1、房地产公司项目运营管理制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 项目论证管理3一、 总体流程4二、 新区域市场研究6三、 项目初判评审8四、 项目可行性研究10五、 项目运作论证12第二章 项目运作计划管理14一、 总体流程15二、 集团计划编制17三、 项目计划执行18四、 项目计划调整19五、 阶段性成果管理20六、 楼栋施工与形象进度管理21七、 工作指引(项目知识库)管理22八、 计划模板管理23第三章 项目报批报建管理25一、 总体流程26二、 用地审批34三、 规划设计报建36四、 施工许可2、证申领37五、 施工管理阶段报批报建38六、 竣工验收39七、 办理房地产权属证明书41第四章 项目设计管理43一、 跨专业图纸设计44二、 总体规划及建筑设计45三、 园林设计管理54四、 室内设计管理58五、 设计变更管理61第五章 项目成本管理64一、 成本管理目的64二、 成本管理机构及工作职责65三、 目标与动态成本管理66四、 项目开发全过程成本管理74五、 合同管理95六、 项目成本监控100第六章 项目招标采购管理102一、 工程招标管理103二、 战略采购管理123三、 甲供材料管理129第七章 项目施工管理133一、 总体流程134二、 工程管理方案论证135三、 工程进度3、管理137四、 工程质量管理140五、 工程安全管理148六、 材料设备验收管理153七、 现场签证管理157八、 工程检查监督管理162九、 工程业务单位常用操作表单165第八章 项目营销策划管理166一、 总体流程167二、 营销各阶段成果管理169三、 营销服务商选定173四、 销售底价设定与变更176第九章 项目竣工验收管理179一、 总体流程180二、 项目质量验收182三、 项目分项验收185四、 项目竣工验收备案187五、 办理房产证189六、 对客户发放房产证193附表一：地产项目运营管控手册文件目录198第一章 项目论证管理一、 总体流程1.目的通过充分了解新区域房地产市场供4、需空间和价格趋势，结合公司发展特点，对市场及相关项目的精准分析，寻求新的投资机会，确定合适土地，为公司未来发展提供支撑。 2.适用范围2.1时间适用性适用于公司在新区域城市与已有项目的城市的房地产市场分析及项目论证。项目论证流程分为四大阶段，前期由企业发展部确定战略目标城市，然后进行新区域城市研究，确定最终目标城市，接着由城市公司总经理开始搜集可拓展项目的相关信息并进行可行性分析，最终以项目获取为结束。2.2地域适用性本流程对各区域的城市房地产市场均具有通用性，有利于实现区域房地产市场数据的统一管理。各城市公司的相关市场数据搜集及项目论证分析工作，必须遵从集团的项目论证流程，并结合实际情况进行5、一定的优化调整。3.术语和定义3.1 新区域市场研究：是为了确保公司能够具有动态性的土地储备，提高公司在房地产新项目拓展过程中在可行性分析上的技术水平，而进行的持续性宏观市场研究工作。新区域市场研究包含宏观及区域经济研究、土地市场研究、房地产相关政策法规研究、竞争对手研究和公司战略土地储备跟踪等分项研究工作。3.2 项目可行性研究：是为获取土地项目而进行的分析研究与决策谈判等动作的总和。对内是指对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。对外是指与土地合作方根据投资分析的条件，磋商两方合作的方式或投资方式，以达到最终合作的过程。36、.3 项目运作论证：是指项目在获取后，由公司各专业部门集中进行综合论证与研讨分析，从而确定总体性运营方案的过程。4.关键成果4.1新区域城市研究报告：确定目标区域后，对区域内城市进行经济发展、城市规划、竞争对手等方面研究，分析行业发展机遇，对城市的可进入度提供建议。4.2 项目建议书：在深入分析了拓展区域和项目的具体情况后，初步形成业务发展战略的决议，研究项目投资的成本与回报，做出初步投资决策。4.3 项目可行性分析报告：对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的深入论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。4.4项目运作方案书：获取土地项目后，由城市公司总经理组织专业7、部门出具专业建议，形成项目运作方案书，作为项目运作的指导文件。 二、 新区域市场研究1. 操作流程1.1 企业发展部确定战略目标城市，根据搜集的相关城市数据开展新区域城市研究；1.2 企业发展中心副总裁、集团总裁确定最终的目标城市。2. 岗位职责2.1 企业发展部：确定战略目标区域，用以指导公司进行区域拓展工作；搜集与整理相关城市的基础信息，分析城市的进入机会，编制新区域城市研究报告；2.2 企业发展中心副总裁：审核新区域城市研究报告；2.3 集团总裁：审批新区域城市研究报告，确定目标城市。3. 操作方式城市研究包括城市年度经济数据及房地产开发数据、城市政策、城市出让转让土地、城市竞争对手、城8、市月度房屋信息汇总五大模块，如下所示： 3.1 城市年度经济数据及房地产开发数据汇总主要提供历年城市经济和房地产数据变化情况，为研究目标城市提供最基本的数据支撑。3.2 城市政策汇总长期监控目标城市房地产政策，尤其关注特殊的具有地方特色的房地产政策，为房地产开发工作顺利进行提供良好的支撑，尽可能搜集富有地区特色的政策。3.3 城市出让转让土地汇总主要针对城市不定期出让转让土地信息进行搜集，了解当地土地市场信息情况，为公司在当地需求土地提供数据支撑，确定合适的土地价格，掌握当地土地市场动态发展情况，保证数据的及时更新。3.4 城市竞争对手汇总主要搜集具有竞争力的房地产对手信息，包括全国知名地产商9、本地知名开发商，尤其关注开发商在该城市的分布情况，从而对当地的房地产市场形成初步判断，为公司高层决策提供参考，保证数据及时更新。3.5 城市月度房屋信息汇总主要是对城市每个月房屋交易价格、交易量进行动态监控，以利于了解城市房地产月度变化情况。3.6 新区域市场研究报告在确定目标后，可按照模板展开城市的基础研究工作，尽可能将数据搜集完整，建立数据库，并形成城市研究报告。三、 项目初判评审1. 操作流程1.1 目标城市确定后，城市公司总经理负责进行项目信息收集筛选；1.2 城市公司总经理负责对土地进行初步判定，对合适项目形成项目建议书；1.3 集团副总裁、总裁对项目建议书进行审核、审批，确定项目10、可行性。2. 岗位职责2.1 城市公司总经理：负责目标城市项目信息收集筛选，并出具项目建议书；同时，由城市公司总经理组织搜集的土地信息备份，详细记录所有土地信息，协助集团完成在土地储备方面的动态监控。2.2 企业发展中心副总裁：负责对项目建议书进行审核；2.3 运作管理中心副总裁：负责对项目建议书进行审核；2.4 集团总裁：负责对项目建议书进行审批，确定项目可行性。四、 项目可行性研究1. 操作流程1.1 项目建议书审批通过后，由城市公司总经理、项目部编制可行性研究报告初稿；1.2 由城市公司总经理组织产品设计中心、企业发展部、资金部、财务部、成本管理中心、项目部等部门进行方案论证会审；1.311、 城市公司总经理、项目部综合专业部门的审核论证意见，编制可行性研究报告终稿，并上报集团相关领导审批。1.4 集团副总裁、总裁对可行性研究报告进行审核、审批。2. 岗位职责2.1 产品设计中心：负责提供标准化产品规划指标模板，并对可行性研究报告中的“规划指标”进行论证及审核；2.2 企业发展部：负责提供标准化项目运作计划模板，并对可行性研究报告中的“项目运作计划”进行论证及审核；负责提供企业品牌手册，并对可行性研究报告中的“项目定位”进行论证及审核； 2.3 资金部：负责提供项目运作资金计划模板，并对可行性研究报告中的“项目现金流量分析”进行论证及审核；2.4 成本管理中心：负责提供项目目标成本12、控制表，并对可行性研究报告中的“项目投资成本估算”进行论证及审核；2.5 财务部：负责提供财务指标分析模板，并对可行性研究报告中的“财务指标”进行论证及审核，作为集团决策是否获取土地项目的重要依据；2.6 项目部：协助城市公司总经理编制可行性研究报告； 2.7 城市公司总经理：负责整合各专业部门所提供的分析模板，根据项目信息与市场研究的数据，编写可行性研究报告，并组织各职能部门进行会审论证，通过论证后将可行性研究报告提交给集团相关领导进行审核与审批。2.8 企业发展中心副总裁：参与各专业部门的论证评审，对可行性研究报告进行审核；2.9 运作管理中心副总裁：参与各专业部门的论证评审，对可行性研究13、报告进行审核；2.10 集团总裁：负责对可行性研究报告进行审批，确定项目可行性。五、 项目运作论证1. 操作流程：1.1 项目可行性报告经过集团总裁审批通过，由城市公司总经理签订最终成交确认书；1.2 城市公司总经理组织项目经理，在完成规划方案后15天内，编制项目运作方案书初稿；1.3 城市公司总经理组织产品设计中心、企业发展部、集团资金部、集团财务部、成本管理中心、项目部等部门对项目运作方案书初稿进行论证；1.4 城市公司总经理组织项目经理，在完成初步设计方案后15天内，编制项目运作方案书终稿；1.5 企业发展中心副总裁审核项目运作方案书，通过后报集团总裁审批；1.6 总裁审批后，项目资料由14、企业发展部备案。2. 岗位职责2.1 产品设计中心：负责对项目初步规划设计方案提出建议；2.2 企业发展部：负责对项目总体运作计划、营销策略提出建议；2.3 集团资金部：负责对项目中涉及的资金筹备计划提出专业建议；2.4 集团财务部：负责对项目运作中的财务控制指标提出专业建议；2.5 成本管理中心：负责对项目运作中目标成本、合约规划、甲供材等提出专业建议；2.6 项目部：负责对项目总体运作方案提出建议；2.7 城市公司总经理：负责组织相关部门针对项目运作方案书进行会审论证，并最终完成方案书，用以指导整个项目运营工作。2.8 企业发展中心副总裁、运作管理中心副总裁：对项目运作方案书终稿进行初步审15、核。2.9 集团总裁：对项目运作方案书终稿进行最终审批。第二章 项目运作计划管理一、 总体流程1. 目的结合公司在未来几年内对省外区域进行业务拓展的长远计划，实现跨区域、多项目的复合型管控方式，对现有的项目运作流程进行了优化和整理，并引入集团计划管控和监督机制。通过对房地产（异地）项目的运作状况与开发进度的紧密跟踪，层层汇报，加快项目运营的效率与信息流转的速度，从而促进集团领导对项目公司运营状况的深入了解，并在投资决策时作出更有利的战略选择。2. 适用范围2.1 时间适用性适用于房地产开发项目全生命周期的管控跟踪，以签订成交确认书（获取土地）为起点，最终以竣工验收交付使用为结束。目前已划分为七16、个阶段，从项目论证阶段、前期报批报建阶段、勘察设计阶段、招标采购管理阶段、施工管理阶段、营销管理阶段、竣工验收阶段，涵盖了房地产开发的整个运作周期。由集团企业发展部整理出标准化的项目运作计划模板，涵盖了里程碑节点、集团关键节点、阶段性成果、一般工作项，城市公司的项目计划可按照标准计划模板进行调整优化，并按最新的项目总控计划展开运作。同时整理其它产品形态模板，以便于其它项目运作。2.2 地域适用性计划模板对各地区的房地产项目开发流程具有通用性，有利于实现异地项目开发的管理。新城市公司的项目业务运作必须以集团的计划模板为蓝本，并结合当地的实际情况进行优化调整，从而形成地区的标准化项目计划模板。2.17、3 产品适用性计划模板可根据项目产品形态的不同进行自由组合，从而形成产品与计划“一对一”方式的标准计划模板。集团的标准化产品可与项目计划模板进行统一整合。3. 术语和定义3.1 里程碑节点集团总裁所关注的项目经营指标。集团总裁为实现公司的经营指标与投资回报，而向项目公司发出的经营指令。项目运作必须以实现项目里程碑为最终目标。集团总裁所关注的里程碑节点包括开工、开盘、竣工验收和交楼四个节点。3.2 集团关键节点集团总裁办所关注的项目经营指标。为完成项目的里程碑节点，将项目开发周期划分出几个关键节点，由城市公司总经理设立指标，并要求项目公司严格按目标执行的计划节点。3.3 阶段性成果在项目运作过程18、中形成的各种成果性文件。该类文件不但能够体现一个项目的实质开发进度，同时可以形成经验的积累，提供给类似项目行动的标准与参考。3.4 一般工作项由项目的执行部门根据当地实际情况制定的行动计划。在不影响里程碑节点与集团关键节点的情况下，一般工作项的计划可由项目公司自行编制执行，但必须交送集团企业发展部进行审批备案。4. 关键控制点里程碑节点、集团关键节点、阶段性成果。 二、 集团计划编制1. 操作流程1.1 集团关键节点计划编制项目计划模板中包含所有集团关键节点，以城市公司总经理在项目开始后组织城市公司项目经理与计划责任人共同编制完成项目总控计划，达成共识后录入系统并提交集团审批。项目经理录入系统19、后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过则所有的集团关键节点自动形成集团关键节点计划。1.2 项目总控计划编制项目经理在项目开始后组织城市公司各相关部门按照标准计划模板共同编制完成项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。项目经理将项目总控计划通过PROJECT导入或标准模板引入的模式录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过形成项目总控计划正式版。2. 岗位职责：2.1 计划责任人：参与项目总控计划的编制；2.2 项目经理：负责按标准计划模板组织项目总控计划的编制，为项目总控计划的第一责任人，通过PROJECT导入或标准模板引入的模式在系统中录入项20、目总控计划，并发起审批；2.3 集团企业发展部经理、城市公司总经理、企业发展中心副总裁：负责标准计划模板初版审核。三、 项目计划执行1. 操作流程：1.1 计划编制完成后，各工作项的责任人按计划执行情况做日常汇报，下游部门责任人对上游部门工作作出评价；1.2 项目经理定期对计划执行情况进行检查，并通过周例会或月度经营会的形式召集各相关部门就项目进度情况进行讨论，以判断是否需要对计划进行调整；1.3 项目经理每周末在线编制提交项目周报告，每月末在线编制提交月报告，可做为项目周例会及月度经营会讨论的内容，同时上报集团。2. 岗位职责：2.1 计划责任人：负责项目过程中自己的工作计划执行情况的录入；21、2.2 项目经理：负责进度执行情况的检查及评价，按周、月在线编制提交项目周、月报告，并按月组织项目月度经营会，就计划执行情况讨论是否需要进行调整。四、 项目计划调整1. 操作流程：1.1 通过周例会或月度经营会的形式进行计划调整讨论，如明确需要进行调整，则由项目经理在线调整后发起审批；1.2 如不影响到集团关键节点的调整，则城市公司总经理审批通过即可，如影响到集团关键节点的调整，则需报集团审批。审批通过后，各部门以最新版项目计划时间推进工作。2. 岗位职责：2.1 项目经理：负责组织项目例会，决定项目计划是否需要进行调整。2.2 城市公司副总经理：参与审核；2.3 城市公司总经理：审批涉及集团22、关键节点以外的计划调整；2.4 集团企业发展部：参与审核2.5 集团副总裁：审批涉及里程碑节点以外集团关键节点的计划调整；2.6 集团总裁：审批涉及里程碑节点的计划调整五、 阶段性成果管理1. 操作流程：1.1 由集团企业发展部统一完成阶段性成果定义后，指导项目经理及计划责任人在编制项目计划的时候同步编入阶段性成果；1.2 计划编制完成后由计划责任人完成对成果的汇报及上传；1.3 对成果进行审核、审批；1.4 审批通过后统一归档进入项目管理知识库。2. 岗位职责：2.1 计划责任人：负责成果的汇报上传；2.2 项目经理：负责在计划编制时将阶段性成果混编入项目总控计划中，并审核最终成果；2.3 23、集团企业发展部：负责阶段性成果的定义及编制指导；2.4 相关审批领导：负责成果的审批。六、 楼栋施工与形象进度管理1. 操作流程：1.1 先由集团企业发展部定义项目构成及楼栋结构和楼栋计划模板的编制；1.2 项目经理负责楼栋计划的编制，也可以由相关计划责任人来编制，但是项目经理为第一负责人；1.3 项目计划责任人按楼栋计划执行情况进行汇报。2. 岗位职责：2.1 集团企业发展部：负责楼栋施工计划模板编制的指引及项目、楼栋结构定义；2.2 项目计划责任人：负责汇报楼栋施工进度情况；2.3 项目经理：负责楼栋计划的编制，为第一负责人。七、 工作指引(项目知识库)管理1. 操作流程：1.1 集团企业24、发展部征求各方意见完成工作指引的拟定后，提交集团讨论确定，进行工作指引的宣讲及培训；1.2 项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进开展提供标准指引；1.3 项目经理及计划责任人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈；1.4 集团企业发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。2. 岗位职责：2.1 计划责任人：了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈；2.2 项目经理：负责编制项目计划时，关联标准工作指引；2.3 集团企业发展部：负责标准工作指引的拟定及优化。八、 计划模板管理1. 操作流程：1.1 集团企业发展部征求各方意见完成工作指引的拟定后，提交25、集团讨论确定，进行工作指引的宣讲及培训；1.2 项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进提供标准指引；1.3 项目经理及计划责任人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈；1.4 集团企业发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。2. 岗位职责：2.1 计划责任人：了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈；2.2 项目经理：负责编制项目计划时，关联标准工作指引；2.3 集团企业发展部：负责标准工作指引的拟定及优化。第三章 项目报批报建管理一、 总体流程1. 目的科学有效地安排项目各阶段的报批报建工作，确保项目的正常开发经营。2. 适用范围适用于公司项目报26、批报建工作。3. 关键控制点3.1项目部根据项目计划开展报批报建工作；3.2项目部控制相关部门提交报批报建资料；3.3项目部跟踪有关规划设计变更。4. 职责4.1项目部负责准备报建报批资料；负责项目前期的手续办理；负责办理国有土地使用许可证；负责办理建设用地规划许可证；负责办理建设工程规划许可证；负责办理建筑工程施工许可证；负责办理其他施工前的报建工作； 负责办理其他报建工作.4.2产品设计中心负责总体规划及建筑方案；负责修建性详规报建设计；负责单体建筑方案及专项设计；负责施工报建图设计；负责施工审查图设计；4.3 财务部负责在土地报批报建过程中相关费用支付。5. 工作流程5.1 在项目开发过27、程中，各部门提交的报批报建资料。见下表：市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单用地审批阶段1成交确认书/土地出让合同市土地交易中心1项目部/开发部/2土地移交市国土局/项目部/开发部/3项目公司成立工商局/市建设局15项目部/开发部行政部4建设用地规划许可证市城市规划局40项目部/开发部产品设计中心5申请变更建设用地单位名称市城市规划局40项目部/开发部/6建设用地批准书及附图市国土与房管局18项目部/开发部产品设计中心7国有土地使用证市国土与房管局15项目部/开发部财务部市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报28、建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单规划设计阶段8修建性详规报建市规划局40项目部/开发部产品设计中心9消防报建市公安(消防)局17项目部/开发部产品设计中心10人防工程设计报建市人民防空办公室15项目部/开发部产品设计中心11环保工程报建市环境保护局/项目部/开发部产品设计中心12卫生防疫报建市卫生防疫站15-40项目部/开发部产品设计中心13防雷审查市防雷设施检测所1项目部/开发部产品设计中心14防空地下室市人民防空办公室7项目部/开发部产品设计中心15管线综合规划方案送审市城市规划局20项目部/开发部产品设计中心16道路方案送审市城市规划局40项目部/开发部产品设29、计中心市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间(日)责任部门协作部门提交资料清单规划设计阶段17园林绿化报建设计市政园林局20项目部/开发部产品设计中心18单体建筑方案设计送审市城市规划局30项目部/开发部产品设计中心19建设工程放线测量市城市规划局10项目部/开发部产品设计中心20人防地下室施工图审查市人民防空办公室15项目部/开发部产品设计中心21开发资质审核市建设委员会20项目部/开发部行政部22开发建设项目手册市建设委员会15项目部/开发部/23计委年度预备计划立项市发改委城市发展处5项目部/开发部/24设计邀请招标核准市建设委员会15项目部/开发部30、产品设计中心市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单规划设计阶段25施工监理邀请招投标市建设委员会15项目部/开发部招投标管理部26计委年度正式计划立项市发改委城市发展处10项目部/开发部/27申请开发项目命名市民政局/项目部/开发部营销部28初步设计审查市建设委员会11项目部/开发部产品设计中心29施工图设计送审市建设委员会4项目部/开发部产品设计中心30建设工程规划许可证市城市规划局30项目部/开发部产品设计中心施工许可证阶段31施工图审查市建设委员会40项目部/开发部产品设计中心32余泥排放证市环卫局余泥管理所5项目部31、/开发部/33劳保协议交劳保金市劳保办/项目部/开发部财务部市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单施工许可证阶段34散装水泥保证金市散装水泥管理办公室业务科3项目部/开发部/35工程质量监督登记市建设委员会15项目部/开发部/36施工安全监督登记市建设委员会5项目部/开发部/37建设工程施工许可证市建设委员会6项目部/开发部/施工管理阶段38预计积市国土与房屋管理局16项目部/开发部产品设计中心39商品房预售证房地产市场管理处15项目部/开发部营销部40预售许可证数据变更房地产市场管理处15项目部/开发部产品设计中心41调32、整建设工程规划许可证市城市规划局30项目部/开发部/42建设工程验收测量市城市规划局/项目部/开发部产品设计中心市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单竣工验收阶段43质监验收市建设委员会15项目部/开发部/44电梯专项验收及验收报告市质量技术监督局20项目部/45消防专项验收及验收报告市公安(消防)局17项目部/开发部/46环保专项验收及验收报告市环境保护局/项目部/47人防工程验收市人民防空办公室10项目部/48建设工程档案移交市城建档案馆90项目部/49建委竣工验收备案市建设委员会15项目部/50规划验收市城市规划局133、5项目部/开发部产品设计中心市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单办理房地产阶段51商品房屋测绘测绘处30-60项目部/开发部产品设计中心52大确权(房管局初始登记)国土资源与房屋管理局30项目部/开发部/53房地产证市国土房管局市房地产交易登记中心90客户服务部项目部/开发部5.2 各部门收集到报批报建所需资料后，按照政府主管部门行政法规的要求，向项目部/开发部递交资料。5.3 政府主管部门窗口收文后，经办人员在取得批文前，至少与政府经办人联系一次，了解办文进展或按对方要求进行配合工作。5.4 政府部门承诺的办文时限到期34、当日或次日，经办人员到指定地点领取批文，由相关部门助理交公司档案室存档。二、 用地审批1. 操作流程1.1 项目部/开发部签订土地成交确认书，财务部缴纳土地出让金及土地交易税费；1.2 产品设计中心开始进行总体规划及建筑方案设计；1.3 项目部/开发部办理土地移交手续，并递交项目公司成立资料；1.4 项目部/开发部申请建设用地规划许可证；1.5 项目部/开发部申请变更建设用地单位名称；1.6 项目部/开发部获取建设用地批准书及附图；1.7 项目部/开发部申请国有土地使用证。2. 部门职责2.1 产品设计中心：负责总体规划及建筑方案编写。2.2 项目部/开发部：负责签订土地成交确认书及土地移交，35、并办理建设用地规划许可证国有土地使用证等相关证件的报建报批。2.3 财务部：负责支付土地出让金及土地交易税费。三、 规划设计报建1. 操作流程1.1 获取国有土地使用证后，产品设计中心开始修建性详规报建设计，并由项目部/开发部报建；1.2 产品设计中心进行单体建筑方案设计，并由项目部/开发部报建；1.3 产品设计中心进行专项设计，并由项目部/开发部报建，并申请开发项目命名；1.4 产品设计中心进行建设工程放线测量，并进行初步设计，并由项目部/开发部报建；1.5 产品设计中心进行施工报建图设计；1.6 项目部获取建设工程规划许可证；1.7 项目部同时需进行下述报建工作：开发商资质复函及工商经营范36、围变更、开发项目建设手册、计委年度预备计划立项、设计邀请招投标、施工监理邀请招投标、计委年度正式计划立项等工作。2. 部门职责2.1 产品设计中心：负责项目报批报建过程中修建性详规报建设计、单体建筑方案设计、专项设计、初步设计及施工图设计等所需要图纸设计；2.2 项目部/开发部：负责修建性详规报建、单体建筑方案报建、专项设计报建、初步设计审查、获取建设用地规划许可证等工作；2.3 财务部：负责支付报批报建过程中产生的市政配套费及契税等。四、 施工许可证申领1. 操作流程1.1 获取建设工程规划许可证后，产品设计中心进行施工图审查设计，并出具正式施工图；1.2 项目部/开发部进行施工图审查报建；37、1.3 项目部进行工程质量监督登记和施工安全监督登记；1.4 项目部/开发部获取建设工程施工许可证。2. 部门职责2.1 产品设计中心：负责施工图审查设计，并出具正式施工图。2.2 项目部：负责施工图审查报建、办理工程质量监督登记和施工安全监督登记；2.3 项目部/开发部：获取建设工程施工许可证2.4 财务部：负责支付在报批报建过程中所产生的相关费用。五、 施工管理阶段报批报建1. 操作流程1.1 项目部/开发部：获取建设工程规划许可证；1.2 项目部：制订施工组织方案，并由企业发展部备案； 1.3 项目部/开发部：获取建设工程施工许可证；1.4 项目部/开发部：获取商品房预售证。2. 部门职38、责2.1 项目部/开发部：负责获取建设工程规划许可证，获取建设工程施工许可证和商品房预售证；2.2 企业发展部：负责施工组织方案备案。六、 竣工验收1.操作流程1.1工作流程燃气工程验收燃气工程施工完毕，经施工单位组织监理单位、燃气设计单位、燃气质监单位验收合格后，项目部协助施工单位办理燃气工程监督及质量等级证书；电梯工程验收电梯工程施工完毕，施工单位负责组织质量技术监督局和劳动局进行验收，验收通过后由施工单位办理电梯（扶梯）验收结果通知单；暖通工程验收暖通工程施工完毕，由监理单位组织施工单位进行验收；验收通过后由施工单位办理单位工程竣工验收单；电气工程验收电气工程施工完毕，由监理单位组织项目39、部、施工单位进行验收；验收通过后由施工单位办理单位工程竣工验收单；人防、环保、防疫、消防等验收人防、环保、防疫、消防等工程完成后，由项目部组织初步验收，然后报相关政府部门进行现场验收；规划验收主体工程完工后，由项目部按照项目报批报建管理流程组织进行规划验收。2 岗位职责2.1 项目部负责消防工程、环保工程、人防工程、卫生防疫工程等分项工程验收工作。负责分项工程的验收工作。负责分项工程验收中的相关报批报建工作。2.2 施工单位负责燃气工程、电梯工程、暖通工程、电气工程等相关证件办理。七、 办理房地产权属证明书1 操作流程1.1项目部/开发部进行竣工验收备案；1.2客服部寄发办证及收楼通知，并整理40、办证文件；1.3客服部制作贷款合同领用申请书及担保函；1.4项目部/开发部组织完成商品房屋面积测绘；1.5 项目部根据测绘结果，申领房地产权属证明书，并协助客服部开始办理房地产证。2.部门职责2.1项目部项目部/开发部负责办理房地产权属证明书，并进行商品房屋测绘；2.2 客服部客服部寄发办证及收楼通知，并整理办证文件；客服部制作贷款合同领用申请书及担保函；客服部核对客户资料，分批上报房管局审核；客服部办理房产证。2.3 财务部负责协助项目部与银行沟通，提供相关的办证资料；支付办证过程中的相关费用。第四章 项目设计管理一、 跨专业图纸设计二、 总体规划及建筑设计1.目的为规范公司项目方案设计阶段41、的操作流程，加强对设计阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的。2.适用范围2.1本流程适用于在政府控规基础上进行的项目规划及方案设计阶段的工作；2.2本流程适用于政府未进行规划的地块进行方案设计。3.术语和定义3.1规划设计方案：是城市规划管理部门提供的规划设计条件和房地产开发企业对该项目的要求；3.2施工图设计：从扩初设计经政府审批通过到施工图交付现场，并完成施工图技术交底阶段的设计工作；施工图设计阶段需要补充施工所必要的有关平面布置、室内立面等图纸，还需包括构造节点详细、细部大样图以及设备管线图，编制施工说明和造价预算。4.关键控制点4.1.项目经理在拿地十五天内，组织编42、写出设计任务书初稿，报设计总监审核，城市公司总经理审批；4.2.项目经理组织相关部门专业人员进行总体规划及建筑设计方案的评审，并由集团总裁审批。4.3.项目经理详规报建图出图十天内，组织编写出设计任务书终稿，报城市公司总经理及设计总监审核，集团总裁审批；4.4.项目经理组织相关部门专业人员进行建筑单体设计方案的评审，并由设计总监审批；4.5.产品设计中心组织图纸设计，并报项目经理与设计总监审批；4.6.产品设计中心组织施工图设计交底；4.7.项目经理组织施工图会审；4.8.成本管理部造价人员负责对单体建筑方案进行估算，对初步设计方案进行概算，对正式施工图进行预算。5.职责5.1.项目经理负责编43、写项目设计任务书初稿；负责组织公司管理层、相关部门对建筑设计方案的评审；负责编写项目设计任务书终稿；负责组织外部专家对建筑方案评审；5.1.5负责提供项目背景资料及地质详勘报告；负责组织施工图会审工作。5.2.开发部/项目部负责了解当地政府开发操作流程；负责获取当地各类地方性的建筑规范；负责提供当地各政府部门对项目开发的要求；负责了解市政总体规划趋势，对方案设计提出设计要求；负责就市政配套情况向有关政府部门了解、征询，形成设计要求；负责提供项目地块及周边管网情况资料；负责向产品设计中心提交政府部门对项目设计方案的各类批复、批文或证件；负责参与方案评审。5.3产品设计中心负责根据设计任务书初稿、44、设计任务书终稿的要求提供项目设计方案；负责设计过程中的设计方案调整、设计成果的管理；负责提供成本测算所需的各阶段设计图纸；5.3.4负责收集建筑施工图设计所需资料，扩初设计交底、设计成本限额要求、勘察报告、试桩报告、各专业设计要求等方面的资料；负责组织项目设计方案的内部评审工作；负责向项目部进行施工图设计技术交底；5.3.7产品设计中心驻项目部建筑师负责对接政府审图中心施工图的审查工作；5.3.8产品设计中心驻项目部建筑师负责提供给营销部建筑平面图纸，配合完成销售平面图。5.4成本管理部5.4.1负责提供项目投资估算、建筑方案设计限额指标；5.4.2参加规划方案、建筑单体方案、初步设计方案与施45、工图方案的成本审核；负责对方案设计进行成本测算，审核后提交方案评审会；负责调整方案设计后成本测算修正。5.5 物业公司总经理 参与项目总体规划方案、建筑单体设计方案评审会，对规划设计、单体方案设计、设备材料选型提出建议。5.5城市公司总经理5.6.1负责审批设计任务书初稿、审核设计任务书终稿；5.6.2负责审核项目总体规划方案、修建性详细规划方案、建筑单体设计方案、项目初步设计方案、施工图设计方案；5.6.3负责审核项目设计方案的成本估算、成本概算与成本预算。5.7设计总监5.8.1负责审核设计任务书初稿、设计任务书终稿；5.8.2负责组织开展项目的图纸设计工作，并审批项目设计阶段的各类图纸方46、案。5.9集团总裁5.9.1负责审批设计任务书终稿；5.9.2负责审批项目总体规划方案。6.规划设计阶段6.1.设计资料收集项目可行性研究报告、建设用地规划许可证、规划要点等；项目建议书（户型建议、公建配套单体建议）；设计限额指标；项目地块初步勘察报告。6.2项目经理根据设计资料编写设计任务书初稿，将规划指标落实确定，规划指标应包含以下内容：土地面积、建筑容积率、建筑密度、绿化率、建筑控制高度、退界条件、设计限额指标、设计成果要求、完成时间等。6.3项目经理组织相关部门和人员参与评审设计任务书初稿，分别为：营销部、成本管理部、城市公司总经理、产品设计中心，通过后提交产品设计中心总监审核，城市公47、司总经理审批。然后由产品设计中心开展下一步项目图纸设计的工作。6.4规划方案设计产品设计中心安排设计单位人员现场勘察；产品设计中心安排设计中期交流，及时沟解决计过程的问题；设计单位完成规划方案设计提交产品设计中心，产品设计中心组织外部专家进行评审并提出改进意见；外部专家完成评审后，项目经理组织规划方案设计评审会，安排方案设计成果汇报，营销部、成本管理部等参加，听取设计成果汇报，经项目经理整理总结，形成设计成果汇报意见书后，报城市公司总经理、设计总监及总裁审批；产品设计中心将评审意见提交设计单位，设计单位根据评审意见对规划方案进行调整；成本管理部负责对设计方案进行成本测算，并对设计概算提出修改建48、议报城市公司总经理。6.5规划设计报批报建产品设计中心将总裁审批后的规划方案设计资料提交项目部（或开发部）；项目经理按时向产品设计中心提交规划方案的政府批文，产品设计中心根据批复情况进行建筑单体方案设计工作；7.建筑单体方案设计7.1建筑单体设计资料收集规划方案和公司内部评审意见；政府部门规划审批通过批文；营销经理编写产品设计建议（户型建议、公建配套单体建议）；建设标准水平的确定（建设地点、建设规模、占地面积、建筑标准、主要设备、配套设施等）；项目内容和要求（包括规划、建筑、结构、水、电、暖通、环保等专业的基本要求）；成本管理部设计限额指标。7.2项目设计任务书终稿项目经理根据详规报建图，在设49、计任务书初稿的基础上，调整完善设计规划指标，编写设计任务书终稿。7.3建筑单体方案设计产品设计中心将设计资料提交设计单位；设计单位按要求完成建筑方案设计，提交产品设计中心；7.4建筑单体方案评审外部专家评审.1根据公司单体确认成果要求准备资料：经济指标文件、图纸文件和单体工作模型；.2产品设计中心组织召开建筑单体设计方案专家评审会，形成方案意见。公司内部评审.1项目经理组织营销部、成本管理部等部门及公司管理层对建筑单体方案进行评审，并根据评审结果填写设计评审记录；.2产品设计中心根据设计评审记录提交设计单位修改；.3户型确认后，各相关人员在实施户型确认表上签字；.4单体方案确认后，各相关人员在50、设计评审表上签字。设计单位根据设计评审表对单体方案进行调整，并提交建筑单体设计方案。建筑单体方案设计经内部评审和外部专家评审后，产品设计中心将建筑单体设计方案提交给项目经理及城市公司总经理审核，产品设计中心总监审批。8.施工图设计8.1设计资料收集8.1.1项目经理整理规划局、消防局、环保局、人防办等关于规划、扩初设计报批批文提交产品设计中心；8.1.2项目经理整理地质详勘报告、试桩报告提交产品设计中心；8.1.3成本管理部提供施工图设计限额指标；营销部提供项目补充建议；成本管理部提供材料指标。8.2施工图设计设计单位按合同要求及相关资料完成施工图设计工作并提交整套设计图纸和文件；产品设计中心51、在设计阶段充分与设计单位专业人员进行沟通，使设计单位按期完成施工图设计任务。8.3施工图审核设计单位提交施工图设计文件后产品设计中心对施工图进行图纸审核工作；产品设计中心将审核发现的问题提交设计单位进行修改和补充；产品设计中心将修改完成后的施工报建图、施工审查图报开发部，送审图中心进行审查和报批报建，办理建筑工程规划许可证、建设工程施工许可证。8.4产品设计中心将施工图设计成果资料定稿，提交产品设计中心总监审批；8.5产品设计中心将审批后的施工图设计文件发送至项目经理、成本管理部、营销部（总平面部分）。成本管理部对工程预算指标进行修正后报集团高层审批；8.6施工图技术交底产品设计中心组织相关部52、门由设计单位向项目经理、成本管理部对施工图进行技术交底，说明设计思路和要点并形成技术交底纪要。8.7施工图会审项目经理负责组织设计单位、施工单位、监理单位对施工图进行会审明确施工组织要求和解答相关问题。8.8施工图电子文件由产品设计中心备案。三、 园林设计管理1. 目的规范园林景观设计阶段工作的操作程序，加强对园林景观设计各环节的监控，达到确保设计质量、进度，控制成本的目的。2. 适用范围适用于项目景观设计各阶段的工作管理。3. 术语和定义3.1景观设计：对建筑外部环境进行绿化、铺装、小品、户外部品摆设等的设计。4. 关键控制点4.1.设计总监审批景观方案设计、施工图设计；4.2.产品设计中心53、组织施工图设计交底；4.3.项目经理组织景观施工图会审。5. 岗位职责5.1产品设计中心负责在景观设计前期阶段收集环境资源和景观设计设想；负责组织景观方案设计评审；负责整理景观设计方案；负责提供景观方案设计图纸给营销部做营销参考资料；负责提供景观方案设计图纸和景观施工图纸给成本管理部做成本概预算；负责提供室外部品采购清单给项目部。5.2项目经理负责编制景观设计任务书；负责组织施工、监理单位对景观施工图纸进行会审。5.3成本管理部5.3.1.负责向产品设计中心提供景观设计各阶段的设计限额指标；.负责编制景观概念设计阶段成本估算、景观方案设计阶段成本概算、景观施工图阶段成本预算。5.4营销部负责提54、供项目建议书；负责提供与社区环境相关的景观卖点的建议。6. 工作流程6.1景观设计资料的收集产品设计中心至现场收集或要求项目经理提供项目景观设计可利用的自然条件资料及材料信息；产品设计中心收集营销部、项目经理和城市公司总经理在景观设计方面的设计构想和建议；产品设计中心整理成本管理部提供的景观设计各阶段设计限额指标；6.2项目景观设计建议项目经理拟订项目景观设计建议，包括设计定位、资金投入、设计周期、规模大小等。6.3项目经理编写景观设计任务书设计总要求、总原则；总体布局及定位；总体环境要求；绿化指标；设计原则；设计成果要求；景观设计限额。6.4项目经理将景观设计任务书报城市公司总经理审核，设计55、总监审批。6.5景观方案设计阶段产品设计中心将审批的景观设计任务书提交设计单位进行景观方案设计；设计单位按照景观设计任务书及相关资料完成景观方案设计提交成果；项目经理组织相关部门：项目部、营销部、成本管理部、城市公司总经理、产品设计中心等对景观设计方案评审，并填写设计评审意见书；产品设计中心将审批后的评审意见提交设计单位对景观方案进行修改形成最终版本；产品设计中心将最终景观方案设计提交成本管理部进行初步成本概算，如果概算超出项目成本估算则调整方案设计。产品设计中心将方案设计整理文件提交产品设计中心总监审批。6.6施工图设计阶段景观设计单位进行景观施工图设计，完成设计成果，提交产品设计中心；项目56、经理组织相关部门和人员：包括营销部、成本管理部、城市公司总经理和产品设计中心对景观施工图设计进行评审，并填写设计评审意见书；产品设计中心将设计评审意见书提交设计单位进行修改，产品设计中心对修改后的设计图纸进行确认；产品设计中心将定稿的景观施工图设计提交产品设计中心总监审批；产品设计中心将审批后的景观施工图设计成果提交成本管理部进行工程预算，工程预算超出设计概算则产品设计中心进行设计调整；产品设计中心将景观施工图向项目部进行技术交底，解答有关设计问题；产品设计中心协助项目部组织施工单位、监理公司进行施工图会审，并协助项目部填写施工图会审意见表；6.7产品设计中心将材料品种清单提交给招投标管理部进57、行采购。四、 室内设计管理1. 目的规范样板房设计装修工作流程，加强外部监控和内部沟通，达到确保施工阶段质量、进度、成本三重目的。2. 适用范围本流程适用于样板房装修工程的设计工作。3. 术语和定义样板房装修工程：指项目销售示范单位、销售中心、入户大堂、梯间大堂、标准层通道、交楼标准样板房（带装修）、创意样板房等装修工程。4. 关键控制点4.1.产品设计中心组织评审室内设计任务书并报城市公司总经理审核，产品设计中心总监审批；4.2.产品设计中心总监审批室内施工图设计；4.3.产品设计中心组织室内施工图设计交底；4.4.项目经理组织室内施工图会审；4.5.成本管理部控制装修成本。5. 岗位职责558、.1产品设计中心 负责装修设计资料收集建筑图纸； 负责提供完整有效的装修施工图纸给项目部、成本管理部； 配合项目部进行家具、饰品等采购；负责组织内部评审装修方案设计、施工图设计等；反映因建筑调整而影响装修施工的现场情况，负责完成和室内设计有关的结构、设备、电气等专业的协调工作。5.2项目经理负责编制室内设计任务书负责组织施工、监理单位对室内施工图纸进行会审。5.3.成本管理部.负责提供装修设计限额指标；.负责提供工程量清单；.负责审核装修设计概算、工程预算等。5.4.营销部.负责对装修设计任务书提出建议；.负责提交对样板房设计方案的反馈意见；.负责组织饰品、家具的摆放；.负责参与样板房竣工验收59、；.负责标识系统的设计和安装。5.5产品设计中心总监负责审批样板房设计任务书和方案设计。6. 工作流程6.1收集装修设计要求.产品设计中心提供装修所需部位建筑施工全套图纸；.营销部提供室内装修建议书，提出选址、数量、装修风格、项目定位、客户需求、功能要求、风格取向、启用时间、装修成本等建议；.成本管理部参考营销部的成本建议提出样板房设计限额。6.2编制室内装修设计任务书项目部根据收集资料和样板房设计要求编制室内装修设计任务书；项目部组织营销部、产品设计中心对室内装修设计任务书进行评审通过后报城市公司总经理审核，产品设计中心总监审批。6.3设计装修方案和施工图产品设计中心将审批后的室内装修设计任60、务书提交设计单位；设计单位根据室内装修设计任务书要求完成方案设计和施工图设计；项目部组织营销部、成本管理部和产品设计中心对室内装修方案设计进行评审并填写设计评审表，提交设计单位进行修改；设计单位根据设计评审表评审结果，修改方案设计。6.4.施工图设计审批产品设计中心将定稿后的施工图设计方案、提交产品设计中心审批。6.5.施工图设计交底.产品设计中心组织项目部进行样板房装修设计交底；.确定材料及家具样品。6.6.施工图会审项目部组织设计单位、施工单位、监理公司等进行施工图会审。五、 设计变更管理1. 目的对设计的变更的内容、方案进行审查，使设计变更按规范程序进行。2. 适用范围施工图完成后设计方61、面的变更控制，包括由设计部门发起的变更申请和由项目部发起的变更申请。3. 术语和定义设计变更：是指发布正式施工图以后，产品设计中心对原设计图纸的错漏及欠合理地方进行修改，该情况由产品设计中心发起设计变更申请；或者是项目部、成本管理部、营销部等部门对原设计提出的变更要求，该情况下统一由项目部发起设计变更申请。4.关键控制点4.1 图纸会审在设计变更的施工图纸发布以后，为有效的让项目部、监理公司、造价咨询公司、施工单位理解设计意图并解决上述部门、单位对设计的疑问，项目部可以组织设计部门、单位进行图纸会审，一般在7天之内。4.2 产品设计中心发起变更请求针对图纸上的缺漏或者设计对图纸的继续优化，产品62、设计中心必须以设计变更的方式将相应变更内容明示项目相关部门。针对这种情况，产品设计中心必须在ERP上发起设计变更审批，审批通过后方可实施变更。4.3 项目部发起变更请求除设计外，工程、营销、成本发起的设计变更请求，统一由项目部发起。项目部根据变更请求，统一由项目部中发起申请，经产品设计中心设计师提出方案，并审批同意后，项目上执行变更，如果在有必要的情况下，产品设计中心必须协助项目上解决相关问题。4.4 图纸签发当设计变更经过设计院盖章和产品设计中心确认后，由产品设计中心助理将图纸分发给相关部门（成本、项目、行政），并做好签收记录。4.5 执行设计变更当设计变更发到项目部时，项目部针对设计变更的63、内容制定执行方案，落实设计变更。5 岗位职责 项目设计负责人：归集各专业需要提请的设计变更事项及方案，提起申请； 产品设计中心经理：审核设计变更方案，对审核通过后的图纸及文件进行签发； 成本管理部专业造价师：预算变更金额；4.2.4 项目经理：对变更方案及预算金额进行审核；4.2.5 城市公司副总经理：对预算金额小于等于1万元的变更进行审批，对预算金额大于1万元的变更审核；4.2.6 设计总监：对预算金额大于1万元的变更进行审核；4.2.7城市公司总经理：对预算金额大于1万元且小于等于5万元的变更进行审批，对预算金额大于5万元的变更进行审核；4.2.8 总裁：对预算金额大于5万元的变更进行审批64、。4.2.9 产品设计中心助理：对变更图纸及资料归档，并打印出相关纸质文档及分发。4.2.10 项目部：根据需要提出设计变更申请，同时收到新的图纸后及时执行变更后的设计方案。6流程说明该流程适用于各种原因产生的设计变更，包括由产品设计中心发起和由项目部发起的设计变更。该变更流程申请发起前，各部门，如：项目部、成本部、营销部及产品设计中心各专业人员应向项目设计负责人充分反馈情况，原则上统一由项目设计负责人发起设计变更。设计负责人提出变更方案时，应有确切的变更方案及图纸。第五章 项目成本管理一、 成本管理目的1.为了加强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本65、管理的要求和经验、教训，制定本操作手册。 2. 本操作手册就整个集团的成本管理机构、岗位责任、目标成本制定及实施过程动态成本管理、成本监控等管理内容做出原则性的规定。3. 本操作手册作为集团公司内部管理手册，集团、城市公司必须遵守。 二、 成本管理机构及工作职责1 成本管理机构1.1 集团总部设成本管理中心,下设成本管理部。1.2 集团属下各城市公司，下设项目部。2. 成本管理中心工作职责集团成本管理中心,总体负责集团公司及各城市公司项目的成本管理工作。其主要职责是：2.1制定、完善集团成本管理制度，督促、指导各城市公司执行成本管理制度并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。2.2进行房地产66、市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各城市公司管理层作决策参考；保持对国家有关政策法规和集团成本管理环境的了解，协助城市公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。2.3组织各方面专业公司或人士对拟建项目进行实地考察，按流程审查投资估算，协助各城市公司做好项目前期策划中的成本控制，重点审查投资成本估算是否经济、合理。2.4跟踪、落实各项目目标成本及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各城市公司做好项目实施过程中的成本控制工作。2.5、 建立项目成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、67、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各城市公司。2.6 组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。2.7根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。3 城市公司的成本管理职责3.1严格执行集团成本管理制度，结合实际制定成本管理措施，并自觉接受集团监督。 3.2规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。3.3客68、观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。3.4遵循基本建设程序进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。3.5正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。3.6组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本统计报表等有关资料。坚持成69、本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 3.7熟悉、掌握国家和当地有关政策法规及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 3.8定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每半年至少一次，并将分析报告报集团成本管理中心。三、 目标与动态成本管理 1目的构建地产项目成本管理体系，实施全过程成本动态管理，加强成本管控工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合同安排模式及ERP项目管理为70、手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。2定义及适用范围2.1 本细则定义的项目目标成本，指公司各项目房地产开发各环节所有目标成本和税金的总和；项目动态成本,指公司各项目各个时间点的房地产开发各环节所有的实际成本和税金的总和。包括：土地费用、开发间接费、设计咨询费、基础设施及建筑工程费用、配套工程费、不可预见费、营销费用、管理费用、财务费用、税费、利润等的目标费用，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同。2.2 本实施细则适用于集团公司下属各全额投资项目的内部成本管理，不属此范围的项目，集团成本管理部结合实际情况确定其具体管理办法。3关键控制点3.1 项目运71、作方案书提供目标成本控制指标；3.2 集团产品设计中心根据设计限额指标，完成规划设计方案、单体建筑方案、初步设计方案；3.3 项目经理编制目标成本初稿；3.4 项目经理编制目标成本修改稿；3.5 项目经理编制目标成本终稿；3.6 目标成本录入系统；3.7 项目经理发起调整目标成本申请。4岗位职责4.1 项目经理 项目运作方案书经过审批以后，编制设计任务书和设计限额指标提供给集团产品设计中心设计规划方案、单体建筑方案、初步设计方案、施工图设计方案； 根据建安成本目标测算表编制目标成本初稿并一起发起审批流； 根据建安成本目标控制表编制目标成本修改稿并一起发起审批流； 根据施工图，编制目标成本终稿并72、发起审批流； 根据实际情况需要，发起调整目标成本的审批流。4.2 城市公司副总经理 审核项目经理编制的目标成本初稿； 审核超出目标成本控制指标的目标成本修改稿； 审核项目经理编制的目标成本终稿； 审核项目经理发起的调整目标成本申请；4.3 城市公司总经理 审批超出目标成本控制指标的目标成本初稿； 审批超出目标成本控制指标的目标成本修改稿； 审核目标成本终稿； 审核项目经理发起的调整目标成本申请。4.4 集团成本管理部 在项目初始阶段给出目标成本控制指标，以便于有关部门编制项目运作方案书等文件； 审核集团产品设计中心的单体建筑方案是否满足成本控制要求； 审批建安成本目标测算表及未超出目标成本控制73、指标的目标成本初稿； 审核集团产品设计中心的初步设计方案是否满足成本控制要求； 审批建安成本目标控制表及未超出目标成本控制指标的目标成本修改稿； 审核集团产品设计中心的施工图方案是否满足成本控制要求； 审核项目经理编制的目标成本终稿，并将经审批后的目标成本终稿录入ERP系统； 审核项目经理发起的调整目标成本申请； 待项目经理发起的调整目标成本申请经过审批后，将其重新录入ERP系统； 负责制定、颁布和管理房地产开发项目目标成本科目，对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善； 负责编制项目目标成本工作,为项目目标成本管理的日常工作机构；负责各项目总目标成本74、汇总、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的编制，其它相关部门按照部门相关科目进行编制。4.5 集团产品设计中心 根据项目经理给出的设计任务书和设计限额指标，提供规划设计方案； 根据经过审批的规划设计方案，提供单体建筑方案； 根据经过审批的目标成本初稿，提供初步设计方案； 根据经审批的建安成本目标控制表及目标成本修改稿，提供施工图。4.6 成本管理中心总监 审核超出目标成本控制指标的目标成本初稿； 审核超出目标成本控制指标的目标成本修改稿； 审核项目经理发起的调整目标成本申请。4.7 运作管理中心总裁 审核项目经理编制的目标成本终稿； 审核项目经理发起的调整目标成本申75、请。4.8 集团总裁 审批项目经理编制的目标成本终稿； 审批项目经理发起的调整目标成本申请。5目标成本与动态成本管控的做法及要求5.1 目标成本执行统一成本科目 各城市公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改，现行成本科目参见地产房地产开发项目目标成本科目（2008 年10月修订版）。 规划设计方案获得通过后，项目部应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，成本管理部在收到初步设计图纸后下发给咨76、询公司，负责编制目标成本预算建安成本目标控制表，并应在15个工作日内完成，成本管理部对咨询公司编制的目标成本预算进行复核，审核无误后将建安成本目标控制表中的数据填入目标成本科目下的基础设施及建筑工程费用、配套工程费中。 目标成本其它科目编制各部门配合的职责分工：.1 项目部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的编制（包括土地使用费、开发间接费）。.2 产品设计中心负责勘察设计相关费用的管理， 进行目标控制值的编制。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见（包括设计咨询费）。.3 营销部负责营销相关费用的管77、理，进行目标控制值的编制（包括营销费用）。.4 财务、资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的编制（包括财务费用、管理费用）。 成本管理部负责对成本科目的各项数据进行汇总,报项目经理、成本管理中心总监、主管副总裁审核，报总裁审批确认后，由集团成本管理部正式下达给项目部，作为施工阶段的成本控制目标。5.2 目标成本的确定原则 目标成本的确定原则：原则上目标成本确定后不得进行任何调整,如果出现总建筑面积5以上或分类物业建筑面积10以上的较大变化，则设计费用、建安费用等以建筑面积为计算依据的成本项目，应按原来确定的分类物业单位成本，相应调整成本总额；如果原来没有同类物业，或有同类物业但物业档次发生78、较大改变的，应重新确定单位成本，相应调整成本总额。 对于需要分期实施的大型项目，分期成本的确定原则为：土地费用按照各期的可售面积比例进行分摊；建安费用以各分期内实际建造物业作为成本指标核定范围，对于公共配套设施的建安费用不考虑进行跨期分摊，但在进行盈利计算时可以按照各期可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊；除土地费用和建安费用外的其他成本项目，属各期共同发生的费用，由成本管理部以合理和便于操作的原则自行确定分摊基数（如可售面积、建筑面积、土地面积、投资额或开发周期等）。5.3 目标成本调整的原则 当某一科目的实际发生成本与目标成本的差额超过5%时，ERP系统预警提示，项目经理必须对其他科目的目79、标成本进行调整，以确保项目的总体目标成本在批准的目标成本范围内。 当市场环境发生较大变化时，集团可以根据实际的市场情况，对目标成本进行调整。5.4 实施全过程动态成本管理：5.4.1 在开发项目中，集团成本管理部、项目部以及各相关部门应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：集团各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置。5.4.2 项目动态成本分析比较：在项目开发全过程中，项目公司应严格按照确定的目标成本实施，集团成本管理部驻现场造价师应及时跟踪目标成本的执行情况并进行实80、时的成本预警和控制（需配合部门：集团相关部门及全过程管理咨询公司）。在主体工程开工或总包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15 个工作日内，成本管理部驻现场造价师应对建安成本进行全过程动态管理，将已经发生的实际成本（包括合同签订工程成本），测算预计尚需发生的成本（包括现场签证及设计变更增加成本）与目标成本进行对比分析。并需在次月的5日前提交项目成本动态分析比较表）经项目总经理审批后上报集团成本管理部（必须分析出差异的原因）。集团成本管理部负责汇总各项目公司的动态成本数据，并进一步核实数据准确性以及差异的原因，以便其它项目汲取教训和改进的措施等。5.4.3 目标成本超额的审批：如果在项目81、施工阶段出现成本科目实际成本超出目标成本的情况时，集团成本管理部驻项目现场造价工程师还应及时上报项目成本超标审批表附表7，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经集团成本管理部审核，报相关主管领导审核，集团总裁批准后，相应调整成本控制目标。6. 其它6.1 文件、资料归档管理集团成本管理部要加强对项目目标及动态成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。6.2 保密要求目标成本与动态成本资料是公司的核心机密，集团及项目应建立健全相应的保密工作制度。任何人不准向外泄露，如有违规，应追究违规者责82、任。四、 项目开发全过程成本管理1.可行性研究阶段的成本管理1.1 各城市公司新项目买地前必须向集团总部提交详细的可行性研究报告，并经集团立项听证会讨论通过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：成本费用估算和控制目标及措施；投资及效益测算、利润体现安排；税务环境及其影响；资金计划；竞投方案（仅限招标、拍卖项目）；投资风险评估及相应的对策；项目综合评价意见。1.2可行性研究报告应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。1.3若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化83、，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请。1.4招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价,收购或合作开发项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。2.规划设计阶段的成本管理2.1规划设计单位的选择应按集团招标采购流程实施，应遵循“采取招标方式，择优确定”原则。2.2总体规划设计方案（必须包括工程成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，由集团成本管理部编制我方的建造84、成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。2.3施工图设计必须实行限额设计，施工图设计合同必须具备有关主体钢筋、混凝土等建材含量限额要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算。2.4设计、工程、造价人员应组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。3. 施工招标阶段的成本管理3.1 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工单位不得指定。3.2总包施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行85、。3.3应组织设计、工程、造价三大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动。3.4 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。3.5垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。3.6施工合同谈判人员至少应包括工程、造价两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。3.7分包工程应严禁擅自转包。4. 施工过程的成本管理4.1现场签证现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。现场签证必须列清事由、工程量及造价，并由项目部主管工程86、师和造价师以及监理单位现场管理人员共同签名，其中项目部造价师必须对工程量、单价负责把关。现场签证的具体审批程序与权限按有关流程执行。现场签证必须按提前审批、发生当时审核确认的原则，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。凡实行总价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应按流程办理设计变更审批，经审批通过后方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。4.2.工程质量与监理工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把87、关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照认可的书面处理方案予以落实。由于发生质量事故而造成的成本增加，必须由事故责任单位确认并承担，拒不承担的单位，可在成本费用的基础上增加我司管理费用后在该单位工程款中扣减。应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、造价、监理人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理隐蔽工程量确认、验收等书面手续。凡未经隐蔽工程量确认、验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程量确认、验收记录等应按顺序进行整理，存入工程技术档案，作为工程结算依据。项目开工前，88、项目部需制定不同工种、不同施工单位之间交接的工作面需达到的验收标准与要求，并将交接验收标准与要求作为施工合同附件在合同中约定，严禁发生由于交接工作面不达标而产生签证、造成成本增加的现象。4.3.合同付款审批流程工程类合同付款审批流程：.1 流程说明1) 项目部专业工程师根据进度款审批结果和资金计划，进行付款申请。2) 项目部驻场造价师审核金额。3) 成本管理中心总监审核。4) 请款权责：小于等于10万元的请款由城市副总经理审批；大于10万元且小于等于30万元的请款由城市公司总经理审批；大于30万元且小于等于50万元的请款由资金总监审批；50万元以上的请款由总裁审批。5) 城市公司财务进行款项支89、付，同时在系统中录入付款结果。.2 岗位职责：1) 项目部专业工程师：根据工程进度，发起付款审批流程。2) 项目部驻场专业造价师：负责对进度款金额进行审核。3) 项目经理：对付款申请进行审核。4) 成本管理部：对付款申请进行审核。5) 成本管理中心总监：对付款申请进行审核。6) 城市公司副总经理：对小于等于10万元的请款进行审批，对大于10万元的请款进行审核。7) 城市公司总经理：对大于10万元且小于等于30万元的请款进行审批，对大于30万元的请款进行审核。8) 资金总监：对大于30万元且小于等于50万元的请款进行审批，对大于50万元的请款进行审核。9) 集团总裁：对大于50万元的请款进行审批90、。10) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。 设计类合同付款审批流程.1 流程说明1) 产品设计中心设计师根据合同发起付款申请。2) 产品设计中心经理和总监审核。3) 项目经理审核。4) 请款权责：小于或等于10万元的请款由城市副总经理审批；大于10万元且小于等于30万元的请款由城市公司总经理审批；大于30万元且小于等于50万元的请款由资金总监审批；50万元以上的请款由总裁审批。5) 城市公司财务进行款项支付，同时在系统中录入付款结果。.2 岗位职责：1) 产品设计中心设计师：根据合同发起付款审批流程。2) 产品设计中心经理：对付款申请进行审核。3) 产品设计中心总监：对付款申请进行审核。491、) 项目经理：对付款申请进行审核。5) 城市公司副总经理：对小于等于10万元的请款进行审批。 6) 城市公司总经理：对大于10万元且小于等于30万元的请款进行审批，对大于30万元的请款进行审核。7) 资金总监：对大于30万元且小于等于50万元的请款进行审批。8) 集团总裁：对大于50万元的请款进行审批。9) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。 营销类合同付款审批流程.1 流程说明1) 营销部人员根据合同发起付款申请，营销部经理审核。2) 城市公司财务审核。3) 成本管理部、成本管理中心总监审核。4) 珠海公司按相应权责审批。5) 公司按相应权责审批。6) 城市公司财务进行款项支付，同时在系统92、中录入付款结果。.2 岗位职责：1) 营销部人员：根据合同发起付款审批流程。2) 营销部经理：对付款申请进行审核。3) 城市公司财务：对付款申请进行审核。4) 成本管理部：对付款申请进行审核。5) 成本管理中心总监：对付款申请进行审核。6) 公司、珠海公司根据相应权责审批。7) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。 采购类合同付款审批流程.1 流程说明1) 招投标管理部人员根据合同发起付款申请。2) 招投标管理部经理审核。3) 项目经理审核。4) 成本管理部、成本管理中心总监审核。5) 请款权责：小于或等于10万元的请款由城市公司副总经理审批；大于10万元且小于等于30万元的请款由城市公司总经93、理审批；大于30万元且小于等于50万元的请款由资金总监审批；50万元以上的请款由总裁审批。6) 城市公司财务进行款项支付，同时在系统中录入付款结果。.2 岗位职责：1) 招投标管理部人员：根据合同发起付款审批流程。2) 招投标管理部经理：对付款申请进行审核。3) 项目经理：对付款申请进行审核。4) 成本管理部：对付款申请进行审核。5) 成本管理中心总监：对付款申请进行审核。6) 城市公司副总经理：对小于等于10万元的请款进行审批，对大于10万元的请款进行审核。 7) 城市公司总经理：对大于10万元且小于等于30万元的请款进行审批，对大于30万元的请款进行审核。8) 资金总监：对大于30万元且小94、于等于50万元的请款进行审批，对大于等于50万元的请款进行审核。9) 集团总裁：对大于50万元的请款进行审批。10) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。4.4 甲供材料及设备的成本管理项目开工前，项目部应联同集团成本管理部、招投标管理部、产品设计中心等部门及时列出项目所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以注明。集团已实行战略采购、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供。实行甲供或甲定乙供的材料和设备可支付采购保管费，采购保管费率原则上按材料和设备供应价格的3%计算。项目部应按预算用量及工程实际进度编制95、供货总计划及月度计划，合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象，严禁造成材料浪费。工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并签发收货单。收货单必须要与订货单一一对应，原件一式四联分别交使用单位、送货单位、项目部、集团招投标管理部存档查核并作为甲供材料和设备的结算依据。甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、集团招投标管理部订货单、项目部的收货单结算。4.4.7在施工合同中必须有关于甲供材料和设备的结算办法条款，施工单位甲供材料和设备的领用量不得超出理论使用量（施工图纸预算用量定额损耗量），超出部分在增加10%的管理费后在当期工程款中扣减。4.5竣工交付阶段96、的成本管理单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。设计、工程、造价和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等。凡有影响使用功能和安全及不符合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。工程未经验收合格不得接收或投入使用，以免出现返修而造成成本增加的现象。4.6 工程结算管理流程目的为落实集团项目成本管理制度所制定的结算管理职责，提高结算办理效率，确保结算价格的准确性，结合公司的实际运作模式，特制定本操作手册。适用范围本手册适用于集团下属各城市公司新建、改建、扩97、建等项目的竣工结算，也适用于总包工程、分包工程及零星工程的竣工结算办理。术语和定义.1 内部结算资料：是指项目部自己留底的项目部下发的图纸、设计变更、工程通知单、工作联系单、奖励通知单、处罚通知单，收到施工单位的经过各方确认的现场签证单、承包商工作联系单或者其他索赔或取费依据，监理公司的监理工程师通知单、处罚通知单、奖励通知单等影响到某一合同工程造价的资料；.2 内部结算价：造价咨询公司根据内部结算资料针对某一合同（以下称该合同）经过核算得出的结算价格，该价格原则上作为我公司与施工单位针对该合同结算价格的上限，并且该结算价格内部使用，不允许除造价咨询公司和我公司与该合同结算相关人员以外人员知道98、；.3 结算价格：经过造价咨询公司与施工单位对数以后，不能达成一致意见的部分，集团成本管理部添加意见以后发起审批流，经过审批以后合并前面达成一致部分，施工单位签名盖章确认后所形成的针对某一合同的结算价格；关键控制点.1 我公司掌握的内部结算资料完整、齐全、准确；.2 造价咨询公司及时地计算出内部结算价；.3 施工单位提交结算资料；.4 针对造价咨询公司与施工单位核对工程量过程中出现的不能达成一致意见的部分，项目部造价师加注处理意见并发起审批流，领导及时审核和审批；.5 施工单位和我公司对结算书签名盖章确认；岗位职责.1 项目部专业工程师1)审核确认施工单位提交的竣工结算资料是否属实；2) 审核99、是否有工程项目遗漏或尚有遗留工程未处理；3)造价咨询公司与施工单位完成对数，并且异议项目处理意见经过公司领导审批以后，协助集团成本管理部督促施工单位对结算签字确认。.2 项目部造价师1) 协助专业工程师审核施工单位所提交的工程竣工资料是否准确、齐全；2) 造价咨询公司与施工单位完成对数，并且异议项目处理意见经过公司领导审批以后，协助集团成本管理部督促施工单位对结算签字确认。.3 集团成本管理部1) 要求造价咨询公司根据内部结算资料按照以下时间要求完成工程竣工结算书的编制：总价包干工程五个工作日，单价包干工程十个工作日，按实或按定额结算工程三十个工作日。五个工作日内审核完成造价咨询公司根据内部结100、算资料计算的工程竣工结算书并发起审批流，督促相关领导审核或审批；2) 负责保管和保密经过审批过的造价咨询公司编制的工程竣工结算书，并根据工程竣工结算书形成内部结算价；3) 审核施工单位提交的竣工结算资料是否齐全并按照集团要求格式编写，如果不齐全或者未按照集团统一格式要求编写，有权退回施工单位由施工单位重新提交；4) 确认施工单位提交的资料完整、准确后，安排造价咨询公司与施工单位十五个工作日内完成进行对数并达成一致意见，并要求施工单位项目负责人对对数结果签名确认；5) 针对造价咨询公司和施工单位不能达成一致意见部分的工程项目，加注处理意见后发起审批流；6) 当领导对造价咨询公司与施工单位不能达成101、一致意见部分的工程项目处理意见审批通过后，汇总形成针对某一合同的最终结算价并要求施工单位对该价格签名确认，然后在ERP系统中发起审批流，由系统自动锁定最终结算价格；7) 如果出现最终结算价大于原先咨询公司计算的内部结算价情况，对超出部分做详细的分析说明并发起审批流，审批通过后将最终结算价录入ERP系统，由系统锁定结算价格；8) 最后的计算书经过施工单位签名盖章确认后，负责办理我方签名确认手续并发起审批流；9) 对最终结算资料进行归档分类整理。 .4项目经理1) 审核造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；2) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进102、行审核。.5 城市公司副总经理1) 审核造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；2) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核。.5 城市公司总经理1) 审核造价咨询公司根据内部结算资料编制的工程竣工结算书；2) 审核造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；3) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核。.6 成本管理中心总监1) 审核造价咨询公司根据内部结算资料编制的工程竣工结算书；2) 审核造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；3) 审核最终结算价，当最103、终结算价格大于内部结算价时进行审核；4）复核最终结算价格；5) 审批最终经过甲、乙双方签名盖章的结算书。.7 运作管理中心副总裁1) 审核造价咨询公司根据内部结算资料编制的工程竣工结算书；2) 审批造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；3) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核；.8 集团总裁1) 审批造价咨询公司根据内部结算资料编制的工程竣工结算书；2) 审批最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审批。工程竣工结算应具备的基本条件.1 符合合同或协议有关结算条款的规定；.2 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料104、；.3 工程竣工图纸、设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；.4 工程遗留问题已处理完毕并验收合格；.5 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。结算资料目录与要求施工单位应向成本管理部提交结算原始资料一份和结算资料签收表一式两份，成本管理部对结算资料按下表要求检查完毕后，双方在结算资料签收表上签名确认并各执一份留底归档。结算资料的提交目录与要求详下表:序号资料目录提交要求1合同或协议合同资料完整、清晰2工程竣工图纸竣工图纸经项目部及监理公司审查确认，按不同专业归类整理，图纸齐全，完整，清晰3图纸会审纪录图纸会审纪录要有设计院确认，按不同专业归类整理，装订成册4设计变更单按不同专业及105、编制日期归类整理，装订成册，变更单有设计院及项目部的确认5工程洽商、会议记录、通知函件等往来文件按日期归类整理，装订成册， 6现场签证单按不同专业及编制日期归类整理，装订成册，签证单完整、清晰7工程量汇总及计算底稿（含电子文件）按甲方要求格式提交，包括计算过程和工程量汇总，底稿齐全、完整、清晰，并装订成册8结算书（含电子文件）结算书齐全、完整、清晰，项目负责人签名并加盖施工单位公章，装订成册工程竣工结算书的编制要求.1 成本管理部、造价咨询公司和施工单位编制的结算书必须使用集团统一的结算书表格和工程量汇总表格。除定额结算的工程结算书按造价软件导出的文件格式编制外，其余的结算表格必须按集团统一的106、表格编制。.2 编制结算书时，应分为图纸范围内（或合同签订的总价包干清单范围内）、设计变更、现场签证、专业分包管理费、甲供材料管理费、甲供材料超量扣款、奖励、扣款（包括罚款、代扣工程款等，施工水电费由财务部支付进度款时直接扣除）分别独立编制结算书。 .3 编制及审核结算书前，必须仔细核对合同约定的承包范围、承包内容、计价办法、分包工程和甲供材料的管理费计算办法，变更与签证的计价办法等有关结算的合同条款。.4 工程竣工结算书的编制应以单位工程为单位进行编制，多个单位工程构成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。多个单项工程（标段）构成的建设项目，应将各单项工程(标107、段)综合结算书汇总编制建设项目总结算书。.5 对于图纸范围外或清单范围外的设计变更、现场签证、奖励、扣款所产生的费用应在结算书中注明依据或来源，并且必须要提供书面的证明，对于任何个人的口头承诺均不能作为结算的依据，做到一单一结算，确保数据有根有据。.6 对于总价包干的工程，办理竣工结算时应当向项目部了解并到施工现场对照合同预算清单，确定是否存在子目或工程量增减情况，把减少的内容及费用在结算中扣除。.7 对于根据竣工图纸和相关结算资料都不能清晰计算工程量或没有合同和设计图纸的零星工程，成本管理部经办人员应当联同项目部、监理公司和施工单位人员一起到施工现场丈量尺寸，并且共同签字确认，以作为竣工结算108、的依据。.8 设计变更及现场签证的结算应按合同约定的计价办法计算，若合同没有约定的，可参照市场价进行结算，原则上遵循满足客观事实及市场规则以合理最低价结算的原则。工程竣工结算的分析及资料归档.1 成本管理部经办人员在办理每个单项工程结算审批前，需对结算数据进行分析并形成分析报告表格（内容主要包括：工程经济技术指标、结算造价与目标成本造价对比成本增减原因，成本改进意见和建议），为领导审批提供数据参考。.2 工程最终结算审批通过后，成本管理部经办人员须及时将结算数据录入数据库和结算管理台账，为以后项目的成本管理提供数据支持。.3 整个项目的所有工程结算工作完结后，成本管理部应负责对结算资料进行分类109、登记、归档和保管，对于本部门或其他部门借阅结算资料应有专人负责登记和跟进，确保结算资料完整、齐全。工程结算管理支持表单.1 工程结算书（封面）.2 工程结算汇总表.3 设计变更（现场签证）结算统计表.4 工程结算资料签收表.5 专业分包管理费结算表.6 甲供材料管理费结算表.7 奖励扣款结算书.8 甲供材料超领统计表.9 工程结算书（除定额结算以外工程）.10 土建工程量汇总表.11 安装工程量汇总表.12 项目总结算书4.7 其他阶段的成本控制正式发售前，项目部应组织销售、设计、工程和造价人员拟订详细的销售承诺事项清单、交楼标准清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交110、通、市政等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单、交楼标准清单及有关成本测算，须报各城市公司及集团审查通过。4.7.2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各城市公司及集团批准后方可实施。4.7.3应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。4.7.4集团及各城市公司应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。4.8 购房款抵工程款管理111、1目的为提高集团资金使用效率，落实集团已结算项目工程款支付计划，特制订本流程，作为购房款抵工程款操作的流程指引，请各职能部门严格执行。2适用范围本流程适用于集团已完成结算工作的项目，结算应付工程款可以集团旗下各在售项目的房屋购房款抵扣。3流程关键控制点3.1本流程上接工程结算管理流程，必须以已确认的工程结算书作为本流程的操作依据。3.2签订工程款结算合同。3.3签订购房款抵扣工程款合同，当分批办理时签订购房款抵扣工程款合同（分批选楼）。3.4出具购房款抵工程款缴款证明。3.5签订商品房买卖合同。4.岗位职责4.1施工单位签订工程款结算合同；根据工程款结算合同，在集团旗下在售项目选择适合金额的房112、屋；支付房屋定金；凭定金收据，签订购房款抵扣工程款合同；提交足额的工程款发票，并支付购房余款；凭购房款抵工程款缴款证明，签订商品房买卖合同。4.2 .城市公司销售部根据工程款结算合同，及施工单位选定房屋所缴交的购房定金开具收据并锁定房屋；根据购房款抵工程款缴款证明，与施工单位指定的购房人签订商品房买卖合同。4.3 .城市公司财务部根据施工单位已缴交的购房定金、足额工程款发票、购房余款，开具购房款抵工程款缴款证明。4.4.集团成本管理部负责对工程款结算合同进行草拟、洽谈、发起审批；根据审批意见，对工程款结算合同进行修改；负责将已签订的工程款结算合同进行归档，行政部、财务部各存原件一份；负责对购房113、款抵扣工程款合同进行草拟、洽谈、发起审批；根据审批意见，对购房款抵扣工程款合同进行修改；负责将已签订的购房款抵扣工程款合同进行归档，行政部、财务部各存原件一份，抄送城市公司销售部、客服部各一份。4.5成本管理中心总监审核工程款结算合同，复核修改后的工程款结算合同；审核购房款抵扣工程款合同，复核修改后的购房款抵扣工程款合同。4.6城市公司总经理审核工程款结算合同；审核购房款抵扣工程款合同。4.7运作管理中心副总裁审核工程款结算合同；审核购房款抵扣工程款合同。4.8企业内控中心总监审核工程款结算合同；审核购房款抵扣工程款合同。4.9总裁审批工程款结算合同；审批购房款抵扣工程款合同。4.10城市公司114、机要秘书打印经审批的工程款结算合同，并办理合同盖章手续；打印经审批的购房款抵扣工程款合同，并办理合同盖章手续。5作业文件与工作表单 4.9 设计结算管理流程4.9.1. 目的为有效的管理公司设计类合同的结算，督促设计单位严格执行合同，做到及时、有效的设计类成本管控，结合公司的实际运作模式，特制定本操作手册。4.9.2. 适用范围4.9.2.1. 按正常执行完毕的合同设计单位完成合同约定的义务，已经提交了我方要求的成果并获得我方确认，即按照正常情况执行完毕的合同结算工作适用于本流程。按照正常执行完毕的合同，原则上结算金额即为合同金额。4.9.2.2. 执行过程中协议解除的合同设计合同在执行的过程115、中，因其达不到我方要求的效果或其它原因导致合同无法继续履行，甲乙双方本着合作的原则，达成共识，协议解除该合同。合同解除后，双方根据合同实际进展情况，协商确定最终的结算金额以及结算方式。4.9.3. 术语和定义4.9.3.1. 结算书：当达到结算条件的情况下，设计单位根据合同要求或者双方协议结果，编制的结算书。如果是正常执行完毕的合同，则结算书必须包含有我方签名认可的成果证明文件等必要资料作为附件，形成一整套完整的结算资料。如果是执行过程中协议解除的合同，则所需的结算资料根据协商时约定而定。4.9.3.2. 系统锁定的结算价格：设计师发起的合同结算审批根据相关领导意见完成修改，经过成本管理中心总116、监复核无误后，ERP系统将结算价格锁定，即成为了动态成本中实际发生的成本。4.9.4. 关键成果4.9.4.1. 结算书：设计单位编制的结算书是结算的主要依据，必须要求设计单位认真编写，我方严格审核，对于没有经过我方确认的成果不能作为结算依据。4.9.4.2. 归档的结算书：结算书经过双方盖章以后即产生了法律效力，该环节必须严格控制。 4.9.5. 5岗位职责4.9.5.1. 设计院根据合同执行情况或者双方协议结果编制结算书；对我方完成了审批的结算书加盖其公司章，然后送交我公司盖章；4.9.5.2. 产品设计中心设计师当具备合同结算条件时，在ERP系统上发起合同结算审批工作；根据审批意见，调整117、审批相关内容（结算价、结算范围等），并发起至成本管理中心审核，当成本管理中心总监复核通过后，在ERP系统上锁定结算价格；对设计院已经盖章并且经过城市公司总经理审批的结算书，发起甲方盖章流程并将经过双方盖章的结算书纷发归档；4.9.5.3. 产品设计中心经理对设计师发起的合同结算流程进行审核；4.9.5.4. 产品设计中心总监对设计师发起的合同结算流程进行审核；4.9.5.5. 项目经理对设计师发起的合同结算流程进行审核；4.9.5.6. 城市公司项目副总经理对设计师发起的合同结算流程进行审核；4.9.5.7. 成本管理中心总监对设计师发起的合同结算流程进行审核；对设计师根据审批意见修改过的结算118、相关资料进行复核；4.9.5.8. 城市公司总经理对设计师发起的合同结算流程进行审核；对设计师发起的盖章申请进行审批；4.9.5.9. 集团总裁对设计结算流程进行审批。五、 合同管理合同或变更的审批流程根据集团地产2009年权责手册对合同审批签署权责的规定，分为两大类：城市公司总经理批准的合同、总裁/副总裁批准的合同。对于已签订了采购协议的采购合同，需要走简单的审批流程，各类合同的审批流程有一定的区别。1.城市公司权责内的合同管理1.1流程说明项目部、营销部合同经办人在确认合作方后，需要录入合同相关信息，如果是标准合同需要通过模板来生成完整合同，系统自动将生成的合同以附件的形式附在审批流中，如119、果是非标准合同，则在发起审批流程前，通过附件将合同上传到审批流程中，然后发起审批流程。经办人部门经理进行审核。成本管理部经理对工程、营销类合同以及变更进行会签。如果是非标准的合同，还需要审计法务部会签。城市公司主管副总经理/总监对合同及变更进行审核。成本管理中心对所有工程、营销类合同及变更进行审核。如果合同及变更金额大于10万元的，需要企业内控中心总监进行审核。最后由城市公司总经理进行审批。合同审批完成后，由发起人根据各级领导的审核或审批意见，对合同进行调整，调整完后，由审计法务部对调整后的合同进行复核。复核完成后，由机要秘书在系统中通过系统自动生成合同编码，然后由机要秘书打印出附件中的完整合120、同，进行盖章。1.2岗位职责合同经办人：与合作方洽谈合同，并在系统中发起审批流程或变更流程，对审批后的合同进行修改。经办部门负责人：对合同及合同变更进行审核。成本管理部：对标准及非标准工程、营销类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。审计法务部：对非标准工程、营销类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。对所有合同进行复核。主管副总经理/总监：对合同及变更进行审核。成本管理中心总监：对工程、营销类合同及变更进行审核。企业内控中心总监 ：对大于10万元的合同及变更进行审核。城市公司总经理：对城市公司总经理权责的合同及变更进行审批。城市公司机要秘书：对合同或变更进行打印、盖章。2.城121、市公司发起、总裁权责内的合同管理2.1流程说明经办人在确认合作方后，需要录入合同相关信息，如果是标准合同需要通过模板来生成完整合同，系统自动将生成的合同以附件的形式附在审批流中，如果是非标准合同，则在发起审批流程前，通过附件将合同上传到审批流程中，然后发起审批流程。经办人部门负责人进行审核。成本管理部经理对工程、营销类合同以及变更进行会签。如果是非标准的合同，还需要审计法务部会签。城市公司主管副总经理/总监、城市公司总经理对合同及变更进行审核。工程、营销类的合同需要成本管理中心总监进行审核，如果是非工程、非营销类的合同需要集团对应的中心总监进行审核。企业内控中心总监进行审核。最后由集团总裁或副122、总裁进行审批。合同审批完成后，由发起人根据各级领导的审核或审批意见，对合同进行调整，调整完后，由审计法务部对调整后的合同进行复核。复核完成后，由集团机要秘书在系统中通过系统自动生成合同编号，然后由机要秘书打印出附件中的完整合同，进行盖章。2.2岗位说明项目部、营销部合同经办人：与合作方洽谈合同，并在系统中发起审批流程或变更流程，对审批后的合同进行修改。项目部、营销部经理：对合同及合同变更进行审核。成本管理部：对标准及非标准工程、营销类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。审计法务部：对非标准工程、营销类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。对所有合同进行复核。主管副总经理/总监123、城市公司总经理：对合同及变更进行审核。集团相关中心总监：对于其他类的合同及变更，由集团对应的相关中心总监进行审核。成本管理中心总监：对工程、营销类合同及变更进行审核。企业内控中心总监 ：对合同及变更进行审核。总裁/副总裁：对相应权责的合同及变更进行审批。集团机要秘书：对合同或变更进行打印、盖章。3.设计合同签订管理4.10. 流程说明该流程适用于设计类合同的签订、变更、转让或解除，详细地定义了对设计类合同管理的步骤和过程，将通过ERP实现以上管理过程，公司相关部门必须严格执行。4.11. 岗位职责4.11.1. 产品设计中心合同经办人：确定合作单位，并与之商谈合同条件，将成文的合同发起审批；124、同时根据审批意见修改合同，重新发起审批流程，并负责将完成审批的合同归档和执行过程中的监控；如果遇到合同变更、转让或者解除，根据商议结果在ERP上发起申请并监控审批过程；4.11.2. 产品设计中心经理：对经办人拟定的合同进行审核；4.11.3. 产品设计中心总监：对经办人拟定的合同进行审核；4.11.4. 项目经理：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；4.11.5. 城市公司副总经理：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；4.11.6. 审计法务部：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；同时负责复核经办人二次发起的合同，确认其是否已经根据第一次审批完成了修改；4.11.7. 成本管理中125、心总监：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；4.11.8. 城市公司总经理：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；4.11.9. 企业内控中心副总裁：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；4.11.10. 总裁：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审批；4.11.11. 城市公司机要秘书：对已经审批通过的合同进行盖章确认并建立合同台帐。六、 项目成本监控1. 成本监控系统1.1 根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各城市公司以操作监控为中心的项目成本监控系统。实行城市公司总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。1.2 集团及城市公司各业务部门应树立全员成本126、意识，对项目成本实行全过程控制。1.3 集团成本管理部及城市公司各项目部应对项目成本实行全过程监控。1.4集团工程招投标、产品设计、财务资金等部门以及各城市公司营销、财务等职能部门须密切配合集团成本管理部及城市公司各项目部开展成本管理工作，保证成本控制工作顺利进行。2.成本监控要求2.1制度建设根据成本管理的需要，集团及城市公司各业务部门应执行以下制度：.1成本管理制度；.2招标采购管理制度；.3合同管理制度；.4预结算(包括概算、设计变更、现场签证、预结算、工程款支付等)管理制度；.5材料设备管理制度。 集团总部应不断总结各城市公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团成本管理制度。2127、.2计划管理各城市公司应按根据项目开发的节奏及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：.1建安成本计划；.2期间费用计划；.3降低成本技术组织措施计划。 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。2.2.3各城市公司应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。2.3分析检查各城市公司在成本控制过程中，应定期、按阶段对项目成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：.1计划及其执行情况；.2目标成本与动128、态成本对比差异及其原因；.3分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策。 集团总部根据管理需要，按项目就成本控制情况进行分析检查。2.4信息交流城市公司应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况； 按制度规定应编报的项目收支统计报表；动态成本控制表及其分析资料；当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集总部：.1当地有关法规政策的重大调整；.2单项成本超降率占单项工程目标成本5%以上的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事129、件)；各城市公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。第六章 项目招标采购管理一、 工程招标管理1.目的1.1 为规范招投标工作、加强招投标管理，保护集团公司利益、社会公共利益和招投标活动当事人的合法权益，达到控制建设成本、保证建设工期、确保工程质量和提高投资效益的目的，制定本操作手册。1.2 本操作手册就整个集团的招标管理机构、招标的立项及实施过程、审计等管理内容做出原则性的规定。1.3 本操作手册作为集团公司内部管理手册，集团、城市公司、项目必须遵守。2. 招标管理机构及工作职责2.1 招标管理机构 集团总部设成本管理中心, 下设招投标管理部。 城市公司设项目部。2.2 招投标管理130、中心工作职责集团成本管理中心,负责集团公司及各城市公司集团招标范围内项目的招标管理工作。其主要职责是： 贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和方针、政策，制定集团招标投标的制度、流程、规定和实施办法。 负责组织完成集团公司战略采购项目招标工作。 负责组织完成集团公司及各城市公司集团招标范围内项目的招标工作。 负责组织各城市公司编制完成各项目年度招标计划。 领导、检查监督和指导各城市公司的招标工作。 每月根据成本管理中心及各城市公司招标采购结果编制招标采购月报。 负责集团战略采购项目的招标协议草拟、会审、商谈及修改，负责与中标单位签订战略采购协议。2.3 城市公司项目部工作职责城市公司项131、目部负责所管辖项目属城市公司招标范围内项目的招标管理工作。其主要职责是： 负责组织完成所管辖项目各项属城市公司招标范围内项目的招标工作。 负责完成所管辖项目公司年度、月度招标计划的编制，并送集团招投标管理部备案。 负责组织招标范围内项目的招标合同草拟、会审、商谈及修改，负责与中标单位签订施工合同。 负责招标范围内项目的招标结果在三天内送集团招投标管理部备案。（盖章确认件及电子邮件）2.4 集团成本管理部工作职责 负责集团及各城市公司招标项目经济标的审核。 对于需要编制最高限价的招标项目，属于集团招标的，负责编制最高限价并送交集团相关领导审批；属于城市公司招标的，负责审核城市公司送审的最高限价。132、 部门负责人负责参加经济标的开标、评标。2.5 集团审计法务部工作职责 对招标工作全过程提供法律服务，使招标工作符合法律规定，以免发生纠纷。 制定标准合同范本，负责合同会审及审核工作。2.6 财务部（包括各城市公司财务部门）工作职责 对招标工作全过程提供财务服务。 负责收取投标单位缴纳的投标保证金、图纸资料费等，并开出收据。 招标工作结束后，负责向投标单位退还投标保证金、图纸资料费等，并收回开出的收据。3.适用范围3.1 永久性的建筑和构筑物工程招标由集团负责完成。3.2 临时工程的招标由城市公司负责完成。土石方工程、电信网络工程、有线电视工程、煤气工程和永久用水工程虽属于永久性的项目，但各个133、地区情况各有差异，仍由城市公司负责招标。3.3 工程服务咨询类（监理、勘察、检测、造价咨询）招标由城市公司负责招标。3.4 工程类主要材料招标，全部推行采用集团战略采购，由集团统筹负责。个别零星物料（低值易耗品、销售用品、临时性工程材料）由城市公司负责采购。3.5 销售类（前期调研、企划、营销广告、销售委托）招标，由城市公司负责完成。3.6 工程设计类（建筑、园林景观、装修等）招标，由城市公司负责完成。附表：集团与城市公司招标范围划分列表类 别招 标 项 目范围归属备注土建工程1土建总包工程集团2土建分包工程集团3桩基础工程集团4铝合金门窗工程集团5栏杆及扶手工程集团6入户门安装工程集团7防火134、门安装工程集团8钢结构工程集团9土石方工程城市10基坑支护工程城市11护坡、挡土墙工程城市12临时设施工程城市13三通一平工程城市14其他城市安装工程15永久用电安装工程集团16室内水电安装工程集团17消防安装工程集团18弱电智能化安装工程集团19电梯安装工程集团20发电机组安装工程集团21人防设备安装工程集团22空调设备安装工程集团23永久用水安装工程城市24煤气安装工程城市25电信网络工程城市26有线电视工程城市27其他安装工程城市装修工程28公共区域装修工程集团29会所装修工程集团30室内交楼标准装修工程集团31售楼部装修工程城市32示范单位装修工程城市园林绿化工程33园建工程（含水电）135、集团34绿化工程集团35泳池设备安装集团市政工程36市政道路、排水工程集团37其他市政设施工程城市工程设计类38规划设计集团39建筑设计集团40景观设计集团41装修设计集团42其他设计集团咨询服务类43监理城市44造价咨询集团45地质勘察城市46工程测量城市47工程检测城市营销类48前期调研城市49企划城市50营销广告城市51销售委托城市52现场包装城市53印刷品集团战略采购54物料制作集团战略采购55模型集团56其他城市其他57其他城市4.招标基本规定4.1 集团公司、城市公司所有生产经营范围内的项目必须实行招标。4.2 因特殊原因不能进行招标的项目，须由城市公司项目部提交申请报告，经城市公136、司总经理审核通过后提交集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁审批通过后方可采用议标或直接委托的形式发包。申请报告中必须说明拟议标或直接委托的项目规模、预算造价、开工及竣工时间、不能招标的原因等内容。4.3 招标项目分为集团战略采购项目、单项招标项目两类。集团战略采购项目招标：用量大，能够在各城市通用的项目（如电梯、发电机组、家用电器、瓷砖、石材、洁具、木地板等）。单项招标：每个项目都各有不同特点，无法统一标准以及人工成本占较高比例的工程或项目（如永久用水、永久用电、园林绿化、装修等）。4.4所有招标项目首先必须考虑是否可以采用战略采购产品，属于集团已签定战略采购协议范围内的产品，各城137、市公司必须采用战略采购范围内产品。4.5 因特殊原因不能采用战略采购产品的项目，须由城市公司项目部提交申请报告，经城市公司副总经理、城市公司总经理审核，通过后提交集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁审批通过后方可采用非战略采购范围内产品。申请报告中须说明不采用战略采购范围内产品的项目规模、预算造价、开工及竣工时间、不能采用的原因等内容。5. 招标计划流程5.1 招标计划年度招标计划：各城市公司应根据项目开发需要编制下一年度招标计划，由集团成本管理中心汇编为集团下一年度招标计划。 月度招标计划：各城市公司项目部根据城市公司年度招标计划及当月项目的补充调整，于每月25日前编制下一月度招138、标计划并提交集团成本管理中心汇编为集团下一月度招标计划。 计划外招标立项：.1 年度及月度计划上的招标项目属计划内招标。.2 凡月度计划上没有的，但根据项目具体要求必须立刻实施招标的项目为计划外招标。.3 计划外招标项目，须报城市公司总经理审批立项，立项时间应满足项目招标、供货（或施工）所需合理时间，最迟不得迟于开工或排产前20天。5.2流程说明由根据招标计划，内部相关人员讨论后，录入招标计划，再由项目经理审核；发起计划审批流程，上报集团招投标管理部、城市公司总经理审批通过；招标计划审批通过后，根据公司规定，来确定本次招标计划内容是否需要采用招标方式；若需要采用招标方式，则进入招标准备阶段；若139、采用议标方式，则由各职能部门寻找供应商谈判签约。5.3岗位说明项目部：根据招标计划，内部相关人员讨论后，录入招标计划，再由项目经理审核。集团招投标管理部、城市公司副总经理、城市公司总经理参与计划的审批流程。6.招标技术方案6.1原则上招标项目应有完整、合理、适合的招标技术方案。6.2招标技术方案招标技术方案由城市公司项目部设计、工程及造价人员共同编制完成，按工程招标采购管理流程经相关部门及人员审批通过后方可用于招标。编制技术方案应科学、合理、经济、适用，内容应包括资质要求、产品技术要求、完整的图纸资料等。编制招标技术方案不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，应以国家规范、标准或行业规范140、为准，当国家规范、标准与行业规范不一致时应以要求高者为准。技术方案不得以投标单位中其中一家的生产标准作为技术方案中的技术标准，当国家、行业无规范、标准时，投标单位的生产标准只能作为参照技术要求。对于招标项目中的原材料、设备等产品品牌规格型号的要求：.1 在市场上能够普遍采购的，应在技术要求中指定三个以上同档次的原材料、设备等产品品牌、规格型号。.2 在市场上不能普遍采购的，不应在技术要求中指定某一品牌原材料、设备，避免垄断。.3 招标项目的原材料、设备品牌及规格型号、样板等应在招标工作开始前三天审定。7.资格预审流程投标队伍选择包括征集投标队伍、资格预审和投标队伍考察评估三个环节。7.1 征集141、投标队伍：招标组织部门向社会公开征集投标单位，凡要求指定投标单位的，必须由招标组织部门报集团成本管理中心总监审核、运作管理中心副总裁批准方可。7.2 资格预审：资格预审是指在招标工作开始之前，由招标组织部门对申请或被邀请参加投标的潜在投标人进行资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面的情况进行资格审查，预审合格的投标单位才可以参加投标。资质预审人员应对照招标要求，结合项目特点，通过多种途径，认真调查了解投标单位情况，严格审查有关资质文件，审查内容和标准如下： 法人代表证明书或授权委托书必须有法人代表签名，且盖有企业公章； 工商营业执照、经营资质证书必须是在有效期内且经过年审； 发票样本（与原件142、核对后复印件留底备案）须经财务部门查验确认； 检测报告必须是有效的权威部门提供的； 注册资金、产品质量等级、生产及检测能力、管理水平、财务状况及以往业绩必须满足项目招标要求； 凡有偷漏税、偷工减料、以次充好以及恶意欺诈等不良纪录的单位不得参与投标； 在以往投标过程中有串标、中标后毁约等不良纪录的单位不得参与投标； 曾与我司合作过的单位，如有发生严重质量事故、验收不合格、长期延误工期、无故停工、售后服务差等不良纪录被列入黑名单的单位不得参与投标； 曾与我司发生过法律诉讼的单位不得参与投标，其当事人不得以另外单位的名义参加投标； 资格预审必须公正、公平，不得对任何投标单位实行歧视性待遇。 7.3投143、标单位考察评估 所有参与投标的单位均应经过考察评估，考察评估合格方可参与投标。 招标考察评估必须在资格预审通过后、发标前完成。 考察评估应遵循以下原则：.1首次参与投标或近两年内未曾与我司合作过的单位应对其进行现场考察，近两年内曾与我司合作过的单位可视实际情况不进行现场考察，但需对合同履约情况进行评估。.2现场考察由招标组织部门组织，招投标管理部经理（集团招标项目）、城市公司项目部、集团成本管理部、集团产品设计中心经理参加；如部门经理确实不能参加，则需委派部门专业工程师参加。.3现场考察内容包括：核实投标单位的工商营业执照、经营资质证书、检测报告、合作合同原件；查看、核实投标单位的生产销售报表144、财务状况报表；核实拟派驻本招标项目的项目经理及主要技术管理人员职称证书、业绩证书等原件；实地考察投标单位的生产规模、工程质量、设备状况、生产管理手段、质量控制手段、技术研发及劳动力力量、原材料和成品储备情况、现场文明施工情况等；.4现场考察应精心组织、周密安排，直接面对投标单位的考察应注意社交礼节，不得损害公司形象。.5现场考察必须有考察报告（考察不合格要详细说明原因），并填写考察结果审批表。.6现场考察时发现资质预审资料弄虚作假的，考察不能合格。.7现场考察时不得接受被考察单位的宴请，不得索取、收受钱财、礼物，不得擅自向被考察单位透露考察结论。.8与我公司已有合作关系的投标单位，必须有评估145、报告，并填写履约评估表，履约评估不合格的单位不能参与投标。.9合同履约情况评估由招标组织部门组织，城市公司项目部、集团成本管理部、集团产品设计中心经理参加。 7.4流程说明根据集团招投标管理部负责人提供的供应商清单，集团招投标管理部判断是否需要考察供方单位。组织考察供方单位，同时项目部参加考察工作。集团招投标管理部将考察结果和入围名单提交领导审批。领导审批通过后，由集团招投标管理部将资格预审结果记录到系统中。7.5岗位说明集团招投标管理部负责人：初选供应商，并提供初选后供应商清单给集团招投标管理部；参与供应商考察。集团招投标管理部：组织供应商考察，甄选入围名单，并提交部门经理审核。城市公司副总146、经理、城市公司总经理、成本管理中心总监审核，运作管理中心副总裁审批。8.招标文件编制流程8.1 城市公司项目部根据招标项目的特点编制招标文件。8.2 招标文件包括：招标说明书、技术标、经济标、合同专用条款三部分。 技术标包括：工程设计施工方案及施工图纸、材料（设备）技术质量要求、工程工期、材料及设备样板等。 经济标包括：投标报价书、工程量清单、合同范本等。 合同范本必须采用集团公司标准范本，无标准范本的由经办人参考类似合同范本编制。8.3 发标前必备资料的准备招标实行窗口制，发标前招标所需的必备资料齐全完整后方能正式开展招标工作，在必备资料齐全完整之日起计15个日历天内必须完成招标工作。 招标147、必备资料需按招标必备资料检查表填写，招标组织部门主管人员需根据该表核查招标必备资料是否齐全完整。8.4 集团招标附表：集团招标类必备资料检查表专业类别资质预审表考察评估表考察报告投标人资格审批表专用条款审批 表招标文件（技术标、经济标）总平面图（含标段划分）工程量清单材料（设备）样板施工图纸A类：土建工程类B类：设备、安装工程类C类：装修、园林、智能化、铝合金门窗、入户门/防火门、栏杆工程类资料提供部门招投标管理部城市公司项目部集团招标类获得招标必备资料的工作流程 资质预审：由招投标管理部组织，招投标管理部经理审核，成本管理中心总监审批完成。 考察、履约评估表：由招投标管理部组织，城市公司项目148、部、集团成本管理部、集团产品设计中心配合完成。 考察报告：由招投标管理部组织，城市公司项目经理、集团成本管理部经理、集团产品设计中心经理、招投标管理部经理审核、成本管理中心总监审批完成。 投标人资格审批：由招投标管理部组织，由招投标管理部经理、城市公司项目经理、城市公司副总经理、城市公司总经理审核，成本管理中心总监审批完成。 招标/合同专用条款审批：由城市公司项目部汇编形成，提交至城市公司副总经理、审计法务部负责人、城市公司总经理、成本管理中心总监审核，集团运作管理中心副总裁审批完成。 招标文件审批（技术标、经济标）：技术标由城市公司项目部编制，城市公司副总经理审核，提交城市公司总经理审批。城149、市公司项目部负责编制经济标及标底、清单，提交至城市公司副总经理审核、集团成本管理部审核、集团成本管理中心总监审核、城市公司总经理审核，通过后提交至集团运作管理中心副总裁审核、总裁审批。 材料（设备）样板确定：集团产品设计中心负责施工图设计，初步选定材料样板，集团招投标管理部负责根据选择材料情况进行送样，集团产品设计中心对提供的样板进行确认，并送城市公司总经理审批。 总平面图及招标施工图纸：拟用于招标的总平面图及施工图纸需经城市公司项目部审核确认，由城市公司项目部收集汇总后统一提交招标组织部门招标。 招标台帐记录：由招投标管理部编制各招标项目完成情况的台帐，将计划招标时间、招标必备资料检查表完成150、时间、发标完成时间、回标完成时间、评标完成时间记录在案，并提交城市公司项目经理、城市公司总经理签名确认。8.5城市公司招标附表：城市公司招标类必备资料检查表 专业类别资质预审表考察评分表考察报告投标人资格审批表专用条款审批 表招标文件工程量清单样板施工图纸A类：售楼部装修、样板房装修工程类B类：土石方、基坑支护、临时设施工程类C类：勘察、监理、造价咨询、工程检测类资料提供人城市公司项目部城市公司招标类获得主要必备资料的工作流程：、资质预审：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目经理、城市公司副总经理审核、城市公司总经理审批完成。、考察、履约评估表：由集团成本管理部驻项目部造价师组织、151、集团产品设计中心驻项目部设计师、城市公司项目部配合完成。、考察报告：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目部经理审核，城市公司副总经理、城市公司总经理审批完成。、投标人资格审批：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目经理、城市公司副总经理审核、城市公司总经理审批完成。、招标/合同专用条款审批：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目经理、城市公司副总经理审核、城市公司总经理审批完成。、招标文件审批（技术标、经济标）技术标由集团产品设计中心驻项目部设计师编制，集团成本管理部驻项目部造价师、项目经理、城市公司副总经理审核，城市公司总经理审批。集团成本管理部驻项目部造价师152、负责编制经济标及标底、清单，提交至城市公司副总经理审核、集团成本管理部审核、集团成本管理中心总监审核、城市公司总经理审批。、材料设备样板确定：集团产品设计中心负责施工图设计，初步选定材料样板，集团成本管理部驻项目部造价师负责根据选择材料情况进行送样，集团产品设计中心对提供的样板进行确认，并送城市公司副总经理审核，城市公司总经理审批。、招标施工图纸：拟用于招标的施工图纸需经集团产品设计中心审核确认并提交项目部统一招标。 招标台帐记录：由集团成本管理部驻项目部造价师编制各招标项目完成情况的台帐，将计划招标时间、招标必备资料检查表完成时间、发标完成时间、回标完成时间、评标完成时间记录在案，并提交城市153、公司项目经理、城市公司副总经理、城市公司总经理签名确认。 9.议标及直接委托项目的操作程序9.1 议标或直接委托项目：由于特殊原因不能按照招标程序进行招标或者符合招标要求的投标单位少于三家的，只能采用议标或直接委托形式确定承包单位的为议标或直接委托项目。9.2 议标或直接委托项目审批，需由招投标组织部门或城市公司项目部提交申请报告，经城市公司副总经理、城市公司总经理、集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁、总裁审批。申请报告中须说明拟议标或直接委托项目的规模、预算造价、开工及竣工时间、不能招标（议标或直接委托）的原因等内容。9.3 特殊议标或直接委托项目审计：由于特殊议标或直接委托项154、目对招标结果及工程质量的保证均有较大的影响，因此，成本管理中心会同企业内控中心应每半年一次对特殊议标或直接委托项目产生的原因进行抽审，如属项目部工作偏差造成的延误或有意规避招标，应对责任人进行相应处罚。9.4 经审批确定的议标或直接委托项目，集团成本管理部驻项目部造价师需将项目标底预算送集团成本管理部审核、成本管理中心总监审批后作为议标或直接委托项目标底。原则上，议标或直接委托项目的总造价不能超出标底预算。9.5 议标的参加人员为：城市公司总经理或主管副总经理、招标组织部门负责人、集团成本管理部负责人、集团成本管理部驻项目部造价师、项目经理。9.6 参加特殊议标项目的议标单位原则上不得少于二家155、（含二家）。9.7 议标结果的审批程序与议标项目审批相同。10.发标及答疑工作流程10.1 发标招标必备资料齐全、审核无误后可向资格审批通过后的投标单位发放标书。 对于施工图纸及工程量较大的招标项目，在招标必备资料未齐全的情况下，招标组织部门可在工程量清单已通过成本管理部审核、投标人资格审批已通过后，先行向投标单位发放施工图纸及工程量清单，让投标单位有充足的时间审阅施工图纸及复核工程量。但必须在招标必备资料齐全后才能向投标单位发放正式的招标文件及施工图纸，才能向投标单位明确答疑及回标时间，否则投标单位（提前）回标无效。 所有招标文件、工程量清单等资料均须盖招标单位公章。 同一项招标项目原则上投156、标单位不得少于三家，如特殊情况，投标单位少于三家的，需由招标组织部门提交申请报告，经集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁审批同意后方可发标。申请报告中须说明拟招标项目的规模、预算造价、开工及竣工时间、投标单位少于三家的原因等内容。 对于材料、设备类的招标，招标组织部门需在发标前组织工程、设计、成本等业务部门对拟参与投标单位提供的材料、设备样板进行评分，样板评分合格的单位才能参与投标。原则上，选定的样板不得少于三家。10.2招标答疑 原则上所有招标项目均应召开投标答疑会，答疑会可视招标项目的规模在发标后2-3天内举行。 招标答疑会由招标组织部门组织，由集团产品设计中心、项目部、集团成157、本管理部专业工程师负责向投标人进行答疑。 所有投标单位都应参加招标答疑，否则，因未参加答疑造成对招标不知情影响投标，责任自负。 答疑会上投标单位的提问及答疑人员的答复应作答疑纪要，各参加部门需当天对答疑纪要作复核和确认。 招标答疑会上所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开。 答疑纪要应在当天（最迟不得迟于第二天）发送给投标单位，答疑纪要为招标文件的组成部分。11.回标工作流程11.1 所有投标人均应在截标时间前投标，原则上，超过截标时间送达的标书为废标。11.2 为作区别，所有投标人应在标书上贴上标签，注明标书内容、投标单位、参投项目等。11.3 为加强招标的严肃性，所有招标158、都应采取密封投标方式，所有标书均应密封并在封口上加盖密封章，否则为废标。12.评标、定标工作流程12.1 集团招标项目开标评标会议由集团招投标管理部组织，全体评标小组成员参加；城市公司招标项目开标评标会议由城市公司项目部组织，全体评标小组成员参加。12.2 评标小组 集团评标小组成员名单评标小组组长：集团运作管理中心副总裁 组 员：成本管理中心总监 成本管理部负责人 城市公司总经理或副总经理 城市公司项目经理 城市评标小组成员名单 评标小组组长：城市公司总经理或城市公司副总经理 组 员：项目经理 集团成本管理部驻项目部造价师 必要时城市公司可邀请集团评标小组成员参与城市公司评标。12.3 开标159、评标会议时间原则上固定为每周二、五进行，评标小组成员必须出席，如确有其他事务不能参加，则需书面委托代理人参加，如有评标小组成员既不出席又不委托代理人参加，则本次开标评标会议顺延到下一个评标日举行。12.4 开标评标会议组织部门需提前2天以电子邮件及电话通知的方式通知各评标小组成员，并将本次评标项目、内容、时间说明清楚，以让评标小组各成员作好工作安排。13.评标13.1 开标前，招标组织部门应组织所有成员认真研读招标技术方案、考察与履约评估报告、评标标准评分表，了解清楚招标项目的技术要点，讨论确定评标原则与要点，统一评标标准，如因招标项目的特殊性需对标准评分表进行调整，须统一意见并签名确认。13160、.2 对于技术上没有特殊要求的招标项目，技术标分数为考察或履约评估分数。技术上有特殊要求的招标项目，评标人员应根据开标前评标小组讨论确定的评标原则与评分标准进行评分，各自评分的平均分为最终评分。13.3 经济标分数评分规则 ：经济标得分=70+（1- ）*100投标报价标底价若投标报价低于或等于标底价：经济标得分=70+（1- ）*100*2投标报价标底价若投标报价高于于标底价：如有特殊的招标项目，评标人员应根据开标前评标小组讨论确定的评标原则进行评分，根据评标原则计算出来的分数为最终评分。 13.4 一般招标项目，技术标与经济标分数的权重比例分别为30%与70%,如有特殊的招标项目，评标小组161、应在开标前讨论确定技术标与经济标分数的权重比例，评标时按各自所占比重加权后得出最终综合评分，综合评分最高者为中标单位，往下依次为候选和备选中标单位。13.5 在全体评标小组人员见证下，由招标组织部门人员验证标书的有效性并开启标书。13.6 评标人员应认真研读各投标单位的技术与经济标书，对照招标要求和工程量清单，客观公正地对每一个分项进行复核、评审。13.7 评标过程中如发现两份标书雷同或有证据证明为串标的，两份标书均应判为废标。13.8 评标过程中如发现投标资料有弄虚作假行为的，标书应判为废标。13.9 凡有判定废标的，应经评标小组集体同意，且应提出明确证据。13.10 招标组织部门需根据开标162、情况填写评标记录表，并提交评标小组成员对评分结果签名确认。14.定标14.1 评标小组成员原则上需在评标会议上根据评标原则确定中标单位及候选、备选中标单位。14.2如遇特殊情况并经评标小组成员讨论一致，不能在评标会议上确定中标单位，超过2/3评标小组成员不同意或运作管理中心副总裁一票否决得分最高单位中标，则需走非正常中标流程。14.3非正常中标工作流程则需由招标组织部门根据评标情况起草评标报告提交成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁、总裁审批后确定中标单位或重新招标。14.4 招标组织部门需在开标会议结束后1天内将评标记录、评标结果(通过电子邮件及OA系统)抄送各评标小组成员、集团运作163、管理中心副总裁、总裁备案。15.招标结果复议15.1 所有项目在开标后不能改变中标结果。15.2 特殊情况需改变中标结果的要进行复议，复议项目需经成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁、总裁审批。15.3 复议条件： 中标单位不能按招标文件要求履约的。 集团运作管理中心副总裁或总裁对评标结果提出异议的。16.中标通知16.1 评标会议上确定中标单位，并且集团运作管理中心副总裁或总裁对评标结果未提出异议的，由成本管理中心总监签发中标通知书。16.2 中标通知书需由中标单位盖章确认后我方才能盖章、签发。16.3 中标通知书发出后招标组织部门需及时向公司有关业务部门、投标单位发布招标结果。16164、.4 城市公司项目部在收到中标通知书后需及时组织办理施工合同的审批、签订。17.招标的审计17.1 招标方面的违规监管部门为集团审计法务部。17.2 集团审计法务部负责对集团及各城市招标管理工作的立项、实施过程、招标结果进行审计。17.3 集团审计法务部不定期对招标项目进行抽查。18.4 集团公司的任何单位和员工发现招标管理工作出现违规情况，应立即报告集团企业内控中心，由集团审计法务部进行审计，并将审计结果及处理意书面报告集团总裁。二、 战略采购管理1.目的明确战略采购的操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率降低采购成本。2.适用范围适合工程类战略采购方式实施的材料、设备、工程服务的采165、购。3.术语和定义3.1战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。3.2定点战略采购：签定战略采购协议的采购过程。4.关键控制点4.1 集团招投标管理部择优选择战略合作伙伴。4.2 总裁审批战略采购供方。4.3 战略采购执行。5.岗位职责5.1集团招投标管理部负责战略采购供方的选择评估。负责战略采购中经济标评定及价格谈判。负责公司定点战略供方的选择及协议签署。负责采购合同的月度资金计划。负责到货单录入。负责采购合同付款工作。负责采购合同结算。5.2项目部负责组织咨询公司及成本人员编制项目采166、购清单。负责编制项目总体采购计划和项目月度采购计划，并提交审核。负责参与合同履行及提供供方评估建议。负责战略采购项目及入围供方的确定审核。5.2.5负责签署具体采购合同及合同变更。5.2.6负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审核。5.3成本管理部负责战略采购项目及入围供方的确定审核。负责复核项目采购清单及录入系统的工作。5.4 公司高层 运作管理中心副总裁负责战略采购项目及入围供方的审核。 总裁负责战略采购项目及入围供方、战略采购协议及采购合同的审批。6.战略采购供方选择6.1集团招投标管理部根据已合作过的供方评估资料、供方的资质预审期间对工程供方进行战略定点采购的筛选工作；167、6.2集团招投标管理部根据评估结果提出定点采购审批表并将战略定点采购名单提交运作管理中心副总裁审核、总裁审批。7.签订战略采购协议7.1流程说明：1) 招投标管理部在确认合作方后，需要在系统中录入合同（战略采购协议）/变更信息，同时上传相关附件，发起审批流程。2) 招投标管理部经理对合同（战略采购协议）进行审核。3) 审计法务部进行会签。4) 成本管理中心总监进行审核。5) 企业内控中心总监进行审核。6) 总裁/副总裁对自己权责内的合同（战略采购协议）/变更进行审批。7) 审批完成后，由招投标管理部发起人根据各级领导的审批意见，对合同（战略采购协议）/变更进行调整，调整完后，由审计法务部对调整168、后的合同（战略采购协议）/变更进行复核。8) 复核完成后，由集团机要秘书在系统中通过系统自动生成合同/变更编码，然后由机要秘书打印出附件中的完整合同（战略采购协议）/变更，进行盖章。7.2岗位职责：1) 招投标管理部：与合作方洽谈合同，在系统中发起审批流程或变更流程，并根据领导的审批意见对合同或变更进行修改。2) 审计法务部：对合同或变更进行会签和复核。3) 成本管理中心总监：负责对合同和变更进行审核。4) 企业内控中心总监：对合同或变更进行审核。5) 总裁/副总裁：对自己权责内的合同进行审批。6) 机要秘书：对合同或变更进行打印、盖章。8.已有协议的采购合同审批8.1流程说明：项目部组织成本169、人员根据项目进度，发起材料采购合同审批。成本管理部经理、城市公司副总经理、城市公司总经理进行审核。招投标与成本管理中心总监进行审批。复核完成后，由城市公司机要秘书在系统中通过系统自动生成合同编码，然后由机要秘书打印合同，进行盖章。8.2岗位职责：项目部根据公司采购作业计划与战略供方按照合同管理流程在战略协议框架内容下签订具体采购合同并上传集团进行备案。项目部经办人：根据项目采购清单，发起材料采购合同审批。项目经理：对采购合同进行审核。成本管理部经理：对采购合同进行审核城市公司副总经理/总经理：进行审核。成本管理中心总监：进行审批。城市公司机要秘书：对合同进行打印、盖章。9.战略采购的订单9.1170、流程说明：集团招投标管理部与战略采购供应商签订战略合作协议。项目部组织咨询公司及成本人员根据设计图纸编制项目采购清单，依据总体采购计划对各施工合同的甲供材用量进行拆分，并明确甲供材合理损耗率，以供后期领用对比。成本管理部根据战略采购协议内容及图纸，复核项目部编制的采购清单并录入系统。项目部根据项目采购清单编制项目总体采购计划，签订具体采购合同，并根据施工合同用量分解到月度采购计划，并提交电子订货单。项目经理对月度采购计划的订货单进行审核，累计订货单数量原则上不能超过总体采购计划。招投标管理部根据项目部审核过的订货单与供应商协商备料，进行下单。供应商按照订货单在指定期限内完成供货。项目部收货后，171、通知施工单位领料，对比是否超出合同约定损耗率。招投标管理部根据收货情况录入到货单。9.2岗位职责：项目部责任人:负责编制项目采购清单、项目总体采购计划、月度材料采购计划及到货单的确认。项目经理：负责材料订货单的审核。集团招投标管理部责任人：负责战略采购协议签订、到货单录入系统和采购合同付款集团成本管理部责任人：负责复核项目采购清单编制。10.合同履约与评估10.1招投标管理部负责合同履约；10.2在合同履约结束后由集团招投标管理部组织，产品设计中心、项目部对战略供方按照工程供方资格管理流程进行履约评估；11.特殊情况处理11.1已签署协议的战略供方不能满足要求的，项目部首先以书面方式取得战略供172、方谅解，之后提出采购方式变更审批表，审批权限为：不能满足要求的定点战略供方，由集团高层审批。11.2审批完成后按以下审批结论分别进行处理：批准的，按批准的采购方式重新采购；不批准的，项目部知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。三、 甲供材料管理1.目的明确甲供材料的操作程序及方法，确保符合公司规定及降低甲供材料的成本和确保质量和进度。2.适用范围各项目甲供材料的合同签订、采购计划制定、订货下单和现场收货。3.术语和定义3.1 战略采购材料：估算的各种材料使用量中用量比较大、与材料供应商签订战略采购协议能够更有利于降低采购成本的材料；3.2 单项采购材料：估算的各种材料使用量中用量比较小、不适173、合于签订战略采购协议，经过集团单独招标确定材料供应商后签订采购合同的材料；3.3 战略采购协议：集团成本管理部确定战略采购材料后，由集团招投标管理部进行招标，与中标材料供应商签订的战略采购的协议；3.4 采购合同：集团产品设计中心出图后，经过项目部组织计算各种材料用量，并结合公司战略采购协议与材料供应商签订的采购合同；3.5月度甲供材料申请单：用于施工单位申报下个月甲供材料数量以及进场时间的表格；3.6月度采购计划：由项目部根据各个施工单位申报的甲供材料数量以及进场时间汇总而成的一份计划； 3.7 订货单：由集团招投标管理部根据项目部提供的“月度采购计划”向材料供应商发出订货通知的表单，该表单174、包含材料进场的时间以及数量关系；4.关键控制点4.1 确定甲供材料清单；4.2 集团产品设计中心出图；4.2 项目部制定月度采购计划；4.3 集团招投标管理部订货单；4.4 项目部现场收货。5.岗位职责5.1集团产品设计中心 负责相应项目所有图纸的出图和图纸质量、深度；根据年度项目情况，制定项目拟使用材料产品标准，并提供给集团招投标管理部作为战略采购的依据； 配合集团招投标管理部选定入围材料供应商，并在各入围材料供应商中分别选定拟使用材料； 根据集团战略采购所定材料出施工图，灵活组合这些材料达到目标效果； 根据实际情况在材料出厂前对材料进行抽检以及在材料进场时酌情派人参加验收；5.2集团成本管175、理部 审核项目部计算出的材料用量及“甲供材料设备清单”，并确定哪些材料甲供，哪些材料甲定乙供，哪些材料乙供，并且将甲供材料分为战略采购类和单项采购类，以便于项目部签订采购合同；5.3 集团招投标管理部根据产品设计中心制定的年度项目拟使用材料产品标准，选定入围材料供应商； 根据产品设计中心在入围材料供应商中选定的拟使用材料，进行战略采购； 如果没有相应战略供应商，则根据产品设计中心选定的样板进行采购招标，将供应商提供给项目部； 收到项目部“月度采购计划”之后，于每月30日前将计划分解向材料供应商下“订货单”，订货单上必须注明项目名称，材料数量以及进场时间等信息； 在材料进场时酌情派人到现场参加验176、收； 定期组织设计、成本、项目等部门人员进行材料验收培训； 配合产品设计中心选定材料样板，并与供应商确定并封板后移交项目部；5.4 项目部 根据产品设计中心签发的图纸，组织咨询公司、成本人员负责编制项目甲供设备材料清单； 负责与集团招投标管理部提供的材料供应商签订项目材料采购合同； 根据项目总体采购计划及进度计划，审批施工单位申报的甲供材进场计划，并根据施工单位申报的“月度甲供材料申请单”编制“月度采购计划”； 每月25日前将下一月份的“月度采购计划”提交集团招投标管理部，以便招投标管理部及时下单给材料供应商； 参加集团招投标管理部组织的材料验收培训，正确掌握材料质量验收方法； 及时跟踪材料到177、场情况，确保材料按时按质按量到达项目现场； 根据材料样板及月度采购计划组织使用单位、供应商对到场材料进行收验货，核实到场材料数量及质量，并按采购计划将到场材料移交使用单位； 对到场质量存在缺陷但仍可使用的材料，与供应商共同封样并确认，根据合同约定降级接收材料，将情况备案给集团招投标管理部及成本管理部，成本管理部根据实际情况办理扣款结算； 如果到场材料与样板不符或质量不合格，与供应商共同封样并确认，根据合同约定作退货处理，将情况备案给集团招投标管理部及成本管理部，集团招投标管理部负责依据合同向材料供应商办理索赔。 6. 示范表单文件6.1 甲供材料清单6.2 月度采购计划6.3 月度甲供材料申请单（施工单位）6.4 订货单6.5 收货单