1、企业组织结构图总经理企业经营管理领导小组六个专门委员会经管办六个责任小组销售部计划部行政部财务部仓管部仓管部企业经营管理领导小组主要职能：1）讨论贯彻执行上级指示、决议的措施2）讨论和决定工作中的重要、重大问题3）讨论和批准管理小组的月度报告4）听取和讨论部门负责人的工作报告5）审议公司的薪资方案、奖惩机制、福利方案，讨论重大干部人事调整，报上级批准后执行6）讨论决定管理人员的奖惩意见，如有不同意见的进行举手表决，执行少数服从多数的原则，但个人意见可以保留7）督查六大责任小组与六大专门委员会的执行情况8）审议公司内部的机构设置、调整、职责划分9）推动公司各项改革和科学管理10）协同总经理制定公2、司发展战略、规划、经营方针和年度计划。六个专门委员会安全与危机管理专门委员会主要职能：1、 及时传达贯彻政府安全部门下达的各种文件通知精神，按要求布置公司的安全生产工作。 2、 审核、制定、批准本公司的安全目标及保证安全目标实现的具体措施，安全生产责任制。3、 研究提出安全生产工作的方针政策，结合实际制定适合的安全规章制度。4、 审核、批准本企业的年度安全事故预防措施计划和劳动保护安全技术措施计划，安排“两措”经费，并督促实施。5、 督促各部门建立健全安全生产岗位责任制，负责督促安全生产责任制的执行，落实一把手负责制和问责制。 6、 督促和指导各部门的安全生产工作，对检查中发现的安全生产隐患及3、时予以整改。 7、 依照公司安全生产操作规程、治安消防等相关制度，对违章违纪事件的相关人员进行处理、处罚。 8、 宣传安全生产、劳动防护、治安消防行政法规，不断提高全体员工的劳动保护和安全防范意识。 9、 督促各部门对员工进行安全生产教育培训，使员工熟悉有关安全生产规章制度和安全操作规程。10、 全面、清晰地对各种危机情况进行预测；11、 对危机发展的可能情形进行预测，发现各种可能的风险并制定相应对策及时处理12、 在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。13、 建立指挥部门的组织机构，安排人员及确定职责，立即展开工作14、 制定全面的沟通计划并立即执行与媒体、政府、员工、业务伙伴及法律事务4、部门的沟通15、 保证业务运营的连续性，及时展开灾难恢复工作财经管理专门委员会主要职能：1、 负责编制年度预算、决算，对预算的执行进行审查、监督和管理。2、 审议公司财务管理体制、财会机构设置和财会人员配备；3、 拟定、审议公司系统的财务管理制度，如各种物资、财金管理制度，制定各岗位的工作职责、工作程序。4、 主持财务线的日常工作，负责财务部门与各部门，如财务部内部、各生产部门和非生产部门间关系的协调和沟通工作；5、 组织拟定各部门的年度利润分配方案，拟定企业的年度利润分配方案；6、 负责企业、各部门资金来源与运用的效益分析；7、 审议公司重大投资项目；8、 审议公司年度综合财务预算和年度财务5、报告；9、 审议公司的各种收费、收入分配管理办法；10、 审议公司财经方面的其他重要事项。人力资源管理委员会主要职能：1、 拟订与本机构职能相关的规章制度，提交管理小组审议。2、 拟订企业统一的人事、薪酬、分配等政策和整体人力规划。3、 统一开展人才招聘和引进，构建企业人才培养、筛选系统。4、 设立中高级管理人员专用档案库，建立和完善人力资源开发、管理、考察和培训体系。5、 负责考察和推荐企业管理人员，建立健全以上人员的监督、控制、考核机制。6、 开展人事研究，对企业各部门提供人事测评和人事咨询服务。7、 依据人力分析、人力预测的结果，拟订企业人力资源管理方法、发展计划、人员招聘和选择条件。86、 负责对企业和各部门管理人员的选拔、任免、薪酬、考核提出建议9、 研究管理人员的选择标准和程序并提出建议；10、 广泛搜寻各部门合格的经营班子人选，负责公司高层领导备用人员的提名11、 对各部门经营管理班子人选进行审查并提出建议；12、 研究和审查企业和各部门管理人员的薪酬政策与方案；13、 研究企业和各部门管理人员考核的标准，监督其职权行为和业绩表现，提出考核意见报管理小组。14、 指导企业各部门制订员工教育培训计划。15、 指导企业各部门完善人事管理工作。16、 办理与企业人力资源管理有关的其他事项。企业文化建设委员会主要职能：1、 负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系，7、共同培育和指导企业文化建设。2、 创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要。3、 负责制订公司文化建设的整体规划、宏观控制、过程管理和宣传活动，确保公司文化建设顺利实施；4、 规范开展各种丰富多彩的活动，展示良好形象，增强员工快乐指数；5、 建立完善员工行为规范，培养员工良好的道德风尚。6、 规范、渐进式的实施CIS（企业形象系统）三个层面的应用部分。7、 在实施过程中，提出公司文化建设的合理化建议，确保公司文化建设的圆满完成。8、 协调部门各相关部门在公司内部建立文化导向，协助管理变革；9、 进行企业文化分析，展开企业文化调查和员工满意度评估；10、 企业文化战略思考，建立文化导8、向的管理流程； 11、 培养企业文化建设的各类人才，加强引导和培训；12、 建立公司企业文化手册和企业文化发展纲要。建立、健全必要的规章制度和规范，使企业理念制度化的同时实现制度的观念化。13、 完善职业道德规范和员工行为准则的建设，建立相应的考核制度、奖惩制度。14、 发掘典型案例、人物，塑造企业领导者、员工队伍和企业先进人物形象，使企业文化理念形象化。15、 建立和完善的各项企业文化仪式与庆典等，使企业文化礼仪规范化。16、 运用企业宣传板报、企业宣传画册、企业文化手册等，初步形成企业文化网络，使企业文化的宣传渗入到员工的日常工作中去，使员工在工作实践中潜移默化，自觉接受和理解企业文化。19、7、 开展各种企业文化实施活动，推动企业文化发展。通过各种有益的公益活动，逐渐提高员工的素质和品德修养，增强员工参与支持企业经营发展的积极性、主动性。战略发展与变革推进委员会主要职能：1、 对企业整体发展与变革提出意见2、 对企业拓展新的投资领域提供建议3、 提出对企业投资战略的建议，包括投资的重点行业，项目的最小和最大规模，投资回报率等4、 提出对企业重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合公司投资战略、项目的投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等5、 提出对企业重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机6、7、 拟订并组织实施企业发展战略、中长期规划和年10、度计划；提出企业发展的目标和政策；8、 研究分析当前经济形势和业务发展情况，组织解决发展与变革中的有关重大问题。 9、 负责汇总和分析业务、财务、资金等方面的情况，参与制定财务政策和销售政策；10、 研究战略发展与变革的重大问题，组织拟订管理体制改革方案，指导和推进企业总体发展与变革。 11、 研究分析市场状况，推进企业管理体制的战略性调整和优化升级，提出各部门具体的发展战略和规划，研究并协调企业发展的有关重大问题。 12、 研究分析区域销售和消费者情况，提出部门的业务拓展的战略规划，提出企业发展的重大政策措施。 企业组织与团队建设委员会主要职能：1、 负责制订企业组织工作计划，建立健全组织工11、作和干部工作制度。2、 负责基层团队建设与管理，负责对各团队的服务、指导、检查；3、 配合做好团队的培训工作，做好企业各团队队伍的建设工作。4、 负责团队的教育、管理和评先表彰工作，协助部门做好职业道德教育和廉政教育工作；加强团队建设理论研究。5、 负责了解掌握部门领导班子民主生活会、民主集中制等制度贯彻执行情况及领导班子建设情况，定期向管理小组汇报。6、 负责做好企业干部的教育培训和培养计划，并会同行政部门组织实施。7、 协助部门做好团队领导班子成员的考核工作，做好领导班子民主生活会等工作。8、 协助行政部门做好优秀人才的培养、引进、使用、管理和有关政策的制定等工作。9、 通过对团队日常组织12、工作的管理与监督，不断加强同各团队的组织与联系。10、 带领企业进行思想教育学习，努力帮助各团队提高思想修养，增强团队精神。11、 组织广大员工参加社会实践和有益活动，加强干部员工的实践能力及组织、工作能力，并促进干部员工的相互沟通、相互协作，提高团队的凝聚力。12、 负责干部、员工思想动态调研，企业组织工作政策的宣传。13、 在企业内开展“创先争优”评比及干部员工民主评议、民主生活会安排。六大责任小组部门质量与目标管理责任小组主要职能：1、 讨论、制定、贯彻执行公司质量管理的方针、政策和目标；2、 起草制订公司质量、目标管理方面的制度、规范和流程；3、 发挥领导决策的参谋助手作用，协调部门的13、质量与目标管理工作，行使督办、查办工作。4、 负责质量、目标管理小组会议的召开，督办、查办会议决议的执行情况。5、 掌握公司质量建设的管理动态，定期对各部门质量状况进行评审，并向总经理报告；6、 协调、组织、领导公司质量管理与质量监督的工作，研究处理质量管理中的重要问题；7、 建立各岗位目标考核责任书，负责检查、督办各项目标工作的开展和落实情况。8、 展开质量管理方面的检查活动，组织交流质量管理工作经验。9、 领导建立和发展良好的客户关系，不断地识别和满足顾客要求，做到持续顾客满意；10、 负责科学开展客户服务的规范性建设与管理工作，打造客户忠诚；11、 严格控制不合格、不规范的服务；对顾客投14、诉做出快速反应，及持续服务改进。12、 通过收集内外信息、听取汇报、工作检查、对顾客投诉和不合格的处理、对顾客意见调查、质量工作审核、各部门检查等多种方式，及时发现公司需改进的工作，并采取有效措施。13、 负责组织编制质量管理工作报告、总结、计划、规划、决议、纪要等文件工作。14、 负责企业与质量管理相关的其它工作。日常安全生产责任小组主要职能：1、 全面负责企业安全生产管理工作，人人树立“安全第一”的思想。2、 贯彻与落实上级各项安全生产工作方针、政策及指示。3、 建立安全规章制度，研究制订安全生产技术措施和劳动保护计划，开展安全生产、安全管理、安全岗位职责及有关安全知识教育工作，提高职工安15、全意识及自我防范的能力。4、 督促各部门建立健全安全生产岗位责任制，落实一把手负责制和问责制。5、 督促和指导各部门车间的安全生产工作，对检查中发现的安全生产隐患及时予以整改。6、 执行“以防为主、防消结合”的消防工作方针，落实防火具体措施，杜绝在防火防爆区内动用明火与吸烟。7、 及时消除安全隐患，实施安全生产检查和监督，以防各类安全事故的发生。8、 依照公司安全生产操作规程、劳动保护、治安消防等相关制度，对违章违纪事件的相关人员进行处理、处罚。9、 审查一切消防工程的设计文件和工程验收及运转工作，确保安全措施到位。10、 落实安全生产经费，并及时足额投入。11、 做好伤亡事故的调查和处理，提16、出防止事故的措施，并督促实施。12、 开展安全生产总结评比。信息管理责任小组主要职能：1、 负责讨论公司信息化建设的规划，统筹规划公司计算机网络建设、销售市场、竞争对手和客户信息化建设，为公司提供可行性参考依据。2、 负责制定公司信息管理工作相关的各项规章制度，并经常督查落实情况。3、 定期检查公司信息管理工作，及时研究发现公司信息管理中的问题，并负责协调解决相关问题。4、 定期召开信息管理小组会议，总结信息管理方面的工作经验教训，促进公司信息管理不断规范化。5、 确定信息收集计划及信息收集内容；确定公司信息分析的方法；6、 监督相关人员主动收集市场及客户信息，依据多方面收集的信息进行市场及客17、户情况分析，编写市场、客户分析报告。7、 督促对计算机操作人员、信息管理人员的培训和考核。8、 小组成员应努力提高自身的信息收集和分析水平，不断更新公司信息管理知识。9、 信息管理小组成员应严格遵守信息管理的保密纪律。预算、成本控制与开源节流小组主要职能：1、 组织编制、审查、批准和实施有关预算和成本计划；2、 组织编制、审查、批准和实施成本方面的有关规定；3、 负责领导成本核算工作，并对核算的真实性和准确性负领导责任；4、 负责领导成本分析工作，并对分析的结论意见的正确性负责；5、 负责建立和实施各种定额、标准成本、成本管理制度、方法和原始记录等成本管理基础工作；6、 就公司预算目标、预算政18、策、预算管理程序、预算的编制方法等提出建议7、 报告成本决算和成本计划的执行情况以及实际成本水平，并对本组织的成本水平负领导责任；8、 审议公司和各部门的财务预算并提出建议9、 跟踪分析公司财务预算的执行情况，并就相关问题向总经理提出建议10、 负责公司各部门之间预算纠纷的仲裁11、 对公司成本费用进行监督、检查和控制，有权行使成本否决。12、 对成本费用进行审查和核算，拟定合理的成本管理方案；13、 定期编制成本费用分析报告，汇报预算、成本控制与开源节流工作的执行结果；14、 开展成本核算，实施成本检查、成本分析和持续改进；15、 分析并改善成本管理、开源节流、成本费用管理中存在的问题；1619、 督导、检查各部门开源节流的控制情况，进行评估和实施改进，并对违反成本费用管理制度的人员进行处罚。审计与监察责任小组主要职能：1、 负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督2、 监督公司的内部审计制度及其实施；3、 负责调查、处理公司内部各种涉及经济问题的检举信件4、 负责关键岗位审计工作的总体筹划和组织领导工作；5、 指导审计工作，抓好审计制度建设并督促落实；6、 组织交流和通报审计工作情况，审批审计工作计划和重要审计报告；7、 研究解决审计工作中的有关问题。 8、 销售、服务、质量、安全监察过程中纠纷仲裁9、 贯彻落实有关审计、监察工作的政策、规章制度，研究制订有关审计、监察工作的办20、法和制度，并负责组织实施、监督执行。 10、 负责纪律检查工作，检查公司的企业文化、制度、程序、政策的执行情况，重点检查督促领导干部企业文化、制度、程序、政策的执行情况。 11、 负责检查并处理各部门干部员工违反规章制度的案件，决定或取消对这些案件中员工的处分；受理员工的控告和申诉。 12、 负责调查处理各部门人员违法乱纪的行为，并作出行政处分；受理监察对象不服政纪处分的申诉；受理个人或部门对监察对象违纪行为的检举、控告。 13、 负责对企业的审计监察工作有关问题进行调查研究。 14、 对违反有关规章制度及时提出批评意见，调查确属事实，可提出惩处处理意见与建议。工作计划管理制度一、工作计划管理21、制度的概述第一条：工作计划是各部门各项管理目标的任务书；是对工作的先期设计安排；通俗讲就是工作者为完成达到各自的目标、职责、要求而对需做工作事项的确定和工作时间上的安排；它是对各部门每月（周）工作完成情况进行考核评价的重要依据。第二条：工作计划管理包括：工作计划的制定与填报、审核与下达、跟踪与修正、考核与评价、奖励与处罚。第三条：工作计划管理的目标：全面合理地安排工作，明确工作事项、确定工作标准、监控实施进度、提高工作效率、便利相互协作。不断总结经验，及时发现不足予以改进，不断提高管理水平，确保各项管理目标实现。第四条：工作计划的基本工作原则 工作计划的提出与制订由公司总经理统一领导，各部门按22、分工负责，综合平衡的方法进行编制，即各部门人员根据“部门特点、岗位特点、职责和指标特点”编制工作计划。行政部负责组织、协调、监督工作计划的管理与实施。第五条：制定工作计划考评的8个重要意义：1、工作计划是各项工作的总抓手、方向盘和时间表。2、工作计划是一个管理者高素质、强责任的具体表现。3、工作计划可以看出一个人的事业走向，是甘于平庸还是追求卓越。 4、工作计划是一个人工作作风的风向标。5、工作计划是上级对下级了解的晴雨表。6、工作计划可以让人由一个冲锋者变为一个战术或战略的指挥者。7、工作计划是事业的好伙伴、好战友，可以助人进步、助人成功。8、工作计划是推进剂，可以使部门建设通畅、优质、高效23、。二、工作计划管理职责第一条：工作计划的归口管理部门为行政部。负责监督与检查工作计划实施，负责部门与部门之间的工作协调。第二条：行政部负责制定工作计划管理制度，并不断进行补充、完善以符合公司的经营管理需要。第三条：行政部负责各部门工作计划的汇总整理、协调推进、检查追踪、审核上墙；行政部对各种考评结果进行核查评审，经理级以上的评审报总经理批复、备案。行政部按周与月对各部门计划者完成情况进行评审上墙，并据达成情况提出奖罚建议。第四条：各部门直属上级负责对直接下级的工作计划审核下达、分析修正与考核评价，并报行政部备案；负责跟进下级人员重要任务和量化任务的实现效果，对未完成的工作计划提出限期补救措施或24、解决办法。三、工作计划的内容与组成第一条：工作计划内容由七方面组成： 1、上期工作执行情况分析与总结及问题的应对措施；2、本期工作目标（指标），及完成目标（指标）的举措； 3、部门下一阶段重点管理建设与整治的内容与举措的安排；4、上期未完成工作事项和未解决问题的跟踪与落实；5、需完成的协作事项与解决的协作问题；6、需向领导反映与要求解决的问题与难点；7、需完成的专项任务与其它事项。第二条：工作计划主要针对的工作事项：每月（周）重点工作、一般性工作、协作事项等，各部门填报工作计划的内容因管理职责、工作任务和发展阶段的差异而有所不同。第三条：每月（周）重点工作（重点工作必须在计划的第1-2项中体现25、出来）； 一、公司一级部门主管重点工作包括（但不限于）以下几个方面：1、 执行副总： 公司总体销售存在问题分析及应对措施 公司上阶段重点管理建设与整治状况分析及下阶段工作安排 安全、质量、信息、开源节流、审计监察、技术改进六大小组建设的检查、监督及维护 企业文化、品牌建设的监督、检查及问题的处理 对各部门监督、检查和日常评估存在问题及应对措施 公司总经理安排的规划方案的进度状况汇报2、 营销部门： 上周销售分析及相关存在问题的处理 市场品牌对手状况分析及应对措施 下周目标及主推品牌、产品（含品牌）谈判计划 促销活动安排或建议 库存分析及解决方案 工程团购或小区其它活动安排及相关存在问题的处理326、 计划部门： 重点接排单信息的数据分析及问题整改方案 客户投诉分析及整改方案 生产计划、客诉、重点信息等未完成事宜的数据汇总及解决方案 生管、ERP系统的检查、监督及维护 客户服务或其它活动安排及相关存在问题的处理4、 行政部： 人事变动（入职、调动、离职员工）情况分析及措施 员工编制（各部门现有员工编制、各部门拟增设人手）分析及建议 员工培训情况分析及问题处理 员工保险办理情况及存在问题处理 后勤总务监督、检查及问题解决 行政监察检查、监督及处理措施 安全管理检查存在问题分析及解决方案5、 财务部： 进项发票催收增值税缴纳情况相关问题及处理 收入情况分析及相关问题处理 财务支出及财务预算达27、成状况分析及改进方案 公司欠款追缴存在问题及解决方案 开源节流运营状况存在问题分析及重点工作部署 库存产品盘点工作及存在问题分析 内部报表、供应商往来帐核算分析及解决方案6、生产部： 生产平方数，甲乙两班各生产平方数 各班平均车速、停机次数及生产损耗 各班煤、淀粉消耗量 客户投诉情况分析及相关问题处理 生产质量问题处理状况分析及改进方案 生产技术存在问题及解决方案 机器设备运营状况存在问题分析及重点工作部署 批量生产不良产品批次及存在问题分析 生产技术人员及普工配置人员分析及解决建议二、各部门部门下属二级部门主管重点工作：1、 因管理需要在当月（周）内重点实施的工作任务。2、 按进度要求需要在28、当月（周）内完成的阶段任务。3、 影响部门建设的关键任务或项目进度。4、 影响公司重大利益的任务。5、 必须办理并且难度较大的任务。6、 年季度计划拆分到月（周）的任务。7、 公司直接或上级领导下达的工作任务。8、 例会中重点布置或强调的工作等。第四条：一般性工作；在职责范围内有明确完成时限和具体要求的工作事项。包括（但不限于）以下几个方面：1、 企业文化、员工思想政治建设与整治的内容及下期工作举措2、 部门员工督导、培训等日常事务分析及相关问题处理3、 需完成的专项任务与其它事项。第五条：协作事项；指为完成工作计划的各项工作需其它相关部门提供的，协作支持或所需的资源配置。包括以下几个方面：129、 需完成的协作事项与解决的协作问题；2、 需向领导反映与要求解决的问题与难点；第六条：工作思路；指对本部门的总体考虑和对其它相关工作的建设性意见和各种方式、方法与举措。四、工作计划的编写与提报第一：各部门工作计划编制的主要依据：各级人员在编制工作计划时要全面、准确地表述当月（周）重点工作、一般性工作、协作事项和工作思路等。要求对计划的内容要进行优化，应根据上述各部门工作计划的主要内容，结合本部门特点、本岗位特点、个人职责和个人绩效指标特点来编写工作计划。第二：工作计划的提报时限：1、各部门工作计划的制定必须严格遵照工作计划七大内容规范制定，月计划必须3号上午10点前交到对应的上级部门，上级对30、下级的月工作计划的审核下达书必须在当日下午两点交到行政部备案。2、周计划的提报周期为：销售、生产部门每周提报一次；计划、仓库部门每二周提报一次；行政、财务部门每二周提报一次；执行副总每周提报一次。3、各部门周计划必须在星期一上午10点之前交到对应的上级部门，工作计划的自评表在每周一上午10点之前交给直接上级，上级对下级的工作计划的审核下达书在下午两点交到行政部备案；经理级考评表由总经理办交给总经理审核。五、工作计划的审核与下达第一条：工作计划的审核与下达。总经理审核、评定各部门的计划，并将审核、评定结果通过工作计划互评表进行下达，各部门经理评定、审核本部门下属班组的工作计划。第二条：各级领导在31、审核工作计划时应根据下属计划内容，参照对下属的重点工作布置及相关协作要求进行工作计划的增补或调整，并填写在工作计划审核下达书进行下达。行政部就各部门当月（周）工作计划的完成情况和工作任务的进度落实情况，以及下月（周）工作计划的饱满度和重点工作确定的正确性出具意见。第三条：各经理级对直接下级工作计划的审核与下达时限：周工作计划在每周下午两点前交到或传至行政部；月工作计划的审核与下达必须在次月的3号下午2点前交到或传至行政部。第四条：总经理对直接下级和指定人员工作计划的审核与下达时限：周工作计划的审核与下达在每周二下午两点前下达；月工作计划的审核与下达在当日的下午五点前下达。六、工作计划的修正与跟32、踪第一条：工作计划的修正：工作计划是对工作的先期设计安排，在一定程度上会因客观环境或实施条件的变化而需调整，本着实事求是、力求实效的原则，如有以下情况需经直接上级批复并报行政部确认方可对计划进行调整。1、据实际情况变化，工作任务已变更、延期、取消或该工作事项已无完成必要。2、 前一环节部门未能完成工作而导致延误，且关联性必要充分。3、 客观条件或环境发生重大变化，无法如期按要求完成工作。以上三种情况未完成或未如期完成工作计划，可不列入未完成工作事项考核，认定尺度由直接上级控制，行政部负责核查确认。总经理交代的任务的修正必须要报总经理批准才能修正。第二条：工作计划的跟踪：1. 直接上级应重点跟进33、下级人员重要任务和量化任务的实现效果及内部协作情况；对将持续一段时间完成的工作事项，应跟踪任务的进度并按限期考察任务的完成情况；对未达成的工作事项将督促责任部门提出限期补救措施，并跟踪检查落实完成情况。2. 行政部应重点跟进各部门计划书上反映的上期未完成工作事项和未解决问题的跟踪与落实、需完成的协作事项与解决的协作问题、需向领导反映与要求解决的问题与难点等工作事项，将跟踪任务与责任人进行沟通，并确定完成期限，对到期未完成的工作事项将督促责任部门提出限期补救措施，并跟进、检查落实完成情况。3. 重申：直接上级是直接下级工作任务跟踪与修正的第一责任人，行政部是协调、推动、检查责任人。七、工作计划的34、考核与评定第一条：直接上级负责对直接下级工作计划的上交、工作计划的制定、各项问题的解决、各项任务的完成进行考核，并在工作计划考核评定表上进行评定。第二条：行政部于每周二下午下班前对各部门上周工作计划中的已完成工作事项进行确认，对工作计划的达成情况及完成效果进行汇总分析，并统计工作计划达成率，并据此在工作计划考核评定表上进行评定，然后张贴在工作计划考评表上进行通报。第三条：每月5日前，行政部以每周工作计划达成率及各部门填报的月工作总结为依据，对各部门上月度的工作进行考核，主要包括工作计划的实施情况，未完成工作事项的原因分析（如计划制订不合理、计划临时性调整、主观原因工作安排、资源支持不足等），据35、此对工作计划的完成情况进行排名及点评，提出奖罚建议，并将评定意见填写在工作计划考核评定表上，并张贴在工作计划考评表上进行通报。第四条：各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。八、计划管理的奖励与处罚第一：工作计划管理的奖励： 按期制订工作计划并保证工作计划的如期完成是各级管理人员的职责，对优质高效完成工作计划的部门和管理人员进行奖励，是对其工作的认可和鼓励，达成以下情况之一者，由行政部提案，经总经理审定后，予以通报36、表彰。1、重点工作事项和一般事项100%有效按期完成或超额完成，并在周工作计划考核中，连续四周评优加5分，并按级奖励；2、重点工作事项和一般工作事项100%有效按期完成或超额完成，并在月计划考评中，连续三次评优加10分，并按级奖励；3、除完成本部门工作计划以外，还按标准完成专项工作任务且成效显著的加2 分，并按级奖励。第二条：工作计划管理的处罚：工作计划管理的目的在于如实客观地反映工作状况和工作效果，及时发现问题及不足，并以此促进工作目标实现。如有以下情况之一者，由其直接上级或行政部提案，经总经理审定后扣分开罚单。1、 周计划不上交者每次扣5分。2、 月计划不及时上交者扣3分。3、 计划书不按37、照七大要求规范书写的，每次扣5分。4、 在自评中不如实自评者每次扣2分5、 工作计划中少报、瞒报工作事项者，经直接上级或行政部检查到发现一个问题扣1分。6、工作计划与上期计划内容重复超过五分之一者一经查实轻者每次扣3分。7、工作计划与上期计划内容严重偏离部门特点、岗位特点、职责和指标特点者每次扣3分。8、每次上报的工作结果一定要真实、有效、不真实、弄虚作假、投机取巧、蒙混过关者一经查实轻者每次扣3分，重者每次扣5分。9、直接上级对直接下级的工作计划不进行考评或不审核下达者，每次扣5分。10、直接上级对直接下级的工作计划不及时考评或审核下达者，每次扣2分。11、直接上级对直接下级的工作计划审核下38、达要严谨、客观，如有马虎、包庇者，每次扣3分。12、行政部计划管理人员对工作计划不及时整理、下发、协调、推动、配合，每次扣2分。13、行政部计划管理人员对工作计划中的工作事项不及时确认的、对重点工作事项及反映问题的解决不定期检查跟踪的，每次扣2分。 14、直接上级对直接下级反映与要求解决的问题不及时解决、协调与处理的，每次扣5分。15、直接上级对直接下级计划执行过程中应及时指导、该修正的事项要及时修正，对不关心、不指导、不修正的上级领导者，每次扣3分16、直接上级对直接下级计划执行中申请的修正事项批准要客观严肃，有随意批准、弄虚作假、打掩护者，每次扣3分，17、在当月的周计划考核中，连续两次差39、加罚5分，连续三次差加罚10分，连续四次差降级或免职。18、当月单项考核连续三次差加罚5分，连续四次差加罚10分，并考虑降职或免职。19、在当月的计划考评中，连续二次差加罚10分，连续三次差加罚20分，连续四次差降级或免职。南通包装制品有限公司工作计划审核下达书周计划 月计划接受者：下达时间工作计划上交优、一般、差；工作计划制定优、一般、差；纠正事项：增加事项：提请注意：协助答复：问题答复：审核下达人：直接下级签收：经管办签收：南通包装制品有限公司工作计划考核评定表部 门姓 名考核起止日期考评标准考评项目优一般差自评直接上级行政部核审工作计划上交提前完成准时完成拖延完成工作计划制定全面、真实、40、规范平推、表面、粗糙空洞、敷衍、混躲各项问题解决快速及时缓慢迟后拖拉不动各项任务完成90%以上70%以上70%以下总 评三优一一般为优，三优一差为一般，一优三一般为一般，二优二一般为一般，二优一一般一差为一般，二一般一优一差为一般，三一般一差为差，二项差及以上为差；被评者说明： 签名： 直接上级意见： 签名：行政部意见： 签名：总经理（执行副总）意见： 签名：专项任务管理制度一、概 述一、为加强日常工作执行贯彻力度，保障工作任务顺利完成，实现企业经营管理目标，提高各部位工作效率和效果，特制订本制度二、专项任务解释：公司领导根据公司制度、文件、会议、计划等有效形式，在对日常经营管理活动进行监督、41、控制和调整过程中，下达的具体完成时限、责任部门与具体工作标准的指令性工作任务。三、专项任务产生的来源。1、 公司会议纪要形成的决定和决议；2、 公司领导在各种公司文件（呈批的报告、请示及呈阅的各部门的会议纪要等）上的批示与意见；3、 公司领导以口头指令或其他形式进行的工作部署；4、 各部门在授权范围内各相关部门下达的工作； 二、专项任务管理职责一、专项任务的归口管理部门为总经理办公室（以下简称为“经管办”）。二、经管办负责制订专项任务管理制度，并不断进行补充、完善以符合公司的经营管理需要。保障专项任务管理工作正常运转，及专项任务管理制度的贯彻执行。三、经管办负责专项任务单的生成，专项任务执行情42、况的跟踪与监督、考核与评价。 三、专项任务管理原则一、专项任务作为指令性工作任务，下达任务时将充分考虑任务实现的资源配置要求和实现的可能性。二、承办部门和任务责任人可以对专项任务的执行完成提出建设性意见。三、专项任务下达后，承办部门和任务责任人必须按时、按要求完成，不得以任何理由推托。 四、 专项任务管理流程一、专项任务的生成 。1、专项任务单由行政科负责编制，经授权领导签批后生效。2、专项任务单须在任务形成后1 个工作日内送达任务责任人，紧急任务须在4小时内送达任务责任人，任务责任人在接收任务单同时须签收任务单接收回执。二、专项任务的执行与监督。1、经管办依据专项任务单对任务部门进行专项任务43、跟踪监督管理，对将持续一段时间的专项任务将分阶段、按进度进行跟踪督促。2、专项任务完成（或任务到期日）由任务责任人在专项任务单上填写任务完成情况，并附相关工作结果资料一并上报总经办。三、专项任务“未按时完成”的标准。1、未于任务单上报期限内向经管办报送任务单。2、虽于任务单上报期限内向经管办报送了任务单，但任务单填写不完整、准确。3、虽于任务单上报期限内向经管办报送了任务单，但“任务完成情况”中填具表述任务未按时完成、部分完成或无法按要求完成的信息，且未在任务完成期限前向总经办上报有关情况报告并明确提出任务延期完成申请或申请未获批准。5、 虽于任务单上报期限内向经管办报送了任务单，在“任务完成44、情况”中填具表述任务按时完成或按要求完成的信息，但经检查证实该任务未按时完成、未全部完成或未按要求完成。四、专项任务的考核与评价。为进一步完善公司的绩效考核体系，加强对部门工作质量和工作效率的考核，提高专项工作项目的完成质量，提升公司整体的监管效率和水平，特制定专项工作考评记录表。由行政部指定专人负责对专项任务进行考核，并综合任务下达部门对任务完成质量的意见进行专项任务的评价。并按照要求及时填写、上报、存档。行政经理将定期进行检查，并以此作为考核的重要依据。五、专项任务的调整管理 一、专项任务的调整提出：1、 专项任务下达后实现专项任务的外部条件发生明显变化，专项任务的达成已无可能。2、 专项45、任务在执行过程中，主、客观因素发生改变，专项任务的达成已无必要性。3、 专项任务所要求达成的时间，实现标准等需重新进行变动调整。二、专项任务的调整：1、专项任务签批人可以根据实际情况对已下达的专项任务进行调整。2、任务调整时将收回已签发的专项任务单并重新填签发新的任务单。 六、专项任务管理的奖励与处罚一、奖励：提前完成专项任务，并按规定完整、准确填报任务单的部门，行政科提案，经总经理审批后，予以通报表彰以上奖励。二、处罚（处罚分数与奖惩制度分及行政处罚分合并处理）：如有以下情况之一者，经管办提案，经总经理审批后，视情节轻重给予不同程度的处罚，。1、未按时完成专项任务的，每次扣3分；1、 丢失、46、遗弃、毁坏已批准生效之专项任务单或延误专项任务单流转的，每次扣5分；2、 在填报任务完成情况时弄虚作假，有意推卸责任的，每次扣10分。七、附 则一、本制度自签发之日起执行。二、本制度的解释、修订权归属行政科。专项工作考评记录表编号：工作項目现场检查 调研报告 公司专项工作 部门专项工作 其他安排时间要求完成期限项目负责人项目名称项目过程及工作成果（含阶段性成果）完成责任人签名协助人签名1、2、3、4、5、6、7、8、项目需说明之事项：分管主管意见评估内容评估等级总体评价是否在规定的时间内完成提前 按时 超时完成质量水平优秀 良好 需改进行政部评估意见评估内容评估等级总体评价是否在规定的时间内完47、成提前 按时 超时完成质量水平优秀 良好 需改进填表说明请见背面附记附记：一、释义：（一）工作项目定义：现场检查：行政部按照公司要求或专项计划，下发现场检查通知书进行的检查；调研报告：对专项任务进行调研，形成的具有研究参考价值的报告；公司专项工作：列入公司年度工作计划之列的专项计划工作；部门专项工作：列入部门年度工作计划之列的专项计划工作；其他：公司管理小组临时指定要求完成的重大专项工作。（二）“安排时间”是指项目的起始时间；（二）“要求完成期限”是指要求项目完成的结束时间；（三）“项目负责人”是指组织项目运作，并在项目执行过程中起主导作用的责任人；（四）“项目参与人”是指协作项目负责人开展项48、目，并在项目执行过程中参与完成的人员;（五）“完成人”是指项目阶段性成果的主要完成人；“协助人”是指项目阶段性成果的辅助完成人；（六）评估等级定义：优秀：专项工作表现及达成的结果明显超出要求水准良好：专项工作表现及达成的结果达到要求的水准需改进：专项工作表现及达成的结果未尽符合基本要求水准二、如部门经理为专项工作的项目负责人，则无需填写部门主管评估意见一栏。 三、专项工作过程中如存在因客观原因导致项目未能按时限完成或影响完成质量水平，应填列于项目需说明之事项栏，以作为考评之重要参据。四、本考核表由专项工作项目责任人按照项目进度如实填写，行政部应指定专人负责跟踪汇总；当专项工作项目完成后，项目责49、任人应自完成之日起2个工作日内完成填写本考核表，连同项目完成成果（如现场检查报告、调研报告等）一同交部门领导审阅评价；领导审阅评价后于当日将本考核表反馈给该项目责任人，同时将复印件送行政部门存档。五、本考核表自纪录之日起保存2年，期满后由行政部销毁。行政监察管理制度1 目的监督和控制生产车间及各部门行政管理工作状态。2 范围 各部门、生产车间 3 参考文件 考勤管理规定奖惩管理办法4 定义无5 职责5.1 行政部5.1.1 组织行政监察小组，行使行政监察职能5.1.2 依据监察结果，出具行政监察报告和执行奖惩5.1.3 行政监察信息的汇总、分析和汇报5.2 各部门负责人5.2.1 认真贯彻落实50、确保全体员工遵守公司行政管理制度5.2.2 为行政监察工作提供必要的信息和支持6 程序6.1 行政监察小组6.1.1 行政部根据公司行政管理制度的执行现状，结合公司发展战略要求，定期和不定期对各部门、生产车间开展行政监察工作。6.1.2 开展行政监察工作前，行政部提名并组成行政监察小组，小组成员的主要工作事项：6.1.2.1 对确定的监察范围进行行政管理状况的检查和记录工作；6.1.2.2 听取员工对公司行政管理制度的意见和建议；6.1.2.3 对监察结果出具处理意见和改进建议；6.1.2.4 向公司管理层和行政部汇报监察结果和分析结果。6.1.3 行政监察小组成员包括但不限于：6.1.3.151、 行政部负责人6.1.3.2 行政部相关工作人员6.1.3.3 各部门各层级管理人员6.2 行政监察方式的选择6.2.1 常规监察判断日常管理状态与公司行政管理制度要求的符合程度的行政监察工作。6.2.2 专项监察对重点问题事项进行专项行政监察的工作。6.3 常规监察6.3.1 常规监察的内容6.3.1.1 考勤记录（打卡情况）；6.3.1.2 排班及人员到岗状况；6.3.1.3 产品质量自检及品管检查状况；6.3.1.4 各类外勤、出差和请假等外出人员手续办理情况；6.3.1.5 生产车间代纸情况及生产打包入库、发货情况；6.3.1.6 车间的基本工作状态及产品数量的多做和欠数情况；6.3.52、1.7 听取员工对行政管理制度和有关执行情况的意见和建议；6.3.1.8 原纸仓库抱车损坏纸张情况。6.3.1.9 其他行政、人事管理制度的规范要求。6.3.2 常规监察流程6.3.2.1 行政部发出监察计划，组成监察小组；6.3.2.2 监察小组明确监察相关事项：范围、项目等，填入行政监察记录表，做好准备；6.3.2.3 小组成员持行政监察记录表到受查部门对应记录表上项目进行监察工作并认真做好记录；6.3.2.4 监察工作完毕后，行政监察记录表请受查部门负责人签名确认；6.3.2.5 行政监察记录表返回行政部，根据有关规定提出处理意见和改进建议，并报经行政部经理确认；6.3.2.6 向受查部53、门出具行政监察通知单，要求其限期改进问题事项；6.3.2.7 进行验证监察。6.4 专项监察6.4.1 当某项管理工作出现突出问题时，经行政部下达指令并组成行政监察小组，对受查范围进行具有针对性的监察工作时，采用专项监察。6.4.2 专项监察流程6.4.2.1 行政部发出监察指令计划，组成监察小组；6.4.2.2 监察小组明确监察相关事项：范围、项目等，填入行政监察记录表，做好准备；6.4.2.3 小组成员持行政监察记录表到受查部门对应记录表上项目进行监察工作并认真做好记录；6.4.2.4 监察工作完毕后，行政监察记录表请受查部门负责人签名确认；6.4.2.5 行政监察记录表返回行政部，形成行54、政监察报告，上报公司领导。6.4.2.6 向受查部门出具行政监察通知单，要求其限期改进问题事项；6.4.2.7 进行验证监察。7 记录行政监察通知单、行政监察记录表行政监察报告由行政部保存一年。8 附录8.1行政监察管理流程8.2行政监察通知单8.3行政监察记录表附录8.1行政监察管理管理流程附录8.2行政监察通知单附录8.3行政监察记录表监 察 管 理 制 度一、 总 则第一条 为了对公司各项管理活动进行有效的行政管理，特制定本办法。第二条 公司设立行政监察专员，受总经理授权对公司各部门、班组的管理活动实施监察。第三条 监察人员必须根据公司各项管理制度和工作流程，依照本办法开展监察 工作。第55、四条 公司行政部是监察专员的日常管理机构。第五条 公司各部门领导应积极配合并支持监察人员的工作，保障监察人员的职责不受侵犯，任何人不得对监察人员打击报复。二、 机构和人员第六条 公司行政部设行政监察专员一名，各职能部门分设兼职监察员各一名。第七条 监察专员及兼职监察员须达到如下要求：1、熟悉公司的各项规章制度，做到坚持原则，公平、公正。2、能独立处理好员工中矛盾性的问题，坚持实事求是、重事实、重调查。3、能积极地完成上级交办的临时任务，配合好各部门的工作。三、 监察程序和办法第八条 检查或抽查生产现场卫生、生产秩序、仪容仪表、操作规范、员工的岗位情况。第九条 督促班组长开好班前会，检查各部门班56、后会的落实情况。第十条 监督公司赠品的发放工作，对私自赠送行为进行调查，并提出处罚建议。第十一条 受理员工的申诉。第十二条 受理员工和管理人员违反行政纪律的举报。第十三条 对同一员工两次出现同样的违规行为，监察人员在处理的同时可以建议人事主管对违纪员工的直接上级追究管理失职责任；班组长或办公室人员两次出现同样的违规行为，监察人员在处理的同时也可建议人事主管对违纪员工的直接上级追究管理失职责任。第十四条 检查中发现违反公司规章制度的行为应及时制止，避免事态的扩大。第十五条 监察部门对检查发现的问题可以向负责人提出处理意见或建议，有权要求当事人对涉及的问题作出解释和说明。第十六条 监察人员有权要求57、违纪员工上级主管开具违章违纪处理单，被处理人须签字确认，如被处理人认为有偏差的，二日内提请申诉意见，最终由相关领导查实后裁决。第十七条 对发现的问题进行记录，形成监察报告书及时上报，并积极寻求解决方法。第十八条 监察小组对于记录的事项，当日内处理完毕，如有特殊情况报上级主管批准。第十九条 每月制定监察工作计划，做好监察日记。四、 奖罚标准第二十条 坚持奖励与惩戒相结合的原则，在监察过程中如发现模范遵守公司规章制度的部门和个人，监察科可提议给予表彰和奖励。第二十一条 违纪扣罚标准： 具体参照公司考勤制度、奖惩制度、行政处罚管理办法及干部管理制度第8条之“干部奖惩条例”执行。五、 附 则第二十二条58、 本办法由行政部负责解释。第二十三条 本办法自公布日期起施行。行政检查表被检查对象： 填表人： 时间： 为了进一步加强公司的组织建设，提高干部队伍的整体素质，充分发挥干部的模范带头作用，现对你的上级的工作状况征求你的意见和评价。经检查到不如实评价或不评价者，每次将给予扣罚3分。此检查表是行政部门对干部的综合素质考察，考察结果将关系到干部的胜任与否。1、你对你的上级目前在工作推动方面的状况是： （ ）A、工作推动较积极，推动成果明显 B、工作推动态度一般，工作成果平平 C、工作推动不积极，推动成果较差 D、工作推动消极，工作没有推动迹象2、你的上级对下级的工作检查是否积极： （ ）A、积极 B、59、一般 C、懒散 D、从不检查 3、你的上级一般通过何种方式检查、纠正您的工作：（限选一项） （ ）A、通过部门了解分析后找我谈话、检查与纠正 B、定期的书面汇报 C、定期的口头汇报D、非定期/随意的口头汇报 4、你的上级对你的周计划审核下达情况： （ ）A、能及时、认真审批，处理意见明确 B、经常审批不及时，处理意见时有不明确C、经常积压很长时间才审批，无明确处理意见 D、经常只是签字应付了事5、你反映给上级的问题是否能及时帮你解决？ （ ）A、基本上全部能及时解决 B、基本上能解决，但不及时 C、偶尔才能及时解决 D、一般不解决或解决不了 6、你的上级对你的部门有没有具体的管理措施或指导下达60、？ （ ）A、经常下达 B、一般 C、偶尔才下达 D、不下达 7、你认为你的上级在部门建设、整治和解决问题方面的工作能力是否满意： （ ）A、满意能带领部门员工做好工作 B、比较满意统领全企业能力有待提高 C、不太满意只顾自己不会指挥 D、不满意完全没有工作能力8、你的上级本周是否组织相关学习研究与讨论？ （ ）A、有组织学习 B、有组织大家讨论 C、没有组织学习 D、没有组织讨论 9、你如何看待你的上级的开拓创新与敬业精神： （ ）A、具有较强的开拓创新与敬业精神 B、开拓创新与敬业精神一般，还有待提高 C、开拓创新与敬业精神较差 D、完全没有开拓创新与敬业精神10、你认为目前你的上级在信息61、的管理和开发方面： （ ）A、好 B、一般 C、差 备注：此表下发后于当日内上交行政部，由行政部将被检查对象的检查结果进行汇总后上报总经理。生产车间二级检查管理制度为加强现场一线窗口人员的服务意识，加大公司对生产车间的督导与考核力度，达到提升整体服务质量、进一步提高美誉度，不断增强企业竞争力的目的，特制定此生产车间自检、总部抽查的车间二级检查工作指导书。一、 二级检查管理体系（一） 生产车间自检：责任人：生产车间经理、班组长组成自检小组。经理负总责，班组长负责具体执行。垂直管理机构：公司行政部 （二） 抽查责任人：由行政部有关人员组成的“生产车间检查督导小组”二、二级检查管理流程生产车间自检：62、使用表格：生产车间综合自检记录表、生产车间自检报告检查流程：1 每天检查次数不得少于1次，每次使用生产车间综合自检记录表记录。2 记录表中“标准”一栏的详细规范与标准依据：按公司制定的检查点检表进行（生产车间认为必要但表格中没有体现的自检项目，可增加和调整）。3 得分只要低于标准分的必须在“存在的问题”一栏中注明原因，并在“整改方案”一栏中注明改正办法以及改正期限；低于标准分较多的项目要对相关责任人进行处罚。4 生产结束前，生产车间经理必须将当天的自检情况进行汇总，填制生产车间自检报告，目的在于发现问题的同时也注意跟踪问题的解决。5生产车间自检报告必须在第二天晨会向生产车间全体员工通报。6、 63、对于两次检查都不符合标准且带有普遍性的问题，生产车间经理要组织培训；对于生产车间不能解决的要及时上报分部，限期整改。7、 此二表每周在行政部来生产车间核查时一同交予检查人。8、 此表格作为抽查的依据，涂改无效。（三）、行政部核查使用表格：核查记录表、每周检查报告检查流程：1 检查次数为每周每组必须壹次，使用核查记录表记录；2 记录表中“标准”一栏的详细规范与标准依据：按检查点检表、（生产车间认为必要但表格中没有体现的自检项目，可增加和调整）。3 得分只要低于标准分的必须在“存在的问题”一栏中注明原因，并在“整改方案”一栏中注明改正办法以及改正期限4 行政部的核查包括两方面：检查生产车间的各项工64、作，同时要对生产车间的自检情况进行核查。5 对于生产车间的各项工作不符合标准，打分低于标准分的要当场对相关责任人进行处罚；6 对于生产车间的自检工作的核查，包括两部分：A 对以前的“生产车间综合自检记录表”、“生产车间自检报告”的检查其填写完整性、正规性和出现问题的跟踪解决情况；如当天检查低于1次且没有记录的，对生产车间经理、副经理进行处罚，扣罚2分。B 对当天的生产车间自检情况的核查将核查记录表的检查和打分情况和生产车间当天的综合自检记录表进行对照，对分数相差50%的选项数超过5个的，对检查人进行处罚；总分数相差20分的对生产车间经理处罚；上述处罚最低扣2分。7 对所有生产车间检查完毕后，行65、政部检查人员依据各生产车间的“自检报告”和“核查记录表”填制每周检查报告，报经管办签字后于次周二上报总经理。8 同时，要在每周的公司例会上通报，还要将每周检查报告下发各生产车间，生产车间经理在晨会上通报。9以上四种表格分部和生产车间要保存至少三个月，以备审核抽查。附表：1、生产车间综合自检记录表；2、生产车间自检报告；3、行政部核查记录表；4、每周检查报告_生产车间综合自检记录表车间： 检查时间：项目标 准分数得分存在问题处理、整改 40分3222222222322240分5534333343行为规范30分22333322222员工关系是否融洽3车间罚单的合理规范性2员工精神面貌3满分100；66、评分要求：每个检查项目每出现一起违规问题，扣0.5分，每个项目扣完为止。满分100分总得分：综合评定巡检人签字： 车间经理签字：生产车间_月_日自检报告序号低于标准分的主要问题自检时间检查人出现次数问题的原 因整改方案及结果123456789101112131415161718受处罚人数： 占车间总人数的 % 被处分人数： 报告人： 车间经理签字：_核查记录表车间： 检查时间：项目标 准分数自检得分核查得分存在问题处理、整改 分分行为规范30分行为员工关系是否融洽3车间罚单的合理规范性2员工精神面貌3满分100；评分要求：每个检查项目每出现一起违规问题，扣0.5分，每个项目扣完为止。满分10067、分总得分：综合评定巡检人签字： 车间经理签字：_每周检查报告年 月 日排名总分车间检查时间检查人存在的主要问题奖罚结果改进方案审计工作管理制度第一章 总 则第一条 为了规范企业内部审计工作，保证审计工作质量，结合企业实际，特制定本规定。第二条 内部审计是企业审计人员依照法律、法规和企业的管理制度，对所属单位的经济活动和财务收支的真实性、合法性、效益性进行审查和评价的内部经济监督活动。第三条 审计人员在办理审计事项中，应当客观公正，实事求是，廉洁奉公，保守秘密。第四条 审计人员依法独立行使审计监督权，不受企业其他部门、单位和个人的干涉，任何单位和个人不得对其打击报复。第二章 审计工作和审计人员第68、五条 企业总部设立审计监察小组，由*负责主管。第六条 企业审计人员：（一）审计人员应当具备与其从事的审计工作相适应的专业知识和业务能力。（二）审计人员在执行职务中对单位知悉的企业秘密负有保密义务。（三）审计人员办理审计事项，与被审计单位或者审计事项有利害关系的应当回避。第三章 审计范围及时限第七条 内部审计的范围包括企业所属各职能部门和各部门、生产车间。第八条 内部审计可根据实际情况，对被审计单位实施定期或不定期、全面或企业部审计。第四章 审计内容第九条 内部审计人员对下列事项进行内部审计监督.1、公司决议及企业经营方针、目标、计划落实及执行情况；2、财务预算的编制、调整和执行情况；3、与财务69、收支有关的经济活动及其经济效益情况；4、企业总部及所属部门会计核算和会计报表的真实性和准确性；5、企业资产的管理使用情况及安全完整程度；6、经营责任人的离任审计；7、违反财经法纪、侵占企业资财、损害企业利益以及重大损失浪费行为；8、公司基本建设审计；9、企业领导交办的其它审计事项。第五章 审计人员的职责和权限第十条 审计人员根据需要，可检查被审计单位的会计报表、凭证，查阅有关文件资料等，被审计单位必须如实提供，不得拒绝、隐匿、篡改、毁弃。第十一条 对审计中发现的问题，审计人员要进行调查核实，索取证明材料，并对有关文件、材料、实物等进行复印、复制、现场拍照等，有关单位必须积极配合，不得设置障碍。70、第十二条 对正在进行的严重损害企业利益、违反财经纪律的行为，经批准后做出制止决定，并对有关责任人提出追究责任的建议。第十三条 对阻挠和破坏审计工作以及拒绝提供有关资料或提供虚假材料的单位和个人报告企业公司领导，经批准后采取必要的处罚措施。第十四条 提出改进管理，提高效益及纠正、处理违反财经纪律行为的意见。第十五条 依据企业有关规定，对有关经济活动实行审签制度。可根据需要，要求被审计单位按时报送财务计划、预决算、报表以及其它文件资料。第六章 审计程序第十六条 内部审计工作的主要程序是： 1、编制审计工作计划，经审计小组组长审核、总经理批准后实施； 2、办理审计立项后，应确定审计对象和内容，编制项71、目审计计划； 3、审计人员进行审计调查时，应当向被审计单位出示审计通知书； 4、进行现场调查，编写审计工作底稿，获取有价值的审计证据； 5、对审计事项实施审计后，应当提出并审定审计报告，在征求被审计单位意见后，做出审计结论，经审计小组组长审核、总经理批准后，下达审计处理决定； 6、对有疑义的审计事项进行复审； 7、将报告副本和决定通知被审部门及有关部门执行； 8、督促被审部门及有关部门执行决定； 9、整理审计文件、建立审计档案。第七章 审计质量控制第十七条 审计工作报告反映审计工作质量。内部审计报告应包括下列内容； 1、审计的范围、内容、时间、方式及有关情况的概括； 2、与审计事项有关事实； 72、3、依据的法律、法规、政策的规定； 4、审计结论、处理意见和建议。第十八条 内部审计质量控制应贯穿于审计活动的全过程，在计划、实施、报告和后续审计等各个阶段，都要严格把关。第十九条 为确保审计质量，审计人员在实施审计过程中必须做到； 1、取证材料全面、完整，证明材料应有提供者的签名； 2、认真编制审计工作底稿，检查是否取得足够的证据； 3、处理意见必须有法律、法规、政策依据； 4、审计工作报告实行层层把关负责制； 5、建立并保存完整的项目审计档案。第二十条 经签发的审计报告和审计决定，被审计单位必须按要求认真执行。企业日常沟通管理规定本规定针对开明企业及下属企业员工之间沟通过程管理制订，全体员73、工遵照执行。1.目的1.1 树立运用沟通方式实现建立同事友谊统一思想认识，汇集工作智慧，协同工作操作的管理意识。1.2 规范沟通的方式，内容、过程及权限。1.3 明确沟通管理工作的目的。2. 沟通的目的及内容 2.1 情感沟通：以情感生活为核心内容，旨在加强同事间友谊的沟通。2.2 道德理念沟通：以道德内容为核心内容，旨在统一员工之间道德伦理准则的沟通。2.3 工作价值观沟通：以工作行为准则为核心，旨在统一员工价值观的沟通。2.4 工作问题及解决方案的沟通：以工作内容为核心，旨在界定问题、制定解决方案的沟通。2.5 工作协同的沟通：以具体工作任务为核心，旨在明确分工协作，协同完成工作的沟通。 74、3.沟通管道3.1平行沟通、与直接上级沟通、跨部门沟通、与行政主管沟通、与管理小组成员沟通、与总经理沟通。4. 沟通方式 4.1 单向沟通：以会议或内部工作联系单方式，由沟通提请人报告或通知的方式。4.2 深度汇谈：两个或多个工作伙伴面对面的共同探讨问题。以达到共同理解的沟通方式。4.3 评审会：六大委员会、六大责任小组或三个以上工作关联人以会议形式共同研究工作问题、制订、解决方案的沟通方式。4.4 文件会签：由文件提请人向审核人、批准人发出文件，请求沟通意见的沟通方式。4.5 宣传栏、论坛：由沟通组织者设定场所员工自由参与发表见解的沟通方式。4.6 信函：由沟通的提请者向沟通对象发出沟通信件75、的方式。5. 沟通权限5.1 企业任一员工都有权邀请企业其他员工进行非日常工作内容的沟通。企业任一员工都有权邀请企业内部工作关联人进行任何内容沟通。5.2 企业任一员工都有权拒绝非工作关联人的工作沟通，但无权拒绝工作关联人的工作沟通和任何人的其他内容的沟通。5.3 沟通被邀请人可以就沟通方式及时间安排与邀请人进行协商。6. 沟通过程6.1 共同认同理解同情帮助（影响）共识6.2 共同：沟通邀请人必须预先拟定与被邀请者的沟通基点（基本原则）。6.3 认同：沟通邀请人必须预先认同被邀请人。6.4 理解：沟通邀请人必须努力而且能够理解被邀请人。6.5 同情：沟通邀请人必积极同情被邀请人。6.6 帮助76、：沟通邀请人必须积极帮助被邀请人。6.7 共识：就所沟通的问题，沟通双方达成高水平的一致（共识）是沟通的目的。7. 不正当沟通7.1不正当沟通，是指那些违背企业发展总目标、企业行为准则、员工行为准则及企业管理程序的沟通行为。主要包括：不愿沟通、沟而不通、通而不动、动而不力、麻木不仁、不了了之等。8沟通管理工作的目的8.1 通过抑制企业内部不正当的沟通、畅达和保障企业内有效的正当沟通，达成全体员工在思想上的共识，工作中的协同，提升团队整体的智能水平。8.2 各部门的沟通管理工作由行政部负责归口。9.沟通责任追究9.1对不沟通造成的问题、损失、被动要追究当事人的责任，出现一次罚3分，二次罚6分，三77、次罚10分，并视情况作降级、停职处分，造成的损失由当事人全额赔偿。9.2对沟而不通，通而不动，动而不力的要追究当事人的责任，出现一次罚3分，二次罚6分，三次罚10分，并视情况作降级、停职处分，造成的损失由当事人全额赔偿。内部沟通管理制度1目的1.1确保公司各职能部门之间、各职能部门内部、各层次成员之间，就所存在的问题经充分有效地沟通而达成一致共识，以提升个人与组织绩效。1.2创建沟通管理平台,整合信息资源.为实现公司战略目标、部门绩效管理目标而提供保障。1.3确保沟通管理程序化、标准化、规范化、流程化。2范围适用于公司所有部门与人员。3职责3.1行政部负责制定、修订、解释本沟通管理程序,经总经78、理核准执行。3.2各部门遵此管理程序执行，有权对本管理程序提出修改意见和建议。4内容4.1沟通渠道4.1.1书面渠道：如通知、通告、报告、宣传栏、行政命令、员工手册、内部联络单等。4.1.2通讯渠道：如电话、手机、电子邮件、QQ等。4.1.3行政渠道：如行政例会、座谈会、报告会等。4.1.4其它渠道：意见箱、意见调查等。4.2沟通方式4.2.1正式沟通：依据组织结构，有目的有计划地通过相关渠道和方式所进行的沟通。4.2.1.1上行沟通：各职能部门或人员传递给上级领导者的信息包括请示、汇报等。即下级对上级所进行的信息传递过程，主要方式：报告、汇报等，上行沟通一般为逐级报告、汇报。4.2.1.2下79、行沟通：上层领导传递给下属各职能部门或人员的信息包括指示、命令、规章制度、工作程序和要求。即上级对下级所进行的信息传递过程，主要方式：命令、规定、通知、正式会议等，下行沟通一般为逐级下传。4.2.1.3平级沟通：指本公司内部同级领导、部门和人员之间的沟通，它有利于部门之间的协调和配合。各职能部门或人员之间相互进行的信息传递过程主要方式包括：会议、内部沟通联系单等。4.2.1.4各职能部门日常工作的联络，根据规定的相互接口关系，利用内部工作联系单的形式进行沟通，及时主动地提供信息，交流情况，以便及时协调工作。4.2.2非正式沟通4.2.2.1为补充正式沟通的不足，各职能部门或人员之间可进行非正式80、沟通，非正式沟通方式有：座谈会、小组活动、友谊交流、主题谈话等。公司引导非正式沟通向着有益于个人和组织的方向发展，鼓励积极有益的交往活动，遏制勾心斗角，损害他人和集体利益的各种活动或个人行为。4.3沟通内容4.3.1各职能部门之间进行工作配合需要协调解决的问题，通过沟通以明确责任人、相关责任、时限、期望效果等，达成一致共识。4.3.2各职能部门内部就销售管理、服务管理、绩效管理、团队管理、制度管理、组织管理、安全管理、目标管理、职能管理、人员管理、激励管理、日常管理等一系列管理活动中存在于组织、个人和程序上的问题通过相关沟通渠道使有关问题得以界定并明确解决之方法、期限、效果、责任等。4.3.381、其它需沟通的内容。4.4沟通方法4.4.1会议制度 包括：（1）公司各部门管理例会；（2）各部门部门工作例会；（3）专题会议；（4）其它。4.4.1.1会议主题4.4.1.1.1公司管理例会A、公司战略及业绩的信息传递等。B、公司政策宣导，工作任务布置，部门间工作协调与支持等。C、总结上期的质量情况，分析处理销售、服务及工作质量问题、分析处理客户投诉等。D、就公司各项管理活动所存在的问题提出意见和建议，并寻求解决办法。E、促进管理的新观念、新思想的分享。4.4.1.1.2各部门部门工作例会4.4.1.1.2.1工作总结、工作报告、工作计划、工作安排、资源支持等。4.4.1.1.3专题会议4.482、.1.1.3.1针对诸如优化流程、解决重大管理上的漏洞、为重要工作确定标准等而召开的专门性会议。4.4.1.2会议组织4.4.1.2.1会议之前由组织者提前与各相关人员进行沟通，以确定会议主题,会议人数,会议地点,会议时间,会议程序，会议保障，会议记录等相关事项。4.4.1.2.2会议当天由组织者通知参会人员准时开会。4.4.1.3会议记录4.4.1.3.1每次例会由会议组织方指定人员作会议记录，会后整理会议内容并在必要时向相关人员通报。对于会议的输出问题应编制会议问题跟踪表，对问题涉及的责任人、监督人、解决时间等进行确定。4.4.2员工座谈会4.4.2.1公司为每一成员提供沟通平台，加强公司83、与员工之间的相互了解，充分倾听来自基层的声音,为公司各个环节精细化管理、全面质量管理提供必要的信息资源。4.4.2.2每月最后一周，由行政部组织各部门推荐的员工代表参加座谈会(地点、确切时间详见座谈会通知)。4.4.2.3行政部就员工代表所提出的意见或建议会后整理归类，并与相关部门进行充分沟通协商，然后出具员工意见整改答复并负责跟踪落实情况。4.4.2.4行政部就上月员工意见整改、跟踪、督导、落实等情况于本月最后一个工作日之前向全体同事予以通报，并对持有疑议的同事做出满意解释或答复。4.4.2.5员工代表之选择、权利、义务等另行规定通告。4.4.3员工满意度调查4.4.3.1为激发广大员工的工84、作热情和积极性，由行政部不定期通过问卷等形式组织一次员工满意度调查活动，并将相关信息整理归类后与相关部门进行充分沟通协商，然后向全体同事予以书面答复。4.4.4意见箱（合理化建议与投诉等）4.4.4.1创造全员参与管理渠道，在全公司范围内建立有奖征集合理化建议的制度，全体员工可以通过意见箱向公司提供合理化建议或投诉等内容。4.4.4.2行政部将定期收集合理化建议及投诉并进行整理评审，对于有建设性的、具有创新意识的提议设定一定的奖金(具体见员工合理化建议管理办法)，并且定期予以刊登。4.4.4.3合理化建议的范围可包括：销售管理、服务改进、公司改革、流程改造、行政管理、设施改造、成本控制等各方面85、。4.4.4.4对于意见投诉，行政部将对当事人予以绝对保密。由行政部对当事人所投诉的内容进行查证核实并以安全合理方式予以迅速处理。4.4.5公文4.4.5.1通知、公告。4.4.5.2内部联络单(对于比较重要不宜电话联络的事宜，可以用“内部联络单”进行联络)。4.5信息处理4.5.1公司内部各项信息利用信息小组反馈或每月（周、日）的月（周例会、晨会）以及客服部的不良信息报表进行常规渠道的沟通。4.5.2外部质量信息利用每月的信息小组的分析会和顾客信息反馈记录表进行沟通。4.5.3每日销售、服务晨会的信息处理、公布、跟踪由各部门部门的分部分经理负责。4.6由行政部负责墙报、公告栏等，以进行内部沟86、通。工作协调/保障管理制度一、维护包装公司的整体利益，树立“是我家，兴旺靠大家”的强烈经营事业心和管理责任感，为弥补相关职能部门开展实际工作可能产生的企业限性、狭隘性、缺陷性，充分发扬团队协作精神，凝聚团体战斗力，最大限度地完成公司各项工作任务。特制订工作协调保障制度。二、公司各职能部门、各生产车间在开展工作过程中如遇到本部门职权范围内难以开展、完成的工作事项，经与有关部门沟通、协商，可以向有关部门提出协作请求，应填写工作协调单一式三联，(存根联、流转联、回执联)，及时送交需要协作部门主管，存根联经协作部门主管签字后由申请部门退回备案，流转联由协作部门留存作为开展协作配合工作的要求指示书，回执87、联由协作部门完成协作任务，据实填写后，及时返回申请部门。三、申请部门如无需要相关部门协作、配合要求的，则应充分挖掘潜能，不折不扣完成公司下达的各项任务指标，不得寻找任何借口和理由推卸责任。四、协作部门应重视申请部门提请的请求协作事项，认真组织实施，力争在被要求的时间期限内提前完成协作任务事项，并及时在期限之前回复申请部门，努力确保不影响申请部门工作进度。五、以下情形可以视为不积极履行协作义务和不作为或无所作为，因此可以对照干部管理制度第八条之“干部奖惩条例”进行处罚，也可根据造成的负面影响程度的轻重，处于每次扣罚520分的行政扣分与罚款：1、部门完全有能力、有时间完成但却无理拒绝申请部门的请求88、协作事项扣5 分；2、虽然接受，也有所作为，但不积极努力帮助解决，敷衍了事，简单应付，扣5 分； 3、虽然接受，但无故拖拉，人为拖延，不积极作为，扣5分；4、由于协作部门的不积极配合，造成申请部门工作严重停滞，形成一定后果影响的，扣5 分；5、甚至人为设置障碍，阻挠申请部门正常工作的开展，扣10 分；6、由于协作部门的不作为或协作效果极差导致影响公司整体、全企业性工作的展开，造成一定后果，的20分。六、本办法涉及的协调、协作工作事项，主要侧重于行政职能部门给予业务条线部门提供的职能保障服务、后勤补给服务。七、本办法涉及到的争议与矛盾的调解与仲裁权归属公司总经理室。申诉、投诉管理制度一、宗旨：189、为维护员工的合法权益，激励员工更好地为公司服务，及时发现和处理隐患问题，维护企业整体利益，特制定本规定。2、本规定适用于包装制品有限公司（包括生产车间）所有员工。二、申诉内容范围要求：（一）、员工可以在发生以下情况时进行投诉：1、上级有贪污、受贿、盗窃、以权谋私等违法乱纪行为；2、上级滥用职权，对申诉者有重大不公正行为；3、上级违章指挥造成严重事故隐患；4、企业行政处分侵犯职工合法权益；5、员工工作环境或工作条件可能会危害职工身体健康的；6、其他严重不合理行为；（二）、员工对上述情况的申诉既是权利也是义务。三、申诉方式与途径：（一）、申诉人可采取面谈、信函方式进行申诉。（二）、申诉人一般直接90、向行政部行政监察提出申诉，但申诉人也可根据受理申诉的对象能否处理申诉的问题及其公正可信程度，来选择受理申诉对象。（三） 、申诉人可越级向公司行政部主管直至总经理进行申诉。四、申诉处理：（一）、受理申诉人在调查取证过程中要本着迅速、保密、客观的原则进行，相关部门必须积极配合。凡涉及到被调查的人员必须据实出证并对调查事项保密。（二） 、行政部门受理申诉应当在十五日之内做出裁决，申诉人对裁决无异议的必须履行。（三） 、经理受理申诉有权为员工辩护，有权代表职工向其行政领导或有关行政 部门了解有关细节，应当在十五日之内做出调解，申诉人对调解服从的必须履行。（四） 、对重大申诉或员工联名申诉，相关受理人必91、须向总经理汇报，并在公司内部通报处理结果。五、申诉及申诉处理责任：（一）、申诉人必须对申诉内容的真实性负全责。经查不属实，公司对其可从重处罚，严重情形依法追究其法律责任。（二） 、受理申诉人必须对处理申诉的过程和结果负全责，经查有不公正或泄密行为，公司可对直接受理人和受理部门领导从重处罚，严重情形依法追究其法律责任。（三） 、凡涉及到被调查的人员经查有出具伪证或有隐瞒、泄密行为，公司对其从重处罚，严重情形依法追究其法律责任。（四） 、任何人不得对员工合法申诉给予打击、报复，一经发现，公司将对其从重处罚，严重情形依法追究其法律责任。（五） 、当事人对裁决或调解结果无异议但不履行，公司可对其强制执92、行，必要情况下可对其进行处罚。公司保密制度为保守本公司的企业秘密，保护本公司的安全和利益，特制定本保密制度，所有员工必须自觉遵守本守则。一、公司秘密1、公司秘密分为机密、保密两种，其具体范围包括：A.机密资料是公司的重要秘密，泄露会使公司的利益受特别严重损害。其范围：1、公司股东、董事会资料，会议记录、纪要，保密期限内的重要决定事项。2、公司中层以上职员人事考核、涉嫌违法违纪调查、未公布的人事任免、奖惩决定。3、公司的年度工作总结、财务预决算报告、缴纳税款、营销报表和各种综合统计报表。4、公司有关销售业务资料、货源情报、供应商咨信调研资料。5、公司开放设计资料、技术资料和生产情况。6、公司与同93、行对手的竞争策略、计划。B.保密资料是公司内部的一般秘密，泄密人会对公司造成不良影响，其范围：1、公司各部门人员编制、调整、未公布的计划、员工福利待遇资料、员工手册。2、公司的安全防范状况及存在问题。3、公司员工违法违纪的检举、投诉、调查材料、发生案件、事故的调查登记资料。4、公司、法人代表的印章、生产执照、财务印章、合同协议。二、保密制度与保密措施2、公司的保密制度1、建立健全文件、传真的收发登记、签收、催办、清退、借阅、归档制度。2、凡需保密的文件、资料，必须在左上角注明。3、凡涉及公司内部秘密的文件资料的报废处理，必须使用碎纸机，不准未经切碎作收购处理。4、公司员工本人工作所持有的各种文94、件、资料、电脑复印软件，当本人离开办公室外出时，须存放入文件或抽屉，不准随意乱放，更不能未经批准，携带外出进入公共场所。5、未经公司领导批准，不得向外界提供公司的任何保密资料。6、妥善保管好各种财务帐册、公司证照、印章。三、公司的保密措施：1、加强员工的思想教育，增强保密观念。1、 公司中层以上领导，要自觉带头遵守保密制度；2、 制作统计报表，主管经理要把好保密关，提出规定。3、 公司各部门要运用各种形式经常对所属员工进行保密教育，增强保密观念。4、 全体员工自觉遵守保密基本准则，做到：不该说的机密，绝对不说；不该看的机密，决定不看（含超越自己职责、业务范围的文件、资料电脑复印软件）2、严肃保95、密纪律1、 对员工依照公司本规定，在保守公司秘密及公司秘密方面，能忠于职守，从事保密工作取得显著成绩的；发现他人泄密，立即采取补救措施，避免或减轻损害后果的；对泄密或者非法获取公司秘密的行为及时检举、投诉的，按照有关规定给予奖励。2、 对员工因不遵守公司规定，造成泄密事件，依照有关法规及公司的奖惩规定，给予纪律制裁、解雇，直至追究刑事责任。保密协议甲方： 地址： 乙方姓名： 身份证号： 家庭住址： 联系电话： 乙方因在甲方履行职务，已经（或可能）知悉甲方的企业秘密，或者对甲方的竞争优势具有重要影响，为了保护双方的合法权益，甲乙双方根据公司有关行政法规，本着平等、自愿、公平、诚信的精神，经甲乙双96、方协商一致，达成如下协议，共同遵守：一、保密的内容和范围甲乙双方确认，乙方应承担保密义务的企业秘密范围包括但不限于一下内容：系指由公司向员工以书面、口头或其他方式直接或间接披露的非公开性的销售、技术、生产、管理、企业、财务及经济信息，包括但不限于技术、设计、产品、经营、工艺、公式、数据、各种企业和管理模式、员工工资、计划、意向、定价、产品资料、方法诀窍、客户信息、软件、企业秘密、产销策略、市场机会、货源情报、招投标信息等。二、权力和义务（一）乙方承诺1、未经甲方书面同意，在劳动合同履行期间不得自营或为他人经营与甲方同类的业务；2、不论因何种原因从甲方离职，离职后 年内（自劳动关系解除之日起）都97、不得将上述涉及甲方企业秘密的信息泄露到与甲方有竞争关系的单位；3、不得向不承担保密义务的任何第三人披露甲方的企业秘密；4、不得允许或协助不承担保密义务的任何第三人使用甲方的企业秘密；5、如发现企业秘密被泄漏或自己过失泄漏企业秘密，应当采取有效措施防治泄漏进一步扩大，并及时向甲方报告；6、在合同履行期间，对公司保密信息予无偿保密；三、违约责任（一）乙方违约责任1、乙方在职期间违反保密承诺，甲方有权提前解除劳动合同，乙方应同时承担违约责任，一次性向甲方支付违约金，违约金视违约情节确定，为乙方年度薪资总额的1020；2、乙方因违约行为给甲方造成经济损失的，乙方应承担赔偿责任（包括甲方因调查乙方违约行98、为而支付的合理费用）；（二）甲方违约责任因甲方未按约定支付乙方保密补偿费用而给乙方造成损失，乙方有权要求获得赔偿；四、协议的终止经双方协议一致，出现下列情况之一的，本协议自行终止：1、乙方所掌握的甲方企业秘密已经公开，而且由于公开导致乙方对甲方的竞争优势已无重要影响；2、甲方未履行本协议义务，未向乙方支付保密补偿费的；3、本协议期满未再续签；4、甲方法人终止或消失，又没有继承或接任其权力义务的人；五、争议解决办法因本协议执行而发生纠纷，可由双方协商解决，协商解决不成的，任何一方当事人有权向劳动仲裁机构或法院提出申诉申请。六、协议的效力和变更本协议自双方签字或盖章之日起生效，双方各执一份，本协议99、的任何修改必须经过双方的书面同意。甲方： 乙方：法定代表人签字（盖章）： 签字：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日干部管理制度一、公司干部序列：决策层：总经理、副总经理、总监级；管理层：经理、副经理、班组长二、 公司耻荣观：以热爱公司为荣；以危害公司为耻；以服务公司为荣；以背离公司为耻；以辛勤劳动为荣；以好逸恶劳为耻；以团结互助为荣；以损人利己为耻； 以诚实守信为荣；以见利忘义为耻；以遵纪守法为荣；以违法乱纪为耻。三、公司行政部是干部管理的职能部门，主要负责干部的考察、任免、调配、考核、档案等管理工作。四、干部任职基本要求（具体标准参见该岗位任职说明书）：1) 热爱公司，认同的企业文化，以100、公司利益为重；2) 勤奋工作，努力学习，认真履行工作职责；3) 具备一定的组织领导能力和专业知识，能胜任工作要求；4) 遵纪守法，模范地遵守公司的各项规章制度。五、聘用：1) 各级干部实行聘任制，聘期一般为一年；其他为二年、三年、六年、九年及长期；2) 部门主管级干部由总经理聘任，一般于年初下发聘任通知；3) 从外单位调入公司担任干部职务的，一般先安排3个月的试用期，试用合格转正后，由总经理发文聘任，正式享受相应职务的各项待遇；六、转正审批程序：1) 干部本人提出转正申请，填写转正申请表；2) 干部所在部门上一级领导签署鉴定意见；3) 行政部签署考察意见；4) 总经理最后审批。七、转正条件：（101、一）符合干部任职基本条件；1) 试用期间表现优秀，胜任本岗位工作；2) 出勤情况良好，能严格遵守规章制度；3) 经过岗位培训，并通过考试。 八、考评：1) 干部正常考评，每半年安排一次，考评结果记入干部管理档案，作为干部任免、调配的重要依据。2) 拟提拨的干部在任命前由行政部进行跟踪考察，并作出考察报告。3) 管理不善、经生产绩较差的部门、生产车间，公司可随时安排考察，并根据考察情况适时进行干部调整。九、任免和调配：1) 行政部根据工作需要，拟写考核意见和任免建议；2) 征求该干部所在部门主管意见；3) 总经理签发任免和调配决定。十、干部综合管理。（一）干部档案管理：1) 行政部建立各级干部管102、理档案，记录干部基本情况、历次考核情况、干部奖惩和业绩等；2) 新进入干部序列的人员由行政部负责收集本人的基本情况、履历等3) 干部档案由行政部负责保管和整理，有关人员调阅需经行政副总经理同意后方可查阅。（二）后备干部管理：1) 后备干部由各部门推荐、人事部门推荐、公司领导推荐、个人自荐并经考核等方式产生。2) 力资源部应建立后备干部数据库，对其进行日常工作跟踪考察了解3) 各部门需加强对后备干部的考察培养，在使用、培训等方面应优先考虑后备干部。4) 后备干部采用滚动式管理，一般每半年根据考核情况应对后备干部人选进行调整。5) 各部门必须每半年写出对后备干部的工作鉴定报公司行政部备案。（三）干103、部奖惩条例：（处罚结果直接与奖惩制度分及行政处罚分合并处理）1) 公司各级管理干部首先必须带头严格遵守奖惩制度中规定的每一条；2) 必须严格遵守以下各项规定，如有违反，每违反一条，根据情节轻重分别作出警告、记过、降级、撤职、开除处分，并处扣罚2分、5分、10分、15分、20分不等的处罚（各级干部在经济处罚标准方面按照行政处罚金标准执行），一年内累计扣满30分或超过30分的，将作出除名/开除处理。3) 处罚档次：l 有以下情形者，将作出警告处分，并处扣罚2分： 违背员工关系制度中“每月对直接下级至少进行一次常规的例行面谈，每次面谈时间一般不少于30分钟”的规定，导致上下级缺少沟通、心存隔阂、关系104、紧张，以致于阻碍部门工作的顺利开展，并形成一定的负面影响。 对部门内的好人好事及先进、优秀行为不及时予以肯定鼓励，并不实施激励措施的，导致严重挫伤员工积极性、能动性，阻碍工作顺利开展的行为；对部门内出现的负面行为未及时予以批评教育，导致助长了部门大部分人的不良行为的滋生。 在制度管理方面必须有章必循、违章必纠、按章处罚，主管干部对下属员工违章不罚者，或自己在制度方面不自觉自纠自罚，第一次违反者l 有以下情形者，将作出记过处分，并处扣罚5分： 利用权力，对部门属下员工强制性分配超过人力极限范围的高强度工作； 利用权力，公报私仇，打击报复； 拉帮结派，争权夺利；自立山头，制造分裂；多头领导，工作混105、乱；相互排挤，人为隔阂者； 针对问题少调查研究，上级要求不贯彻落实者； 利用权力，压制属下员工的能力发挥、创新工作、合理化建议； 在制度管理方面必须有章必循、违章必纠、按章处罚，主管干部对下属员工违章不罚者，或自己在制度方面不自觉自纠自罚，第二次违反者。 对下级部门请求协助、协调事项，部门在职权范围内完全能够解决，第一次无故拖拉，形成严重后果的；但如请求事项须经相关部门配合、协调后方可解决，由于相关部门的不配合、不作为导致拖拉的，须对相关部门责任人同时予以处罚。l 有以下情形者，将作出降级处分，并处扣罚10分： 蓄意为个人违纪行为寻找和编造各种客观理由以达到逃避处罚的行为； 缺乏团队协作精神，106、相关部门需要协作时，不积极配合，相反采取推诿、扯皮或以各种理由推却、回避，不积极履行配合义务，导致相关条线工作陷入被动企业面，并形成一定负面影响的行为； 无组织纪律，搞宗派内斗，相互包庇，谋取私利，造成部门或公司内耗和损失的； 严重缺乏全企业一盘棋的整体观念，对相关条线工作，不积极提供便利条件，相反人为设置障碍或暗中设卡的行为； 干扰相关部门工作开展的行为； 绩效考核中，利用职务之便，对员工通风报信、串通作弊、营私舞弊，人为造成考核的不公正的； 在制度管理方面必须有章必循、违章必纠、按章处罚，主管干部对下属员工违章不罚者，或自己在制度方面不自觉自纠自罚，第三次违反者。 对下级部门请求协助、协调107、事项，部门在职权范围内完全能够解决，第二次无故拖拉，形成严重后果的；但如请求事项须经相关部门配合、协调后方可解决，由于相关部门的不配合、不作为导致拖拉的，须对相关部门责任人同时予以处罚。l 有以下情形者，将作出撤职处分，并处扣罚20分： 利用职务便利，收受外来贿赂1000元以上的行为； 在公开场合严重顶撞公司领导的行为； 在制度管理方面必须有章必循、违章必纠、按章处罚，主管干部对下属员工违章不罚者，或自己在制度方面不自觉自纠自罚，第四次违反者。 对下级部门请求协助、协调事项，部门在职权范围内完全能够解决，第三次无故拖拉，形成严重后果的；但如请求事项须经相关部门配合、协调后方可解决，由于相关部门108、的不配合、不作为导致拖拉的，须对相关部门责任人同时予以处罚。l 有以下情形者，将作出开除处分。 T、向属下及业务单位索贿的行为，公司保留提请司法机关追究法律责任的权利； U、严重违反公司保密制度，故意对外泄露属于公司经营、管理、技术、信息等保密资料的行为； V、在外散布对公司不利和诋毁、污蔑公司形象的言论； W、在外实施对公司不利和诋毁、诬蔑公司形象的行为； X、利用掌握他人隐私实施恐吓、威胁以达到报复等不可告人目的；4) 对受到以上各种处分的干部，在未撤消处分之前，将取消其参加各种先进或优秀评选的资格行政处罚管理办法一、 总 则第一条 为了保障公司正常的经营管理秩序，做到有章可循，有章必循，109、执章必严，违章必究，维护制度的严肃性和权威性，使公司的管理规范化、制度化，特制定本办法。第二条 公司各部门、各生产车间依据有关规定对违规违纪员工进行的行政处罚必须依照本办法的规定进行。第三条 行政处罚应当坚持实事求是的原则，以事实为依据、以法律规章为准绳的原则，重证据、重视调查研究的原则，在适用制度上人人平等的原则，程序合规公开处理的原则。第四条 行政处罚应坚持处罚与批评教育相结合、监督检查与改进完善工作相结合。第五条 公司对违纪、违规的员工采取必要的行政处罚措施，处理时首先根据情节轻重先给予行政处分，再并处经济处罚。二、 行政处分的种类、处罚依据第六条 行政处分的种类、解释、说明：一、行政处110、分的种类和扣分标准(分数结果与奖惩制度接轨)：罚款；书面警告（2分）；记过（5分）；记大过（10分）、降级（15分）、撤职（20分）、辞退或开除（30分）共七种。二、行政处分的名词解释：1. 警告：有提醒注意、不致再犯的意思，属于申诫处分。它可以是口头的，也可以是书面的，由处分部门选择适用。警告一般适用于轻微的违纪行为，是行政处分中最轻的一种。企业员工在受警告处分期间，可以晋升工资档次，但不得晋升职务和级别。警告按程度可分书面警告、严重警告，两种必须作出通报。2. 记过、记大过：这是两种程度有所区别的行政处分。一般来说，记过、记大过适用于企业员工的行为违反了企业规章制度的规定，给企业造成了一定111、的损失，给予警告处分过轻，给予降级处分过重的情况下才适用。3. 降级：作为一种行政处分，降级的含义是降低在企业内的职务级别。根据公司薪资管理制度的规定，公司员工根据工作岗位、管理决策性、工作职务、技术技能经验的差异性确定九个不同的岗位、职务级别。分别为：第一类：总经理级；第二类：副总经理级；第三类：总经理助理、总监级；第四类：经理级；第五类：副经理级；第六类：领班组长、总经理秘书级；第七类：干事级；第八类：员工类。4. 给予降级的行政处分就是由原来的职务级别往下降，如由经理级，降为经理、经理级；由经理、经理级降为组长级等。同时，对员工工资中的级别工资也要予以相应地降低；降级也要降低工资中的级别112、工资；但对降职留薪的须报总经理审批；受降级处分期间，不得晋升职务和级别，也不得晋升工资档次。5. 撤职：企业员工的违纪行为，给企业造成重大损失，不适合继续担任行政职务的，可以给予撤职处分。受撤职处分的，同时降低级别和职务工资。受撤职处分期间，不得晋升工资和级别，并不能晋升工资档次。6. 劝退：劝退是指对经考核不能适合、胜任本职工作的干部或员工作出的一种行政处理办法。7. 辞退、开除：开除是指受处分人不适合继续在企业工作，企业取消其员工资格及当年内一切经济待遇并勒令其离开的处分形式，如开除后积极配合工作交接的，其个人所交的经济责任担保金可予退还。开除是最严厉的一种处分，适用于员工犯有违法行为，受113、到拘留、拘役、判刑等公司行政法规惩罚，丧失了企业员工资格的情况，或是员工严重违纪后在公司内部起到了较为恶劣的后果影响，不适宜在企业继续工作的情况。开除的行政处分不能解除。三、行政处分的说明：1) 部门给予员工的行政处分（含罚款、警告类、记过类），应向行政部备案，行政部应向财务部及时通报经济处罚决定 ，并对处罚人的扣罚分作出备案；部门也可要求行政监察对其作出处罚。2) 部门如需对干部/员工作出降级、撤职、劝退、开除处分，应先向人资建议、通报备案，并报总经理批准后方可实施；3) 企业员工受到除劝退、开除以外的行政处分（含警告类、记过类），所在部门可以根据本人表现在三个月至一年内提请解除行政处分，但114、是必须报行政部门核实备案，如不属如实，则继续保留处分；解除降级、撤职处分必须报总经理批准 ，但不应视为恢复原级别、原职务；解除行政处分后，晋升职务、级别和工资档次不再受行政处分的影响。4) 企业员工在受行政处分一至两个月期间，如有特殊贡献，可提前解除行政处分，但必须经行政部核实后报总经理特批。解除行政处分后，晋升职务、级别和工资档次不再受行政处分的影响；5) 行政处分决定及解除的决定应当以书面形式通知本人。6) 以上各种行政处分可以根据情节轻重合并处罚。7) 降级、撤职、劝退、开除类行政处分，各部门均有建议权，但无决定权，核实权在行政部，决定权在公司总经理。第七条 行政处罚种类：1. 经济处罚115、：包含赔偿损失、罚款；2. 扣分：本扣罚分与奖惩制度扣分合并处理：l 一年中扣罚积分满30分或超过30分者，均以除名论处。第八条 行政处罚机构做出行政处罚或处罚建议的依据为：1. 公司的法律、法规及规章；2. 公司的规章制度及书面解释意见、员工手册：3. 公司人事行政管理制度；4. 公司财务管理制度；5. 各职能行政部门的管理制度。6. 总经理的讲话精神、指示和公司的文件、通知等；7. 生产车间根椐以上三项制定的规章制度实施细则。 三、 行政处罚的机构、处罚权限第九条 行政处罚由以下机构进行：总经理、经管办、行政部、财务部门、营销部门、计划部门、相关职能部门、行政监察专员、各生产车间经理、经理116、助理、品类经理、副经理及生产车间值班经理。第十条 行政处罚的权限（指经营过程中）1) 班组长级：可以作出罚款、书面警告处罚决定，超出范围须向经理提出建议；2) 经理（副经理）级：可以作出罚款、书面警告、记过、记大过处罚决定，超出范围须向总经理提出建议，并向行政部备案。3) 总（副总）经理：可以作出书面警告、记过、记大过、降级、撤职劝退、开除处罚决定。 四、 行政处罚机构可采用的措施第十一条 行政处罚机构在履行职责时，有权采取以下措施：1) 在相关的部门召开管理人员会议或全体员工会议，也可以在宣传栏内张贴，进行相关情况通报或相关行动部署；2) 责令违规违纪嫌疑人写出书面材料，对相关问题进行解释和117、说明；3) 责令违规违纪嫌疑人停止违反法律、法规、规章制度的违规违纪行为；4) 对涉嫌严重违规违纪的员工，有权建议行政部或生产车间、各生产车间暂停其履行职务，暂缓发放工资；5) 查阅、摘录、复印与违规违纪事实相关的文件、资料、财务账目及其它相关材料；6) 有权走访知情或相关的客户或进行社会调查、取证；7) 对已经涉嫌违法犯罪的，有权建议公司向司法机关或相关机关举报或采取其它法律救济措施。第十二条 违规违纪嫌疑人进行解释或做出说明，应当采用书面形式。必要的时候，行政处罚机构工作人员可以形成谈话笔录，违规违纪嫌疑人应当在笔录上签字。第十三条 行政处罚机构工作人员查阅、摘录、复印与违规违纪事实相关的118、文件、资料、财务账目及其它相关材料，应当要求经办人或原件保管人在文件上签字，对于涉及公司企业秘密的相关材料进行摘录、复印时应经行政处罚机构负责人同意后才能进行。 四、 行政处罚的程序第十四条 行政处罚机构做出行政处罚必须查清事实，做到事实清楚，证据确凿、充分。事实不清的，不得进行行政处罚。第十五条 行政处罚机构在做出处罚前，违规违纪嫌疑人有陈述、申辩的权利，行政处罚机构应当认真听取，不能因申辩而以态度不好为由加重处罚。第十六条 对于事实清楚，证据确凿、充分，违规违纪当事人承认的，行政处罚机构可以直接做出处罚决定。第十七条 不能直接做出行政处罚决定的，行政处罚机构必须全面收集证据，调查终结时，根119、椐不同的情况做出行政处罚：1) 实清楚，证据确凿，根椐性质和情节作出行政处罚；2) 事实不清或证据不足的，不得给予行政处罚；3) 违规违纪情节轻微，危害影响小，当事人认识深刻，能及改正错误的，或主动配合行政处罚机构查处违规违纪行为有立功表现的，可以减轻或免予行政处罚；4) 对于拒不交待问题的，阻碍行政处罚机构进行调查的，毁灭相关证据的，对于证人进行恐吓、威胁、打击报复的，继续进行违规违纪行为，情节恶劣的，未采取有效措施导致损失进一步扩大的，行政处罚机构应加重处罚，直至追究相应的法律责任。第十八条 对员工作出处罚要开具处罚单，写明违规违纪事实、处罚理由、处罚执行期限、不服处罚的申诉期限， 并加盖120、行政处罚机构的印章。对于受到行政处分或扣分10分以上的经济处罚的重大违规违纪事件应以文件形式通报。第十九条 各部门第一负责人负有监督执行行政处罚的义务。行政处分由相关部门按照相关规定执行。经济处罚赔偿损失按财务有关规定执行。第二十条 罚款的执行：对员工做出的罚款，由行政处罚机构开具处罚单，一式二联，一联交受处罚人交财务出纳作为扣款依据，一联存根，受处罚人在收到处罚单的3个工作日内将罚款交至财务出纳处（或由财务出纳进行扣款），每月月底由财务主管将罚款由出纳经手后存入财务部指定账户。（附包装制品有限公司处罚单） 违规违纪当事人逾期不缴纳罚款的，逾期一日按罚款金额的50%增加罚款数额。但处罚金额不能121、超过其本人当月工资全额的20。对其行政扣分依然生效。第二十一条 各部门作出的行政处罚应在3天内报行政部备案。行政部每月统计各车间行政处罚情况，每月2日上报总经理办公室。（附违规违纪处罚情况统计表）第二十二条 行政处罚罚没款项由公司统一管理，用于公司优秀员工的奖励。六、 行政处罚的申诉及复议第二十三条 当事人对行政处罚有异议的，有申诉的权利，并于行政处罚作出之日起7日内提出。申诉可以向公司行政部提出；对于公司行政部做出的行政处罚，可向经管办提出申诉；对于经管办作出的行政处罚，可向总经理提出申诉；对于总经理作出的行政处罚，可向公司管理领导小组提出申诉。第二十四条 提出申诉必须以书面形式提出，并附相122、关证据。第二十五条 复议部门接到申诉材料后，应当根椐调查的证据、相关的材料、申诉书、申诉书附带的相关证据进行复核，并征求相关部门的意见，作出如下处理：1) 违规违纪事实清楚，证据确凿，处罚适当的，维持原处罚决定；2) 违规违纪事实清楚，证据确凿，处罚不适当的，重新作出行政处罚；3) 违规违纪事实不清，证据不足，要求原行政处罚机构重新调查后，作出行政处罚；4) 违规违纪事实不存在，撤销原行政处罚。第二十六条 复议部门接到申诉后，应当在十日内向申诉人答复，可以口头答复，也可以书面答复。第二十七条 复议部门的复核决定为最终裁定，不得再次申诉。第二十八条 本办法自发布之日起生效，本办法解释权属行政部。123、附：各层级/职位扣分处罚金参照表职位扣罚金额/分（元）总（副）经理级100经理级60副经理级50班组长级40干事、文员级20员工级20述职评议管理制度一、述职评议是指公司组织的对班组长级及以上人员或其他特别要求述职人员的任职情况的评议。包括被评议对象向述职评议工作领导小组述职和述职评议工作领导小组对其述职进行评议两个方面。二、述职评议工作是公司监督管理干部人员的一种形式。述职评议工作在述职评议工作领导小组领导下，由副总经理或总经办主任负责组织实施。 三、述职评议人员的范围：下列人员每季度向述职评议工作领导小组作述职报告，并接受评议：公司班组长级及以上人员；其他特别要求述职人员。四、评议内容1.124、 述职人主要职责履行情况；2. 存在问题的分析和今后努力方向；3. 述职人员在德、能、勤、绩方面的表现；4. 述职人员履行职责等情况的调查；5. 民主评议调查的结果；五、评议的方法和步骤（一）准备阶段1. 管理小组会议讨论关于述职评议的工作计划。2. 召开述职评议工作动员会议，部署评议工作。 3. 需向述职评议工作领导小组述职的人员应根据本人的岗位职责和评议的内容要求，认真撰写本人的述职报告，在全面报告的基础上可以侧重报告重要职责的履行情况、存在问题的分析和今后努力方向。 4. 应向述职评议工作领导小组述职的人员，每下一季度初第一个月的5日前要将本季度书面述职报告报送述职工作领导小组。5. 评125、议小组根据评议时间安排制订调研计划，做好有关准备工作。（二）调查阶段 1. 评议小组按日程安排，到有关部门，以召开座谈会、个别访谈、实地查看、并下发民主评议调查表以问卷调查等形式，开展调查了解工作。 2. 听取被评议对象所在部门负责人、基层干部，以及相关部门或系统内的部分员工和干部的意见和建议。3. 各被评议对象所在部门自行安排中层以上干部会议，听取经理、副经理或经理述职，评议小组收集情况。4. 做好民主评议调查表和述职材料的发放、回收工作。 （三）汇总反馈阶段1. 评议工作应坚持实事求是、民主公开、注重实效的原则。评议中对评议对象应作出客观、公正的评价，同时要反映员工的要求和意愿，提出建议、126、批评和意见。2. 参加评议的人员，应采取调查、检查、视察等形式，广泛听取各方面的意见，了解评议对象的情况，写出评议材料或调查报告。并在当月10日前完成调查，并形成调查意见。评议小组对调查或测评的情况进行汇总分析，形成提纲。3. 评议小组起草述职人员履行职责等情况的调查报告，调查报告在肯定主要成绩基础上，指出工作中存在的主要问题，针对问题提出建议。同时起草评议意见。 4. 评议小组会议讨论各调查报告及评议意见，根据评议意见进行修改。 5. 根据评议小组会议，述职评议工作领导小组组长将调研情况与核心领导小组汇报沟通，听取意见和建议，并将调查情况与被评议对象反馈。 （四）评议阶段1. 评议会议由述职127、评议工作领导小组组长主持。召开评议小组会议开展对各述职人员进行述职评议，并将评议结果记入包装述职考核评议表。2. 评议会议的主要程序：评议对象做述职报告，在述职工作领导小组举行的评议会议上进行述职，接受述职评议工作领导小组组成人员的评议，认真听取评议发言并回答询问。述职评议工作领导小组组成人员进行评议发言；会议对评议对象提出整改要求。3. 评议会议结束后五日内，评议工作领导小组将评议的意见，以书面形式转交给述职人员本人，同时送交行政部，作为对其考核、使用的依据之一。4. 被评议对象应在收到评议意见后的五日内将整改情况写出书面报告，报送述职评议工作领导小组。5. 被评议对象向述职评议工作领导小组128、提交整改情况报告后，述职评议工作领导小组将在适当时机对其整改情况进行检查。6. 对职责履行良好、成绩突出的被评议对象，述职评议领导小组可建议予以表彰和奖励。7. 对不依法履行职责或员工意见较大的评议对象，述职评议工作领导小组要给予批评教育，限期整改。对不称职或问题严重的，将按程序予以免职或撤销职务。包装述职报告述职人： 述职日期： 1、述职概况：主要职责履行情况1、 岗位主要职责履行情况及工作指标达成状况1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 履行不足方面原因说 明2、后期工作建议想法及工作改进下阶段工作规划及主要举措3、本人自我评价1、本人自我评价语： 2、本人综合评价： 优 秀 称129、 职 基本称职 不称职4、述职评议工作领导小组意见1、 述职评议小组意见： 2、 民主评议调查表考核得分： 分。3、 领导干部述职考核评议表考核得分： 分。备注：90分以上为优秀；7089分为称职；6069分为基本称职；60分以下为不称职4、 评议小组综合评价： 优 秀 称 职 基本称职 不称职5、 述职评议人员签名： 包装述职考核评议表 被考核人： 考核时间： 年 月 日内容考核要素标准分考核得分德20分积极学习管理理论及岗位业务知识，有较强的职业素质与思想品德，能够很好的贯彻执行公司的管理方针政策5分熟悉热爱本职工作，工作认真负责，有较强的事业心和优良的工作作风、民主作风5分有较强的事业心130、责任感，有敬业、奉献精神5分有较强的原则性与全企业观念，能很好地与他人合作共事，具有团队合作精神5分能20分精通岗位理论知识，策划能力强，制度政策观念强，组织协调能力强5分业务水平与履职能力强，有较强的领导才干与组织能力5分思想解放，能紧跟公司发展形势，有全企业观念，对本部门的发展有清晰思路，工作上创新能力与管理水平较强。10分勤20分有较强的敬业精神，能积极主动承担工作任务，工作勤奋务实10分自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到、不早退、出满勤5分做到上情下达、下情上传，工作态度端正，具有为企业、为员工服务的意识5分绩40分自觉履行岗位职责，保质保量的圆满完成各项工作任务15分对本职工作善131、总结，有见解，能主动思考并带领本部门人员创造性地完成部门职责范围内的工作任务10分及时解决干部员工反映的问题，切实为员工办实事。5分工作有计划，有条理，办事及时，效率高5分按照公司制度的相关要求，严格要求自己，带头遵章守纪、一心为公，注重干部形象，艰苦奋斗及廉洁自律。5分综合评价（评议时打出具体分数）100分考核小组评议意见：考核小组签名： 民主评议管理制度1. 为进一步加强法公司各级管理组织建设，提高干部队伍的整体素质，充分发挥干部的模范带头作用，结公司实际，特制定本办法。2. 民主评议干部工作的指导思想是：坚持以建材管理体系的要求为指导，检查、评议每个干部是否符合干部基本条件，通过评议，激132、励先进，清除不合格干部。3. 评议工作按照管理小组的统一部署，在总经理的直接领导下，以小组为单位进行。4. 每月集中进行一次，评议时间集中在本月下旬。5. 评议步骤具体如下：1) 管理小组动员，行政部组织宣讲、贯彻并调查各级人员的工作推动情况。2) 每月28日之前，由行政部召开相关层级人员座谈会，进行民主评议。由被评议人的直接下级进行评价，并写出总结，填写行政检查表。3) 评议结束，行政部须根据行政检查表调查的结果，对相关调查中出现的不良现象及问题进行行政检查，并将检查的结果连同行政检查表一并报上级审查后存档。4) 召开管理小组会议，拟定出良好、一般、较差三类干部的评议结论，对确定为良好和较差133、干部的评议资料要报总经理审批。6. 对较差干部的处理：1) 被评为较差干部又不愿改正的，应给予降级或撤职处分。2) 虽被评为较差干部，但有改正的决心和行动，可限期三个月内改正。7. 总经理应同确认为较差的干部进行个别谈话，听取本人意见，召开管理小组会议，提出初步处理意见，最后召开部门经理级人员会议，讨论决定处理意见。8. 民主评议干部是一项严肃认真的工作，管理小组要严把民主评议干部质量关，不能走过场。严格程序和方法，按时保质完成此项工作。行政检查表月 份： 检查对象： 填表人： 为了进一步加强公司管理组织建设，提高干部队伍的整体素质，充分发挥干部的模范带头作用，现对你的上级的工作状况征求你的意134、见和评价，不如实填写经相关人员检查到不属实或评价者，每次将给予扣罚3分，希望你能积极配合，认真、如实地填写对你的上级的客观评价。1、你对你的上级目前在工作推动方面的状况是： （ ）A、工作推动较积极，推动成果明显 B、工作推动态度一般，工作成果平平 C、工作推动不积极，推动成果较差 D、工作推动消极，工作没有推动迹象2、你的上级对下级的工作检查是否积极： （ ） A、积极 B、一般 C、懒散 D、从不检查 3、你的上级一般通过何种方式检查、纠正您的工作： （ ）A、通过部门了解分析后找我谈话、检查与纠正 B、定期的书面汇报 C、定期的口头汇报 D、非定期/随意的口头汇报 4、你的上级对你的周计135、划审核下达情况： （ ）A、能及时、认真审批，处理意见明确 B、经常审批不及时，处理意见时有不明确C、经常积压很长时间才审批，无明确处理意见 D、经常只是签字应付了事5、你反映给上级的问题是否能及时帮你解决？ （ ）A、基本上全部能及时解决 B、基本上能解决，但不及时 C、偶尔才能及时解决 D、一般不解决或解决不了 6、你的上级对你的部门有没有具体的管理措施或指导下达？ （ ）A、经常下达 B、一般 C、偶尔才下达 D、不下达 7、你认为你的上级在部门建设、整治和解决问题方面的工作能力是否满意： （ ）A、满意能带领部门员工做好工作 B、比较满意统领全企业能力有待提高 C、不太满意只顾自己不会136、指挥 D、不满意完全没有工作能力8、你的上级本周是否组织相关学习研究与讨论？ （ ）A、有组织学习 B、有组织大家讨论 C、没有组织学习 D、没有组织讨论 9、你如何看待你的上级的开拓创新与敬业精神： （ ）A、具有较强的开拓创新与敬业精神 B、开拓创新与敬业精神一般，还有待提高 C、开拓创新与敬业精神较差 D、完全没有开拓创新与敬业精神10、你认为目前你的上级在信息的管理和开发方面： （ ）A、好 B、一般 C、差 公司会议管理制度1、目的：为规范公司会议管理，提高会议质量，降低会议成本，特制定本制度。2、适用范围：本制度适用于公司所有类别的会议管理。3、管理权责：1) 行政部负责公司会议的137、统筹协调及本制度的执行监督。2) 会议主办部门（含部门/部门）主管人员负责会议的组织工作，并有权对违反本制度的行为提出处罚。3) 会议的审批权限详见“5.1会议提拟与审批”。4、会议分类：公司的会议一般分为以下几类：1) 管理小组沟通交流会；2) 公司管理层周例会；3) 各大部门部门工作会议；4) 部门或小组例会；5) 员工代表大会；6) 总经理接待会；7) 其它须召开的临时会议。5、管理内容：5.1会议提拟与审批。5.1.1公司周例会无须提拟和审批。5.1.2公司临时行政会议、公司年度例会由总经理直接提拟或由议题涉及业务的主办部门负责人提拟、总经理批准。5.1.3部门会议由各部门自行安排，但138、会议时间、参加人等，不得与公司会议冲突。5.2会议计划与统筹。5.2.1会议安排的原则为：小会服从大会，企业部服从整体，临时会议服从例会。各类会议的优先顺序为：公司例会、公司临时销售、行政会议、部门会议。因处置突发事件而召集的紧急会议不受此限。5.3会议准备。5.3.1会议通知遵照以下规定：1) 已列入例会计划的会议，月中无调整的，不再另行通知，由部门/部门按计划直接通知与会人员；2) 属下列情况之一者，按“谁提拟，谁通知”的原则进行会议通知：（1）未列入例会会议计划而临时提拟的会议；（2）虽然已列入例会会议计划，但需对会议议题、需准备的会议资料、会务安排等作特别说明；（3）其它提拟人认为应另139、行通知的情况。3) 会议通知期一般应提前一天以上，通知对象为与会人、会务服务提供部门；4) 会议通知形式一般为电话通知。但需对会议议题、需准备的会议资料、会务安排等作特别说明的会议，应以会议通知单进行书面通知；涉及多个部门和参加人数众多的大型会议，主办部门还应编制详细的会议计划通知相关部门。5.3.2会议的其它准备工作遵照以下规定：1) 会议提拟部门应提前做好会议资料（如会议议程议题、提案、汇报材料、计划草案、决议决定草案、与会人应提交资料等）准备的组织工作；2) 会务服务提供部门应提前做好会务准备工作，如布置会场，备好座位、会议器材等会议所需的各种设施、用品等；3) 公司召开的公司级会议的会140、务服务统一归口行政部负责。5.4会议组织。5.4.1会议组织遵照“谁提拟，谁组织”的原则。5.4.2会议主持人须遵守以下规定：1) 主持人应不迟于会前5分钟到达会场，检查会务落实情况，做好会前准备。2) 主持人一般应于会议开始后，将会议的议题、议程、须解决问题及达成目标、议程推进中应注意的问题等，进行必要的说明。3) 会议进行中，主持人应根据会议进行中的实际情况，对议程进行适时、必要的控制，并有权限定发言时间和中止与议题无关的发言，以确保议程顺利推进及会议效率。4) 属讨论、决策性议题的会议，主持人应引导会议作出结论。对须集体议决的事项应加以归纳和复述，适时提交与会人表明意见；对未议决事项亦应141、加以归纳并引导会议就其后续安排统一意见。5) 主持人应将会议决议事项付诸实施的程序、实施人（部门）、达成标准和时间等会后跟进安排向与会人明确。5.4.3与会人须遵守以下规定：1) 应准时到会，并在会议签到表上签到。2) 会议发言应言简意赅，紧扣议题。3) 遵循会议主持人对议程控制的要求。4) 属工作部署性质的会议，原则上不在会上进行讨论性发言。5) 遵守会议纪律，与会期间应将手机调到振动或将手机呼叫转移至部门另一未与会人处，原则上不允许接听电话，如须接听，请离开会场。6) 做好本人的会议纪录。5.4.4多个部门参加的临时行政会议原则上由总经理主持，总经理另有授权的，从总经理授权。5.4.5公司142、例会、临时行政会议一般应控制在2小时以内，根据会议进行情况确需延时的，主持人须征得与会人员同意。5.4.6主持人为会议考勤的核准人，考勤记录由会议记录员负责。5.5会议记录。5.5.1公司各类会议均应以专用记录表格进行会议记录。5.5.2公司各类会议原则上应确定专人负责记录。会议记录员的确定应遵守以下规定：1) 各部门应常设一名会议记录员（一般为本部门的内务文员，名单报行政部备案），负责本部门会议及本部门负责组织的会议的记录工作。2) 会议记录遵照“谁组织，谁记录”的原则，如有必要，主持人可根据本原则及考虑会议议题所涉及业务的需要，临时指定会议记录员。3) 总经理主持的公司例会、临时行政会议原143、则上由总经理秘书或另有指定的。5.5.3会议记录员应遵守以下规定：1) 以专用会议记录本做好会议的原始记录及会议考勤记录，根据需要整理会议纪要。2) 会议记录应尽量采用实录风格，确保记录的原始性。3) 对会议已议决事项，应在原始记录中括号注明“议决”字样。4) 会议原始记录应于会议当日、会议纪要最迟不迟于次日呈报会议主持人审核签名。5) 做好会议原始记录的日常归档、保管工作，及时将经主持人核准的会议签到表的考勤记录报考勤人员。5.5.4下列情况下，应整理会议纪要：1) 公司各类临时行政会议；2) 须会后对会议精神贯彻落实进行跟进的会议；3) 其它主持人要求整理会议纪要的会议。5.5.5会议纪要144、的发放或传阅范围由主持人确定。公司各类临时行政会议的会议纪要须报行政部一份存档备查。5.5.6会议原始记录的备档按以下规定：1) 本部门负责组织的公司各类行政会议的会议记录，由本部门常设会议记录员负责日常归档、保管，但用完后的记录本应作为机要档案及时转行政部统一归档备查。2) 本部门会议记录由本部门常设会议记录员统一归档备查。5.5.7会议记录为公司的机要档案，保管人员不得擅自外泄。其调阅应严格按公司文档管理制度和保密制度的有关规定执行。5.6会议跟进。5.6.1会议决议、决策事项须会后跟进落实的，遵照“谁组织，谁跟进”的原则；会议主持人另有指定的，从主持人指定。5.6.2总经理主持的会议的会145、后跟进工作原则上由行政部负责落实，总经理另有指定的，从总经理指定。5.6.3会议跟进的依据以会议原始记录及会议纪要为准。5.7奖惩。5.7.1奖励。按奖惩管理制度执行。5.7.2迟到、早退、缺席。1) 迟到。所有参加会议的人员在会议规定召开时间后5分钟内未到的，计为迟到。2) 早退。凡参加会议人员，如未经主持人同意在会议召开结束前5分钟提前离开会场的，计为早退。3) 缺席。凡必须参加会议人员未经请假擅自不参加会议或请假未批准而不参加会议的，计为缺席。5.7.3处罚。1) 无正当理由迟到、早退每次处10元的罚款。2) 无正当理由缺席每次处以20元的罚款。3) 凡因通知原因造成应参加会议人员迟到或146、缺席的，以上处罚由传达人承担。4) 会议决议事项由执行责任人负责按照要求日期完成，在限定期限内未完成者需由责任人到行政部进行备案，说明合理理由及预定完成日期。否则不按规定执行会议决议，每次扣罚2分；经第二次下达后仍未完成者扣罚4分，以此类推。会议签到表编号:主题：签到日期：开会地点：会议主持人：序号人员名单部门签名序号人员名单部门签名会议简要： 会议记录员： 时 间：会 议 记 录主 题时 间地 点主 持记 录纪 要参与人员见签到表会议记录如下：记录人： 审批：南通包装制品有限公司会议决议跟踪单会议名称第 次会议会议时间会议地点会议主席会议记录出席人员会议决议事项跟踪项次决议内容承办部门或负责147、人预计完成日 期备注1234567891011121314151617181920批示公司管理层周例会管理制度1、目的根据总经理的有关要求，结合公司实际情况，为确保公司管理层例会的顺利召开、决议的贯彻通畅，提高会议质量，特制定本制度。2、职责2.1总经理负责主持例会，并对会议管理的有效性负责。2.2行政部负责例会的召集、组织和会议决议事项的跟踪工作。2.3总经理负责例会前的准备工作，收集并提供例会讨论所需资料，以及讨论后问题的分解和报告工作。2.4相关部门负责人参加例会，准备并提供本部门的工作计划资料，落实会议决议中提出的需要纠正或调整的具体措施方案的制订和实施。3、会议议程的准备、实施3.1148、会议召开时间公司管理层周例会一般每周召开一次，在星期二上午7：30召开。3.2由总经理负责提出会议讨论所需的资料。包括：1）上周工作执行情况与总结以及须重点分析、改善的有关问题；2）本周各部门工作的重点与重要举措，包括对各部门薄弱环节的分析、产生原因及改进的设想；3）公司销售、服务及行政方面的数据的趋势分析、应用效果以及改进的相关措施；4）其他有关销售、服务与体系运行的情况资料及有关改进的措施；5）各部门建设内容与整治的具体举措。3.3会议前由总经办作好会议的准备工作，如会议人员的签到管理等。3.4管理会议的实施：1）总经理主持会议，各部门经理级及以上人员参加会议；由总经理对管理小组讨论的内容149、在例会上作出结论（包括进一步调查、验证）。2）指定各部门相关人员作重点发言；3）参加会议人员进行充分讨论。对讨论后的改进活动提出明确要求。 4、例会报告4.1总经理秘书负责会议记录，在会议结束的当天编制会议记录，经总经理确认后下发各部门。会议记录的内容一般包括：会议时间；会议人员姓名；会议简要过程及结论；需改进事项的具体说明及改进建议。4.2对会议中出现的需改进项目，由管理小组确定责任部门，并进行分解，下达各部门制订纠正措施，予以实施。4.3根据对会议记录中相关问题需各部门改进的决议事项或讨论事项编制会议决议跟踪单，经销售经理审核后，下发责任人员实施改善。4.4会议记录分发范围：总经理、与会人150、员及相关部门。会议决议跟踪单分发范围：总经理、与会人员及相关部门责任人员。5、纠正措施的跟踪验证5.1各相关部门收到会议报告后，应立即分析原因，制订改进措施，并报管理小组讨论审核，经总经理批准，然后组织实施。5.2由行政部对责任部门实施改进的情况进行跟踪检查，验证实施的有效性，并将改进的结果一份报管理小组在下周会议前讨论决定。5.3每周会议记录、会议决议跟踪单等相关资料由行政部负责归档备查。各部门例会制度1. 为保证各部门例会工作的连续性，加强内部制度化、规范化建设，特制定本制度。2. 各部门例会地点可由部门主管自行安排。各部门例会时间由各部门自定。3. 会议程序1) 部门主管总结本部门工作。151、2) 部门协调及讨论事项 3) 工作改善、人员动态事项及重大管理事项报告4) 未决议事项复议 5) 下一步工作安排4. 会议规范1) 部门主管经常接受上级主管的命令及公司周例会传达，为了转达上级的命令便于在日常工作中执行贯彻，每周都要集合一次相关基层干部，配合公司政策布置第一线的任务。2) 召开时间为公司管理层周例会召开后的第二天召开、地点则由部门经理自己选定。各部门例会时间、地点如有变动，需提前通知各自人员，以便及时安排。3) 各部门例会邀请其它部门分管人员参加，会后填写例会情况记录表。4) 基层干部及协调有关事务的人员参加，受邀请的相关部门主管要经常列席指导，行政督察人员亦要轮流到各部门参152、加，为基层干部提高士气。5) 部门工作会议的重点应放在现场管理及销售、服务的改善及人事问题，当然也要检讨成果及预定目标，促成基层的团结。6) 各部门例会力求简短、高效，并要力求认真做好会议记录。记录内容要真实扼要，格式由各部自行决定，会后记录本由各部门保存。每月由行政部进行抽查一次。7) 各部门例会结束后，整理会议室或办公室现场。5. 各部门的会议决议事项，由本部门经理负责执行情况跟踪，留行政部备案，以便行政部监督执行。生产车间晨会管理办法一、晨会内容1、参加人员：全体生产员（包括管理人员，正式、试用生产员）2、晨会时间：晨会时间统一在每天生产前15分开始。3、晨会地点：生产车间4、晨会主持：153、车间主任、生产经理5、晨会内容流程：1) 主持人问好、报日期2) 通报昨天生产损耗、机器保养、生产产量、生产车速、停机次数、批次不良状况3) 宣布公司在生产管理上新的规定与举措，新的技术改进和管理方法。4) 总结前一天的工作情况，明确当天的生产任务和目标。5) 对操作方法、工作协调、质量问题、设备管理情况进行讲评，对好人好事进行表扬，指出存在的问题。6) 每日短训：可由各班组长负责安排主讲7) 生产车间部内部通知通告等二、晨会要求：1) 晨会期间要求精神饱满，并严格按照公司礼仪规定着装；2) 晨会期间严禁交头接耳及制造其它噪音；3) 晨会期间须关闭手机或把手机置于静音状态；三、晨会考勤及处罚措154、施1) 一般情况下，员工每月请假次数不得超过4次，每周不超过2次，超过次数者按迟到论处；2) 员工必须按规定时间参加晨会，无正当理由迟到或不到者将每次分别扣罚10元； 3) 一般员工如有特殊情况不能参加晨会的需提前请假，经部门经理批准同意后方可，否则按旷工处理；4) 试用员工在试用期间有6次以上晨会无故迟到或不到，不予转正。总经理接待日制度为认真听取广大员工的建议，使公司领导决策更具群众性、科学性，为及时疏导化解各类矛盾，密切公司领导和广大员工的联系，更好地维护员工利益、促进公司发展，特制定本制度：1. 每月第一、三周的星期一为总经理接待日，时间上午10:30-11:00，如遇特殊情况则向后顺155、延一周，地点安排在办公楼会议室。 2. 公司原则上由总经理负责接待，并安排纪录和张榜公布。 3. 总经理接待日接待对象为：基层干部、文员、生产人员、物流仓库和运输人员等。每次接待人数以2名为宜，最多不超过4名。 4. 每次接待日，由总经理指派人员负责组织及记录总经理接待日接访情况。将记录整理归类，并附处理意见后归档，送呈总经理审阅。 5. 每年度结束时，须对本年度总经理接待日工作做出总结，并在全公司员工大会上宣读。 销售联席会议制度为进一步加强销售、运输、计划及相关部门之间的工作交流和协作，充分发挥销售、计划各部门的管理职能，调动各方面的积极性，相互协调、各司其职，形成合力，全面提高销售决策效156、率和销售管理水平，特制订本制度。1. 销售联席会议的主要内容：1) 通报销售工作情况，交换工作意见，研究阶段性促销方案、销售政策，并联合审议销售工作中的重大事项。2) 协调、协商解决公司销售工作中的重大问题，不断提高销售决策水平。3) 通报公司本阶段性销售工作情况，交流销售工作经验，探讨共同性问题，不断提高销售管理水平。4) 针对销售工作中出现的热点、难点问题，研究制定解决办法和对策措施。5) 研究需要计划、运输及销售各部门相互商议协作的其它事项。贯彻落实公司有关销售政策。6) 增强协调沟通、增进理解支持，增强配合协作，共同完成公司交办的销售工作目标。2. 销售联席会议的会议程序。1) 主持人157、报告 10分钟2) 上次会议议案追踪 10分钟3) 各部门相关业务成果报告 20分钟4) 市场、同业动向及经销商管理研讨事项 20分钟5) 各部门协调销售工作及讨论事项 20分钟6) 下阶段销售目标及推销重点、日程安排 10分钟7) 未决议事项复议 10分钟8) 上级指导、报告 5分钟9) 主持人结论 5分钟3. 销售联席会议的召开1) 销售联席会议的议题由销售经理提出，由总经理室汇总后，经管理小组交流会议同意后确定。重要议题应报请总经理同意后确定。2) 销售联席会议一般由销售经理主持。根据会议内容，对于研究阶段性促销方案和销售重大问题的，应邀请仓管运输经理或计划、生产、品管部经理一同主持。对158、于研究某一方面销售专题问题的，可由销售经理委托分管业务员主持。3) 销售联席会议的参加对象为各销售部门和其它相关部门经理，研究阶段性销售问题的联席会议应邀请各分管经理参加，研究销售专题内容的可扩大至相关销售专员参加。4. 销售联席会议的要求1) 销售联席会议一般每两周召开一次，必要时也可以根据工作需要由销售经理决定召开，或由计划、仓管部门提议经营管理小组研究同意召开。2) 召开销售联席会议，一般由召集人提前两天把会议内容、会议召开的时间、地点以书面下发通知，以便与会人员作好准备。3) 销售联席会议应由销售经理指定专人负责记录，须形成会议纪要的，由会议记录人负责草拟，由会议召集人签发。5. 销售159、联席会议报告1) 销售经理指定人员负责会议记录，在会议结束的第二天编制会议记录，经销售经理确认后下发各相关部门。会议记录的内容一般包括：会议时间；会议人员姓名；会议简要过程及结论；需改进事项的具体说明及改进建议。2) 对会议中出现的需改进项目，由销售经理确定责任部门，并进行分解，下达各部门制订纠正措施，予以实施。3) 根据对会议记录中相关问题需各部门改进的决议事项或讨论事项编制会议决议跟踪单，经销售经理审核后，下发责任人员实施改善。4) 会议记录分发范围：销售经理、行政部与会人员及相关部门。会议决议跟踪单分发范围：销售经理、行政部与会人员及相关部门责任人员。6. 纠正措施的跟踪验证1) 各相关160、部门收到会议报告后，应立即分析现状或原因，制订具体的销售方案或改进措施，经销售经理批准，然后组织实施。2) 由行政经理对责任部门制定的销售方案或实施改进的情况进行跟踪检查，验证实施的有效性。，并于会后10日内向销售经理报告会议议定事项的完成情况；重大工作情况及时向总经理报告。3) 每次销售联席会议会议记录、会议决议跟踪单等相关资料由行政部负责归档备查。销售部门工作会议制度1、目的根据总经理的有关要求，结合车间、业务等部门实际情况，为确保公司销售目标的顺利达成、销售政策决议的贯彻通畅，提高销售会议质量，特制定本制度。2、职责2.1销售经理负责主持销售部门工作会议，并对会议管理的有效性负责。2.2161、行政部负责会议决议事项的跟踪工作。2.3销售经理负责前的准备工作，收集并提供会议讨论所需资料，以及讨论后问题的分解和报告工作。2.4相关部门负责人参加销售部门工作会议，准备并提供本部门的工作计划资料，落实会议决议中提出的需要纠正或调整的具体措施方案的制订和实施。3、会议议程的准备、实施3.1会议召开时间销售部门工作会议一般每周召开一次，在星期四下午16：00召开，由销售经理主持。3.2会议内容：1) 总结上周营销工作存在的问题；2) 落实上周销售计划任务的完成情况，找出未完成的原因及应对方案。3) 制定、指导下周营销工作的计划与任务；4) 强调营销工作其他重大事项和工作。3.3销售部门工作会议162、程序1) 主持人报告 10分钟2) 上次议案追踪 10分钟3) 各部门销售、服务成果报告 10分钟4) 未来销售、服务要求 5分钟5) 销售、服务合作单位报告 10分钟6) 销售、服务协调事项讨论 20分钟7) 未决议事项复议 10分钟8) 上级指导、报告 5分钟9) 主持人结论 10分钟4、销售部门工作会议报告4.1销售经理指定人员负责会议记录，在会议结束的第二天编制会议记录，经销售经理确认后下发各部门。会议记录的内容一般包括：会议时间；会议人员姓名；会议简要过程及结论；需改进事项的具体说明及改进建议。4.2对会议中出现的需改进项目，由销售经理确定责任部门，并进行分解，下达各部门制订纠正措施163、，予以实施。4.3根据对会议记录中相关问题需各部门改进的决议事项或讨论事项编制会议决议跟踪单，经销售经理审核后，下发责任人员实施改善。4.4会议记录分发范围：销售经理、行政部与会人员及相关部门。会议决议跟踪单分发范围：销售经理、行政部与会人员及相关部门责任人员。5、纠正措施的跟踪验证5.1各相关部门收到会议报告后，应立即分析原因，制订改进措施，经销售经理批准，然后组织实施。5.2由行政经理对责任部门实施改进的情况进行跟踪检查，验证实施的有效性，并将改进的结果一份报管理小组在下周会议前讨论决定。5.3每周会议记录、会议决议跟踪单等相关资料由行政部负责归档备查。各部门例会制度6. 为保证各部门例会164、工作的连续性，加强内部制度化、规范化建设，特制定本制度。7. 各部门例会地点可由部门经理自行安排。各部门例会时间由行政部统一协调。8. 会议程序1) 主持人报告 10分钟2) 部门进度报告 20分钟3) 部门协调及讨论事项 20分钟4) 工作改善、人员动态事项及重大管理事项报告 10分钟5) 未决议事项复议 10分钟6) 上级指导、报告 5分钟7) 主持人结论 5分钟9. 会议规范8) 部门主管经常接受上级主管的命令及公司周例会传达，为了转达上级的命令便于在日常工作中执行贯彻，每周都要集合一次相关基层干部，配合公司政策布置第一线的任务。9) 召开时间为公司管理层周例会召开后的第二天召开、地点则165、由部门经理自己选定。各部门例会时间、地点如有变动，需提前通知各自人员，以便及时安排。10) 各部门例会邀请其它部门分管人员参加，会后填写例会情况记录表，由分管人员签字后送行政部存档。11) 基层干部及协调有关事务的人员参加，受邀请的相关部门主管要经常列席指导，行政督察人员亦要轮流到各部门参加，为基层干部提高士气。12) 部门工作会议的重点应放在现场管理及销售、质量、服务的改善及人事问题，当然也要检讨成果及预定目标，促成基层的团结。13) 各部门例会力求简短、高效，并要力求认真做好会议记录。记录内容要真实扼要，格式由各部自行决定，会后记录本由各部门保存。每月由行政经理进行抽查一次。14) 各部门166、例会结束后，整理会议室或办公室现场。10. 各部门的会议决议事项，由本部门经理负责执行情况跟踪，留行政部备案，以便行政部监督执行。其它部门晨会管理办法1. 晨会是将士们新一轮战斗的开始，也是公司经营管理的重心。2. 对每一天的晨会，人们都充满着期待，期待获得更有价值的资讯，期待更具实效的辅导，期待更鼓舞人心的激励！ 3. 晨会主要内容是：1) 传达公司当前有关政策；2) 考察正在进行的工作的情况，并讨论接下来的工作思路。3) 布置当前工作；4) 各小组工作情况简单汇报；5) 对日常工作要求以及员工行为规范方面应注意的事项。4. 通过晨会，振奋全体员工精神，进一步促进公司的蓬勃发展。另外，还可以167、进行一些短的，有利于提高员工精神的活动，把员工一天的积极性调动起来。晨会的内容，还包括以下方面(每次只是从中选取一二)：1 考勤管理 2 政令宣导 3 喜讯传达4 目标制定5 士气激励 6问题通报7 知识测验 8技巧培训 9市场分析10头脑风暴11个案研讨12日志检查 13热点追踪 14新人会诊15信息交流16集体早会17员工述职18总结报告人力资源规划管理规范1 目 的：为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全企业性的计划168、，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。2 范 围 公司高层领导、行政部、各部门主要负责人。3 职 责 公司行政部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，并且对公司各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司行政部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息，并及时配合行政部完成本部门需求的申报工作。年度人力资源规划书需要经过各部门、行政部、公司总经理审核批准后方可生效执行。年度人力资源规划书由公司行政部作为重要机密文件存档。4 方法和过程控制4.1 人力资源规划环境分析：4.1.1 公司行169、政部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司行政部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。4.1.2 公司行政部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准170、，在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划，4.1.2公司行政部应制定年度人力资源规划工作进度计划，报请各职能部门负责人、公司行政部负责人、公司总经理审批后，知会公司全体。4.1.3公司行政部会根据公司经营战略计划和目标要求以及年度人力资源规划工作进度计划，下发人力资源职能水平调查表、各部门人力资源需求申报表，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。4.1.4 公司行政部在人力资源规划环境分析阶段需要完成人力资源流动成本分析表、人力资源职位结构分类工具、人力资源年龄结构分析工具（部门年龄维度）、人力资源年龄结构分析工具（职位年龄维度）、人力资源专业能力分析工具（部门专业维度）、人力资源171、专业能力分析工具（职位专业维度）、人力资源数量分析工具 （职位数量维度）、人力资源数量分析工具 （部门数量维度）、教育程度与人力资源成本分析工具的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为EXCL数据或其它电子数据库形式。4.1.5 公司行政部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，制作年度人力资源规划环境描述统计报告，由公司行政部审核小组完成环境分析的审核工作。4.1.5.1公司人力资源环境分析审核小组成员构成：成员1 公司各部门负责人成员2 公司行政部环境分析专员、成员3 公司行政部负责人。4.1.6 公司人力资源应将审核无误的年度人力资源规划环境描述统计报告172、报请公司总经理层审核批准后方可使用。4.1.7 在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时全面的向公司行政部提出和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。4.2 人力资源规划供给 / 需求预测：4.2.1 年度人力资源规划环境描述统计报告经公司高级管理层批准同意后，由公司行政部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向，各部门经营计划、年度计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。4.2.2 人力资源规划预测的173、数据类型要求：类型1 表格数据、类型2 趋势线数据、类型3 数据结构图、类型4 数据解释说明、类型5 总类数据、类型6 分类数据、4.2.3 公司行政部人力资源规划预测人员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作年度人力资源规划需求趋势预测报告以及年度人力资源规划供给趋势预测报告，报请公司领导审核、批准。4.3 人力资源供需平衡决策4.3.1 公司行政部负责人审核批准年度人力资源规划需求趋势预测报告以及年度人力资源规划供给趋势预测报告之后，由公司行政部组建“公司人力资源规划供需平衡决策工作组”。4.3.1.1公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成：成员1. 公司高层成员2. 公司各174、职能部门负责人成员3. 公司行政部4.3.1.2公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排：实施A：人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议；实施B：人力资源规划供需决策会议；4.4 制定人力资源规划书 4.4.1 公司行政部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后，制定专员完成会议决策信息整理工作，并且制定年度人力资源规划书制定时间安排计划。4.4.2 公司行政部召开制定人力资源规划的专项工作会议。会议内容：议程1 传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策；议程2 描述公司人力资源总规划；议程3 商讨人力资源总规划，形成人力资源总规划（草案）；议程4 商讨人力资源配备175、计划，形成人力资源配备计划（草案）；议程5 商讨人力资源补充计划，形成人力资源补充计划（草案）；议程6 商讨人力资源使用计划，形成人力资源使用计划（草案）；议程7 商讨人力资源退休解聘计划，形成人力资源退休解聘计划（草案）；议程8 商讨人力资源培训计划，形成人力资源培训计划（草案）；议程9 商讨人力资源接班人计划，形成人力资源接班人计划（草案）；议程10 商讨人力资源绩效管理计划，形成人力资源绩效管理计划（草案）；议程11 商讨人力资源薪酬福利计划，形成人力资源薪酬福利计划（草案）；议程12 商讨人力资源劳动关系计划，形成人力资源劳动关系计划（草案）；议程13 评审公司人行政部职能水平，决策公176、司行政部战略方向；议程14 商讨公司行政部职能水平改进计划，形成行政部职能水 平改进计划（草案）议程15 分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。4.4.3 公司行政部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制年度人力资源规划书，报经公司行政部全体职员核对，报经公司各职能部门负责人审议评定，交由公司行政部负责人审核通过，报请公司总经理批准。4.4.3 公司行政部负责组织实施年度人力资源规划书内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。4.4.4 公司行政部应该将年度人力资源规划书作为重要机密文件存档。严格控制节约程序。并将年度人力资源177、规划书的管理纳入公司有关企业机密和经营管理重要文件的管理制度。5 人力资源规操作配备表格人力资源职能水平调查表人力资源职位结构分类工具人力资源流动成本分析表人力资源年龄结构分析工具（部门年龄维度）人力资源年龄结构分析工具（职位年龄维度）人力资源专业能力分析工具（部门专业维度）人力资源专业能力分析工具（职位专业维度）人力资源数量分析工具（职位数量维度）人力资源数量分析工具（部门数量维度）教育程度与人力资源成本分析工具管理人员接续计划数据表单6 人力资源规划支持文件 人力资源规划操作流程图示 标准人力资源规划总体规划操作办法人力资源规划系统基础建设人力资源规划操作基础数据清单编写人力资源计划的步骤178、培训中心干部培训管理办法【目的】1、规范和促进企业培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应企业业务发展的需要。【培训原则】2、以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。【适用范围】3.本办法适用公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。【类别与组织】4、教育学校提供的培训方式可分为以下9类，由培训中心统一组织。4、1新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括企业统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。企业总部的新员工由培训中心统一组织，各分公司、分康的新进员工由其参照总部的培训179、内容自行安排。4.1.1培训中心统一组织实施的入职培训内容包括：l 公司的企业文化、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等l 公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则l 基本人事制度l 安全与质量l 职业道德与职业精神l 职业生涯规划4.1.2由用人部门实施的入职培训内容包括：l 部门承担的主要职能和责任、规章和制度l 岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导4.2任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括：l 中高层管理人员（包括：企业中层以上领导、各分康中层以上领导、分公司的副总以上人员） ：管理技能、领导力180、提升、决策思维能力等；l 后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等l 企业研发人员：生产管理培训、生产技术、团队管理培训等；l 企业市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训l 计划、售后服务培训：优质客户服务；l 其他行政部门：职业精神与职业素质 l 技术培训、产品培训、岗位业务技能培训有企业各部门、各部门自行组织， 报培训中心备案。l 客户培训（公司的战略性合作伙伴）：文化、营销策略等4.3外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。4.4出国考察和培训：指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员181、工视野，增长见识。4.5委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。4.6战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培、训接班人培养。4.7文化制度培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工行为规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。4.8其他形式的学习。4.9培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。培训类别企业182、承担百分比个人承担百分比1KA新员工培训100%-2KSH任职能力/素质培训70-100%0-30%3K专项技能/资格培训100%-4SK外省考察和培训100%-5KS委托培养30-60%40-70%6K业余进修0-50%0-100%7SK战略性培训70-100%0-30%8SAH文化制度培训100-9其他形式的学习根据具体情况确定根据具体情况确定注：K-知识 A-态度 S-技能 H-习惯4.10公司培训重点为K、S、H类，注重培训内容的实用性。【计划与实施】5企业年度培训计划由培训中心组织制定，经人力资源经理审核，总经理批准后，培训中心正式发布并组织执行。各部门、分康、分公司的年度计划有各单183、位的培训管理员制定，报培训中心审核，经人力资源经理和总经理批准后由培训负责人组织实施。6、计划程序6.1上年度培训计划实施效果的评价与总结6.2每年10月份由培训中心组织培训需求调查，进行综合分析6.3每年的11月份，汇总调查结果，并制定本年度培训计划6.4每年12月份，计划的审核与报批公司6.5上述各项工作完成时间的管理参见附件培训工作流程7、费用预算、分配与管理7.1年度培训预算一般不得低于公司上年销售收入的 %。7.2在制定年度计划时，由培训中心分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算。7.3预算经与财务部门沟通协商后，培训中心报总经理批准，并将培训计划和预算报公司财务部门184、备案。7、.4计划内的培训费用，由各主管副总经理/经理/分厂总经理批准开支，财务部门担负审核责任。培训中心监督费用的使用方向和使用效果。7.5内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。7.6费用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于计划部门、事务性部门；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。8培训实施与监控8.1根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。8.2培训中心负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训。8.3培训中心负责监督培训费用的使用185、方向，防止挪作他用。8.4培训中心为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：l 参加培训的登记/签到表l 获得的各类证书复印件l 获得的各类培训资料目录l 参加内部考试试卷。8.5培训结束，培训教材应当收归培训中心，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。9、例外管理：由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程序处理。9.1涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，培训中心审核，报总经理批准后实施。9.1.1属于公司业务急需的,经个人申请批准后列入培训计划的，费用由公司支付。9.1.2属于个人发展，但与公司业务相关的,经个人申请批准后,可列入培训计划，费用先186、由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。9.1.3特殊情况，因个人经济原因，可申请经总经理批准后，由公司先期支付。9.1.4与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣,费用由个人支付,公司不予报销，且不得占用工作时间。9.2涉及部门的培训需求和费用，由部门提出申请，培训中心审核，报总经理批准后实施，否则财务不与报帐。9.3涉及公司范围的培训需求和费用，由培训中心直接提出申请，报总经理批准后组织实施。【内部培训资源建设与管理】10、培训资源包括内部培训培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。11、内部培训师制度11.1内部培训师资格与培养1111讲师的来源各级干部：各级干部皆担负有培187、养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；11.1.2内部讲师的分类内部培训师分为公司级兼职讲师和部门级讲师。11121公司级兼职教师凡担任企业统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的讲师为兼职讲师。公司级兼职讲师由培训中心统一管理。 兼职讲师分为讲师、高级讲师、资深讲师。讲师：主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时达10个班次高级讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次30班次以 上、60以上培训场次学员评价在良等以上。资深讲师：主188、讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次50班次以上、80以上培训场次学员评价在良等以上。11.122部门级讲师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。部门级讲师由各业务部门管理。11123内部培训负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。培训师以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。培训中心每年将为内部培训师不定期的举行“讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。11.1.3兼职讲师的申报：凡申报兼职讲师必须填写兼职讲师申报表，交培训中心，由培训中心同189、HR部门联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。企业每半年组织一次评定。11.1.4兼职讲师的奖励：初级中级高级资深工作时间40506080非工作时间80100120150培训师可以获得一定金额书籍费，其中初级培训培训师为200元/年，高级培训师为500元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。11.2内部培训师职责11.2.1内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。11.2.2内部培训师主要履行以下职责：l 承担相关的教学任务；l 负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；l 学习、消化外部培训课190、程，引入企业；l 本专业领域或本部门的文化制度培训；l 在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；l 根据培训部门设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训部门的同意。11.3内部培训师管理11.3.1初级培训师通过内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认其资格。 11.3.2培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评。11.3.3培训中心每年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。高级讲师若一年不上课的，降为讲师，讲师若半年不上课的，自动降为部门级讲师。11.3.4培训中心负责组织培训师的集体学习、提升活动。根据培训中心确定的课程框架191、，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。11.3.5 各级领导皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。11.3.5培训师的课酬规定见第17.1.4条。11.4 外聘讲师为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，企业将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。11.4.1外聘讲师的来源高等学校、科研单位；培训机构、顾问公司；优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。11.4.2外聘讲师的审查部门和聘请程序11.4.2.1192、资格审查11.4.2.1.1技术/业务类讲师。由技术/业务部门和培训部门进行资格审查；11.4.2.1.2管理类讲师。由培训部门和行政部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。11.4.2.2聘请程序凡聘请外部讲师必须由聘请部门填写外聘讲师申请表，经资格审查，报培训部门备案。11.4.2.3课酬确定11.4.2.3.1课酬标准讲师分类课酬差旅费外聘讲师、中干、副教授、高工、副总或以上特殊情况11.4.2.3.2支付办法课酬由各主办部门统一申请，经主管部门核实和培训中心批准后，由财务部支付。11.4.3外聘讲师的职责11.4.3.1外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交193、教学内容和培训方案。最后经主办部门和培训部门批准后实施。如有改动应事先征得同意。11.4.3.2外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。13.培训教材。13.1内部教材。内部培训教材通过以下渠道建设：l 工作提升计划的经验分享与教训总结；l 企业本年度重大事件（成功或失败）的案例；l 培训师组织开发l 培训中心组织开发13.2外部培训教材引入和消化 凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由培训中心统一归档管理；企业员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件交培训中心存档。内部讲师可以借阅相关主题的教材。13.2培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录194、音、录像等形式。教材由培训中心统一管理。14、培训设施设备14.1培训设施设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由培训中心部统筹，可利用现有资源的不再行添置。14.2若某一年度集中建设、添置设施设备的，所发生的费用例入专项费用，不影响企业正常培训。15.培训信息系统15.1培训信息系统包括内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司和培训师、经费管理、过程档案、培训内化等五个模块；15.2内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司和培训师三个模块的主要作用是建立培训的资源支持；15.3经费管理用以分析企业培训费用的投入方向、重点和利用率；15.4培训过程档案用以记录员工195、接受培训的主题、培训签到、考核成绩、应用情况，存储培训制度、培训计划等资料，用以员工公司职称评聘、职位晋升参考、ISO9000认证、ISO14000认证；15.5培训内化用以跟踪每一培训专题的评估、考核、传播、应用与重复应用等情况。16.培训经费16.1培训经费专款专用，主要应用于培训、培训设施设备、培训讲师培养。经费预算、分配与管理见第27条。16.2为了便于管理，因培训所发生的交通、餐饮费用在各部门预算中费用例支。但是，为了便于对培训信息的全面掌握和分析，可以将该部分费用统计入培训费用【培训需求分析】17.需求分析的依据培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略；196、同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：l 公司的战略规划l 人力资源规划：专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划l 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要l 公司年度经营目标l 业绩和行为表现考核l 流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况18.需求分析的方法18.1培训需求的调查方法。职位任职资格要求的知识、技能及态度个人的知识、技能及态度竞争对手的能力现状年度经营目标的业务重点及相关能力要求*的能力现状相关部门、人员的能力现状培训需求核心竞争能力*的能力现状期待的、需求的 实际的、现状的 18.2重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效197、领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。18.3绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。18.4访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。18.5问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。18.6观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的198、差距以确定培训需求。18.7以上四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。18.8培训需求由培训中心统一组织，各部门、部门、分公司应大力支持与配合。18.9培训需求的应用。需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。【培训方式】在职培训：使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习。观察要完整，同时有机会去实践并得到反馈。工作指导：分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步的执行任务，必要是予以纠正；封199、闭培训：由培训中心聘请内部讲师或外部讲师进行的培训外派培训：根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训。【培训纪律】19企业员工必须参加企业指定的课程的学习，因特殊原因不能参加培训的应提出书面申请，报主管批准，否则按矿工处理。员工符合免除培训制度规定的可以不参加某些课程的培训。20学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：l 按时到课，认真听课l 关闭手机、BB机或调为振动档，上课期间不允许接听电话21.违反纪律的，按以下方式处理，由讲师或培训组织者监督执行。l 迟到、早退、中途离场学员捐款2元以上，超过15分钟的，捐款10元以上，超过30分钟的，捐款20元以上；l 手机、BB机等每响一次200、捐款5元以上；l 学员所捐款项用作学员培训知识和技能内化的活动经费，或由培训组织者以合理方式支配。【培训效果评价与培训考核】22培训中心通过培训效果评价提高培训效果。以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。23.常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起做。l 培训课堂考核（纪律和态度）l 培训评估l 考试、心得报告、工作笔记、案例分析l 现场操作l 日常工作应用（有记录或成果）l 工作改善计划或方案，并组织实施l 分享、授课或主持研讨会l 工作业绩24企业组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写课程评估调查表，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师201、进行评估，以利以后工作。培训结束后学员应创造性的将在培训中获得的知识、技能在工作中应用，培训中心将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度。25培训评估与考核的主要目的是：促使学员在学习中遵守纪律、认真学习；评价本次培训的效果以便于改善培训工作；督促学员应用培训所学的知识和技能。26学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核一般由学员的上司负责，培训中心协助。跨部门学员的考核由培训中心组织考核。27.培训中心于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。【培训内化】28.获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化、传播、应用和重复。29.转化。培训结束，学202、员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度。30.传播。培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事，传授范围应当包含：本部门同事+本系统相关人员+与本人工作流程接口的同事。31.应用。学员有责任将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作。32.重复。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。学员就应自觉不断地结合工作实际应用知识和技能，待有进一步的提升应当再行传播，与同事分享。33.成果。培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善203、业绩提升。34.组织。培训内化工作由培训中心组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。督促人一般为学员的上司，学员跨部门的，培训中心承担协调任务。【费用、服务年限】35.以下几类培训，其费用须与为公司服务年限挂钩。35.1出国考察和培训、委托培养35.1.1培训费用由公司统一支付。35.1.2参加人员须与公司签订培训服务协议，一般需保证为公司服务满5年。35.1.3若参加人员不能获得相关合格证明，该项费用在个人工资中扣除。35.1.4培训期间员工的待遇保持在担任原职位不变。35.2业余进修、其他形式的学习35.2.1由公司支付费用的参加人员须与公司签订培训服务协议，按费用的多少，一般需保证为204、公司服务满 1-5 年。【责任】36.培训中心责任36.1培训中心业务经理负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系/流程的主要责任人。36.2拟订培训战略，执行培训战略。36.3负责培训资源建设与管理。尤其要组织培养内部培训培训师，建立公司的内部培训师队伍。36.4负责日常培训营运管理。如培训需求分析、培训组织与评价、培训内化、培训费用管理等工作。36.5负责培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、培训设施设备维护。37.各级主管、员工的责任37.1各级主管在公司培训体系/流程中，担负本职位接班人及其下属的培养责任，应当对下属进行在岗205、培训；37.2对下属的培训内容、时间等作出合理的判断；37.3检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用与重复应用培训知识与技能。37.4员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯；做辅导员，实施在岗培训。37.5受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投入程度、应用持续时间和频率有关。【附则】42本办法经公司批准后，自 年 月 日起实施。43.本办法由培训中心负责解释。附件： 1 培训工作流程2 年度培训计划摘要3 外聘培训培训师评价表4 培训签到表5 员工培训登记卡6 培训协议书7 外派培训申请/考评表206、8 培训内化跟踪表人才培养与人才梯队建设管理办法第一章 总则第一条 目的建立和完善部门人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为部门可持续发展提供智力资本支持。第二条 原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条 人才培养目标部门人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即部门培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的207、人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系部门建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，行政部作为部门人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条 主要内容1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、 岗位轮换；3、 内部兼职；4、 人才调配；5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、 人才培养的考核评价；7、 晋升与淘汰。第六条 适用范围部门各职能部及二级子公司第二章 关键岗位继任者208、和后备人才的甄选第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。第八条 甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（部门十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导209、能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出23项共性指标，再根据分类选出23项个性指标。每项指标的评价标准参见空调部门12项资质定义及行为评价标准3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据部门用人理念可进行适当调整。（三）综合素质和潜质1、 性格特征2、 职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条 甄选工具1、 基本条件通过个人材料进行分析。2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第十条 关键岗位继任者甄210、选关键岗位主要指部门当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，部门关键岗位的数量可按部门当前中高级岗位总数的2030%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定13名候选人，如果部门内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代部门某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据部门制定的甄选条件进行初步提案，并由行政部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条 关键岗位继任者甄选程序各单位向行政部提交关键岗位及继任者名单行政部组织对候选人进行综合素质测评行政部和各单位管理部针对候选人制订相211、应的人才培养与开发计划跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条 后备人才甄选程序各单位向行政部提交后备人才候选人名单行政部组织对提交的名单进行综合评定行政部策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈。第三章 岗位轮换第十四条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为部门培养综合能力较强的复合型的人才。第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%；4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发212、展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。第十八条 轮岗审批1、部门各单位内部轮岗：由各单位自行审批报行政部备案；2、跨单位轮岗：由各单位提案行政部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案子公司、财务管理部审核行政部审批。4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案行政部审核报部门总经理审批。第十九条 轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）213、交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法进行绩效考核，并按（轮岗时间/12）*100%作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由部门统一支付。（如有调整，以部门文件为准）6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。第四章 内部兼职第二十条 兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能214、力，为部门培养和储备人才。第二十一条 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第二十三条 兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。第二十四条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第二十五条 工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工215、作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第二十六条 人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。2、审批程序：各单位提案，行政部审批。（中高层干部和专业技术干部需部门总经理审批）3、兼职申请审批后，统一由行政部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第五章 人才调配第二十七条 调配目的消除部门各单位人才封闭现象，加216、强各单位人才内部合理流动，优化配置部门内部人力资源。第二十八条 调配原则1、 符合部门人力资源整体发展战略；2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；3、 符合员工个人能力和潜力的发挥；4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第三十条 调配申请由需求部门向部门行政部提出申请，并附职位说明书及需求原因，行政部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。第三十一条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决217、时，部门行政部有最终裁决权。第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门12名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门12名管理骨干。第三十三条 在职培训详见部门人力资源开发管理制度。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以行政部下发的员工培训证书统计数据为准）。第三十三条 在职培训 详见部门内部讲师管理办法。第七章 考核与评价第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十五条 考核对象以218、职能部和二级子公司为考核单位。第三十六条 考核周期考核周期为一年。第三十七条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由行政部另行制定。第三十八条 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。第八章 淘汰与晋升第三十九条 目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化部门干部队伍素质。第四十条 淘汰和晋升比219、例中高层干部每年淘汰比例为510%，后备人才每年晋升比例为20%左右。第四十一条 晋升条件参照企业和部门干部管理办法以及其他相关制度执行。第九章 附则第四十二条 本办法由行政部制订、解释和修订。第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。试用期考核管理办法1目的试用期考核管理办法（以下简称本办法）客观、公正地考核、评定在试用期内员工的绩效、能力，真实反应其试用期的表现，并以此作为其是否能够转为正式员工的依据。2编制、审批和适用范围本办法由行政部编制，公司决策层审批，适用于试用期内的员工。3术语极为出色：95100 分，远远超过工作要求；优良：8594 分，超出工作要求；称职：7084 分，能达到工220、作要求；较差：50-69 分，达不到基本工作要求；很差：49 分以下，未达到工作最低限度。4职责4.1 行政部负责制定本办法并指导，协助各部门实施试用期考核。4.2 各部门严格按照本办法对本部门试用期内员工进行考核。5规定5.1 考核原则5.1.1 试用期考核必须客观、公正，以考核期内的事实为依据，不受以往考核结果的影响。5.1.2 试用期考核必须以被考核者所任职务之要求为基准。5.1.3 考核结果不对无关人员公开。5.2 考核时间5.2.1 试用期人员考核为每月进行一次，采取工作审核方法。5.2.2 若考核结果为较差，则为考核不合格，可予以辞退；视特殊情况留任者在一个月后需增补一次考核；此次221、考核结果若为称职以上（含称职），则转入正常考核期；若仍为较差则予以辞退，解除试用协议。5.2.3 若考核结果为很差，则予以辞退，解除试用协议。5.4 考核表的种类与格式5.4.1 试用人员月追踪考核表5.4.2 试用员工考核表5.4 考核流程5.4.1 一般工作人员按考核表要求，先由直接管理者评定，再由部门经理评定。5.4.2 主管全面分析，评定被考核者的绩效，工作能力与技巧，考核结果分为五个等级，即极为出色、优良、称职、较差、很差。5.4.3 主管要将考核评定的结果在该考核期结束后的三天之内报到行政部。5.4.4 主管要将考核结果反馈给被考核者，要面对面沟通，交换意见，共同确定培训，发展需要222、，并根据情况填写员工发展计划表，由主管监督实施。5.4.5 如被考核者在考核期内调出原部门，则由现部门进行考核，但考核结果必须在征求原部门意见的基础上决定。6存档文件6.1 所有完成的试用人员月追踪考核表、试用员工考核表及员工发展计划表原件均由行政部存档。7更改行政部将根据可行性及适用性修订本办法。8附表：试用人员月追踪考核表试用员工考核表 员工发展计划表 试用人员月追踪考核表基 本 资 料姓 名性 别出生日期年 月 日试用部门职 位入职日期年 月 日毕 业 院 校专 业参加工作时间考核期自 年 月 日 至 年 月 日（第 月）考 核 意 见 由 试 用 部 门 填 写 出勤奖惩状况(行政部)223、迟到/早退 次旷工 天事假 天病假 天其他 天奖励 次惩罚 次综合评述（评述包括要点：专业技能、绩效表现、团队协调合作、敬业精神）：部门经理意 见􀂅 转正􀂅 通过本月考核，继续试用􀂅 不适用，辞退􀂅 其他考核人签字： 日期： 年 月 日部门经理意见􀂅 转正􀂅 继续试用􀂅 不适用，辞退􀂅 其他签字： 日期： 年 月 日行 政 部 门 意 见􀂅 转正􀂅 继续试用􀂅 不适用，辞退􀂅 其他224、签字： 日期： 年 月 日注：请试用部门严禁将本考核表与被考核人接触。试用员工考核表考核期： 年 月姓名 部门 职务 性别 入职时间： 年 月 日考核方面考核内容最高分数部门经理评分部门经理评分专业知识20 分具有丰富的专业知识并能充分发挥，圆满完成任务20具有相当的专业知识，能顺利完成任务 16具有一般的专业知识，能符合职责需求 12专业知识不足，影响工作进展 8缺乏专业知识，无成就可言 4工作能力20 分工作效率高，具有卓越创意 20能胜任工作，效率高于标准 16工作不误期，表现负荷要求 12勉强胜任工作，无好表现 8工作效率低，时有差错4工作态度 责任感20 分具有强烈责任心，能彻底完成225、任务，可放心交付工作 20具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 16尚有责任心，能如期完成任务 12责任心不强，须有人督促方能完成任务 8欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作4团队合作精 神5 分善于协调，能主动，自发地与人合作 5乐意与人协调沟通，顺利完成任务 4尚能与人合作，达成工作要求 3协调不善，致使工作发生困难 2无法与人协调，致使工作无法进行 1理解、判断发展潜力5分理解、判断能力具优，极具发展潜力 5具有相当的理解、判断能力，具有发展潜力 4稍有理解、判断能力，具有发展潜力 3理解、判断能力稍有不足，不时培育训练 2欠缺理解、判断能力，不具发展潜力 1全勤，能遵守公司规章226、制度10无迟到、早退，能遵守公司规章制度8公司规章10 分偶有迟到，尚未违反公司规章制度规定 6时有迟到或补办请假手续，时有违反公司规章制度规定4常在上班时间处理私务或擅离工作岗位，经常违规2企业文化品德言行10 分品性廉洁，言行一致，刚正不阿，符合企业文化要求10品行诚实，言行一致，平易近人，符合企业文化要求8言行尚属正常，基本符合企业文化要求，无越轨行为 6固执己见，不易与人相处 ，不符合企业文化要求4品行不佳，言行粗暴，不符合企业文化要求2服务意识10 分服务意识强烈，能积极创新服务10具备服务意识，完全能遵照服务规程8稍具服务意识，基本能遵照服务规程6缺乏服务意识，尚须改进4服务意识欠227、缺，须大力改进 2合计分数沟通与反馈：考核期内个人小结：（可加附页） 签字： 日期：部门经理评语： 签字： 日期：行政部门意见： 签字： 日期：总经理意见： 签字： 日期：试用员工考核表考核期： 年 月姓名 部门 职务 性别 入职时间： 年 月 日考核方面考核内容最高分数部门经理评分部门经理评分专业知识15 分具有丰富的专业知识并能充分发挥，圆满完成任务15具有相当的专业知识，能顺利完成任务 13具有一般的专业知识，能符合职责需求 11专业知识不足，影响工作进展 8缺乏专业知识，无成就可言 5工作绩效20 分工作效率高，具有卓越创意 20能胜任工作，效率高于标准 17工作不误期，表现负荷要求 228、14勉强胜任工作，无好表现 10工作效率低，时有差错7责任感15 分具有强烈责任心，能彻底完成任务，可放心交付工作 15具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 13尚有责任心，能如期完成任务 11责任心不强，须有人督促方能完成任务 8欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作5协调合作10 分善于协调，能主动，自发地与人合作 10乐意与人协调沟通，顺利完成任务 8尚能与人合作，达成工作要求 7协调不善，致使工作发生困难 5无法与人协调，致使工作无法进行 3发展潜力10 分学识，涵养具优，极具发展潜力 10具有相当的学识，涵养，具有发展潜力 8稍有学识，涵养，具有发展潜力 7学识，涵养稍有不足，229、不时培育训练 5欠缺学识，涵养，不具发展潜力 3考勤状况10 分全勤 10无迟到、早退，能事先请假8考核方面考核内容最高分数部门经理评分部门经理评分考勤状况10 分偶有迟到，尚未超过规定 7时有迟到或补办请假手续 5常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位，私自外出2品德言行10 分品性廉洁，言行一致，刚正不阶，是为楷模 10品行诚实，言行一致，平易近人 8言行尚属正常，无越轨行为 7固执己见，不易与人相处 5品行不佳，言行粗暴 3成本意识10 分成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10具备成本意识并能节省 8尚具成本意识，尚能节省 7缺乏成本意识，稍有浪费 5成本意识欠缺，常有浪费 3合计分数沟通230、与反馈：考核期内个人小结：（可加附页） 签字： 日期：部门负责人评语： 签字： 日期：行政部门意见： 签字： 日期：执行副总意见： 签字： 日期：员工发展计划表姓名： 部门： 职务： 学历： 考核日期： 年 月 日考核内容及评定：负责人： 日期： 年 月 日 负责人与被考核者共同确定培训需求：负责人意见： 被考核者意见：员工培训管理办法第一章总 则 第一条 目的 为提高员工素质，增进知识、技能，开发员工潜能，使员工具备与企业发展相适应的素质、业务能力，特制定本办法。 第二条 范围 本办法适用于公司各部门。培训分外出培训和内部培训两种。外出培训包括脱产培训、外出培训、外出考察学习与交流等；内部培231、训包括企业内部、部门内部、公司内部和部门内部培训等。第二章培训职责 第三条 管理部是公司培训工作的归口管理部门，主要职责： 1负责与企业、部门培训工作的业务衔接，并指导、协调、督促公司各部门开展部门内部培训工作。 2负责公司培训和学习平台的建立和管理。 3负责建立和完善公司培训制度体系及培训整体方案的设计与规划。 4负责组织调研员工培训需求，协助员工个人制订职业发展规划，制订公司年度/月度培训计划并组织实施。 5负责考核、评价公司培训管理，建立、维护公司培训档案。 第四条 各部门培训职责 1负责调研本部门员工培训需求，制订本部门员工培训的年度/月度计划。 2组织部门内部培训。根据特殊岗位需要，232、组织岗位培训，做好培训记录，并进行考核与评价。 3协助公司培训工作的开展。第三章 培训计划 第五条 年度培训计划 1部门根据发展目标和员工职业发展需求，于每年12月15日前制定下年度培训需求和计划，报管理部。 2管理部根据公司人力资源培训目标，结合各部门培训需求和计划，于每年12月底制订公司下年度培训计划。 3公司年度培训计划由管理部经理审核，总经理审批（年度培训计划表，附表一），送部门备案，并发至各部门。 4公司年度培训计划调整由管理部经理审核，总经理审批。 第六条 月度培训计划 1各部门负责总结本部门上一个月的培训计划执行情况（月度培训统计表，附表二），同时制定下一个月的培训计划（月度培训233、计划表，附表三），并于每月26日前与相关的培训资料一起提交管理部。 2管理部对各部门的培训计划及统计进行分类、汇总、整理，编制月度培训计划汇总表（附表四）、月度培训统计汇总表（附表五）管理部经理审核、公司总经理审批后报部门备案，并发OA给各部门。第四章培训项目实施 第七条 岗前培训及岗位培训 1所有新进员工，三个月内必须完成岗前培训所有课程。 2岗前培训目的是让新员工了解企业、部门的基本情况，熟悉公司企业文化，掌握工作知识和技能，增强责任心和荣誉感，把个人职业生涯与企业的发展紧密结合在一起。 3应届毕业生的岗前培训统一由部门行政部组织，管理部和各部门共同协助。 4新招聘员工（指管理人员、专业技234、术人员）岗前培训由企业统一举办，未按规定参加岗前培训的员工需延长试用期限。 5新工人岗前培训由使用部门负责，管理部协助，经岗前培训不合格的员工必须参加补考，补考不合格的取消入厂资格。 6新员工入厂后三个月内必须参加岗位培训，岗位培训应按“做什么会什么”的原则进行培训，由本部门负责。 7对转岗或停工三个月以上的人员要重新进行岗位培训。 8各部门应经常性、不定期组织开展本部门员工的岗位培训。 第八条 继续教育培训 1继育教育是指管理人员、专业技术人员和特殊岗位技术工人的人力资源开发。 2继续教育的目的是补充、更新、拓宽专业人员的专业知识，促进专业人员学习新知识、新技术、提高业务技能和管理水平。 3235、管理和专业技术人员的继续教育培训由部门行政部统一负责，管理部和各部门协助实施。但特殊的，有针对性的培训由公司管理部组织实施。 4特殊岗位技术工人的培训由本部门提出培训需求，管理部协助组织实施。 第九条 公司中高层干部及重要骨干人员的培训主要由部门行政部负责组织实施。 第十条 培训实施规定 1本部门负责组织的培训，培训实施前三天本部门应将培训通知（附表六）交至管理部备案。 2培训实施时，培训组织者必须认真填写员工培训考勤记录表（附表七），培训结束后，培训组织者应在三天内组织评定学员的成绩，并记录在员工培训考勤记录表交至管理部。 3具体培训项目实施形式包括课堂教学、户外拓展、读书与知识分享计划、培236、训沙龙等。 4参加培训的人员应按时参加，因故不能参加培训者须提前一天办理请假手续，请假须由上级领导（至少是部门负责人）批准。对于迟到、早退、旷课和扰乱培训秩序者按部门行政部人力资源开发与培训管理制度处罚。 5外出、外聘培训及培训讲师管理有关规定参照部门行政部人力资源开发与培训管理制度执行。第五章 培训效果评估 第十一条 培训效果评估的方式因培训项目而异，培训组织部门须对每次培训的效果作出相应的评估和追踪，具体评估方式参照部门行政部人力资源开发与培训管理制度执行。 第十二条 个人培训考试成绩及培训评价报告，作为考核和升迁的重要参考；部门培训开展情况亦作为部门工作绩效考核的一个考核指标。第六章培训237、费用及外出培训审批 第十三条 培训费用预算列入公司年度费用预算。由管理部负责编制培训费用预算，经管理部经理审核、财务部经理会审，总经理审批，报部门行政部备案。 第十四条 员工外出培训必须填写外出培训申请表（附表八），报部门负责人、管理部经理审核，总经理审批（经理人、后备经理人外出培训必须报部门行政部会审或备案）。外出培训活动中开支的住宿费、车船费等列入培训费用。第七章附 则 第十五条 本制度参考部门相关文件制定，未涉及内容遵照部门行政部人力资源开发与培训管理制度执行。 第十六条 本制度的修订权和解释权归管理部。 第十七条 本办法自颁布之日起生效。 附表： 附表一：年度培训计划表； 附表二：月度238、培训统计表； 附表三：月度培训计划表； 附表四：月度培训计划汇总表； 附表五：月度培训统计汇总表； 附表六：培训通知； 附表七：员工培训考勤记录表； 附表八：外出培训申请表。 附表一： 年度培训计划表单位： 序 号培 训 项 目培 训 费 用 预 算培 训 对 象 及 人 数预 定 培 训 时 间 合计 编制： 审核： 审批： 年 月 日附表二： 年 月份培训情况统计表部门：序号培训项目名称培训起止时间培训地点教 师培训人数课时结算培训费用备注合 计填表人： 审核： 填表时间：附表三： 年 月份培训计划表部门：序号培训项目名称培训起止时间培训地点教 师培训人数课 时预算培训费用备 注合 计填表239、人： 审核： 审批： 填表时间：附表四： 年 月份培训情况统计表单位：序号培训项目名称培训起止时间培训地点教 师培训人数课 时结算培训费用备注合 计填表人： 审核： 填表时间：附表五： 年 月份培训计划表单位：序号培训项目名称培训起止时间培训地点教 师培训人数课 时预算培训费用备注合 计填表人： 审核： 审批： 填表时间： 附表六：培 训 通 知 编号：组织部门培训负责人课程名称讲 师培训地点培训内容培训对象讲师简介备注说明 附表七：员工培训考勤记录表培训项目培 训 教 师培训时间培 训 地 点编号部 门姓 名考 勤 情 况考核结果考勤符号如下：出勤 请假 缺勤 附表八：外出培训申请表姓 名工240、作岗位部 门年 龄性 别学 历培训时间培训经费预算说明举办单位培训地点培训项目名 称培训主要内 容部门负责人意见行政部意 见总经理意 见备 注 年 月 日 员工职业生涯管理办法第一章 总则第一条 本管理办法适用于北京XXX有限公司（以下简称公司）全体员工。第二条 目的为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。第三条 原则员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。（一） 具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。（二） 长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过241、程和公司发展的全过程。（三） 动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。第二章 组织和管理第四条 员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。（一） 权利：1 获得有关企业发展和职业发展相关信息。2 获得公平的职业发展机会。（二） 义务：1 提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。2 有效地管理自己的职业生涯。第五条 公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。（一） 公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、行政部经理及各242、部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。（二） 行政部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领导交流并提出员工发展建议。（三） 各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。第六条 员工职业生涯规划的步骤 （一） 帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工243、填写员工职业发展规划表（见附件一），以备日后对照检查，并不断完善。（二） 帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和行政部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。（三） 帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和行政部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。（四） 职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本244、年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。第七条 建立职业发展档案。职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括员工职业发展规划表、员工能力开发需求表（见附件二）和绩效考核结果记录。（一） 晋升、晋级情况记录在员工职业发展规划表中。（二） 历次培训情况记录在员工能力开发需求表中。（三） 历年工作业绩记录在绩效考核结果中。第三章 发展和晋升第八条 公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。第九条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、专业技术职系、行政事245、务职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。第十条 员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面：（一） 岗位等级发展：职务不变，工资等级升降。（二） 职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。第十一条 岗位等级发展 （一） 员工的岗位等级按照岗位及职务等级分布图（见附件三）应能上能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降，升降幅度为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。1晋级条件（满足以下条件之一即可）：（1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。（2）连续三年年度考核结果为“良”。2降级条件（满足下列条件之一246、即可）：（1）年度考核结果为“不合格”。（2）连续两年年度考核结果为“基本合格”。注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。（二） 员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。第十二条 职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公司需要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详见相应的职务说明书。第十三条 同一职系内的职务升降为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合，激发员工的积极性和创造性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业生涯路径。各种路径有各自的晋升空247、间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。职系典型特征成功标准主要领域典型职业通路举例管理能在信息不全的情况下分析解决问题，善于影响、监督、率领和控制组织成员。管理越来越多的下级，承担越来越大的责任，独立性越来越强。各部门主要领导、公司经理层人事管理人力资源经理副总经理总经理专业技术职业选择时，主要注意工作的实际技术或职能内容。即使提升，也不愿意到全面管理的位置，而只愿在专业技术职能区提升。在本技术区内达到最高管理位置，保持自己的技术优势。工程技术、财务分析、信息技术专业工程师项目经理工程管理部副经理工程管理部经理副总工程师总工程师出248、纳会计计财部副经理计财部经理行政事务依赖组织，倾向于按组织要求行事，擅长细心的服务和周密的事务管理。 在行政区内达到最高管理位置，安排事务井井有条。行政管理秘书公共关系总经办主任第十四条 不同职系间的职务转换基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，员工也可在不同职系的发展通道之间转换。但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会讨论决定后，由行政部将结果通知本人。 第十五条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。职务晋升可以跨职系，晋升和降职的幅度为一个职务等级。（一） 晋升条件（满足以下条件之一即可）：1 连续两年年度考核249、结果为一“优”一“良”或均为“优”。2 连续三年年度考核结果为“良”。（二） 降职条件（满足下列条件之一即可）：1 年度考核结果为“不合格”。2 连续两年年度考核结果为“基本合格”。注：职务等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。第十六条 职务晋升和转换主要包含以下三种来源：（一） 员工个人申请内部招聘的职位。（二） 部门经理提议：各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。（三） 行政部提议：行政部于每年年底将考核结果汇集整理，列出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。部门经理及行政部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确认晋升，则由行250、政部将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务晋升和转换。第十七条 所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇特殊情况则以公司发文为准。第十八条 确定新进员工级别行政部根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论决定后，由行政部将结果通知本人。第十九条 轮岗模式轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还有利于促进员工形成251、“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。附件一：员工职业发展规划表填表日期： 年 月 日 填表者：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况最高学历：毕业时间： 年 月毕业学校：学习/培训情况15263748技能/能力情况技能/能力的类型证书/简要介绍此技能；其他单位/部门工作经历简介单位/部门职务对此工作满意之处对此工作不满意之处123你认为对自己最重要的三种需要是：成为管理者 报酬 独立 稳定 休闲 和家人在一起的时间 挑战 成为专家 创造请详细介绍自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因请描述自己希望的发展通道请252、详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导：1本表格由员工与职业生涯辅导人充分沟通后填写。填写本表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发挥员工的潜能。2“学习/培训情况”栏，指填写者参加且取得资格认证的所有学习培训经历。3“技能/能力情况”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能，指应用专业知识的能力，有资格证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力，指在群体中与他人共事，沟通，理解，激励及领导他人的能力；（3）分析能力，指在信息不完全情况下发现问题，分析问题和解决问题的能力；（4）情绪控制能力，指在情感和人际危机前不受困扰或削弱，保持冷253、静，感受激励以及在较高工作压力下保持镇定和理性的能力。4“其他单位/部门工作简介”栏，填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，对工作是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5“你认为对自己最重要的三种需要是”栏是职业生涯辅导人了解填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。6“请详细介绍自己的专长”栏，填写者可以重申自己认为最重要的技能/能力及工作以外的兴趣爱好。7“请描述自己希望的发展通道”栏中，发展通道指管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。8“请详细阐述你的短期、中期和长期职业发展设想”栏中，短期指1-3年，中期指254、3-5年，长期指5-10年。附件二：员工能力开发需求表填表日期： 年 月 日 填表者：姓名部门岗位名称所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任内容1内容2内容3内容4我对工作的希望和想法目前实施的结果12341234达到目标所需的知识和技能1234需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称12341234通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称12341234需要公司提供的非培训方面的支持上级意见12341234填写指导：1本表格用以帮助员工认知自身现有知识、技能及职业生涯发展所需的未来学习方向，是公司为员工提供培训及发展机会的依据。2“255、所承担的工作”栏，应填写主要和重要的工作内容；3“自我评价”栏，由填表者根据实际工作完成情况进行评价，如所承担的某项工作表现出色，则在“完全胜任”上打“”；略有差错，但基本胜任的，在“胜任”上打“”；工作中出现较大失误，或力不从心，则在“不能胜任”上打“”。自我评价是员工与职业生涯辅导人之间沟通和反馈的起点。4“上级评价”栏，由填表者的直接上级（通常是其职业生涯辅导人）根据其实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据”指被评价者具备或不具备何种能力的具体表现。上级评价的目的不在于考核，而在于向填表者反馈考核结果，使其客观了解自己目前具备的能力及尚待提高的能力。5“我对工作的希望256、和想法”栏，由填写者在实际基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”栏应填写自己为实现这些目标已具备的能力、已做的准备及公司对自己的支持情况。6有关培训的栏目内容是行政部制定培训计划和改进培训工作的依据，填写者应认真完成。7“需要公司提供的非培训方面的支持”应填写为实现个人职业发展目标，需要公司、上级提供的培训以外的帮助和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费支持等。8本表格每年填写一次。附件三：岗位及职务等级分布图职务等级岗位等级岗位名称副总12345678部门正职部门副职6789营销部门、计划部门、行政部、财务部、总经办主任101112131314151617181920部门主管202122257、2324252627一般员工2526272829出纳、应用维护、法律顾问、车辆管理、物品管理、公共关系、司机资料管理员、秘书、后勤管理303132领导责任追究制度第一章 总则 第一条 为进一步促使各级领导者全面、认真、合法履行岗位职责，加强各级领导队伍建设，根据有关法律、法规和规章制定本办法。 第二条 责任追究是领导者在履行职责过程中发生失职、渎职、失误或其他个人原因，对公司发展或工作造成不良影响时对领导的追究与处理。 第三条 本办法适用于公司党政副职以上、各部室（车间、分公司）负责人。 第四条 责任追究坚持下列原则： 1、制度面前人人平等原则 2、实事求是、客观、公平、公正原则 3、惩前毖后258、有错必究原则 4、谁主管谁负责原则 5、过错与责任相适应原则 第二章 追究范围 第五条 有下列情形之一者，追究班子成员责任： 1、违反公司路线、方针、政策和公司行政法规，发生政策性偏差或造成不良影响的； 2、违反公司发展规划、发展目标的； 3、违反公司人事制度、财务制度、采购制度等制度造成不良影响及后果的； 4、擅自更改党委会、总经理办公会或其他领导小组会议决议造成不良后果的； 5、失职造成公司生产经营、重大项目投资发生决策失误的；若属方案错误诱导造成的，主要追究方案制定人的责任； 6、失职造成公司财产被诈骗、盗窃、浪费，损失在2000元以上的； 7、连续三个月内因疏于对部下的管理教育，使其259、发生三次以上严重工作失误的； 8、一般文件送达后1.5个工作日、急件0.5个工作日不批阅，影响后续工作正常开展的； 9、对下属的请示、报告无故三日不答复，影响工作开展每月3次以上的； 10、以权谋私、接受他人财物损害公司利益的。 第六条 有下列情形之一者，追究各部室（车间、分公司）负责人责任 1、工作中以权谋私、吃请受贿、接受他人财物、回扣损害公司利益的； 2、顶撞上级领导、不服从管理两次（含）以上的； 3、工作中虚报冒领、弄虚作假的； 4、工作不配合、不协调或推诿、扯皮造成不良影响的； 5、工作中拒不执行领导签批或工作安排两次（含）以上的； 6、工作中不及时沟通、汇报造成失误或重大损失的； 260、7、工作中不能顾全大企业、谋取小团体利益的； 8、工作中不按程序办事且造成失误的； 9、遇到违反公司规章制度、损害公司利益的事件，不能及时制止，致使事态扩大的； 10、对到其部门（车间、分公司）办事的人员，态度恶劣、拖延服务或拒绝为其服务； 11、一季度内本职工作或领导交办的工作、任务3次（含）以上未能按时完成，或重大工作任务（一次）未能完成造成不良影响的； 12、越级请示、汇报且不符合事实的； 13、对各类文件不及时传达、执行造成不良影响或后果的； 14、不能搞好本部门内部团结，形成帮派影响正常工作的； 15、将工作或其他争执发展为吵架、骂人或发生打架的； 16、违反公司其他规定造成损失或不261、良影响的； 第七条 对安全事故及工作责任事故的追究，按公司相关事故认定和追究办法执行。 第三章 责任承担 第八条 承办人失职、弄虚作假、隐瞒事实，导致审核人、批准人失误，造成损失的，追究承办人责任。 第九条 审核人、批准人应发现而没发现、应纠正而没纠正问题，追究审核人、批准人责任，同时追究承办人责任。 第十条 领导者不负责、故意或指令做出的错误决定，追究领导责任。 第十一条 有下列情形之一者，可以从轻、减轻或免予追究： 1、情节轻微，没有造成不良后果和影响的； 2、主动承认错误并积极纠正的； 3、确因意外和自然因素造成的； 4、非主观因素经济损失在100元以下且未造成重大影响的； 5、因行政干262、预或当事人确已向上级领导提出建议而未被采纳的，不追究当事人责任，追究上级领导责任。 第十二条 有下列情形之一的，应从严或加重处罚； 1、情节恶劣、后果严重、影响较大且事故原因确系个人主观因素所致的； 2、屡教不改且拒不承认错误的； 3、事故发生后未及时采取补救措施，致使损失扩大的； 4、经济损失在2000元以上且无法补救的； 第四章 追究的种类 第十三条 种类 1、责令改正并作检讨； 2、通报批评； 3、留用察看； 4、调离岗位、停职、降职、撤职； 5、开除； 以上行政处罚的同时可附带经济处罚进行。造成经济损失在10000以上的，主要责任人视情节和态度承担损失总额的30%-80%，并承担法律责263、任，次要责任人或连带或领导责任按损失总额的20%给予经济处罚；损失在10000元以下的，主要责任人承担100%，次要责任人或连带或领导责任的，按损失总额的20%给予经济处罚。 第十四条 违反公司法律的交司法机关处理。 第十五条 因故意造成经济损失的，被追究人承担全部经济责任。 第十六条 因过失造成经济损失的，视情节按比例承担经济责任。 第五章 追究程序 第十七条 责任追究可由行政部、纪委（监察室）提出,行政部、纪检（监察室）调查核实。也可根据举报调查后提出。处理工作由行政部落实。处理意见报批前应向处理对象核实。 第十八条 处理意见根据被追究者职务、事件性质、损失程度、影响大小等因素，报董事长或264、总经理审批。 第十九条 被追究人对处理有不同意见的，可以提出意见申诉。申诉期间不影响处理决定的执行。经调查确属处理错误的，应予纠正。 第六章 附则 第二十条 本办法由行政部负责解释。 第二十一条 非领导人员责任追究，在本办法制定后，可参考本办法执行。 第二十二条 本办法自公布之日起执行。岗位责任追究制度1总则1.1目的根据企业纲领相关规定，按照权责对等原则，为保障企业经营管理目标的实现，有效规避控制各种风险和损失，特制定本制度。1.2适用范围本制度适用于企业所有单位和员工。1.3责任类型1.3.1按范围可分为个人责任、单位责任和系统责任；1.3.2按是否出现恶劣结果可分为过程责任和结果责任；1265、.3.3按性质可分为直接责任和间接责任；1.3.4按问题严重程度可分为一般责任、重要责任、重大责任、特别重大责任；1.3.5按类别可分为安全责任、质量责任、管理责任、人事责任、技术责任、行政责任及决策责任。1.4释义1.4.1责任追究:明确经营管理中造成损失的单位或个人,并对其给予否定性评价及处罚。1.4.2个人责任、单位责任和系统责任 (1)个人责任:在管理规范、责任明确的前提下，因个人违反制度、规程而引发事故、造成损失或恶劣影响的系个人责任。 (2)单位责任:由于制度规范落实不到位，对本单位存在的问题未察觉，或已察觉但未及时处理、提出防范措施而造成的损失属单位责任。 (3)系统责任:职能系266、统权限划分不清，相关事项缺乏明确规定或规定有误，工作检查、跟踪不到位，上下工作流程有误或不畅而造成的损失属系统责任。1.4.3过程责任和结果责任 (1)由于违反各项制度、规程，导致损失或恶劣结果即将发生的，属过程责任。 (2)已造成损失或形成恶劣结果的属结果责任。2责任追究原则2.1责任追究一般不超过三级，但重大事故一追到底原则。2.2责任范围有限但关键责任优先原则。2.3直接领导和专业领导不能免责原则。2.4责任减免：（1）因创新性、试验性、探索性业务活动而产生的，免去责任;（2）因不可抗力而导致的，免去责任；（3）积极主动地进行支持协作，但仍有意想不到问题出现的，从轻处罚。3责任追究系统3267、.1执行机构为第一反应系统，对过程责任和结果责任在第一时间第一现场直接介入。执行机构有处置权。3.2督察机构为第二反应系统，不涉及过程责任，只介入执行机构未提出的责任追究事宜或执行机构已经处理的责任追究事宜。4责任大小的划分依据4.1经济损失。凡存在经营和管理损失的业务活动，财务部门与其它相关部门应明确直接损失和间接损失的额度。4.2对企业或企业的负面影响。由经营管理部门与其他相关部门做定性分析，判定对企业或企业近期和长期的影响。5责任追究的一般程序5.1责任追究事宜的提出5.1.1过程责任主要由责任者个人或单位，责任者的直接上司或系统主管提出。过程责任侧重于查出事发原由，提出针对性的改进方案268、，着重改进落实。5.1.2结果责任主要由责任者部门或单位的第一责任人、责任部门或单位所在系统的上级单位和该系统的第一责任人、督察委员会提出。结果责任侧重于查找系统原因，明确各个层面的个人及集体责任，做出处罚结论。5.2责任调查5.2.1凡应进行责任追究的问题，均应进行事实调查，调查部门应就关键性的细节进行认定，并有明确的调查结论。5.2.2责任调查须本着责任人与追究人相分离的原则,由上一级部门负责调查,不能自己追究自己;调查人在追究过程中如发现被调查事宜与自己有关联,要移交上一级部门调查或联合调查。5.2.3确定责任办法5.2.3.1责任的归咎要以企业责权体系划分为依据进行判定5.2.3.2对269、事情应落实其发生的时间、地点、经过、责任人，判定是个人责任、单位责任还是系统责任，找出直接责任人和间接责任人，明确是过程责任还是结果责任，若存在经济损失或不良影响应估算损失的大小，各单位或各系统应根据具体情况和自身特点评估问题的严重程度，确定责任等级。5.2.3.3对直接责任人应落实其是否按规程操作、事情发生之后有无采取措施减少损失、若存在操作规程不符合实际作业要求的有无向上级反映和建议。5.2.3.4对直接责任者的直接上司（间接责任人）应落实其指令是否明确、有无落实相关管理制度和计划、有无提议修改不符合实际的管理规程、有无落实预防措施、有无进行过程检查和指导、事情发生后有无采取积极措施减少损270、失、历史上是否曾经发生过类似事宜。5.2.3.5分析主客观原因，确定责任事件引发的关键性因素。5.2.3.6经追究，对追而无责的单位或个人不做处理，对追而有责的单位或个人做出处理决定，对情节特别严重、触犯公司行政法规的移送司法机关处理。5.3改进或处分意见的提出5.3.1改进意见的提出由过程责任引发的但无须处分的问题,由责任者个人或单位，责任者的直接上司或系统主管自查自咎,并限期整改;对屡犯同类错误或知错不改者,将被提出处分意见。5.3.2处分意见的提出结果责任或须处理的过程责任，根据责任的严重程度及处理权限的划分由不同单位和部门做出处理决定。5.4责任程度责任按问题的严重程度可分为一般责任、271、重要责任、重大责任、特别重大责任。5.4.1一般责任：指没有造成直接经济损失或只造成轻微损失，但对工作效率产生了影响的责任。5.4.2重要责任：指造成了一定程度的经济损失、对人身造成了一定程度的伤害（不含伤残）、使企业产生了间接损失、在社会上产生了负面影响的责任。5.4.3重大责任：指直接经济损失巨大、人身丧失部分劳动能力、对企业长期发展产生了极为不利的影响、在社会上产生了恶劣影响的责任。5.4.4特别重大责任：指直接经济损失十分巨大、人身丧失全部劳动能力或死亡、对企业长期发展产生了根本性不利影响、造成重大决策失误、在社会上产生了极为恶劣影响的责任。5.5责任处理的权限划分责任类型一般责任重要272、责任重大责任特别重大责任5.5.1对责任人的处理力度须与员工奖惩制度相一致。5.5.2企业做出的各项处分决定须报所在专业企业备案，各专业企业做出的各项处分决定须报企业总部备案。5.6责任处理后，责任者个人或单位，责任者的直接上司或系统主管要汲取教训，根据处理结论及事件引发的关键因素，找出解决问题的办法，采取措施贯彻落实，以防止类似事件的再次发生。6附则6.1各专业企业、各成员企业可根据本制度，结合自身情况，制定实施细则。6.2本制度由经营管理部门负责解释。6.3本制度自2014年12月10日起试行，试行时间为一年。失职追究制度1. 本公司工作人员在工作中因自身原因失职的，应当追究其失职责任。2273、. 失职追究的范围1) 工作人员不能坚持工作，服务不倒位，岗位责任未完成或效果不好的；2) 不遵守首问负责制规定，不向当事人告知经办单位、联系电话的；3) 不遵守考勤制度，经常迟到早退或擅自离岗而造成当事人不方便的，或者无故旷工一天以上的；4) 因病、事假或因公出差外出等，未办理工作移交、交接的；5) 在接待来访或接受电话咨询时，未能耐心接待或者态度粗暴的；6) 对当事人没有一次告知有关事项的，或故意不告知，导致当事人多次往返的；7) 工作责任心差，办事不认真，多次出现差错，造成不良影响的；8) 不能正确履行岗位职责，在贯彻执行行政法规政策时出现较大偏差，并给行政管理相对人造成损失的；9) 违反服务承诺制，推诿扯皮或故意刁难服务对象，群众投诉经查属实的；10) 违反限时办结制，办事“拖、压、卡”，或没有特殊原因超时限未办结的；11) 承办过程中对申办资料没有妥善保管登记，造成资料遗失的；12) 在执行公务活动中，接受对公正执行公务活动有影响的宴请；利用职权索贿受贿，滥用职权，徇私舞弊，弄虚作假，乱申批、乱发证的；13) 各分管领导对所管部门工作人员效能低下、作风飘浮、违章失职的问题不闻不问