1、 采购与合同管理流程手册编制人：授权人：版本：生效日期：目录第一部分概述51定义与范围52组织架构83职能说明114采购管理运作分类14第二部分业务流程201采购基础201.1流程图201.2管理方法231.3流程描述242采购申请及授权382.1流程图382.2管理方法392.3流程描述403外包/租赁433.1流程图433.2管理方法443.3流程描述454招标竞价采购484.1流程图484.2管理方法504.3流程描述515非招标竞价采购655.1流程图655.2管理方法665.3流程描述676例外采购726.1流程图726.2管理方法746.3流程描述757分散采购807.1流程图802、7.2管理方法817.3流程描述828合同订立868.1流程图868.2管理方法878.3流程描述889合同管理959.1流程图959.2管理方法979.3流程描述9810采购订单管理10710.1流程图10710.2管理方法11010.3流程描述11111收货与付款12211.1流程图12211.2管理方法12411.3流程描述125第三部分采购人员管理1341采购人员道德建设1341.1流程图1341.2管理方法1351.3流程描述1362人员培训1382.1流程图1382.2管理方法1392.3流程描述140第四部分附件142附件1 内部制度索引142采购目录143合同审批权限表144采3、购审批权限表145附件2 新增/改进单据索引146采购申请单147合同申请表148采购订单149采购检验单150合同修改审批表151采购汇总申请表152附件3 内部管理报告153供应商资料收集清单154供应商信息收集表155授权供应商清单156供应商选择表157合同公章使用记录158合同登记表159合同借阅登记薄160付款进程表161供应商交易评估记录162供应商考核报告163培训评估表（样本举例）164培训分析报告（样本举例）165采购管理报告166附件4 主要业绩考核指标样本汇总167第一部分 概述1 定义与范围采购的定义 采购是指企业在日常经营活动中购买商品或接受劳务供应并支付价款的活动4、。采购 采购交易分为集中控制和分权控制两种方式，应根据集中采购部门的规模及专业化水平，逐渐扩大集中采购的范围，争取最大限度的采购效率和收益改进。分权控制集中控制分散采购例外采购例外采购集中采购偶然采购紧急采购偶然采购紧急采购委托采购 集中采购是指为了发挥集中优势，降低采购成本，对采购目录指定的采购对象实行由采购中心统一采购的采购方式，集中采购可以根据采购金额、性质特点等采用招标和非招标竞价方式。 分散采购是指采购对象不属于采购目录规定的范围，由各级公司分散执行采购的采购方式，分散采购主要以非招标竞价方式为主。 例外采购包括委托采购、偶然采购和紧急采购，在例外采购情况下也应尽量使用授权供应商。 5、委托采购是指采购中心将采购目录中规定的项目委托有关机构在授权范围内进行采购。 偶然采购是指一次性的采购或者仅为一次性、非循环使用产品或服务的采购。 紧急采购是指由于不可预测的紧急情况，不可避免的需要立即采购紧急的商品或服务。采购的范围 本流程手册的采购范围主要包括以下内容： 固定资产 - 工程基建- 汽车- 设备- 办公家具等 低值易耗品 - 办公用品- 劳务用品等 专业服务- 咨询- 技术服务- 业务宣传- 广告- 印刷- 电子商务网站设备托管- 电信线路- 卫星通讯- 快递- 清洁- 酒店- 票务- 维修等 对于以上采购范围内的需求对象，采购中心和管理层可以结合总体战略，采用购买、外包、租6、赁等多种方式。 本手册对采购业务以及与之相关的财务控制进行了描述和规定，以采购委员会、采购中心职能为主，同时对各级使用部门、策略计划部、财务中心、技术部门、工程管理部、行政办公室等多个相关接口部门做出了规范。 此外，本流程手册对采购道德风险的控制也进行了规范。会计政策 采购确认遵循权责发生制原则，付款和费用承担根据“收益”原则。采购原则一般情况下，符合下列的9项采购指导原则时，可以认为是一项资金利用率高，有价值的采购：1. 采购需求明确；使用部门明确采购需求及采购的目的，可以使采购部门执行采购更具有目的性。2. 采购项目拥有长远经济价值采购部门执行采购时必须考虑采购标的的经济价值，从长远考虑该7、项采购的未来价值。3. 采购必须做到及时采购部门应及时完成采购项目，以满足使用部门的需要。4. 采购消耗最少的管理资源采购应充分利用共享服务结构，利用集中采购减少管理成本；5. 加速低风险的采购采购部门应尽量简化低风险采购流程，降低采购管理成本；6. 采取招标方式的集中采购对大宗采购和服务咨询项目，采购部门应采用招标方式选择供应商，获取较高利益；7. 鼓励拓宽供应商渠道采购部门应拓宽供应商渠道，广泛收集供应商信息，为实际采购操作提供广泛的选择余地；8. 整体的采购规划采购部门应通过共享服务的构架，设计符合全集团的整体采购规划和采购流程， 在全集团范围内统一执行。9. 采购应合理规避控制风险任何8、采购操作流程均应以实现内部控制、规避采购风险为前提。2 组织架构 现状行政路线采购中心采购委员会采购人员行政办公室集团集团FA管理中心共享服务路线信息技术部采购人员行政办公室产/寿险总公司采购人员行政办公室产/寿险分支公司分支公司下级产/寿险分支公司采购人员行政办公室建议结构行政路线区域采购中心行政办公室采购人员集团产/寿险总公司产/寿险分支机构下级产/寿险分支机构采购委员会行政办公室采购人员采购中心商务管理专项采购信息技术部FA管理中心（工程管理部）行政办公室采购人员集团共享服务/报告路线区域各级分支公司现状与建议结构的对比 现状结构目前集团已经开始设立采购委员会和采购中心，并草拟采购目录，9、对采购目录内的房屋、办公设备和服务项目实行集中采购，但目录外仍由产/寿险有关部门自行分散采购，缺乏进一步的共享和集中控制。 建议结构建立采购共享职能，由集团采购委员会和采购中心直接领导区域采购中心，为集团、产/寿险总公司及其分支机构提供采购服务，以充分发挥集中采购优势，保证公司采购管理流程标准化，有效控制采购风险。财务中心、策略计划、固定资产管理中心、人事管理等部门密切支持和协助采购中心的工作，承担采购管理流程的相关控制职能。流程手册现状可行性在建议结构未建立之前，采购中心可以根据以下职能对应关系，利用本流程初步规范采购业务： 申请管理建议职能架构中，采购申请由集团行政办公室、信息技术部、固定10、资产管理中心分别受理来自于集团、总公司、分支机构中的采购申请，而目前集团采购中心面对五大接口，因此手册中提及三大接口的职能现阶段可由五大接口完成。 采购预算与计划本手册前提条件是由策略计划部提供详细的年度采购预算。目前状况下，采购预算尚需提高，采购中心员工需要协助预算部门编制采购预算。 采购物品保管在建议的职能架构中，将采购物品划分为低值易耗品和固定资产，低值易耗品和固定资产的实物管理由各级公司行政办公室保管员承担。目前状况下，低值易耗品的管理可由办公室负责，集团固定资产的实物管理由计财部固定资产管理处负责，其他各级公司固定资产的实物管理可由各级公司办公室负责，电脑设备的实物管理由各级信息技术11、部负责。 财务在建议的职能框架中，由财务中心负责采购业务的付款、费用分摊和会计核算。目前状况下，采购中心采购业务的付款和会计核算可通知应承担采购成本的分支公司计财部直接向供应商付款，并进行会计核算；如果由集团代垫货款的，可在应承担采购成本的各级公司签署垫付确认单后，由集团计财部向供应商垫付货款，并进行会计核算，采购成本通过内部往来报单分摊到应承担成本的各级公司。3 职能说明职能负责人员职责描述采购委员会全体委员 参加采购委员会定期和临时会议； 审定采购政策、制度和标准操作流程，规范采购程序，建立、健全采购的内部控制； 审定集中采购计划、采购策略、采购标准和采购目录、标准采购合同，最大限度节约采12、购成本； 审批和决策重大采购业务事项，审议采购工作报告，控制采购风险； 监督、指导、考核采购中心的工作，处理采购工作中的投诉事宜。采购委员会主任 召集和主持采购委员会定期和临时会议； 参与采购计划、策略、政策和制度等议题的讨论，提出建议和意见，参与会议表决； 听取会议建议和意见，总结并发布会议决议； 向高级管理层进行工作汇报和意见沟通。集团采购中心经理 审批采购标准、采购目录、授权供应商，标准采购合同、采购业务报告、员工道德手册； 审批供应商选择表； 审批采购合同、订单和采购交易记录； 定期向采购委员会汇报工作； 对采购中心的员工进行考核。商务管理处 协助采购中心经理草拟采购标准、采购目录、授13、权供应商，标准采购合同、采购业务报告、员工道德手册； 维护和更新采购数据库； 协助制定全集团的采购预算，根据采购预算编制采购计划； 汇总采购申请，核对采购计划，分配采购任务； 管理采购文件、单据的归档和保存； 对区域采购协调员进行管理和业绩考核；专项采购处 收集、记录、更新供应商信息； 根据职能分工执行专项采购，确保供应商选择、合同、订单、验收、付款等采购全过程的顺利进行； 对供应商业绩进行评估。招标委员会（招标临时机构）负责人 组织招标委员会的日常工作，及时向管理层汇报工作； 组织招标会议、竞标人评估、招标谈判和合同签订，负责管理和记录招标进程； 编制招标总结报告。商务谈判小组（重大项目临时14、机构） 收集供应商信息，选择综合成本最低的供应商； 草拟采购合同和采购订单； 对合同和订单的执行情况进行跟踪。合同管理员 审核合同授权，填制和更新正式采购合同； 合同监控与评估； 合同登记和保管。印章管理员 审核合同授权，加盖合同印章； 印章保管和使用登记。区域采购中心采购协调员 审核各级公司分散采购申请； 定期向集团采购中心上报采购管理报告； 根据采购金额和采购量申请集中采购或区域采购各级公司行政办公室采购员 向区域采购协调员申请分散采购； 定期向区域采购协调员上报分散采购管理报告； 根据授权执行分散采购流程相关协调职能采购申请受理接口部门集团工程管理部 汇总基建工程采购申请 为工程采购提供15、专业意见集团信息技术部 汇总IT采购申请 为IT采购提供专业意见集团行政办公室 汇总其他采购申请策略计划部预算员 编制年度采购预算，提供给采购中心作为编制采购计划的依据 对超预算采购申请进行备案法律事务部法务经理 审核标准合同草案的法律相关条款，审核非标准合同的法律相关条款 协助处理合同纠纷财务中心财务经理 审核并批准所有付款凭证 审核标准合同草案的财务相关条款，审核非标准合同的财务相关条款财务中心应付账款会计 对采购发票、检验单、订单进行比对 按照采购合同按时付款 编制与采购相关的会计分录培训中心培训中心经理 制定采购相关的培训计划 组织采培培训 对培训结果进行评估和分析4 采购管理运作分类16、采购管理的运作可分为：控制环境运作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配 监控方法 内部审计 人事政策和实务采购基础 采购标准 文件设计和记录 独立复核 授权 采购目录 文件设计和记录 独立复核 授权 采购策略 文件设计和记录 独立复核 授权 供应商数据库 文件设计和记录 独立复核 授权 采购数据库 文件设计和记录 独立复核 授权 标准合同文本 文件设计和记录 独立复核 授权 采购计划 文件设计和记录 独立复核 授权 预算管理 分支机构管理 文件设计和记录 独立复核 授权控制环境运作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配 17、监控方法 内部审计 人事政策和实务采购申请及授权 采购申请 独立复核 授权 职责分工 采购批准 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工外包/租赁 外包/租赁决策 文件设计和记录 独立复核 授权 外包/租赁管理 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工招标竞价采购 招标准备 文件设计和记录 独立复核 授权 职责分工 招标执行 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工 招标结果及评估 文件设计和记录 独立复核 授权 职责分工控制环境运作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配 监控方法 内部审计 人事政策和实务非招标竞价采购 选择供应18、商 独立复核 授权 职责分工 确定供应商 独立复核 授权 职责分工例外采购 委托采购 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工 偶然采购 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工 紧急采购 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工分散采购 分散采购 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工合同订立 合同草拟 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权控制环境运作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配 监控方法 内部审计 人事政策和实务 审核 独立复核 授权 职责分工 合同19、签订 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工合同管理 合同执行 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工 投诉与争议 资料管理和接触控制 职责分工 合同修改 文件设计和记录 资料管理和接触控制 独立复核 授权 职责分工 合同归档与借阅 文件设计和记录 资料管理和接触控制 授权采购订单管理 出具采购订单 文件设计和记录 资料管理和接触控制 授权 职责分工控制环境运作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配 监控方法 内部审计 人事政策和实务 订单跟踪与执行 资料管理和接触控制 独立复核 职责分工 违约与争议 资料管理和接触控制 独立复核 订单完成 资料20、管理和接触控制 授权 独立复核 职责分工收货与付款 验收货物 资料管理和接触控制 独立复核 职责分工 采购确认 资料管理和接触控制 独立复核 职责分工 会计系统 付款 资料管理和接触控制 独立复核 职责分工 会计系统采购人员管理运作分为：控制环境运作分类具体工作控制程序 经营管理的观念、方法和风格 组织结构 权限和责任分配 监控方法 内部审计 人事政策和实务采购人员道德建设 制定员工道德手册 文件设计和记录 资料管理和接触控制 职责分工 授权 独立复核 道德教育 职责分工 授权人员培训 制定培训计划 文件设计和记录 资料管理和接触控制 职责分工 授权 培训实施 职责分工 授权 培训评估 文件设21、计和记录 资料管理和接触控制 职责分工 独立复核第二部分 业务流程1 采购基础1.1 流程图集团采购中心各级公司采购人员/区域采购中心法律事务部门/ 财务中心采购委员会最高管理层专项采购处商务管理处经理采购标准收集整理采购记录1公布采购标准4拟定采购标准2审批3采购目录采购目录准备1草拟采购目录2发布采购目录4审批3审批3审批3采购策略草拟采购策略1发布采购策略3审批2供应商数据库建立供应商数据库1更新供应商数据库4收集供应商信息2审批3采购数据库更新采购数据2生成采购报告5建立采购数据库1更新采购数据库4更新采购数据2审批3标准合同文本发布标准合同文本3审批2草拟标准采购合同1审批2审批2采22、购计划年度采购计划1细化采购计划2收到新需求5形成初步采购计划4复核更新采购计划6审批3 分支机构管理报告汇总分析报告5业绩考核7采购管理报告草案1审核采购管理报告6发布采购管理报告3审批2编制采购管理报告4 业绩考核7审批21.2 管理方法管理原则 本流程手册的宗旨是使商品和服务采购为整个集团提供“最大的价值”。采购中心可以使用量化成本指标，力求获得最佳的“交易”或“性价比”。 定期复核并更新采购标准、采购目录和标准采购合同。 不断发现能够提供低成本、高质量、优质服务的供应商，丰富授权供应商清单。 完整、安全地保存采购相关的文件资料，包括供应商资料、报价、往来信函等。 建立并维护采购数据库，23、对采购数据库实行权限控制管理 制定详细的采购计划，合理安排采购工作。 汇总和分析采购管理报告，根据采购管理报告信息逐步扩大集中采购范围，加强集中采购力度。 公司必须设立统一正式的采购政策并定期更新采购标准流程。管理职能集团共享服务采购管理中心管理文件采购基础流程中包括以下文件:文件名称相关步骤填制人复核人参考编号采购目录建立采购目录采购中心商务管理处采购委员会附件1.1供应商资料收集清单收集供应商信息采购中心采购员采购中心经理附件3.1供应商信息收集表收集供应商信息采购中心采购员采购中心经理附件3.2授权供应商清单更新供应商数据库采购中心商务管理处采购中心经理附件3.31.3 流程描述1.3.24、1 采购标准主要步骤描述风险初步评级职能收集整理采购记录1 采购中心商务管理处收集和整理集团、总公司及其分支公司的采购历史记录，了解各使用部门已使用产品的品牌、型号、价格、产品质量、服务质量等信息，听取和记录各级使用部门对需求产品功能、质量等相关品质的要求，并根据使用部门的品质要求向供应商进行咨询。 采购中心商务管理处总结历史采购记录、使用部门反馈以及供应商咨询建议后，初步拟定采购标准，通过采购标准规定采购对象的规格、性能、质量和售后服务要求等品质标准，向采购中心经理报告。低集团采购中心商务管理处拟定采购标准2 采购中心经理进一步修改采购标准，根据不同的用途，决定不同的产品功能，既保证产品符合25、使用部门的使用要求，同时也考虑成本的节约，去除不必要的功能。 采购中心经理修改采购标准草稿后，将初稿发送相关使用部门，再次征询意见，与使用部门充分讨论和沟通。 采购中心经理根据各使用部门的反馈意见相关采购标准，将修改后的采购标准草案交采购委员会审批。低集团采购中心经理审批3 采购委员会审核采购中心经理提交的采购标准，对采购标准的合理性进行审核，如果对采购标准存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由采购中心对采购标准进行修改和补充；如果采购委员会批准采购标准，则授权采购标准发布。高采购委员会公布采购标准4 集团采购中心经理将审批通过的采购标准下发集团、总公司和各级分支机构，并通知商务26、管理处将采购标准整理并设置到采购数据库中。 在实际业务过程中，集团采购中心和区域采购中心采购人员必须根据采购标准进行采购，不符合采购标准的采购，须由采购中心经理审批，由实物管理处备案。 随着使用部门需求的变化和产品技术的更新，采购中心商务管理处应根据采购中心经理的指令，及时的更新采购标准。低集团采购中心经理1.3.2 采购目录主要步骤描述风险初步评级职能采购目录准备1 根据以前年度的采购计划和历史采购交易数据库，比较集中采购和非集中采购的成本，并充分考虑采购中心的管理能力，对采购对象进行分析，选出能够通过集中采购节省成本的采购对象作为采购目录的内容。低集团采购中心商务管理处草拟采购目录2 集团27、采购中心商务管理处草拟采购目录，明确实行集中采购的采购对象清单。中采购目录 附件1.1集团采购中心商务管理处审批3 采购中心经理审核采购目录和审批权限表，对具体采购对象的选择进行详细的合理性审核，如果对目录内容存在异议，采购中心经理与采购中心商务管理处充分沟通，由采购中心商务管理处对采购目录进行修改和补充；如果采购中心经理批准采购目录，则将采购目录交采购委员会审批。 采购委员会委员审核采购目录，对具体采购对象的选择进行详细的合理性审核，如果对目录内容存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由采购中心对采购目录进行修改和补充；如果采购委员会批准采购目录，则将采购目录交集团最高管理层审批28、。 集团最高管理层对采购目录进行整体性复核，如果对目录内容存在异议，最高管理层将意见交采购委员会复议；如果最高管理层批准采购目录，则在采购目录上批示，同意发布。高集团采购中心经理采购委员会最高管理层发布采购目录4 集团采购中心经理将审批通过的采购目录下发集团、总公司和各级分支机构，并通知商务管理处将采购标准整理并归入采购数据库。 在实际业务过程中，随着采购中心集中采购服务的不断完善，采购中心商务管理处应逐步扩大集中采购范围，根据采购中心经理的指令，及时的更新采购目录。低集团采购中心经理1.3.3 采购策略主要步骤描述风险初步评级职能草拟采购策略1 集团采购中心经理与采购中心成员进行充分沟通，在29、集团总体发展战略的基础上，草拟采购业务的策略，采购策略一般包括（但不仅限于）：- 通过外包/租赁战略，降低整体投资和经营成本，获得更高价值的、更具弹性化的、更集成化的服务，突出主业，形成更大的竞争优势，获得更大的股东权益。采购中心应根据的实际情况草拟适合实施外包/租赁战略的业务/服务对象，例如：电话服务中心、电子商务网站设备托管、电信线路、卫星通讯、设备维护，办公/营业用房、物业管理、职工住宅、车辆等方面。- 通过对供应商按价值和风险进行分类，对每一类供应商制定不同的采购策略，例如： 通过集中采购，选择采购价格比较低、风险小的供应商 不再使用采购效益低、风险高的供应商 对于价格比较高、风险小的30、采购对象，必须努力降低采购成本，提高采购效率，进行集中竞价采购 对于价值高、风险高的供应商，同时又没有其他可替代的选择，应该努力和供应商结成同盟或长期伙伴关系或签订长期合同，加强供应链管理 采购中心经理将采购策略草案递交采购委员会讨论和审核。中集团采购中心经理审批2 采购委员会委员讨论和审核采购策略，对具体采购策略的合理性、现实性进行研究，如果对采购策略存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由采购中心对采购策略进行修改和补充；如果采购委员会批准采购策略，则批准颁布采购策略。高采购委员会发布采购策略3 采购中心经理将采购委员会批准通过的采购策略向采购中心人员和各级公司采购相关人员进行31、宣导和培训，确保各级采购人员充分理解采购策略的内容，在实际工作中贯彻采购策略的内容。集团采购中心经理1.3.4 供应商数据库主要步骤描述风险初步评级职能建立供应商数据库1 采购中心助理建立供应商数据库，供应商数据库主要包括授权和非授权供应商清单、相关供应商资料。供应商清单包括授权供应商的基本信息，如供应商名称、类型、编号、地址、联系人、联系方式、营运规模、技术力量、质量认证等；供应商资料包括供应商历史报价记录、背景资料、供应商评估记录等。中集团采购中心商务管理处收集供应商信息2 采购中心专项采购处采购员（集中采购）在日常工作中，应致力于发现提供低成本、高质量商品/服务的供应商，发掘供应商的途经32、可以通过查询各种媒体广告、同业推荐、发布招标公告、向专业采购代理咨询，奖励公司内部人员提供信息、由申请采购部门推荐等形式。 采购员在发现这些供应商后，应联络供应商，根据供应商资料收集清单的规定，要求供应商提供最新的报价单，产品目录，公司简介、公司营业执照复印件、产品技术规格、产品质量认证书复印件等相关资料，并填写供应商信息收集表；供应商资料收集清单 附件3.1供应商信息收集表 附件3.2 供应商信息应具备标准性，便于不同的供应商之间进行比较。 对于重大采购的供应商，采购员应对供应商进行实地访问，编制实地访问报告；通过收集第三方信息进一步了解与核实供应商的实力和服务质量。 采购员汇总收集的资料，33、填写供应商信息收集表。 采购员将供应商信息收集表和供应商资料交采购中心经理审批。中集团采购中心专项采购处审批3 采购中心经理审核供应商信息收集表和供应商资料，对供应商的资质进行评估，筛选有价值的供应商资料，作为授权供应商纳入供应商数据库，筛选完成后在供应商信息收集表签字确认。高集团采购中心经理授权供应商清单 附件3.3更新供应商数据库4 采购员将经过采购中心经理审批后的供应商资料和供应商信息收集表交给采购中心商务管理处。采购中心商务管理处助理检查供应商信息收集表是否经过授权，并填写供应商资料清单，检查是否清单列示的重要文件均已收集整齐，如果资料没有收集完整，采购员应进一步收集资料。 采购中心商34、务管理处助理对供应商进行连续编号，并将通过审批的供应商资料存入供应商数据库的授权供应商清单，将未通过审批的供应商资料存入供应商数据库的非授权供应商清单。（系统条件下，应由系统自动对供应商连续编号，并可以根据供应商名称、产品类型等信息进行自动查询）供应商数据库应注意保密，未经授权其他任何人不得接触和更改供应商数据库信息。中集团采购中心商务管理处1.3.5 采购数据库主要步骤描述风险初步评级职能建立采购数据库1 采购中心助理建立采购数据库，采购数据库包括采购标准、采购目录、供应商数据库，采购交易数据库等一系列采购相关控制信息。 采购中心在信息技术人员的支持下，不断完善和定期更新采购数据库，灵活的将35、采购数据库中的采购标准、采购目录、供应商数据库、采购交易记录等模块的内容联系起来，完善采购管理系统的自动化控制。低集团采购中心商务管理处更新采购数据2 采购中心专项采购处采购员在日常业务过程中记录采购交易信息，包括合同/订单、申请部门编号和名称、供应商选择途经、供应商编号和名称、付款银行帐号、供应商联系记录、供应商交货期、采购物品编号，采购金额、单价、数量、质量，采购经办人，订单完成状态，供应商交易评估记录等。 商务管理处和专项采购处在日常业务过程中收集使用部门对已采购产品的反馈意见和新的采购需求以及新的供应商信息，向采购中心经理汇报；将采购交易的相关信息在交易过程中逐步输入采购数据库。中集团36、采购中心专项采购处商务管理处审批3 采购中心经理对使用部门对已采购产品的反馈意见和新采购需求信息进行分析，如果采购经理认为有必要更新采购标准或采购目录，采购中心经理应向采购委员会提出书面申请，得到批准后，通知商务管理处更新采购数据库中的采购目录、采购标准的信息。 采购中心经理审核采购员提供的新的供应商信息，审批提供后，通知商务管理处更新供应商数据库和采购数据库。 采购中心经理审核采购数据库中的采购交易记录和采购员提供的交易相关文件资料，审批通过后，通知商务管理处在采购数据库中确认交易记录。高集团采购中心经理更新采购数据库4 商务管理处助理根据采购中心经理和相应授权人的书面批准，更新采购数据库，37、将相关文件资料根据数据库编号存档保存。 采购数据库应注意保密，未经授权其他任何人不得接触和更改数据库信息。中集团采购中心商务管理处生成采购报告5 商务管理处助理根据采购数据库的信息生成各种采购业务统计和分析报告，如供应商业绩报告、采购成本节约分析报告等。低集团采购中心商务管理处1.3.6 标准合同文本主要步骤描述风险初步评级职能草拟标准采购合同1 集团采购中心商务管理处根据国家有关合同管理制度及集团的合同管理要求草拟标准采购合同样本。 商务管理处针对不同的采购对象和性质拟定需使用相应标准格式的文本，主要的种类包括但不限于：- 房屋构建- 产品采购- 服务采购- 房屋租赁- 设备租赁合同，等。 38、标准合同文本详细规定的内容主要有：- 合同双方的全称、地址、电话、法人代表- 合同标的物：商品或服务描述、规格、数量- 运送及交货方式和期限- 支付事项：付款金额、付款方式- 合同有效期限- 合同双方权利义务、违约责任、纠纷处理- 签约人姓名签章、签约时间、地点，等； 商务管理处助理定期复核标准合同（至少一年一次），修改标准合同文本草案，使之适应市场的变化，确保公司的最大利益。修改的合同条款必须参照标准文本审定的要求通过审批程序。中集团采购中心商务管理处审批2 集团采购中心经理审核标准合同文本，审核无误后，签字批准。 商务管理处将采购中心经理审批通过的标准文本草案交集团法律事务部、财务中心等相39、关部门进行审核，就条款内容与商务管理处充分沟通，从专业角度提出修改意见，其中：- 法律事务部审核合同条款、内容的合法性、严密性、可行性等，法律顾问出具专业意见，确保标准合同文件格式的合法合规；- 财务中心审核相关的结算支付条款，以保证合同明确相关的产权确认及必须提供的适当原始凭证，如租赁必须提供租赁专用发票等。 采购中心采购经理将根据法务和财务部门意见修改后的标准合同文本草案交采购委员会审批。采购委员会委员审核标准合同文本草案内容，如果对文本内容有异议，则与采购经理进行沟通，由商务管理处进行修改；如果审核通过，则批准标准文本投入使用。高相关部门和管理层发布标准合同文本3 采购中心将已经审核确定40、的标准合同以文件形式通知下属负责合同签订、合同盖章的部门，以保证全集团使用统一的标准合同； 采购中心将标准合同下发至有权签订合同的分支机构，合同上必须加盖“样本”章； 采购中心负责人组织具体执行人员进行培训，着重说明合同的种类及重要条款以保证合同签订人员熟悉使用标准合同，合同审核人员了解合同的审核要点，合同盖章人员了解合同的审批权限及流程。低集团采购中心经理1.3.7 采购计划主要步骤描述风险初步评级职能年度采购计划1 商务管理处从策略计划部得到通过管理层审批和各级公司各级部门确认的采购预算，整理出适用集中采购对象，按采购对象分类，汇总和统计采购对象的需求数量和需求时间，编制年度采购计划，并将41、年度采购计划数据分发到对口的专项采购处。低集团采购中心商务管理处细化采购计划2 专项采购处根据年度采购计划数据，安排各自的采购工作，编制细化的采购计划（细化到季度、月度等），包括各类采购对象的采购批次、采购数量、采购时间表、采购方案和采购责任人等内容。 商务管理处汇总采购计划，交采购中心经理审核。中集团采购中心采购专项处审批3 采购中心经理审核采购计划，对采购计划的合理性进行审核，如果对采购计划的安排有异议，采购中心经理与采购中心商务管理处、各专项采购处充分沟通，由商务管理处和各专项采购处对采购计划进行修改和补充；如果采购中心经理批准采购计划。高集团采购中心经理形成初步采购计划4 集团采购中心42、商务管理处收集各专项采购处通过审批的的采购计划，汇总整理成采购中心的采购计划。低集团采购中心商务管理处收到新需求5 在采购计划的具体实施过程中，采购中心商务管理处时刻收集新的采购需求，如相关授权人审批通过的预算外项目、申请部门要求更改采购时间和批次数量等。低集团采购中心商务管理处复核更新采购计划6 商务管理处根据新的采购需求，及时对采购计划进行变更。 集团采购中心商务管理处在采购工作的过程中根据实际情况不断细化和完善采购计划，确保采购计划满足使用部门的需求，同时节约采购成本，控制采购风险。 商务管理处更新和细化采购计划后，及时将更新的采购计划分发给相关的专项采购处。低集团采购中心商务管理处1.43、3.8 分支机构管理主要步骤描述风险初步评级职能采购管理报告草案1 商务管理处根据采购中心对分支机构的管理要求，并与相关部门管理人员进行充分沟通，草拟采购管理报告草案，设计采购管理报表的内容、格式，规定报表报送时间、编制职责等。（管理报告的编制程序和方法详见内部管理报告流程）中集团采购中心商务管理处审批2 采购中心经理对采购管理报告的报表和编制及报送制度草案进行审核，如果对报表和编制及报送制度存在异议，采购中心经理与商务管理处充分沟通，由商务管理处对草案进行修改和补充；如果采购中心经理批准草案，则将草案交采购委员会审批。 采购委员会委员审核采购管理报表的报表和编制及报送制度草案，如果对草案内容44、存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由采购中心对草案进行修改和补充；如果采购委员会批准采购目录，则批准草案发布实施。高采购委员会集团采购中心经理发布采购管理报告3 采购中心经理将采购委员会批准通过的采购管理报告的报表和编制及报送制度向采购中心人员、分支机构相关人员进行宣导和培训，确保各级人员充分理解采购管理报告的报表和编制及报送制度的内容，在实际工作中根据规定进行操作。低集团采购中心经理采购管理报告 附件1.3编制采购管理报告4 分支机构采购人员根据采购管理报告的报表和编制及报送制度的规定，编制相关报表，报送所在区域的区域采购中心。 区域采购中心将采购管理报告汇总，报送上级区域中45、心，层层上报，最终汇总到集团采购中心的商务管理处。低各级公司相关人员/区域采购中心报告汇总分析5 商务管理处将分支机构上报的采购管理报告进行汇总和分析，编制采购中心的采购管理业绩报告，并根据分析结果，提出调整集中采购目录等建议，报送采购中心经理审核。高集团采购中心经理商务管理处审核采购管理报告6 采购中心经理审核采购管理报告，在业务会议上与各级管理人员就管理报告中问题和分析结果进行详细的讨论，及时发现工作中的问题，拟定解决方案，组织方案实施。高集团采购中心经理业绩考核7 采购中心根据各分支机构的采购管理业绩，定期对区域采购专项采购协调员的工作进行业绩考核。 采购委员会定期听取采购中心的工作报告46、，定期对采购中心的业绩进行考核。低采购委员会集团采购中心经理2 采购申请及授权 2.1 流程图各级公司管理层策略计划部采购受理接口部门采购中心申请人相应授权人财务经理预算负责人预算员汇总人员商务管理处 非集中采购采购申请检查采购目录3填制采购申请单2提出申请1采购批准预算内采购汇总8预算备案(超预算)7审批4审批6超出预算预算审核5执行采购9 注：本步骤主要说明非固定资产采购申请程序；固定资产采购申请程序参见固定资产管理流程。2.2 管理方法管理原则 采购申请需遵照年初经审批的年度采购计划执行，依据预算指标，得到财务经理的批准；如有超预算的采购事项，应得到预算负责人的批准，并交策略计划部备案；47、 设立采购申请审批的权限级别并严格遵守； 本步骤主要说明非固定资产采购申请程序；固定资产采购申请程序参见固定资产管理流程。管理职能各级公司管理层管理文件采购申请及授权流程中包括以下文件:文件名称相关步骤填制人复核人参考编号采购申请单提出申请申请部门员工相应授权人附件2.1采购汇总申请表采购汇总采购受理接口部门采购中心附件2.7采购审批权限表审批管理层管理层附件1.32.3 流程描述2.3.1 采购申请与批准主要步骤描述风险初步评级职能提出申请1 各级公司的使用部门员工（申请人）根据日常经营活动需要和经批准的年度采购预算，提出采购申请。低11.1申请人采购申请单 附件2.1 填制采购申请单2 各48、级公司的申请部门申请人填制采购申请单，详细写明申请部门、部门编号、申请理由、项目编号、采购对象、名称、型号、用途、功能要求、需求日期、预算使用情况和数量。 采购申请单一式两联- 存根联- 采购联。 对于咨询、技术服务、业务宣传、广告、印刷、租赁、快递、清洁、酒店、票务、维修等专业服务的采购，申请人在提供采购申请单同时，还应附上详细的需求说明书。 需求说明书应详细说明服务的目的、对服务的具体要求、估计总价以及其他相关信息，并根据不同的服务附上其他的相关资料，如项目企划书等。中申请人检查采购目录3 申请人检查采购目录，明确采购对象的采购执行权限和方式，如果属于采购目录上规定属于分散采购、偶然采购、49、紧急采购方式的范围，申请人执行相应采购流程。低申请人2.3.2 采购批准主要步骤描述风险初步评级职能审批4采购审批权限表附件1.3 采购申请人根据采购审批权限表将采购申请书交相关授权人进行审批，并附上的年度预算表，注明对应的预算项目；如果采购申请超出预算，在采购申请单上注明超预算原因。 相关授权人审核采购申请，对采购的物品或服务进行复核，确认其合理性和必要性；同时，对照附上的年度预算表，复核申请是否符合预算，决定是否批准超预算申请。 相关授权人确认采购申请后，在采购申请单上签字交公司财务经理进行预算审核；如对申请有异议，则在申请书上批示原因，退回申请人进行处理。高各级公司相应授权人预算审核5 50、公司财务经理对采购申请进行预算复核，检查采购申请是否超出预算，如果属于预算内申请，财务经理填写采购申请单上的预算情况信息，在预算栏内签字；如果采购申请超出预算，财务经理将超预算的采购申请交相应预算负责人审批。高财务经理审批（超预算） 6 预算负责人分析超预算采购项目的合理性，复核无误后批准签字，并将复印件报送策略计划部备案；如果认为采购项目不合理，则将采购申请表退回申请部门。高预算负责人预算备案（超预算）7 策略计划部预算员对超出预算的采购申请进行备案，作为预算差异分析的备查资料。中11.3策略计划部预算员采购汇总8 采购申请人根据采购对象，将采购申请提交相应的采购申请受理接口部门，受理接口部51、门汇总采购申请，编制采购申请汇总表后，递交集团采购中心进行汇总采购。 目前，相关IT的采购申请由各级信息技术部进行层层汇总，由集团信息技术部最终汇总；相关非IT相关的固定资产采购由各级固定资产管理员层层汇总，由集团固定资产管理中心汇总；低值易耗品和服务类采购由各级办公室层层汇总，由集团、产/寿险总公司办公室最终汇总。 将来，随着采购受理接口部门职能的日趋完善和采购管理系统的建立，集团信息技术部、工程管理部、行政办公室将通过联网的采购管理系统直接接收采购申请，采购管理系统自动对采购权限、预算复核、审批权限进行控制，自动汇总和报送采购申请，以加快采购申请的受理效率。低采购申请受理接口部门采购申请汇52、总表 附件2.7执行采购 9 采购中心商务管理处接收和整理采购申请表，核对采购计划后，根据采购对象的类型，将采购申请分配给相应专项采购处进行采购。 对于超出采购预算和采购计划的采购项目，商务管理处将其作为专项采购项目，更新采购计划，专项安排采购。高采购中心商务管理处3 外包/租赁 3.1 流程图采购中心使用部门采购委员会专项采购处经理负责人外包/租赁决策供应商选择5效益分析2合同谈判和签订6需求分析1草拟可行性方案3 审批4 草拟可行性方案3审批4外包/租赁管理供应商评估10质量反馈9申请付款8需求沟通与质量控制7 3.2 管理方法管理原则 通过外包租赁降低经营成本，取得更高价值、更具弹性、更53、集成化的服务，集中精力提高主业竞争力，提高经营效率和效益。 一般，管理层可以考虑将核心竞争力以外，专业性强的服务职能进行外包。 外包/租赁合同应详细的列明双方的权力和义务，合同条款应作为外包/租赁业务控制管理的重要依据和手段。管理职能集团采购中心3.3 流程描述 3.3.1 外包/租赁决策主要步骤描述风险初步评级职能需求分析1 采购中心相关专业采购处根据采购委员会审批通过的外包/租赁战略，对各级公司的需求和的自身能力进行细致、全面的分析，其中需求分析包括需求的性质、范围、品质标准因素等，自身能力分析则包括的人员和技术配备等因素，同时可应参考国际上保险公司采用的外包策略和经验，如电话服务中心外包54、等。 采购中心相关专业采购处在需求分析的基础上，可以提出采用外包/租赁方式的设想。低采购中心专业采购处效益分析2 采购中心相关专业采购处在外包/租赁的初步设想基础上，对外包还是自营、购买还是租赁进行具体的效益分析，一般考虑的问题主要包括：- 比较自营与外包、购买与租赁的成本（年成本固定成本单位变动成本年耗用数量）- 需求的稳定性- 比较自营与外包的质量- 需求对核心竞争力控制的重要性- 组织内部的闲置能量- 专业性成分和相关技术的更新速度- 外包/租赁对当前营运模式的冲击- 企业的整体战略低采购中心专项采购处草拟可行性方案3 如果通过效益分析，确认外包/租赁方式优于自营/购买，专项采购处应与具55、体需求部门的负责人充分沟通，对外包/租赁具体操作细节进行细致的讨论，共同研究和解决管控、协调、接口、维修等诸多操作过程中的问题，草拟可行性方案，详细说明具体需求，论证采用外包/租赁方式的效益优势，提出具体的、可操作的可行性解决方案。中采购中心专项采购处使用部门负责人审批4 采购中心经理对可行性方案进行审核，如果对方案合理性存在异议，采购中心经理与相关专项采购处充分沟通，由相关专项采购处对草案进行修改和补充；如果采购中心经理批准草案，则将方案交采购委员会审批。 采购委员会委员审核可行性方案，如果对方案和合理性存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由采购中心对方案进行修改和补充；如果采56、购委员会批准采购目录，则批准方案实施。高采购中心经理供应商选择5 参见“招标竞价采购”“非招标竞价采购”流程高采购中心专项采购处合同谈判与订立6 参见“合同订立”流程高采购中心专项采购处3.3.2 采购批准主要步骤描述风险初步评级职能需求沟通与质量控制7 使用部门负责人在日常工作中与外包和租赁的供应商保持密切的交流和沟通关系，及时传递具体操作中的需求，努力保持信息的对称性，并根据合同规定的条款，严格控制服务质量，确保相关经营工作的顺利进行。高使用部门负责人申请付款8 使用部门负责人根据合同，按时向财务中心申请付款（参见“收货与付款”流程）高使用部门负责人质量反馈9 使用部门负责人定期向采购中心57、专项采购处反映外包/租赁供应商的服务质量，对供应商的续约和更换提出意见。中11.3使用部门负责人供应商评估 10 采购中心专项采购处收集使用部门的质量反馈意见，作为供应商评估的依据。（参见“采购订单管理”的供应商年度考核步骤）高采购中心专项采购处4 招标竞价采购4.1 流程图采购中心采购委员会商务管理处招标委员会评标委员会合同人员经理相应授权人招标准备草拟采购招标方案2明确采购途径1现场踏勘10发布招标公告或投标邀请书9设置标底7指定招标委员会成员4审批3审批5审批3拟定招标文件6审批8 审批8招标执行A开标12通知招标结束公布招标结果17收集投标文件11评标15组建评标委员会13复核16复核58、16审批14招标结果及评估招标文件归档22招标总结20合同签订18A复核21复核19复核21复核194.2 管理方法管理原则 采取广泛而公平的招标方式，获取性价比最高的采购或服务； 招标项目严格按照国家有关法律执行，根据规定上报必要项目； 根据采购目录，合理确定招标与非招标项目的分类； 财务，法律，预算和技术支持等多部门合作，提供采购信息，组建招标及评标委员会，共同完成招标项目； 及时与竞标者沟通，交换有关采购项目的意见； 制定客观公正的投标人评估标准； 充分利用招标竞价，获取足够的供应商资料库，并定期维护，为以后采购提供更多信息；管理职能采购中心4.3 流程描述4.3.1 招标准备主要步骤描59、述风险初步评级职能明确采购途经1 采购中心商务管理处汇总所以集中采购申请，根据采购政策，检查采购标的金额的大小，属性，确定该项采购是否采用招标竞价采购； 符合以下条件之一的项目应实行招标采购：- 货物单件（个、件）金额超过人民币_元或一次批量总金额超过人民币_元；- 工程项目按国家招标法等有关规定；- 服务单项金额高于_元；- 其他采购情形 采购项目有以下情形的，不实行招标采购：- 涉及公司商业机密的；- 只有唯一供应商的；- 发生不可抗力事件的；- 其他采购目录规定的不适宜招标的情形； 非招标竞价的采购申请执行非招标竞价流程，参见5.非招标竞价采购；高采购中心商务管理处草拟采购招标方案2 采60、购中心商务管理处接受需要招标的采购申请书，草拟招标采购方案，查看采购数据库，检索相关的供应商信息，对标的金额在_上，或供应商数量在_以下的，采用公开招标方式；否则采用邀请招标方式； 采购中心商务管理处的采购方案内容包括但不限于：- 招标项目名称及基本要求；- 招标方式：公开招标或邀请招标；- 招标途径：自行招标或委托招标；- 招标日程：招标项目开始结束日期，等； 如项目为国家法规规定必须申报招标项目，则申请招标立项；高采购中心商务管理处审批3 采购中心经理审批招标方案，确定招标方案的合理性；如有异议，则提出修改建立，交商务管理处修改；如同意则批准通过执行； 如有大额采购或属性重要的采购标的，采61、购经理应交采购委员会相关授权人审批； 复核需要申请有关部门设立招标项目的采购项目，审批通过后，安排招标申请；高采购中心经理/采购委员会相关授权人指定招标委员会成员4 采购中心经理根据采购物标的的特点、范围和复杂程度，以及招标方式和途径等，考虑经验、专业知识等因素，确定招标委员会的成员人数，提名招标委员会成员，包括参与协助的相关部门专业人员以及主要的采购负责人。 招标委员会成员需要符合以下条件：- 在该标的物方面有专门的知识和经验；- 需要法律，预算或合同管理等相关人员的参与，提供咨询；- 视标的物的使用范围和特殊性确定是否有采购申请部门的人员参与；- 如有必要可以申请代理机构组织招标事宜； 招62、标委员会负责对招标活动中的法律，预算，行政管理和合同管理提出建议，协助招标活动的执行，制定招标竞价标准及相关文件，但不参与评标； 如果举行自行招标，则招标委员会成员一般为采购中心和其他相关部门，如有特殊情况，经审批可以使用外部顾问和专业机构，如专业招标代理机构等，外部顾问和专业机构必须具备国家规定的资质要求，经过正式的选择程序，选用前必须签署不得对外披露保密信息的协议。 如委托代理招标，则采购中心经理应选择相关社会中介组织，该机构应具备下列条件：- 有从事招标代理业务的营业场所和相应资金；- 有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量；- 有作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的足够合法的63、专家库； 采购中心经理将招标委员会成员提名名单交采购委员会相应授权人审批。低采购中心经理审批5 采购委员会相应负责人审核招标委员会成员提名名单，确认成员职责，如果采购委员会对提名名单有异议，应在成员清单上批示和补充，由采购中心经理进行修改；如采购委员会通过提名名单，则批准名单生效； 采购委员会相应负责人审核采购经理提供的中介机构的信息，评估中介机构资格，确认代理职责，如采购委员会通过，则批准采纳该中介机构；中采购委员会委员拟定招标文件6 招标委员会根据招标标准拟定招标有关文件； 招标文件主要包括：- 招标项目的技术要求；- 对投标人资格审查的标准；- 投标报价要求和评标标准；- 拟签订的合同的64、主要条款，等； 招标委员会必须在发放招标文件之前建立评价标准。这些标准用来评价投标书，给投标人打分和选择一个合格的供应商； 评价标准的内容包括但不局限于：- 竞标人的经营状况；- 竞标人的信用和声誉；- 竞标人的产品质量；- 竞标人的服务质量；- 投标方案的质量；- 投标方案的成本，等。 如举行公开招标，招标委员会拟定招标公告，公告内容包括但不限于：- 采购的目的和说明：说明采购部门采购的计划、目的和目标，对采购部门的概况进行总体介绍, 包括采购历史以及相同或类似的产品和服务采购经验；同时向潜在的竞价人介绍竞价环境、竞价过程中可能面临的困难等；- 招标项目：介绍招标项目，项目内容，性质，主要质65、量标准以及相关的可参考的招标文件；- 竞价内容与签约程序；详细描述需要招标项目的竞价程序和时间，以及对竞价人资格审定的要求（包括需要竞价人提供的信息）。采购部门应提供足够的信息，确保竞价人充分了解采购部门的要求，对每一项具体要求做出答复，但采购部门也应给与竞价人提出创造性建议的机会。需要提供的竞价人资料一般包括但不限于： 关于企业经营、质量认证和生产/服务能力的资料，例如财务报告和产品样本。 关于符合招标文件资质要求的具体描述，例如为特定群体提供特定服务的经验和授权销售或代理特定产品或服务的资质 体现企业发展趋势的图表 企业的物流组织结构图 列示企业人员结构的图表，列示有经验的员工人数和总员工66、人数（区分行政人员、经理人员、高级管理层） 企业遵守相关法律、法规情况的资料 企业生产/办公地址以及员工分布 企业参与行业竞价的时间 企业中坚人员资质资料及其与竞价标准的符合程度- 竞价资料提交说明：说明竞价资料提交的要求，包括但不限于： 具体格式（纸张和字体规格、装订要求、资料复印件数量、内容限额等） 提交方式- 竞价反馈截止日期和招标日程说明：说明竞价资料提交的地址、提交的截止日期和招标程序的日程，确保招标及时、顺利的进行；- 附件；标准合同样本等； 招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜在的投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在的投标人进行资格审查，67、国家对投标人的资格条件是有规定的，依照其规定； 招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。高招标委员会设置标底7 如果需要，招标委员会设置标底，详细收集类似项目的信息，对标的项目价格和相关技术指标设置标底，并设置一定的余量，确定最终投标者无法提供可接受的竞价而流标的可能性； 对于大宗采购，工程土建以及技术含量较高的项目，招标委员会应选择有关中介机构设计标底，中介机构应具有丰富的招标项目经验以及强大的技术支持。 有关标底信息公司不得泄露，有关参与的中介机构应与公68、司签订保密协议；高招标委员会审批8 招标委员会将制定的招标文件交采购中心经理复核。 采购中心经理复核招标文件，评价招标文件的合理性和完整性，如果对招标标准及招标文件有异议，应在成员清单上批示和补充，由招标委员会进行修改；如通过招标评价标准及招标文件，则批准签字，提交采购委员会审批。 采购委员会复核招标文件，评价招标文件的合理性和完整性，如果对招标文件有异议，应在成员清单上批示和补充，由招标委员会进行修改；如通过招标文件，则签字批准。高采购中心经理采购委员会发布招标公告或招标邀请书9 招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告。依法必须进行招标的项目的招标公告，应当通过国家指定的报刊、信息网络或69、者其他媒介发布，并告知投标人获取招标文件的方法和时间等； 招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。招标委员会可以通过以下形式将招标邀请书分发给潜在的竞标者：- 信函；- 传真；- 电子邮件；- 快递等； 招标委员会可以通过供应商数据库或其他合法途经查找潜在竞标商，将招标邀请书发送给相关公司； 招标邀请书的发行数量视采购标的的大小，范围和预期成本等而定；中招标委员会现场踏勘10 招标委员会根据招标项目的具体情况，可以组织潜在的投标人踏勘项目现场； 通过踏勘现场，招标委员会可以就招标文件中的内容回答投标人的问题，解释项目标的，70、性质，技术指标等，但不得透露任何有关项目标底的信息； 通过现场踏勘或解答，招标委员会应形成相应文件，分发给所有潜在投标人； 对于较大规模和较为复杂的标的物招标，招标委员会应召开竞标人会议回答关于招标文件的问题，会议地点和时间应在招标文件或招标邀请书上表明； 招标委员会应通过电话询问已分发招标邀请书的潜在竞标人，确认对方收到招标邀请书，并征询意见，确认对方是否参与竞标以及竞标人会议； 招标委员会通过招标大会与潜在竞标人沟通信息，就招标中的问题进行讨论，在会议上发布难以通过其他形式传递的招标信息，同时竞标人参加该会议用以判断自身的竞争力或寻求与潜在的合伙人联合竞标等； 招标委员会成员在合同谈判前应71、随时就招标范围内的问题给予潜在竞标者说明，但招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量以及可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况；招标人设有标底的，标底必须保密； 招标委员会不得与潜在竞标者讨论关于招标项目合同，价格等实质信息，或私下谈判；中招标委员会4.3.2 招标执行主要步骤描述风险初步评级职能收集投标文件11 招标委员会收集潜在竞标者竞标书，所有竞标书为书面形式，根据招标文件指明的方式递交，招标委员会签收所有标书并在登记簿上记录：- 竞标人名称；- 地址；- 收到标书的日期/时间； 招标委员会应安排专人并采取必要的安全措施妥善保管收到的投标书，例如设置专用保险柜，限定接72、触投标资料的人员和审批权限，对投标书进行封口控制，确保投标书不被提前拆封等。 在标书递交的截止期前_天，招标委员会专人应电话通知未交标书的潜在竞标者，敦促其递交标书；中招标委员会开标12 开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定的地点； 开标由招标人主持，邀请所有投标人参加； 开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证；经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。 招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予以73、拆封、宣读； 必要时需要有关公证机构参与开标，监督开标的执行； 开标过程应当记录，并存档备查。高招标委员会组建评标委员会13 采购中心经理在发布招标公告或招标邀请书后着手组建评标委员会； 评标委员会负责招标过程中的投标人，投标方案评估，招标信息沟通等方面的工作； 评标委员会主要由采购中心相关人员以及有关技术，财务，法律等支持部门的人员组成，成员为五人以上单数，其中专业技术支持人员应不得少于总人数的_； 评标委员会的成员一般不由招标委员会的成员参与； 如委托代理招标，集团公司必须有有关负责人参与评标委员会，负责沟通监督事项；中采购中心经理审批14 采购委员会相关授权人审核评标委员会成员名单，确认74、有关成员的资格，提出有关意见，建议修改，如果同意，则审批通过，由采购中心经理牵头组建；高采购委员会相关授权人评标15 招标委员会应审阅所有的标书是否已经达到投标的最低标准，并进一步评估是否只有这些标书达到要求； 评估投标书应参照一定的顺序：- 决定投标书是否达到招标文件或招标邀请书的要求，否则被排除；- 依照招标评价标准评估投标书；- 对竞标人的信息进行证实；- 考虑是否有修改投标书的需要； 招标委员会应将收集到的潜在竞标者的其他信息，包括该竞标者的行业排名，信用状况，客户满意度等，结合标书综合评估； 招标委员会对截止期后递交的标书不予评估； 对于大额的采购项目，招标委员会应要求竞标商做口头陈75、述和现场演示，使招标委员会更好的了解和评估标书，如竞标商能提供现场演示，应予以优先考虑； 评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容作必要的澄清或者说明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容； 如果投标人未达到规定数量，招标委员评标小组会应向采购委员会提供详细报告，说明无法取得其他投标书的原因，由采购委员会审批确认后，确认为流标； 招标委员会评标小组经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标，提交有关报告，说明否决原因，由采购委员会审核后，决定流标或重新招标； 在确定中标人前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判；76、 竞标人标书及最终的评估记录由专人保管，统一归档。高评标委员会复核16 采购中心经理审批最终的评定结果，复核评估的合理性，如有不合理之处，应及时通知招标委员会调整；审批通过后即签字确认；高采购中心经理通知招标结束公布招标结果17 中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人； 在采购部门正式发布中标信息或书面通知授权前，任何发布关于竞标成功或失败信息的竞标人将可能被取消竞标资格； 依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起十五日内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。低招标委员会4.3.3 招标结果及评估主要步骤描述风险初步评级职能77、合同签订18 有关合同人员根据标准合同与评定的中标人讨论合同； 合同谈判基于标准合同以及招标文件或招标邀请书的信息进行，招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议； 法律，财务，税务，技术支持等部门的人员应参与采购合同的谈判，对合同中条款的合规性加以监督； 对以下的竞标商，招标委员会应取消其谈判资格，并决定是否流标或重新招标：- 供应商有意或无故拖延合同谈判；- 贿赂招标委员会及其他相关人员；- 在规定时间内无法就合同条款达成一致的； 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议78、。 招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交 招标委员会组织合同方签订合同，参见“8.合同订立”；高合同人员复核19 采购中心经理会同采购委员会复核中标人及谈判情况，确定最终合同； 具体流程参见“8.合同订立”；高采购中心经理采购委员会招标总结20 招标完成后，招标委员会及评标委员会有关负责人归集所有的标书及竞标人信息，完成招标总结； 招标总结中明确本次招标的中标者详细信息以及其他落选的竞标者信息，陈述选择的理由； 对于招标落选者的问询，招标委员会可以提供其基本落选原因如价格太高，供应方式不合理或质量不佳等，但不得泄露其他相关竞标者信息，同时保证对所有竞标者信息保密； 重点记录中标供79、应商及候选竞标者信息，归档供以后采购参考；低招标委员会复核21 采购中心经理和采购委员会复核招标总结报告，确认记录归档的竞标者信息。低采购中心经理/采购委员会招标文件归档22 采购中心商务管理处归结所有招标材料，合同副本等，归档保存。 商务管理处将选定的供应商输入采购数据库。低采购中心商务管理处5 非招标竞价采购5.1 流程图采购中心管理层专项采购处采购员/商务谈判小组商务管理处经理相应授权人选择供应商不足明确供应商选择标准3审批10寻找潜在供应商6超过权限权限内5填写供应商选择表9评估供应商报价8发出询价函7查询可选供应商4可选供应商是否足够充足分配采购任务2确定采购途径1 审批10确定供应80、商否更新采购数据库16签订合同参见合同订立15选择次优供应商13达成协议12商务谈判11是超过权限权限内审批14 审批145.2 管理方法管理原则 以合理价格，从恰当渠道，获得适当数量的高质量产品和服务，提高赢利性，从而增强公司的竞争力。 根据采购目录对物品和服务实行集中采购。 不断发现能够提供低成本、高质量、优质服务的供应商，丰富授权供应商名单。 维护完整、实效的供应商资料并定期更新。 对供应商按长期合作型、短期型等不同类型进行分类，对不同类型的供应商采用不同类型的采购策略。 建立并维护供应商数据库，对供应商数据库实行权限控制管理。 对于供应商的选择结果应该有具体的书面记录，并由相应授权人审81、核。管理职能采购中心管理文件供应商选择流程中包括以下文件:文件名称相关步骤填制人复核人参考编号供应商选择表选择供应商商务谈判小组/采购员采购中心经理/采购委员会附件3.45.3 流程描述5.3.1 选择供应商主要步骤描述风险初步评级职能确定采购途经1 采购中心商务管理处根据采购对象的金额大小等标准确定采购途经，明确采购项目适用招标竞价采购还是非招标竞价采购，如果适用非招标竞价采购，执行以下步骤。中采购中心商务管理处分配采购任务2 采购商务管理处根据采购任务的金额和复杂程度，将采购任务分配给对口的采购人员。 对于比较重大、比较复杂的采购任务，由商务管理处组织一定规模的商务谈判小组，包括采购人员和82、支持部门的专家等人员共同参与询价，评估、供应商选择、谈判等一系列采购环节。低采购中心商务管理处明确供应商选择标准3 采购员或商务谈判小组针对采购任务，参考采购计划中的采购方案，确定更为详细的供应商选择方案和选择标准，根据采购项目的特定和重要性，确定询价和参选供应商的最少数量（一般至少三家）。 采购部门可以指定人员收集各种产品和服务的市场价格，如国家牌价，媒体市场参考价等，作为采购询价的价格参考标准。高专项采购处采购员/商务谈判小组查询可选供应商4 采购员或商务谈判小组成员查询供应商数据库，选出能够提供所需采购对象的供应商，作为发询价函的对象。低专项采购处采购员/商务谈判小组可选供应商是否足够583、 采购员或商务谈判小组成员应向供应商数据库中所有相关的供应商发出询价函。 如果供应商清单中相关供应商或者询价单发出后供应商回复为达到事先确定的询价和参选供应商最少数量标准，采购员/商务谈判小组应该通过其他途经寻找新的供应商，取得报价单，以确保可供选择的供应商数量。低专项采购处采购员/商务谈判小组寻找潜在供应商6 采购员/商务谈判小组可以通过各种方式取得供应商信息，例如通过媒体（网络、报纸、电视、宣传单、黄页等）、专业采购代理公司、奖励集团员工提供信息等多种方式。 如果采购员/商务谈判小组确实无法找到足够供应商，采购员应提供书面报告，说明无法提供足够供应商的具体原因。低专项采购处采购员/商务谈判84、小组发出询价函7 采购员/商务谈判小组向选出的能够提供需求产品/服务的供应商发出询价函或通过电话等其他形式，询问供应商所能提供的价格、数量和交货期等报价信息，有必要的话要求供应商提供样品。低专项采购处采购员/商务谈判小组评估供应商报价8 采购员/商务谈判小组与回复询价函的供应商初步洽谈，设法在供应商报价基础上再次压低报价，争取有利的条款。 采购员/商务谈判小组得到供应商的确切报价和产品样品后，综合考虑价格、数量、质量付款条件和交货期等因素，一般选择至少三家最有竞争力的供应商。中专项采购处采购员/商务谈判小组填写供应商选择表9供应商选择表 附件3.4 采购员/商务谈判小组根据初步选出的最有竞争力85、的若干家（至少三家）供应商报价，填写供应商选择表，在供应商选择表上详细说明入选供应商的供货价格、质量、交货时间和付款条件的比较，列明对节省的采购成本、提高的质量和服务、节约的时间和付款期等优惠的综合评价，得出选择结果，交采购中心经理和相应授权人审核。 对于适用分散采购、委托采购的项目，各级公司的采购执行人员应参照以上程序选择供应商，在至少三个供应商中选择，并附上各供应商的书面报价，填写供应商选择表，按审批权限交相应授权人审批。中专项采购处采购员/商务谈判小组审批10 采购中心经理详细复核供应商选择的程序和理由，审核采购价格、付款条件等因素。如果供应商选择的程序和理由合理，就在供应商选择表上签字86、批准，否则将供应商选择表退回。 对于未采用最低供应价的采购、未提供足够供应商以及采购金额超过_的采购项目，在采购中心经理审批之后，还应交由采购委员会主任或更高管理层相应授权人审核。 授权审批人审核供应商选择表以及其他相关资料，对供应商选择结果的合理性进行审议，审议通过后签字批准，如果不通过，则由采购中心采购员/商务谈判小组进行修改。高采购中心经理相应授权人5.3.2 确定供应商商务谈判11 采购员/商务谈判小组根据采购中心经理审定的的供应商选择表，与选出的供应商进行关于具体合同条款的商务谈判。 商务谈判以标准合同和供应商报价为基础，主要价格、交货期、付款条款、售后服务的合同条款与供应商进行讨论87、，争取获得最优厚的条件和成本的最小化。 在商务谈判过程中，采购员/商务谈判小组应与采购中心经理充分沟通，编制谈判纪要，定期汇报谈判进程，对于谈判底线和立场，应随时向采购中心经理请示。中专项采购处采购员/商务谈判小组达成协议12 采购员/商务谈判小组与供应商的谈判取得一致后，采购员/商务谈判小组起草采购合同或协议并填写合同申请单，交采购经理和相应管理层审批。 如果在谈判过程中出现以下情况，采购员/商务谈判小组可以考虑向采购中心经理申请取消该供应商谈判资格，与第二候选供应商进行商务谈判。 采购员申请更换谈判供应商时，应书面详细说明更换谈判供应商的理由，采购中心经理根据采购员的理由，向供应商核实无误88、后，才能考虑是否批准更换谈判供应商。中专项采购处采购员/商务谈判小组选择次优供应商13 如果采购中心经理同意取消原供应商的谈判资格，采购员/商务谈判小组选出供应商选择表上的次优供应商，由采购中心经理和相应授权人审批通过后，与次优供应商进行商务谈判。高专项采购处采购员/商务谈判小组审批14 采购中心经理和相应授权人审批采购合同草稿（参见“7.合同订立”。）高采购中心经理相应授权人签订合同15 与供应商签订合同（参见“7.合同订立”。）高采购员/商务谈判小组更新采购数据库16 采购员/商务谈判小组选定的供应商名称和编号输入采购系统， 采购员/商务谈判小组供应商将询价、选择和谈判过程中收集到的所有供89、应商信息整理完成后，根据供应商数据库管理规定，由采购中心经理审批后，交由商务管理处归档并更新供应商数据库。（参见1.采购基础供应商数据库）低采购员/商务谈判小组6 例外采购6.1 流程图各级公司受托采购人财务中心管理层采购中心申请部门财务经理总经理会计相应授权人商务管理处经理委托采购竞价采购4参见5.非招标竞价采购参见8.合同订立 9.合同管理 10. 收货与付款合同/订单管理5下发委托采购书3开具委托采购书1审批2偶然采购是参见7.分散采购3预算审核2是否偶然采购未超过偶然采购权限分散采购6采购申请1审批4超过偶然采购权限集中采购5紧急采购4预算审核紧急采购补充申请3授权采购21是否紧急采购90、未超过审批权限超过审批权限审批5费用报销6审批5记录备案76.2 管理方法管理原则 严禁将采购计划的失误、年末紧急使用未用完的预算额度或者任何可预见的情况作为紧急采购的合理理由。 在可能的情况下，采购人应尽可能为紧急采购寻找有竞争力的价格。 不允许在紧急合同中加入其他的条款而扩大紧急合同的内容。例如，一个紧急合同是为了修理一个破裂的管道就不可以扩大到安装其他的管道，因为安装管道不属于破裂的这个紧急情况 随着采购中心功能和人员的完善，通过修改采购目录，逐步缩小委托采购、紧急采购、偶然采购的范围。管理职能各级公司管理层6.3 流程描述6.3.1 委托采购主要步骤描述风险初步评级职能开具委托采购书191、 采购中心商务管理处收到采购申请后，考虑采购中心的能力，采购成本和效率等的原因，如果认为采购中心应将采购任务委托给区域采购中心或其他机构，商务管理处与相关机构充分沟通，就委托内容、权限、责任及其他相关条款进行协商，达成口头协议后，开具采购委托书，采购委托书声明将采购项目委托有关机构在授权范围内进行采购，并详细列明委托采购标的的型号、规格、价格标准、主要采购程序、采购时间、权限、责任及其他相关条款。高采购中心商务管理处审批2 采购中心经理审批采购委托书，审核采购委托书的委托内容是否必要，委托授权是否合理，如果对委托内容或委托权限有异议，则与商务管理处进行沟通，取消采购委托或由商务管理处修改采购委92、托书；如果经理批准采购委托书，则在委托书上该采购委托章。 采购委托书一式两份，采购中心和受托机构各一份。高采购中心经理下发委托采购书3 商务管理处将采购委托书下发到受托机构，要求受托机构负责人在限定时间内确认并盖章，将其中一份发还采购中心商务管理处备案。低采购中心商务管理处竞价采购4 受托机构采购人员参照“5.非招标竞价采购”的步骤315，进行供应商选择和谈判，并草拟采购合同。高受托采购人合同/订单管理5 采购合同的审批和签订由采购中心根据“7.合同订立”的流程规定执行，采购合同、订单的管理和验收付款也由采购中心根据“9.合同管理”， “10.采购订单”， “11.收货与付款”流程的规定在采购93、委托书中列明，并遵照执行。中采购中心6.3.2 偶然采购主要步骤描述风险初步评级职能采购申请1 采购申请人填制采购申请单，采购申请单需详细写明申请部门、部门编号、申请理由、项目编号、采购对象、名称、型号、用途、功能要求、需求日期、预算使用情况和数量，并附上年度采购预算，注明对应预算信息。 采购申请单一式二联- 存根联- 采购联低各级公司申请部门是否偶然采购2 采购申请人根据以下标准判断所申请的采购对象是否属于偶然采购：- 不适用集团的采购目录范围内- 本次采购为一次性的，非持续性的 如果采购对象符合以上，应按照下述偶然采购流程处理。中各级公司申请部门预算审核3 财务经理检查采购申请是否超出预算94、，如果属于预算内申请，财务经理填写采购申请单上的预算情况信息，并在预算栏内签字。 如果采购申请超出预算，财务经理将采购申请递交预算负责人审核后，报策略计划部备案。高财务经理审批4 相应授权人审核采购申请的合理性，检查采购的货物或服务是否符合偶然采购标准，如果申请合理，相应授权人在申请上批准签字。 如果偶然采购金额超过_，采购申请应该根据采购授权审批表，由更高管理层的授权人进行审批； 高各级公司相应授权人集中采购5 如果偶然采购金额超过_，申请人将采购申请递交集团和区域采购中心进行集中采购。（参见第4，5，8，9，10子流程）中采购中心分散采购6 如果偶然采购金额未超过_，申请人执行分散采购程序95、（参见 “7.分散采购”）中各级公司行政办公室6.3.3 紧急采购主要步骤描述风险初步评级职能是否紧急采购1 采购申请人根据以下标准判断所申请的采购对象是否属于偶然采购：- 适用集团范围内的采购目录- 采购的总成本低于规定的紧急采购的最高限额- 基于以下原因： 避免对公司业务造成重大损害 避免对员工的健康、财富、安全造成损失 避免对公司财产造成重大损失 其他紧急情况下不可避免的采购 如果采购对象符合以上，应按照下述紧急采购流程处理。中各级公司申请部门授权采购2 采购申请人应及时通过传真向采购中心商务管理处进行书面申请，如果采购中心有能力按时送货，则由采购中心进行采购；如果采购中心无法在需求时间96、内通过采购服务，采购中心商务管理处应出具紧急采购委托书，授权由申请人直接与供应商联系，采购符合紧急采购标准的商品或服务，并取得合法的发票。 采购申请人在进行紧急采购时，应尽量使用由采购中心选择的授权供应商。高各级公司申请部门紧急采购补充申请3 采购申请人填制紧急采购补充申请单，采购申请单需详细写明申请部门、部门编号、申请理由、项目编号、采购对象、名称、型号、用途、功能要求、预算使用情况、采购数量和采购金额、紧急采购原因，并附上年度采购预算，注明对应预算信息。 紧急采购补充申请单一式三联- 存根联- 财务联- 采购联中各级公司申请人审批4 公司总经理复核并审批紧急采购补充申请，如果紧急采购原因合97、理，符合紧急采购标准，则在紧急采购补充申请单上批准签字，否则退回申请。 超出总经理权限的紧急采购补充申请单，由相应授权人审核，检查紧急采购原因的合理性，检查采购的货物或服务是否符合紧急采购标准，如果申请合理，相应授权人在申请上批准签字。高相应授权人预算审核5 财务经理检查采购申请是否超出预算，如果属于预算内申请，预算管理人员填写采购申请单上的预算情况信息，并在预算栏内签字。 如果采购申请超出预算，财务经理将采购申请递交预算负责人审核后，报策略计划部备案。高财务经理费用报销6 采购申请人填制通用报销单，附上审批的紧急采购补充申请单财务联和采购发票，向财务中心申请费用报销。（详见费用管理流程）中财98、务中心会计记录备案7 采购申请人将紧急采购补充申请单的采购联和相关采购资料交区域采购中心备案。 采购商务管理处将采购信息输入采购数据库，将采购资料存档保管。中采购中心商务管理处7 分散采购7.1 流程图各级公司区域采购中心财务中心采购中心申请人相应授权人财务经理采购员采购协调员会计商务管理处分散采购提出申请1审批4填制采购申请单3检查采购目录2参见5.非招标竞价采购5预算审核定期采购报告11合同/订单管理9自行采购8区域采购7审批6付款与核算10备案127.2 管理方法管理原则 严禁将采购目录中规定实施集中采购的采购业务，作为分散采购处理。 分散采购应参照集中采购的采购流程，由各级公司执行供应99、商选择、合同订立、合同管理、订单管理、收货和付款等程序，并定期向采购中心汇总报告。 对于酒店、机票、火车票、汽车票等差旅服务，各级公司办公室应通过供应商选择，与酒店和票务代理签订长期协议，出差人员必须通过当地的办公室或直接向协议代理购买机票、火车票、汽车票和预定协议酒店。如果由于紧急情况未通过协议供应商购买，应在事后报销时经过特别审批。管理职能各级公司管理层7.3 流程描述7.3.1 分散采购主要步骤描述风险初步评级职能提出申请1 各级公司的使用部门员工（申请人）根据日常经营活动需要和年度采购预算，提出采购申请。低11.1申请人检查采购目录2 申请人检查采购目录，明确采购对象的采购执行权限和方100、式，如果所采购物品未列入采购目录，也不属于偶然采购标准，则适用分散采购，申请人需填制采购申请单，执行以下步骤。低申请人填制采购申请单3 各级公司的申请部门申请人根据规定填制采购申请单； 采购申请单需详细写明申请部门、部门编号、申请理由、项目编号、采购对象、名称、型号、用途、功能要求、需求日期、预算使用情况和数量。 采购申请单一式二联- 存根联- 采购联。 对于咨询、技术服务、业务宣传、广告、印刷、租赁、快递、清洁、酒店、票务、维修等专业服务的采购，申请人在提供采购申请单同时，还应附上详细的需求说明书。 需求说明书应详细说明服务的目的、对服务的具体要求、估计总价以及其他相关信息，并根据不同的服务101、附上其他的相关资料，如项目企划书等。中申请人审批4采购审批权限表附件1.3 采购申请人根据采购审批权限表将采购申请书交相关授权人进行审批，并附上的年度预算表，注明对应的预算项目；如果采购申请超出预算，在采购申请单上注明超预算原因。 相关授权人审核采购申请，对采购的物品或服务进行复核，确认其合理性和必要性；同时，对照附上的年度预算表，复核申请是否符合预算，决定是否批准超预算申请。 相关授权人确认采购申请后，在采购申请单上签字交公司财务经理进行预算审核；如对申请有异议，则在申请书上批示原因，退回申请人进行处理。高各级公司相应授权人采购申请单 附件2.1 预算审核5 财务经理检查采购申请是否超出预算102、，如果属于预算内申请，财务经理填写采购申请单上的预算情况信息，并在预算栏内签字，交区域采购中心采购协调员审核。 如果采购申请超出预算，财务经理将采购申请递交预算负责人审核后，报策略计划部备案。高财务经理审批6 区域采购协调员审核采购申请，根据采购的内容和数量，确定是实行区域采购还是各级公司自行采购。高区域采购协调员区域采购7 对于区域内公司或部门都需使用的物品和服务，区域采购协调员可以确定一个统一的供应商向全公司提供货物或服务。 供应商一经选定后，采购申请人只能向选定的供应商进行采购。如果申请人需要更换供应商，应重新执行供应商选择程序，重新进行审批。 区域采购的供应商选择表，应交集团采购中心经103、理审核供应商选择的合理性，如果对选择有异议，集团采购中心经理应将选择表退回区域采购协调员重新选择供应商；如果审核无误，采购中心经理在供应商选择表上签字批准。 各级公司采购经办人参照“5.非招标竞价采购”的步骤315，进行供应商选择和谈判，并草拟采购合同。高区域采购协调员自行采购8 对于零星的小额采购，经区域采购协调员批准，可以由各级公司行政办公室的采购人员自行采购。 各级公司采购经办人参照“5.非招标竞价采购”的步骤315，进行供应商选择和谈判，并草拟采购合同，由公司行政办公室负责人审核批准。高各级公司采购员合同/订单管理9 采购合同的审批和签订由各级公司根据“8.合同订立”的流程规定执行，采104、购合同、订单的管理由采购中心根据“9.合同管理”， “10.采购订单” 流程的规定执行， 货物预算由各级公司根据“11.收货与付款”的第14步骤执行。高各级公司付款与核算10 付款与核算由相应区域财务中心根据“11.收货与付款”的5，1119步骤的规定执行。高区域财务中心定期采购报告11 各级公司每_编制采购报告，对该期间内自行采购的物品进行汇总，报告采购物品种类，单价，数量，总金额等，报送区域采购协调员。 区域采购协调员每_编制采购报告，对该期间内区域采购和各级公司自行采购的物品进行汇总，报告采购物品种类，单价，数量，总金额等，报送集团采购中心。低各级公司备案12 采购中心商务管理处审核根据105、公司上报的采购报告，对区域和各级公司采购物品的性质和数量进行复核和分析。 如果发现存在私自采购采购目录上物品且无合理理由的情况，商务管理处应安排人员初步调查情况，确认违规采购后，通知内审部门进行详细调查和处理。 如果发现相同性质的大量采购，商务管理处应考虑将该种采购项目归入采购目录，实行集中采购。 商务管理处将审核通过的各区域采购报告归档保存。低采购中心商务管理处8 合同订立8.1 流程图管理层采购管理委员会共享服务 - 采购中心共享服务 - 财务中心法律事务部相关部门相关授权人印章管理员采购员合同管理员中心经理法律顾问技术专家合同草拟合同谈判1草拟条款2填写合同申请表3审核使用标准合同 15106、修改确认7否是条款审核6条款审核6条款审核6审核 14合同签订审批 19客户签章10审核签章11编号登记12权限内超权限审批 19填制合同88.2 管理方法管理原则 合同的条款、格式、签订方式、双方权利义务等必须严格遵守法律法规的有关规定。 合同的签订必须按照合同审批权限规定，经过适当的授权。 根据集团规定相应金额以上或规定项目必须签订书面合同的，在办理相应事宜时应签订相应的合同，若因特殊原因不能签订的必须得到相应授权人的批准。 尽量做到使用公司的标准合同，任何例外情况（使用非标准合同）都必须经过采购中心负责人员复核，得到法律部门、财务中心及相关技术部门审核，必要时须经分管经理审批。 合同必须107、连续编号、登记和存档。 合同必须由专人（合同管理员）妥善保管，制订相关制度程序确保其安全性、保密性。管理职能管理层、采购管理委员会集团/区域共享服务采购中心管理文件合同订立流程中包括以下文件：文件名称相关步骤填制人复核人参考编号合同申请表填写合同申请表谈判人员合同管理员附件2.3合同审批权限表审批管理层管理层附件1.2合同公章使用记录审核签章印章管理员采购中心经理附件 3.5合同登记表编号登记合同管理员采购中心经理附件 3.68.3 流程描述8.3.1 合同草拟主要步骤描述风险初步评级负责职能合同谈判1 除通过招投标程序确定的合同外，其余对外合同都必须经过商务谈判，并且根据合同的金额大小、复杂108、性和专业性，需组成谈判小组的，由合同承办部门进行召集； 重大合同必须组成商务谈判小组，小组成员中应包括法律事务部门、财务部门和相关技术部门人员； 采购中心商务谈判人员围绕价款及付款方式、质量、服务及能确保公司权利等合同主要条款，与授权供应商、竞标人或潜在竞标人商洽合同条款，并尽量争取有利于公司的合同条件； 双方就合同协议达成共识后，采购员草拟合同条款。高1.2采购中心采购员草拟条款2 根据双方谈判结果，谈判人员草拟各项合同条款，主要内容包括：（一）当事人的名称或者姓名和住所；（二）标的；（三）数量；（四）质量；（五）价款或者报酬；（六）履行期限、地点和方式；（七）违约责任；（八）解决争议的方法109、等； 如使用标准文本合同，则按照标准文本合同的格式、内容逐条填写；如需对有关条款进行修改或另立合同文本的，应当提出具体修改或另立理由，以及修改或另立的内容 合同的起草由合同项目采购员负责，充分听取法务人员和相关业务部门的意见和建议； 合同起草过程中，合同双方应进行充分协商，并就合同各项内容和条款协商一致，形成合同草案。 拟定的合同条款经由合同双方谈判人员一致确认。采购中心采购员填写合同申请表3 合同申请表是合同申请流转过程中的审批清单，编有顺序编号，作为合同申请号在合同管理系统中记录； 合同申请表是对合同要素的摘要，由相关申请人负责填写并签字，同时注明申请日期； 根据合同审批权限以及签署授权规110、定，合同申请表上必须明确登记合同审批人、签字人； 谈判人员必须在合同申请表中注明是否使用标准合同文本； 如果申请的是非标准合同或需对标准合同条款进行修改，谈判人员必须- 详细说明理由，以及非标准条款的内容或对标准合同的修改；- 将合同申请表连同相关的附件、修改证明材料等递交给采购中心经理审批。低1.2合同申请表 附件2.3采购中心采购员8.3.2 修改审核主要步骤描述风险初步评级负责职能审核4 采购中心经理复核合同申请表，检查合同条款和要素；合同条款是否符合有关法规制度的规定，是否符合公司的规定；合同格式是否符合有关规定，合同对方是否有签约资格，资金来源是否合法等（必要时可向公司外部有关专家咨111、询）； 如果采购中心经理认为不能接受合同条款的修改，则在合同申请单上注明拒绝接受的合同条款及相关原因，将合同申请单退回谈判人员，由谈判人员与供应商继续协商或取消谈判； 如果采购中心经理接受合同条款的修改，则签字批准合同申请单。高1.2采购中心经理、法律事务部、财务中心使用标准合同5 采购中心经理检查合同申请表中是否注明或实质上修改了标准合同条款，如果修改了标准合同条款，采购中心经理出具批示，请其他部门人员会同审核； 采购员根据修改条款的内容，将合同申请单递交法律事务部或财务中心进行审核； 如果未修改标准合同条款，直接将采购申请单交合同管理员填写合同。高1.2采购中心经理条款审核6 法律事务部法112、律顾问审核非标准合同条款或对标准合同修改的条款的合法合规性，评估可能引发的法律风险，并出具书面相关意见； 财务中心审核牵涉到财务问题的合同条款修改，评估付款方式等条款修改可能引发的风险，并出具书面意见； 如果合同条款牵涉到专业技术方面的术语、标准等，还须有相关部门的技术专家出具合同条款审核书面意见。 法律事务部、财务中心及相关技术部门复核合同申请表，如果认为不能接受合同条款的修改，则在合同申请单上注明拒绝接受的合同条款及相关原因，将合同申请单退回谈判人员，由谈判人员与供应商继续协商或取消谈判；如果采购中心接受合同条款的修改，则签字批准合同申请单。 合同条款通过采购中心经理、法律顾问、财务中心财113、务、相关部门专家审核后，谈判人员将经审核签字的合同申请表交至采购中心合同管理员，进行合同填制。中法律事务部、财务中心、技术专家修改确认7 法律事务部门、财务中心和相关部门出具审批意见后，采购中心经理征求合同项目采购员的意见，对相关审批意见作修改确认； 对于未采纳的审批意见以书面形式具体说明未采纳的原因。高采购中心经理8.3.3 合同签订主要步骤描述风险初步评级负责职能填制合同8 合同管理员复核合同申请表及其附件，检查各要素是否符合标准合同文本要求；若为使用非标准合同或对标准合同进行修改的，则审查新的合同文本或修改项内容是否明确，是否经由适当的相关人员审核批准； 合同管理员按合同申请表的内容填写114、标准合同或编制合同文本，填制的合同必须准确表达双方谈判确定的意思，做到：- 条款没有遗漏；- 标的物表达清楚，标的金额计算准确；- 质量有标准、检验有方法；- 包装物、提(交)货地点、运输方式和结算方式明确；- 违约责任及违约金(或赔偿金)计算方法准确；- 文字表达严谨，不使用模棱两可、含糊不清的词语，等； 合同管理员检查合同申请表及填写的合同文本，核对授权是否完整，内容是否一致，核对无误后一并递交给相关授权人进行审批。中1.2采购中心合同管理员审批9 根据合同审批权限表的相关规定，有相应的授权人员对合同进行审批：- 对于集中采购的合同，必须由相应的采购中心经理批准；- 对于下列合同的签订，必115、须报集团采购委员会审核：- 标的金额超过_万元- 预付定金/货款超过_万元- 联营、合资、合作合同- 重大涉外合同，等；- 对于标的超过公司资产_以上的合同及其它重大的合同，应由董事会审批通过后方可签订； 合同经授权人员审核通过后在合同申请表上签字；如果审批不通过，应写明原因，将合同退回合同管理员，由合同管理员将合同退回相关谈判人员与供应商进行协商、修改合同，如果不能达成协议则取消合同。高合同审批权限表 附件1.2管理层相关授权人、采购委员会客户签章10 合同经过相应授权人审批通过后，合同管理员填制正式合同，合同至少一式两份，交给谈判人员； 谈判人员将合同交给客户盖章后，将合同原件交还合同管理116、员； 签订合同的双方都必须使用合法的印章公章或合同专用章，使用财务章或业务章等不合格印章不具有法律效力。高谈判人员审核签章11 合同管理员从谈判人员处收到客户盖章的合同后，检查客户的印章是否清晰、有效，如果无效则将合同退回谈判人员重新加盖有效印章。若检查无误后将合同文本与合同申请表一并交至印章管理员盖章； 印章管理员对照合同申请表及合同文本，核对内容是否一致，审核无误后在合同上盖公司合同专用章； 印章管理员登记合同公章使用记录，记录合同编号等信息后，将盖章后的合同交合同管理员登记。 印章管理必须严格遵照集团的有关规定，并注意以下几点：- 公司对外签订合同所加盖的印章，一律使用合同专用章，其它印117、章一律不准代替使用。否则，共享服务财务中心相关财务人员有权拒绝办理付款手续，由此所引起的责任由采购员员承担，还可加以处罚；- 合同专用章由公司行政部门统一印制、编号和颁发，严禁任何人私自印制、使用；- 合同章必须由印章管理员保管使用，并采取严密的防范措施；- 合同专用章应严格按授权的范围使用，不准混用、代用或借用；- 使用合同章必须进行登记，以备查；- 外出签订合同需要携带合同章的，必须经主管领导同意，由两人以上携带外出，不允许任何人以任何理由擅自携章外出；- 合同专用章应妥善保管，若有遗失，立即登报声明作废，过后不仅要对负责人和管理人员进行经济处罚，还要对当事人进行行政处分。高1.2采购中心118、合同管理员、印章管理员合同公章使用记录 附件3.5合同登记表 附件3.6编号登记11 合同管理员根据集团合同编号规则为合同进行连续编号；合同编号必须连续，不得重复或遗漏； 合同正本至少一式两份，一份交合同方保存，一份合同管理员编号登记后由档案管理部门存档；合同副本一般为五份：一份采购中心留存，一份交共享服务财务中心，一份交法律事务部门留存，一份给需求部门备案； 合同管理员根据已签订的合同填写合同登记表。合同登记表应按照不同类别的合同分类管理，其主要内容包括：合同编号、经手人、签约日期、合同标的、金额、对方单位、履行情况及备注。合同管理员应逐日填写，填写信息应准确、及时、完整。 合同管理员将合同119、相关信息输入合同管理系统，以备执行人查阅合同签订及执行情况等信息。（合同管理系统能够记录合同的编号、签约人信息、基本合同条款、审批状态、修改记录、执行情况等一系列与合同管理相关的信息，并对合同执行过程中的重要步骤有时间提醒的功能。） 合同管理员编号登记后，将合同正本交档案管理部门同一保管。（具体合同归档与借阅管理参见9.3.4）高1.4采购中心合同管理员9 合同管理9.1 流程图共享服务 - 采购中心使用部门法律事务部共享服务 - 采购中心档案管理部门经理合同管理员采购员使用人员法律顾问商务管理处档案员合同执行跟踪监控2合同履行1无有投诉/争议 13合同验收与续约4A合同评估5投诉与争议调解诉120、讼11中止履行合同10验对合同7非正式协商8搜集资料6是否达成修改意向 19合同修改合同变更17提出修改意见12实质性修改 113否是条款审核14修改合同内容15审批 116合同归档与借阅A借阅登记21调阅申请19合同归档18审核 1209.2 管理方法管理原则 由专人对未履行完的合同进行登记和实行跟踪提醒。 定期对合同的签订及执行进行评价，以总结合同条款的合理性及合同签订中可能遇到的风险。 合同一经签订，正本应及时归档保管。 定期（至少一年一次）对公司的标准合同进行一次复核，并根据实际需要进行必要的修改，这些修改必须经过法律顾问的审核。 合同修改是指合同双方对合同条款进行协商并执行更改。合同121、任一方单方面对合同主要条款进行修正可能会导致违约或未履行职责。 合同的查阅必须经过适当的审批。 对借阅的合同进行登记并及时催收。管理职能集团/区域共享服务采购中心法律事务部、档案室管理文件合同管理流程中包括以下文件：文件名称相关步骤填制人复核人参考编号合同借阅登记簿借阅登记合同管理员采购中心经理附件 3.7付款进程表归档采购人员应付帐款会计附件3.89.3 流程描述9.3.1 合同执行主要步骤描述风险初步评级负责职能合同履行1 采购员遵照合同条款，依法合规执行合同，履行合同义务；并接受对方履约，适当的时候提供必要的配合； 承办员根据合同执行情况，定期编制进度报告，交由合同管理员跟踪监控； 所有122、合同文件、签收记录、变更、解除合同的协议、执行过程中的往来函件在合同有效期内，均应与合同正本一起保存在档案袋中。 采购中心经授权审批的合同正本由集团/区域采购中心合同管理员负责交由本级档案管理部门进行存档。 采购合同文件主要包括：- 招标说明书、合同正本、副本及相关附件；- 书面证明文件，如：合同文本的签收记录，或者其它合同双方的传真、联系函或备忘录；- 合同修改的书面记录，包括合同主体变更的书面文件；- 监管合同执行的书面记录，例如：合同分批履行情况报告、使用部门满意度调查表、现场查勘或审计报告；- 所有付款的凭证、发票；- 其它采购中心认为与合同执行相关的合同文件资料。中1.3采购中心采购123、员跟踪监控2 合同管理员定期复核合同文件，根据合同期限和内容要求，督促采购员定期编制的合同中心进度报告和付款进程表，检查合同方是否依照合同规定，按期履行相关职责，并且可以要求采购员或合同方提供相关文件证明合同的如实执行。 如果在采购招标时，要求投标人在标书中提供具体参与合同执行的主要负责人员简历，合同采购员还应定期查检合同方是否派遣指定人员执行合同相关条款； 合同采购员定期或不定期对合同项目进行现场访查，确保合同项目的执行符合进度报告记录； 合同管理员根据合同登记表中的交易日期记录、合同类型等，编制合同跟踪表- 设置日期标识，提前_天自动通知合同管理员或采购员合同期间内的重要时限、日期；- 记124、录对合同执行情况的监管评估、使用部门/人员的反馈意见等； 合同管理员每月根据合同执行情况，按照管理层要求，编制各类与合同监控有关的管理报告，如“分期合同进度报告”、“合同执行满意情况调查报告”等。 合同管理员根据合同付款条款的规定，复核付款进程表，向财务中心应付帐款会计申请付款。高付款进程表 附件3.8采购中心合同管理员投诉争议3 投诉争议是指在合同有效期间内，使用部门/人员对合同执行情况不满，或合同双方就合同内容或合同履行情况产生异议、发生争议； 有关投诉或争议的详细流程描述参见“9.3.2投诉与争议”。中使用部门、合同方合同验收与续约4 若要终止合同，通知合同方具体终止时间，及其它相关事项125、； 采购员收集各级公司验收人员上报的采购检验单和财务中心的付款通知书（参见“11.收货与付款”），确认合同已完成后，向采购中心经理申请合同终止。 采购中心经理检查交付的合同成果是否符合合同细则，复核检验单和付款通知书，审核无误后，将检验单和付款通知书交给合同管理员，并书面通知合同管理员合同已完成；对于合同已到期，但合同方尚未完全履行合同职责的，经采购中心经理审核，可以扣留合同最后一期的付款，直到合同全部执行； 合同管理员得到采购中心经理的书面通知后，复核采购档案中的合同登记表和合同文件、检验单、付款通知书及其他相关文件，确保所有资料齐全，并更新合同登记表，注明“已完成”； 在合同管理系统中，合126、同管理员同时对已完成合同加相应标注，注销合同号，并将该合同信息转入已完成合同中。 若要续约，必须由合同采购员在合同终止前_天，办理续约手续：- 如果不修改合同条款，采购员应提供供应商的业绩报告向采购中心经理和审批权限表规定的授权人申请续约，审批通过后交合同管理员根据标准续约合同格式起草续约合同，作为原合同的附件，由供应商盖章后向印章管理员申请盖章（参见“5.订立合同”）- 如果需要修改合同内容，则执行合同修改流程。（参见“6.3.3合同修改”） 续约合同作为原合同的附件，与原合同一起归档管理。高采购中心经理合同评估5 合同管理员在归档前组织对已完成的合同进行评估，通过采购检验单、调查问卷或评比127、打分等形式，征询合同采购员及使用部门人员对合同执行情况、合同人进行评价。 合同管理员对合同跟踪及执行过程中发现的问题，以及最后的评估结果，通过报告形式向采购中心和集团法律事务部进行汇报，以便加强供应商选择、合同条款及签约程序的严密性。中采购中心合同管理员9.3.2 投诉或争议主要步骤描述风险初步评级负责职能搜集资料6 采购员接受使用部门/人员的投诉，广泛了解争议内容，详细记录合同双方反映的事实经过，以及对处理方法的意见等； 出现合同争议后，采购员应在第一时间通知财务中心的应付帐款会计，停止付款处理。 采购员记录合同争议的日期、时间和合同双方的代表姓名，并整理记录获得的相关情况的证明文件、附加材128、料等。低采购中心采购员验对合同7 采购中心采购员复核合同文件，澄清有关争议的合同条款，以及相应的处理解决办法的具体规定，确保对有关争议的合同内容理解的正确、严密性，以及所采取的； 若需要对合同进行解释，及时通过合同管理员联系法律事务部门人员；若可能引发诉讼，应及时通知法律事务部联系相关律师事务所进行咨询。中采购中心采购员非正式协商8 采购中心采购员通过内部沟通渠道，公布关于合同双方争端的调查情况，必要时也可以组织合同双方联席会议，探讨解决方案，达成一致的意见，如：进行过失补救、修改合同等； 采购员记录双方协商意见，并将解决方案交采购中心经理审批，填制备忘录作为合同执行资料与合同一起存档备案。低129、采购中心采购员达成修改意见9 若经协商讨论，合同双方达成一致的合同修改意见，书面解决方案经采购中心经理审核，超过中心经理审批权限的，报送采购委员会审定后，由合同管理员进行合同修改。 （参见9.3.3 合同修改） 若经协商，争议仍存在或陷入僵局，则可能导致合同中止履行或调解诉讼。高采购中心经理中止履行合同10 采购中心采购员商洽法律事务部门的法律顾问，就中止履行合同事宜确认其合法合规性； 在合同未失效前，提前书面通知合同方，告知具体中止履行合同生效日期和中止期限； 在获得合同方收到中止履行合同通知书的书面回执后，才能正式履行合同中止程序；合同方的回函证明作为相关材料保存于采购文件档案中。高采购中130、心采购员调解诉讼11 若合同争议未能通过协商达成一致修改意见的，则可能进入调解或诉讼程序； 法律事务部顾问或受委托的律师事务所负责采取合适的法律手段，根据合同规定的争端解决方法，申请中立的第三方进行调解、仲裁，或提起诉讼； 若合同争议导致诉讼的话，根据相适应的法律法规对于信息公开和披露的有关规定，依法在会计报表中披露相关采购文件信息，有关信息的注释、备忘录和附属文件等能客观准确反映事实和条件情况。高法律事务部9.3.3 合同修改主要步骤描述风险初步评级负责职能提出修改意见12 当外部环境发生变化时，例如：原有合同规定不符合新生效的法律条款，合同出现争议，双方可以对原有合同条款进行修正，确保合法131、合规性。 根据招标说明书中有关合同可修改项目的规定，由合同双方就修改内容进行协商，并达成一致意见。低采购中心实质性修改？13 如果合同修改的项目涉及合同的重要条款，如：合同主体的变更、修改合同金额和有效期、修改标准合同条款、_等，则视该修改为实质性修改，对合同执行将产生重大影响，采购员必须填写合同修改审批表，连同相关附件记录一并交由采购中心经理审核；合同修改审批表参见合同申请表 如果合同修改的项目不涉及重要条款，对合同执行不产生实质性的影响，可以由采购员向合同管理员申请直接进行合同修改。中采购中心合同管理员条款审核14 对非标准合同和对标准合同条款修改的条款审核步骤参见“8.3.2合同订立审核132、”。高采购中心经理修改合同内容15 合同管理员根据经审定的合同修改审批表，对原合同进行修改，并交相应授权人审核。 合同修改文件正本应与合同正本一起存档。中共享服务采购中心合同管理员审批16 采购中心经理对合同管理员的合同修改进行审核，确保其改正内容符合法律法规以及原有招标说明书的相关规定； 合同修改的审批权限参照订立合同的授权审批权限的设定，超过采购中心经理权限的，上报共享服务采购中心、采购委员会或集团管理层。高采购中心经理合同变更17 合同管理员根据审定的合同修改意见，出具正式的合同修改文本，交由采购员员，由合同双方的签章确认； 合同管理员取得生效的合同修改文本，将相关信息输入合同管理系统，133、更新有关条款，并作修改记录。低采购中心合同管理员9.3.4 合同归档与借阅主要步骤描述风险初步评级负责职能合同归档18 合同签订后，正本由采购中心合同管理员交档案管理部门统一保管，登记档案交接清单； 采购中心合同管理员每季度通知档案管理员将已完成的合同进行整理归档； 档案管理员根据合同编号将合同摆放在加锁的保险箱或文件柜中，采取措施保证合同的安全和完整，合同的存放应有序可查； 合同管理员及时更新合同登记表，注明合同的归档日期。低1.4采购中心合同管理员、档案管理员调阅申请19 合同的调阅权限仅限于集团管理层，采购部门人员等相关部门，其他部门人员不得调阅合同； 若需调阅已归档的合同，需填制档案调134、阅申请单，注明申请人、所在部门、原因及归还日期等交商务管理处； 任何合同的借阅必须经过借阅部门主管的批准； 借阅人员在规定期限内必须归还合同。合同管理员对逾期不还者应予以催告，如需延长借阅时间，应得到借阅部门主管的确认。中使用人员审核20 商务管理处根据所需调阅文档的属性，要求调阅申请人到相关的部门经理签批，如采购合同需采购管理中心经理审批； 根据公司对文件保密等级的划分，对保密文件的查阅只能现场查阅并不得进行复印，以免公司信息失密。高采购中心经理/相关授权人借阅登记21未归档合同 档案管理员在合同借阅登记簿中填写借阅日期和相应的信息。 合同管理员每隔一定时间统计借阅状况并给相关部门确认。已归135、档合同 档案管理员根据档案借阅申请单填制档案借阅登记簿，注明借阅人及归还日期； 借阅到期未归还的应及时进行催收，并通知相关部门经理； 档案管理员定期对档案进行盘点，并与借阅登记簿进行核对以保证档案的完整性和安全性。中合同借阅登记簿 附件3.7共享服务采购中心合同管理员、档案管理员 10 采购订单管理10.1 流程图采购中心法律部门财务中心商务管理处采购专项处相应采购员印章管理员经理出具采 购订单确认选定供应商2传送归口部门采购申请1A更新采购计划3分配采购任务4发出采购订单8填写采购订单5B审批6盖章7 订单跟踪与执行无有是否确认不确认DC办理产权手续1413需要产权证明15订单违约和争议协调136、订单验收12A9供应商确认订单修改采购订单10订单状态登记11B违约和争议CD和解与赔偿2017达成一致非正式协商16审批18调节诉讼19订单完成供应商年度考核26确认订单完成24订单归档25订单状态确认21付款确认通知23付款2210.2 管理方法管理原则 公司与一次性大宗采购的供应商签订采购合同，与长期定向采购的供应商签订长期采购协议，对已经签订长期采购协议的定向采购出具采购订单。 采购订单必须采用公司标准格式和条款，对于非标式订单、合同和协议，必须经过相关授权人特殊审批。 必须出具正式的采购订单。 采购订单实行顺序编号控制。 采购订单上填写必须完整、准确。 为了保护公司的权益，采购订单必137、须由供应商盖章确认。 采购员定期复核采购订单的状态，并及时跟进。管理职能采购中心管理文件采购流程中包括以下文件:文件名称相关步骤填制人复核人参考编号采购订单填写/更新采购订单采购员采购中心经理附件2.4供应商交易评估记录确认订单完成采购员采购中心经理附件3.9供应商考核报告供应商年度考核商务管理处采购中心经理附件3.1010.3 流程描述10.3.1 出具采购订单主要步骤描述风险初步评级职能传递归口部门采购申请1 采购中心商务管理处汇总各采购申请受理接口部门的采购汇总申请表，将采购申请输入采购数据库。低采购中心商务管理处明确选定供应商2 采购中心商务管理处根据采购订单及采购目录查询采购数据库，138、明确已经签订长期供求协议的供应商。 采购中心商务管理处确定采购物品及其长期协议供应商后，通过采购数据库，查询与该供应商签订的长期供求协议内容，确定供应商通过的物品标准，协议价格，总供货量，供货批次，每次供货量以及供货余额；中采购中心商务管理处更新采购计划3 采购中心商务管理处将采购申请与采购计划进行核对，如采购申请与采购计划规定的批次和数量不符，则根据采购申请在采购数据库中修改采购计划； 如采购申请超出长期供应协议的供应总量，则在采购数据库中加以备注，并提交有关采购员商谈更新供求协议。低采购中心商务管理处分配采购任务4 商务管理处根据采购的经验和专长，将采购任务分配给对口的采购专项处。 商务管139、理处将采购订单编号分配给相关采购人员，由采购人员根据采购数据库和采购申请单拟定采购订单。低采购中心商务管理处填写采购订单5 对于货物采购，采购专项处相关采购员查询采购数据库，根据采购申请、供应商报价、付款条件、送货时间、地点和方式等信息，填制采购订单，详细列明申请采购货物的项目名称、供应商名称、型号、数量、单价、总金额、付款条件、到货日、送货地、运输条款和订单确认回传期限等。 采购订单必须连续编号，用集团统一的标准格式，一式三联，一联采购员留存，一联财务中心，一联交供应商。 采购订单必须采用公司标准格式和条款，对于非标式订单、合同和协议，必须经过相关授权人特殊审批。 对于日常服务，如快递、清洁140、酒店、票务、维修等，可以由各级公司使用人直接通过传真等形式与采购中心指定的签订长期服务协议的供应商联系，通知供应商服务的时间、内容和报价。中11.4采购中心采购专项处采购订单 附件2.4采购员审批6 采购中心经理对采购订单进行审核，对于订单内容与采购申请和采购数据库供应商信息不符合的采购订单予以退回，由采购员进行修改后再次审批；对于审批合格的采购订单，由采购中心经理在采购订单上签字，授权印章管理员盖章。高采购中心经理盖章7 采购中心印章管理员在通过采购中心经理审批的订单上加盖采购合同章。高采购中心印章管理员发出采购订单8 采购员将经审批盖章的采购订单根据采购数据库中的供应商信息发给供应商。 141、采购员可以采用传真，快递等方式发送采购订单。 采购员应通过电话等形式及时向供应商确认对方收到采购订单。中采购中心采购专项处采购员10.3.2 订单跟踪与执行主要步骤描述风险初步评级职能供应商确认订单9 采购中心采购员将采购订单传真/快递给供应商，并电话与供应商确认订单。 如果供应商确认订单条款，则要求供应商在订单上盖章，在_天内通过传真/快递等形式发回采购中心采购员；如果供应商不确认订单并提出修改订单，采购员应修改采购订单，再次交采购中心经理审批。 如果供应商没有在规定期限前确认回传订单，则采购员应与供应商联系，如果供应商同意根据订单供货，采购员应敦促供应商将采购订单盖章发回；如果供应商不同意142、采购订单条款，采购员可以修改采购订单；如果供应商无法供货，采购员应向采购中心经理申请，及时更换供应商。高采购中心采购专项处采购员修改采购订单10 如供应商对订单有任何异议，采购员按照供应商要求及时重新出具订单后，将未经确认的采购订单与新出具的采购订单附在一起，交中心经理审批(新出具的订单上注明修改稿；并在原订单的编号后加后缀作废)，重新报采购中心经理审批，由印章管理员加盖采购合同章。取得批准和盖章后，采购员将采购订单传真/快递给供应商。中采购中心采购专项处采购员订单状态登记11 采购中心相应采购员收到客户盖章确认的采购订单后，在采购数据库中更改有关信息； 在订单处理的过程中，相关采购员应监督采143、购订单流程，记录订单的流转状态，如供应商确认订单、货物验收，付款，确认，完成等； 采购员应记录有关长期供求协议的完成状态，如供应批次，供应量及剩余供应量的信息；中采购中心采购专项处采购员协调订单验收12 在供应商生成产品、提供服务的过程中，采购员应定期对产品或服务进行监督和指导，例如检查生产或服务现场、检验产品样品等。 采购中心相应采购员协调有关使用部门与供应商的交接验收工作； 相关采购员应及时以致电，传真，电子邮件等方式通知供应商：- 交货地址- 联系人和联系方法- 验收交货时间等 相关采购员应通过致电，传真，电子邮件等方式通知有关验收、使用部门有关验收安排：- 采购订单号；- 货号；- 验144、收交货时间；- 交货方式；- 验收交货地点；- 供应商联系人的联系方式，等； 如验收部门或供应商对验收安排有任何异议，相应采购员应负责协调通知双方任何有关验收的调整事宜。 采购员负责汇总检验单和相关信息，听取验收部门的反馈，如验收过程中发生任何与订单条款不符的情况，采购员应与供应商联系和协商，处理订单争议事项。中采购中心采购专项处采购员需要产权证明？13 如果采购的对象需要办理产权手续，取得产权证明，采购员应在采购过程中就开始着手准备和办理产权转移手续，及时取得产权证明。高采购中心采购专项处采购员办理产权手续14 如增置的资产须办理产权证，采购中心相应采购员与供应商及时办理产权转移手续（除房屋145、外的其他财产），如果办理过程中出现问题，经办人应申请集团律师进行协助。（基建工程产权证由工程管理部在建工程管理员负责办理）产权证明主要包括：房屋_车辆_ 办理产权的一般手续为房屋产权证判断该房屋采购属于购置“现房”还是“参与构建工程”购房形式- 如果是购置现房，则有关人员的操作是： 确认转让方是房地产登记册记载权利人，即必须审核转让人的产权证，包括房屋所有权证或房屋共有权证、房地产权证、房地产共有权证等； 与转让人共同办理转让手续，办理转移登记，准备要求的材料； 办理转移登记需要： 申请书； 身份证明； 房地产权证书； 证明房地产权属发生转移的文件； 根据登记技术规范应当提交的其他有关文件。-146、 如果是“参与构建工程”购房，则有关操作是： 构建初始，双方办理预告登记； 办理预告登记需要： 申请书； 身份证明； 商品房预售合同 购置完毕后，双方办理转移登记，准备要求材料； 办理转移登记需要： 申请书； 身份证明； 房地产权证书； 证明房地产权属发生转移的文件； 根据登记技术规范应当提交的其他有关文件。机动车产权证机动车购买的产权证首先按购置性质分类，主要分为：买新车和二手车- 购买新车首先办理完税手续，然后办理注册登记，可以交销售代理商承办，办理地点是当地的车辆管理所。注册登记持下列资料，向机动车所有人住所所在地的车辆管理所申请，并交验车辆： 机动车所有人的身份证明； 申请办理注册登记147、的车辆的标准照片； 机动车来历凭证，但海关监管车辆除外； 国产机动车的整车出厂合格证；进口机动车的进口凭证； 车辆购置税的完税证明或者免税证明。- 购买二手车首先办理完税手续，然后办理过户登记，需要有关人员自己到当地的办税机构和车辆管理所办理。过户登记持下列资料，向机动车管辖地车辆管理所申请，并交验车辆： 现机动车所有人的身份证明； 机动车登记证书； 机动车来历凭证； 解除海关监管的机动车，应当提交监管海关出具的中华人民共和国海关监管车辆解除监管证明书； 机动车行驶证； 申请办理过户登记的机动车的标准照片； 按规定需要改变机动车登记编号的，还应当交回机动车号牌。 采购员完成产权证办理工作后，根148、据资产类型在限定期限内将产权证集中交给相应部门专人保管：房屋建筑物产权证集团固定资产管理中心机动车辆产权证区域固定资产管理专员其他公司固定资产管理员 产权证保管人应将所有资产产权证分类，并制作类别存档便于查找和保管，将产权证登记在产权文件登记簿上，产权证的复印和出借必须经过固定资产管理中心经理的批准，应由保管人登记产权证出借和收回，由经办人签名。高采购中心采购专项处采购员工程管理部在建工程管理员订单违约和争议15 相关采购员核对订单，比对订单实际操作进程，确定与订单定义和表述是否有冲突，如有冲突，分析冲突原因，如果属于供应商的违约责任，则办理有关订单违约争议处理程序，如订单符合要求,则继续执行149、有关流程。高采购中心采购专项处采购员10.3.3 违约和争议主要步骤描述风险初步评级职能非正式协商16 采购员根据订单定义，对比实际验收情况，确定违约事实，与供应商协商，处理争议； 非正式协商可以通过电话，传真，电子邮件或会面形式等形式进行沟通，采购员应记录协商进程，并根据协商进程及时与采购中心有关负责人商议；中采购中心采购专项处采购员达成一致17 采购员应通过电话，传真等非正式协商，争取与供应商达成一致解决方案； 相关采购员制定争议处理报告，描述争议原因及协商结果，报采购中心相关负责人审批。中采购中心采购专项处采购员审批18 采购中心经理负责审批争议解决方案，审核方案的合理性；如对争议解决方150、案有异议，则应及时通知相关采购员继续与供应商协商；或决定采取法律途径解决争议； 如采购中心经理确认争议解决方案，则交相关采购员办理有关和解赔偿事宜； 对于争议事项，采购员应在采购数据库中记录相关信息，更新供应商信息，备注争议事项的具体情况供以后年度考虑对供应商的再评估，或更换供应商等；高采购中心经理调解诉讼19 如果无法通过非正式途径解决争议，则采购中心经理将有关争议订单交相关法律部门采取正式途径解决争议；具体操作遵照国家有关法规执行； 有关调解诉讼结果应记录中采购数据库备案，供以后对供应商的评估或更换供应商等参考使用。高法律部门和解或赔偿20 采购员根据有关和解协议，与责任供应商接洽，处理争151、议事宜，办理赔偿程序，或达成和解； 根据和解及赔偿情况，在采购数据库有关供应商信息中备注，作为供应商评估参考用资料。中采购中心采购专项处采购员10.3.4 订单完成主要步骤描述风险初步评级职能订单收货确认21 采购员负责向有关验收部门收取采购检验单，查看验收部门的收货确认，核对采购订单的记载内容，如没有异议，则发送确认信息，填制付款申请单，向财务中心有关人员申请付款； 采购员记载有关验收信息到采购数据库的供应商信息中备案；中采购中心采购专项处采购员付款22 财务中心相关人员负责采购付款事宜；具体流程参见11.收货与付款。高财务中心付款确认通知23 财务中心相关人员办理完付款事宜，通知采购中心完152、成订单采购，具体流程参见11.收货与付款。中财务中心确认订单完成24 采购员收到财务中心的付款通知，并向供应商确认收款无误后，在采购数据库中记录订单状态，完成该笔订单； 根据相应的供应商的长期供求协议，修改采购的相应参数，如采购批次，采购余额等，供有关部门查询； 采购员汇总已完成交易的合同或订单，根据供应商数据库中所提供的每笔交易中供应商提供货物的合格率、提供服务的质量、货物到货及时情况、售后服务等考核指标进行评估并打分，记录在供应商交易评估记录中。 供应商业绩评价标准为：价格优惠率、到货及时率、质量合格率、服务满意率等。高采购中心采购专项处供应商交易评估记录 附件3.9采购员订单归档25 采153、购员将采购订单/合同分类整理，分为“未完成”、“已完成”两类，如采购订单未完成，则采购员将该订单放入“未完成订单”盒中，进行实时跟踪，监督采购情况； 订单完成后，采购员将有关采购订单从“未完成订单”盒中取出，按采购订单编号依次归入“已完成订单”盒中统一保管；（系统条件下，只需要在订单管理模块中进行状态确认）低采购中心商务管理处供应商年度考核报告 附件3.10供应商年度考核26 每年年末，商务管理处对供应商交易评估记录进行分类汇总，对供应商考核指标进行综合评估（可以根据采购交易记录由系统自动生成汇总结果），生成年度供应商考核报告，列示供应商每月的平均分，计算年度平均分，并得出考核结论。 考核结果154、将作为下一个年度选择供应商的一个依据，对于分数高的供应商将提高其采购额度；对于分数低于_的供应商，将取消其授权供应商资格。低采购中心商务管理处11 收货与付款11.1 流程图各级公司采购中心财务中心 资产保管人员采购员经理商务管理处会计会计经理出纳 验收货物采购验收1部门领用汇总4分发与记录3出具验收单2 会计记录5采购确认无争议完整并相符参见10.订单管理违约与争议 付款申请11有争议未收齐或不相符订单状态确认10违约与争议98催收与协调7核对采购订单收集验收单6不匹配 匹配 12单证匹配A付款通知付款16A会计记录13审批15制定付款计划14凭证归档19付款通知20会计记录18供应商确认收155、款21完成订单22付款1711.2 管理方法管理原则 收货与采购的职能必须分离，由采购员进行采购，由资产保管员组织收货。 根据采购检验单和采购合同/订单才能确认采购。 发票必须直接寄到财务中心应付账款会计处。 要求供应商在发票上注明采购订单/合同号。 采购订单/合同应与发票、采购检验单匹配一致，如有不符，应及时记录，并调查原因。 所有付款均需由适当授权人审批。 付款应必须在信用期的最后一天，以争取最大现金浮游量。 采购资金由采购中心垫付，通过内部往来与各申购公司结算。 根据权责发生制，在月末对货物验收完毕，但发票未到的采购业务进行暂估入帐。管理职能采购中心财务中心管理文件收货并记录流程中包括以156、下文件:文件名称相关步骤填制人复核人参考编号采购检验单验收货物资产管理员采购中心采购员附件2.5付款进程表制定付款计划应付帐款会计财务中心经理附件3.811.3 流程描述11.3.1 验收货物主要步骤描述风险初步评级职能 采购验收1 货物验收 采购中心采购员根据采购汇总表上的送货指示指定供应商在指定时间将货物直接送到指定验收地点。 采购中心采购员应根据采购汇总表上的联系人信息，提前_天将货物名称、数量、及送货日期等信息通知各级采购申请公司的联系人按时验收货物（一般由资产保管人员组织验收工作，如由固定资产保管员组织验收固定资产，由固定资产保管员兼职或委派行政办公室其他非采购人员组织验收低值易耗品157、，由相关负责人对服务进行验收）。 资产保管人员核对到货通知与原采购申请书无误后，通知使用部门验收货物，对于专业性强的货物，由IT部门、技术人员或聘请外部专业人士协助验收。 资产保管人员收到货物后，核对采购中心的到货通知，与使用部门人员及相关专业人员一起对货物的外包装，数量和质量进行检验。 资产保管人员应取得产品说明书、质量合格证、保修卡等必要文件，产品说明书交给使用人，其他文件由资产保管人员保存。（固定资产验收管理参见固定资产管理流程。） 验收合格，资产保管人员出具采购检验单并与使用部门及其他参与检验的人员共同签字，确认验收合格，对验收结果负责。检验单连续编号，一式四联 资产保管人员一联 财务158、中心一联 使用部门一联 采购中心一联如果是验收固定资产，还应有 固定资产管理一联 如果检验时发现问题，验收人员应拒绝在采购检验单上签字，由供应商/送货商将货物带回，由采购员将与供应商进行沟通及跟踪，处理后续事项。服务验收 相关负责人根据服务合同规定的标准检验服务成果，如果对服务结果满意，则出具验收报告，由相关部门和人员签字，确认验收合格，对验收结果负责；如果对服务结果不满意，则由相关负责人会同采购中心采购员与服务供应商进行沟通及跟踪，处理后续事项。工程验收 在建工程完工后，集团工程管理部的在建工程管理员会同采购中心人员组织施工、设计、质量监督部门对工程进行竣工验收，组织人防、环保、消防、规划等159、部门进行综合验收，共同签发验收报告。（在建工程验收管理参见固定资产管理流程）高11.511.6各级公司资产保管员 出具检验单2 各级公司有关资产保管人员验收采购货物后，出具确认的采购检验单，注明验收信息，包括检验单位，验收人员，验收时间，验收情况等，由参与验收的所有人员签字确认；采购检验单 附件 2.5 资产保管人员将采购检验单的财务联交集团财务中心（集中采购）/区域财务中心（非集中采购），将采购联交集团采购中心（集中采购）或相关采购员（非集中采购），将使用部门联交使用部门保管，资产保管人员联自己留底；如果验收固定资产，固定资产保管员应将固定资产管理联交区域固定资产管理员。中各级公司验收人员 160、分发与记录3 固定资产保管员验收采购后，负责将固定资产分发到使用部门；（参见固定资产管理流程） 对于低值易耗品，由行政办公室资产保管人员设置低值易耗品台帐，登记货物数量和金额。（可以通过系统登记台帐） 行政办公室资产保管人员根据低值易耗品领用单编制低值易耗品领用记录，记录各部门的领用数量和金额，按月编制汇总表，作为财务中心分摊费用的依据。 行政办公室资产保管人员定期对库存的低值易耗品盘点由进行实物盘点，年底由公司财务经理进行监盘，编制盘点报告，并在盘点表上签字。盘点报告应列明帐面数与实盘数，交公司总经理审核，如有盘盈或盘亏，应及时分析原因并进行适当的处理。高11.6各级公司验收人员 部门领用汇161、总4 使用部门使用人填制领用单，填写货物名称、领用部门、领用人等信息，向资产管理人员领用固定资产或低值易耗品。领用申请单一式三联，分别为： 资产保管人员一联； 使用部门一联； 财务中心一联 如果是领用固定资产，还应有 固定资产管理一联 资产保管人员复核领用申请单，确认该申请填写正确，领用部门与采购申请部门一致后，将固定资产或低值易耗品发给领用人。 低值易耗品管理人员将领用单财务联附在成本分摊表后发送给财务中心；固定资产保管员将固定资产管理联发送区域固定资产管理员，财务联发送财务中心。各级公司验收人员 会计记录5 低值易耗品管理人员根据领用记录编制成本分摊表，说明各级部门领用数量和应承担的采购成162、本，将领用单财务联和采购成本分摊表交给财务中心会计； 财务中心会计根据各级公司行政办公室人员汇总的部门领用物品信息，核算费用分摊，作相应的会计记录，参见费用管理流程；中财务中心会计11.3.2 采购确认主要步骤描述风险初步评级职能收集验收单6 采购中心采购员定时检索采购数据库，根据数据库提示，跟踪采购订单，根据应验收完毕的采购订单，敦促各级公司验收人员递交检验单据。 采购中心采购员汇总到期订单的检验单据采购联，与对应订单匹配。高11.6采购中心采购员 核对采购订单7 采购中心采购员汇总各级公司资产管理员上报的检验单采购联，找到相应的采购订单/合同，核对应收数和验收数，如果发现应收数与验收数存在163、差异，采购员应与各级公司资产管理员及供应商联系，查明差异原因并及时处理；如果验收数与应收数相符，采购员更新采购订单/合同状态，将完成的采购/合同状态转为已验收状态； 采购员应主动与供应商联系发票事宜，并要求供应商将发票直接寄给财务中心应付帐款会计。中采购中心采购员 催收与协调8 采购中心采购员对未收集的检验单进行催收，敦促有关部门及时上交有关检验单，询问单据延误原因。 采购中心调查单据延误原因，如为验收不合格引起的延误，采购员应及时进行违约或争议的处理；低采购中心采购员 违约与争议9 采购中心采购员针对验收问题与供应商协商解决违约与争议，参见9.采购订单管理。高采购中心采购员 订单状态确认10164、 采购中心采购员将订单和相关采购检验单进行匹配后，确保所有的采购检验单都收集齐后，在订单系统中确认订单验收状态。高11.6采购中心采购员付款申请11 采购中心采购员填写付款申请单，说明采购订货物名称、价格、数量、采购订单号、所附检验单数量、付款计划（日期、金额、帐户）等，并附上采购订单和检验单采购联的复印件，将原件归档保存。 付款申请单上的付款信息必须符合采购订单系统中的付款条款，如果实际付款申请与采购订单系统信息不一致，采购员应在采购申请单上注明原因，交采购中心经理审批签字。 采购中心采购员根据采购申请汇总表和采购检验单信息，编制采购成本分摊表，列明各级公司应承担的采购成本。 采购中心采购员165、将付款申请书、采购成本分摊表及相关附件提交财务中心应付帐款会计申请付款。 采购员与应付帐款会计交接单据时应清点单据数，由双方签认。高11.6采购中心采购员单证匹配12 应付账款会计收到付款申请单、采购成本分摊表、采购检验单及客户直接送交的发票后，将财务中心收到的采购检验单财务联与采购员提供的发票、检验单采购联、采购订单进行核对，并核对数据库中的订单信息（包括金额、数量、付款条款、帐号等），如果发票、订单、采购检验单不匹配，应付帐款会计应及时通知采购员，由采购员联系供应商寻找原因并解决差异；如果内容无误，授权完整，则根据验收日期确认采购和应付款，并编制记账凭证。 应付帐款会计根据采购成本分摊表，166、将采购确认的金额分摊至各级公司，编制内部往来报单，并附上采购成本分摊表，发送到各区域财务中心。高11.7应付账款会计会计记录13 财务中心应付帐款会计根据应付订单/合同记录应付帐款，在公司财务系统中编制会计分录，分录如下：借：固定资产/营业费用/内部往来贷：应付帐款- *公司中财务中心应付帐款会计11.3.3 付款主要步骤描述风险初步评级职能制定付款计划14付款进程表 附件 3.8 财务中心应付帐款会计根据采购申请单上的付款信息，核对采购订单系统中订单/合同中有关采购验收时间，付款信用期间，优惠付款信用期等信息无误后，制定合理的付款计划 ，编制付款进程表。高11.6财务中心应付帐款会计 审批1167、5 财务中心会计经理审核付款进程表，审核付款计划的合理性，确定付款在信用期内及时支付，并充分利用付款的优惠期限等因素；审批通过后交应付帐款会计执行；高财务中心会计经理 通知付款16 应付帐款会计根据付款进程表，定期收取应收发票或采购部门传递的采购订单，核对单据金额无误后，通知出纳付款； 应付帐款会计应定期对应付帐款余额按供应商进行分类，并与主要供应商对帐，如有差异，必须及时分析原因并跟进。高11.6财务中心应付帐款会计 付款17 财务中心出纳收到应付帐款会计的通知，根据订单/合同标注的金额付款，参见“现金及银行存款手册”。中财务中心 会计记录18 应付帐款会计根据出纳付款情况，在公司财务系统中168、编制会计分录： 借：应付帐款 贷：现金/银行存款 具体流程参见“现金及银行存款手册”。中财务中心应付帐款会计凭证归档19 财务中心应付帐款会计在财务系统中编制有关付款凭证，打印并装订，具体流程参见“现金及银行存款手册”。高11.7财务中心应付帐款会计付款通知20 财务中心出纳完成付款后通知采购部门付款的订单/合同编号，金额等，确认已付款；中财务中心应付帐款会计供应商确认收款21 采购员根据财务中心出纳提供的付款通知书，向供应商确认供应商已收款，如果供应商没有收到款项，采购员应与财务中心出纳一起查明原因并处理。高采购中心采购员完成订单22 参见9采购订单管理。高采购中心采购员第三部分 采购人员管169、理1 采购人员道德建设1.1 流程图培训中心人事部集团采购中心采购委员会培训专员商务管理处经理 制定员 工道德手册发布员工道德手册3起草员工道德手册1审批2审批2道德教育员工道德培训4员工道德声明51.2 管理方法管理原则 通过采购人员道德建设，提高采购人员的职业素质，结合管理控制手段，降低采购业务的道德风险。 所有采购人员必须充分学习员工道德手册，并声明理解和遵守员工道德手册规定的职业道德和行为规范。管理职能培训中心、采购中心、管理层1.3 流程描述1.3.1 制定培训计划主要步骤描述风险初步评级职能起草员工道德手册1 采购中心商务管理处起草员工道德手册。员工道德手册明确规定采购人员在执行业170、务时必须遵守的最基本的职业道德和行为规范，例如：- 采购人员在业务过程中必须维护公司的形象；- 采购人员及其亲属不可以接收供应商提供的任何价值超过_的礼品；- 采购人员不可以接受供应商以各种名义提供的劳务报酬；- 采购人员不可以泄露公司的商业机密，也不可以向第三方泄露参与竞价的供应商的商业机密，等。低采购中心商务管理处审批2 采购中心经理审核员工道德手册，对手册内容的合理性和完整性进行审核，如果对手册内容存在异议，采购中心经理与采购中心商务管理处充分沟通，由采购中心商务管理处对手册内容进行修改；如果采购中心经理批准员工道德手册草案，则将员工道德手册交采购委员会审批。 采购委员会委员审核员工道德171、手册内容，对手册内容的合理性和完整性进行审核，如果对手册内容存在异议，采购委员会将意见与采购中心经理充分沟通，由商务管理处对进行修改；如果采购委员会批准手册内容，则批准员工道德手册进行发布。高集团采购中心经理采购委员会发布员工道德手册3 集团采购中心经理将员工道德手册发给集团和区域所有采购相关人员，确保采购相关人员人手一份。低集团采购中心经理1.3.2 培训评估主要步骤描述风险初步评级职能员工道德培训4 集团采购中心经理组织集团和区域的采购人员进行关于员工道德手册的学习和培训，确保所有采购人员充分理解员工道德手册所规定的职业道德和行为规范的涵义。中培训中心员工道德声明5 所有采购人员接受员工道172、德培训后，签署员工道德声明，确认完全理解员工道德手册的涵义，并严格遵守员工道德手册规定的职业道德和行为规范。 人事部收集员工声明文档，与采购人员的人事信息一同归档保存。高采购人员2 人员培训2.1 流程图培训中心采购中心管理层培训专员培训中心经理 采购员、采购协调员采购中心经理 相应授权人制定培训计划审批3起草采购培训计划2提出培训需求1培训实施 培训准备 45参加培训和测试培训评估7培训分析报告审核86培训评估审核8审核82.2 管理方法管理原则 培训中心根据年度培训计划及预算制定培训计划。 对本业务流程手册的各步骤进行分解作为培训内容的重点，包括集中采购的管理策略、制度程度及具体运作。 对173、培训结果进行分析以了解培训成效。管理职能培训中心、采购中心、管理层管理文件采购培训流程中包括以下文件:文件名称相关步骤填制人复核人参考编号培训评估表培训分析报告培训专员培训中心经理 附件3.11培训分析报告培训分析报告培训对象培训中心经理附件3.122.3 流程描述2.3.1 制定培训计划主要步骤描述风险初步评级职能提出采购需求1 采购中心提出具体的采购需求，包括培训的内容（业务知识等），培训的方式（外部培训、内部培训等）、培训的时间安排等。中培训中心起草采购培训计划2 培训中心培训专员根据公司管理层核定的年度培训安排及预算起草采购培训计划。 培训计划分为两类：- 新员工培训- 在岗员工培训 174、采购培训计划陈述培训目的、培训对象、培训讲师、培训内容、所用教材、资料及预期成效。中培训中心审批3 采购培训计划交培训中心经理审核。 培训中心经理审核培训计划的合理性，审核通过后签字，批准计划实施。高培训中心经理 2.3.2 培训实施主要步骤描述风险初步评级职能 培训准备 4 培训专员根据培训计划做好培训准备，购置或制作培训教材及相关资料，联系培训讲师。中培训中心参见培训和测试 5 培训专员组织采购人员参加培训，培训内容包括：- 集中采购的管理策略- 采购的组织架构、岗位设置及相应职责- 采购人员的行为准则- 采购制度与标准流程：参照本业务流程手册制定的详细步骤- 采购商务谈判技巧- 管理文件175、的填写、传递与归档- 对培训对象进行测试中培训中心采购中心采购协调员2.3.3 培训评估主要步骤描述风险初步评级职能培训评估表 附件3.11培训评估6 培训专员向培训对象发放培训评估表，收集培训对象对培训的反馈意见。中培训中心培训对象培训分析报告7培训计划 附件3.12 培训中心对测试结果及培训对象的反馈意见进行分析，撰写培训分析报告，为管理层及下次培训提供参考。中培训中心培训专员审核8 培训专员将分析报告送交培训中心经理与采购中心经理审核。 培训专员将经培训中心经理与采购中心经理审核的分析报告送交管理层审核。高第四部分 附件附件1内部制度索引索引号名称版本号最近更新时间责任职能部门1.1采购176、目录采购中心1.2合同审批权限表采购中心1.3合同审批权限表采购中心附件1.1采购目录版本号_采购对象采购金额其他标准汽车广告.电脑打印机传真机饮用水设备租赁超过 _超过 _不超过_不超过_生效日期_审批人_附件1.2合同审批权限表合同金额审批人万万万万万区域采购中心经理集团采购中心经理采购委员会集团副总裁集团总裁 签署生效日期:_ 授权人签名:_附件1.3采购审批权限表合同金额审批人万万万万万区域采购中心经理集团采购中心经理采购委员会集团副总裁集团总裁 签署生效日期:_ 授权人签名:_附件2新增/改进单据索引索引号单据名称相关步骤2.1采购申请表提出申请2.3合同申请单填制合同申请单2.4采177、购订单填写/更新采购订单2.5采购检验单采购验收2.6合同修改审批表实质性修改2.6采购申请汇总表采购汇总附件2.1采购申请单申请单编号 _申请日期 _申请部门部门编号项目编号需求时间收货地址联系人/联系电话申请理由采购对象 固定资产 办公用品 （家具、文具） 办公用品 （其他） 专业服务 市场营销 飞机票/宾馆 低值易耗品 其他采购项目描述名称规格用途数量需求日期预计单价金额预算情况年度预算已用预算部门可用预算预算编号尚余预算审核财务经理（预算检查）申请人使用部门经理预算负责人附件 2.3合同申请表申请部门编号：客户名称申请事由资金来源o标式合同 o非标式合同 如使用非标式合同，请说明理由：178、采购货物型号/规格数量单价折扣合同金额付款方式送货地点其他条款：结算方式及日期：迟延交货赔偿方式：迟延付款赔偿方式：其他：申请人：_ 复 核: _日 期: _ 日 期: _ 审 批：_ 审 批: _日 期: _ 日 期: _附件2.4采购订单甲方编号：乙方合同编号采购货物型号/规格数量单价总金额付款方式送货地点其他条款运输方式及到达日期：迟延交货赔偿方式：迟延付款赔偿方式：其他：甲方签字/盖章: _ 乙方签字/盖章: _ 日期: _ 日期: _ 附件2.5采购检验单编号_申请部门检验日期检验人订单号资产名称资产型号数量一致 o 是 o 否质量合格 o 是 o 否附件完整 o 是 o 否其他检验179、项目 o 是 o 否检验结果 o 合格 o 不合格 附注：后续事项后续事项负责人检验人签字使用部门签字附件2.6合同修改审批表编号：合同编号申请部门合同摘要：变更内容：申请人：_日期：_审核意见采购中心审核人：_ 日期：_财务中心审核人：_ 日期：_法律事务部审核人：_ 日期：_其它部门审核人：_ 日期：_备注事项附件2.7采购汇总申请表申请部门/ 型号数量申请部门编号采购申请单号需求时间收货地址联系人联系电话备注电脑复印机传真机附件3内部管理报告索引号名称编制人审核人报告频率相关步骤3.1供应商资料清单采购人员采购中心经理日常收集供应商信息3.2供应商信息收集表采购人员采购中心经理日常收集供180、应商信息3.3授权供应商清单商务管理处采购中心经理日常收集供应商信息3.4供应商选择表采购人员采购中心经理日常填写供应商选择表3.5合同公章使用记录印章管理员采购中心经理日常审核签章3.6合同登记表合同管理员采购中心经理日常编号登记3.7合同借阅登记簿合同管理员采购中心经理日常借阅登记3.8付款进程表应付帐款会计采购中心经理日常付款计划3.9供应商交易评估记录采购员采购中心经理日常确认订单完成3.10供应商考核报告采购员采购中心经理年供应商年度考核3.11培训评估表学员培训中心经理日常培训分析报告3.12培训分析报告学员培训中心经理日常培训分析报告3.13分支机构管理报告分支机构采购负责人集团181、采购中心定期编制采购管理报告附件3.1供应商资料收集清单供应商名称 _供应商编号 _编号供应商文件是否完整有效期限1报价单2产品目录3公司简介4公司营业执照复印件5产品技术规格6产品质量认证书复印件.采购员档案管理员日期日期附件3.2供应商信息收集表供应商名称电话传真联系人联系人职务联系人电话供应商优势描述（营运规模、技术力量、占地面积、样品质量、认证证书等）编号产品名称规格单价可提供折扣交货期备注信息收集人收集日期 附件3.3授权供应商清单编号产品/服务规格供应商供应商类型联系人联系方法备注1.2.3.4.5.6.7.制单： 复核： 附件3.4供应商选择表产品/服务规格和内容产品/服务内容品182、牌号（如适用）详细描述：供应商比较信息供应商名称原始报价质量付款条件供货时间可靠性评估ABCD相对质量比较（如适用）较高的质量/价格较低的质量/价格供应商价格质量说明%差异价格协商原始报价最终协商价格节约开支%关于折扣协商的记录采购员：其他意见批准：采购中心经理 （未超出_）：_ 日期：_ 相应授权人 (_)：_ 日期：_附件3.5合同公章使用记录合同编号合同类型份数客户名称合同金额最终审批人盖章日期盖章人合同经办人（签名）备注合计编制人:_复核人:_附件3.6合同登记表合同 编号合同 类型客户名称合同标的合同 金额合同经办人（签名）最终审批人合同状态备注盖章日期执行日期已执行归档日期编制人:183、_复核人:_ 附件3.7合同借阅登记薄合同编号合同类型借阅事由审批人借阅日期借阅人签名返还日期合同管理员签名备注编制人:_复核人:_附件3.8付款进程表编号采购订单号产品/服务供应商订单金额订单到货日验收状况发票号码付款到期日付款完成情况备注1.2.3.4.5.附件9附件3.9供应商交易评估记录基本信息供应商名称供应物资数量评估记录质量价格付款条件送货情况合格率售后服务打分记录质量价格付款条件送货情况合格率售后服务1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5平均分：附注：1分 很差2分 较差3分 中等4分 较好5分 很好附件3.1184、0供应商考核报告供应商质量价格付款条件送货情况合格率售后服务平均分现行采购分配比例下半年采购分配比例A1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5%BCDEFG附注：下半年采购分配比例按照平均分值的大小进行分配。平均分越高的供应商可获得较高的采购分配比例，反之则获得较低的分配比例甚至不再进行采购。 附件3.11培训评估表（样本举例）为了 帮助培训中心更好地了解培训成效，请您完成下面的评估表，对每项培训内容有从1(最优)到5(最差) 评估范围。您的报告对我们制定的培训是很好的反馈，谢谢您的合作。培训内容12345评185、估意见集中采购的管理策略采购的组织架构、岗位设置及相应职责采购人员的行为准则采购制度与标准流程.请对培训方法进行评估请对培训讲师进行评估请您提供认为可以改进培训的建议填表日期:_ 姓名(可不填写):_附件3.12培训分析报告（样本举例）培训项目编号:_培训部门：采购中心培训预期目的:_培训讲师:_培训内容评估(以下5值，1为最优，5为最差)培训内容学员意见汇总测试结果汇总1234512345集中采购的管理策略oooooooooo采购的组织架构、岗位设置及相应职责oooooooooo采购人员的行为准则oooooooooo采购制度与标准流程oooooooooo总体评估:_改进措施:_制表人:_ 复核:_送阅人:_日期:_附件3.13采购管理报告分支机构名称 _分支机构编号 _采购途经分析集中采购金额自行采购金额 采购预算差异分析发生数预算数差异本期自行采购总额差异分析数量差异价格差异需求满足分析采购满足量采购申请量需求满足率本期新需求及重大采购事项说明备注编制人审核人时间附件4主要业绩考核指标样本汇总部门KPI说明采购中心采购成本节约额预算采购成本实际采购成本采购中心年度集中采购额全年集中采购总金额采购中心采购服务满足率满足采购需求标准金额/采购需求标准总金额