1、公司增长战略执行管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 公司增长战略的执行制度 执行增长战略的企业具有如下特征： 他们不一定比整个经济的增长速度快，但他们的确比他们的产品所在的市场增长得快； 他们倾向于获得比平均幅度要宽的利润幅度； 他们试图推迟或消除在本行业内进行价格竞争的危险； 他们经常开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途； 与适应外部环境的变化不同，他们倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境使之适合于自身。 一项对53个奉行增长战略公司的研究表明，这些公司通常采用下述战略中的一种或2、几种； 他们选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经营领域； 他们选择一个该具体分部门服务的扩展特别迅速的细分市场； 他们选择一个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的具体分部门； 他们综合运用内部扩展、兼并和收购等方式以实现增长； 他们通过国外销售和国外制造两种方式进入国外市场。 然而，指出下面这一点是重要的，即那些执行增长战略的企业倒不一定只限于处在上升趋势的行业内的企业。在那些具有相对固定的市场和长期稳定的产品系列的行业，这些组织也同样能够出现。 一个企业为什么决定采用增长战略?一个重要的原因是企业的最高管理者或最高管理集体所持的价值观。许多高层管理者把企业的增长等同于他们所具有的3、个人效能。换句话说，他们的企业的增长意味着他们作为管理者的富于效能。而且，许多高层业务领导拥有股票期权作为报酬的一部分。他们知道，只要企业的增长引起他们企业的股票价格的上升，那么，他们就将由于所拥有的资产净值的增长而直接受益。 除了上面提到的原因，一些研究表明，增长战略能够产生较好的企业绩效。一项研究发现，在同样的环境条件下，实行增长战略的公司具有比其它公司高得多的销售和利润增长额。由市场科学研究所和哈佛商业研究院发起的一个“市场战略的利润效应”(PIMS)研究项目对北美57家主要公司的研究发现，在增长战略和投资利润率之间存在一种直接的、积极的关系。采用增长战略的另一个理由是所谓的“经验曲线”4、理论。该理论认为，随着一个企业在规模和经验上的增长，企业的效能会得到相应的提高。 既然增长战略对许多经理、股东和投资专家都具有吸引力，就此提出一些告诫看来是必要的。彼得德鲁克曾提出如下警告： “股票市场可能被建议对增长股和增长行业打个折扣而不是溢价出售。因为增长是一种风险。 变大对一个公司来说不是什么好事。正确的目标应该是变好。增长如果是健康的，它就应当是正确行事的结果。就它本身而言，增长除了意味着浮夸，几乎什么也不是。” 事实上，短期的过快增长可能导致无效率，并可能被证明对长期目标是有害的。由于这些原因，一个企业在决定开始执行一项增长战略之前应该考虑下列问题： 公司的资本资源是否充足? 如果5、企业在实行战略中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位? 政府管制机构是否允许公司执行它已选定的战略? 在美国，从80年代初开始，对第三个问题的答案看起来已经不那么重要了，因为政府对企业的购并采取了一种“放手政策”。然而，这一政策也许会随着政府活动的变化而迅速改变。另一方面，主要因为没能很好地回答问题1和问题2而导致公司增长战略失败的例子却不胜枚举。60年代初，美国无线电公司和通用电气公司两个公司都试图进入计算机市场。然而这两个公司的努力都失败了，并从此退出了计算机制造业。 尽管有这些失败的例子，然而许多公司仍然成功地实施了增长战略。事实上，一个企业如果正确地选择并实施一个增长战6、略。它对于企业就会是很有效的。例如一些有效地运用了增长战略的公司包括： 菲利浦莫里斯公司。当它于70年代初收购了米勒啤酒酿造公司之后，到80年代初，米勒公司的销售额很快从第七位上升到第二位； 数据控制公司(CDC)。它把经营重点放到大型计算机系统、数据处理服务和外国设备上，因而成为计算机工业一个成功的增长型公司，而前面提到的一些巨人(美国无线电公司和通用电气公司)却失败了； 三角航空公司。它通过不断扩展自己的航线系统，以及坚持不懈地向员工灌输忠诚思想，已经获得了成功的增长，而同时，它的许多主要竞争对手却面临破产的边缘。 美利坚医疗公司。一个总部在纳什维尔的医院管理公司，通过收购和建立新医院，在7、过去7年中已经以每年超过30%的速度增长。 下面是公司提出的几种可供选择的增长战略方案。 一、集中于单一产品或服务的增长 这种增长战略是指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额利润和市场份额。这是一种最常用的增长战略，可成功地运用于那些对企业的产品或服务的需求正在增长的场合。 实施这一增长战略的方法之一是识别一个企业的销售额、利润或市场份额正在降到他们的潜在数量以下的原因。可能的原因有： 图1-5 缩小缺口的增长战略在相关市场内缺乏一个完整的产品系列(产品系列缺口)； 通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系缺乏或不充分(销售缺口)； 现在市场潜力没有得到充分利用(利用缺口)8、； 竞争对手的销售(竞争缺口)。 图1-5描述了用以缩小这些缺口的增长战略。当然，正如图所示，保护企业目前的市场地位是执行增长战略的一个内在的和基本的部分。 集中于单一产品或服务的增长战略有以下几种可供选择的方法： 填补目前的产品系列空缺(例如，可以为现存的产品系列提供新的规格、新的选择、新的样式或新的颜色等)； 在产品系列内增加新开发的产品(例如，古丽特公司的“特克2号”就是在现存产品系列中增加的一种新产品)； 向新的地理区域全国的或国际的扩展销售； 增加同一地理区域内的销售网络数目； 在目前的销售网络内增加货架位置并改进产品的放置和陈列； 通过广告、促销和特殊的价格运动鼓励以前不使用本企业9、产品的人使用本企业的产品，并使以前使用较少的人更经常使用； 通过价格战略、产品差别和广告渗入竞争对手的地盘。 执行集中于单一产品或服务的增长战略面临着一种主要风险，即如果企业的产品或服务的市场在萎缩，企业就会遇到困境。特别是在人们已经估计到今天的产品的80%，在今后10年内都将从市场上消失，而在下个10年将要在市场上露面的产品的80%又不为企业所知时，这种困境就更为严重。单个企业控制之外的一些原因可能会导致对企业的产品或服务的需求降低。消费者偏好的日益增长的不稳定性，竞争的日趋紧张和复杂，技术的变革，以及政府政策的变化都会给企业集中于单一产品或服务带来很大风险。由于这些原因，许多企业都通过实施10、下面的几种战略之一来增加自己的新产品或服务。 二、集中的多样化经营 集中的多样化经营是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。考虑实施集中的多样化经营战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中的多样化经营对于企业强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。例如，一项对几乎占美国工业资产23的460家公司的研究得出结论，促成公司较高增长速度的多样化经营已经扩展至与这些公司原先相联系的市场。 许多企业已经成功地实施了集中的多样化经营战略。 实行集中的多样化经营的一些企11、业 三、垂直一体化 垂直一体化是一种向前后两个方向扩展企业目前业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。 促使企业追求前向或后向一体化的因素很多，包括： 后向一体化使企业能够更好地控制进入它目前的产品或服务的原材料的成本、可供量和质量； 当一个企业的产品或服务的供应商享有较高的利润幅度时，企业可通过后向一体化把一部分成本转化成为利润； 前向一体化使企业能够控制产品的销售和分配渠道，这有助于消除存货的积压和产量的下降； 当一个企业的产品或服务的经销商获得的加价幅度较大时，企业可以通过前向一12、体化增加自己的利润； 一些企业利用前向或后向一体化以期从全国范围的销售和市场网络以及大型制造工厂中获得规模经济效益。他们认为这些规模经济导致较低的总成本以及由此增加的利润。 有些企业利用前向或后向一体化来扩大其在一个特定市场或行业内的规模和实力，以便在该市场或行业获得某种程度的垄断控制。 在一定条件下，垂直一体化不失为一种合理的和理性的增长战略。然而，企业在采纳某种垂直一体化战略时必须十分谨慎，因为一体化的企业往往与成熟的并且盈利较低的行业相联系。同时，对那些大型的、垂直地一体化了的企业来说，摆脱这些行业是特别困难的。这一困难的原因是双重的：首先，这些规模庞大的垂直一体化企业要想实现企业绩效的13、显著提高，就必须在新的业务领域进行大量的投资。然而，垂直一体化企业较低的价格收益比率又使这种巨额投资难以进行。另外，人们已经指出，垂直一体化企业几乎培养不出它所需要的总经理，而且管理层的态度以及他们实施控制的组织结构也倾向于抑止战略上的改变。关于前向一体化战略的另一些告诫来自对40个企业组织的一项研究，该项研究得出结论说，那些运用前向一体化战略进入一个新的产品市场领域的企业比其它使用另外的战略进入同一种产品市场领域的企业运行得差一些。最后，对25个垂直一体化企业的经营绩效的研究发现，这些企业与那些执行着某种集中的多样化经营战略的企业相比，产生了明显偏低的价格收益化。 尽管有这些不尽人意的地方，14、许多企业还是利用了并将继续利用垂直一体化增长战略。具有较高的垂直一体化程度的最能盈利(用税前投资利润率来衡量)的企业往往有如下特征： 企业所属的公司是高度多样化的(即是说，它涉足许多种互不相干的经营领域)。 该企业隶属于一个中等规模的公司(销售额在1亿到2亿美元之间)。 工厂与设备账面总价格对销售额的比例较低(低于37%)。一体化应当以一个最小的投资额达到。 这些企业出售的产品对公司的直接客户来说相对“不那么重要”。举一个极端的例子，对于大多数制造企业来说，灯炮的购买与工具或固定设备的购买相比，显然很不重要。重要的产品需要顾客的仔细审查、对严格的规格的确定以及特定的或定制的最终产品，所有这些花15、费都很大。 客户的分散程度较低。这就是说，40%或更少的顾客的购买占到该企业销售额的50%。销售费用由于业务的重复而减少，而且顾客不那么多种多样也使企业产品更加易于标准化。 新产品占整个销售额的百分比较低(不到1%)。这里，标准化和重复又一次为高度一体化企业节省了成本。 后向一体化在提高投资利润率方面好象比前向一体化更有帮助，因为它使企业能够利用生产节约的优势，而不需要去对付新的市场问题。 四、水平一体化(或多样化)经营 水平一体化或多样化经营是一种收购企业的竞争对手的增长战略。水平一体化在新增加的产品和服务所使用的技术与企业目前的产品或服务紧密联系这一点上和集中的多样化经营战略有相似之处。他16、们的区别在于，在集中的多样化经营战略下，新增产品或服务或者是通过组织内部开发，或是通过收购那些生产与企业目前的产品或服务有密切关系的产品或服务，但不直接与企业发生竞争的企业来实现的。而在水平多样化经营战略下，新产品或服务是通过收购竞争对手的企业获得的。可以看出，这两种战略之间的差别是微乎其微的。 水平的多样化经营可以通过购买一个竞争对手的股票、资产或通过两个企业的权益入股实现。水平多样化经营通常是通过企业购并实现的，本章后面的有关内容将对此进行探讨。 实施水平多样化经营战略的主要问题是，这一战略消除了存在于两个企业之间的竞争，因而有可能导致法定分割。根据1950年通过的对克莱顿法案的第七部分的塞勒凯弗维尔修正案，国会禁止全国任何地区任何领域内大幅度减少竞争或企图形成垄断的企业合并。美国司法部反托拉斯司在确定一项企业合并是否合法时要考虑以下因素： 行业内集中程度(即，将由拟议中的合并导致的主导企业的市场份额以及集中度的增长)； 这一合并是否给予合并企业对其它企业的竞争优势； 进入该行业是否困难； 行业内是否已经存在一种合并的倾向；