1、XX股份有限公司人力资源系统项目管理手册XX股份有限公司XX0107前 言目标加强XX股份有限公司EHR项目信息化建设过程的质量控制，保证XX股份有限公司EHR项目信息化建设质量。适用范围 本着合作的原则，本手册适用于双方项目组。文档控制记录变更记录日期负责人版本备注XX-01-07V1.0初始版本审阅 姓名职位分发序号姓名地点目录前 言2目标2适用范围2文档控制记录21概述51.1项目管理手册的适用人员51.2项目管理手册导读51.3项目管理手册的意义62项目范围62.1实施目标62.2实施范围73项目组织与人员管理73.1项目组织结构73.2XX股份项目组83.3XX公司项目组83.4项目2、成员职责93.5项目成员工作时间要求154项目管理的制度164.1项目沟通机制164.1.1总则164.1.2项目组的交流制度164.2需求评审及变更管理规范204.2.1总则204.2.2需求评审204.2.3需求变更请求214.2.4需求变更处理214.2.5需求变更实现规范214.3工作成果交付、确认制度234.3.1总则234.3.2交付品定义234.3.3提交和确认规范234.4文档控制规范244.4.1总则244.4.2文档范围定义244.4.3文档控制程序284.4.4文件命名规则294.4.5文件存档与管理规范294.4.6文件及其文档的模板制度314.5项目计划管理314.53、.1总则314.5.2计划的制定与下发324.5.3计划的执行344.5.4计划执行的进度跟踪与监控354.6问题处理管理规范364.6.1总则364.6.2问题分类374.6.3问题诊断与识别384.6.4问题处理流程394.6.5处理方法规定和注意事项414.7项目风险管理434.7.1总则434.7.2可预期风险434.7.3突发性风险454.8知识转移的规定464.8.1总则464.8.2规定条例464.9项目质量管理474.9.1总则474.9.2计划保证474.9.3测试保证504.9.4开发保证514.9.5数据保证524.9.6资源保证545后记556附录566.1交付品清单54、66.2双周计划模版566.3会议纪要模板566.4计划修正确认单566.5月份项目进度报告模板566.6项目监控数据表576.7阶段确认书模板576.8项目交接记录单576.9数据备份记录576.10程序补丁更新流程576.11程序补丁记录单模板576.12代码更新记录单模板576.13问题记录单模板586.14需求管理表单模板586.15需求变更确认单模板586.16业务解决方案调整记录单模板59 1 概述1.1 项目管理手册的适用人员XX股份有限公司EHR项目管理手册（以下简称“手册”）适用于以下人员：XX股份有限公司高层领导XX股份有限公司人力资源管理系统建设项目组成员XX公司内部领域5、专家和公司领导XX公司项目管理监督人员XX公司XX股份有限公司EHR项目组1.2 项目管理手册导读XX股份有限公司人力资源信息化建设项目是一个较大的系统工程，为了能够使本次信息化建设能够按照预期的计划高效执行，不但要求项目的进度，同时要求项目的质量，XX股份有限公司项目组（以下简称“XX工方”）和XX软件股份有限公司公司项目组（以下简称“XX方”）联合制定本手册，以便项目组成员能够在本项目管理手册的指导下达到“统一指挥、统一规范、统一目标”项目实施的执行。本项目管理手册总共包含六个部分。第一部分为概述（也即本章内容），主要介绍了本手册的总体内容、六大部分的逻辑关系，并且说明了本手册的使用对象包6、括XX方项目组成员和XX工方项目组成员；第二部分内容为“项目范围”简要介绍本次信息化所涉及的应用系统模块（XXNC-EHR的标准模块），以及本次应用EHR的信息化的目标。该部分内容用明晰的表述告诉所有项目组成员本次项目实施的任务界限和目标。第三部分内容为“项目组织与人员管理”，介绍了XX方项目组和XX工方项目组的整体组织架构，并且就各级组织单元或其相关负责人明确表述了其职责说明书。使得每个项目组的成员能能够清晰地知道其职责范围，明确自己在项目组中的职能，清楚自己所应负责的报告对象。第四部分为“项目管理的制度”，也是本项目管理手册的主体内容，总共包含了九部分内容。各块内容均从项目实施中双方项目组7、的各项工作规范的角度出发，进行规定。第五部分为“后记”，描述了对于本手册的完善说明。第六部分内容为“附录”，罗列出在前八部分内容所涉及到的详细列表、数据、各类模板。1.3 项目管理手册的意义本手册既以总揽全局的高度说明项目实施中的指导性原则，也从实际操作层面表述了项目中应该具有的作业规范； 从组织整体的角度看XX方和XX工方所有项目组成员，不难发现各级人员责任之重大，任何一个环节出现问题，都会给整个项目的总体进度产生较大的不良影响，甚至是灾难性的破坏。而本项目无论从XX方还是XX工方其战略意图和战略作用是不言而喻的。因此，双方的目标都是要打造人力资源管理信息化的精品工程。总之，为了保证项目的总8、体进度和总体质量，项目组成员都应该认真阅读本手册，并遵守本手册的有关规范。2 项目范围2.1 实施目标XX股份有限公司人力资源系统建设项目目标如下：1) 形成一个“整体设计、统一标准、集中管理、自主维护、保障共性、兼顾个性、授权共享、高效便捷”的人力资源数据管理中心，满足各级单位对人力资源信息的应用要求；2) 构建一个平台：覆盖XX股份有限公司人力资源各相关系统业务协同平台，既要满足集团公司对全集团人力资源管理的要求，也要符合各下级局的人力资源管理的业务功能需求，同时又要提升XX股份有限公司人力资源各相关部门的管理水平；3) 建成一套系统：人力资源辅助决策系统，通过对数据中心的综合查询，数据抽9、取与信息展现，辅助各级人力资源管理决策人进行决策判断，最大限度地发挥XX股份有限公司人力资源的作用。2.2 实施范围本次实施的XXNC EHR的标准产品功能包括： 人力资源系统基础平台（UAP平台） 组织机构管理 人员基本信息管理 人员变动（调动）管理 人员（劳动）合同管理 薪酬管理 福利管理 档案管理 综合报表管理 总裁桌面 员工自助3 项目组织与人员管理3.1 项目组织结构有效的组织保障，是系统实施成功的关键因素。在本次项目的实施中，拟定成立双方项目组，来确保能有效促进项目的实施，协调必须的资源。下面是项目组组织机构图：3.2 XX股份项目组角色姓名职责办公电话手机电子邮件项目指导委员会项10、目组组长应用组成员技术组成员3.3 XX公司项目组角色姓名职责办公电话手机电子邮件项目指导委员会项目总协调人znsh项目总监方案评审、需求评审、技术咨询、案例分享bsj商务经理负责双方的沟通，资源协调、商务谈判与确认xbt咨询顾问人力资源业务咨询、软件产品功能咨询zhangwh项目经理项目管理、项目进度把控、系统调研、需求分析、项目方案编写与落实、关键用户培训、项目文档管理、项目问题处理yanlc技术顾问负责网络、硬件、服务器管理mayla实施顾问系统调研、需求分析、项目方案编写与落实、关键用户培训、项目问题处理wangllxlei3.4 项目成员职责 项目指导委员会职责项目指导委员会由XX、11、XX公司双方高层领导、以及XX、XX公司项目经理共同组成，其目的是审查项目的进展状况、并解决可能对项目产生不利影响的管理问题。经双方项目经理提议，每月召开一次项目指导委员会会议。会议上，各方项目经理将和项目指导委员会一起审阅项目进展状况。项目指导委员会的职责是：1. 定期或在项目经理请求下会见项目领导和项目经理2. 向甲方高层领导汇报项目的进展状况3. 在需要时与甲方高层领导沟通项目有关情况4. 对项目实施所涉及的政策问题作出决定5. 解决项目实施过程中所涉及的重大问题6. 按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权 XX项目组职能描述总体职责：1. 负责提供XX公司完成工作任务所必须的信息2.12、 与XX公司配合，保证与项目有关的问题得到即时解决3. 向其他用户说明新系统的功能、用途和业务规范4. 协调其他用户关于原型测试模型的反馈信息5. 协助XX公司实施未来业务流程的转变6. 制定用户权限7. 制定培训及后勤计划8. 按需合理分配人员9. 提供最终用户培训10. 向最终用户说明集成测试计划11. 制定系统测试周期、测试脚本和所需测试业务并执行测试12. 支持转换后投产环境13. 基础数据的准备与输入XX项目经理职责：XX项目经理在各方面代表XX，并负责和XX公司的联系，主要职责如下：1. 与XX公司项目经理共同建立项目组2. 明确项目组成员各自的职责3. 建立项目实施环境和项目组织13、结构4. 与XX公司项目经理共同管理项目5. 与XX公司项目经理共同对项目活动进行协调6. 随时向项目指导委员会汇报最新项目状况7. 在XX公司项目经理协助下进行广泛、大量的工作，包括分配项目人员、责任分工和排序，根据不同的阶段管理进度8. 为不同的技术集成问题提供客观建议9. 确定组织/管理变更问题并与XX公司项目经理商议为最终决定提供建议10. 在XX公司项目经理协助下确保对项目质量的控制11. 与XX公司项目经理共同确定培训要求并负责协调沟通12. 指导业务流程重组及变更的实施13. 协助XX公司项目组与XX公司的项目相关用户部门沟通14. 签署项目交付件15. 确保按付款条件及时付款114、6. 保证人员供应17. 按需合理分配人员，确保准时完成任务集团及下属单位HR部主要项目组成员职责：（特指关键用户）1. 参与讨论会议，以确认需求2. 审核业务流程的功能设计3. 参与各模块应用的配置4. 岗位设计5. 参与报表具体规格的制定6. 审阅、确认和验收业务设计7. 和XX公司咨询实施顾问共同准备测试脚本和数据8. 参与系统集成测试，校验测试结果9. 协助制定用户验收测试计划，并参与用户验收测试10. 负责收集系统转换的数据11. 负责新系统切换12. 实施变更控制和沟通13. 制定最终用户手册14. 负责最终用户培训信息部门项目组及成员职责：1. 实施系统管理2. 负责XXE-HR15、产品的维护（主要是技术维护）3. 负责数据校验和转换4. 操作系统管理5. 数据库管理6. 硬件平台管理7. 客户端管理8. 同其他项目组成员合作建立网络环境9. 建立开发、测试和正式运行所用环境10. 批输入处理工作管理和计划11. 后台工作管理12. 提供桌面帮助支持，即诊断和解决系统相关问题13. 建立系统用户安全权限14. 参与新系统设计讨论15. 协助系统测试和验收测试16. 建立测试和正式运行环境 XX项目组职能描述项目总监职责：1. 项目实施程序、原则标准的建立与执行；2. 项目责任的清楚定义和理解程度；3. 项目组成员在团队内的有效工作；4. 负责监督项目实施质量；5. 负责完16、成项目监督报告；项目经理职责：1. 建议项目的阶段审核点；2. 制定项目实施主计划；3. 规定培训内容及过程，制定培训及后勤计划；4. 指导、建议、管理项目日常活动；5. 管理项目初始变更及变更过程；6. 参加项目指导委员会会议；7. 定期向项目领导及项目指导委员会汇报项目的进展状况，并提出问题改进措施的建议；8. 协助客户方通报并解决出现的问题；9. 合理分配项目内资源；10. 计划、组织系统集成的执行；11. 确认任务的完成，实施质量控制；12. 发现、协调相互沟通/变更控制/组织方面等问题；13. 寻找、协调和定义项目组每一成员的职责；14. 完成每周一次的项目状态报告；15. 完成每月17、一次的工作总结；16. 负责待解决问题备忘录；17. 管理项目的各种风险和争议；18. 组织讨论、编写需求分析报告；19. 组织讨论、编写业务解决方案；20. 在批准的项目预算内控制费用支出；21. 向项目总监提交项目各阶段成果和工作报告；22. 向项目总监提出更换项目组成员的意见；23. 负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字；24. 管理客户关系；25. 负责向客户催收应收账款；26. 负责项目组成员项目期间的绩效考核，向项目总监提出项目奖惩方案咨询实施顾问职责：1. 主持需求调研和讨论会，负责项目实施中客户需求的调研，以及文档的编制；2. 指导培训计划的制定与培训后勤工18、作的展开，对客户高层进行培训；3. 对客户项目组进行管理理念的培训；4. 指导用户进行数据整理和导入；5. 支持系统运行中的排错处理；6. 分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架的规划，并指导项目实施方案的编写；7. 确定用户功能需求并协助制作文档；8. 设计未来业务流程；9. 根据功能需求确定XXHR产品的功能和流程选择；10. 根据双方确定的业务需求，定义和配置系统参数；11. 协助制定系统测试过程和测试所需的业务案例；12. 协助监控、评估集成测试的执行；13. 为最终用户培训提供指导和建议；14. 定义基础数据转换步骤和策略；技术顾问（经理）职责：1. 提供系统运行环境配置建19、议和优化措施；2. 负责数据库及软件的安装、调试，以及系统管理人员的培训；3. 负责指导和培训客户系统管理员报表的开发和安装调试；4. 负责指导客户系统管理员的软硬件及网络问题的排错处理；5. 负责提交项目实施中技术方面的状态报告；6. 负责项目的客户化开发的相关工作；7. 对系统的数据整理和数据的转换导入流程熟悉；8. 提供XXERP产品与外部系统接口的分析工作；可以进行报表开发和程序包的安装测试；3.5 项目成员工作时间要求XX股份项目组成员角色姓名工作时间项目指导委员会20%项目组组长70%应用组成员90%技术组成员50%XX项目组成员角色姓名工作时间项目指导委员会10%项目总监20%商20、务经理30%咨询顾问30%项目经理80%技术顾问40%实施顾问90%4 项目管理的制度4.1 项目沟通机制4.1.1 总则1) 本沟通制度和规范适用于XX工方项目组和XX方项目组的所有成员；2) 目的是为了实现双方项目组各个层次的信息充分共享，消除信息知晓壁垒，达到上层知晓下级执行状况，下级明白上层意图的目的；3) 双方项目组应就项目目标、角色以及关键成功因素，定义清晰的项目规程和范围文件，项目时间进程、重要事件和阶段划分，决策制定、问题解决等问题达成一致4.1.2 项目组的交流制度良好的交流机制是保证项目顺利实施的基本前提，为保障项目组不同成员之间的沟通（包括项目决策领导层之间、项目经理与项21、目决策领导之间、双方项目经理之间、项目经理和项目组成员之间、双方项目组成员之间），现制定交流制度如下表所示：项目名称涉及人员目的方式频率时间项目管理交流例会项目经理双方,项目组其他人员列席现场会议/电视电话会议每周XX工方整体项目管理纵向交流例会XX工方各分局项目组协调、解决项目执行层面的具体问题电视电话会议每周项目领导委员会阶段性汇报XX工方项目领导小组、XX方项目领导委员会成员、双方项目组成员阶段的工作成果向领导进行汇报、总结，由领导对工作内容和质量进行审阅和评定现场会议每月紧急情况会议人力资源系统建设项目全体项目组成员对突发事件的解决现场会议/电视电话会议/通过电子邮件方式临时4.1.222、.1 项目管理交流例会（频度：每周）1) 目的：会议审核本周工作的完成情况并安排各组成员下周的具体工作2) 会议主持人：XX工方项目经理3) 参与人员：XX工方项目组成员，XX方项目组成员，项目组其他人员列席4) 时间： 每周五下午1：305) 形式：会议室6) 成果及关键点：本周工作总结及下周工作计划、会议纪要，双方项目经理签字确认7) 说明：XX工方项目经理负责会议主持，XX方项目经理进行工作汇报，并安排专人负责进行会议纪要，记录会议的主要议题、双方达成共识的事项、项目问题的解决方案及双周工作计划等。例会结束后，各方项目经理审阅会议纪要及双周工作计划，并签字确认；并根据需要发送给双方项目组23、成员，同时存入项目文件档案库。会议纪要中要认真填写本次会议所承接的事项或者会议，并且要制定本次会议有关决议的跟踪人，确保会议内容的有效。原则上双方项目经理不能缺席，如特殊原因由项目经理指定人员全权代理。4.1.2.2 XX工方整体项目管理纵向交流例会（频度：每周）1) 目的：协调、解决项目执行层面的具体问题2) 会议主持：XX工集团项目组3) 参加人员：XX工各分局项目组4) 会议形式：电视或电话会议 5) 时间： 6) 会议主要内容：项目做法的把关。项目的总体设计方案、业务规范、数据规范相关的问题。非实施单位本身能解决而需要跨部协调的问题，例如项目范围的保证、业务流程、设计、技术架构设计、运24、行环境准备等。项目的总体进度与各分局进度状况的监督。项目投入人力的协调。实施顾问、硬件商、软件商的协调、管理。其它。 7) 会议说明：XX工各分局的情况总结提交项目小组周报时上报集团项目组，以便进行工作的汇整，为第二周XX工方整体项目管理纵向交流例会的进度汇报做准备。4.1.2.3 项目领导委员会阶段性汇报（频度：每月）在项目每月需要召开XX工项目领导委员会汇报会，由XX工方项目领导小组、XX方项目领导委员会成员、双方项目组成员等人员共同参加，就本阶段的工作成果向领导进行汇报、总结，由领导对工作内容和质量进行审阅和评定。书面交付品的复印装订工作由毕博项目管理办公室负责并于会议召开前23个工作日25、发送给参加会议的领导和其他重要人员。XX工方负责落实会议地点和相关的会务安排事宜。由XX股份有限公司EHR项目总监负责会议主持，项目经理代表全体项目组成员作阶段性工作成果汇报。公司领导和其他与会人员就工作汇报的内容进行讨论，发表意见和建议，对工作成果形成最终评审意见；项目组成员负责进行会议纪要，记录会议的主要议题、与会人员的发言和会议的最终结果等。XX工项目领导委员会汇报会结束后，双方项目总监审阅会议纪要，并签字确认，提交双方领导委员会成员，同时存入项目文件档案库。对于项目领导委员会阶段性汇报会议中提出的遗留问题，需要有问题跟踪文档进行记录。4.1.2.4 紧急情况会议由XX股份有限公司人力资26、源系统建设全体项目组成员针对临时性紧急事件可通过现场会以、电话会议、电子邮件方式进行沟通。任何一方项目经理提议，经对方项目经理许可，可以召开项目临时会议。召开临时会议的提议至少要在会议计划召开时间前4工作小时，提议中需包括会议内容，参加人员等，并以书面形式或邮件形式发出会议通知。4.2 需求评审及变更管理规范4.2.1 总则（1）需求、实施范围的评审及变更管理是本项目管理的一项重要工作，由于这些管理对实施计划、人员投入以及最后的实施质量都会产生很大的影响，双方项目组应建立严格的需求评审及变更管理制度，并自觉遵守。（2）本项目需求评审及变更管理规范适用于XX工项目组和XX方项目组的所有成员；（327、）双方项目组在既定的实施范围内开展工作，交付工作成果。需求变更总共分为两大类：A类需求的变更是超出实施范围的变更，B类需求的变更是在实施范围内的变更请求。（4）对于集团级层面的重大决策的变更，由于会导致调整集团级的整体实施方案，需要双方项目经理共同协商，填写需求变更的需求建议书向各自项目指导委员会提交“需求建议书”，由双方指导委员会层面决策处理。（5）分局级层面的需求变更管理请参照本章节所述请求、处理、申述的具体流程与规范执行。4.2.2 需求评审需求和产品匹配分析完毕后，XX方项目经理须向XX工方提交最终的需求分析报告，由XX工方对报告内容再次审核、纠错或补充。先按部门或业务类别分别进行确认28、，最后要求XX工方项目经理进行最终签字确认。需求分析报告的主要内容：调研获得总结（人员、内容、范围）XX组织规模、组织机构、产品、工艺流程、行业的概述XX各公司各部门的岗位设置公司内部的现执行的业务程序需求分析（管理现状、客户需求的合理性）4.2.3 需求变更请求双方项目组对变更的基本原则是认真调研、详细分析。双方项目经理均应该谨慎对待需求变更的请求，在提出变更时要从如下几个方面考虑：第一， 该需求的变更是否有助于管理控制水平的提升；第二， 该需求的变更是否在流程上效率明显提高；第三， 该需求的变更是否在流程实现的效果上比原流程明显改善；第四， 该需求的变更对信息化其他业务的实现有负面的影响；29、第五， 该需求的变更对本期信息化总体进度产生较大影响；项目经理对需求变更要严格把关，对需求的评估进行量化的分析。4.2.4 需求变更处理对于需求变更原则上要求XX工方项目经理提出需求变更请求，提交XX方项目委员会协商决定是否变更。对于影响不大、引发的工作量不多的变更，XX方项目经理可以自行决定变更；对于影响较大、引发的工作量较多的变更，双方项目经理应向项目委员会请示或提出申诉，由项目委员会开会审议。4.2.5 需求变更实现规范 （1）需求变更处理流程对于A类需求变更原则上要求各局组长无权直接决定，必须向总部核心团队提出请求，如果集团核心团队判断认为该功能为关键功能且有必要在本期实施，则提交集团30、指导委员会协商决定是否变更，如果同意变更，则由总部项目组确定解决方案，各局组长按照解决方案变更；对于B类变更一般有两种情况：第一种情况是变更的影响不大，变更引发的工作量不多，各局组长可以自行决定变更；第二种情况是变更的影响较大，变更引发的工作量较多，各局组长均需向总部核心团队请示或提出申诉，由总部核心团队开会审议，如果可以自行决定则同意变更，各局组长执行；如果核心团队认为变更影响较大，则向指导委员会提交进行决议。所有对人力资源管理系统的配置变更，由配置变更人员形成正式文档，并在变更于生产环境中实施前得到人力资源部门和系统维护部门主管人员的批准。变更文档和主管人员的批准必须存档保管。所有对人力资31、源管理系统的配置变更，必须经由用户进行测试，测试后由参与测试的人员对测试报告进行书面确认。（2）需求变更的申述如果XX方项目经理就对方提出的变更请求达不成一致建议时，则提交集团级项目组进行仲裁决定！4.3 工作成果交付、确认制度4.3.1 总则1) 本规范适用于双方所有项目组成员；2) 为了提高项目过程中各交付品提交、确认的效率，保证在规定时间内完成项目实施。特制定本决策程序。3) 项目组成员要认真阅读本规范，严格按照本规范中制定的确认过程进行决策。4) 原则上，交付品提供者向相关决策人提交交付品后，决策者在3个工作日内应提供决策意见（决策意见需要明确、可操作）。5) 如果各级决策者不能决策，32、需要向交付品提供者出具书面说明。方案提供者可以改善交付品再次提出决策请求，或者向项目经理部提出跨级决策申请，项目经理部酌情调整决策层次。4.3.2 交付品定义1) 主要指XX方在整个项目实施过程中提交给XX工方的文件、文档等一系列成果，包括以纸介质、媒体介质等形式的成果。2) 其中产品和应用系统以介质方式和确认单据表达。4.3.3 提交和确认规范1) 不同阶段的交付品提交和确认必须按照规定的责任人、规定的交付品格式、规定的时间进行。2) 如果按照一般交付规定不能完成者，或者存在争议者，应该提交仲裁机构（双方的项目委员会）裁决。3) 当决策帮助人仍然无法和提交人达成一致建议，且需迫切解决时，双方33、均可及时提出申述，向各自集团项目组提交事项情况，由集团项目组召开会议决定，双方的项目指导委员会为最高决策机构。4) 申述中，双方均首先向各自的负责人联系和提交。4.4 文档控制规范4.4.1 总则1) 本文档控制规范适用于项目组的所有人员，项目组成员在文档管理和文档提交时均应遵守本规范中的规定。2) 本项目的过程质量控制是大多是通过过程文档质量的管理保证的，本项目的交付最终也是通过文档的形式确认的。3) 文档的控制从文档的类型确定、文档模板确定、文档的命名规则、文档的保存及其管理几个步骤构成。4.4.2 文档范围定义A类文档A类文档为交付品。该文档最终为提交给XX工方的关键文档。文档的编写需要34、双方共同参与。文档需要关键用户、业务经理和双方项目经理确认通过。A类文档包括：1) 需求调研提纲【定义】：需求调研提纲是指在需求调研阶段的准备，是调研人员对所需了解情况对应题目的结构性、提纲性表达。【特性】：调研提纲中的题目设计应具有问题针对性；所有题目具有系统性和完整性；所列题目不含二意性且具有易懂性和直观性；【作用和影响】：调研人员在调研时将采取问卷调研法、访谈调研法、二手资料调研法等调研方法，但直接根据调研提纲进行提问、沟通；并且根据调研提纲设计问卷；根据调研提纲进行二手资料收集。提纲中所列的题目如果具有二义性，必将会给提问人员和回答人员造成“所答非所问”的局面，提纲中题目不系统必将造成35、问题的混乱，以至于给题目回答人员回答造成混乱的影响，并且对需求的整理造成一定的难度，提纲不完整必然造成调研的遗漏。综上，需求调研提纲的质量直接影响对需求的准确理解和描述。2) 业务调研报告【定义】：业务调研报告是调研完毕后形成的调研成果，包含企业人力资源管理现有状况的描述、在信息系统支撑下的业务期望描述两大部分。【作用与影响】：需求调研报告中“现有状况”的描述忠实于企业的现有实际；需求调研报告中的“期望”部分是用户期望在信息化状态下的业务描述；需求调研报告是蓝图设计报告的依据，因此调研报告中对客户现状、客户期望的准确理解和准确描述根本上导致了最终EHR系统的状态。3) 蓝图设计报告【定义】：蓝36、图设计报告是对需求调研报告进行针对性分析下，改善了在信息系统支撑下低效的业务流程，剔除了在信息系统运作下的不增值过程，是对XX股份有限公司需求状态下的业务模型、业务流程的准确的描述，包括了流程中每个过程的描述、每个过程执行时输入的信息和单据描述，每个过程执行完毕后输出的信息单据；并且包括了基础数据的规范、管理控制的规范，包括了各管理类报表分析、报表的下发上报等需求描述。【作用和影响】：本次实施中，蓝图设计报告是XX股份有限公司人力资源信息化实施方案的直接根据，实施成功的信息系统与蓝图设计报告中的描述是吻合的。如果蓝图设计报告中对业务情况的描述出现纰漏，会导致最终的系统不能实现客户预期的功能，也37、会导致系统实现阶段出现逻辑性错误；如果蓝图设计与企业的实际情况不吻合，会导致系统实现的困难，同时造成系统与客户实际脱节的情况。4) 客户验证测试报告【定义】：指在本次信息化实施进程所安排的模块测试、单项测试、集成测试、变更测试、恢复性测试等各阶段测试中，测试发起人、测试方法、测试对象、测试反映、测试评价、测试审批、测试结果等各项记录的表述。【作用和影响】：测试报告中的记录直接影响着对信息系统质量的评价、对系统的可靠性判断具有决定性的作用。确保人力资源管理系统在开发和实施进行了充分的测试，并且该测试结果经过信息技术部门管理层和用户管理层的批准。5) 系统数据转化方案【定义】：项目管理部门(组)在38、每次数据转换前对数据转换制定数据转换方案。方案内容一般包括各类数据的编码原则、编码方法、编码体系、控制参数体系、需要转换的数据清单、数据转换策略、数据转换测试、数据备份回返方案、数据转换结果核对（自动核对，人工核对，报表辅助核对）等方面内容。转换方案由系统主管人员审核书面确认后方可执行。【作用和影响】：确保在人力资源管理流程中所涉及的系统数据在移植过程中有足够的控制保证数据的准确性和完整性。6) 二次开发接口设计方案【内容】：二次开发接口设计方案是业务二次开发接口调研完毕后形成的调研成果，包含人力资源管理系统需要新增业务的需求说明和实现办法、人力资源管理系统和其他信息系统连接的需求说明和实现办39、法。7) 系统安装确认书8) 实施（上线）方案9) 权限分配表10) 分局项目验收报告11) 项目整体验收报告B类文档B类文档项目管理文档。但文档的内容与最终用户无直接关系，文档需要双方项目经理签字确认。 B类文档包括：1) 调研过程控制表2) 各级项目管理人员所制定的计划3) 进度计划总结4) 会议纪要5) 会议计划和总结纪要6) 项目进展的各级报告7) 培训计划、培训纪要、培训效果评估8) 合同变更文件9) 项目管理文档C类文档C类文档是XX方或XX工方完成的，内容由双方各自进行管理，不需对方签字确认。C类文档包括：1) 配套需求书（硬件方案）2) 操作手册3) 培训教材4) 数据准备说明40、书5) 系统管理员手册6) 系统安装手册7) 配套岗位职责8) 配套管理制度9) 客户化开发软件源代码10) 补丁管理手册11) 补丁管理清单12) 系统测试总结报告13) 软件故障处理流程文档14) 知识产权证明文件15) 文档编制规范16) 软件开发编码规范17) 二次开发管理规范分局需要准备的文档：1) 人力资源管理系统维护人员对自动/手工运行日志记录的定期检查记录2) 人力资源管理系统的备份策略样本、备份运行人员对备份策略的定期复核记录3) 人力资源管理系统备份介质异地存放与更换纪录4.4.3 文档控制程序文档的控制程序通过文档的负责人的确认进行控制；文档的质量以参与评价的相关决策者的41、接受程度来衡量。A、B、C类的文档质量控制程序如下：文档类型任务责任人参与人备注A类文档1.文档模板定义双方项目经理双方项目经理指定人员初步确定文档样式、格式2. 双方项目组会议讨论文档模板和内容双方项目经理双方项目经理指定人员3. 文档模板的最终定稿双方项目经理双方项目经理指定人员最终确定文档样式、格式、内容范围4. 文档模版的下发XX项目经理5. 文档素材的收集、文档编写双方各业务组组长各个业务组全体成员6. 内审：XX项目组内部文档审核XX项目经理项目经理；项目执行经理；开发经理；被审核人7. 向XX工方提交文档XX项目经理8. 外审：XX工项目组审核确认双方项目经理XX工方信息部、业务42、部门总经理；对应关键用户；XX工项目组；XX方业务线人员B类文档1. 文档素材的收集、文档编写XX项目经理指定人员XX项目经理指定人员2. 内审：XX项目组内部文档审核XX项目经理XX相关人员3. 向XX工方提交文档XX项目经理4. 外审：XX工项目部审核确认双方项目经理XX工项目组；XX方项目组C类文档1. 文档素材的收集、文档编写 文档责任人相关人员2. 内审：各自项目组内部文档审核项目经理相关人员3. 向文档接收者提交文档项目经理4. 文档接收者确认接收文档接收者4.4.4 文件命名规则4.4.4.1 项目交付品命名规则：交付品_文件名_版本号_日期 文件名应用中文书写，由“公司简称业务43、类别文件名称”组成 版本号：小写字母“v”阿拉伯数字顺序编号 日期格式：YYYYMMDD说明：一定要注意文档的及时更新和版本控制4.4.4.2 项目管理文档 内部会议：会议纪要_公司简称_YYYYMMDD 双周工作计划：双周工作计划_公司简称_MMDD-MMDD(时间为计划开始和结束的日期) 每周工作报告：XX工项目工作周报_公司简称_YYYYMMDD(时间为汇报期的结束日期)4.4.5 文件存档与管理规范4.4.5.1 XX工层面文件存档规范XX工层面的文档由XX工文档负责人统一负责管理，文件服务器的操作权限由XX工文档负责人统一给相关人员的分配；文档目录的构建是根据文档的类型进行分级：一级44、目录为名为“XX股份有限公司EHR建设项目文档”，二级目录中的文件夹为按照分局名字进行单独建立，集团层面内部制定的文件统一存放在“集团内部文档”的文件夹内。 各分局的文件夹下分“项目文档”文件夹和“交付品”文件夹；在“交付品”文件夹下直接存放各分局的交付品文件；在“项目文档”文件夹下分为“会议纪要”、“双周工作计划”、“其他计划”、“项目周报（月度报告）”，在这级文件夹下直接存放文件。分局项目组文件存档规范1) 分局除了向集团提交、报备相关文档外，还需要自行管理文档；项目组必须制定专人负责文档管理。2) 各级项目组应做好本组各类文档的收集和整理工作；原则上各项目小组应在从各部门获取文件资料的当45、日将文件交至项目文档管理员处存档（包括书面和电子文档）；如需借阅应签收。对于经公司领导签字确认的交付品最终文档，应将经签字确认的文档的书面包括签字确认表一同交至项目文档管理员处存档。4.4.5.2 XX方集团层面文件存档规范XX方集团层面的文档由指定负责人管理，电子档的文档由负责人统一负责管理，文件服务器的操作权限由负责人统一给相关人员的分配；文档目录的构建是根据文档的类型进行分级：一级目录为名为“XX股份有限公司EHR建设项目文档”，二级目录中的文件夹为按照分局名字进行单独建立，集团层面内部制定的文件统一存放在“集团内部文档”的文件夹内。各分局的文件夹下分“项目文档”文件夹和“交付品”文件夹46、；在“交付品”文件夹下直接存放各分局的交付品文件；在“项目文档”文件夹下分为“会议纪要”、“双周工作计划”、“其他计划”、“项目周报（月度报告）”，在这级文件夹下直接存放文件。4.4.6 文件及其文档的模板制度文件和文档是XX股份有限公司人力资源管理信息化项目质量控制的关键载体，也是知识管理、知识转移的重要手段。在整个项目进程中项目组各级人员会独自编辑文件或者参与文件和单据的传递、确认等工作，项目组为了统一对这些文档和文件的管理制定了通用的相关文件和文档的模板，要求在没有特殊情况下项目组人员必须按照规定进行文件、文档的应用。4.5 项目计划管理4.5.1 总则1) 本项目计划管理规范适用于XX47、工方项目组和XX方项目组的所有成员；2) 目的是为了强化双方项目组对项目的过程管理能力，强化计划制定的合理性，确保计划的可执行性，并明确执行者的任务，达到项目执行的进度和质量要求；3) 项目计划贯穿项目管理过程，包括：计划的制定、计划的分解下达、计划执行、计划跟踪和监控、计划的修正。 4) 计划分为四大类：主计划、阶段性计划、双周计划、专项计划（或安排）；主计划从整个项目的角度进行整体性安排，阶段性计划是根据主计划中对阶段的总体安排进行的细化，从而做出的阶段计划安排，双周计划是对将要进行的未来两周内的工作步骤和安排；专项计划（或安排）是针对在实施过程中存在某些事项具有专项任务属性针对性安排；548、) XX方作为实施商，是计划制定、下达、执行的主体，计划作业总流程图如下所示，XX工方参照此流程执行。流程中的控制点是依据各种表单及其数据的管理进行的，上图中的单据参见以下模板（详细表样见附录部分）：、 阶段性计划模版、 双周计划模版、 周报模版、 日总结汇报模版、 关键点总结模版、 计划变更确认单4.5.2 计划的制定与下发层级计划执行的内容参与人员时间备注关键点集团层项目主计划XX方项目经理和XX工方集团项目经理双方项目经理负责本系统内的计划分发工作，XX工方项目主计划分发到相关分局级项目经理，XX方项目经理将主计划分发给各实施顾问；【主计划模板】项目阶段计划双方项目经理在阶段计划实施前两49、个星期前的星期五16：00前确定；要在当天下发给各分局级单位执行，阶段性计划是对各分局级单位的阶段性工作指导，由分局级单位具体执行；其中XX方项目经理制定的阶段性计划分发给各实施顾问；【项目阶段计划模板】双周工作计划双方项目经理每周【双周工作计划模版】专项工作安排计划双方项目经理执行前三天双方确定双方项目经理共同协商总的思路和方法，然后XX方主导制定。该安排中如果涉及到需要提前与分局级单位协调的任务，则必须提前五天确定计划【专项工作计划模板】局级层面制定主计划分局级项目经理在本局项目启动会前XX方项目经理在和XX工方项目经理确认正式计划前，首先将所作计划提交集团项目经理征求建议【主计划模板】下50、发主计划局级项目经理局级项目经理对自身制定的主计划进行分解下发给实施人员和关键用户；阶段性计划双方项目经理不同的实施阶段要制定自身的阶段性计划，一般要求各局的阶段性计划要在该阶段实施的前两周确认【阶段计划模板】完成双周计划局级项目经理在周五前该计划必须细化到顾问资源、关键用户资源每天的工作任务和该阶段内所应提交的成果描述；【双周计划模板】专项工作安排计划局级项目经理要提前两天双方确定由局级项目经理与XX方项目经理共同协商总的思路和方法，然后XX方项目经理主导（XX工方项目经理辅助）作出专项工作安排计划；该安排中如果涉及到需要提前与本地公司协调的任务，则必须提前三天确定计划，并通过发文或者邮件下51、发给各下级单位。【专项工作计划】1) XX方所编制的阶段计划均需在XX方项目经理处存档；XX工方的工作计划提交集团专门管理人员存档；归属XX方XX工方备注岗位项目经理项目经理人员孙永祥Emailsyx电话0108233259813811536578010-2) 各级所编制的阶段计划均、双周工作计划需在项目经理处存档；3) 在周五18：00之前，XX方项目经理向XX工方统一提交项目双周工作计划；4.5.3 计划的执行层级计划执行的内容参与人员时间备注关键点集团层制定阶段性计划双方项目组对主计划的分解就是对主计划的执行，分解所形成的阶段性计划的质量是评价主计划执行的关键标准。执行阶段性计划和双周计52、划项目组阶段性计划和双周计划的是否执行，要根据实际执行情况与计划之间的对比展现；过程质量监控；结果测评局级层面双周计划执行局级项目组项目的执行状态通过双周工作计划的监控模板进行记录；周计划执行局级项目组实施顾问、关键用户1) 【明确任务】关键用户和实施顾问是在接受到项目经理的计划指令后开展工作，当项目经理给关键用户和实施顾问下发计划时，关键用户和实施顾问应该认真阅读和分析计划中的内容，凡是涉及到属于自己工作的内容，必须清楚任务内容和所安排的时间，自己要分析清楚自己完成该项任务所需条件和时间，如果发现问题，或者项目经理指派的任务和条件不能够完成，则必须及时用数据表达的方式表明证据向项目经理反馈。53、反馈的时间不能超过半天；（参见如下流程图）2) 坚决执行顾问和关键用户一旦确认任务内容后，要立即准备按照计划开展工作。在工作执行中，认真填写工作日志，并根据要求填写周报（参见附件周报模版）；4.5.4 计划执行的进度跟踪与监控4.5.4.1 总则1) 计划的执行的进度跟踪与监控的目的是对计划执行状态的及时掌握，以便能够在过程中进行纠偏，确保最终项目目标的实现。避免“亡羊补牢”式的控制方式。2) 任何级别的项目计划执行人均有责任对自己的执行进度自我检查的责任；3) 双方项目组均有责任对项目进度情况进行跟踪，任何人发现异常情况均有责任向计划制定的对应人员反映；双方项目经理周期性地跟踪项目计划的各种54、参数，不仅应该关注进度，而且应该关注工作量、费用、资源、工作成果等，从而及时了解项目的实际进展情况。4) 跟踪的记录参照附录部分“项目监控数据表”5) 如果实际执行与计划发生冲突，则存在计划变更的情况。在计划的变更一般有三种情况：A：遇到不可抗力造成不能正常执行计划；B：对项目进度双方协商并达成共识，主动变更计划；C：计由于某一方内部原因不能履行计划，造成延误。以上三种的变更需要有正式文件并双方签字确认（参照附录部分“计划修正确认单”）。对于第A、B两类变更，虽然产生进度的调整，但双方不需承担进度调整的任何责任。对于第C类变更，责任方需要承担延误的全部责任。4.5.4.2 计划的执行进度监控层55、级计划的内容参与人员时间备注关键点集团层对自己制定的计划的跟踪项目组在项目实施过程中，双方项目经理要跟踪项目进度，保证实施计划得到执行，按期追踪交付工作成果。项目经理在跟踪项目进度时，主要对集团整体项目进度负责； 【主计划模板】双周工作计划的跟踪项目组跟踪的具体方法就是通过双周工作总结；对于所发现的影响整体项目进度的问题，项目经理要个别关注，并制定指导性策略；XX方项目组要对双周工作汇报进行跟踪；【双周工作计划模版】专项工作计划的跟踪项目组对集团主持的专项工作计划要采取整个过程进行跟踪，即便及时改善状态。对自身制定的计划的追踪双方项目经理项目经理要对自己制定的计划进行追踪，并根据执行状态适时调56、整计划。局级层面对顾问和关键用户执行情况的追踪项目经理通过实施顾问提交的“项目周报”进行分析，达到监控的目的。双方项目经理共同分析计划和实际执行情况之间的差异；“项目周报模板”在实际执行情况，如果发生不能按照原先制定的计划中进度的安排出现任务延迟的情况和提前完成任务的情况，这就需要不断调整下一步的工作计划；另一方面由于实施过程中需求、范围、方案的调整，也要做相应的计划调整；调整工作计划必须双方确认调整方案（参照附录中“计划修正确认单”）。4.5.4.3 局级项目组的进度跟踪与监控作业1) 项目进度汇报l 各局组长均应撰写“月度项目进度报告”并通报给总部项目管理成员。所有上报文档按照文档存档规范57、进行保存。l 总部项目组定期检查各局工作进度，并将检查结果通报各局。4.6 问题处理管理规范4.6.1 总则1) 该作业规范适用于项目组的所用成员；2) 所有问题第一发现人均应当严格按本规范作业；3) 本规范的主要思路是，在项目开展前严格清晰定义问题的分类边界，并指明问题的责任人，当问题第一发现人对问题认真诊断，确认问题类别归属，并对应问题责任人处理。框架：问题分类问题诊断与识别问题处理流程4.6.2 问题分类4.6.2.1 项目管理问题A、 项目范围问题：系统的应用模块、现规定业务范围内相关的专项业务、其他本期外业务需求等属于项目范围问题；B、 项目人员问题：在项目实施过程中，所发生的双方项58、目组成员发生变动的事项；C、 计划执行问题：在项目总进度要求下，所制定的项目计划不能按期完成；D、 质量控制问题：所发生的成果质量问题、过程质量检查时发现的质量问题；E、 其他项目管理问题：以上四项以外的其他类型的属于项目管理类问题。4.6.2.2 业务应用问题A. 软件产品错误：软件系统自身存在的bug,系统性错误。B. 人员操作问题：操作时由于操作人员的错误作业导致的系统问题。C. 系统配置问题：由于总体参数在前期配置中不当造成的问题。D. 个性需求问题：由于个别人员提出的系统个性需求问题。E规范执行问题：集团统一的规范执行中产生的问题F报表问题：报表的开发与设计中产生的问题G. 数据问题59、：在数据整理、导入中产生的问题H接口问题4.6.2.3 IT相关问题A网络B、硬件C产品安装4.6.3 问题诊断与识别问题的诊断与识别过程如下：关键控制点：问题第一发现人要详细记录问题的症状，记录方式参见【问题记录模板】；问题诊断是通过问题的分类描述与问题症状进行对应，从而确定问题的类型归属；定位问题责任人是通过问题类型和责任人对应表来确定该问题的责任人；问题责任对应表参见下表： 问题大类问题项目责任人（XX方）责任人（XX工方）备注岗位名称人员岗位名称人员项目管理A、 项目范围问题项目经理集团级项目经理B、 项目管理问题项目经理D、 项目人员问题项目经理E、 质量控制问题项目经理QC Man60、agerF、 计划执行问题项目经理业务应用A. 软件产品错误顾问业务经理B. 人员操作问题顾问关键用户C. 系统配置问题高级顾问关键用户D. 个性需求问题项目经理项目经理、业务经理E规范执行问题项目经理集团业务F报表问题高级顾问关键用户G. 数据问题高级顾问关键用户H接口问题技术支持经理项目经理、业务经理IT相关技术支持经理信息部关键用户4.6.4 问题处理流程4.6.4.1 分局级层面问题提交与处理流程1) 流程图2) 流程的说明l 提交- 各局项目组成员或最终用户发现问题和风险，经小组讨论验证，由组员填写特定的“问题记录单”（参见附录问题报告单模板），提交这个问题和风险。问题记录单发给局项61、目组组长，如果问题在局项目部内不能得到解决，则必须把问题和风险提交至总部项目组。 在问题和风险报告单中，顾问需要注明问题和风险的类别。l 记录- XX实施顾问负责对问题和风险进行记录与汇总，并提交至所在项目组项目经理。XX项目经理统一汇总并更新状态。l 接收- 双方项目组确认这个问题和风险会影响项目顺利进行。l 拒绝- 双方项目组确认这个问题与本项目无关，关闭这个问题。l 确定问题和风险优先级- 各方项目经理根据问题和风险对项目进程的影响程度确定处理优先级。优先级主要有三种类别。 高。会对项目的进程有显着的影响。如果不解决，项目有停顿或进程显着推迟的危险。需要明确解决的截止日期。 中。会对项目62、的进程有影响。如果不解决，项目进程会有一定推迟，项目实施的质量会有所影响。 低。目前还不会对项目的进程有影响。但需要注意是否可能发展成为项目进程的影响因素。l 分配问题和风险负责人- 各方项目经理将问题和风险分配到项目组成员。责成问题和风险负责人寻找解决方案，明确要求完成时间。l 处理- 问题和风险负责人提出解决方案。召开处理会议，处理结果向各方项目经理报告。 l 状态跟踪- XX项目经理负责跟踪问题和风险的状态，并负责填写“问题跟踪表”（参照附录模版“问题跟踪表”）。在每周项目经理例会中跟踪问题和风险的解决情况。状态分四种： N 新的问题和风险。项目经理部正在考虑是否接收与拒绝。还没有分配负63、责人。 W 在处理中的问题和风险。 C 已经关闭的问题和风险。 E 已经上交的问题和风险。l 关闭- 各方项目经理确认问题和风险已经处理或不再影响项目进程。可以关闭问题和风险。l 上交- 如果问题和风险不能在预定时间内完成。各方项目经理上交问题和风险到项目指导委员会。通过定期或不定期的项目指导委员会会议讨论问题和风险。根据会议的结论，XX项目经理改变问题和风险的状态。3) 问题处理流程的控制点的控制点及其表单：问题记录单、问题跟踪表2（参见附录模板）4.6.5 处理方法规定和注意事项4.6.5.1 问题的诊断 问题第一发现人应该认真对问题诊断，对所发生的问题进行归类，鉴别该问题属于前面所列三种64、大类的哪一种，并且尽量归集到小类；4.6.5.2 问题的描述 对问题的描述应该尽可能详尽。例如对产品应用过程的问题的描述，应包括：运行环境，包括服务器和客户端运行环境，如数据库、操作系统、浏览器版本等前置操作：进行了哪些操作？操作步骤是什么？相关的系统配置是什么？异常情况/错误现象是什么？JAVALOG报错信息、出错信息的屏幕拷贝。如果是实施顾问，必须先进行初步分析、试着自己解决，如果经过测试仍不能解决问题，就将测试的方式和步骤记录下来，一起发送至集团项目支持组。集团项目支持组相关人员查找定位问题原因或协调相关资源讯速解决问题。4.6.5.3 问题识别 XX工方、XX方各项目组成员反映和提交的65、问题中，对三种分类要有详细的把握。 各实施顾问对反映和提交的在操作过程中遇到的问题时，应首先进行验证，实际操作，确认问题是否真的存在。 对于反映的问题中，如果大部分属于操作层次的问题，是由于培训力度不够，对产品应用、理念不熟悉或不习惯造成的，对于这类问题，实施顾问应该直接给以答复，如果有需要，可以考虑再次进行产品培训。4.6.5.4 问题的处理在项目实施过程中，任何问题的出现都应该得到解决和控制。对于双方认为关键的问题,必须严格按照以下程序执行：XX顾问和用户将问题以文本的形式记录下来，并提出相应的初步解决方案，以文档方式报送至双方项目经理审查。双方项目经理每周跟踪关键问题的进展状况，并予以评66、估以做出决策，防止项目的进展受到阻碍。对于具有全局性或者分局项目经理无法决定的关键问题，由双方总部项目经理负责解决。1) 问题加速处理如果问题在预计的时间内在分局项目组内部无法解决，并会影响项目的进展，则问题必须提交至集团项目组项目经理，此问题按非常规的程序处理。首先对未完成的原因作出分析，并制定后续行动，明确人员和时间，也可增加人员(如有帮助的话)；若需要，调整项目计划保证问题得到解决。2) 突发事件对于系统停止运转，或重要人员离开项目小组等突发事件，项目小组应立即开会研究对策以应付危机，并且向双方项目总监汇报。3) 问题跟踪过程的记录项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应用详细记67、录下来。问题跟踪记录的内容要件至少包括问题提交和问题解决两部分，具体形式可以是记录单的形式，一个问题一个记录； 以规定的要求填写问题记录单和问题跟踪信息。4) 系统管理员的定期检查制度系统管理员负责至少每周检查人力资源管理系统应用程序、操作系统和数据库层面安全日志记录（含对于重要的数据增、删、改操作），发现异常现象及时跟进或上报4.7 项目风险管理4.7.1 总则（1）项目风险是项目实施过程中的不确定性，是投入资源以后没有如期实现目标如周计划，项目阶段详细计划等；双方公司高层、项目经理和实施顾问都必须加强风险意识，采取有效措施、减少和规避风险。（2）项目风险控制的任务一是要防止和规避风险，二是68、在意外事件发生时，如何应对，将影响减少到最低。项目监控和风险管理均由项目经理负责，同步执行。（3）风险管理中有两类风险：一类是现阶段能够预期的可能性风险(常规风险)；另一类为计划阶段不可预期的突发性风险（突发性风险）。4.7.2 可预期风险对于可预期风险，XX股份有限公司EHR项目风险预防对策和解决方案如下：项目风险原因防止措施双方责任人控制措施目标、范围不明确，不知项目何时终结合同、工作任务书中没有明确规定。规范销售、采用标准合同、工作任务书模板各级项目经理签订补充协议、说明、备忘录。计划没有得到切实执行，实施进度延期，不能如期完成阶段工作部分分局需求外延过大引发的集团总体进度延期严格预算，69、严格以集团总体进度为目标进行各局的需求延伸； 各级项目经理其他原因引发的集团总体进度延期对计划的可行性进行严格论证，对计划的执行进行严格追踪与及时调控；各级项目经理局级范围内1制定计划时尽量考虑全面，留有余地；双方项目经理及时调整下一步工作计划，并将计划调整原因形成备忘录，提交对方确认。2让计划成为公司文件下发执行，落实责任人；双方项目经理3双方高层的支持和推动，克服障碍。高层管理者4遇到问题及时沟通，在问题进一步恶化前得到解决。双方项目组成员，项目经理项目组人员变动（包括XX工和XX）工作调动、缺乏激励措施、个人原因等在项目组成立时要求所有项目组成员保持固定，建议双方项目组成员最好全职投入；70、健全项目组成员的激励措施项目经理及其高层准备足够的项目组及替补人员，完备的文档。在发生人员变动前及早安排其它人员接替工作，离开时办理工作交接。需求、实施范围的变动XX工方的相关业务、组织机构、关键负责人等发生变化；需求调研不彻底。实施范围在工作任务书中明确定义各级项目经理、业务骨干需求、实施范围的调整必须执行项目变动控制程序、考虑是否签订补充协议 需求调研结果的确认各级项目经理、业务骨干需要的资源是到位，否可用多方面原因做好人力资源和其它资源需求的时间计划项目经理资源计划提交高层落实项目组成员对大项目实施的经验和知识是否足够多方面原因选择大项目经验丰富的实施顾问双方公司负责人加强项目组内部成员71、的学习与交流及培训有否其它项目同时开始,项目资源需求有冲突 项目人手紧张做好项目的计划时间表以避免冲突双方公司负责人；项目经理及时与高层领导汇报协调人力资源业务流程变更是否很多, 有否超出先前估计业务流程不能确定，变化需求调研分析报告及应用解决方案时予以明确，签字确认调研人员、业务骨干、双方项目经理参照最佳实践来做出相应的调整财务风险，财务费用超出预算财务欺诈，在合同签订中设置功能陷阱，在实施后期增加模块或开发模块来弥补短缺的关键功能合同内明确；关键任务的预算明细化；XX方的诚信服务；4.7.3 突发性风险突发性风险具有陌生性和突发性的特点，不属于常规性风险，而且没有规律性。为了应对这类风险突72、然产生造成对项目危害，特制定办法以供参考。1) 突发性风险管理的流程2) 流程描述（1）将风险在问题清单中进行记录，上报项目经理进行商议（2）项目经理召集相关人员商议，出具解决思路和办法。（3）下达解决方案给相关子项目组或成员执行。4.8 知识转移的规定4.8.1 总则1) 双方项目组成员均应遵守本规定；2) 双方项目组任何人员都有义务为实现知识转移而努力；3) 在项目推进过程中的所有知识，均应公开，任何人、任何单位不得在集团规定的个别保密、权限以外利用职务之便封锁知识信息，一经发现将严肃处理；4.8.2 规定条例1) 知识转移的定义：指XX方项目组向XX工方项目组的知识转移，集团级项目组向分73、局公司项目组的转移，分局项目组向其以下单位的项目转移。2) 知识转移的目标：确保各级单位能够自行掌握EHR的功能应用、系统管理、一般二次开发、一般性系统拓展的能力。3) 实现知识转移的要求：一是XX方有能力、并且在实施的方法和机制有条件把这种知识能够向XX工方转移；二是要求XX工方人员有能力，并且有意愿吸收整体项目中的各种知识和技能。关键用户的积极性和主动性是知识转移的有力保障。4) 实现知识转移的方法：培训、考试、团队学习、文档学习。其中文档管理是一种保证知识持续转移的根本措施，对于项目管理中的所有过程日报、周报、计划、变更、交接记录等文档进行详细的记录，评价文档的质量的一个关键指标就是一个74、岗位新职员能够通过相关文档明白项目的过程。4.9 项目质量管理4.9.1 总则质量管理的目的是在对整个项目的建设过程中嵌入质量管理的概念，通过一定的管理方式，最大程度地减少返工，达到控制成本、保证项目按期完工的目的。在此提出的质量管理的几个保证措施用以提供一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。集团公司项目组要安排不定期的质量检查，例如集成测试后、数据的试转换后等，以便早点发现问题，解决问题，以保证实施项目的成功。在整个项目实施过程中，项目组对项目实施规范的理解和执行，是对项目质量的重要保证之一，作为项目管理，项目质量的控制不仅体现在项目的整个过程控制，更主要的是体现在对项目实施75、过程中的关键点的质量控制。项目质理管理从管理角度上来说可分为计划、控制保证，测试保证，开发保证，数据保证，资源保证五个方面。从系统建设阶段上看，项目可分为项目规划阶段、系统蓝图设计阶段、系统建设阶段、系统切换支持阶段。项目组，特别是项目经理要从以下几个方面加强对项目质量的控制。4.9.2 计划保证一个项目是否能够顺利地达到既定目的，关键在于制定一个合理、完善的项目计划，并通过相应的控制手段来保证项目计划被得到妥善的执行。此过程被称为项目的计划保证。制定项目计划，是保证项目顺利开展的一个关键前题，是整个项目的首要工作。作为项目管理中的一个重要组成部份，项目计划的制定贯穿于整个项目实施周期之中。通76、过制定项目主体计划、阶段性计划、双周工作计划以及专项计划等，达到控制项目质量及项目执行进度的作用。在项目的不同阶段，就计划保证所需的主要工作如下：计划保证XX方XX工方项目规划n 制定项目主计划，细化制定项目阶段计划n 明确项目整体目标和项目阶段目标系统蓝图设计n 制定数据采集工作的专项计划n 制定二次开发的专项计划n 制定、执行系统建设前的各分局关键用户的培训计划系统建设n 执行数据采集工作及二次开发的专项计划n 制定、执行权限设置计划n 制定、执行系统建设过程中的用户培训计划n 制定系统切换上线、测试计划系统切换支持n 执行系统切换上线、测试计划n 集团项目组制定项目整体终验工作计划4.977、.2.1 计划制定过程中的质量保证在制定项目计划过程中，关键在于明确项目的整体目标和项目阶段目标，依据分析结果，建立项目主计划，并科学地将项目分解成多个项目阶段。以此为依据，结合项目实施工作的开展步骤，建立项目阶段性计划。在项目实施过程中，对项目阶段性计划进行细化，形成双周工作计划，并根据实际情况制定专项工作计划。在此过程中，需对以下内容进行有效的管理：l 项目的整体目标和阶段目标：XX工方应明确项目的整体目标，并依据XX方划定的项目阶段，明确各阶段的项目阶段目标。l 项目阶段里程碑：XX方应根据XX工方明确的项目整体目标、项目阶段目标，结合自身对项目的阶段划分，明确每个项目阶段的里程碑。l 78、项目交付品：XX方应明确每个项目阶段里程碑的关键交付品，并明确每个项目阶段中关键项次的交付品。l 计划的执行落实：XX方在编写计划时必须重点关注计划本身的合理性和可执行性。XX方需明确每个关键项次的具体执行人或负责人，以利于XX工方各级项目组对于项目执行进度的有效监管。l 计划的层次：XX方在编写项目计划时，需分集团层次的计划和各局层次的计划，通过对计划层次的区分，有利于XX工方各级项目组对于计划的整体控制。除项目主计划、阶段计划、双周工作计划以外，XX方还需针对项目不同阶段的工作重点制定专项计划，如数据采集计划、权限设置计划、用户培训计划、系统上线测试计划等。l 计划中对于IT内控点的体现：79、XX股份有限公司在计划制定的过程中，应对于计划所涉及的一切内容依据IT内控点进行管理，并作为计划附件与计划并列。4.9.2.2 计划执行过程中的质量保证计划离不开有效的执行，计划只有被正确、有效地执行，才能体现出计划应有的价值。对于计划执行过程中的质量管理，分为计划制定者的质量管理和计划执行者的质量管理。所以，在计划执行过程中，需对以下内容加强管理：l 计划的执行计划制定：计划执行者对于需被执行的计划中所列的关键项次，形成自已的专项执行计划，在计划中明确对于关键项次的执行手段、时间安排、不同执行阶段的交付品，专项执行计划的原则参见前文中“计划制定过程中的质量保证”。l XX方内部计划执行汇报：80、计划执行者必须及时与计划制定者进行沟通，汇报计划执行进展，按阶段交付阶段交付品，并就计划执行过程中所遇到的问题与计划制定者进行协商。l XX方内部计划执行监控：计划制定者需定期主动与计划执行者进行沟通，了解计划执行情况，检查计划执行效果。l XX工方各级项目组对于计划执行的监控：XX工方集团项目组应参与项目主计划制定全过程，XX工方各级项目组应参与各级项目阶段计划、专项计划的制定全过程，结合XX工的实际情况，对于XX方提出的计划进行讨论、调整。XX工方各级项目组应监督XX方对于项目关键项次交付品的交付情况。XX工方各级项目组需听取XX方就项目计划的执行情况汇报。4.9.3 测试保证测试保证，主81、要任务是保证系统实施能够满足业务的需求，确保业务部门的所有业务需求均已得到全面的测试，以最大程度保证系统上线后的业务运作效率。测试保证在项目各阶段的主要工作如下：测试保证XX方XX工方项目规划系统蓝图设计系统建设n 明确系统测试的环境条件n 确立业务测试用例，通过全面业务测试保证系统的业务完整性和系统稳定性n 由第三方机构对系统进行压力测试、安全测试报告n 对实施方的测试过程进行监控n 按照IT内控要求并结合XX提供的测试环境条件，建立测试环境系统切换支持n 形成集团、各分局的质量评价体系，各分局对项目开展上线验收测试，集团项目开展项目整体终验为了保证测试用例的完整性，需要从以下方面对XX方的82、测试过程进行质量管理：l 测试内容：需严格包含数据、流程、业务情况、权限、报表、单据、功能开发和打印。对于测试内容的定义，XX工方集团项目组应明确测试内容基础规范，XX工方各分局项目组在进行本分局系统的业务测试过程中，依据测试内容基础规范，细化、拓展本局的业务测试范围，达到对系统全面测试的目的。l 测试用例编写方式：遵循从“标准业务到特殊业务，从高频业务到低频业务”，从“模板案例到本地案例”的原则。XX方应依据XX工方集团项目组的建议和意见，构建统一测试用例模板，XX工方各分局项目组在遵循集团原则的情况下，可以对统一测试用例模板进行调整和细化，使之满足各分局的实际测试业务。l 测试开展方式：X83、X方在开展测试过程前，应首先要就测试的目的、测试的要求向测试团队进行启发式讲解，以使测试人员在测试中，进一步结合XX工各分局的实际工作现状，保证测试的完整性。在测试过程中，XX方需遵循IT内控要求，对测试过程文档进行留档管理，在测试结束后将测试报告提交给XX工方各级项目组。l 测试与系统统一：在各分局测试过程中，XX方或XX工方如果需要进行系统功能调整或业务流程调整，双方需按照前文所述的问题处理规范及变更管理规范对调整内容进行规范化管理，对所有过程文档的管理均需遵循IT内控要求。l 系统上线验收前的测试管理：在系统上线、系统验收前，遵循IT内控要求，XX工方各分局的信息技术人员在各分局人力资信84、息管理系统上线前需进行单元/系统/集成测试（包括与其他系统的数据接口测试），并书面确认测试结果的通过。XX工方各分局人力资源信息管理系统的用户部门在系统上线前进行用户验收测试，并书面确认测试结果的通过。XX工方各分局在上线验收过程结束后，需将书面确认测试结果提交XX工方集团项目组，作为XX工方集团项目组对项目整体开展终验的依据。l 系统终验的管理：XX工方集团项目组需对新上线的人力资源信息管理系统在实施后进行终验，以确保业务流程及相关控制的正确运行和操作。XX方与XX工方各级项目组和相关业务部门须审阅验收结果，XX方须跟进和解决遗留的问题，并书面确认该系统已达到功能和控制上的预定要求。4.9.85、4 开发保证由于原有系统无法完全满足集团、各分局的业务管理需求，需要通过开发来完成对此类业务管理需求的支持。所以，开发保证也是整个项目质量管理中的一个重要的组成部份。在项目的不同阶段，开发保证所涉及到的主要工作如下：开发保证XX方XX工方项目规划系统蓝图设计n 明确接口需求，以此为依据建立接口开发技术方案n 明确业务开发需求，建立业务开发技术方案n 协助明确接口、业务开发需求，对接口、业务开发技术方案进行讨论审核n 集团项目组对各分局的接口开发需求、业务开发需求进行整体把关系统建设n 组织人员按照开发技术方案进行专项开发n 负责对开发内容进行测试，确保开发内容满足集团、各分局的业务需求n 对开86、发的整体进度进行监控n 集团项目组对开发过程中各分局出现的新需求进行管控系统切换支持为了保证系统开发的顺利进行，需要从以下方面对开发过程进行有效的管理：l 开发的业务内容：XX方需明确开发的内容，包括接口开发和业务开发。业务开发分XX工方集团层面的业务开发与各分局的业务开发。XX工方各分局项目组需按照集团项目组关于业务开发范围的指导性建议，对开发过程中各分局的业务开发内容的变更进行监控、管理。l 开发的进度：XX方需按计划管理规范及计划保证中的相关条款，制定开发专项计划，并根据开发专项计划向XX工方各级项目组进行汇报及提交阶段交付品。l 开发的测试：XX方需指定测试团队利用测试软件负责对开发内87、容的测试。测试应包括代码的完整性、强壮性、安全性、容错性测试。完成测试后，XX方需向XX工方各级项目组提交测试报告。对于涉及业务内容的部份，应编写业务测试用例，具体注意事项参照测试保证中所举事项。4.9.5 数据保证作为信息管理系统的核心本质，数据的保证是保证项目质量的一个核心问题。只有保证了数据的完整性、有效性、及时性，才能使系统真正地运作起来。当系统上线后，数据的灾备、测试管理也非常重要。在不同的项目阶段，数据保证主要包含以下工作内容：数据保证XX方XX工方项目规划系统蓝图设计n 明确项目的数据管控范围，制定数据采集表n 明确项目的数据采集流程n 明确集团层面的数据管控范围，各分局范围内的88、数据管控范围，对实施方的制定的数据采集模板、数据采集流程进行审核系统建设n 业务数据采集进度的管理n 建立采集数据的基础校验n 集团项目对各分局的数据采集过程进行监控系统切换支持为了能使数据更好地为系统服务，需要从以下几方面对数据进行管控：l 数据采集内容：XX方根据系统蓝图设计方案，确立数据采集范围。数据采集范围中应明确集团层面的数据管理范围和各分局的数据管理范围。l 数据采集表的制定：XX方按照XX工方的具体要求对信息采集项进行分类、汇总，制定集团统一的数据采集模板，提高数据采集的工作效率。XX工方各分局以集团模板为依据，根据本局的蓝图设计方案进行调整、细化，形成本局的数据采集模板。l 数89、据采集的方式：XX方需要首先向XX工方各分局讲解数据采集过程中的重点事项，明确数据采集过程中的关键工作，建立统一的数据采集流程，达到规范操作的目的。XX工方各分局应以数据统一采集流程为依据，结合本局的实际情况，建立本局的数据采集流程。l 采集数据的基础校验：XX工方各分局应按照集团数据管理的原则，明确相关人员在数据采集流程中的职责划分，确保采集数据的一致性、完整性、正确性，避免数据冗余，积极做好数据有效性的保证工作，使数据采集工作能顺利开展，保证系统中的数据是真实有效的。XX方应对XX工方各分局采集的数据情况进行跟踪和采集辅导，确保数据采集模板中信息采集项的参照选项与系统中的对应参照码表的内容90、保持一致。l 数据转换方案的制定：n XX方在每次数据转换前应根据数据转换需求制定数据转换方案。方案内容一般包括需要转换的数据清单、数据转换策略、数据转换测试、数据备份回返方案、数据转换结果核对（自动核对，人工核对，报表辅助核对）等方面内容。转换方案由双方项目组及相关业务部门审核并书面确认后方可执行。n 在新旧系统切换过程中，XX方对数据转换所建立的转换方案中应包括对历史数据的保留及访问，以供对历史数据的查询。4.9.6 资源保证为了有效地搭建系统灾备及测试环境，更好地保障系统的运行，需要对资源进行保证。在项目的不同阶段，对于资源保证所需的主要工作如下：资源保证XX方XX工方项目规划系统蓝图设91、计系统建设n 明确系统灾备、测试环境的搭建要求n 结合IT内控要求，按XX的要求建立相应的灾备、测试环境。系统切换支持为了满足IT内控中对于数据库灾备、测试的管理要求，需做到以下资源保证：l XX方需向XX工方明确提供测试环境的硬件配置要求，XX工方系统维护部门根据XX方提供的要求，负责建立物理上或逻辑上与生产环境隔离的用于测试的环境。XX方负责在此环境中搭建测试系统。l XX工方应将安装人力资源信息管理系统应用程序、操作系统和数据库的硬件设备存放在安全的机房中。所有人员进出安装人力资源管理系统应用程序、操作系统和数据库的硬件设备的机房时应在机房门禁系统或机房进出日志中留下记录。l 考虑到人力92、资源管理系统的重要性及恢复成本，XX方应协助XX工方制定备份策略，并协助XX工方明确相关人员进行系统备份的职责。XX方在制定的备份策略中应说明备份方法、备份频率以及备份数据保存时间等内容。备份策略由各分局相关部门负责人审批通过。l XX工方对人力资源信息管理系统的备份保留备份日志（自动或手工记录），备份运行人员至少每周复核备份日志，以发现备份错误或其它异常现象并及时跟进解决。l XX工方应明确人力资源信息管理系统的数据备份介质，并根据数据重要程度，至少每月执行一次异地存放，并存放在系统所处的楼宇之外的建筑。l XX方对于人力资源信息管理系统制定的备份策略中应明确规定对备份介质恢复性测试的要求和93、步骤。XX方应协助XX工方根据备份介质使用寿命等情况至少每年进行一次恢复性测试，并记录测试结果。l XX工方备份管理员根据备份设备制造商对备份介质使用寿命的建议及XX方提供的备份策略的要求，对人力资源信息管理系统的备份介质进行更换，并在更换后留下更换记录。XX工方人力资源信息管理系统的本地备份介质和异地备份介质需保存在专用库房或保管箱中，只有经授权的人员才能接触系统备份介质。5 后记对于在项目实施过程中，我们根据实施中的实际情况，如果发现本手册中的内容与实际相左，将进行对手册中的相关内容进行完善，并及时分发给项目组相关人员。如果任何项目组成员发现项目手册的问题，及时与手册编写委员会进行申诉，或94、者与集团项目小组汇报相关建议，我们将及时作出更正。 6 附录6.1 交付品清单6.2 双周计划模版6.3 会议纪要模板6.4 计划修正确认单6.5 月份项目进度报告模板6.6 项目监控数据表6.7 阶段确认书模板 6.8 项目交接记录单6.9 数据备份记录6.10 程序补丁更新流程6.11 程序补丁记录单模板6.12 代码更新记录单模板6.13 问题记录单模板6.14 需求管理表单模板 6.15 需求变更确认单模板变更请求表提交人:日期:代码.:请求人:部门.:Project:改变描述：优先性:严重比较重要最好能够改变的原因及优点XX工项目经理:日期:意见:XX项目经理:日期:意见:处理:关闭推迟拒绝日期:批准改变管理层:日期:意见:6.16 业务解决方案调整记录单模板