1、项目精细化管理办法XX大桥局集团XX置业发展有限公司XX年12月目 录第一章 总 则2第二章 投资决策管理4第三章 组织管理7第四章 后台管控11第五章 项目规划及定位15第六章 报批报建及开工准备18第七章 工程建设管理23第八章 营销管理35第九章 成本管理40第十章 设计管理46第十一章 招标管理53第十二章 合格供应商管理56第十三章 合同管理58第十四章 财务管理63第十五章 客户关系管理69第十六章 考核与激励管理73第十七章 审计监督与检查管理74第十八章 项目收尾和后评价管理77第十九章 党群工作和文化建设78第二十章 综合管理82XX大桥局集团XX置业发展有限公司项目精细化管2、理办法（试行）第一章 总 则第一条 为规范XX大桥局集团XX置业发展有限公司（以下简称公司）房地产项目管理行为，健全项目管理体系，提高项目管理水平和盈利能力，根据中国XX股份有限公司（以下简称股份公司）、XX大桥局集团有限公司（以下简称集团公司）精细化管理精神，结合房地产项目开发特点及置业公司管理实际情况，制订XX大桥局集团XX置业发展有限公司项目精细化管理办法（以下简称管理办法）。第二条 本管理办法适用于公司所属房地产开发项目。公司制定的项目管理手册、实施细则，作为执行本办法的配套文件。第三条 公司项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。第四条 标准化、精细化突出体3、现在项目管理层级化、投资决策科学化、规划设计系统化、成本管理动态化、营销策划精准化、客户服务人性化、方案评审制度化、管理流程标准化、工作标准手册化、管理责任矩阵化、督导检查常态化、绩效考核有效化、管理手段信息化等“13化”管理内容。第五条 项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：投资决策集中管理、规划定位集中管理、工程设计集中管理、开发计划集中管理、营销策略集中管理、招标采购集中管理、目标成本集中管控、资金集中管理、合同集中管理、客服标准集中管理、阶段性成果集中评审、督导检查集中进行。“十二大”集中管控内容明确置业公司本部对项目经营管理关键点的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控4、转变，保证项目运行质量。第六条 公司按照“一个品牌、两级管理、三次开发、四大保障体系”的运营管理模式对开发项目实施分级管理。公司作为项目管理主责层，主要负责制定项目精细化管理相关办法，指导、检查和考核项目精细化管理各项工作，各项目公司（含项目部，下同）是项目管理的执行层，应按照公司项目精细化管理各项办法做好项目经营管理各项工作。公司内控审计部（运营管理部）是项目精细化管理的牵头部门。 第二章 投资决策管理第七条 公司项目投资决策坚持“科学决策”的原则，根据公司发展战略和房地产市场发展规律，严格按照集团公司相关规定，跟踪、确定房地产投资项目。 第八条 公司项目投资决策由公司本部组织实施，公司经营5、开发部为主责部门。第九条 项目投资管理职能公司各职能部门和项目公司在项目投资管理中的职责划分参见表1表1：投资决策各部门工作责任矩阵序号工作职能必要工作事项经营开发部产品设计部景观装饰部造价合约部计划财务部工程技术部法律事务室办公室项目公司1土地信息获知土地市场信息收集土地信息推介2投资机会研判土地规划条件摸底市场调查初步产品建议初步经济分析初步可行性评审3项目投资论证市场调查定位策划概念性规划方案开发周期及计划资金计划和筹措方案工程建设成本测算经济指标测算综合评审形成可研报告3项目投资决策公司总经理办公会议评审公司董事会决策上报集团公司、中国XX立项审批4土地获取参加竞拍/收购、取得土地5项6、目投资交底项目前期工作交底注：“”为主责部门 ，“”为辅责部门，下同第十条 土地信息获知经营开发部通过公开的市场信息和政府相关部门推介信息等方式，收集整理相关土地信息，跟踪每月土地招拍挂相关情况，编制土地市场月报及时上报公司。第十一条 投资机会研判1土地规划条件摸底经营开发部针对重点跟踪项目开展各方沟通和实地勘察工作，预测土地初步规划设计条件。包括用地面积、用地性质、容积率、建筑密度、限高等。2项目预可研市场调查经营开发部对项目所属区域市场行情与动态进行初步摸底。3产品初步建议经营开发部根据初步市调情况和项目周边竞争态势，提出初步产品建议。4初步规划概念方案产品设计部根据预测规划条件和初步产品7、建议，拟定概念性规划方案。5项目预可行性研究报告经营开发部根据市场调查数据，结合概念规划方案，起草项目预可行性研究报告。6会议评审经营开发部提交项目预可行性研究报告，总经理办公会评审决策。第十二条 项目投资论证1市场调查经营开发部牵头对项目概况、土地市场、房地产市场、建设条件（市政、地质、水文、规划指标等）、政府收费、税务制度、融资环境等进行调查，按专业分工出具项目调查报告。属于收购项目的，还需展开法律尽职调查和财务尽职调查。2项目可行性研究经营开发部组织进行项目可行性研究工作。负责市场调研、开发模式研究、项目定位、开发计划以及项目经济测算等，起草项目可行性研究报告。产品设计部负责制定项目概念8、规划方案，预测初步技术指标。造价合约部负责项目工程建设成本测算工作。计划财务部负责项目资金筹措计划和财务指标测算等工作。法律事务室负责评估项目投资法律风险。3项目综合评审公司总经理办公会评审项目可行性研究报告，经公司董事会批准后，上报集团公司。4立项申请经集团公司、股份公司审议批准后，公司成立项目工作组开展后续工作。第十三条 土地获取经营开发部负责组织土地竞买和成交确认等工作。第十四条 项目投资交底土地获取后，经营开发部组织各部门向项目公司进行前期工作交底。包括土地基本情况、项目定位、概念性规划方案、成本测算和投资收益指标等。第三章 组织管理第十五条 项目管理机构及职责项目公司机构图如下：公司9、本部 项目公司党支部书记项目公司总经理经营部务部策划主管造价工程师工程部综合部务部财务部客服主管会计出纳后勤服务员文员销售主管园林工程师水电工程师土建工程师 第十六条 公司及项目公司项目管理职能 公司及项目公司项目管理职能参见表2。表2 项目主要管理职能责任矩阵序号工作职能必要工作事项公 司项目公司办公室人力资源部工程技术部景观装饰部经营开发部客户服务部计划财务部产品设计部造价合约部法律事务室内控审计部党群工作部综合部经营部工程部财务部1投资决策管理土地信息获取投资机会研判项目可行性研究土地获取项目投资交底2组织管理项目管理机构及职责项目公司定员定岗项目年度经营目标责任书项目管理报告3项目规划10、及定位项目前期策划项目定位规划方案4报批报建及开工准备开工准备项目公司注册土地证办理建设用地规划许可证建设工程规划许可证施工许可证项目开发策划书5工程建设安全管理质量管理进度管理监理工作管理工程验收管理工程维修管理景观及装饰工程竣工验收6营销工作项目总体营销工作方案营销节点管理项目重大营销活动价格管理7成本管理成本标准体系可研投资估算目标成本编制目标成本动态管控责任成本监控及预警签证管理验工计价结算办理8设计管理设计任务书设计过程控制设计变更控制9招投标招标资格预审招标文件开标评标10供应商管理供应商选择供应商评审供应商退出11合同管理合同文本合同评审合同履行12财务管理全面预算管理资金管理银11、行按揭管理税务管理经济活动分析13客服管理客服管理物业管理金桥会管理14考核与激励项目班子考核项目一般员工考核15审计监督与检查内部审计效能监察16收尾管理终结预评估后评价17党群工作党群工作18文化建设文化建设19综合管理办公用品管理印章管理档案资料管理车辆管理第十七条 项目公司岗位及定员1公司人力资源部根据项目开发不同阶段需要配置项目公司所需人员，人员配备坚持一专多能，一岗多责，动态管理，确保精干高效。2项目公司人员配置详见下表：序号项目班子及部门设置岗位设置人员配置（人）备 注1领导班子总经理1党支部书记1副总经理（总工程师）1根据管理需要配置党支部副书记1根据管理需要配置2综合部部长112、文员1后勤管理1项目公司可外聘，但需报公司批准备案司机1-2项目公司可外聘，但需报公司批准备案厨师1-2项目公司聘用，报公司批准备案3财务部部长1为公司委派财务主管出纳14经营部部长1营销主管1销售主管1客服主管15工程部部长1副部长1-2根据管理需要配置土建工程师3-4园林工程师1或装饰工程师造价工程师1水电工程师1-2合计20-28第十八条 项目岗位责任书项目公司成立后，人力资源部制定项目岗位责任书。岗位责任书内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景13、要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。第十九条 项目年度经营目标责任书每年初，公司根据年度经营目标及项目开发计划, 明确项目年度经营管理目标及考核标准，与项目公司签订项目公司年度经营目标责任书。第二十条 项目管理报告项目公司根据项目实施的具体情况，按照公司项目精细化管理要求编制周、月、季、年度项目管理报告，并按时上报公司。公司各部门对项目管理报告进行分析上报分管领导，并及时向项目公司反馈。第四章 后台管控第二十一条 建立完善后台管控体系 公司通过制订开发项目各管理系统管理手册、业务标准等，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为14、。以项目营销、成本控制、品牌效应为着力点；通过“十三化”管理内容，为项目公司提供强有力的后台支持、服务及督导功能。第二十二条 关键要素资源后台集中管控公司将“十二大集中”管控纳入后台控制的工作重点，通过项目开发计划管理、关键节点控制、阶段性成果评审以及信息化管理手段，加强审查、审批，预算、流程控制力度，提高执行力，确保和督促项目管理目标实现。第二十三条 项目开发计划管理1以公司发展战略和年度经营计划为基础，项目公司制定项目总体运营计划和年度开发计划。公司各部门根据项目开发计划，分解形成部门年度工作计划。项目开发计划及部门工作计划需报公司评审确定。 2项目开发计划实施分级管理。项目开发计划按照层15、级分为三级，一级计划节点是对项目整体进度影响最重要的节点，包括项目策划、规划设计、开工建设、开盘销售、验收入伙等重要节点。二级计划节点是指项目开发的具体执行计划，包括项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、竣工入伙等项目运营过程中的主要工作。三级计划是对二级计划的细化，主要用于指导员工的工作。 编号分级相关阐述制定人审核审批1项目一级计划 公司层面对各项目的管控计划职能部门公司分管领导公司总经理2项目二级计划 一级计划分解到各职能部门和项目公司所负责的项目计划职能部门、项目公司公司分管领导公司总经理3项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划项目公司部门、员工项目公司16、总经理、职能部门负责人公司分管领导3项目公司每周上报项目工作简报，编制并上报月度项目运营报告。公司每月召开月度生产经营例会，总结回顾上月工作计划完成情况，分析存在的问题，制定应对措施，部署下月工作计划。4项目和本部部门计划完成情况作为项目、部门和员工季度、年度绩效考核的依据。 第二十四条 项目关键节点控制 公司本部对项目19项关键节点进行重点管控，并由各相关部门负责检查督促和跟踪，并及时报公司管理层决策,保证项目开发计划的落实。关键节点控制责任矩阵序号项目管控关键节点经营开发部内控审计部产品设计部造价合约部工程技术部景观装饰部客户服务部计划财务部法律事务室项目公司1项目立项2获取土地3项目定位17、和产品定位4规划及建筑方案设计5建设用地规划许可证获取6建设工程规划许可证获取7建筑工程施工许可证获取8项目工程开工9营销中心完工开放10基础完成11主体结构达到预售条件12预售许可证获取13开盘14主体结构工程完成15市政配套综合管网完成16园林景观完成17竣工备案18交房19收尾管理第二十五条 阶段性成果评审为充分发挥公司集约化管理的作用，保证项目各阶段运营水平，公司实施项目阶段性成果评审制度。公司职能部门负责组织项目31项重要阶段性成果的评审，公司管理层根据评审意见及时决策。 阶段性成果评审责任矩阵序号阶段定义工作分类阶段性成果名称经营开发部产品设计部造价合约部工程技术部景观装饰部客户服18、务部计划财务部法律事务室项目公司1土地阶段营销类项目可行性研究2概念设计阶段营销类项目定位和产品定位3工程类项目概念设计方案4方案设计阶段工程类项目规划及建筑方案5项目基础处理方案6项目景观概念设计7施工图设计阶段营销类售楼处和样板房的选址、定位及开放计划8营销模式及代理公司的选择9项目营销策略总体方案10项目销售指标11工程类项目初步设计12景观方案设计13项目目标成本14施工准备阶段营销类项目前期营销宣传方案15项目精装修方案售房合同16交房标准17工程类招投标方案18施工单位、监理单位筛选和评估报告19施工单位、监理单位招标合同20关键工序施工组织设计21市政配套综合管网设计22物业公司19、招标及选择23施工阶段营销类项目阶段性营销策略方案24项目开盘方案25房屋价格表及付款方式26工程类项目重大设计变更27项目重大签证28项目交房阶段营销类业主交房方案29商业移交方案30工程类资产管理方案31项目收尾阶段项目总结说明:各阶段成果方案一般由项目公司提交，职能部门初审后报分管领导审阅，职能部门报公司主要领导同意后组织公司评审会议。第五章 项目规划及定位第二十六条 项目前期策划1项目定位策划报告经营开发部负责编写项目定位策划报告，内容包括（但不限于）：项目开发背景、政策环境、开发计划、销售目标等，并报公司总经理办公会审批；如项目已招标确定营销策划公司，则由营销策划公司编写项目定位策划20、报告，经营开发部审核后，提交公司总经理办公会审批。2项目定位策划报告主要内容2.1市场定位根据市场调查与类比项目分析，研究、论证项目能够实现的市场地位。2.2产品定位根据区域市场与同类项目产品的研究结论，依据可行性研究报告中概念性规划设计方案，详细提出项目产品主要定位与细节建议，包括建筑风格、园林景观、产品组合配比、产品功能细分、户型建议、项目特色等内容。2.3客群定位根据市场客户研究与问卷调查报告结论，结合产品定位，提出项目指向的市场客群，细分客群圈层，剖析项目客群来源与特点。2.4形象定位根据产品与客群定位，精准定义项目市场形象，包括案名、定位语、主推广语等主题形象，并围绕主题形象展开初步21、VI系统。2.5总体营销策略根据产品组合、客群定位、主题形象等，制定项目总体营销策略与推广思路，拟定项目推售与关键节点计划。包括开盘前蓄客方案、关键节点活动策划、形象推广策略、推广媒体建议、推广计划排期、整体营销费用预算等。2.6价格定位根据市场调查报告，以市场类比法，客观的进行权重打分。结合营销策略与开发计划，提供项目价格定位建议，并测算项目整体收益。第二十七条 项目规划方案1.概念规划设计方案确定后，由产品设计部依据深化定位报告、用地规划条件、初步成本建议、初步勘察报告等，编制方案设计任务书，提交设计单位，形成初步设计成果。2.规划方案设计过程中，对项目总体规划、户型方案、立面效果三个节点22、进行重点控制。各个节点的初步设计成果，由产品设计部、经营开发部进行初审后，上报公司设计评审会。同时，在设计过程中，应熟悉掌握政府强制性控制标准，并加大与政府职能部门的沟通，了解地方政府惯性要求或弹性控制标准。3.整体方案设计完成后，召开公司方案评审会。相应的调整意见由产品设计部督促设计单位修改，编制报建文本，向相关政府部门申请报批工作。第二十八条 项目规划及产品定位工作的责任矩阵参照下表：序号工作职能具体工作事项造价合约部计划财务部经营开发部产品设计部法律事务室工程技术部景观装饰部项目公司1营销策划公司招标发布招标书2定位报告强排方案地块规划指标项目概念性设计方案市场定位项目定位客户定位产品定23、位价格定位资金计划与利润目标项目分期开发策略及节点安排3确定营销策划公司定标签订营销策划代理合同4项目规划设计编制方案设计任务书总体规划初审户型方案初审立面方案初审督促设计单位修改编制方案报建文本第六章 报批报建及开工准备第二十九条 项目前期报批报建管理1基本流程房地产前期报批报建基本流程参照下图：取得规划条件招标、拍卖、挂牌土地出让合同缴纳土地出让金及契税发改委立项用地规划许可证消防部门协审建筑工程设计方案审查人防部门协审环评方案报建水土保持方案报建建筑工程规划许可证国有土地使用权证交通影响评价其他部门协审施工图设计地震安全性评价施工图审查招标审查备案监理招投标施工招投标消防报建人防报建质量24、安全监督手续防雷报建施工许可证规划验线及0.00检验注：各地区实际情况与图中所列的报批报建内容及先后程序会略有差异。2责任矩阵前期报批报建具体分工如下表：序号报批报建内容办公室经营开发部产品设计部工程技术部造价合约部景观装饰部计划财务部法律事务室项目公司1项目公司注册及资质等级办理2国有土地使用权证3建筑节能审查4发改委立项5建设项目规划设计条件6建设用地规划许可证7初步设计审查8环评方案报建9新建人防工程审批10建筑节能方案审批11水土保持方案审查12气象防雷方案审查13建设工程抗震设防要求核准14消防部门审批15建设工程规划许可证16施工图审查17人防施工图审18公开招投标备案19人防报25、建、消防报建、防雷报建20质量安全监督手续21施工许可证22房屋面积预测23物业备案24白蚁防治备案25商品房预售许可证26规划验线及0.0检验27交通影响评价第三十条 项目管理策划书1项目公司成立后，根据公司对项目的总体要求，项目公司总经理主持编制项目管理策划书，其内容包括（但不限于）：项目概况、责任管理目标、开发策略、总体开发周期、营销策略、项目责任成本、成本控制策略、项目组织及人员配置、责任矩阵、现金流分析及资金计划、部门责任书、招投标计划、需单独分包的分部分项工程、进度计划、实施要点、质量安全文明施工管控要点及措施、风险分析及对策。 2项目管理策划书经公司各职能部门初审后，报公司评审，26、由公司总经理签字生效。3项目管理策划书以年度为调整周期，根据上一年度的完成情况和当年公司下达的年度经营目标责任书对策划书的运行目标进行调整。第三十一条 开工准备1、开工准备管理（基本取得用地到基础开工）主要工作内容包括：现场查勘、收地围蔽、组织详勘、申报临水临电、实施“三通一平”、与政府相关部门对接等。2、项目公司通过现场查勘或向有关部门、单位查询施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气、供热、通信、广播电视等地下管线资料，气象和水文观测资料，相邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料，并向土方、桩基、主体等施工单位提供上述资料。3、项目公司应提前了解项目所在地施工证照取得、安全文明施工、工程验27、收（中间验收）、档案移交、竣工备案等方面的管理规定，采取预防措施，避免影响工期。4.项目公司及时办理工程质量监督手续，避免因先行开工导致后期需进行结构检测等现象，既影响进度、又增加成本。5.及时了解地方政府在供电、供水、供暖、燃气、消防、防雷方案报批（报建）及图纸设计、施工、验收等方面的要求，并及时办理、完善各种相关手续。6.向地方政府积极申请将项目列为政府重点工程，争取在报建手续方面的优惠政策。 7.积极做好与城管部门、交通执法部门、街道委（或镇政府）及公安等部门的对接工作，争取良好的建设环境。第七章 工程建设管理第三十二条 工程技术部（安全监察部）是公司各项目工程建设安全、质量、进度、技术28、管理的主责部门。项目公司总经理是项目安全、质量、进度管理的第一责任人。第三十三条 技术管理1.施工图审查要点详见工程管理手册第五条。2.设计变更管理详见工程管理手册第3.20条。3施工组织设计审查要点详见工程管理手册第4.2条。4.工程验收管理程序要点详见工程管理手册第3.16条。5.技术文件管理技术文件是项目质量、进度、安全、结算、合同管理及发生合同纠纷时的重要资料，公司各部门、项目公司均应设专人进行管理。5.1技术文件的范围技术文件包括（但不限于）：施工图、招投标文件、设计变更通知单、图纸会审纪要、开工令、监理例会纪要、监理通知单、质量（安全、进度）整改通知单、工程会议纪要、隐蔽验收单、专29、项工程验收单、竣工验收单、竣工图、备案证及公司工程技术部、项目工程部签发的和工程相关的文件等。5.2技术文件应采用纸质书面形式发放，紧急情况下可采用非纸质文件材料（如电子文件）发放，但事后应补发内容相同的纸质文件，并取得接收单位的签字、盖章。5.3技术文件的签章技术文件必须经相关单位授权人签字、加盖公章及骑缝章后方可生效。5.4技术文件的流转公司及项目公司在发给相关单位的技术文件时，必须由相关单位授权人在我方原件上签字（盖章）、注明接收时间。5.5技术文件公司内部的流转及存档技术文件在公司内部流转时应做好收发记录，并将原件存档保存，一般情况下不得将原件借给外部单位。序号文件名档案室造价合约部产30、品设计部工程技术部景观装饰部项目公司备注1招投标文件2施工图、设计变更通知单、图纸会审纪要3开工令4监理例会纪要、监理通知单5质量（安全、进度）整改通知单6隐蔽验收单7专项工程验收单、竣工验收单8竣工图9备案证10公司工程技术部、项目工程部签发的和工程相关的文件第三十四条 质量管理1.质量管理的原则1.1工程旁站制对关键工序、特殊工序项目工程部和监理单位要派专人进行旁站监督，并做好记录。1.2样板制对工程量（面积）较大、多次重复以及采用新工艺、新材料、新技术的分项工程，必须先做样板，由项目公司组织所有施工单位、监理，对施工材料、施工工艺、细部观感进行验收验收，合格后方可大面积开始施工。对首次施31、工的建筑外墙装饰分项工程，还应通知公司相关人员参加验收。1.3严格遵守质量管理手册的规定，对外墙、屋面、卫生间渗漏；墙体开裂、粉刷空鼓；上下水管漏水等质量通病重点防治。2项目公司开工前需做好“六大审查”工作2.1审查施工组织设计，审查要点详见工程管理手册4.3条；2.2 组织图纸会审，审查图纸会审纪要，并报公司产品设计部、工程技术部和造价合约部备案；2.3 审查监理规划、监理实施细则；2.4 审查专项施工方案（如深基坑支护方案，超高、超重、大跨度模板支撑方案，悬挑脚手架设计方案，塔吊、施工电梯基础施工方案等）；2.5 审查施工、监理单位人员持证上岗情况；2.6 审查质量目标保证计划。3施工过程32、中项目公司前需做的质量管理工作3.1 对每个标段必须确定至少一名责任人，明确质量责任；3.2 项目工程技术部必须对每个单位工程的基础定位放线进行复查，以确保建筑定位准确；3.3 标段责任人必须参加全部分项工程的隐蔽验收，项目工程技术部负责人每周至少抽查一次分项工程隐蔽验收，以检验标段责任人和监理的工作；3.4 项目公司必须对主体结构、水电安装、建筑物装饰、防水等工程主要材料质量进行验收，并填写验收记录；3.5装饰工程样品确认根据设计图纸对材料的要求，项目公司对中标单位提供的园建和水电工程的材料样品进行审核，不合格的样品要求中标单位继续送样，直到全部样品符合要求为止，然后和中标单位签字盖章确认进33、行封存；3.6在公司景观装饰部指导下，项目公司组织监理、施工单位进行园林景观主要苗木实地考察，按照施工图要求对每一个品种和规格的苗木现场进行标记，然后逐一拍照双方各保存一份，作为苗木进场验收的依据。3.7 项目工程技术部负责人主持并参加所有分部工程的验收。4、公司工程技术部参与外地项目的高层基础（地下室）、高层主体结构、竣工验收，并参与市内项目的所有分部工程验收。各项目公司需提前通知公司工程技术部。5.公司工程技术部每月对市内项目至少进行两次、外地项目至少一次安全、质量、进度检查，并将检查结果汇总编写成工程管理月报，检查中发现的问题以整改通知单的形式发给各项目公司，限期整改。质量检查的主要内容34、详工程质量管理手册第三篇第二章、工程管理手册3.7条。6.对项目质量问题责任人的责任追究详见置业公司工程质量管理及责任追究办法，对监理、施工单位的处罚详见工程质量管理手册第三篇第三章工程质量问题处罚标准。第三十五条 进度管理1项目公司在接到公司下达的年度经营目标责任书后十日内，项目公司总经理应牵头组织项目各相关部门确定项目管理目标，编制年度进度计划。实施过程中按每月、周编制进度计划，计划应包括对上月、周计划完成情况的总结及本月进度安排、滞后进度纠偏措施等，月度计划应在每月1日、周计划于每周一前报公司。2公司对项目进度实行分级管理公司重点控制开工、桩基完成、土方开挖完成、基础平正负零、达到预售条35、件、主体结构封顶、外架拆除、配套工程开工、通水通电、竣工验收、交房等时间节点。3公司对项目进度实行红、黄、蓝、绿四色警示管理。月度进度完成计划的70%以下，关键线路进度滞后，非关键线路多点进度滞后（或单位工程施工进度滞后超过30天），直接影响合同工期的项目示为红色警示项目；月度进度完成计划的70%-90%（或单位工程施工进度滞后超过14天），项目关键线路进度虽不影响合同工期，但非关键线路进度滞后示为黄色警示项目；关键线路月度进度完成计划的90%-100%（或单位工程施工进度滞后超过7天），示为蓝色警示项目；进度正常或超前的项目为绿色项目。4进度监控预警公司监控项目施工进度，项目公司发生月进度或36、重要节点进度延误时，公司按预警等级划分及时发出相应级别预警信号，并进行重点监控与检查。项目工程部根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划，采取纠偏措施，确保进度偏差在下一个进度计划周期内纠正。5进度调整当项目进度因施工单位原因造成延误的，除按相关合同处理之外，按延误的天数由不同级别的领导进行对施工单位进行约淡。延误 7天以上（蓝色示警）或不执行进度指令，由项目公司总经理约谈施工单位项目经理，责令施工单位项目公司报送整改措施；滞后 14 天以上（黄色示警），需报公司分管领导进行处理，由分管领导约谈施工单位分管领导，责令施工单位分管领导主持制定整改措施；滞后30天以上（红色示警），需报告公司总经37、理处理，由公司总经理约谈施工单位总经理，责令施工单位公司报送整改措施。6进度管理检查与考核公司根据项目公司上报的周进度计划对项目进度进行监控，公司工程技术部每月对项目进度完成情况进行一次现场检查。并按季度对项目进度完成情况进行考核。 第三十六条 安全管理1各项目公司必须建立完善的安全生产管理体系，明确各岗位安全生产管理职责，检查、督促施工单位落实安全生产管理规章制度。2项目公司开工前必须做好以下安全管理工作：2.1审查基坑支护与降水工程方案，超高、超重、超大模板支撑方案，大型构件起重吊装方案，悬挑脚手架设计方案，拆除、爆破工程方案以及国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的38、工程方案。2.2审查塔吊、施工电梯、龙门吊等垂直运输机械安装验收情况。2.3审查施工单位专职安全员人数及特殊岗位持证上岗情况。3项目公司应每月组织一次有监理、施工单位参加的安全生产大检查。公司安全监察部每年组织一次安全生产大检查。4公司工程技术部每月对XX市内项目至少进行两次、XX市外项目至少一次安全检查，并将检查中发现的问题以整改通知单的形式发给各项目公司，限期整改。检查的主要内容及对有关责任人的处罚详见安全责任事故追究办法附件二。5公司所有主体建安合同必须对安全生产文明施工做出具体要求。 6施工准备阶段审查承包人的安全资质营业执照安全资质证书安全生产管理机构的设置，安全专业人员的配备安全生39、产责任制，安全生产规章制度，安全生产操作特种作业人员的管理情况主要的施工机械、设备等的技术性能及安全条件建筑安全监督机构对企业的安全业绩考评情况审查安全技术措施掌握新技术、新材料的工艺和标准对各工序制定安全监理细则调查可能导致意外伤害的其它原因审查承包人的安全自检系统承包人的安全设施和设备进场前的检验安全检查程序安全文明检查流程审查进入施工现场的各分包人的安全资质和证明文件审查承包人提交的关于工序交接检查，分部分项工程审查新工艺、新技术、新材料、新结构的使用安全技术施工现场的安全组织体系和安全人员的配备审查有关安全生产的文件审查承包人提交的施工方案和施工组织设计中的安全施工阶段审查并签署现场安40、全技术签证文件现场监督与检查，发现不安全因素及时发出整改指令第三十七条 工程验收管理1竣工验收单位的划分竣工验收原则上以和我司签订的施工合同来划分，每个施工合同均须进行专项竣工验收。2各专项竣工验收要求：详见工程管理手册3.16条。施工单位检验批报验（1）检验批验收流程施工单位填“工程报验单”报项目监理部质量保证资料齐全、合格监理工程师检验批工程质量自评合格，评定完成是合格与否不合格：签发工程质量/安全整改通知书，重新报验检查质量保证资料是否符合要求检查检验批工程是否合格 合格：签认检验批验收认可书交回施工单位可进行下一工序工作否流程要点：1、检验批验收合格后，资料须在三天内签认、存档。2、重41、大问题及时向项目工程部部长汇报。监理工程师、项目专业工程师施工单位填“工程报验单”报项目监理部（2）分部分项工程验收流程图质量保证资料齐全、合格隐蔽验收记录签认完成分部、分项工程质量自评合格，评定完成施工单位报验桩基工程、基础工程、主体结构工程，售楼部装饰工程，工程技术部共同参加验收否是项目工程部部长验收后签认合格：签认分部分项工程检验认可书不合格：签发工程质量/安全整改通知书，重新报验合格与否检查分部、分项工程是否合格检查质量保证资料是否符合要求检查隐蔽工程是否完成有关签证手续流程要点：1、验收合格后，资料须在三天内存档。2、重大问题及时向工程部部长汇报。（3）工程竣工验收流程图是施工单位项42、目公司会同监理对工程实体及工程资料进行预验收否工程确实建成，检验合格现场清理完毕工程计量资料质量签证文件接受施工单位提交申请工程竣工资料（含竣工图）施工单位整改合格与否工程技术部、产品设计部、造价合约部、分包单位、政府相关部门参加验收验收面积是否超过5万方否会签工程竣工验收表是施工单位整改合格与否是副总工程师参加验收是第三十八条 工程维修管理1.项目工程部必须在竣工前召集经营部、物业公司及施工单位进行分户验收并整改完毕。2.每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录43、。3.项目工程部对参加交房的销售及物业人员进行后期装修注意事项、不允许业主改动的受力结构、水电设备等技术交底。4项目公司在交房前10天组织成立交房期间维修小组，项目工程部部长兼任小组组长，相关施工单位各派一名负责人参加。维修小组下设土建分队、水电分队、装修分队，按照已售户数每50户不少于1人的标准配备维修人员。5.交房后一个月内，维修小组将相关资料向物业公司交接，交接后维修工作由物业公司负责。在工程质保期内，具体维修工作由施工单位组织实施。第八章 营销管理第三十九条 确定营销模式和销售团队 1.营销模式项目营销模式采取招标比选营销代理公司模式为主；若采取自主营销模式，由公司总经理办公会研究决定44、组建营销团队自行销售。2.销售团队组建若采取营销代理模式，营销策划代理公司负责组建项目营销团队，项目公司审核后报经营开发部备案。若采取自行销售模式，项目公司制定销售团队组建和薪酬方案，报公司总经理办公会审批。第四十条 项目总体营销方案1项目公司在开盘前6个月组织编写项目总体营销方案，上报经营开发部审核，公司总经理办公会评审确定。2总体营销方案主要内容包括以下部分：2.1市场分析宏观市场、区域市场、竞品分析。2.2产品分析规划方案优劣分析、户型优劣分析。2.3客户分析客群来源、客群意向、客群职业、客群年龄层等数据分析。2.4项目分析项目价值剖析、竞争项目类比优劣势、项目SOWT。2.5营销思路与45、策略营销目标、项目价值提炼、项目营销发展思路、项目执行策略。2.6营销计划与活动基于策略的执行计划与活动思路。2.7推广计划与费用实现营销目标的推广计划与费用预算。第四十一条 营销节点管理根据公司三次开发规定，公司对项目关键营销节点进行管控。包括项目营销中心开放、样板间开放、认筹、开盘、加推、交房等。表5重大营销节点工作计划执行标准表营销节点序号工作计划内容完成时间标准责任部门协助（监督）部门售楼部开放1售楼部选址建议报告规划方案确定后15日内项目公司经营开发部2项目开盘前营销策略报告售楼部开放前3个月项目公司经营开发部3营销推广计划与费用预算报告售楼部开放前3个月项目公司经营开发部4售楼部功46、能布局方案售楼部开放前4个月项目公司经营开发部5售楼部装修设计方案售楼部开放前4个月项目公司经营开发部6售楼部开放活动方案售楼部开放前1个月项目公司经营开发部售楼部开放样板间开放7样板间选择与装修建议方案售楼部开放前4个月项目公司经营开发部8样板间开放活动方案售楼部开放前1个月项目公司经营开发部样板间开放认筹9项目认筹方案认筹前1个月项目公司经营开发部认筹开盘10认筹活动总结报告认筹活动后3日内项目公司经营开发部11认筹客户分析报告开盘前1个月项目公司经营开发部12开盘活动方案开盘前1个月项目公司经营开发部开盘持续销售13下阶段营销策略报告每季度末月5号前项目公司经营开发部14下阶段推广计划与47、媒体排期每季度末月5号前项目公司经营开发部15销售策略和销售目标调整开盘后10日内项目公司经营开发部加推（再开盘）16营销策略与推广计划报告加推前1个月项目公司经营开发部17加推活动方案加推前1个月项目公司经营开发部加推（再开盘）交房18交房活动方案当期交房前1个月项目公司经营开发部尾盘销售19尾盘销售策略与执行方案去化达90%项目公司经营开发部后评估20项目终结评估报告项目售罄经营开发部第四十二条 营销费用预算管理1营销费用整体控制标准公司各项目整盘营销费用标准不超过当期销售额的3%，新开盘项目首次营销费用标准不超过当期当期销售额的4%，续销盘项目营销费用标准不超过当期销售额的2.5%。2营48、销费用预算项目公司根据项目年度开发计划和总体营销方案，编制年度营销费用预算报公司审批后执行。3营销费用审批按照公司“三次开发”规定，以下营销费用需报公司审批：3.1营销中心包装方案及费用预算；3.2关键营销节点（如产品发布会、新闻发布会等）或者费用超过10万的营销活动3.3单项费用超过20万元的广告发布。第四十三条 项目重大营销活动公司对项目重大营销活动进行管控。包括项目营销中心开放、认筹、开盘、加推、新闻发布会等重大营销或社会活动。1各项目重大营销活动要求坚持 “针对性、实效性、性价比”等原则。2项目公司根据项目总体营销策划报告或阶段性营销策略报告中制定的活动节点，于相关节点前一个月编写具体49、的活动执行方案，上报公司经营开发部审核，报总经理办公会评审确定。3项目公司按照公司决策意见，精心组织，保证营销活动效果。活动结束后及时进行活动总结和效果评估，上报经营开发部。第四十四条 价格策略及销售价格1公司对项目价格策略及销售价格全面管控。2项目公司根据市场调查情况，依据产品价值和开发成本以及客户积累和意向情况，制定项目当期产品价格策略、销售价格和优惠方式等方案。于产品入市前一个月上报公司经营开发部。3公司经营开发部审核后，上报总经理办公会评审确定价格策略和定价原则。4项目公司根据公司评审意见，制定详细的产品价格表报公司审批。第四十五条 案场监督与考核管理1公司经营开发部制定销售案场管理标50、准，对项目公司案场营销工作进行监督并定期考核，考核结果纳入项目公司及各基层员工绩效考核范畴。2项目公司每月5日前编写项目所在城市或区域项目月度市场调查报告，公司经营开发部对各项目市场报告收集、汇总、管理，报公司领导审阅。3项目公司按照公司销售系统管理办法规定，每日完成销售系统数据录入工作，确保信息录入及时性和准确性，加强数据分析和流程管理，提高销售系统应用水平。公司经营开发部不定期监督、检查，并作为考核依据。第九章 成本管理第四十六条 成本管理要素项目的成本要素主要包括：项目投资的土地成本、产品的建造成本、财务成本、期间费用、以及政府收费和税费。项目成本管控的重点：土地成本、项目销售及开发周期51、定位设计（限额设计）、招投标管理、合同管理、工程建设管理、销售回款速度以及管理费用、营销费用的控制。第四十七条 成本管理体系分工造价合约部是成本管理的主责部门，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建设成本管理信息平台，建立公司产品成本标准体系和市场价格体系，对项目目标成本实行动态管理，指导、监督、考核项目公司成本管理工作。项目公司是成本管理的执行层，负责责任成本的执行。第四十八条 建立公司成本标准体系1公司成本标准体系用于：项目前期可行性研究阶段的投资估算；项目建设过程的施工图设计指标的控制、项目目标成本的制定、建安合同招标标底的编制核对等。2造价合约部建立公司产品成本数据库。项52、目公司提供成本数据库的基础数据，造价合约部负责成本数据的收集、整理、录入、分析、更新，报公司评审后发布。3造价合约部根据各项目的实际情况，按物业形态分类，建立单位工程指标（主要含量指标、单方指标、材料价格库）、分部分项工程指标、园林景观指标、装饰装修指标等，按区域形成公司成本标准体系，并定期更新。第四十九条 项目可行性研究阶段的投资估算投资估算编制依据为：项目主要设计经济指标、公司成本标准体系、现行定额、当前市场的材料价格水平。造价合约部本着慎重的原则，在估算的总成本基础上，预留5%的不可预见费。第五十条 项目实施过程中目标成本管理责任分工造价合约部制定项目目标成本，经公司评审后进行分解。根据53、各单位工程（单项）签定合同，编制项目工程责任成本，上报公司审批。负责对项目工程责任成本进行动态管控，并参加项目责任成本管理情况的考核工作。项目公司是项目责任成本的执行主体，严格按公司下达的项目责任成本控制工程造价的变更，及时上报设计变更及现场签证等。第五十一条 项目目标成本编制1项目可研阶段1.1编制原则：根据概念设计多方案组合进行目标成本匡算，通过对各类型产品的成本配置模块进行经济性测算和比选，找出盈得最大化的产品组合，形成目标成本启动版。1.2编制依据：项目地块红线内外情况、政府规划要点等信息；产品定位、营销建议、区域内同档次或相似产品的成本构成及价格水平；成本数据库类似项目的含量及造价数54、据；市场生产要素价格水平。2规划方案及扩初设计阶段2.1编制原则：依据规划经济指标及建筑设计方案对目标成本启动版进行优化，形成目标成本标准版。2.2编制依据：目标成本启动版；经政府审批的规划设计指标及方案；以往类似项目造价指标及项目所在地的市场价格信息。3施工图阶段3.1施工图完成后，在不突破目标成本标准版总金额原则下，根据施工图预算对目标成本进行分解以及科目之间的调剂，形成目标成本完整版。第五十二条 项目目标成本动态管控1项目实施进程中，用“实际+预测”的方法，对成本管理要素进行日常动态核算，对目标成本实施动态监控。2各成本管理要素动态核算的内容包括（但不限于）：合同的招标签署金额、合同暂定55、金额的确认、合同变更签证、阶段结算、决算等数据；已发生的费用；销售回款或开发周期调整引起的资本化利息、管理费用的变动；政府收费或税费标准的变动等。3项目公司必须按月对已发生的成本数据如实填报项目 月成本动态控制报表，上报公司造价合约部。4项目公司对未发生的合同、费用，每季度进行合理预测，上报公司造价合约部。5为了给营销定价提供参考，并即时反映产品的盈利情况，项目的动态成本要按成本的分摊规则，核算到各业态的可售单方成本。第五十三条 项目责任成本管控及预警1.项目责任成本管理科目表序号项目成本费用管理科目成本管理内容1前期三通一平方案评审、优化；招标确定单位；变更签证管理2前期报建3建安成本主体建56、安、园林景观、基础设施、公建、配套工程4资本化利息融资成本、资金计划5前期物业管理费6营销费销售代理、推广费7管理费各层级年度费用8政府收费及税费2各管理科目的细项动态成本，超出其责任成本时，在本科目动态总成本未超责任成本的情况下，由项目公司报公司审批后可以调整该细项责任成本。3各管理科目主要成本细项的动态成本数据与责任成本发生较大差异时（超出本科目总责任成本1%及以上），项目公司应及时分析原因，及时纠偏，并查找管理薄弱环节，制定防控措施。4各管理科目动态总成本超出责任成本3%及以上时，项目公司须及时上报超出原因分析报告，并申请调整本科目责任成本。在项目总成本未超目标成本标准版成本的情况下，由57、公司领导审批调整科目成本，确保项目总目标成本不被突破。5对于项目实施组织不力、管理不善等原因造成项目动态总成本超出目标成本，公司造价合约部将对项目公司发出预警通告，并督促项目查找原因，提交分析报告及整改措施，必要时可提请专题会议来审批、评估、审计。造成资产损失的，按照XX大桥局集团有限公司资产损失责任追究暂行办法追究相关责任。第五十四条 签证管理1为加强现场签证管理，规范工作流程，明确审批权限，确保有效地控制成本和规避风险。签证管理由项目公司组织实施，由公司造价合约部抽检与复核的工作。2项目公司负责工程造价5万元签证的工程量以及工程计价的确认；负责工程造价5万元签证的工程量实际测量；负责签证造58、价预计超过5万元的项目按照统一表格向公司申报；负责签证单编号下发、登记台帐。3公司造价合约部参与预计金额超过5万元的技术方案变更及设计变更论证；负责工程造价5万元签证的抽检与复核；负责指导工程造价5万元签证工程量的复核，变更价款的审核；负责受理项目公司签证造价超5万元的申报，并书面告知项目公司此签证的解决办法；负责各项目签证台帐的统计工作。4签证管理报表的具体格式要求按公司下发的项目三次开发中工程管理有关规定中的现场签证申请单、现场签证登记台帐、变更签证确认单、项目 年 月现场签证汇总表等相关表格办理。5签证管理中公司造价合约部与项目公司衔接关系详见工程管理手册第3.21节现场工程签证管理程序59、。第五十五条 验工计价1验工计价严格执行合同的规定，包括合同单价、付款节点等。2验工计价的审批程序：由项目公司工程部对施工单位提出计价的工程量完成情况进行核实，再根据合同单价及付款节点填写工程付款申请单，根据置业公司项目公司资金管理办法规定办理付款审批手续。3对于分部分项工程完工后，在验工计价时，可将该分部分项工程的工程量由甲方、乙方和监理（如有）共同实测或计算签定，便于后期结算办理。第五十六条 结算办理1项目结算的具体规定见项目三次开发工程管理有关规定中工程结算章节。由公司造价合约部负责审核的结算，项目公司需提供完整有效的结算资料并协助审核。2项目公司在对公司造价合约部提交结算资料之前应对提60、供的结算资料完整性、真实性进行审核；对固定综合单价的合同结算，项目公司需协助公司造价合约部对工程量进行现场复核。3对于结算过程中出现的争议性问题，造价合约部与项目公司研究建议方案，上报公司专题会确定解决原则，造价合约部再根据会议确定的原则进行结算。4由公司本部审核的结算，结算审核完毕后，由公司造价合约部组织召开公司结算小组成员结算评审会。如需项目公司参加的，项目公司需派相关人员参加，并接受评审答疑。由项目公司审核的结算，项目公司组织召开结算评审会。5造价合约部与项目公司关于结算管理的工作衔接详见预决算编制及审核管理程序。第十章 设计管理第五十七条 按照设计内容的不同，公司设计管理主要包括规划建61、筑设计、景观设计、精装修设计等。设计管理重点是设计任务书的编制和设计成果的审核。公司设计管理的主责部门是产品设计部。第五十八条 设计管理流程1前期可行性研究依据公司经营开发部提供的初步的项目定位、地块规划出让条件，由产品设计部完成地块的强排方案，提供可研阶段的相关设计经济技术指标数据。2概念规划设计依据公司经营开发部提供的项目可研报告及营销定位等，由产品设计部编制概念规划设计方案征集文件，组织开展项目概念规划设计方案征集工作。方案征集完成，由产品设计部和经营开发部进行初审后，上报公司设计评审会，确定概念规划设计方案及设计单位。3规划方案设计依据深化定位报告、产品配置标准、用地规划条件、地方规划62、设计相关规定、初步成本建议、初步勘察报告等，由产品设计部编制设计任务书，提交设计单位。规划方案设计成果经公司相关部门初审后，上报公司方案设计评审会，确定项目规划方案设计，并同步准备规划报建工作。若项目分期开发，后期需进行规划方案调整，由项目公司结合市场与地方行业政策提交产品配置建议，由产品设计部和经营开发部初审后，上报公司审核。经营开发部产品设计部造价合约部工程技术部深化定位报告产品配置标准初步成本建议初步勘察报告用地规划条件方案设计任务书方案设计完成方案初审方案初审方案初审方案初审召开公司方案评审会4施工图设计依据前阶段设计成果、报建过程中政府职能部门的反馈意见、细化成本要求等，由产品设计部63、编制施工图设计作业指导书，提交设计单位。施工图设计完成，在正式报审和招投标前，由项目公司配合产品设计部针对施工图产品功能、产品配置标准、硬性指标等方面进行审核，避免审查通过或投标完成后，施工图再出现较大的修改。施工单位确定后，由项目公司组织施工单位、监理进一步深化看图，将问题汇总后发给产品设计部初步确认后，由设计单位进行修改。正式施工前，由项目公司组织正式的图纸会审和技术交底，形成会签资料留底。产品设计部造价合约部工程技术部项目公司前阶段设计成果报建工作反馈意见施工图设计作业指导书咨询施工图设计完成初审咨询初审，反馈产品设计部提交设计单位修改，正式出图招投标工作施工图审查，其它专项审查报建存档64、修改意见确定施工单位提交设计单位修改深化看图组织施工单位、监理深化看图，汇总问题，反馈产品设计部组织五大责任主体图纸会审和技术交底，形成资料5景观和精装修设计依据项目定位、营销建议、土建施工图等，由景观装饰部编制设计任务书，委托专业单位进行方案设计。如需进行方案征集，相关事项参见本条第2款。方案设计结果由景观装饰部、产品设计部、项目公司进行初审后，上报公司设计评审会。方案确定后，进行施工图设计。 6公司的设计工作由各部门与项目公司共同配合完成，为明确分工，设计工作应有明确的责任主体，由主责部门组织相关部门开展工作，详见下表设计相关工作责任矩阵。设计相关工作责任矩阵编号阶段工作内容经营开发部工程65、技术部造价合约部产品设计部景观装饰部项目公司1前期可研取得用地规划条件2项目规划初步定位3完成地块强排方案4概念设计完成概念规划设计方案征集工作5概念规划设计方案初审6方案设计方案设计完成7方案设计初审8施工图设计施工图设计完成9施工图初审查完成10各分项报建工作11图纸会审和技术交底12景观图纸设计13精装修图纸设计14施工阶段房产面积预测15施工图深化设计（门窗、幕墙、二装、给水、强电、燃气、边坡等）16重大设计变更第五十九条 设计过程控制设计过程控制的主要目的是确保设计意图得以图纸化，同时更好的督促设计单位在限定时间完成设计工作。设计过程控制应做好以下4点：1加强日常管理，强化设计跟踪和66、检查，定期掌握设计工作的进展情况；2加强关键节点控制，要依据公司要求的设计进度安排，结合设计任务书中关于阶段成果的深度要求，落实设计工作完成情况；3抽查设计中间结果，结合设计任务书，检查设计意图落实情况；4设计过程中遇到不确定性问题，应及时征询相关部门意见，提前解决问题，明确调整意见。第六十条 设计成果评审设计评审要合理组织、充分论证，遇重大设计可邀请第三方评审机构，形成详细的评审意见，由设计单位负责修改落实。1、设计评审的程序各阶段设计评审的程序参照下表进行：设计评审程序对照表 程序和记录设计阶段设计评审程序结论资料概念方案部门初审分管副总审核公司评审会会议纪要总体规划部门初审分管副总审核公67、司评审会设计评审表户型方案部门初审分管副总审核公司评审会设计评审表立面（效果）方案部门初审分管副总审核公司评审会设计评审表报建方案部门初审分管副总审核公司评审会外部审核相关政府文件初步设计部门初审分管副总审核外部审核相关政府文件施工图部门初审外部审核设计评审表图纸会审记录相关政府文件2、设计评审的标准各阶段的设计成果，由主责部门组织进行初审，详见设计相关工作责任矩阵。设计审查人员应对照设计任务书，审查设计意图落实情况。针对不同的设计阶段、不同的专业，设计审查应具有针对性，审查要点详见公司设计审核作业指导书。3、设计评审结论的落实设计管理人员将设计评审形成的结论填写到设计评审表，要求设计单位在限68、定时间完成修改，并书面回复。设计管理人员负责对照设计评审表逐条落实修改完成情况，在设计评审表后备注。第六十一条 设计变更控制施工图正式审核通过或投标完成后，应尽量避免再进行大型的或方案性的图纸调整。施工过程中如需设计变更，由项目公司进行初步审核，当遇到重大设计变更时，项目公司需上报公司审核后，方可实施。重大设计变更：指涉及到结构安全、防水、效果及造价大于5万元的变更。1、针对基础施工过程中遇到的问题，需要进行设计变更，可由项目公司组织工程建设五大责任主体结合现场实际情况，形成处理方案，报公司审核后实施。必要时项目公司可组织相关专家、政府职能部门、产品设计部共同会审。2、销售过程中，由购房客户提69、出的设计变更申请（如商业分隔），项目公司应严格审查其合理性。如遇重大设计变更，需报公司审核后方可实施。第六十二条 施工图深化（落地）设计经公司批准，项目需要进行深化设计的部分专项工程例如：门窗、幕墙、二装、给水、强电、燃气、边坡等，可由项目公司委托专业单位或指定单位进行深化设计，设计图纸经公司审核后，方可实施。第六十三条 设计标准化管理建立完善的公司产品标准化体系，推广户型库、立面风格、设计任务书等标准化成果文件；执行以设计评审会为主线的标准化管理程序；加强项目标准化成果应用与落地。第十一章 招标管理第六十四条 招标七大原则全面招标原则。凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；整70、体招标原则。禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。事前预算原则。施工类工程在招标前，大额项目应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。资质审查原则。原则上所有项目招标都须从合格供应商数据库中选择投标单位，并且所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。合理低价中标原则。选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。透明公正原则。整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。保密原则。要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。第六十五条 招标范围招标管71、理办法适用于公司所有工程项目的勘察设计、施工、监理、设备（甲供部分）、营销类的招标。第六十六条 招标要求工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上（含三家）投标单位参与竞标。但下列情况可采取询价方式，报公司招标工作领导小组批准后确定合作单位：1.金额在10万元以下的工程；2.公司已确定战略合作单位的工程；3.部分政府或行业垄断的工程。第六十七条 分工与责任1公司招标类别分为工程类（含设计、建安工程、景观装饰、设备及甲供部分）、营销类两大类别。造价合约部为工程类招标工作的主责部门，产品设计部、工程技术部、景观装饰部为相关工程招标的配合部门；经营开发部为营销类招标工72、作的主责部门。2招标主责部门负责组织相关部门对相应工程的投标单位进行资格预审、编制招标文件、编制标底；招标主责部门负责开标，组织评标、合同谈判和招投标资料的管理。 3项目公司主要负责对公司本部负责招标的工程，提出详细的招标要求（技术要求、工期要求、安全文明生产要求等），参与招标工作及合同谈判。对项目公司负责招标的工程，进行投标单位资格预审，编制招标文件，组织编制标底，开标、评标，参与合同谈判，并负责招投标资料的管理。 招标管理责任矩阵序号招标类别招标工作内容经营开发部产品设计部造价合约部景观装饰部工程技术部计划财务部法律事务室项目公司1设计类建筑方案设计园林景观设计装饰装修设计2建安类建筑主体73、及工程监理与主体有关的工程门窗、电梯、外墙砖（石材）、合同金额超过30万元以上的栏杆工程预计合同金额未超过30万的分部分项工程配套工程园林景观、预计合同金额超过50万元的排水工程、预计合同金额超过30万元的安防工程受地域限制或影响较大，报公司批准的供电、供水、供气、消防等工程精装饰工程3设备设备及甲供材料部分4营销类销售代理、广告合同第六十八条 招标工作程序 部门程序招标主责部门备注1、制定招标计划根据项目情况制定招标详细计划2、编制招标文件编制标底、编制招标文件等工作3、发布招标信息或投标邀请函主持信息发布及选择投标单位4、发标、答疑主持发标、答疑会议，审查投标单位资质5、开标主持接标工作，74、主持开标会议6、评标主持评标会议、负责评标并与投标单位谈判7、定标、发中标通知招标工作小组组长或副组长主持，集体表决定标。8、资料管理造价合约部主持招标资料的收集、整理、归档工作（应指定专人负责资料管理）；并进一步完善合格供应商数据库招标工作具体流程见置业公司工程招投标管理办法。第十二章 合格供应商管理第六十九条 合格供应商选择1合格供应商是经各项目公司和公司各职能部门推荐并通过公司招标工作小组的资格审查及考察合格的工程施工、监理、设计、勘察、材料设备供应商、工程咨询商、营销策划公司等。由公司相关招标主责部门对合格供应商的相关资料进行收集、整理、定期更新，报造价合约部汇总，形成合格供应商数据库75、。2合格供应商预审应符合以下要求：2.1证照齐全、守法经营、管理规范；2.2技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；2.3重合同、守信用，信誉良好；2.4近三年无重大质量、安全事故；2.5近三年与我公司无诉讼。3对预选单位的考察筛选：3.1通过预审的供应商将被列为预选单位进行考察；3.2由工程招标主责部门组织对预选单位进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察应做到：事前有计划，事中有小结有完善，考察结束应编写考察报告，并报公司主要领导和招标工作领导小组批准。3.3经公司主要领导和招标工作领导小组批准的合格供应商由造价合约部列入合格供应商数据库；第七十条 合格供应商评审176、每年年底对合格供应商资格进行重新评审。2对于签署承包合同的供应商，由招标主责部门组织各相关部门及项目公司对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果作为该承包商综合记录3对于未签署承包合同的供应商，由工程招标主责部门对其进行定期的年度评审，评审结果作为该供应商综合记录。4公司主要领导和招标工作领导小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格供应商数据库中保留。第七十一条 供应商退出机制1供应商发生以下不良行为必须清退：序号不良行为禁入年限备注1连续两次未能实现合同约定预售节点工期、质量、安全文明施工创优目标；将工程转包（挂靠）、违法分包致使工程质量问题严重。77、二年2承包施工的工程工期滞后严重，影响了公司按期交房，引起业主投诉索赔；工程管理松散，发生重大质量事故（事故等级详置业公司工程质量管理及责任追究（暂行）办法）或一般安全责任事故三年3发生合同纠纷时，不通过正当途径协商解决，而是使用恶意方法威逼、胁迫公司满足其不合理要求无限期2被清退的供应商禁入年限期满后，需重新通过公司招投标小组考察评审合格后，方可纳入合格供应商数据库。具体参见置业公司合格供应商管理办法第十三章 合同管理第七十二条 合同管理三大原则1分级管控原则。按照“三次开发”规定，合同管理实行公司本部和项目公司两级管理。2分类管理原则。公司合同分为投资类、销售类、其他咨询类；投资类分为土地78、合同、设计合同、建安合同、物资设备供应合同、营销推广合同、融资合同等。3统一管理原则。公司对各类主要合同制定统一的标准文本、授权书文本，以统一各业务口的管理行为。按照“三次开发”规定，严格执行合同评审程序。第七十三条 合同管理职责分工公司各职能部合同管理职责为：编制本部门主责合同的管理制度及流程上报公司审批后，监督执行，制定标准合同文本，按权限审核合同的签订、变更、付款、结算等。详见下表：公司职能部门合同管理责任矩阵序号合同类别合同管理工作内容法律事务室经营开发部产品设计部造价合约部工程技术部景观装饰部计划财务部1销售类合同商品房销售合同、 自持物业租赁合同、自持物业运营管理合同2土地合同土地79、合同、合作开发合同、公司收购或产权交易合同3设计合同概念性方案、方案设计、施工图设计合同4建安合同主体建安、监理、主体配套、室外配套等施工合同5园林景观合同园林景观工程设计、施工合同6装饰、装修合同装饰、装修工程设计、施工合同7材料、设备采购供应合同材料采购合同、设备采购合同8营销推广合同销售代理、广告合同9融资合同贷款合同、信托融资合同10咨询合同投资、市场、设计、成本、工程、融资、法律等各项业务咨询合同第七十四条 合同谈判公司本部负责的各类合同谈判，必须2人以上，其中招标主责部门负责人及相关职能部门负责人必须参加。第七十五条 合同评审和签订1订立合同前，主责部门应当详细掌握合作方的下列情况80、：对方资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交企业法人营业执照、组织机构代码证、资质证书、安全生产许可证、法定代表人身份证明书、业绩证明材料、法定代表人授权委托书或代理协议等。2公司主责的合同，由合同主责部门在公司公文流转系统上传合同文本及相关附件，合同主责部门负责人、计划财务部、法律事务室等职能部门负责人、公司领导进行评审，分析评估合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制定风险防范措施，并在公司公文流转系统上形成审批记录。3项目公司主责的合同，由项目公司主责部门在公司公文流转系统上传合同文本及相关附件，经项目公司评审后报公司评审。4签订合同时原81、则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。5未经公司批准，不得为另一方提供任何形式的担保。第七十六条 合同交底招标主责部门向项目公司进行合同交底，让项目公司了解合同的主要内容和关键控制点，以提升合同履约质量。合同交底的主要内容包括（但不限于）：合同背景、合同范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理，建设工程中需重点管控的质量、进度目标，招标时对设计文件的修改（如装饰装修做法）、分供方投标时错报、漏报的内容（防止其82、在施工过程中通过设计变更或索赔重新要回）等。第七十七条 合同履行1项目公司督促合同方严格履行合同。重点管控验工计价、现场签证、设计变更、暂定价款确认、涉及价款调整的洽商、决算等关键要素，并按“三次开发”规定上报公司及时决策。2合同变更、转让、解除：合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进行评审和上报。3合同纠纷：合同发生纠纷时，应及时报告公司法律事务室，不得隐瞒和私自处理。公司在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应当由公司法律事务室统一签收，不得滞留。4分类管83、理合同基础资料：各部门应负责搜集整理所主责合同的各类基础资料，并及时将资料原件归档。各项目公司应设专职或兼职的档案管理员，管理项目的合同文件及其它重要资料。例如建安合同的基础资料包括(但不限于)下列文件：招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程中形成的各种记录文件等。 第七十八条 合同归档84、1公司主责的合同签订后，合同主责部门将合同归档至公司法律事务室及相关职责部门，法律事务室每年9月1日之前向公司办公室档案室移交当年合同。2项目公司主责的合同签订后，由项目公司合同主责部门将合同归档至项目公司综合部及相关职责部门，项目公司综合部每年9月1日之前向公司办公室档案室移交当年合同。第七十九条 合同借阅1在建项目的合同借阅，直接向合同主责部门申请借阅。2已完项目的合同借阅，向公司办公室档案室申请借阅。第八十条 例外管理项目公司在项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，需将偏离事件以“例外事件”报告给公司审批，实行例外管理。第八十一条 合同信息化管理1除人力资源类合同、销售收85、入类合同以外，其余所有需要支付的合同，均须纳入公司成本管理信息化系统管理。2合同管理是公司成本管理信息化系统的主要功能之一，该系统将以支付为主要控制手段，实现合同的全周期履行、封闭管理。包括：合同规划管理；合同的签署、验工计价、变更签证、竣工决算等审批流程管理；合同所有款项的支付审批流程管理；合同电子档案管理等。公司将加快推进该系统与财务管理系统、全面预算管理系统的整合，早日实现系统集成。第十四章 财务管理第八十二条 财务机构与人员管理公司计划财务部作为公司财务管理机构，对项目公司的财务管理工作负责。项目公司财务部财务主管按照置业公司委派财务主管实施办法的相关规定进行任免；出纳人员按照置业公司86、财务人员轮岗实施办法的相关规定进行岗位轮换。项目公司财务人员的任用应当实行回避制度，公司本部及项目公司领导的直系亲属不得担任项目公司财务主管，财务主管的直系亲属不得在项目公司财务部担任出纳工作。未取得会计从业资格证书的人员，不得从事财务工作。第八十三条 财务政策项目公司财务部按照企业会计准则、中国XX会计核算手册的相关规定办理会计业务，核算项目的收入、成本、费用，并按照置业公司财务管理办法的相关规定进行财务管理。第八十四条 财务基础管理项目公司成立后，项目公司财务部及时通过公司计划财务部向集团公司财务部申请建立会计帐套，使用中国XX财务信息平台生成会计凭证、会计账簿和会计报表等资料。会计科目设87、置和运用符合中国XX会计核算手册和集团公司相关规定，及时提供真实、合法、准确、完整的会计信息。项目公司应使用集团公司财务部规范的会计表格，建立各类管理台账；加强备用金管理，严格开支范围；完善内部控制及会计监督；规范会计档案管理。第八十五条 全面预算管理项目公司按照集团公司全面预算管理要求，实施全面预算管理，全面预算的编制、实施应当遵循效益优先、全面预算和积极稳健的基本原则。以成本管理为基础，采用科学的预测方法，实事求是地组织编制和实施年度、季度现金流预算，利用现金流预算控制成本费用支出。公司于每年四季度启动下一年度的全面预算编制工作，项目公司应分别编制业务预算、财务预算并进行详细说明，按规定时88、间节点提交公司计划财务部。公司计划财务部负责组织全公司的预算编制审核上报工作，并对集团公司批复下达的预算进行科学分解，下达至各项目公司的预算作为各项目公司生产经营年度目标的依据。全面预算一经批准下达，一般不得调整。项目公司在预算执行过程中，确因国家政策、市场环境等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化，或发生重大临时预算项目，或出现重大不可控因素等，可以申请调整预算，预算调整申请一般在年度中期提出，但必须履行相关的预算审批程序。第八十六条 资金管理1账户结算管理项目公司必须在集团资金管理中心开设内部结算账户。在开设银行账户前，应及时通过公司计划财务部向集团资金管理中心上报，经审批同意后89、，方可办理银行开户手续。按照集团资金管理中心的要求，不能办理资金上收归集的银行原则上不能开户。项目公司按照集团公司规定，使用中国XX统一制作的电子钥匙在中国XX资金管理平台办理网上结算业务。2资金预算管理每月末25日前，项目公司财务部向公司计划财务部上报下月资金预算，公司计划财务部审核汇总后编制全公司的资金预算，经公司董事长、总经理、总会计师批准后上报集团公司财务部。项目公司按照批准后的资金预算安排相应资金支出，其支出总额不得超出批准限额。公司计划财务部对项目公司资金存款余额进行实时监控。3银行按揭管理项目公司财务部在项目开盘预售前应充分了解项目所在地各大商业银行开展按揭业务的优劣势，结合集团90、资金管理中心对资金归集的要求，反复比较后择优选定多家进行按揭业务的合作，合作银行的相关情况应上报公司计划财务部。4资金支付管理项目公司财务部必须严守财经法纪，严格按照置业公司项目公司资金管理办法的相关规定和合同约定办理款项支付，对一切不符合相关规定的事项予以拒付。5资金上缴管理项目公司在不影响项目开发进度的前提下，根据项目预售回款情况分年度向公司本部上缴资金，上缴款范围包括：上年度利润、公司垫付的土地款及项目前期投入费用等。第八十七条 债权债务管理项目公司应对本单位的债权债务按时进行核对签认，原则上应按季度对账签认。对重要债权建立责任追究制度。对金额重大或风险较大的应收款项应按时对账，并注意收91、集和保留相关证据，必要时应与法律部门沟通，依法追回，防范风险发生。重要债权应采用责任人终生负责清收制，并与项目考核相结合，对长期不回款或对公司造成损失的应按照公司相关规定予以追究。第八十八条 收入成本费用管理项目公司必须严格执行企业会计准则和中国XX会计核算手册的相关规定，按照权责发生制原则完整归集当期各项收入和成本费用，准确反映本单位盈亏情况。第八十九条 财务报告项目公司必须按照企业会计准则和中国XX会计核算手册的相关规定，采用中国XX财务信息平台-报表管理模块定期编制财务报告。财务报告包括会计报表及其说明。会计报表包括会计报表主表、会计报表附表、会计报表附注。项目公司对外报送的财务报告应当92、根据国家和中国XX统一会计制度规定的格式和要求编制。 会计报表应当根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制，做到数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚。任何人不得篡改或者授意、指使、强令他人篡改会计报表的有关数字。第九十条 税务管理1项目公司应以整体税负最小化和效益价值最大化为目标，通过税务筹划体现和提升财务价值。项目公司要深入分析研究国家与地方税收政策、所在地的各项税费政策，对项目涉税事项进行梳理、分析、汇总，在项目初期阶段形成税收策划方案上报公司计划财务部审核批准后予以执行。2税务筹划方案重点关注本单位的涉税事项、主要税种。涉税事项贯穿土地取得、立项、建设、销售、出租、项目清93、算等各环节中，主要税种包括营业税（营改增后变成增值税）、城市维护建设税、教育费附加、土地增值税、企业所得税、契税、房产税、城镇土地使用税、印花税等，主要税种要综合整体筹划。3项目公司接受所在地税务机关检查时应及时向公司计划财务部汇报相关情况，公司计划财务部指导各项目公司做好相关迎检工作。4项目公司各项成本费用应取得合法有效凭据，发票管理应符合中华人民共和国发票管理办法的规定，严禁假发票报销入账，对单笔金额5000元（含）以上的发票，必须履行鉴别真伪程序并作相应台账记录。营改增后必须取得增值税专用发票，利于公司抵扣，降低应纳税额。第九十一条 经济活动分析根据中国XX经济活动分析工作指引规定，项目94、公司应定期实施经济活动分析工作；经济活动分析的开展每半年一次。项目公司实施经济活动分析时，应认真总结经营管理中存在的突出问题，问题归纳应具体、完整、明确。项目公司应就存在的突出问题，制定相应的整改措施，明确整改时间要求，将整改责任进行分解落实。项目公司应将半年及年度经济活动分析报告及整改情况上报公司本部。第九十二条 会计档案管理会计档案主要分为以下几类：会计凭证、会计账簿、财务会计报告、其他会计资料。项目公司每年形成的会计档案，应指定专人按照归档要求，负责整理立卷、装订成册，编制会计档案保管清册。项目公司当年形成的会计档案，在会计年度终了后，可暂由项目公司财务部保管三年。期满后，由公司计划财务95、部编造清册向档案管理部门移交。若三年后仍有延续清算项目，待项目清算完成后三个月内向档案管理部门移交。未经档案管理部门同意，计划财务部不得自行封包保存。档案管理部门必须按期接收，不得推诿、拒绝。第九十三条 财务监察项目公司应按照置业公司财务管理办法结合各单位实际情况建立健全内部监督检查制度，定期或不定期对本单位的财务管理情况进行监督检查，并将相关情况向本单位负责人和公司计划财务部报告。第十五章 客户关系管理第九十四条 客服管理公司致力于建设“以客户为导向”的XX金桥客户管理管理体系。公司客户服务部是公司客户关系建立、服务与维护的主责部门；项目在建期间，项目公司根据项目实际情况成立客服工作小组，认96、真处理客户投诉等有关问题。1管理目的：加强客户联系，收集客户信息，了解客户需求，提供解决方案，满足客户需求，维护企业品牌形象。2工作目标：完善客户关系管理，提高客户服务质量，提高物业管理水平，指导项目开发建设中客户服务工作。3服务宗旨：以客户为中心，尊重客户，理解客户，持续提供客户期望的产品和服务。4工作内容4.1前期工作客户服务部配合公司经营开发部对客户关系的建立、服务、维护、回访等工作，向公司提供整合优化后的客户信息。4.2中期工作交房工作要做到合法合规、平稳有序、方便快捷、业主满意。交房准备阶段，项目公司要组建交房工作小组，项目公司总经理任组长，公司客户服务部负责人任副组长并全程参与和指97、导项目交房工作。项目公司将相关部门（经营部、财务部、工程部）和物业公司共同完成的交房预案提交公司客户服务部审核优化后，再上报公司审批后实施。交房方案详见交房实施细则，交房环节重要节点及交房流程见下表：交房前准备工作责任矩阵序号交房前准备工作内容项目公司客户服务部物业公司工程部经营部综合部财务部1完成各楼栋综合竣工验收备案工作2完成各楼栋开荒工作（卫生打扫）3完成房屋使用说明书、房屋质量保证书及交房通知书的编制、印刷工作4完成前期物业管理服务协议、业主手册、装修管理规定等交房资料的编制及印刷工作5通知业主交房工作6房款多退少补，准备机打发票、现场POSS机等7清理各楼栋房屋钥匙并编号工作8保洁、98、保安、维修工作人员、管理人员到岗、到位、着装挂牌9交房现场布置工作4.3后期工作(1)售后服务阶段，项目公司在撤场前一个月内，将售后服务工作移交公司客户服务部负责管理。客户服务部负责协调物业公司同公司工程技术部、施工单位对交房后的物业维护维修工作。(2)客户投诉管理：投诉的问题涉及原施工单位在质保期内的维修问题时，客户服务部根据维保合同约定内容联系原施工单位及时维修，并同物业公司共同参与物业维修后的验收；投诉涉及物业公司服务质量的，客户服务部应根据前期物业管理协议督促物业公司及时处理各项投诉，提高物业服务质量。客户投诉处理按照客户投诉处理流程执行。(3)回访客户。须做到及时回访、准确记录，耐心99、听取客户的意见，持续改进服务工作。5客户满意度调查：客户服务部每年应安排1-2次客户满意度调查工作，通过客户满意度调查表等方式了解客户对产品、物业服务的评价和需求，不断提高客户满意程度。第九十五条 物业管理1物业服务标准制定：客户服务部根据项目定位，统一公司物业服务标准，督促各项目物业公司执行。2前期物业公司选聘：在完成项目定位、营销策划方案以后，项目公司须向公司客户服务部提交项目物业服务公司选聘方案，物业选聘工作按照项目定位确定相应资质的物业公司，确定自营还是委托经营管理，经公司领导审批后组织物业公司招标考察，物业公司选聘工作完成后及时签订前期物业服务协议，明确物业服务标准。具体详见前期物业100、选聘管理办法流程。3物业服务监督检查：客户服务部制定物业服务监督检查考核办法，不定期对各物业小区物业服务情况监督检查，不断提升公司物业服务水平。第九十六条 “金桥会”管理“金桥会”是面向公司开发项目的业主和其他高端人群的生活服务组织，目的是维系客户关系，收集客户资源。公司经营开发部制定统一的“金桥会”管理细则，各项目公司认真执行各项细则。“金桥会”会员专享权益、入会方式、入会流程、会员管理守则详见“金桥会”会员章程。“金桥会”工作内容：1让会员充分了解业主的权利与待遇，以便更好的享受与利用；2通过“金桥会”直接的双向沟通，为客户提供更优质的服务；3了解会员对产品的需求和建议，在后期开发的产品中101、吸取好的意见和建议，提供优质的产品供客户选择；4随时通过客户通讯或企业杂志等形式给会员报道公司发展步伐，让会员更好的了解公司发展；5及时提供新推产品介绍资料，以便会员更好了解公司所开发的物业产品形态；6建立与会员沟通交流的平台，加强有关房地产业务的交流；7诚恳接受会员意见反馈和有关问题的投诉，以便高效顺畅的解决；8加强并促进公司与社会各界的密切联系，提高企业公信力。第十六章 考核与激励管理第九十七条 考核与激励管理原则1考核要素设置科学化。对项目公司的考核要素设置突出经济指标和工程管理；对公司各部门的考核要素设置突出管理责任；对员工的考核要素设置突出岗位绩效。2考核程序实施系统化。形成考核全覆102、盖，按系统、按程序实施。对项目公司和项目班子通过签订责任书和下达年度目标计划实行季度、年度考核；对公司职能部门依据其管理责任实行季、年定期考核；对员工依据其业务分工实行季、年定期考核，考核程序简单易行。3考核结果应用合理化。对项目公司、部门、员工的各项考核结果进行有机结合、合理应用，与收入、评先、职务晋升等挂钩，切实做到奖勤罚懒，有奖有罚。4责任追究制度化。建立责任追究制度，对于虚报、瞒报利润、业绩失真的，由审计部门进行审计，根据审计结果和责任追究有关规定扣除有关人员薪酬，同时追究行政责任，直至给予撤销职务等处分。第九十八条 考核与激励管理实施1对项目公司和班子成员的考核与激励对项目公司实行季103、度考核、年度考核，在考核期内，重点考核经济指标和工程管理完成情况，依据考核结果对项目班子实施奖惩兑现。具体参见XX大桥局集团XX置业发展有限公司项目经营季度考核暂行办法、置业公司项目年度经营目标责任书。2对项目公司一般员工的考核与激励对项目公司一般员工实行岗位绩效考核，按其工作分工明确量化的季度、年度考核指标，确保人人有责任、人人有指标，依据考核结果对员工实施奖惩。每年度对有特殊贡献的员工给予特殊贡献奖励。3对公司各部门的考核与激励对公司各部门实行管理责任考核，按公司工作目标（含公司下达的目标和部门日常重要工作）、部门协助其他部门和项目公司的工作确定节点目标，进行季度、年度考核，确保每个部门责104、任明确、目标清晰，依据考核结果对部门员工实施奖惩。参见置业公司本部员工绩效考核办法。第十七章 审计监督与检查管理第九十九条 监督与检查1检查目的。公司项目精细化管理工作领导小组对各项目公司执行项目精细化管理办法的情况进行指导和监督，定期组织专项检查，通报检查结果，不断提升开发项目精细化管理水平。2责任追究。各项目公司要将项目精细化管理落实到项目管理目标和责任人。项目在经营管理过程中出现重大问题，按照XX大桥局集团有限公司资产损失责任追究暂行办法、XX大桥局集团XX置业发展有限公司督察督办工作考核实施细则、置业公司安全责任事故追究（暂行）办法、置业公司工程质量管理及责任追究（暂行）办法等有关规定105、追究相关责任人责任。第一百条 内部审计1审计目的。公司所有房地产开发项目，都必须接受公司内部审计监督，公司内控审计部对开发项目实施直接审计，确保开发项目经营管理规范可控。2审计对象。公司将经营管理问题突出的项目、亏损的项目和未完成经营指标的项目及公司领导重点关注的项目作为重点审计对象。3审计类型。项目内部审计主要类型有财务收支审计、经济效益审计、内部控制审计、经营管理审计、经济责任审计以及各种专项审计调查。 4审计方式。项目审计方式包括事中审计和事后审计，在项目开发过程中，公司每年度安排一次审计检查，检查项目经营管理过程中存在的问题；在项目终结时，对项目实行终结审计，对项目经营管理进行综合评价106、。5审计配合。各开发项目应积极配合公司内部审计工作。配合公司审计人员就涉及项目审计事项中的问题向相关部门和个人进行调查，并取得有关证明材料，对审计报告提出的建议和意见及时整改落实，并将整改落实进展情况于规定时间上报内控审计部，直到完全整改落实到位。6责任追究。被审计项目拒绝提供与审计事项有关资料和阻碍审计工作开展的，公司内控审计部责令改正，拒不改正的，内控审计部报请公司主要领导，按照公司相关规定追究当事人的行政责任。第一百零一条 效能监察1监察目的。建立完善企业长效管理机制和激励约束机制，促进开发项目提高运行质量，实现开发项目管理的科学化、制度化、规范化。2监察立项。公司纪委、党群工作部为公司107、效能监察机构，按照开发项目管理的主要管理内容，针对项目营销、招评标、物资采购、财务管理、合同管理、工程结算管理等启动立项程序。3监察目标。监督检查开发项目管理人员履行管理职责，执行国家法律法规、上级单位和公司各项管理制度，完成经营管理目标任务的情况。督促开发项目依法合规经营，针对行为偏差和管理缺陷，分析存在问题的原因，提出监察建议或决定。4监察配合。被检查项目在接到公司下发的效能监察通知书后，应按通知要求做好检查资料的准备工作，及时报送效能监察要求的相关文件、资料，并对效能监察的相关情况作出解释和说明。5监察建议和决定。公司效能监察机构对尚不够做出纪律处分的行为和偏差事实下达监察建议，对查明的108、尚未涉嫌犯罪的违规违纪事实，按照人事管理权限，作出监察处分决定。被检查项目应当在收到监察建议或决定之日起15日内，提出采纳或执行意见书，并书面报告公司党群工作部。6异议和执行。对监察建议或决定有异议的，被检查的项目可以在收到监察建议或决定之日起15日内，向公司党群工作部申请复审。复审工作将在收到复审申请之日起30个工作日内完成；复审期间，不停止原决定的执行。第十八章 项目收尾和后评价管理第一百零二条 收尾项目确认开展收尾管理工作的项目必须同时具备以下两个条件：1.开发项目已经全部竣工备案，达到交房条件；2.产品销售比例达到95%以上；3竣工图等工程档案资料已移交公司档案室；结算资料已移交公司造109、价合约部；销售资料已移交公司经营开发部；4.工程保修工作已移交公司客户服务部。第一百零三条 收尾项目人员管理公司人力资源部根据项目收尾进展情况，及时做好人员分流工作。项目公司总经理应始终负责项目收尾工作，已调出收尾项目的各相关人员，当收尾项目需要时，必须协助处理相关业务。第一百零四条 收尾项目费用管理收尾项目进行收尾管理期间所发生的费用，由所在项目公司承担。第一百零五条 收尾项目总包竣工结算项目公司总经理安排人员协助公司造价合约部完成收尾项目总包竣工结算。 第一百零六条 项目后评价和终结预评估项目公司完成竣工结算后，由公司内控审计部牵头，负责对项目进行投资后评价，对项目整体投资、损益情况进行评110、价，编写项目后评价报告上报公司领导审阅。项目后评价工作按照中国XX股份有限公司投资项目后评价管理办法执行。项目终结预评估工作由公司经营开发部组织进行，按照中国XX格式指引要求编制项目终结评估报告，上报公司领导审阅。第一百零七条 产权登记手续办理项目初始产权登记由项目公司经营部负责，并负责后续业主个人产权登记手续办理工作。第一百零八条 资产、股权处置项目公司未售资产和股权处置由公司计划财务部牵头，法律事务室配合，资产或股权经相关中介机构评估后，按照法定程序办理资产转让及股权转让事宜。第一百零九条 项目公司注销未进行股权转让的项目公司，其相关资产处置完毕后，由公司法律事务室牵头，项目公司综合部负责111、项目公司具体注销事宜。第十九章 党群工作和文化建设第一百一十条 廉政建设责任书和安全责任书1.每年初公司党委与项目公司党支部签订党风廉政建设责任书。项目党风廉政建设责任书主要落实“一岗双责”，坚持集体领导与个人分工负责相结合；项目公司与各供应商签订业务合同时，也应签订廉政协议或在合同中明确廉政内容条款。2.每年初公司党政与项目公司党政签订安全责任书，落实项目安全生产党政同责。第一百一十一条 党支部工作1项目公司党支部认真履行公司党委下达的廉政建设工作目标，加强领导班子思想、作风和反腐倡廉建设；组织项目党支部学习，提高班子履职能力；组织开展加强党风廉政宣传教育活动，增强廉洁从业意识，开展项目廉洁112、文化塑形。2参与项目重大问题决策，履行民主管理和监督职责。项目公司党支部通过党政交叉任职和参加相关会议参与项目重大问题决策，履行党风廉政建设主体责任；落实项目公司党务公开、厂务公开，促进项目规范管理和健康发展。3组织项目公司党员教育和管理，发挥党员先锋模范作用，促进项目目标实现。4开展项目公司职工思想政治教育、企业形势任务和品牌形象宣传、项目安全管理等教育工作，培育、推荐、宣传先进人物典型，做好突发事件舆论应对，掌握职工思想动态,加强人才培养特别是青年人才的培养和使用，提高广大职工的工作积极性，维护职工队伍稳定。5根据公司党委要求，围绕项目生产经营，结合项目实际，开展创建“共产党员先锋工程”、113、“示范党支部”等党建主题活动。第一百一十二条 工会和共青团工作1在公司工会的组织指导下，项目公司工会支会组织开展项目“三工”建设活动，建立职工书屋，开展有益于职工身心健康的文化体育活动，为职工营造良好的工作环境和卫生舒适的生活环境；组织开展“创建学习型组织，争当知识型职工”、“金点子”合理化建议等活动。2项目公司共青团组织开展“双导师带徒活动”和“青年岗位练兵活动”、“青年志愿者活动”等工作，做好项目年轻员工的思想工作。第一百一十三条 项目文化建设1企业文化宣传项目公司应大力宣传以“企业精神、企业宗旨”等为主要内容的企业价值体系。将企业价值体系与项目管理的实践有机结合。公司企业文化内容如下：中114、国XX企业精神： 勇于跨越 追求卓越XX大桥局企业精神： 跨越天堑 超越自我公司企业精神: 诚为上 人为本 学为基 创为恒企业宗旨和理想：共创美好生活企业愿景： 建设一流房地产企业开发理念：以建桥的心志建造住宅XX金桥品牌：金质楼盘 诚信桥梁品牌内涵：人性化设计 标准化制造 个性化风格 生态化环境经营管理模式：一个品牌 两级管理 三次开发 四大体系企业理想: 企业兴旺 职工幸福企业作风: 务实创新 严谨高效人才理念: 人人都是人材 人人都可以成才 尊重爱护使用好人才廉洁理念： 遵纪守法 廉洁敬业 建桥育人 和谐发展标准化、精细化“13化” 管理（内容详见总则）集约化的“12大集中”管控（内容详115、见总则）荣辱观： 盈利光荣 亏损可耻价值观： 共创价值 共享成果2员工行为管理项目公司所有员工应保持良好的精神面貌和职业素养，严格遵守公司生产经营、保密制度和劳动纪律等各项规定。维护企业良好形象。第一百一十四条 “XX金桥“品牌管理1项目公司应积极宣传“XX金桥”品牌。在项目售楼中心、项目车辆出入口、工地围墙等处，展示“XX金桥”LOGO，全面展示”XX金桥”品牌内容。2项目公司人员接待客户要统一着装，统一佩戴“XX金桥”标识的工作牌。3项目公司应做好物业服务的监督管理，维护“XX金桥”品牌形象。4项目公司应积极防控品牌危机。及时发现和应对品牌危机，减少品牌危机导致的负面影响，维护“XX金桥”116、良好品牌。第二十章 综合管理第一百一十五条 层级管理和请示报告1公司按照分级管理原则，按照职能分工和管理权限履行工作职责，并按照下管一级的原则，明确公司机关、单位（子公司、项目公司）等各管理层级间的请示和报告、同层级之间的沟通协商程序，严格按程序实施分级管理。2公司机关按照分层管理的原则，分为公司主要领导、分管领导、部门负责人、工作人员四个管理层级，各层次按照有关规章制度、职能范围和岗位职责履行工作职责，并按照下管一级的原则，明确上下层级间的请示和报告、同层级之间的沟通协商程序，严格按程序实施分级管理。3项目公司、子公司应按照公司章程和经营管理定位，充分履行职责；对超出范围的经营管理事项、按规117、定应提交上一级研究决策事项，以及应当向上一级请示报告的重要事项，必须按程序向上一级请示和报告，并依据上级决策或指示、回复意见执行，严禁超越职权范围擅自决定或先办事后补程序等违规行为。4公司所属各单位需要请示和报告的工作事项，应按照业务对口原则，先与公司相关业务管理部门沟通；按规定需要向公司请示和报告或提请会议研究的，由相关业务管理部门按程序办理。各单位领导需要向公司领导请示和报告工作的，应按业务范围向公司分管领导请示和报告，不得多头请示和报告。5公司机关各层次管理人员，应按照工作人员向部门负责人请示和报告、部门负责人向分管领导请示和报告、分管领导向公司主要领导请示和报告的程序，逐级请示或报告工118、作，一般不得越级请示和报告；如有必要越级请示和报告的，应受上一级领导委托或征得上一级领导同意，并详实报告上一级领导的意见；如紧急事项需越级请示，事后必须及时报告上一级领导；如有工作交叉和需要协调解决的事项，各部门之间应主动协商解决；如未形成一致意见通过分管领导之间协商解决，确有必要可向公司主要领导请示和报告。6以下情况，必须事前请示：（1）公司明确规定需请示的事项；（2）工作中的重要、复杂问题，必须经请示才能办理的事项；（3）不在职权范围之内，但需要办理的事项；（4）涉及全公司性的重要工作和突发事件。以下情况,应当事后报告：（1）上级做出的重要决策和工作部署、重要指示批示的事项；（2）上级明确119、提出需要报告的事项；（3）涉及全公司性的重要工作和突发事件；（4）上级领导需要了解的工作和问题。第一百一十六条 会议管理1公司坚持“务实、高效、节俭”的原则，规范和精减公司各类会议，改进会风，提高会议效率和质量，降低机关管理运营成本。2公司各类会议原则上要在公司会议室召开，业务会议，尤其是项目公司、子公司与公司本部的交流、沟通会议，原则上要以视频形式召开。3公司各类会议实行分类管理。公司机关各类会议由公司办公室（党群工作部）统一管理，并对子公司及项目公司会议管理工作进行监督。子公司及项目公司综合管理部门负责本单位各类会议计划的审核、会议费的管理和会务工作。4各类会议要提前发布通知，内容包括会议120、主要内容、参会单位与人员、会议时间、地点和会议要求、联系人及联系方式等。5参会人员要按时参加会议，遵守会场纪律，认真听会，不得随意走动、接听电话或从事与会议无关事情。第一百一十七条 办公用品管理1公司坚持“经济、适用”的原则，规范办公用品管理，购置实行主要领导审批制度；重点做好属于固定资产的办公设备的登记、资产适用管理及维护管理。2办公用品实行分类管理，其中：1、办公设备(采购时价格在2000元以上，构成固定资产条件的，用于办公的设备)；2、低值易耗品(采购时价格在2000元以下，且不为一次性消耗的办公用品)；3、日常办公用品及耗材。3公司办公室是办公用品管理机构，动态管控公司办公用品保管、使121、用情况，指导、检查项目公司、子公司办公用品管理工作。项目公司、子公司综合管理部门是所在单位办公用品管理机构，负责办理所在单位办公用品管理工作。4项目公司、子公司购置价格在2000元以上的办公设备时，需报公司审批。第一百一十八条 档案资料管理1公司档案是指公司在生产经营和管理活动中形成的对公司有保存价值的各种形式的文件材料，是企业资产的重要组成部分，对于公司的持续发展具有重大作用。2职能部门、项目公司、子公司要将工作结果归档作为任务完成的最终标志，将基础工作抓到实处。3职能部门、项目公司、子公司要指定专人所在部门或单位的资料收集归档工作，将形成的文书、科技实物资料按档案归档要求XX大桥局集团XX122、置业发展有限公司档案管理办法、XX大桥局集团XX置业发展有限公司归档文件整理细则和XX大桥局集团XX置业发展有限公司工程项目档案标准化管理实施办法等三项档案工作规章制度向公司档案室归档移交。第一百一十九条 印章管理1公司印章实行集中统一管理,用印实行主要领导审批制度。2公司办公室负责公司印章的刻制、保管、用印工作；项目公司、子公司综合管理部门负责所在单位的印章管理工作。3项目公司、子公司要加强用印管理，严格审批手续。未经符合管理权限的领导批准，不得擅自使用单位印章。4严禁超越公司章程或部门职能权限使用公司印章。第一百二十条 车辆管理1公务用车管理实行预算控制、编制控制、标准控制，坚持统筹兼顾、123、合理安排的原则，严格按制度和程序管理.2公司办公室负责全公司的公务用车的预算、编制、标准、处置等审核鉴定工作，负责建立公务用车管理台账，对公司公务用车实行统一管理。3项目公司、子公司要加强对本单位的公务用车管理，认真履行对公务用车的管理、监督职责，规范公务用车管理。附件：项目精细化管理配套文件清单文件号章节序号章节名称精细化管理配套文件责任部门1第一章总则项目三次开发中营销策划有关规定经营开发部2项目三次开发中工程管理有关规定工程技术部3第二章投资决策管理投资决策管理办法经营开发部4项目预可行性研究报告格式指引经营开发部5项目可行性研究报告格式指引经营开发部6第三章组织管理项目岗位责任书人力资124、源部7第四章后台管控置业公司开发计划管理办法内控审计部8置业公司关键节点管理办法公司办公室9置业公司项目阶段性成果评审办法公司办公室10第五章项目规划及定位项目定位策划报告格式指引经营开发部11第六章报批报建及开工准备报批报建工作管理细则工程技术部12第七章工程建设管理工程管理手册工程技术部13工程质量管理手册工程技术部14土建工程管理细则工程技术部15土石方开挖管理细则工程技术部16喀斯特地质桩基施工细则工程技术部17桩基超灌、压浆工程量计量实施细则工程技术部18土建主要材料验收管理程序工程技术部19管网综合设计实施细则工程技术部20电梯采购及安装实施细则工程技术部21土方计量及验收实施细则125、工程技术部22工程付款注意事项工程技术部23工程监理例会程序及实施细则工程技术部24工程施工情况日常通报实施细则工程技术部25配套管网及景观施工实施细则工程技术部26主体施工单位管理注意事项与实施细则工程技术部27监理单位管理实施细则工程技术部28配套工程协调与管理细则工程技术部29现场监管细则工程技术部30装修装饰工程实施细则景观装饰部31景观工程实施细则景观装饰部32第八章营销管理项目营销策划类报告格式指引经营开发部33公司销售系统管理办法经营开发部34项目营销工作实施要点经营开发部35第九章成本管理成本数据库管理办法造价合约部36预决算编制及审核管理程序造价合约部37项目责任成本管理办法126、造价合约部38第十章设计管理设计审核作业指导书产品设计部39施工图设计作业指导书产品设计部40设计评审表产品设计部41重大设计变更审批表（土建）产品设计部42重大设计变更审批表（景观、精装修）产品设计部43户型库与立面风格集锦产品设计部44图纸会审记录表产品设计部45第十一章招投标管理招投标管理办法造价合约部46第十二章合格供应商管理合格供应商管理办法造价合约部47第十三章合同管理合同管理实施细则造价合约部48第十四章财务管理置业公司财务管理办法计划财务部49置业公司项目公司资金管理办法计划财务部50置业公司委派财务主管实施办法计划财务部51置业公司财务人员轮岗实施办法计划财务部52第十五章客127、户关系管理交房实施细则客户服务部53客户投诉处理流程客户服务部54前期物业选聘管理办法客户服务部55“金桥会”会员章程客户服务部56物业服务监督检查考核办法客户服务部57第十六章考核与激励管理员工季度（年度）绩效考核表人力资源部58部门季度（年度）考核表人力资源部59项目公司季度（年度）考核表人力资源部60第十七章审计监督与检查管理资产损失责任追究暂行办法内控审计部61督察督办工作考核实施细则内控审计部62置业公司安全责任事故追究（暂行）办法内控审计部63置业公司工程质量管理及责任追究（暂行）办法内控审计部64第十八章收尾管理和项目后评价65第十九章党群和文化建设66第二十章综合管理会议管理管理办法办公室67公务用车管理办法办公室68规范层级管理和请示报告工作管理办法办公室69督查督办工作实施细则办公室