1、环境工程有限公司项目成本控制考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、目的：为贯彻集团公司以效益为屮心的工作思路，加强项口成木控制，增强公司各部门成木控制 意识和责任，提高公司经济效益，制订本考核办法。二、考核范围：山东xx环境工程有限公司各部门三、考核内容：主要考核项口开展过程屮的图纸优化率、材料利用率、利润率、资金周转率和款项冋收率。 以经营部制订的目标成本作为成本结转的依据，对各个部门进行考核，对工程项目成本进行监 控。对冇可能突破项目目标成本的项目进行预报，并将结果通知主管副经理，进行施工调整。 对于严重超过成木口标的工程项口，经营部长应会同各部门负责人，调查引起成木2、增加的原因， 预计将产生的结果，提出应采取的改正措施，报经理审批。四、成本考核过程：A.成本考核小组及其职责：组长：副组长：成员：1. 成木考核小组负责木单位各项成木管理及内部控制制度的建设、产品定额的制订与修订及成 本（目标成本）控制，成本管理及内部控制制度至少包括存货出入库管理制度、采购市 场预测管理制度、采购（分包）管理制度、工程定额管理制度。2成木小组每月要依据考核细则有关条款对木单位的成木控制情况及措施进行考核，考核结杲 次月3 口前报财务处3. 成木小组要实行全面预算管理。对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出预算安排， 并将此表格于每刀的5日前上报财务处。做到事前有计划、事3、中有控制、事后能考评、追溯。4. 全而预算流程图如下：B.成本实施细则：1. 工程投标阶段（30分）投标预测阶段工作内容及分工：（20分）技术部应提供切实可行的工艺技术方案來满足商务谈判的要求，并力求简单， 最优化；（3分）1.1.2 土建设计人员核算钢筋、混凝土等用量；（5分）1.1.3 I艺设计人员捉供设备及材料用量、参数，采购人员进行询价、报价；（5分）设计费、调试费、税金等费用根据公司相关要求确定；（3分）总体投资费用预算最终由经营部汇总并出具。（4分）1.2所有费用的预测均应有理有据，尽量准确，投标文件形成前由经营部组织进行投标报价 的确定，并根据工程的实际情况对工程的利润、潜在风险4、等进行分析，最终得出投标报价。（10 分）2. 中标后工程实施阶段（70分）2.1经营部在项廿展开前根据公司下达的项目承包额，对应工程项目进行费用分解，确定各 考核项口成本口标，并按专业归类汇总。（5分）2.2分管副经理在三天内审核批准各项目成本目标，并按实际情况对相应项目进行调整。（5 分）2.3经营部按工程项目展开的顺序，在工程项目合同签订后的一周内负责与各部门负责人核 对工程项目内容、费用承包范围，确认目标成本额。（5分）2.4经营部根据确定的口标成木进行工程招标采购等相关成木控制工作。（5分）2.5在工程实施过程中，经营部毎刀26日组织对各项目成本进行汇总，并整理出工程项目统 计表于每5、月3日前上报财务。（5分）2.6工程项目完工后一周内，经营部依据施工图预算（包括增项增量、变更委托等）和工程 施工情况进行成本控制工作总结，提出偏差和初步解决方案报主管副经理、总经理审核。（5 分）2.7经营部将调整后的项目成本目标与工程项目实际成本进行比较核算，编写成本考核意见 书，报经理审核。（5分）28各部门职责（35分）技术部的成本控制（6分）该阶段主要由经营部配合技术部完成，是不断优化设计的过程，最终实现成木控制的 目的。技术部负责工程工艺图、施工图等的绘制工作，每一项目制定详细设计进度计划， 并报主管副经理，评估是否满足工程整体进度要求，作为考核的重要依据。技术部应严格 按照计划执6、行，避免工期延误，造成成本增加。优化设计主要有以K4个方血的要求：a. 论证拟定的设让方案技术上是否可行；b. 造价上是否经济；c. 功能上是否能够满足使用要求；d. 质量上是否满足安全耍求。 土建专业根据耍求设计后，将图纸交给经营部进行审核，提出修改意见反馈给土建专业， 土建人员对建议进行讨论，合理建议进行采用，对图纸进行修改，形成第二版图纸，然 后交给预算部门审核，如此工作反复进行，直至设计在保证质量的前提下达到最优化， 最终确定成本值；工艺图纸应进行多次会审，将布局、管道走向、材料材质等做到最优，并在经营部门的 配合卜设备选好型号、参数、材质等；经营部采购人员的成本控制（8分）该阶段采购7、员应配合好技术部对选用的材料数量级型号做好统计，保证到场材料满足设计 要求。工程施工过程中出现材料或设备应用变更的应及时上报财务办理变更手续。经营部 采购物品要严格执行三级文件，招标过程要严谨，设备及原材物料的采购应进行多家供应 商比价，在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照卞列条件择优确定供货 单位；售后服务和信誉良好的供货商。能够实行赊销或预付款较低的供货商；能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；2.8.3 I程部的成本控制（8分）工程部在施工过程应控制好施工队伍对材料利用率，把握好施工图纸，严格控制好施工质量，避 免后期维修带来的不必要的人力物力损失，保证能在一次性投8、入的情况下获得冋报。并对 施工过程中遇到的隐含工程，要及时组织有关人员进行鉴定，鉴定表的内容要齐全。审查施工组织设计是否合理，现场资源配置是否合理，机构设置、定员和人员素质是否 结构合理、精于高效建立以项目经理为核心的成本控制体系。项目经理责任制，是工程项目管理的特征之一， 实行项口经理责任制，就是要求项口经理对项口建设的进度、质量、成木、安全和现场管 理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济 效益，难以完成预期的成本目标，更无法向职工交代。实行对施工作业分包队的成本控制。a. 工程量和劳动定额的控制b. 合同外另行工作的控制c. 坚持奖罚分明的原则市场部9、的成本控制（5分）市场部人员应及时跟进项目的进度，熟知合同。根据工程的进展，把握好工程款回收率，尽量减少承兑的数量，严格控制市场费用支出在公司下达的比例范围Z内。经营部计划经营人员的成本控制（8分）合同签订阶段：由计划经营人员出具工程口标成木，然后由经营部组织进行工程的招投标工作。除垄断性质的工程项目（如水、电等）夕卜，其他工程的施工或作业单位，不得指定；垄断 性质的工程项目应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。土建、安装等工程施工合同签 订时，能够将总价包死的尽量签订包死合同，避免不必耍的签证发生；合同履行阶段：随时跟进合同，对工程成本进行实时分析，每月根据工程款回收量制定 详细的本月费用花10、费预报表，并报由经理审核。了解各个合同的付款方式，及吋通知市场 部人员催要工程款，及时通知项目经理本刀可用开支。统计好发票的进项及支出情况。合同履行完毕阶段：根据合同确定项目的回收款。做好工程统计，及时跟进审计（2个 月内完成），汇总工程整体费用明细，做好工程对比表，上报经理审核。并整理好工程已完 工项目数据库，对于已经完工的项目做好材料、设备、人工、工程费用及其它费用的统计。2.9各项考核数据：竣工图与施工图工程量对比：5%材料利用率（实际用量与图纸材料数量比）：W100%, 290%款项回收率：80%资金周转率（月实际用量与回收款项比）：W80%利润率（实际利润与口标利润比人$100%五、11、奖罚措施1、成本控制釆用整体控制原则，根据工程成本决算值与成本预算值进行对比，进行奖罚；2、奖罚措施：以成本预算值为基数，完成目标的部门给予奖励，若超出预算值将进行处罚，若 低于预算值将根据节省部分的多少进行二次奖励；3、工程进行过程屮及结朿后要及吋进行预算与决算之间的差异分析，及吋进行调整；差异分析 足以表明非人为原因造成，可经成本经理批准后可不进行处罚；4、差异分析应由经营部:部完成，差异分析应包含以下儿部分内容：详细费用对比表、费用差别 原因分析、出现差异采取的措施等六、工作流程七、总结1.本制度适用于xx公司工程成本控制。2本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照集团公司冇关规定执行。本制度由办公室根据考 核小组决议进行修订和完善3. 本制度为暂行制度，欢迎所有职工提出修改意见，暂行稿自下发之F1起执行。