳资管理员，负责劳务人员进场登记、劳动关系确认、岗前培86、训、动态管控、工资支付及劳务纠纷处理工作，并建立劳务人员档案及各类基础管理台帐。项目部监督分包商每月编制劳务人员名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作。1.6 分包商退场。分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按合同约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商退场。因工程停工可与分包商协商退场，项目部按合同约定考核分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性检查。87、2 专业分包管理2.1XX劳资社保部负责专业分包准入管理，负责分包企业初审、年审工作，三级公司及XX项目部每年向XX劳资社保部报送分包企业初审合格的年审资料。XX劳资社保部综合各方面信息对已准入分包企业进行年审，并将审核结果公布，负责专业合格供方资格证书发放。2.2XX工经部是全XX专业分包管理的归口部门，负责专业分包管理工作的指导、监督、检查。2.3XX对专业分包实行审批制，程序为项目部提出专业分包申请，经XX工经部审核，XX分管生产副总经理批准后办理，分包额度超过300万元的要报请XX主要领导审批。经理部模式下项目，XX项目部原则上不直接进行专业分包，由任务范围的子分公司进行专业分包。2.88、4项目部在公司工经部门指导下，从公司合格供方名录中通过招标选择专业分包单位。项目部负责组织专业分包招标及开标、专业分包合同初步评审等工作，公司负责专业分包合同的评审、签订。2.5项目部受上级单位委托负责或参与专业工程供方评价与认定，对专业工程供方进行全过程监控、管理及绩效考核。3 劳务分包管理3.1XX劳资社保部负责劳务分包准入管理，负责分包企业初审、年审工作，三级公司及XX项目部每年向XX劳资社保部报送分包企业初审合格的年审资料。XX劳资社保部综合各方面信息对已准入分包企业进行年审，并将审核结果公布，负责劳务合格供方资格证书发放。3.2XX工经部是公司劳务分包管理的归口部门，负责劳务分包管理89、工作的指导、监督、检查。3.3项目部通过招（议）标方式选择劳务供方，按照“先评审、后签约”的合同管理制度，组织签订劳务分包合同。项目部负责办理劳务供方资格准入手续，对劳务供方实行投标承诺制度，按投标承诺、合同约定或上级单位有关规定收取劳务供方质量保证金和履约保证金，对劳务供方进行全过程监控、管理及绩效考核。4 分包结算4.1项目部每月必须对分包单位完成的合格工程数量进行现场收方，按分包合同规定办理分包结算。4.2项目部在办理分包结算时必须做到：三统一，即：统一合同文本、统一单价、统一台帐。四不结算，即：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。五不付款，即90、：签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。4.3分包结算必须实行业务部门联合会签制度，并报公司审批。4.4分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。收方、结算、核算、扣款、审批等必须符合公司管理制度要求。4.5对已完成合同约定工作量的项目，项目部要及时与分包单位办理末次结算，按程序报公司审批后，签订合同封帐协议。分包结算程序通过财务部门（依据结算单支付结算款）工管部（复核施工项目和工程数量）安质部（出具质量安全评价证明）物机部（提供应扣材料款91、超耗款、台班费等）工经部（按照合同及各部门提供的资料进行结算）总经济师或总工程师（复核每期结算）项目经理（对结算单最终签认）反馈给工管部、安质部、物机部及财务部会签分管所结算项目的项目副经理（复核每期结算）公司审批未通过第十三章 进度管理1 进度计划管理1.1项目部根据总工期、关键工程工期、阶段性工期、单位工程工期要求及项目管理实施规划和施工组织设计等文件资料，编制工程进度计划，确定制梁、架梁、铺轨及主要工程节点工期等进度红线。动态分析制约进度的风险因素，制定工期保证措施。项目部定期召开施工分析会议，加强日常检查及重要环节的监控，及时上报相关信息。作业层必须根据工程特点选择制定分部、分项工程92、工期安排或工序作业时间安排，配备足够资源，确保工期目标。2 过程控制2.1项目部按照施工组织设计安排，细化控制性进度计划：总进度计划、节点控制计划（开工前10 天上报）、季施工生产计划（季末15 号前上报）、月施工生产计划（每月15号前上报），报经公司批准。2.2项目部根据控制性进度计划编制作业性计划：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各参建工程队。2.3各参建工程队向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包单位落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理。2.4项目部分管生产副经理以日（周93、）例会方式将控制性进度计划传达到各参建单位，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。2.5各参建单位每天将进度实施情况及管理情况填写施工日志，并整理形成日（周）报报项目部工管部。项目部工管部汇总整个现场的管理及作业情况，向项目经理及公司提交日（周）报，并按周、月汇总项目生产量报表。2.6 项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。3 工期预警及分级管理3.1工期预警制度。公司对工程项目实际进度滞后分为黄色预警、橙色预警、红色预警三类进行工期预警及动态管控，项目部应采取有效措施及时消除预警、纠偏。3.294、工程项目分级管理制度。项目状态分为级、级、级、级四个等级，XX工管部每季度最后月末一周内组织相关部门及人员对全XX工程项目等级进行界定，并经XX领导小组审核后确定。发生突发安全、质量、环保事故的工程项目，按规定及时逐级上报，并由XX工管部负责在第一时间将该项目状态进行调整和界定。4 施工进度检查与考核4.1项目部由项目经理或副经理组织相关人员对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况。4.2当进度计划执行出现偏差时，项目经理应组织相关部门研究纠偏措施，调整人、机、料、工序等安排，项目调度督促相关部门落实解决，并及时将落实情况向项目经理汇报或在周例会上通报。当月没有完成计划的部分，必须调整到次95、月，确保季度计划能够完成；本季度没有完成的计划，必须调整到下季度，确保年度计划、总体计划顺利实现。4.3由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的关键线路上的工期延误，应及时收集资料，在合同约定的时限内向相关单位提出工期顺延申请，并及时调整各阶段工期计划。4.4项目部发生月进度或重要节点进度延误时，公司应按预警等级划分及时发出相应级别预警信号，并进行重点监控与检查。第十四章 技术管理1 分级负责制度1.1施工技术管理实行分级负责制度，各级总工程师是施工技术管理的总负责人，工管部门是施工技术管理的归口部门。总工程师要加强现场技术人员管理，对技术人员岗前进行施工技术、安全管理等系统培训。项目部技96、术人员应加强对办法、制度、工艺标准、规范的学习，掌握项目施工中分项、分部施工技术、施工方法和质量标准要求，消除技术和质量事故隐患。2 设计文件审核2.1审核程序。项目技术负责人组织专业技术人员进行会审，填写设计文件审核记录表并签字确认。审核没有问题的，在设计文件上加盖“已审核”章，由技术负责人在设计文件审核记录表上签字认可后，将设计文件交付使用。审核中发现问题的，在设计文件审核记录表中详细记录，并提出变更建议。项目总工程师负责将汇总的问题及意见统一报至监理、设计单位与建设单位予以确认。在问题未获得明确回复前，相关设计文件不得交付使用。需要设计变更的建议应当以书面形式报至建设、设计与监理单位。设97、计变更后，对原文件加盖“作废”章，设计变更后的文件，仍需按本制度再进行审核。2.2审核文件处理。所有设计文件与图纸经审核确认有效可以使用的，加盖“有效”章并及时交付使用，及时建立设计文件审核记录台帐。作废的文件及图纸应当统一保存管理，建立作废文件及图纸目录清单。3 施工组织设计3.1施工组织设计编制。项目总工程师是施工组织设计编制的第一责任人，编制内容参照XX发布的各专业施工组织设计编制模板。3.2施工组织设计修改。施工组织设计应实行动态管理，实施中因工程条件或其它相关因素发生重大变化，要及时进行修改、补充完善。施组修改时，按照谁编制谁修改的原则修改。施工组织设计修改后，应报原审批单位审批后方98、可组织实施，修订后应重新对项目有关人员进行技术交底。3.3施工组织设计管理。施工组织设计应在项目工程开工前编制完成，并按照公司管理要求组织审批。审批通过后，按照合同及建设单位、监理单位的要求，及时上报相关单位进行评审。经理部模式的项目施组在报审前，要报XX工管部审核。施工组织设计实施前应由项目部总工程师牵头，向项目管理、技术人员进行交底，并留存书面交底记录。4 专项方案4.1专项方案编制。施工专项方案可分为一般、专项、重大三类。项目部应根据项目的工程特点，结合单位工程中分部分项工程的特点按照危险程度界定要求，建立施工危险较大、重大的分部、分项工程台帐。4.2专项方案审批。一般安全专项施工方案由99、项目部总工程师编制，子分公司总工程师审核，XX工管部审定，XX总工程师审批。公司对安全专项施工方案评审应在5个工作日内完成；提报到XX评审的，原则上在7个工作日内完成；需要进行专家例会评审的，根据专家召集情况确定，原则上不接受临时评审。安全专项施工方案评审包括形式评审和内容评审两个方面。对超过一定规模的危险性较大的工程，应组织专家组对安全专项施工方案进行论证，专项方案经论证合格后经XX总工程师批准执行。4.3专项方案的管理。安全专项施工方案评审完成后，公司及项目部应建立管理台帐。专项方案实施前，项目总工程师组织编制人员或技术主管向现场管理人员和作业人员逐级进行安全专项施工方案交底。如有需要，可100、申请XX评审人员参加。实施过程中如因环境条件、重大设计变更或业主、监理单位另有要求时，应重新编制或优化安全专项施工方案，按规定审批流程重新评审，作废的原方案应收回。方案调整后，应由原交底人对技术交底、安全交底进行修改或补充，并重新交底实施。 5 施工测量复核5.1项目部负责标段施工定测工作，并提交测量评估报告，负责项目部测量仪器设备保养、标定，精密控制网的测量资料整理与保管，沉降观测资料的签认、上报。测量工作必须严格执行测量复核签认制，以保证测量工作质量，防止错误，提高测量工作效率。同时必须做到：在测量工作的各个程序中实行换手测量及双检制。6 技术交底6.1技术交底内容及台帐。施工技术交底是项101、目部总工及技术人员依据设计文件和设计技术交底纪要，将施工图、施工组织设计、专项方案、技术标准、测量资料、材料设备及工装配置、安全措施及施工注意事项等向参与施工的技术管理人员和作业人员传达的过程。施工技术交底应分级、分阶段进行。项目部工管部应建立技术交底台帐，台帐内容主要为：交底日期、工程部位、内容摘要、交底人、接收人。台帐宜按照单位工程进行分列，工管部应留存项目的全部技术交底。6.2技术交底方式和记录。技术交底的方式有会议交底、书面交底和口头交底。6.3技术交底检查。项目部工管部应对本部门技术人员的交底情况进行自查；审核下级技术交底台帐并定期抽查部分技术交底，核实技术交底计划的执行情况，监督技102、术交底制度的贯彻实施。7 技术标准7.1公司技术管理部门应定期以文件形式，对现行国家、行业技术标准、规范、指南等进行有效性识别，项目部据以及时更新，并配置齐全适用的技术规范、规程、标准、地方强制性要求等，组织学习并建立管理台帐。8 科技管理8.1项目部根据工程施工技术特点在上级科技部门指导下制定科研、工法及专利工作计划，积极开展“四新”技术的推广应用工作。8.2项目部总工应按计划组织科技研究、工法开发和专利申报工作，加强过程资料的收集、整理、分析，按时上报科技报表，履行申报程序，申请评审鉴定。第十五章 安全管理1 安全生产体系1.1公司必须按照要求配备安全管理人员。公司成立安全质量稽查大队及区103、域性稽查队，加强现场安全稽查和督促整改。1.2项目经理是安全生产的第一责任人，建立以项目经理为组长的项目安全生产领导小组，并层层签订安全质量责任书。1.3项目经理、安全总监、安质部长、安全员、质检员、群众安全生产监督员、特殊工种等需按要求持证上岗。1.4按照公司管理制度，并结合现场情况细化项目安全生产管理制度及办法，并经审批后执行。2 安全教育与培训2.1项目经理或书记为教育培训的第一责任人，项目部安质部为安全教育培训的主责部门，负责项目部所有培训的组织管理工作。2.2所有进场作业人员必须按要求接受安全教育培训，建立三级安全教育卡，转序、转岗及新工序施工前必须进行再教育。3 危险源辨识3.1项104、目部应组织对工程项目风险源进行调查，对调查出来的风险源进行辨识、评价和建立台帐，确定项目的重大风险源，制定安全保证措施，消除重大风险源，对不能消除的重大风险源编制应急处置方案，保证安全生产资金投入。加强日常检查、定期检查、专项检查及重点部位的监控，及时上报相关信息。4 安全检查4.1项目经理组织月度综合安全大检查、专业安全检查、息工后和复工前安全检查、季节（节假日）安全检查等，对检查中发现的问题按照“五定”（定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人）原则下发检查通报，由责任部门和人员负责落实。4.2安全总监或安质部长组织开展每周例行检查和日常检查，并在交班会上进行通报105、，对整改不彻底或严重问题按规定进行处罚。技术员、安全员、质检员，经常对安全方案及安全技术交底执行情况，机械技术员对机械设备运转、操作人员维修保养及交接班情况进行检查，形成记录并督促落实整改。5 安全事故报告及处理5.1事故发生后，项目经理应按规定程序逐级上报，不得谎报、瞒报、迟报，并迅速启动应急处置方案，积极采取措施，抢救人员，减少损失，防止事故蔓延、扩大，并负责对现场实施保护。6 应急预案6.1按照审批的应急处置方案配齐配全设备、器械、人员和物资，确定工作方法及职责，并组织演练，形成演练记录或评审报告，以检验应急救援应变及实施能力，完善应急处置方案。6.2项目经理组织相关部门对应急处置方案原106、则上每半年评审、修订一次。6.3应急演练结束后，应撰写应急演练效果评估报告，分析存在的问题，并对应急处置方案提出修订意见。7 安全标准工地管理7.1根据“安全标准工地”创建目标，制定创建计划，施工过程中加强文字和影像资料的收集整理工作，并适时组织 “安全标准工地”申报工作。第十六章 质量管理1 创优规划1.1根据公司质量目标及顾客需要，确定项目质量目标，编制创优规划等质量管理文件，并遵照执行。2 质量检查评定及首件工程质量认可制2.1工序施工前，应对作业层人员进行书面交底和培训，并严格执行施工过程质量检查“三检制”及验收评定标准，对分项或分部工程执行“首件工程质量认可制”。3 工程旁站3.1项107、目施工前，应对关键工序、特殊工序进行界定，并编制作业指导书及旁站计划，旁站计划包括旁站内容、人员分工、旁站记录等；旁站记录和影像资料需在旁站结束后24小时内交安质部，并每月汇总旁站资料电子文档上报公司安质部，公司按项目进行刻盘存档。4 质量控制4.1项目部应制定质量保证措施及质量通病防治措施，建立健全质量管理责任制，对作业层人员进行质量交底和全员质量教育培训，加强日常检查、定期检查及重点部位的监控，及时按检验批次进行质量评定，及时整理和上报相关信息。5 成品保护 5.1加强半成品和成品保护管理，做好标识及防护措施；对已完工程进行申请验收交接，并收集、整理相关资料。6 质量事故报告及处置6.1事108、故发生后，项目经理应按规定程序逐级上报，不得谎报、瞒报、迟报，并制定整改处置措施，报上级审批后进行整改处置。第十七章 环境及职业健康管理1 环境管理方案1.1项目部在开工之前，应对在施工中对环境可能造成严重影响及重大环境因素制定环境管理控制方案，并按规定程序报批后实施。2 环境因素识别与控制2.1项目部负责对工程项目的环境因素进行辨识、评价，确定重要环境因素，制定环境保护措施、重大环境因素管理方案和应急处置方案，对作业层人员进行环境交底和培训，加强日常检查及重要环节的监控，及时上报相关信息。3 环境应急准备与应急措施3.1 项目部除对一般常见环境管理因素识别外，应对化学品泄露、有害气体、粉尘、109、废弃物等环境因素进行辨识，结合项目实施管理要求采取必要的应急准备及措施。3.2 项目部根据应急处置方案，配备必要的物资、设备，明确有关人员职责权限。3.3 项目部在开工之初可进行防化学品泄露演习，在雨季之前进行防洪、防暴雨等方面的演习。4 节能减排4.1 项目部需明确节能减排责任部门，设置专（兼）职管理人员。4.2 按照有关能减排管理办法常态化开展节能减排监督管理、统计监测及考核奖惩工作。积极开展节能低碳技术攻关，按季度填报监测报表并进行总结分析，争创“节能减排标准化工地”。5 职业健康管理5.1对列出可能发生职业病危害的作业场所、职业病危害因素的种类和人员，确定职业健康卫生管理目标。5.2根110、据职业病危害因素，及时向当地职业卫生管理部门、上级公司安质部门进行作业场所职业危害申报和注销等工作。5.3对接触可能发生职业病场所的人员组织进、退场健康体检，对异常情况紧急处理，并建立健康体检档案。第十八章 财务管理1 会计机构设置和会计人员管理1.1根据会计业务需要设置会计机构，不具备单独设置会计机构条件的，应当由公司财务部门统一管理。1.2会计人员配备必须满足财务管理和会计核算要求，应当配备具备会计从业资格的专职财务人员，其中会计主管人员由公司委派或任免。1.3合理设置会计工作岗位。会计岗位必须职责清晰，相互制约，不相容岗位相互分离；关键会计岗位应当有计划的进行轮换；会计人员应当实行任职回111、避制度。领导班子成员的直系亲属不得担任本单位的会计主管，会计主管人员的直系亲属不得在本单位同一会计机构中任职。2 会计核算管理2.1会计账簿。项目财务部门应及时向公司财务部门申请建立财务账套，财务账套必须使用中国中铁财务信息平台生成会计凭证、会计账簿和会计报表。会计科目设置和运用必须符合中国中铁会计核算手册和公司规定，必须根据合法的会计凭证登记会计账簿。2.2会计凭证。原始凭证必须合法，内容齐全，记录真实，计算准确。购买实物原始凭证，应有验收证明，支付款项的原始凭证，应有收款单位和收款人的收款证明。应根据审核无误的原始凭证填制记账凭证，未经审核的原始凭证均不得作为编制记账凭证的依据。2.3会计112、报告。各单位必须按照企业财务会计报告条例及股份公司、XX的有关规定编制财务会计报告。项目经理对会计资料的真实性负责，财务主管对编制的财务报告真实性、完整性负责。3 全面预算管理3.1项目部应成立全面预算管理机构，并在上级单位领导下开展全面预算管理工作。全面预算编制要遵循效益性原则和客观性原则，以增加盈利、控制成本和经营性现金净流入为目标，以责任成本预算为基础，编制现金流预算，利用现金流预算约束成本费用支出。3.2项目部应建立全面预算执行情况分析制度，每季度由项目经理组织，生产要素部门参与，对项目预算执行情况进行总结分析。4 财务收入、成本、利润管理4.1正确确认资产、负债、所有者权益，及时确认113、收入，按规定列支成本费用，合理划分收益性支出与资本性支出的界限。4.2应依据建造合同准则，动态、及时、完整、可靠估计预计合同总收入和预计合同总成本，采用完工比率法计量和确认当期收入，按权责发生制完整归集工程成本，不允许成本跨期、不合理估列、未入账、漏列、串列成本。严格控制现场经费支出，严格控制开支范围和开支标准。4.3应于年度将实现利润上转公司财务部门。4.4应按XX财务集中管控指导意见制定本工程项目财务集中管控实施细则并组织实施，对成本、费用及资金进行双审双签，实行集中管控。5 债权债务管理5.1项目部应成立债权、债务管理机构，加强债权、债务管理。应收款项实行项目经理终身负责制，项目部撤销后114、，尚未清理的债权和债务，项目经理及相关责任人不解除责任。5.2债权、债务应进行分类明细核算。对债务方不按合同付款、拖延付款等造成拖欠的款项，应及时与债务方沟通，积极进行清收，年度应办理债权签认手续。公司应制定应收款清收计划，落实责任人及奖惩措施。项目部须建立有权挂支人制度，备用金挂支实行前账不清后账不挂的原则，备用金必须每月进行及时清理，季度必须清零。5.3债务支付应履行公司审批程序，项目部应按照债务性质类别，每月向公司上报债务资金支付计划，项目部将经公司审批后的债务资金支付计划审批表作为债务支付的依据。严禁无合同、超合同、无结算、超结算支付分包款项。对内、对外资金支付应依据工程验工计价结算并115、扣除合同约定的履约保证金、质保金等以及代垫、代缴款项。5.4 项目部应建立现场劳务人员工资优先支付制度，项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按照劳务人员动态管理及出勤记录等资料，核定实际应优先发放的劳务人员工资。劳务人员工资必须实行打卡支付。劳务分包单位依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表，由项目部代付劳务人员工资，实行实名发放，打入劳务人员的银行卡中。5.5工程尾款及保修款回收。工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，公司应制定工程尾款及保修款清收计划，落实责任人及奖惩措施。根据清收工作指导意见及项目经营业绩目标责任116、书，项目经理及相关责任人实行工程竣工结算后对原项目应收款项实行终身负责制。6 实物资产管理6.1项目部应建立实物资产管理制度，指定专人建账、建卡、造册登记，确保账、卡、物三者相符。不得计划外购置固定资产，实物资产应及时入账，严禁形成账外资产。财务部门按照物资部门提供的工程物资收支凭证对工程物资进行分类核算，物资部门按照工程物资的验收、入库、保管、出库、盘点等程序对工程物资进行明细核算。财务部门与物资部门应定期进行对账，做到账账相符，账实相符。6.2周转材料、临时设施实行分期摊销；固定资产按照中国中铁会计核算手册2011中固定资产折旧范围、折旧年限和残值率分别对固定资产计提折旧。购置固定资产及周117、转材料不得直列成本费用；低值易耗品实行一次性摊销入账，低值易耗品管理部门应定期与低值易耗品使用部门进行对账。7 税务管理7.1项目财务人员应做好、纳税申报、发票稽核等管理，并营造较好的税务环境。在涉及当地税务机关要求按合同建安产值缴纳个人所得税、预缴企业所得税以及税收稽查等重大涉税事项时，要及时向公司财务部门报告。项目财务部门必须做好外经证管理和涉税业务资料的保管工作。7.2各项成本费用应取得合法有效凭据，发票管理应符合中华人民共和国发票管理办法的规定，严禁假发票报销入账，对单笔金额5000元（含）以上的发票，必须履行鉴别真伪程序。7.3开展税收筹划，应在开工前及施工全过程中，遵循税务政策积极118、开展税收筹划，避免重复上税，税收筹划方案需上报公司财务部门。7.4建筑业实行营改增后，工程项目应取得与单位名称一致的增值税专用发票，并符合“资金流、业务流、发票流”三流合一的原则，使进项税额充分抵扣，降低企业税负。8 经济活动分析管理8.1项目经济活动分析应每季度进行一次，由项目经理牵头，财务部组织，相关部门参加，经济活动分析应在责任成本分析的基础上进行。项目经济活动分析内容应包括（但不限于）：责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析等。8.2经济活动分析要力求实效，做到分析结果真实，分析成果共享，全面掌握项目经济运行情况和存在问119、题，有针对性的制定整改措施，切实发挥指导经济运行作用。9 会计基础工作管理9.1会计档案。各单位对形成的纸质会计档案，应由会计机构指定专人按照会计基础工作规范要求，进行整理、立卷、装订成册，并编制会计档案保管清册。保证会计资料妥善保管、有序存放、方便查阅，严防毁损、散失和泄密。会计信息化档案由会计信息化岗位人员保管，会计数据保管期限为15年，软件技术资料保管期截止至该软件停止使用或有重大更改之后的5年，软件及使用说明的保管期至该软件停止使用或有重大更改之后的15年。9.2会计工作交接。会计人员工作调动或因故离职，必须将本岗位工作在规定的期限内全部移交。没有办理完毕交接手续的，不得调动或离职。会120、计人员办理交接手续，必须有监交人负责监交。一般会计人员交接由科、室负责人监交，科、室负责人交接由会计机构负责人监交，会计机构负责人交接，由总会计师或单位负责人监交。10 财务监察10.1公司应制定财务监察办法规范公司经济行为、严肃财经纪律、完善内部控制，提高公司各项财经制度的执行力，有效降低财务风险。财务监察分为定期监察与不定期监察，公司财务部门每年制定财务监察工作计划，并按计划组织实施。10.2财务监察人员在完成财务监察工作后，应出具独立、客观、公正的财务监察报告，项目财务部按监察要求对存在的问题进行及时整改。第十九章 资金管理1 项目银行账户管理1.1项目部成立后，向公司财务部门提出银行开121、户书面申请，经审批后方可在银行办理开户手续。应及时办理账户年检等有关手续，项目部不得出租出借银行账户，账户不需用时应及时注销。 1.2 XX对所属各单位账户实行统一管理，所有银行账户必须纳入XX资金集中监管平台统一管理，任何单位和个人不得以XX的名义擅自开立银行账户，不得出租出借账户。银行账户应依据国家有关规定开立，并用于办理结算业务、资金信贷和现金收付，具体可设立基本存款账户、一般存款账户、临时存款账户与专用存款账户，各单位不得以个人名义设立账户办理对公结算。各单位应在XX指定的银行开设账户；包括：建设银行、农业银行、工商银行、中国银行、交通银行、中信银行、招商银行。1.3 XX项目部可在X122、X指定的范围内选择银行开设临时存款账户或专用存款账户一个账户（特殊需要可增加一个保证金账户）。XX项目的参建工程队、委管及自管模式的项目和经费单位只能开设一个账户（内部结算账户除外）。2 资金管理2.1各单位收入的一切款项，除国家另有规定外都必须当日送存银行；各单位一切支出，除规定可以用现金支付外都必须通过银行办理转账结算。2.2XX资金管理采取“一级集中、两级控制”模式。“一级集中”是指XX通过“中国中铁资金管理系统”和联动账户对资金实行集中管理、统一调度。“两级控制”是指对资金的使用实行XX和子分公司、XX项目部两级控制。2.3项目资金计划资金计划编制。项目部应以“分类编制，总量控制，逐笔123、审批”为原则，严格执行资金计划管理，包括资金收入、支出和结存。过程中采取“逐级汇总，分级实施”的原则开展工作。资金计划按内容分为资金收入计划和资金支出计划，原则上资金计划管理应按照逐笔和月度计划相结合的方式进行编制和上报。对于资金计划中涉及金额较大或重要项目，可单独上报资金计划。资金计划编制时除现场经费外，凡涉及劳务、材料采购、设备租赁及采购、专业分包及偿还以前年度各类外欠款等均需逐笔上报计划，并附对应资金支出合同的评审表，结算单。对无合同、无结算、超合同、超结算的，不得上报资金使用计划，不得支付资金。 资金计划审批。项目部上报资金计划时，应将收付单据，支持文件（包括但不限于合同评审表、已批复124、结算单、对方开具发票等）一并上报，由公司财务部门进行汇总，并根据资金计划用途报送公司各部门审核确认后，由公司财务部门综合平衡整体资金收支、资金支付方式后，上报至公司主管领导审批，经审批同意后，登记资金计划动态管理台帐。资金计划的执行。资金计划审批后，公司应将审批结果下达至各单位并遵照执行。各单位要按照批复计划用途专款专用，不得挪用，不得超付。对本期未执行计划，应在下期重新上报。对临时发生或重要的资金支出，可单独上报审批。2.4 资金支付实行党政会签原则、以收定支原则及拒付原则。财务部门必须遵守财经法纪，坚决抵制一切不符合相关规定事项并予以拒付。合同无约定的预付款一律不得支付，严禁支付大额现金，125、严禁超限额保存现金，严禁私设任何形式的小金库，项目部的一切经济行为必须纳入统一的会计账簿进行核算。资金流向不符合财务规定的不得支付。财务人员办公地点必须设有安全防范措施，提取现金必须乘坐车辆并有保卫人员陪同。2.5严禁项目部进行任何形式的融资。包括向外部单位及个人借款、对内部职工进行集资等活动；严禁项目部借出资金；严禁项目部以项目部任何资产对外提供任何形式的担保、抵押、质押。3 合同履约保函及履约保证金3.1 公司在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目投标阶段，公司在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以126、下原则：避免开立无条件见索即付保函；避免开立敞口（无固定失效期限）保函；在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具；尽量避免直接使用保证金。3.2 以联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。3.3 对于分包商承担的分包工程，公司应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。3.4 项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。3.5 公司资金管理部门在合同约定127、的期限内办理保函，项目部、公司合同管理部门建立台帐监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤消手续。公司及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或保证金的安全。第二十章 薪酬与项目考核1 薪酬管理1.1薪酬分配管理。公司应严格按照上级单位制定的薪酬管理办法管理，统一薪酬标准。项目部一般员工实行岗位绩效工资制，包括岗位保障工资、岗位职（等）级工资、工龄工资、特殊津（补）贴及绩效工资五个单元。实行经济责任承包的项目，领导班子实行承包考核兑现薪酬制。薪酬由基本薪酬、完成包死指标提取的基本兑现薪酬及超额完成指标提取分配的超额兑现薪酬三个部分构成。对采取模拟股权制、大额风险抵押承包模式128、的项目按相关办法或合同执行。1.2领导班子绩效薪酬与超额利润奖励。项目年度绩效：次年初，按照管理权限由公司相关部门对项目责任成本、建安产值、安全质量、现款上缴等指标完成情况进行年度考核，根据考核结果确定绩效薪酬。超额利润奖励：工程达到最终考核条件，由公司根据项目部经济承包责任书和有关办法的规定对项目部超额利润进行考核奖励。1.3一般员工绩效管理。一般员工季度绩效考核。每季度末的次月，项目部依据员工岗位责任书和员工绩效考核办法对本项目员工工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行考核。公司对项目部季度绩效总额进行核准，核准时需要对项目成本进行分析，确定项目是否盈利或在公司下达责任成本预算范围内。 一129、般员工特殊贡献奖励。对在项目安全、质量、效益、管理等方面做出突出贡献员工的一次性奖励。1.4期末考核的基本条件：项目部完成责任书规定的内容；项目保函已撤销或项目保证金已收回；项目尾款清收完毕；项目部完成了档案资料的移交及工程总结；公司规定的其他条件。1.5亏损项目责任追究制。公司应依据股份公司相关管理办法，制定责任追究办法、细则。对亏损项目责任人实行问责。 2 绩效考核2.1项目考核组织：公司劳资部门根据项目经营业绩管理目标责任书，负责组织对工程项目过程及终结的经营目标结果进行考核。其他业务部门根据职责分别负责指标核定工作。2.2项目部考核包括不定期考核、年度预兑现考核及终结考核，考核结果与兑130、现相挂钩。2.3考核内容及标准：具体执行XX相关办法及子分公司相关考核兑现管理办法等。第二十一章 审计与监察管理1 效能监察 1.1主要内容。监督检查项目管理人员履行工程项目管理职责，按照管理程序规定实施项目管理，落实工程项目管理体系运行办法及安全生产、财务管理、合同管理等办法情况，促进提高项目运行质量，实现项目管理的科学化、制度化、规范化。1.2监察配合。被检查项目在接到效能监察通知书后，应按通知要求做好检查资料的准备工作；报送与效能监察项目有关的文件、资料，对效能监察项目的相关情况作出解释和说明。 1.3监察建议和决定。监察部门对尚不够做出纪律处分的行为和偏差事实下达监察建议，对查明的尚未131、涉嫌犯罪的违规违纪事实，按照人事管理权限，作出监察处分决定。被检查项目应当在收到监察建议或决定之日起15日内，提出采纳或执行意见书，并书面报告监察机构。1.4对监察建议或决定有异议的，被检查的项目部可以在收到监察建议或决定之日起15日内，向公司监察部门申请复审；复审工作将在收到复审申请之日起30个工作日内完成；复审期间，不停止原决定的执行。2 项目审计2.1公司所有的工程项目都必须接受内部审计监督，根据项目的隶属关系实施分级直接审计或委托审计；亏损项目和未完成指标的工程项目为重点审计对象。2.2项目经理因工作变动，应实施任期经济责任审计。2.3项目竣工后，应实施项目终结审计，依据审计结果，考核132、兑现项目领导班子成员的期薪。2.4内部审计主要类型有工程项目审计、财务收支审计、财务预算审计、内部控制审计、经济责任审计以及各种专项审计调查；审计方式包括送达审计、就地审计及专项审计。2.5项目部应积极配合审计人员就涉及审计事项中的问题向相关部门和个人进行调查，并提供真实完整的有关证明材料。对审计报告中提出的问题和审计建议及意见要认真落实，及时组织整改，并须将整改落实进展情况于规定的时限内上报审计机构，直到完全整改落实到位。2.6被审计项目不得拒绝提供与审计事项有关的资料，不得阻碍审计机构对其正常进行的审计。反之，审计机构有权责令改正，拒不改正的，审计机构将依据内部审计工作管理办法的相关条款对133、其给予处理处罚；必要时，审计机构报请单位领导依法依规追究当事人的行政责任。第二十二章 信用评价管理1 管理责任1.1XX施工企业信用评价管理实行四级管理体系，即XX、XX项目部、子分公司、子分公司项目部。XX成立领导小组负责全XX信用评价工作的组织领导，分管区域的副总经理负责区域内项目信用评价重大事项的协调与管理。1.2经理部模式的项目，XX项目经理为信用评价工作的第一责任人，参建子分公司总经理为本单位信用评价工作的总责任人，参建单位的项目经理为信用评价工作的具体责任人。委托管理模式及自管模式项目的子分公司总经理是信用评价工作的第一责任人，子分公司项目的项目经理为信用评价工作的具体责任人，负责134、组织落实各项管理责任。相关区域公司总经理负责指导、协助区域内项目信用评价工作的开展，统筹区域内参建项目施工企业信用评价日常评价检查及考核工作，加强与相关单位的沟通，及时掌握信用评价相关信息。2 管理指标2.1对路内参评项目，信用评价得分不低于铁路总公司公布的B类第15名企业得分（不含抢险加分和项目加分）；对路外参评项目，信用评价得分不低于本工程项目所有参评单位的算数平均分。3 管理红线3.1XX信用评价管理实行“末位”淘汰制。对信用评价年度综合考核为“末位”的项目，经理部模式项目，对XX项目经理给予免职；委托管理或自管模式项目，项目经理为子分公司班子成员的给予免职，非班子成员的终身不得担任以X135、X资质中标项目的项目经理，并对子分公司正职进行约谈。4 考核评价4.1XX施工企业信用评价工作领导小组根据铁路总公司及其它建设单位公布的施工企业质量信用评价结果，每半年对企业信用评价责任单位、责任人进行考评、奖惩。同时将施工企业信用评价日常检查、监督及考核纳入半年期综合考核评价体系中。第二十三章 综合事务管理1 制度建设1.1公司应制定印章管理、公文处理、办公用品、指挥车辆、通讯费用、经营接待、法律事务、识别系统等管理制度，统一各项目管理标准和流程。1.2项目部应依据公司管理制度结合项目具体情况制定本项目的实施细则。2 资产管理2.1项目部要本着“经济、适用”的原则，规范办公设备采购程序，并制136、定设备配备、使用、清理、检查及成本控制措施。指定部门或人员负责固定资产登记、资产使用管理及维护。项目部综合办公室负责低值易耗品的计划编制、购置、点收、发放、日常管理和报废工作，登记台帐，与财务部每季度核对账目，确保帐物相符，规范管理。2.2项目部经费控制。依照XX有关部门下达项目成本预算指标，按照工程工期制定年度（含月度）行政事务费使用指标，常态化运行成本的统计、分析等工作，不断降低行政费用支出。3 印鉴管理3.1项目部应加强印章管理，实行主要领导审批制度，重要资料必须进行备案后方可用印。4 档案管理4.1 项目部应建立健全文件材料的形成、积累、整理、归档制度，明确各类文件材料的收集、归档责任137、部门、人员和职责，并有相应的检查、控制及考核措施。4.2 项目开工初期项目部应及时与建设单位、地方档案馆沟通，明确竣工文件编制要求，制定编制计划，明确主责人员；施工期间同步完成资料的编制、汇总及整理工作；工程完工后按合同约定的时间交付给建设单位、所在地档案馆、公司存档。4.3 项目的文书、声像、实物档案，由项目综合管理部专人负责日常收集、整理、归档；工程档案由项目工管部负责日常收集、整理、归档；会计档案由项目财务部负责日常收集、整理、归档。5 接待、会议及重大活动管理5.1 项目部根据接待、会议及重大活动的需要研究方案，制定接待、会议或重大活动管理计划，确定责任人、时间、规格、安全措施、现场布138、置，费用预算，用车计划，食宿安排等内容，重要的接待及活动管理计划应报公司审定批准。5.2 重要接待或活动在正式启动前应对准备工作进行验证或预演。制定应急方案以防重要接待及仪式突发性变化。5.3 接待及活动结束后应将照片、影像、会议手册及领导讲话等资料整理归档。公司对项目部的接待及活动管理进行检查和总结。6 驻地管理6.1 项目部现场办公、生活区应与施工区域分开设置，并保持安全距离。办公、生活区的选址应符合安全要求，应避开防洪、滑坡、泥石流等不稳定区域。6.2 办公和生活用房宜采用适合于施工平面布置动态调整的多层轻钢活动板房、钢骨架水泥活动板房等标准化装配式结构。临时设施的搭设应满足安全使用的要139、求，采用装配式活动房应具有产品合格证书。6.3 项目部应建立办公区、生活区等配套设施的各项规章制度，明确专人负责，做好项目部办公区、生活区的安全保卫、卫生防疫等工作。6.4项目部对临时设施应经常进行检查，发现损坏要及时修理。恶劣天气前后要及时检查，发现问题及时处理，出现险情应立即疏散人员并组织力量进行抢险，确保人员安全，减少财产损失。第二十四章 信息管理1 调度管理1.1项目部应设专（兼）职调度，加强进度与节点工期控制，按重点工程日报、周报、月报要求及时上报相关信息，发生重大安全、质量问题及时上报。项目部各职能部门及时收集信息，并及时决策处理。2 日常信息管理2.1信息管理责任制度：项目部明确140、各部门、各岗位的信息管理责任、工作内容、工作流程及考核要求。2.2信息管理网络：项目部建立管理信息网络，配备必要的计算机硬软件，利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，提高项目部管理信息效率。2.3综合信息系统建设：项目部有关职能部门按公司信息化建设要求，建立项目部合同管理、成本管理、进度管理、质量、安全、环保管理、材料设备管理、技术管理、分包劳务管理等数据库，并与公司相应的数据库联通。2.4重要会议管理：项目部建立会议控制制度，明确会议种类、目的、频次、会议信息处理要求。会议要有计划、记录及会议结果处理反馈。2.5文件及资料管理：项目部建立资料中心，配备人员、设备、器械，负责内外正式文件资141、料收集、传递、归档等方面的管理。2.6信息安全管理：项目部应在公司信息管理部门的指导下，制订信息安全与保密措施，防止信息在传递与处理过程中的失误与失密。第二十五章 项目文化建设1 项目文化建设1.1项目文化建设是弘扬企业精神，树立企业形象，传播企业文化、开展文明施工的有效途径，项目部应始终把项目文化建设作为重要管理职责和工作内容。1.2项目书记为项目文化建设的第一责任人，综合办公室为项目文化建设的主责部门，负责项目部文化建设具体工作。1.3项目部应规范执行企业文化手册的各项标准和要求，积极宣传企业理念，特别是企业精神、核心价值观、员工行为理念等内容，规范设置标识、各类标牌，大力推行企业员工守则142、，全面提升员工的综合素质，营造良好的项目文化氛围，促进项目管理集约化、标准化、精细化。1.4项目部驻地建设时，要认真制定项目文化建设方案（主要是视觉识别系统），提前37天报上级主管部门审核后实施。委托管理及自管模式的项目由本单位党委主管部门审批，XX项目部由XX党委宣传部（企业文化部）审批。第二十六章 收尾管理1 收尾项目确认1.1收尾工程项目是指：工程主体已按设计及合同要求完成或者工程总量完成率超过90%的工程项目。包括从主体工程完工到竣工交验阶段、质量保修阶段。2 收尾管理规划2.1公司收尾管理机构在工程项目被确定为收尾工程项目后的3个工作日内向被确定的工程项目下达确认通知书。收尾工程项目143、部在接到通知书的10个工作日内，向公司收尾管理机构报送项目实施情况报告和收尾工作计划安排。公司收尾管理机构收到项目部的项目实施情况报告及收尾工作计划安排7个工作日内，组织相关业务部门对其进行现场检查、核实，并根据核定情况在5个工作日内形成收尾项目管理规划并报请领导小组批准后向收尾工程项目下达。3 收尾阶段管理3.1收尾项目人员管理、财务管理、工程经济管理、物资、设备管理、固定资产及印鉴管理、技术资料管理严格按照公司收尾项目有关规定执行。4 收尾项目费用控制管理4.1 收尾项目应根据项目实际情况制定收尾工程费用预算。收尾费用预算额及已发生的成本额不应超过责任成本预算总额。对于不可预见的费用支出，144、项目部需提报补充预算。费用预算报公司经批准后做为收尾项目成本费用控制的依据。4.2项目财务部根据经公司批准的收尾项目费用预算严格控制费用支出，超出预算金额的费用及不在预算内的工作内容严禁报销支付。无收尾项目费用预算或费用预算未经公司审批的工程项目严禁费用支出。杜绝处于收尾阶段项目成本支出无控制、竣工无期限、导致盈利工程变亏损工程的现象发生。4.3处于收尾阶段的工程项目，费用报销及资金支付必须按原审批程序办理。不得简化审批流程和审批手续。5 保修期管理5.1 公司工管部门对项目的保修进行领导与监督，现场保留的项目部或公司指定的保修服务单位负责工程保修期内的保修工作。5.2质量保修书中应明确保修范145、围、保修期限、保修责任等事项，并符合建设工程质量管理条例的规定，保修期应从工程竣工验收合格交付业主时算起，不得变相扩大和延长。5.3 保修单位在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制。必要时应编制技术方案并进行评审论证，搞好材料或分包的招标。现场保修的项目部要制定计划并报公司批准，在保修实施过程中应按工程正常实施管理的要求上报有关报表。5.4 超保修范围时，应在公司工经部门指导下编制维修报价书报建设方确认。对分包商或供应商等造成的质量问题，通知相关方参加勘验确认保修责任。5.5 保修工程施工时，项目部应有完善的计划或制定专项现场管理方案，包括人员、材料、146、设备组织，重点突出现场施工的环保、安全、质量管理措施，避免对工程现行使用造成干扰。5.6 在保修期内，项目部或负责保修的单位应加强项目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出工程保修期满通知单。经公司项目管理部门统一安排执行，项目部或负责保修的单位撤离工程现场。6 工程总结及项目撤并6.1工程总结。项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时，应搞好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在公司统一安排下应逐步撤离现场。6.2项目撤并。工程项目实现竣工交验、竣工结算后，视为具备147、机构撤销条件。由项目部向公司工管部门提交机构撤销申请，公司工管部门组织工经、安质、财务、劳资、人事等部门进行审核、验收，通过后由公司劳资部门形成撤并方案，经公司总经理办公会通过后按照“谁公布组建、谁负责撤销”原则组织撤并。第二十七章 后评价1 项目总结评价1.1评价目的：项目完工后，项目经理组织相关部门对照管理策划全面回顾项目管理过程，查找项目管理行为的得与失，对出现的问题提出预防性措施，总结经验与教训，认真评价和总结，形成后评价报告。公司据此提炼成册发至各单位，以供学习和借鉴，从而提升公司项目管理整体水平。1.2具体评价内容。从工程准备阶段、实施阶段至收尾阶段的整个过程进行评价，包含（但不限148、于）以下内容：管理实施规划兑现情况，分析其原因；产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施；项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施；管理报告和例外管理的执行情况及改良建议；施工组织设计方面：施工方案的先进性、合理性、经济性，资源配置合理性，进度组织；安全质量管理方面：好的做法和存在的不足；责任成本目标实现情况，成本措施提升的空间；变更索赔实施情况；对分包队伍管理的情况及改进措施；其他需要评价的内容。第二十八章 附则1.1工程项目精细化管理手册中所涉及表格执行中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）（中铁股份成本XX107号）及XX相关管理办法中规定的表格。1.2自工程项目精细化管理手册149、发布之日起生效，原工程项目管理纲要（程2013256号）同时废止。1.3附录一：术语1.4附录二：配套文件清单附录一：术语1. 项目管理：为了履行工程承包合同规定的责任与义务，公司制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。公司层级的项目管理是一种全XX性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现公司整体项目管理效益最优化。2.项目部： 公司为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有资格的人员、适当的资源组建的项目管理团队，公司层次赋予团队工作使命、工作目标、职责权限以履行项目管理责任，公司层级按本手册的原则服务、指导、监督项目管理团队150、的工作，并分阶段检查、评价项目管理团队的工作绩效。3. 转包：法律规定，转包是指工程承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，未获得发包方同意，以赢利为目的，将其承包的全部建设工程转给他人，或者将其承包的全部建设工程肢解并以分包的名义分别转给其他单位承包，且不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。建筑法规定，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包。4. 项目经营业绩目标责任书：公司层级以书面形式确定特定工程项目的成本、工期、质量、安全、环保等控制目标和管理要求，作为项目部开展项目管理活动的依据，工程项151、目的目标责任完成后，公司层次根据项目部工作绩效给予相应的奖励或处罚。项目责任成本： 公司在项目中标后，根据项目管理策划书、公司内部定额及成本管理相关要求在项目开工前测算的项目标准成本，作为下达项目责任成本的参考和依据。5. 考核： 公司以规定的方式对下属法人企业、或其派出机构、或本公司项目管理的职能部门有关制定项目管理方针目标、建立健全项目管理系统、促进项目管理体系有效运行能力的一种考查分析制度。6. “13化”管理：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化152、管理手段信息化、团队理念国际化。7. “12大集中”管控：包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进。8. 一级集中核算：一级集中核算是指以责任主体为基础设置财务机构，其内部组织机构中不再单独设立财务机构，并充分发挥责任主体中各职能部门监管职责，通过分别设置“一套账”（即开立一个财务账簿）或“多套账”（分别开立财务账簿），以及开立一个银行账户或多个银行账户的形式，对工程收入、成本、利润、债权、债务、资金收支等进行集中核算管控153、的财务管理模式。 9. 统筹集中核算：统筹集中核算是指在责任主体及参建单位工程队中分别设置财务机构、分别开立财务账簿和银行账户，在责任主体财务机构的统一领导下，以责任主体中各业务部门为监管部门，责任主体和参建单位工程队对工程收入、成本、利润、债权、债务、资金收支等实行双控的财务集中管理模式。附录二：配套文件清单1. 加强国内施工项目投标评审管理实施细则；2. 国内经营开发管理办法；3. 培训管理办法；4. 项目经理管理实施细则；5. 集团有限公司职业项目经理管理实施细则；6. 见习工程队（项目）负责人管理办法；7. 员工诚信管理办法；8. 授权委托管理办法；9. 安全专项施工方案管理办法；10154、. 工程项目状态分级管理办法；11. 技术管理办法；12. 施工企业信用评价管理办法；13. 工程调度管理办法；14. 工程项目收尾阶段管理办法；15. 临时工程管理办法；16. 工程施工技术管理六项制度；17. 大临工程建设标准；18. 工程项目综合管理信息系统应用管理办法；19. 工程项目变更索赔管理办法；20. 工程项目验工计价管理办法；21. 工程项目责任成本预算编制办法；22. 工程项目责任成本预算管理办法；23. 工程分包验工计价及结算管理办法；24. 工程经济管理考核评比实施细则；25. 工程分包招标投标管理办法；26. 收尾工程项目竣工结算管理办法；27. 工程施工分包管理办法155、；28. 物资管理办法；29. 物资集中采购管理办法；30. 周转材料管理办法；31. 工程队物资管理办法；32. 施工机械设备管理办法；33. 施工机械设备租赁管理办法；34. 施工设备优质供应商管理办法；35. 工程队设备管理指导意见；36. 安全生产管理办法；37. 工程质量管理办法；38. 工程队安全管理指导意见；39. 安全质量责任事故追究办法；40. 安全标准工地建设指导意见；41. 大型设备安全卡控要点；42. 安全生产费管理办法；43. 环境管理办法；44. 重大危险源管理指导意见；45. 项目经理部财务管理指导意见；46. 会计基础工作规范；47. 全面预算管理办法；48. 156、分包结算支付管理办法；49. 实物资产账务管理办法；50. 经济活动分析管理办法；51. 清收工作指导意见；52. 财务监察管理暂行办法；53. 工程项目财务集中管控指导意见；55. 税务管理工作指引；56. 财务结账和报告制度；57. 资金管理办法；58. 物资集采资金集中支付暂行办法；59. 商业保险集中管理暂行办法；60. 债务统筹管理指导意见；61. 资金计划管理实施细则；62. 银行账户集中监管实施细则;63. 劳务工管理办法；64. 子分公司工程项目承包管理实施办法；65. 工程项目经理部组建及撤销管理实施办法；66. 工程队承包管理办法；67. XX属项目经理部经营业绩考核与负责157、人薪酬分配管理办法；68. 区域指挥部经营业绩考核与负责人薪酬分配管理办法；69. 强化工程队建设指导意见；70. 建立内部绩效承包考核兑现机制的指导意见；71. XX属项目经理部经营业绩考核兑现办法；72. 劳务及专业队伍准入管理办法；73. 科技开发计划管理办法；74. 工法管理办法；75. 专利管理办法；76. 节能减排管理办法；77. 新产品生产投产鉴定管理办法；78. 合理化建议管理办法；79. 内部审计工作管理办法；80. 法律事务工作管理办法；81. 工程项目企业文化建设（VI部分）管理办法；82. 关于加强突发事件舆情应对工作的指导意见；83. 突发事件新闻处置应急预案；84. 工程项目宣传思想工作管理办法；85. 效能监察工作实施细则；86. 执法检查工作实施暂行办法；87. 集团有限公司资产损失责任追究暂行办法88. 文秘工作管理办法；89. 行政事务管理办法；90. 公务用车管理实施细则。