1、某知名企业高层与员工绩效考核手册目 录第一章 总则111高层管理人员绩效考核意义112绩效考核原则113绩效考核周期214考核小组215适用范围4第二章 绩效考核内容421绩效考核体系综述422业绩考核5221总述5222 KPI考核5223非KPI工作完成情况考核923能力考核924态度考核925 考核指标权重分配9第三章 绩效考核实施1131绩效考核人培训1132绩效考核实施过程1133绩效考核偏差的避免12第四章 绩效考核结果运用1341绩效考核结果1342年薪标准确定1343股权激励标准的确定1344高层管理人员岗位调整1445高层管理人员培训14第五章 绩效考核制度修订1551绩效考2、核修订内容1552绩效考核修订程序15第六章 绩效考核文件使用与保存1661绩效考核文件保存格式1662绩效考核文件查阅权限16第七章 绩效考核申诉1771申诉条件1772申诉形式1773申诉处理17第八章 附则18附表1：绩效考核指标修订提案19附表2：绩效考核申诉表20某化学工业有限公司高层管理人员绩效考核手册（XXXX年XX月公司第X届董事会第X次会议通过）第一章 总则11高层管理人员绩效考核意义第一条 绩效考核目的：（一） 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量高层管理人员工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对高层管理人员进行评定，以进一步激发高层管理人员的积极性和3、创造性，提高高层管理人员工作效率和基本素质；（二） 绩效考核使董事会和股东明确了解高层管理人员的工作状况，通过对高层管理人员在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。第二条 绩效考核用途：（一） 了解高层管理人员对组织的业绩贡献；（二） 为高层管理人员的薪酬决策提供依据；（三） 为高层管理人员的晋升、降职、调职和离职提供依据；（四） 了解高层管理人员对培训工作的需要；（五） 为薪酬与考核委员会规划提供基础信息。第三条 绩效考核适用范围：本手册适用于对由董事会聘任的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理及董事会认定4、的其他高级管理人员的考核以及对由以上所有人员形成的经理层整体的考核。12绩效考核原则第四条 绩效考核原则：（一） 公开的原则：考核过程公开化、制度化；（二） 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；（三） 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；（四） 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。13绩效考核周期第五条 绩效考核时间安排。绩效考核包括半年度绩效考核和年度绩效考核：（一） 半年度考核：在半年5、度董事会会议召开时进行考核，主要考核本考核期（上半年度）内经理层整体以及高层管理人员个人的绩效；（二） 年度考核：在年度董事会会议召开时进行考核，主要考核本考核期（下半年度）内经理层整体以及高层管理人员个人的绩效。14考核小组第六条 考核小组组成：（一） 组长：董事长；（二） 执行组长（负责考核工作的执行）：薪酬与考核委员会主任委员或董事长指定人员；（三） 组员：其他董事、部分高层管理人员；（四） 组长负责提出年度绩效考核总体要求；（五） 执行组长负责组织安排相关考核人对被考核人作绩效考核；（六） 薪酬与考核委员会作为执行机构，负责收集整理考核结果并统一备案。（七） 考核人需要人熟练掌握绩效考6、核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。第七条 考核小组职能：（一） 成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作；（二） 小组成员负责按时完成对高层管理人员的绩效考核；（三） 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩；（四） 负责处理考核过程中被考核人申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。第八条 考核权限：（一） 对经理层整体业绩的考核由董事会全体成员进行，其中董事长拥有30的权重，其他董事会共拥有70%的权重，且每位董事的权重相同。（二） 对总经理的考核由董事会7、经理层其他人员、各部门负责人进行，其中董事长拥有20的权重；其他董事共拥有50%的权重，且每位董事的权重相同；经理层其他人员拥有20%的权重，且每人的权重相同；各部门负责人拥有10%的权重，且每人的权重相同；（三） 对经理层其他人员的考核由总经理、董事会和各部门负责人进行，其中总经理拥有30%的权重；董事长拥有20%的权重；其他董事共拥有30%的权重，且每位董事的权重相同；各部门负责人共拥有20%的权重，且每人的权重相同。（四） 以上考核权限仅限于对被考核人不能直接量化计算的指标，如能力、态度指标和部分业绩指标，对于可直接量化计算的指标由财务部或人力资源部直接提供相关数据。（五） 考核权限参8、见下表：表1：各阶段对不同对象的考核指标体系被考核人考核人权重备注经理层整体董事长30%其他董事70%每位董事的权重相同总经理董事长20%其他董事50%每位董事的权重相同经理层其他成员20%每位成员的权重相同各部门部长10%每位部长的权重相同副总经理财务总监总工程师总经理助理总经理30%董事长20%其他董事30%每位董事的权重相同各部门部长20%每位部长的权重相同15适用范围第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。第二章 绩效考核内容21绩效考核体系综述第十条 绩效考核体系定义：（一） 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核9、指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价高层管理人员工作状况，是进行高层管理人员考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；（二） 考核指标能够真实反映被考核人业绩目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的基本单位。第十一条 绩效考核体系的结构：（一） x化学工业有限公司绩效考核分为两个阶段：1. 项目建设期：项目建设期的结束以化工投料及工程考核阶段完成为标志；2. 正常生产期：项目建设期之后的企业正常运行期。（二） x化学工业有限公司绩效考核对象包括两个层次：1. 经理层整体层次：对经理层整体的半年度经营业绩和全年度经营业绩进行考核，据此制定对整个经理层的奖励方案10、；2. 个人层次：对总经理、副总经理、财务总监、总工程师以及总经理助理等高层管理人员个人的半年度和全年度经营业绩和能力、态度进行考核，据此制定对个人的奖励方案。（三） x化学工业有限公司绩效考核指标体系包括以下三个部分：1. 关键业绩指标（KPI），定期衡量被考核人重要工作的完成情况以及公司整体计划完成情况；2. 能力考核指标，衡量被考核人完成本职工作具备的各项能力；3. 态度考核指标，衡量被考核人对待工作的态度、思想意识和工作作风。在不同阶段，针对不同考核对象，应采用不同的指标体系：表2：各阶段对不同对象的考核指标体系考核对象半年度考核年度考核项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期经理层公11、司整体业绩指标公司整体业绩指标公司整体业绩指标公司整体业绩指标高层管理人员个人个人业绩指标个人业绩指标个人业绩指标个人业绩指标能力指标能力指标态度指标态度指标22业绩考核221总述第十二条 业绩考核内容（一） 业绩考核是对经理层整体以及高层管理人员个人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对高层管理人员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出高层管理人员对企业的价值，是绩效考核的核心内容；（二） 业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。222 KPI考核第十三条 KPI即关键业绩考核指标，是衡量经理层整体以及高层管理人员个人贡献的主要依据。第十四条 KPI确定方法（一） 经理层KPI确定12、方法：董事会希望经理层达到的主要经营目标或建设目标；（二） 高层管理人员个人KPI确定方法：1. 确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；2. 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；3. 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；4. KPI指标的制定过程是董事会与高层管理人员的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与高层管理人员有充分的沟通，使高层管理人员全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。第十五条 选择KPI的原则（一） 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主13、要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；（二） 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；（三） 重要性原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容；（四） 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。第十六条 KPI考核指标体系介绍：（一） 对经理层整体考核的KPI指标：1. 项目建设期：KPI指标包括：工程建设质量、工程进度、成本控制以及企业制度建设和执行情况；2. 正常生产期：KPI指标包括：成本控制、资产回报率14、利润增长率、销售增长率、货款回收率以及企业制度建设和执行情况。表3：各项指标的具体含义和计算方法阶段指标名称指标含义计算方法项目建设期工程建设质量工程建设实际质量（质量监督机构出具的质量验收报告为准）与预定要求（以初步设计方案的质量标准为准）的差距不同质量级别（优秀、合格、不合格）等分别对应不同的分数工程进度整个项目的实际推进速度与目标进度（以工程进度计划表为准）的差距成本控制实际成本与目标成本（以经理层提交的经营计划为准）的差距企业制度建设执行在公司制度、企业文化、人力资源等方面的制度建设情况和制度执行情况计划完成情况计划完成率正常生产期成本控制实际成本与目标成本（以经理层提交的经营计划为15、准）的差距资产回报率实际资产回报率与目标回报率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距利润增长率实际利润增长率与目标利润增长率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距销售增长率实际销售增长率与目标销售增长率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距货款回收率实际货款回收增长率与目标货款回收率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距企业制度建设执行企业在公司制度、企业文化、人力资源等方面的制度建设情况和制度执行情况计划完成情况计划完成率（二） 对高层管理人员个人考核的KPI指标：1. 项目建设期：由于项目建设期高层管理人员存在一人多职以及职责不清的现象，因此KPI指标为：分管工作的完成情况。2. 16、正常生产期：根据各高层管理人员的岗位职责说明书确定。（三） KPI权重：根据KPI指标对业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位高层管理人员投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI权重通常在年度考核后由考核小组根据本年度考核状况讨论修订；信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆。223非KPI工作完成情况考核第十七条 非KPI工作完成情况考核目的：为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用KPI指标，公司还需要对高层管理人员考核期内非KPI工17、作完成情况做出评估。23能力考核第十八条 能力考核：能力考核是考核高层管理人员在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；第十九条 能力指标体系，详情参看能力指标评估表。24态度考核第二十条 态度考核（一） 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；（二） 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。第二十一条 态度指标体系：详18、情参看态度指标评估表。25 考核指标权重分配第二十二条 绩效考核中各项指标权重的确定方法：（一） 权重分配根据企业发展战略所倡导的高层管理人员行为导向确定；（二） 不同阶段对不同考核对象所采用的各项考核指标的权重分布：表4：各阶段对经理层整体考核指标权重表指标类别半年度考核年度考核项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期指标权重指标权重指标权重指标权重业绩指标工程进度50%销售增长率30%工程进度50%销售增长率30%工程质量20%利润增长率20%工程质量20%利润增长率20%成本控制20%资产回报率20%成本控制20%资产回报率20%企业制度建设执行10%企业制度建设执行10%企业制度建设执19、行10%企业制度建设执行10%成本控制10%成本控制10%货款回收率10%货款回收率10%表5：各阶段对总经理考核指标权重表指标类别半年度考核年度考核项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期指标权重指标权重指标权重指标权重业绩指标经理层整体业绩100%经理层整体业绩100%经理层整体业绩70%经理层整体业绩70%能力指标20%20%态度指标10%10%表6：各阶段对经理层其他成员考核指标权重表指标类别半年度考核年度考核项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期指标权重指标权重指标权重指标权重业绩指标经理层整体业绩50%经理层整体业绩50%经理层整体业绩35%经理层整体业绩35%分管任务完成情况520、0%分管任务完成情况50%分管任务完成情况35%分管任务完成情况35%能力指标20%20%态度指标10%10%第三章 绩效考核实施31绩效考核人培训第二十三条 考核人培训目的：通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第二十四条 绩效考核体系对考核人的要求：（一） 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；（二） 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；（三） 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第二十五条 绩效考核人培训内容：薪酬与考核委员会根据公司董事和高层管理人员21、对绩效考核制度的掌握情况，在每次考核前一周组织统一培训，培训内容包括：（一） 绩效考核标准内容；（二） 绩效考核流程；（三） 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。32绩效考核实施过程第二十六条 半年度考核流程（一） 薪酬与绩效考核委员会负责搜集被考核人的相关信息，作为考核的依据；（二） 被考核人提交半年度工作总结和下半年工作计划；（三） 考核小组召开公司半年度工作例会对被考核人进行考核评分；（四） 考核小组审议被考核人的下半年工作计划；（五） 薪酬与考核委员会汇总考核结果后，交董事会批准，并将考核结果反馈给被考核人。第二十七条 年度考核流程（一） 薪酬与绩效考核委员会负责搜集被考核人的相22、关信息，作为考核的依据；（二） 被考核人提交本年度工作总结和下年工作计划；（三） 考核小组召开公司年度工作例会对被考核人进行考核评分；（四） 考核小组审议被考核人的下年工作计划；（五） 薪酬与考核委员会汇总半年度和年度考核结果后得出每位被考核人的最后考核得分，并据此提出薪酬、岗位调动、股权激励等相关处理意见，交董事会批准，并将考核结果反馈给被考核人。33绩效考核偏差的避免第二十八条 如何避免考核偏差：（一） 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；（二） 绩效考核标准需得到被考核人的认可并在公司一定范围内公开；（三） 考核人应该经过正规的绩效考核方法培23、训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；（四） 通过建立绩效考核申诉机制，考核小组可以通过了解被考核人的反馈，对绩效考核进行全过程监督；（五） 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。第四章 绩效考核结果运用41绩效考核结果 第二十九条 对经理层整体业绩全年考核分数的计算方法为：第三十条 对高层管理人员个人业绩全年考核分数的计算方法为：第三十一条 对高层管理人员个人全年总体考核应综合考虑业绩考核、能力考核和态度考核结果，全年总体考核分数的计算方法为：全年总体考核分数全年业绩分数X业绩权重24、能力分数X能力权重态度分数X态度权重第三十二条 根据综合得分将最终考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职，作为年薪标准确定、股权激励标准确定以及岗位调整的依据。分数等级为：等级优秀优良称职基本称职不称职分数范围85分以上7085分6070分5060分50分以下42年薪标准确定第三十三条 对经理层整体考核的结果将决定公司年薪浮动部分的总额，具体办法参见公司对经理层年薪制的有关规定。第三十四条 对高层管理人员个人的考核将决定高层管理人员个人年薪浮动部分的金额，具体办法参见公司对经理层年薪制的有关规定。43股权激励标准的确定第三十五条 对经理层整体考核的结果将决定公司股权激励的总额，具25、体办法参见公司对经理层进行股权激励的有关规定。第三十六条 对高层管理人员个人的考核将决定高层管理人员个人股权激励的总额，具体办法参见公司对经理层进行股权激励的有关规定。44高层管理人员岗位调整第三十七条 高层管理人员升职与降职：最终考核结果是董事会决定高层管理人员是否晋升的主要依据，董事会根据公司职位的空缺情况以及公司发展状况对考核成绩优秀的高层管理人员将予以晋升，对考核结果为基本称职的高层管理人员将视情况予以降职。第三十八条 高层管理人员岗位调动：绩效考核结果能使考核人以及被考核人充分了解被考核人的工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该高层26、管理人员可在年度绩效考核结束后1个月内向直接上级提出工作调动要求，经直接上级同意后，送董事会审批；或者由董事会提出调动意见，并争得高层管理人员本人的同意后进行调动。第三十九条 辞退：（一） 根据高层管理人员年度考核结果，对于考核结果为不称职的高层管理人员，公司可以终止与高层管理人员签订下年度劳动合同；（二） 高层管理人员辞退程序参见公司已有工作程序。45高层管理人员培训第四十条 高层管理人员培训：（一） 薪酬与考核委员会将公司全体高层管理人员核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体高层管理人员核心能力状况制定全体高层管理人员年度培训计划，上报董事会审批；（二） 董事会27、批准全体高层管理人员年度培训计划后，薪酬与考核委员会应在1个月内制定各岗位高层管理人员年度能力培训方案；（三） 薪酬与考核委员会应每季度定期对高层管理人员年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘高层管理人员能力的目的。第五章 绩效考核制度修订51绩效考核修订内容第四十一条 绩效考核内容调整：在考核过程中，薪酬与考核委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系进行修改，以更好适应今后绩效考核工作。修改的内容包括：（一） 本年度该高层管理人员绩效考核中KPI指标内容、考核标准、考核流程；（二） 工作业绩考核中KPI考核与非KPI工作完成情况考核28、之间权重分配；（三） 本年度该高层管理人员工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。52绩效考核修订程序第四十二条 绩效考核修订形式。绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由薪酬与考核委员决定：（一） 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；（二） 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；（三） 考核小组中有1/3以上人员提议。第四十三条 修订议案的提出：任何对公司考核制度有疑问的高层管理人员都有权向薪酬与考核委员提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表1），由薪酬与考核委员29、组织相关人员讨论该修订议案。第四十四条 制度修订过程（一） 在考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后薪酬与考核委员会负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由董事长签发后生效；（二） 不论提案通过与否，薪酬与考核委员会都要将最后结果反馈给提案发起人。第六章 绩效考核文件使用与保存61绩效考核文件保存格式第四十五条 考核文件保存格式：考核文件的保存参见公司的文件管理制度。62绩效考核文件查阅权限第四十六条 绩效考核文件查阅权限（一） 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权30、限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；（二） 董事长、薪酬与考核委员会主任委员、总经理有权查阅全体高层管理人员的绩效考核文件；（三） 董事长有权打印、复印全体高层管理人员绩效考核文件；总经理、薪酬与考核委员会主任委员在董事长授权的条件下有权打印、复印全体高层管理人员绩效考核文件，其他人员无权复印高层管理人员绩效考核文件；（四） 任何人无权拷贝电子版高层管理人员绩效考核文件。第七章 绩效考核申诉71申诉条件第四十七条 申诉条件：在半年度或年度绩效考核过程中，高层管理人员如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果7天内直接向薪酬与考核委员会申诉，逾期视为默31、认考核结果，不予受理。72申诉形式第四十八条 申诉形式：高层管理人员向薪酬与考核委员会申诉时需要以书面形式（见附表2）提交申诉报告，薪酬与考核委员会负责将高层管理人员申诉统一记录备案，并负责组织相关人员开会讨论。73申诉处理第四十九条 申诉处理：（一） 薪酬与考核委员会在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核和讨论。若逾期未受理，申诉人可直接向董事长再次提起申诉，由董事长责成薪酬与考核委员会处理，并对薪酬与考核委员会的逾期行为进行处罚；（二） 薪酬与考核委员会根据提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、绩效考核人、薪酬与考核委员会主任委员组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，32、则由薪酬与考核委员会将结果反馈给申诉人；（三） 如果高层管理人员申诉内容属实，申诉评审会需要按半年度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该高层管理人员半年度或年度考核成绩，考核结果存档并发送董事长；（四） 申诉评审会还需要确定绩效考核人对高层管理人员考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核人在考核过程确有不公平行为，将对考核人采取相应的处罚措施；（五） 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向薪酬与考核委员会提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。董事长作为考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，董事长或其全权代表出33、席；（六） 对于二次评审结果以董事长或其全权代表的最终评审意见为准。第八章 附则第五十条 本考核体系解释权在公司薪酬与考核委员会。第五十一条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行。第16页附表1：绩效考核指标修订提案姓名岗位有意见的条款：对条款有意见的原因：修订建议：薪酬与考核委员会意见： 负责人签字： 考核小组意见： 负责人签字： 请薪酬与考核委员会反馈本案提出人返回附表2：绩效考核申诉表姓名职位考核期间申诉时间有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：薪酬与考核委员会意见： 负责人签字： 请薪酬与考核委员会反馈本案提出人申诉评34、审会意见： 负责人签字： 请薪酬与考核委员会反馈本案提出人某化学工业有限公司管理架构规划和组织管理体系咨询项目绩效考核打分表（高层管理人员）目 录表1：高层管理人员能力指标评价表2表2：总经理能力考核分数汇总表3表3：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理能力指标汇总表4表4：高层管理人员态度指标评价表5表5：总经理态度指标汇总表6表6：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理态度指标汇总表7表7：经理层制度建设和执行情况评价表8表8：经理层考核汇总表（建设期）9表9：总经理半年度/年度业绩考核汇总表（建设期）9表10：经理层考核汇总表（正常运行期）10表11：总经理半年度/年度业绩考核汇总35、表（正常运行期）10表12：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理半年度/年度业绩考核汇总表11表13：总经理全年绩效考核汇总表12表14：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理全年绩效考核汇总表13表15：经理层/全体高层管理人员全年绩效考核汇总表14 表1：高层管理人员能力指标评价表被考核人姓名： 被考核人职务： 填表时间： 年 月 日考核人职务：董事长董事高层管理人员 部长考核指标考 核 内 容 及 计 分 标 准领导技巧（20分）02468101214161820评分不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利36、分配工作与权力，有效传授工作技巧，注重过程管理，指导和协助员工完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作技巧，让下属对自己的工作担负责任，引导部属完成任务沟通（20分）02468101214161820评分语言表达含糊其词，意图不明；文字表达不通，意图不清，需作大修改语言表达欠清晰，但尚能表达意图，文字表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图语言表达抓住要点，表达意图；文字表勿需修改，即可比较准确的表达意见语言表达简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；文字表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔计划和组织（20分）02468101214161820评分做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度37、，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定计划，在权限范围内配置资源，明确良和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，提高工作效率，实施成效极佳战略思考（10分）012345678910评分对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标决策（20分）02468101214161820评分遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、38、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当团队建设（10分）012345678910评分不能与属下很好合作，缺乏合作意识，对工作较大负面影响；团队合作精神和团队气氛有一定改进，但离团队建设目标尚有差距，对工作一定影响团队意识和团队气氛教好，士气旺盛，工作中相互支持，保障了团队任务的完成团队意识高涨，团队凝聚力强，充分发挥各自的优势，有力地促进了团队任务的完成 总分合计表2：总经理能力考核分数汇总表 被考核人姓名： 被考核人职务：填表时间： 年 月 日评分人得分平均分权重加权得分总分董事长0.2董事分数10.5董事分数2董39、事分数3董事分数4董事分数5董事分数6董事分数7董事分数8经理层成员10.2经理层成员2经理层成员3经理层成员4部门部长10.1部门部长2部门部长3部门部长4部门部长n表3：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理能力指标汇总表被考核人姓名： 被考核人职务：填表时间： 年 月 日评分人得分平均分权重加权得分总分总经理0.3董事长0.2董事分数10.3董事分数2董事分数3董事分数4董事分数5董事分数6董事分数7董事分数8部门部长10.2部门部长2部门部长3部门部长4部门部长n表4：高层管理人员态度指标评价表被考核人姓名： 被考核人职务： 填表时间： 年 月 日考核人职务：董事长董事高层管理人员 40、部长考核指标考 核 内 容 及 计 分 标 准是否认真完成任务（20分）02468101214161820评分对工作不能保持端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成工作态度有时不端正，对安排工作不能积极准时完成工作态度认真负责，按时完成本岗位各项工作工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，效率高是否有责任感，愿意承担更多的责任（20分）02468101214161820评分对本岗位所承担责任有理解不清晰，不能够根据工作需要承担本岗位职责以外的责任对岗位所承担责任有一定理解，能够根据工作需要承担很少本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任有较深理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的责任能41、够充分理解本岗位所承担责任，能够根据工作需要主动承担更多的责任是否注重协作，发挥团队精神（20分）02468101214161820评分团队协作性很差，同工作中相关岗位合作关系较紧张，大部分相关岗位不能认可他的工作团队协作性较差，同工作中相关岗位很难保持愉快的合作关系，不能得到大部分相关岗位的认同团队有一定协作性，同工作中相关岗位能够保持愉快的合作关系，能得到大部分相关岗位的认同团队协作性很强，同工作中相关岗位能高效率沟通合作，能得到相关岗位的一致认同工作的计划性、周密性（20分）02468101214161820评分工作计划性较差，考虑问题不细致全面，制定计划很少提前作准备工作计划性不强，考42、虑问题不够全面，计划准备不够充分有较强的计划性，考虑问题全面，计划准备比较充分有很强的计划性，考虑问题细致周到， 计划准备充分全面是否要求自己以身作则（20分）02468101214161820评分工作中的大部分行为不能达到公司的基本要求，而且很少考虑通过自己的行为影响同事工作中的大部分行为达到公司的基本要求，但很少考虑通过自己的行为影响同事注重自己的一言一行，工作中的行为达到公司的基本要求，并希望通过自己的行为影响同事注重自己的一言一行，工作中的行为超出公司的基本要求，并能够通过自己的行为影响同事总分合计表5：总经理态度指标汇总表 被考核人姓名： 被考核人职务： 填表时间： 年 月 日分数态43、度指标得分平均分权重加权得分总分董事长0.2董事分数10.5董事分数2董事分数3董事分数4董事分数5董事分数6董事分数7董事分数8经理层成员10.2经理层成员2经理层成员3经理层成员4部门部长10.1部门部长2部门部长3部门部长4部门部长n表6：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理态度指标汇总表被考核人姓名： 被考核人职务： 填表时间： 年 月 日评分人得分平均分权重加权得分总分总经理0.3董事长0.2董事分数10.3董事分数2董事分数3董事分数4董事分数5董事分数6董事分数7董事分数8部门部长10.2部门部长2部门部长3部门部长4部门部长n表7：经理层制度建设和执行情况评价表考核人职务：44、董事长董事 填表时间： 年 月 日 评价分级分数标准说明得分不合格60分以下（不含60）未完成，指未能完成公司的制度建设目标，公司的主要核心制度体系尚未建立，制度的执行不力，制度建设的作用没有发挥，出现主要核心工作无章可循的现象及格6070（含70）完成，能够初步完成公司的制度建设目标，初步建立起公司的主要核心制度体系，制度的执行情况一般，能够初步发挥制度建设的作用，主要核心工作有章可循良好7180（含80）较好完成，能够较好完成公司的制度建设目标，公司的主要制度体系较为完善，制度的执行情况较好，能够较好发挥制度建设的作用，主要日常工作有章可循优秀80分以上（不含80）很好地完成公司的制度建设45、目标，公司的制度体系完善，制度的执行情况良好，能够充分发挥制度建设的作用，主要日常工作和一般日常工作皆有章可循表8：经理层考核汇总表（建设期）填表时间： 年 月 日指标得分权重加权得分总分工程进度0.5工程质量0.2成本控制0.2制度的建设与执行董事长分数0.03董事分数1平均分：0.07董事分数2董事分数3董事分数4董事分数5董事分数6董事分数7董事分数8表9：总经理半年度/年度业绩考核汇总表（建设期）同表8表10：经理层考核汇总表（正常运行期）填表时间： 年 月 日指标得分权重加权得分总分销售增长率0.3利润增长率0.2资产回报率0.2成本控制0.1货款回收率0.1制度的建设与执行董事长分46、数0.03董事分数1平均分：0.07董事分数2董事分数3董事分数4董事分数5董事分数6董事分数7董事分数8表11：总经理半年度/年度业绩考核汇总表（正常运行期）同表10表12：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理半年度/年度业绩考核汇总表被考核人姓名： 被考核人职务： 填表时间： 年 月 日指标得分权重加权得分总分经理层考核得分50分管任务/KPI指标完成情况得分50表13：总经理全年绩效考核汇总表被考核人员姓名： 被考核人员职务： 填表时间： 年 月 日指标得分权重加权得分总分经理层考核得分上半年度平均分：70下半年度能力指标20态度指标10表14：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助47、理全年绩效考核汇总表被考核人姓名： 被考核人职务： 填表时间： 年 月 日指标得分权重加权得分总分经理层考核得分上半年度平均分：35下半年度分管任务/KPI指标完成情况得分上半年度平均分：35下半年度能力指标20态度指标10表15：经理层/全体高层管理人员全年绩效考核汇总表被考核人姓名： 被考核人职务： 填表时间： 年 月 日被考核人姓名考核分数岗位系数分数X系数占合计值比重经理层总体总经理副总经理副总经理财务总监总工程师总经理助理合计1员工绩效考核手册目 录第一章 总则111绩效考核意义112绩效考核原则113绩效考核周期214考核小组215绩效考核人和被考核人3表格一：考核人和考核人权重分48、配416适用范围4第二章 绩效考核内容521绩效考核体系综述5表格二：绩效考核指标体系622业绩考核623能力考核724态度考核825考核指标权重分配9表格三：考核指标权重表10第三章 绩效考核实施1131绩效考核人培训1132绩效考核实施过程1133绩效考核偏差的避免13第四章 绩效考核结果运用1541绩效考核结果1542奖金发放1543员工岗位工资级别调整1744员工岗位调整1845员工培训18第五章 绩效考核制度修订2051绩效考核修订内容2052绩效考核修订程序20第六章 绩效考核文件使用与保存2261绩效考核文件保存格式2262绩效考核文件分类编号2263绩效考核文件保存方法22第七49、章 绩效考核申诉2471申诉条件2472申诉形式2473申诉处理24第八章 附则26附表1：绩效考核指标修订提案27附表2：绩效考核申诉表2816 第一章 总则11绩效考核意义第五十二条 绩效考核目的：（一） 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；（二） 绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。第五十三条 绩效考核用途：50、（一） 了解员工对组织的业绩贡献；（二） 为员工的薪酬决策提供依据；（三） 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；（四） 了解员工对培训工作的需要；（五） 为人力资源部规划提供基础信息。12绩效考核原则第五十四条 绩效考核原则：（一） 公开的原则：考核过程公开化、制度化；（二） 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；（三） 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；（四） 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代51、替其整体业绩。13绩效考核周期第五十五条 绩效考核时间安排。绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核：（一） 月度绩效考核：适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）；（二） 季度绩效考核：适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）；（三） 年度考核：适用于本制度适用的所有人员。14考核小组第五十六条 考核小组组成：（一） 组长：总经理，负责提出年度绩效考核总体要求；（二） 副组长：分管人力资源副总经理，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；（三） 执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部部长，负责组织安排各部门负责人为部门各52、岗位作绩效考核；（四） 组员：其它高级管理人员，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；（五） 人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案；第五十七条 考核小组职能：（一） 成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作；（二） 小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果；（三） 考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏；（四） 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明53、有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩；（五） 负责处理考核过程中被考核人申诉工作，以确保绩效考核工作公平公正公开地开展。15绩效考核人和被考核人第五十八条 绩效考核人：（一） 基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人；（二） 部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员； （三） 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理；（四） 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。第五十九条 被考核人。（一） 本制度适用于某化工除以下人员外的所有员工：1. 公司总经理、副总经理、54、财务总监、总工程师等高层管理人员；2. 兼职、特约人员；3. 试用期员工；4. 公司临时工岗位；5. 月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；6. 季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；7. 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。（二） 被考核人包括除董事、监事、高层管理人员以外的某化工所有员工，主要有：1. 管理系列：从事行政、管理工作的员工；2. 技术系列：从事技术改造、研发等工作的非管理岗位技术人员；3. 生产操作系列：从事生产操作的工人；455、. 勤务系列：司机等。表格一：考核人和考核人权重分配被考核人考核人月度季度年度工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工考核小组40405050分管领导60605050普通员工（除勤务系列员工）本部门负责人1001005050本部门员工和其它部门若干员工5050勤务系列本部门负责人10010060本部门员工和其它部门若干员工40注：表中的百分比为考核人打分的权重。16适用范围第六十条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。第二章 绩效考核内容21绩效考核体系综述第六十一条 绩效考核体56、系定义：（一） 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；（二） 考核指标能够真实反映被考核人工作计划目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的基本单位。第六十二条 在不同的考核期，针对不同的考核对象，绩效考核体系选取不同组合的指标结构：（一） 副总工：1. 分管工作完成情况（季度、年度考核）；2. 能力指标（年度考核）；3. 态度指标（年度考核）。（二） 部门负责人：1. 部门计划完成情况（季度、年度考核）；2. 能力指标（年度考核）57、；3. 态度指标（年度考核）。（三） 普通员工（除勤务系列员工）：1. 工作完成情况（月度、年度考核）；2. 能力指标（年度考核）；3. 态度指标（年度考核）。（四） 勤务系列员工：1. 工作完成情况（月度、年度考核）；2. 态度指标（年度考核）。表格二：绩效考核指标体系被考核人考核人月度季度年度工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工考核小组分管领导普通员工（除勤务系列员工）本部门负责人本部门员工和其它部门若干员工勤务系列本部门负责人本部门员工和其它部门若干员工注：“”代表构成指标。22业绩考核第六十三条 业绩考核58、是对经理层整体以及员工个人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。第六十四条 业绩考核内容： （一） 副总工：分管工作完成情况；（二） 各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）：部门计划工作完成情况；（三） 勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）：工作完成情况。第六十五条 业绩考核办法：（一） 副总工：1. 分管工作业绩考核，主要考核分管工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；2. 副总工根据公司整体年度工作计划、分管部门年度工作计划、以及本年59、度工作实际进行情况，制定分管工作的季度工作计划，报公司分管领导批准，副总工签字确认。分管工作计划一式三份，一份交分管领导存档，一份交考核小组，一份交副总工本人；3. 季度考核时由副总工填写分管工作/部门季度工作业绩考核表，交给公司分管领导和考核小组；4. 考核成绩作为副总工季度业绩考核的分数。（二） 各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）：1. 部门业绩考核，主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；2. 部门负责人根据公司整体年度工作计划、部门年度工作计划、以及本年度工作实际进行情况，制定本部门的季度工作计划，报公司分管领导批准，部门负60、责人签字确认。部门季度工作计划一式三份，一份交部门存档，一份交考核小组，一份交部门负责人本人；3. 季度考核时由部门负责人填写分管工作/部门季度工作业绩考核表，交给公司分管领导和考核小组；4. 考核成绩作为部门负责人季度业绩考核的分数；（三） 勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）：1. 员工业绩考核，主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；。2. 月度考核时填写员工月度工作业绩考核表，交给部门负责人，由部门负责人然后反馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划，由员工签字确认；3. 考核成绩作为员工月度业绩考核的分数61、；4. 考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交员工本人。（四） 填写内容所依据的信息以各种有形资料和数据为主，辅以填写人和考核人记忆。23能力考核第六十六条 能力考核：（一） 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；（二） 针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的能力指标体系。第六十七条 能力指标体系：（一） 副总工/部门负责人能力指标体系：1. 副总工/部门负责人的六项核心能力指标分别为计划和组织（20）、领导技巧（20）、团队建设（20）、沟通能力（20）、创新能62、力（10）、评估能力（10）；2. 详情参看副总工/部门负责人能力指标评估表。（二） 员工能力指标体系：1. 员工的五项核心能力指标分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方面，权重均为20%；2. 勤务系列员工不考核能力指标；3. 详情参看员工能力指标评估表。第六十八条 能力考核方式：（一） 考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分；（二） 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过将各项核心能力得分加和，最终确定该员工本年度能力考63、核分数。24态度考核第六十九条 态度考核：（一） 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；（二） 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入；（三） 针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的态度指标体系。第七十条 态度指标体系：（一） 副总工/部门负责人态度指标体系：1. 部门负责人的五项核心态度指标分别为是团队建设意识、勇于承担责任、公平公正意识、学习意识、员工培养意识，权重均为20；2. 详情64、参看副总工/部门负责人态度指标评估表。（二） 员工态度指标体系：1. 员工的六项核心态度指标分别为是否认真完成任务（20%）；是否遵守上级指示（20%）；是否具有服务意识，待人热情主动（20%）；是否有责任感，愿意承担更多的责任（20%）；出勤率的高低（10%）；是否虚心好学，要求上进（10%）；2. 详情参看员工态度指标评估表。第七十一条 态度考核方式：（一） 考核人对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心态度指标，参考核心态度打分标准，并通过相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分；（二） 员工的实际态度与相应核心态度完全匹配则得满分100分，通过将各65、项核心态度得分加和，最终确定该员工本年度态度考核分数。25考核指标权重分配第七十二条 绩效考核中各项指标权重的确定方法：（一） 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；（二） 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，建议工作业绩、工作能力、工作态度权重分配如下：（三） 表格三：考核指标权重表被考核人月度季度年度工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工100702010普通员工100701020勤务系列1006040注：表中的百分比为考核指标权重。（四） 考核指标权重说明：1. 副总工：季度考核66、分数只由分管工作完成情况构成；年度考核中，分管工作完成情况、能力和态度指标的权重分别为70%、20%、10%；2. 部门负责人：季度考核分数只由部门工作计划完成情况构成；年度考核中，部门工作计划完成情况、能力和态度指标的权重分别为70%、20%、10%；3. 普通员工：月度考核只由个人月度工作完成情况构成；年度考核中，个人工作完成情况、能力和态度指标的权重分别为70%、10%、20%；4. 勤务系列普通员工：月度考核只由个人月度工作完成情况构成；年度考核中，个人工作完成情况和态度指标的权重分别为60%、40%。第三章 绩效考核实施31绩效考核人培训第七十三条 考核人培训目的：通过培训，使考核人67、掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，分享考核经验，克服考核过程中常见的问题。第七十四条 绩效考核体系对考核人的要求：（一） 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；（二） 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；（三） 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第七十五条 绩效考核人培训内容：人力资源部根据公司中高层管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：（一） 绩效考核标准内容；（二） 绩效考核流程；（三） 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。32绩效68、考核实施过程第七十六条 月度绩效考核：（一） 月度绩效考核结果是月度奖金发放的依据，考核对象包括勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）；（二） 月度绩效考核流程：1. 由员工本人填写员工月度工作业绩考核表，交给部门负责人；2. 部门负责人对该员工月度工作进行总评、打分，并签名；3. 部门负责人将考核结果反馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划，由员工签字确认考核结果和下月工作计划；4. 部门负责人将本部门考核表收齐后，交公司分管领导审核、批准后，报人力资源部；5. 人力资源部审查后交总经理批准。第七十七条 季度绩效考核：（一） 季度绩效考核结果是季度奖金发放的依据，69、考核对象包括副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）；（二） 季度考核流程：1. 副总工/部门负责人填写分管工作/部门季度工作业绩考核表和部门季度工作计划；2. 考核小组召开公司季度工作例会；3. 副总工/部门负责人陈述分管工作/本部门季度工作计划完成情况，考核小组成员评议打分；4. 副总工/部门负责人宣读分管工作/本部门工作计划安排；5. 分管领导对分管工作/本部门工作计划进行调整布置后，由副总工/部门负责人签字确认；6. 将业绩考核表交人力资源部汇总后，交总经理批准，并反馈到副总工/各部门。第七十八条 年度绩效考核：（一） 年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等，70、并调整员工培训、员工发展的内容，考核内容包括工作业绩（分管工作完成情况、部门计划完成情况、个人工作完成情况）、工作态度、工作能力三方面，考核对象包括副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）、勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）。（二） 副总工/部门负责人年度绩效考核流程：1. 汇总并计算副总工/部门负责人各季度的业绩考核（分管工作完成情况、部门计划完成情况）得分的平均分，即为副总工/部门负责人该年度的业绩考核得分；2. 考核小组和分管领导对副总工/部门负责人的能力和态度打分；3. 人力资源部汇总各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，并负责将考核情71、况反馈给副总工/各部门负责人。（三） 技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）年度绩效考核流程：1. 汇总并计算员工各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为员工该年度的业绩考核得分；2. 人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门，与该部门负责人协商，各指派一名员工参加被考核部门员工的能力和态度考核；被考核员工所在部门由该部门负责人指定一名员工参加被考核员工的能力和态度考核；3. 被考核部门负责人召集本部部门员工以及前款所提的外部门若干员工，填写员工能力指标评估表和员工态度指标评估表；4. 人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，72、填写员工年度能力和态度考核汇总表和员工年度绩效考核汇总表，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责人负责将考核情况反馈给员工本人。（四） 勤务系列员工年度绩效考核流程：1. 汇总并计算勤务人员各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为勤务人员该年度的业绩考核得分；2. 部门负责人和部门负责人确定的若干本部门员工和其它相关部门员工（可以包括高层管理人员）对勤务人员态度打分，如需加入高层管理人员，部门负责人可以调整打分人权重，报人力资源部批准后执行；3. 人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写员工年度能力和态度考核汇总表和员工年度绩效考核汇总表，并负责将73、考核情况反馈给各部门负责人，部门负责人负责将考核情况反馈给员工本人。33绩效考核偏差的避免第七十九条 如何避免考核偏差：（一） 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；（二） 绩效考核标准需得到被考核人的认可并在公司一定范围内公开；（三） 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；（四） 公司分管领导对分管部门的考核结果进行审查和批准；（五） 考核汇总表在相关领导签字之前，考核小组如确认有必要进行内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改；（六） 考核小组不定期抽74、查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏；（七） 通过建立绩效考核申诉机制，考核小组可以通过了解被考核人的反馈，对绩效考核进行全过程监督。第四章 绩效考核结果运用41绩效考核结果第八十条 年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职。第八十一条 公司年度考核结果评为优秀的不超过10%，基本称职的不低于5%，不称职的不低于2.5%，优良的和称职的比例由考核小组根据当年考核的整体优良程度确定。第八十二条 考核标准分数：（一） “标准分数”为对应奖金100%发放的分数，建议2004年为80分，以后标准分的确定由考核小组根据上一年度员工整体业绩在年初予以适当调整；（二）75、 原则上部门员工（不含部门负责人）月度考核平均分不超过标准分数；副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）季度考核平均分不超过标准分数。第八十三条 月度和季度考核结果不做分类，只以分数表示。42奖金发放第八十四条 月度奖金发放：适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）；员工月度奖金基数为其岗位工资的一定比例，建议2004年为三分之一，以后比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调整。 第八十五条 季度奖金发放：适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）；季度奖金基数为其岗位工资的一定比例，建议2076、04年比例为“1”（考虑到季度奖金的发放周期，比例定为普通员工月度奖金比例的3倍），以后比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调整。第八十六条 年度奖金发放：（一） 部门年度奖金总额的确定：部门年度奖金总额 其中：（二） 副总工年度奖金总额的确定：副总工年度奖金总额 （三） 副总工年度奖金确定：1. 年度奖金金额： 2. 副总工年度考核得分确定： （四） 其他员工年度奖金确定：1. 年度奖金金额： 2. 考核得分确定：43员工岗位工资级别调整第八十七条 员工岗位工资级别调整：（一） 对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上77、升一档；（二） 对于连续2年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；（三） 对于连续3年年度绩效考核为称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；（四） 对于年度绩效考核为基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。第八十八条 级别调整的特殊情况：（一） 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，则将月涨幅工资乘以12，以奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放；（二） 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，则将月降幅工资乘以12，在上年度年终奖中一次性扣减；（三） 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重78、复使用。例如：连续三年的考核结果为优良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；连续三年的考核结果为称职、优良、称职，则第三年末升一档工资，但第二年的“优良”以后不再使用。44员工岗位调整第八十九条 员工晋升：年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报考核小组。第九十条 工作调动：年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人79、力资源部汇总后，报考核小组审批；或者由人力资源部提出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。第九十一条 辞退：根据员工年度考核结果，对于考核结果为不称职的员工，经过36个月的培训或者调整工作岗位时间后，仍不能胜任工作的,公司可以终止与员工签订下年度劳动合同,并根据劳部发1994481号文关于印发的通知予以经济补偿。45员工培训第九十二条 员工培训（一） 人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批；（二） 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案；（80、三） 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。第五章 绩效考核制度修订51绩效考核修订内容第九十三条 在年度绩效考核过程中，考核小组通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：（一） 绩效考核指标内容、考核标准、考核流程；（二） 考核指标中工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配；（三） 考核人打分权重分配。52绩效考核修订程序第九十四条 绩效考核修订形式。绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定81、期修订，修订日期由考核小组决定：（一） 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；（二） 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；（三） 考核小组中有1/3以上人员提议。第九十五条 修订议案的提出：任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核小组提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表1），给人力资源部并由其统一转交考核小组讨论。第九十六条 修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核小组，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核小组组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。82、第九十七条 制度修订过程：（一） 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核小组组长签发后生效；（二） 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。第六章 绩效考核文件使用与保存61绩效考核文件保存格式第九十八条 考核文件保存格式：（一） 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内月度、季度考核文件再按时间顺序排列；（二） 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺83、序按员工编号排列。62绩效考核文件分类编号第九十九条 绩效考核文件编号方法：（一） 绩效考核袋是指用于存放员工月度、季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一；（二） 考核文件编号由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。资料编号由1个英文字母和4个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表月度考核，英文B代表季度考核，英文C代表年度考核，后2个数字代表时间排列顺序，例如某编号为SM-CW-001的员工2003年1月份考核资料编号为SM-CW-001/03A01，第一季度考核资料编号为SM-CW-001/03B01，同年第二季84、度考核资料编号为SM-CW-001/03B02，2003年年度考核资料编号为SM-CW-001/03C01，依此类推。63绩效考核文件保存方法第一百条 绩效考核文件保存方法：（一） 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果可以以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁；（二） 在月度绩效考核完成后5天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；（三） 季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；（四） 在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并85、完成统一编号工作；（五） 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅；（六） 绩效考核资料电子文档保存方式与有关部门详细讨论后决定。第一百一条 绩效考核文件查阅权限（一） 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；（二） 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：1. 为了解下属员工历年绩效考核情况；2. 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。（三） 分管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；（四） 总经理、分管人力资源副总经理有权查阅公司全体员工绩86、效考核文件；（五） 总经理、分管人力资源副总经理有权打印、复印全体员工绩效考核文件；高层管理人员、人力资源部部长在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件；（六） 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件。第七章 绩效考核申诉71申诉条件第一百二条 申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果7天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。72申诉形式第一百三条 申诉形式：员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表2）提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申87、诉报告和申诉记录提交人力资源部部长。73申诉处理第一百四条 申诉处理：（一） 人力资源部在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核小组副组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉，考核小组副组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；（二） 考核小组副组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；（三） 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此88、次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送总经理；（四） 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；（五） 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理作为考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席；（六） 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。第八章 附则第一百五条 本考核体系解释权在公司考核小组。第一百六条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不89、溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行。第21页附表1：绩效考核指标修订提案姓名岗位部门考核期间有意见的条款：对条款有意见的原因：修订建议：人力资源部意见： 负责人签字： 考核小组意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人返回附表2：绩效考核申诉表姓名职位部门考核期间有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人申诉评审会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人xx化学工业有限公司管理架构规划和组织管理体系咨询项目员工绩效考核打分表目录目录1表1：普通员工（除勤务系列员工）月度工作业绩考核表2表2：90、勤务系列员工（驾驶员）月度工作业绩考核表3表3：分管工作/部门季度工作业绩考核表4表4：副总工/部门负责人能力指标评估表5表5：员工能力指标评估表6表6：副总工/部门负责人态度指标评估表7表7：员工态度指标评估表8表8：副总工/部门负责人能力指标汇总表9表9：副总工/部门负责人态度指标汇总表10表10：普通员工（除勤务系列员工）能力指标汇总表11表11：普通员工（除勤务系列员工）态度指标汇总表12表12：勤务系列员工态度指标汇总表13表13：副总工/部门负责人年度考核指标汇总表14表14：普通员工（除勤务系列员工）年度考核指标汇总表15表15：勤务系列员工年度考核指标汇总表16 表1：普通员工91、（除勤务系列员工）月度工作业绩考核表姓名岗位/职务所属部门考核期间实 际 完 成 工 作备注计划内工作完成情况1.2.3.4.5.6.7.8.计划外工作完成情况1.2.3.4.计划内未完成工作内容原因解决方案下期工作计划不令人满意(60分以下)低于目标要求(60-79)符合目标要求(80-89)高于目标要求(90以上)员工的绩效表现与公司要求相差很大，不求上进，公司需要加大对该员工的管理力度员工计划完成情况没有达到公司的预期，该员工应该在上司的指导下制定详细的业绩提高计划该岗位员工计划完成情况基本达到公司对岗位要求该岗位员工处在此水平时绩效表现是杰出的, 能够根据工作发展超前学习，在工作上是同92、事的表率评分：员工签字月 日部门负责人签字月 日表2：勤务系列员工（驾驶员）月度工作业绩考核表被考核人姓名： 考核期间： 年 月所属部门： 填表日期： 年 月 日业绩考核指标信息来源考评人考评说明满分得分违章驾驶、过错责任交通事故本车队交通违章、事故处理登记本部门负责人要求无重大责任交通事故，如发生重大责任交通事故一次8分、主要责任事故一次扣5分、次要责任事故扣3分，违章驾驶一次扣2分。20完成驾驶任务出车记录、投诉纪录部门负责人行车路线选择正确，安全、准时完成驾驶任务，服务热情、周到。责任投诉，确认一次扣罚15分。60车辆状况完好车辆维修记录、出车纪录部门负责人精心驾驶，严格按计划对车辆进行93、保养，车辆完好率高，车辆修理次数少。20总分表3：分管工作/部门季度工作业绩考核表公司分管领导/部门负责人： 考核期间： 年 季度季度完成工作情况备注季 度 计 划 内计 划 外计划内未完成工作评 估 意 见不令人满意(60分以下)低于目标要求(60-79)符合目标要求(80-89)高于目标要求(90以上)部门计划完成情况与公司要求相差很大，部门工作需要做出重大调整部门计划完成情况没有达到公司的预期，该部门应制定详细的绩效改进方案该部门计划完成情况基本达到或略超过公司的要求该部门出色地完成各项计划任务， 工作质量优异，超出了公司一般要求 季度评分评估人签字： 月 日表4：副总工/部门负责人能力94、指标评估表考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名职务所属部门考核期间 考 核 内 容 及 计 分 标 准计划和组织（20分）02468101214161820评分做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定计划，在权限范围内配置资源，明确良和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，提高工作效率，实施成效极佳领导技巧（20分）02468101214161820评分不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作技巧，注重95、过程管理，指导和协助员工完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作技巧，让下属对自己的工作担负责任，引导部属完成任务团队建设（20分）02468101214161820评分不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围沟通能力（20分）02468101214161820评分语言表达含糊其词，意图不明；文字表达不通，意图不清，需作大修改语言表达欠清晰，但尚能表达意图，文字表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图语言表达抓住要点，表达意图；文字表勿需修改，即可比较准确的96、表达意见语言表达简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；文字表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔创新能力（10分）012345678910评分因循守旧，墨守成规安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新评估能力（10分）012345678910评分无法正确评估他人能够按公司要求对他人作评估能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向总分合计表5：员工能力指标评估表考核年度： 填表时97、间： 年 月 日 员工姓名岗位所属部门考核期间考 核 内 容 及 计 分 标 准团队合作（20分）02468101214161820评分不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，保持良好的团队氛围学习能力（20分）02468101214161820评分学习能力很差，很少吸收新的业务知识和管理知识学习能力较弱，较少吸收新的业务知识和管理知识学习能力较强，不断吸收新的业务知识和管理知识，能在工作中运用部分学习成果学习能力极强，不断吸收新的业务知识和管理知识，并能很快在工作中运用学习成果专业知识和技能（2098、分）02468101214161820评分不具备本岗位要求的专业知识和技术，不愿意跟着企业发展提高知识技能具备本岗位要求的一些专业知识和技术，但不愿意跟着企业发展提高知识技能具备本岗位要求的大部分专业知识和技术，愿意跟着企业发展不断提高知识技能完全具备本岗位要求的专业知识和技术，能够主动跟着企业发展不断提高知识技能解决问题的能力（20分）02468101214161820评分遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法工作效率（20分）02468101214161899、20评分工作不分主次、效率中，经常完不成任务工作效率较中，需要别人帮助才能完成任务工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量时间和资源的利用达到最佳，工作效率优，完成任务速度快，质量优，效益好总分合计表6：副总工/部门负责人态度指标评估表考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名职务所属部门考核期间 考 核 内 容 及 计 分 标 准团队建设意识（20分）02468101214161820评分不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，注意保持良好的团队工作氛围勇于承担责100、任（20分）02468101214161820评分对本岗位所承担责任有理解不清晰，不能够根据工作需要承担本岗位职责以外的责任对岗位所承担责任有一定理解，能够根据工作需要承担很少本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任有较深理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的责任能够充分理解本岗位所承担责任，能够根据工作需要主动承担更多的责任公平公正意识（20分）02468101214161820评分缺乏公正意识，拉帮结派，纯以员工与自己的私交决定对其态度，引起下属较多意见有时能公平对待员工，但会让私人关系介入工作关系能对员工一视同仁，不太受个人好恶、私人关系影响对待员工公平公正，完全以工作为前提持以公101、心，不偏不倚，奖责分明学习意识（20分）02468101214161820评分不能认识到学习新知识的重要性，不愿意主动向其它人虚心学习认识到学习和吸收新知识的重要性，但很少主动向其它人虚心学习对于新知识愿意学习和吸收，愿意向其它人虚心学习，能认识到促进员工提升知识技能的重要性有很强的上进心和学习欲望，经常主动向其它人虚心学习，并能够通过自己的行为促进下属学习员工培养意识（20分）02468101214161820评分不能认识员工培养的意义，不支持或不能组织开展员工培训工作略有培训意识，但很少注意员工培养工作认识到培养员工的重要性，愿意指导下属工作，帮助其提高工作中十分注重对下属的培养、培训，能102、够言传身教，促进员工各方面的不断提高总分合计表7：员工态度指标评估表考核年度： 填表时间： 年 月 日 员工姓名岗位所属部门考核期间 考 核 内 容 及 计 分 标 准是否认真完成任务（20分）02468101214161820评分对工作不能保持端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成工作态度有时不端正，对安排工作不能积极准时完成工作态度认真负责，按时完成本岗位各项工作工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，效率高是否遵守上级指示（20分）02468101214161820评分对上级安排工作经常不能准确理解，经常不愿按照上级指示开展工作对上级安排工作的理解不能保持一贯性，有时不能按照上级指示103、开展工作能够理解上级安排的各项工作，按照上级指示开展工作认真准确理解上级安排的工作，按照上级指高效率开展工作是否具有服务意识，待人热情主动（20分）02468101214161820评分对本工作认识肤浅，缺乏服务意识和工作主动性，态度生硬对本人工作有一定认识，有一定的服务意识和主动性，态度较好 对本人工作有较深认识，服务意识和主动性高，态度较好，客户较为满意 对本人工作有深刻认识，服务意识和主动性很高，态度较；很好，客户十分满意是否有责任感，愿意承担更多的责任（20分）02468101214161820评分不能承担本岗位职责以外的责任能够根据工作需要承担少量本岗位职责以外的责任较好地完成本岗职104、责，同时能够承担一些本岗位职责以外的责任出色地完成本岗职责，积极主动承担更多的责任出勤率的高低（10分）012345678910评分不能够遵守公司出勤制度，经常缺勤绝大部分情况下能够按照公司规定准时出勤日常工作能够按照公司规定准时出勤日常工作准时出勤，并能够根据工作需要自主安排加班是否虚心好学，要求上进（10分）012345678910评分不能认识到学习新知识的重要性，不愿意主动向其它人虚心学习认识到学习和吸收新知识的重要性，但很少主动向其它人虚心学习对于新知识愿意学习和吸收，愿意向其它人虚心学习有很强的上进心和学习欲望，经常主动向其它人虚心学习总分合计表8：副总工/部门负责人能力指标汇总表考105、核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名职务所属部门考核期间评估人评分平均分权重得分总分考核小组50分管领导50表9：副总工/部门负责人态度指标汇总表考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名职务所属部门考核期间评估人评分平均分权重得分总分考核小组50分管领导50表10：普通员工（除勤务系列员工）能力指标汇总表考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名岗位所属部门考核期间评估人评分平均分权重得分总分部门负责人50本部门员工和其它部门若干员工50表11：普通员工（除勤务系列员工）态度指标汇总表考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名岗位所属部门考核期间评估人评分平均分权重得分总分部门负责人50本部门员106、工和其它部门若干员工50表12：勤务系列员工态度指标汇总表考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名岗位所属部门考核期间评估人评分平均分权重得分总分部门负责人60本部门员工和其它部门若干员工40表13：副总工/部门负责人年度考核指标汇总表考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名职务所属部门考核期间考核指标得分权重权重分部门计划完成情况/分管工作完成情况得分70能力指标得分20态度指标得分10个人年度考核总分 表14：普通员工（除勤务系列员工）年度考核指标汇总表考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名岗位所属部门考核期间考核指标得分权重权重分工作完成情况得分70能力指标得分10态度指标得分20个人年度考核总分 表15：勤务系列员工年度考核指标汇总表考核年度： 填表时间： 年 月 日 姓名岗位所属部门考核期间考核指标得分权重权重分工作完成情况得分60态度指标得分40个人年度考核总分 第40页x管理咨询