1、XXX化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册XXXX公司XX办编制20XX年X月XX日目标管理责任状与绩效考评手册编制说明XX年度的部门经理以上干部目标管理责任状（非承包单位），经历了三个多月的从起草、修订、征询意见到审定的过程，由两大部分组成：一是各位干部的目标责任状，它是对公司整体目标的支撑；二是绩效考评手册，它是各位干部目标实现状况的测量方法。现将这两部分的主要内容，向各位领导和代表作一简要汇报。一、目标管理责任状1、首先，部门经理以上干部的目标，是以公司整体生产经营目标为依据，对生产、供应、销售、物流、技术、品管、财务、企管等方面进行分解量化而成。2、在目标的选取上，吸收了BSC2、（平衡记分卡）的一些管理精髓，遵从少而精的原则，以最重要的3-5个最能反映出业绩的评价指标作为KPI指标。二、绩效考评手册该手册分两个部分：1、文字叙述部分：明确了绩效考评的目的、意义、原则、内容、考评周期和具体的操作步骤方法。考评内容分三个方面：业绩考核、态度考核和能力考核；考评周期分为半年考核和年度考核。2、表格部分：制订了各岗位详细的业绩考评表、工作态度考核表和工作能力打分表，便于具体操作。制订目标管理责任状与绩效考评手册，旨在激励各位领导干部带领部属团队，努力实现公司的总体生产经营目标。同时，兼顾了促使自身能力的提升和关心员工成长，并且，也是薪酬发放的重要考核依据。这次修订，构建了一个3、中高层目标管理与绩效考评框架，形成了一个较具操作性的考评体系，为公司推行全员绩效考评提供了一个先行范本。限于个人能力，不足之处，将在运行中不断完善。XXXXX20XX年X月XX日目 录第一章 总则111绩效考评意义112绩效考评原则113绩效考评周期114绩效考评者115被考评者2第二章 绩效考评内容321绩效考评体系322绩效考评标准323业绩考评4231总述4232KPI考评424能力考评4241总述4242能力考评方式525态度考评5251总述5252部门经理以上岗位工作态度考评526工作业绩、工作能力、工作态度权重分配6第三章 绩效考评实施731绩效考评小组732绩效考评者训练733绩4、效考评实施过程7331绩效考评工作年初考评内容调整7332季度绩效考评工作实施8333年度绩效考评工作实施834 绩效考评偏差的避免9附件10工作能力打分表10工作态度考核表36工作业绩考评表37第一章 总则11绩效考评意义第一条 绩效考评目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量中高层管理者工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对中高层管理者进行评定，旨在进一步激发工作积极性和创造性，提高工作效率和管理素质，促进公司管理目标的达成。第二条 绩效考评用途 了解中高层管理者对组织的业绩贡献 为中高层管理者的薪酬决策提供依据 了解中高层管理者和部门对培训工作的需要 为中高层管理5、者的晋升、降职、调职和离职提供依据 12绩效考评原则第三条 绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的； 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释； 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作； 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比6、较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。13绩效考评周期第四条 绩效考评时间安排绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 半年考评一年开展两次，第一次考评时间是6月30日7月15日 第二次考评时间是12月30日第二年1月15日 年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日第二年2月10日14绩效考评者第五条 绩效考评者 中高层管理者的绩效考评者是总经理，由总经理授权综合办组织考评小组； 综合办组织并监督绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考； 对绩效考评小组人员要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。15被考评7、者第六条 被考评者这一制度适用于公司非承包部门的中高层管理者，但下列除外： 半年考评期内累计不到岗超过两个月的不参与本次半年考评 年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假和其它各种原因缺岗）的，不参与本年度考评第二章 绩效考评内容21绩效考评体系第七条 绩效考评体系定义 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对中高层管理者各项考评内容，它是进行考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素 考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考评体系的基本单位第八条 绩效考评体系的结构绩效考评体系包括8、以下方面： 业绩考评指标，指各岗位中高层管理者通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位中高层管理者完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位中高层管理者对待工作的态度、思想意识和工作作风年度绩效考评包括业绩考评、能力考评和态度考评半年绩效考评包括业绩考评和态度考评22绩效考评标准第九条 绩效考评标准定义 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准第十条 绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析、讨论和专9、家咨询，设计出考评指标体系和绩效考评标准 由公司综合办初审，中高层管理者讨论，再征求总经理的意见，最终决定是否通过考评标准第十一条 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改23业绩考评231总述第十二条 业绩考评内容 业绩考评是对中高层10、管理者当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出中高层管理者在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容； 业绩考评即KPI考评。232KPI考评第十三条 KPI确定方法 KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容第11、十四条 选择评价指标的原则 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益 细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解过程，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定 界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义第十五条 KPI考评体系介绍 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识 KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI12、指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重（分值），KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到。24能力考评241总述第十六条 能力考评定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定242能力考评方式第十七条 能力考评方式 13、采取自评与他评相结合的方式，在年底进行。 总经理直接对副总和部门经理进行能力考评，综合考虑本年度该副总/部门经理在工作中反映出的各项核心能力，依照核心能力打分标准，同时参考被考评人提交的自评表和年度工作报告，确定该员工的核心能力得分 自评与总经理考评权重分配为：自评占20%，总经理考评占80% 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果25态度考评251总述第十八条 态度考评定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考评可选14、取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评252副总/部门经理岗位工作态度考评第十九条 副总/部门经理岗位工作态度考评方式：采取问卷调查的方式进行，随机选取不少于20人（被考评人下属占50，关联部门占50）作为调查对象，按照工作态度考评表实施打分计评第二十条 工作态度考评内容及权重工作态度权重1、是否与公司保持高度统一的价值观？具有较高的创业激情、创新意识和创新精神？30%2、是否具有较强的责任心？及时贯彻落实公司的决策、决定和任务？20%3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理？20%4、是否关心员工的15、成长？能及时帮助员工解决工作中遇到的困难和问题？20%5、是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作？ 10%26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第二十一条 绩效考评中确定权重的确定方法： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也不同 XX年公司年度绩效考评工作业绩、工作能力、工作态度权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%。 XX年公司半年绩效考评工作业绩、工作态度权重分配为：工作业绩占80%，工作态度占20%。第三章 绩效考评实施31绩效考评小组第二十二条 绩效考评小组 成立绩效考评小组是为了组织、实施、16、监督绩效考评工作 组长：总经理 副组长：行政副总 其它小组成员：（另下通知） 组长负责提出年度绩效考评总体要求，对副总/部门经理工作能力予以考评 副组长负责组织、监督考评过程，并负责处理考评中出现的突发事件 考评小组成员负责按时完成对副总/部门经理业绩考评表中数据的统计计算和工作态度考评，以及资料的整理收集归档工作32绩效考评者训练第二十三条 绩效考评工作对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流第二十四条 绩效考评者培训内容公司综合办根据绩效考评小组成员对绩效考评制17、度的掌握情况，在每次绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考评标准内容 指标计算 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题33绩效考评实施过程331绩效考评工作年初考评内容调整第二十五条 绩效考评内容调整在年度绩效考评过程中，考评小组需要根据被考评人下年度工作具体情况对该岗位下年度绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程） 本年度该岗位绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评流程 本年度该岗位工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配注：XX年权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%332半年绩效考评工作实施第二十六条 半年绩效考18、评内容 半年绩效考评包括工作业绩考评（即KPI指标考评）和工作态度考评。半年考评工作业绩、工作态度的权重分配：工作业绩占80%，工作态度占20%第二十七条 半年绩效考评流程： 半年绩效考评的启动：半年末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本次绩效考评计划，并监督计划完成情况 收集数据：下个半年首月1日到4日，KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供考评指标所需数据，被考评人在3个工作日内提供半年（或全年）工作报告到考评小组 考评KPI：下个半年首月4日到6日，绩效考评小组在取得考评数据后，计算确定被考评人各项KPI考评得分 态度考评：下个半年首月419、日到6日，绩效考评小组组织被考评人本次工作态度考评，确定被考评人工作态度考评得分 绩效综合考评：下个半年首月6日到7日，绩效考评小组对被考评人本次工作业绩和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人本次所属工作业绩、本次工作态度的两项绩效考评得分，汇总后报交总经理 业绩考评沟通：下个半年首月6日到8日，总经理在听取被考评人本次工作自我评价后，将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见 整理考评资料：下个半年首月10日，考评小组将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下个半年首月12日 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由考评小组副组长进行调整333年20、度绩效考评工作实施第二十八条 年度绩效考评 年度绩效考评容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。第二十九条 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度绩效考评指标调整议案 数据收集：1月2日到1月4日，KPI考评数据提供方负责向考评人提供下半年考评所需数据，被考评人向考评小组提供年度工作报告 KPI考评：1月4日到1月6日，绩效考评小组在取得考评数据后，计算下半年各项KPI评分结果 态度考评：1月6日到7日，绩效考评小组组织被考评人下半年工作态度考评，确定被考评人工作态21、度考评得分 能力考评：1月7日到8日，被考评人提交自评的XX工作能力打分表及年度工作报告到总经理，由总经理直接对副总/部门经理进行全年的工作能力考评，按自评占20%、总经理考评占80%的权重分配原则，确定被考评人工作能力考评得分 绩效综合考评：1月8日到12日，考评小组将全年两次的业绩考评和态度考评汇总平均，最终得出被考评人本年度工作业绩、本年度工作态度、本年度工作能力的三项绩效考评得分，计算年度绩效综合考评成绩，并报交总经理。 绩效评估会：1月12日到1月18日，总经理针对考评结果与被考评人进行讨论，在讨论过程中，就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年绩22、效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通 考评资料收集整理：考评小组统一收集整理 下年度绩效考评内容调整：1月20日，绩效考评小组负责组织下年度考评内容调整方案讨论会，绩效考评小组成员在会上提交调整方案，经绩效考评小组讨论通过后交总经理审批发布实施 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评小组组长将视情况予以调整第三十条 年度考评注意事项 年度绩效考评的主要目的是根据被考评人年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该岗位23、薪酬、晋升与发展、培训方案 年度绩效考评中的工作业绩和工作态度考评成绩是指被考评人本年度两次工作业绩和工作态度考评成绩的平均值34绩效考评偏差的避免第三十一条 如何避免考评偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到被考评人的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧 附件：XX工作能力打分表XX工作态度考核表XX业绩考评表技术总监工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人很好合作，独断专行团队24、合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围事例创新能力：102030405060708090100因循守旧，墨守成规安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新事例解决问题的能力：102030405060708090100遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理25、解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法事例战略思考：102030405060708090100对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标事例主动性：102030405060708090100工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外26、之事都能积极主动去做事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分团队合作20%创新能力20%解决问题的能力20%战略思考20%主动性：20%汇总100%生产总监工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围事例影响能力：102030405060708090100对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的27、思维方式和发展方向事例授权：102030405060708090100不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务事例战略思考：102030405060708090100对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标事例计划和组织：102030405060708028、90100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分团队合作20%影响能力20%授权20%战略思考20%计划和组织20%汇总100%行政总监工作能力打分表低目标高解决矛盾：102030405060708090100遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的29、负面影响巧妙地和建设性地解决不同矛盾事例团队发展：102030405060708090100无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，影响工作能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标事例口头沟通：102030405060708090100含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解事例战略思考：102030405060708090100对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事30、务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标事例计划和组织：102030405060708090100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分解决矛盾20%团队发展20%口头沟通20%战略思考20%计划和组31、织20%汇总100%生产部部长工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围事例口头沟通：102030405060708090100含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解事例责任管理：102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，32、注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任事例解决问题的能力：102030405060708090100遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法事例计划和组织：102030405060708090100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，33、能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分团队合作20%口头沟通20%责任管理20%解决问题的能力20%计划和组织20%汇总100%能源部部长工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围事例准确性： 102030405060708090100工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太34、注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错事例责任管理：102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任事例解决问题的能力：102030405060708090100遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法事例计35、划和组织：102030405060708090100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分团队合作20%准确性20%责任管理20%解决问题的能力20%计划和组织20%汇总100%财务部部长工作能力打分表低目标高口头沟通：102030405060708090100含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意36、图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解事例推断评估能力：102030405060708090100对日常工作经常判断失误，耽误工作进程对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信大致能作出正确的判断和评估对所做决策有良好的权衡和判断评估事例准确性： 102030405060708090100工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错事例效率：102030405060708090100工作不37、分主次、效率低，经常完不成任务工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好事例解决问题的能力：102030405060708090100遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分口头沟通15%推断评估能力15%准确性20%效率30%解决问题的能力30%汇总100%基建部部长38、工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围事例责任管理：102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任事例解决问题的能力：102030405060708090100遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有时39、抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法事例准确性： 102030405060708090100工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错事例计划和组织：102030405060708090100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能40、自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分团队合作15%责任管理25%解决问题的能力20%准确性15%计划和组织：25%汇总100%商务部/供应公司经理工作能力打分表低目标高影响能力：102030405060708090100对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维方式和发展方向事例责任管理：102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能41、够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任事例推断评估能力：102030405060708090100对日常工作经常判断失误，耽误工作进程对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信大致能作出正确的判断和评估对所做决策有良好的权衡和判断评估事例准确性： 102030405060708090100工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错事例计划和组织：102030405060708090100做事无计划，缺乏组织能力42、制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例自评总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分影响能力15%责任管理30%推断评估能力15%准确性15%计划和组织：25%汇总100%供应公司副经理工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事43、，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围事例责任管理：102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任事例推断评估能力：102030405060708090100对日常工作经常判断失误，耽误工作进程对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信大致能作出正确的判断和评估对所做决策有良好的权衡和判断评估事例准确性： 102030405060708090100工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，44、不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错事例计划和组织：102030405060708090100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例自评总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分团队合作15%责任管理30%推断评估能力15%准确性15%计划和组织：25%汇总100%工45、会主席工作能力打分表低目标高敏感性：102030405060708090100不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行事例应变能力：102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动事例团46、队发展：102030405060708090100无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，影响工作能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标事例口头沟通：102030405060708090100含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解事例计划和组织：102030405060708090100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划47、，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例自评总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分敏感性15%应变能力15%团队发展：20%口头沟通20%计划和组织30%汇总100%物流公司经理工作能力考评表低目标高责任管理：102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任事例主动性：1020304050648、0708090100工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做事例应变能力：102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动事例口头沟通：49、102030405060708090100含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解事例计划和组织：102030405060708090100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分责任管理20%应变能力50、20%主动性20%口头沟通20%计划和组织：20%汇总100%副总工工作能力打分表低目标高影响能力：102030405060708090100对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维方式和发展方向事例创新能力：102030405060708090100因循守旧，墨守成规安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新事例解决问题的能力：102030405060708090100遇到问题，51、束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法事例准确性： 102030405060708090100工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错事例主动性：102030405060708090100工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮对52、任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做事例自评总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分影响能力15%创新能力20%解决问题的能力20%准确性25%主动性：20%汇总100%技术部部长工作能力打分表低目标高影响能力：102030405060708090100对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维方式和发展方向事例创新能力：102030405060708090100因循守旧，墨守成规安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新想法53、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新事例解决问题的能力：102030405060708090100遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法事例准确性： 102030405060708090100工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错事例主动性：10254、030405060708090100工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做事例自评总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分影响能力15%创新能力20%解决问题的能力20%准确性25%主动性：20%汇总100%信息项目部部长工作能力考评表低目标高责任管理：102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理55、，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任事例主动性：102030405060708090100工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做事例应变能力：102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺56、利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动事例口头沟通：102030405060708090100含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解事例计划和组织：102030405060708090100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有57、效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分责任管理20%应变能力20%主动性20%口头沟通20%计划和组织：20%汇总100%C分公司总经理工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围事例影响能力：102030405060708090100对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努58、力工作能积极影响他人的思维方式和发展方向事例授权：102030405060708090100不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务事例战略思考：102030405060708090100对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标事例计划和组织：1020359、0405060708090100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分团队合作20%影响能力20%授权20%战略思考20%计划和组织20%汇总100%A分公司总经理工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他60、人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围事例影响能力：102030405060708090100对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维方式和发展方向事例授权：102030405060708090100不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务事例战略思考：102030405060708061、90100对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标事例计划和组织：102030405060708090100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分62、加权汇总得分团队合作20%影响能力20%授权20%战略思考20%计划和组织20%汇总100%B分公司总经理工作能力打分表低目标高团队合作：102030405060708090100不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围事例影响能力：102030405060708090100对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维方式和发展方向事例授权：102030405060708090100不善分配工作与权63、力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务事例战略思考：102030405060708090100对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标事例计划和组织：102030405060708090100做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据64、公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的事例评分表自评得分总经理评分核心能力能力权重得分加权汇总得分得分加权汇总得分团队合作20%影响能力20%授权20%战略思考20%计划和组织20%汇总100%湖北祥云（集团）化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册副总/部门经理工作态度考核表 被考核人： 被考核人职务： 考核周期： 考评时间：考 核 内 容权重评 分加 权 得 分A 特别优秀B 优秀C 普通D 需要努力E差100分90分70分90分60分70分565、0分60分50分以下是否与公司保持高度统一的价值观？是否具有较高的创业激情并具有创新意识和创新精神？20%是否具有较强的责任心，能够及时贯彻落实公司的决策、决定和临时性任务？35%在工作中能否做到以身作则、处理问题公正、合理？15%是否关心员工成长，讲究工作方法，及时帮助员工解决工作中遇到的困难和问题？15%是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作15%汇 总100%技术总监业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1工程、技改项目（40分）工程、技改项目验收达标率100%20出现轻微技术缺陷1处扣2分;出现重大技术缺陷否决(以工程竣工后二年内重新改造投资额超过10万元以上的为准)生产66、部财务部工程、技改项目按期完成率100%20经公司立项并实施的工程项目每延期一天扣0.5分生产部2研发项目（30分）年储备项目5个（包括引进新技术和自主开发）30每少1个扣6分(精化或有机项目以经过小试通过,无机项目以经理层评审通过,总经理最终确认为准)技术部3工艺管理（10分）关键工艺指标受控率100%；10因关键工艺指标失控，造成重大质量责任事故，一次扣5分质监科4质量管理（10分）精化产品出厂合格率100%，重大质量事故为010重大质量责任事故，一次扣5分（直接损失额10万元，或被省级曝光）精化销售公司5工程、技改、研发费用（10分）工程、技改、研发费用受控率10010按经审批的各项工程67、技改、研发报告的经费预算为准，费用每节超1，1分财务部湖北祥云（集团）化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册生产总监业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1安全、环保管理（25分）重大安全事故为015重大安全事故或被省级行政部门通报，一次扣5分，两次否决安全科重大污染事故为010重大污染事故或被省级行政部门通报，一次扣5分环保科2产品质量（25分）出厂合格率：100重大质量事故为025非预期放行，一次扣1分重大质量责任事故，一次扣5分（直接损失额10万元，或被省级曝光）质监科3生产计划（25分）生产计划完成率10025以硫酸、液氨、磷铵、复肥4大产品的总产量与计划总量的比率计68、算，同比增减结算科4制造成本（15分）主导产品制造成本控制在定额之内15以硫酸、液氨、磷铵、复肥产品计，各产品每半年每节超1，1分结算科5维修费用（10分）全年维修费用控制在定额内（包括大修）10按全年维修费用定额分解，其中大修费用纳入到下半年。同比增减结算科注：由于历史原因造成的安环“三同时”不完善的，不纳入考核湖北祥云集团公司XX年度管理状 行政总监管理责任状行政总监业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1人力资源管理（25分）企业生产经营的人力资源需求配置率达9825以实际岗位人员总量与定编定岗人员总量比率确定，每差1扣2分（按季度统计）人力资源科2全面质量管理（25分）管理体69、系、生产许可证、创牌现场审核一次通过率100%25一次未通过扣5分企管科3项目资金管理（25分）申报国家项目无偿扶助资金200万元25按完成金额同比增减财务部4企业文化、网络信息管理（20分）公司重大文化活动成功举办率10010每出现重大失误一次扣5分公司办公司网络正常运行率99.810系统故障每超1小时，扣1分商务部5办公、招待费用控制（5分）办公、招待费用比去年下降205按实现率同比增减财务部 副总/部门经理绩效考评手册生产部长业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1安全管理（25分）重大安全事故为025重大安全事故或被省级行政部门通报，一次扣10分，两次否决安全科2产品质量（170、5分）出厂合格率：100重大质量责任事故为010非预期放行，一次扣1分重大质量责任事故，一次扣5分（直接损失额10万元，或被省级曝光）。质监科一次交检合格率：磷铵75一次交检合格率：复肥755同比增减质监科3产品检验（10分）检验准确率10010每出现一次失准，扣1分质监科4环保管理（25分）重大污染事故：0次25重大污染事故或被省级行政部门通报，一次扣10分环保科5生产计划（25分）生产计划完成率10025以硫酸、液氨、磷铵、复肥4大产品的总累计产量与计划总量的比率计算，同比增减结算科注：由于历史原因造成的安环“三同时”不完善的，不纳入考核 副总/部门经理绩效考评手册能源部部长业绩考评表序号71、考评项目子项目分值考评细则数据来源1计量管理（40分）计量器具抽检合格率98，周检合格率95%重要仪表运行率98%包装抽检合格率9820各项每低1%扣0.2分（重要仪表由各厂提供）计量科质监科能源、物资的计量、统计数据准确率100%;统计报表及时20每差错一次扣1分每迟报一天扣1分一般计量事故每次扣1分，重大事故5分/次。（直接损失超过3万元为重大事故。）结算科财务科2动力管理（40分）水电仪故障影响生产时间按责任制定额15每超过1小时扣1分。生产科水电仪维修费用按责任制定额15每超过1万元扣1分设备科财务科动力管线责任事故为010动力管线小事故每次扣1分。重大事故扣5分/次（直接损失超过3万72、元为重大事故。）安全科3能耗控制（10分）万元GDP综合能耗每年下降4。10万元GDP综合能耗在上一年度的基础上，每节超11分计量科结算科财务部4工程、技改项目服务（10分）按工程技术方案组织实施，确保质量、进度10出现施工质量问题扣1分/处，工程进度每拖延一天扣1分/天。技术部项目组设备科 副总/部门经理绩效考评手册财务部部长业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1融资与资金管理（60分）确保公司资金需求不断链20因资金短缺影响公司正常生产经或建设项目停止，每次扣5分。财务部流资周转天数80天20流动资金周转天数每增加2天，扣 1分财务部资金计划受控率100%20因不按计划控制资金73、使用影响公司正常生产经营秩序，1次扣5分。生产部、技术部2成本、费用控制（20分）财务费用下降500万元10达到目标满分，按目标实现率同比增减（与去年同期比）财务部销售、财务、管理费用受控率100%10按实际费用/预算费用联挂，按节超百分比同比例增减商务部财务部3财务帐务、报表、报告（15分）财务帐务、报表数据准确率100%10出现1次错漏扣1分（财务数据错漏以经理层发现的错误为准）综合办经理层财务报表及时编报5延迟1天扣0.5分/次。资金五日报表（次日10点）资产负债表（每月10日）现金流量表（每月10日）损益表（每月10日）财务分析月报（每月10日）商务部总经理董事长4固定资产管理（5分）74、固定资产帐务正确及时处理率1005每出现一次固定资产帐务处理不正确或不及时扣0.5分财务部商务部部长（供应公司经理）业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1采购及时性（20分）采购及时性：采购不及时影响正常生产次数为020因原料或物资采购不及时造成非计划停车超过24小，1次扣5分。生产部2采购质量（20分）采购质量：采购质量影响正常生产或项目建设次数为零20以因采购设备或备件质量问题造成非计划停车或项目延期超过24小时计，出现1次扣2分生产部技术部3采购价格（20分）采购价格：原料价格不高于同期市场平均价格15出现1次扣2分财务部4采购费用（10分）采购费用比去年下降2010按实际费75、用/目标费，同比增减财务部5商务管理（30分）销售价格商务评审执价方案出现重大失误次数为零。20以合同价格与同期市场平均价格相比损失额超过50万元为重大失误。出现1次扣2分。商务部逾期货款回收跟进监督率100%10以超过双方约定的回款期限而未回收货款，商务部每月15日向营销公司提交报告，延迟1天扣1分营销公司物流公司经理业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1物流运输（30分）因物流影响停车或压产次数为零。30出现1次扣6分生产部2仓储管理（30分）帐物相符率100%20出现1次不相符扣2分。财务部出入库制度执行率100%10出现1次未执行扣1分。质监科3装卸质量（20分）市场上出现76、的因装卸质量导致破包率超过3的次数为零。物流环节上反馈的产品差错率为零。20出现1次扣2分。销售公司4发货计划（10分）发货计划及时完成率100%10以接到销售部门发货计划和商务核准后磷铵5天，复肥2天内安排发货。延迟1天扣1分。销售公司5费用审核（10分）装卸力资、运输费用结算差错率为零。10出现1次扣1分。商务部财务部副总工业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1技术项目（80分）工程项目按期完成率100%20经公司立项并实施的氨化工工程项目每延期一天扣0.5分（承担项目负责人）技术部工程项目无技术缺陷20出现轻微技术缺陷1处扣2分(以工程竣工后二年内重新改造投资额占总投资11077、以内);出现重大技术缺陷否决(以工程竣工后二年内重新改造投资额占总投资10以上)技术部年实施技改或新建氨化工项目,运行正常后验收达标率100%20达标10分,未达标否决(以生产部财务部综合办在工程试车正常运行后三个月验收)技术部技术方案及时率100%10每迟1天扣0.5分包括可行性研究报告技改评审技术评审会(以经理层或技术总监下达任务时间的文件记录为准)技术部年储备项目至少2个10每少1个扣5分(以技术总监组织评审确认为准，包括引进新技术和自主开发，包括当年开发当年施工项目）技术部2技术研究（10分）每半年至少提交1份国内外氨化工行业技术信息收集及分析研究报告10每少1份否决，每多1份加0.578、分,每延迟1天扣0.5分;(技术信息及研究报告以获得技术总监和总经理认可为准)。(当年6月5日和次年1月5日前)技术部3环保管理（5分）无环保污染事故5氨化工生产单位因技术原因而造成环保设施不能有效运行或未有效进行技术改造,出现公司内重大环保事故通报1分/次(以公司内通报为准)生产部4技术管理（5分）对各项技术管理措施在氨化工领域内贯彻实施，充分协调后检查落实5出现一次未及时协调扣1分；未落实扣2分液氨厂湖北祥云集团公司XX年度管理状 工会主席（党委副书记、纪委书记）管理责任状技术部部长业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1技术项目（80分）工程项目按期完成率100%20经公司立项79、并实施的磷化工工程项目每延期一天扣0.5分（承担项目负责人）技术部工程项目无技术缺陷20出现轻微技术缺陷1处扣2分(以工程竣工后二年内重新改造投资额占总投资110以内);出现重大技术缺陷否决(以工程竣工后二年内重新改造投资额占总投资10以上)技术部年实施技改或新建磷化工项目,运行正常后验收达标率100%20达标10分,未达标否决(以生产部财务部综合办在工程试车正常运行后三个月验收)技术部技术方案及时率100%10每迟1天扣1分包括可行性研究报告技改评审技术评审会(以经理层或技术总监下达任务时间的文件记录为准)技术部年储备项目至少2个10每少1个扣5分(以技术总监组织评审确认为准，包括引进新技术80、和自主开发，包括当年开发当年施工项目）技术部2技术研究（10分）每半年至少提交1份国内外磷化工行业技术信息收集及分析研究报告10每少1份扣5，每多1份加0.5分,每延迟1天扣0.5分;(技术信息及研究报告以获得磷化工研究所所长技术总监和总经理认可为准)。(当年6月5日和次年1月5日前)技术部3环保管理（5分）无环保污染事故5磷化工生产单位因技术原因而造成环保设施不能有效运行或未有效进行技术改造,出现公司内环保事故通报1分/次(以公司内通报为准)，重大事故否决（行政部门通报）生产部4技术管理（5分）对各项技术管理措施在磷化工领域内贯彻实施，充分协调后检查落实5出现一次未及时协调扣2分；未落实扣581、分磷铵厂工会主席(党委副书记、纪委书记)业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1服务员工（25分）员工诉求受理率100%25未受理或虽受理但员工得不到合理答复或解决，每次扣1分公司办2违法、上访事件（25分）全年未发生重大经济违法行为或刑事案件20出现一次扣1分（重大经济违法行为：涉案金额超过5000元以上；刑事案件：公安机关介入）保卫科公司办重大职工上访案件为（中央级政府部门上访）5出现一次扣1分，未能有效阻止分。公司办3保安管理（20分）未出现重大保安失职现象或案件。20经公安机关侦破或外单位反映调查属实，保安工作失职（未发现或发现未管理均为失职）的超过5000元以上案件。出现一82、次扣5分。公司办4饮食、医务（20分）未出现重大安全事故或失职现象。20以出现食物中毒或医疗事故为准。出现一次否决。公司办5计生、环卫、绿化（10分）无计划外超生现象5每出现一次扣0.5分(以行政部门通报为准)女工委环卫绿化工作达标。（以上级行政部门检查反馈或公司经理层巡查内部通报为准）5上级行政部门检查不合格，一次扣1分；公司经理层巡查内部通报不合格，一次扣0.5分。公司办基建部部长业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1工程设计（30分）基建工程设计无重大缺陷30存在一般问题扣2分/处;存在重大问题 (以整改投资额10万元以上的为重大)扣10分/次，且每50万元加扣5分技术部2工83、程质量（30分）基建工程施工质量无重大缺陷30存在一般安全隐患扣2分/处;存在重大安全隐患 (以整改投资额10万元以上的为重大) 扣10分/次，且每50万元加扣5分技术部3工程安全（10分）年土建工程无重大安全事故10出现一次扣2分（以安全事故当事人住院治疗为重大安全事故）安全科4工程计划与进度（20分）基建工程进度按期完成10经公司立项并实施的工程项目土建工程每延期一天扣0.1分项目组技术部基建工程及时安排10工程计划未及时受理或受理后计划未执行到位，每延迟1天扣0.5分项目组技术部5工程监管（10分）基建现场管理未出现失职行为10出现一次扣2分(以公司经理层通报为准)项目组信息项目部长业绩84、考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1信息化建设（40分） 按计划完成生产管理系统（PIMS）开发10按工作计划中每项进程的时间来考核，每迟一天扣1分生产部按计划完成物流信息管理系统开发10按工作计划中每项进程的时间来考核，每迟一天扣1分物流公司ERP正常运行率达99.8以上20系统故障每超1小时，扣1分信息中心2项目管理（30分）申报国家无偿扶助资金200万元到帐30按完成金额同比增减财务部3认证（20分）一次性通过高新技术企业重新认定20一次性通过满分，每重复一次扣5分，未通过不得分综合办4知识产权管理（10分）按计划完成商标、专利申报10按工作计划考核，每少一项扣2分综合办供应公85、司副经理业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1采购及时率（分）采购及时率达10025按采购计划执行，但采购不及时造成非计划停车超过24小，1次扣5分。生产部2采购质量（分）采购质量：采购质量影响正常生产次数为零25以因采购质量问题造成非计划停车超过24小时计，出现1次扣2分生产部3采购价格（分）采购价格：原料价格不高于同期市场平均价格25出现1次扣2分财务部4采购费用（分）采购费用比去年下降2025按实际费用/目标费用联挂，同比增减财务部C分公司总经理业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1安全管理（20分）重大安全事故为020重大安全事故或被省级行政部门通报，一次扣5分86、，两次否决白果湾2工程建设（30分）完成巷道布局一期工程，掘进1358米30按工程进度同比增减白果湾3生产经营目标（30分）产煤5000吨30按产量同比增减白果湾4证照管理（10分）获取非煤采矿许可证10按期获取满分，未获取0分，迟获取扣2分/月白果湾5费用控制（10分）全年非生产性开支费用100万元，（包括人员工资，不含办证费用）10按全年费用定额分解，同比增减白果湾A分公司总经理业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1生产经营目标（40分）全年回磷矿量100万吨20按回磷矿量同比增减结算科选矿场出矿6万吨，黄磷7000吨，五钠2000吨20按完成率同比增减广源、楚源2安全管理（287、0分）广源、楚源两公司重大安全事故为020重大安全事故或被省级行政部门通报，一次扣5分，两次否决广源、楚源3工程建设（20分）完成矿山基础建设项目，采矿巷道打进2000米20按工程进度同比增减广源、楚源4证照办理（10分）8月份获取选矿场开采证10按期获取满分，未获取0分，迟获取扣2分/月广源、楚源5费用控制（10分）全年费用4万元10按全年费用定额分解，同比增减。包括：通讯费用、业务招待费、办公费、差旅费、会务费、小车费等，以进总公司财务帐务为依据。财务部B分公司总经理业绩考评表序号考评项目子项目分值考评细则数据来源1安全管理（30分）重大安全事故为030重大安全事故或被省级行政部门通报，一次扣5分，两次否决2工程建设（30分）月份完成勘探任务30按期完成满分，迟完成扣2分/月3证照办理（25分）月份获取采矿许可证25按期获取满分，未获取0分，迟获取扣2分/月4费用控制（15分）全年费用 万元，包括：管理费用:财务费用：通讯费用:招待费用：业务费用：办公费用：差旅费用：及办证、生产开支等15按全年费用定额分解，同比增减