1、工程项目公司招投标市场信息处理管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录第一章组织机构与岗位职责5第一节组织机构5一、公司总部机构设置5二、部门与岗位职责5二、分公司（职能部门可一人兼多岗）14三、项目部32第二章会议管理制度42一、经理层会议、部门负责人会议42二、项目经理以上人员大会42三、分公司会议43四、项目部会议44第三章经营管理制度45第一节工程招投标管理制度45一、工程投标45二、分包工程招标47第二节合同管理制度50一、基本原则50二、工程施工合同51三、分包合同的签订54四、购销合同的签订55五2、租赁合同的签订55六、运输合同57七、合同管理57第三节市场信息处理规定60第二条报告的种类及方法61第四节工程业务承接奖惩制度61第五节工程决算制度64第六节分包工程决算制度65一、总则65二、分包工程进度款决算66三、分包工程竣工决算66第四章生产管理制度69第一节生产管理体系69第二节生产计划管理制度70第三节技术管理制度73一、图纸会审73二、施工组织设计74三、技术交底76四、技术复核77五、签证与索赔79六、施工日记81七、资料管理81第四节施工质量管理制度83一、自检84二、互检84三、专检84四、隐蔽工程验收85五、质量控制措施86六、工程质量考核87第五节安全管理制度88一3、安全生产管理要求88二、安全生产处罚条例92三、项目安全考核96第六节材料采购制度96第八条材料采购程序：98第十四条交货及验货102第七节材料管理制度103第一条仓库保管员要加强仓库管理，做好物资的收发和保管工作。103第四条仓库要有严格的防潮和防火安全措施。103第十条所有甲供材料必须于每月25 日前对清，转帐单每月上报。104第八节文明施工及现场管理制度105一、施工现场布置规定105二、现场材料堆放规定106第九节后勤管理制度107一、医务室管理规定107二、工地小店管理108三、作息制度109四、宿舍食堂管理109第十节分包工程管理制度111一、总则111二、分包队伍管理112第十4、一节成本管理制度113第十二节统计管理制度117第三条统计责任人117第四条统计报表的种类118日前报租赁公司相关科室120第七条统计报表编制要求120第十三节招工管理制度122一、招工要求122二、木工、泥工、钢筋工、砼工、架子工、杂工的招收123三、特殊工种的招收123四、炊事、保卫等人员的招收124第十四节机具管理制度125一、总则125二、管理服务机构125三、设备使用及维修保养130四、设备内部租赁管理制度133五、料具内部租赁管理制度137六、模板维修拼装制度141第十五节车辆运输管理制度141一、总则141二、管理服务机构141三、岗位职责142四、车辆使用费用计算办法143五、5、车辆管理144六、驾驶员工作规定146七、车辆保养、维修147八、违规和事故处理147第五章检查考核制度148一、土建分公司考核办法148第二条分公司经营指标考核实行200 分制，考核指标如下：149第三条分公司利润考核兑现奖罚的分配：149二、机具管理服务中心考核办法150第四条公司对机具管理服务中心单独核算，并进行指标考核。150第六条奖罚兑现150三、运输服务中心考核办法151第七条公司对运输服务中心单独核算，并进行指标考核。151第九条奖罚兑现151第十条奖罚分配151四、项目检查考核151第十五条定额用工考核标准152第十六条成本指标的制订155第十七条工程指标调整155第十八条成本6、考核155第十九条项目十七项指标承包盈亏奖罚的分配：155第二十条项目利润指标考核156第二十一条利润指标考核157第二十二条项目利润指标考核兑现奖罚的分配158第一章组织机构与岗位职责第一节组织机构一、公司总部机构设置1、工程项目管理有限公司设董事长、经理层及各职能科室(详见“土建子公司组织机构图”)。2、公司组织机构人员编制如下：董事长1人，经理层3人(总经理1 人，常务副总1 人，生产副总1 人)，总工程师1 人（可兼任），办公室2人，生产、经营管理部6人。二、部门与岗位职责（一）、总公司l、董事长2、总经理 (1)执行集团公司及本公司决议，主持公司全面工作，保证经营目标的实现，是各项目7、标和任务落实的第一责任人；(2)组织制订公司年度工作计划、财务预算报告及利润分配方案，报董事长审核通过，并负责贯彻落实；(3)组织指挥公司的日常经营管理工作，全面主管本公司各职能科室，组织、协调各分公司及独立项目部搞好生产管理，督促、协调各部门抓好市场开发、业务开拓、成本控制、对结帐及工程款回收工作；(4)在董事长委托权限内代表公司签署有关协议、合同和处理有关事宜；(5)根据公司人事权限规定，决定对员工的奖励、加薪、晋升和处分、辞退、调动等事宜；(6)支持、配合检查组的检查、监督与考核工作；(7)力口强员工队伍建设和企业文化建设，塑造和维护良好的企业形象。3、常务副总经理(1)在本公司董事长和8、总经理授权下，全面主持公司经营管理部工作；(2)负责工程业务管理制度的制订、完善和考核兑现工作；(3)主持工程业务的评审，参与决策；(4)对合同签订严格把关；(5)负责对公司的各级经营工作进行辅导、监督、考核；(6)每两月组织经营科长、预算科长、信息员进行市场信息分析和研究，帮助解决经营工作所遇难题；(7)按照公司经营工作方针和目标组织分解经营指标，并负责制订可操作性考核细则，确保目标实现；(8)负责每季度以书面形式向公司领导提供市场调研和市场信息报告、业务进展报告以及公司业务承接奖罚情况；(9)负责协调各种社会关系及与经营工作相关的各种纠纷；(10)负责工程款催要工作；(11)在总经理外出时9、主持公司全面工作。4、生产副总经理(1)按集团公司的总体思路，在本公司总经理的领导下，分管生产管理部工作；(2)负责各种指标的制订、贯彻和考核工作，下达生产指令，制订与调整生产计划；(3)负责人、财、物的配置和调动，负责机械设备和材料的管理与控制；(4)负责技术、质量、安全、材料、后勤、企业形象等工作的管理与监督；(5)审核项目生产进度报表，制订作业标准，拟订成本控制措施；(6)负责合同执行情况的监督；(7)负责监督分包队伍的管理工作；(8)监督按公司制度实施的各种罚款是否到位。5、总工程师(1)贯彻执行国家有关技术方针、政策、法律、法规，支持工程技术人员正确行使职权；(2)负责建立健全公司技10、术管理的有关规章制度，协调各级技术管理部门之间的关系，及时组织解决施工生产中的技术关键和重大技术问题；(3)组织编制企业长远和近期技术发展规划，不断改进施工工艺，提高施工技术水平和科技含量，积极推广和应用四新技术，使企业技术水平与国内外先进技术接轨；(4)全面主持子公司的技术管理工作，对子、分公司技术质检科和分公司总工程师的工作进行检查、监督和考核，加强对各级技术人员的业务指导和培训；(5)对国家和地方的各类新规范和标准，积极进行宣传和贯彻，组织、督促各级技术人员及时、有效地学习领会；(6)审核重大工程的施工组织设计进行并提出指导意见。6、办公室(1)在总经理的领导下，负责做好及配合集团公司办11、公室做好各项行政事务，接受集团公司办公窒的管理、监督与指导，同时做好对各分公司办公室的管理、监督与指导工作；(2)筹备与组织公司的各类会议及活动，做好各种会议文字资料的组织、收集与各类文件的归档保管工作；(3)准确、及时地做好信息传递工作，认真传达和宣传各类会议精神；(4)做好主要领导的日程安排及办公室日常接待工作； 、(5)协助集团公司人力资源部办理资质申报等事务，协调公司各部门之间的关系；(6)检查监督公司规章制度的执行情况和办公秩序，管理公司后勤事务，负责对本公司质量保证体系贯彻执行情况的总体检查与监督，负责外审相关事务的组织筹备工作；(7)协助总、副总经理做好各种调研工作；(8)参与制12、订本部门的相关管理制度。7、经营管理部（2人）(1)在常务副总经理领导下，负责市场经营、招投标和工程预决算管理工作；(2)参与工程业务管理制度的制订及实施，与生产管理部共同研究分包队伍的管理办法；(3)负责按照规章制度制订和签订经营、预算工作人员责任承包合同，对经营、预算工作人员进行辅导、检查与考核；(4)负责收集各种市场信息并加以筛选、整理和归类；(5)对业务信息及自身生产能力等情况进行分析、评审，按照制度规定组织招投标、工程合同签订、专业劳务分包方的考察评审及签约等事务；(6)与生产管理部加强沟通，根据总体生产能力对各分公司业务进行合理调配； (7)负责建立市场业务信息台帐，明确业务信息追13、踪责任人并落实考核指标兑现。10、生产管理部（2人）(1)在生产副总领导下，负责建筑生产、技术、安全、质量管理、形象建设等各项工作；(2)负责建立以工程计划、工程进度、人员安排、物料调拨为主要内容的计划看板管理体系，切实贯彻“经营计划生产、财务指导生产、数字指挥生产”的生产管理原则；(3)加强与经营部门的沟通，有计划地根据经营情况组织各类生产资源的供应；(4)负责与人事部一起合理安排项目管理人员配比，并依据工程进度适时安排工种、物料调拨，及时跟踪生产过程中闲置的人财物并负责调拨，最经济地发挥作用；(5)负责制订项目生产管理的考核细则，辅导、检查、考核项目工程进度、现场文明施工、企业形象及各项内14、部管理工作，督促工程项目严格履行合同要求，确保工程项目如期竣工；（6)负责公司安全生产工作，负责编制和完善安全管理条例，并组织落实各项安全生产规章和措施，对违反安全生产规定的行为坚决处罚；(7)负责协调生产管理中的各种关系，加强分包队伍的管理工作；(8)按照ISO9001：2000 质量保证体系的要求，对工程项目的质量控制流程、质量评定及申报各级质量奖进行检查、监察和辅导；(9)负责新技术、新工艺的开发、推广应用、新规范的贯彻实施和技术改进工作，负责各分公司和项目技术辅导、负责制订的完善质量考核标准以及检查考核工作；（10）负责每月5 日前将上月度工程进度、人员安排、物料调拨情况等信息及分析以15、书面形式报分管副总和土建子公司总经理；（11）参与制订本部门的相关管理制度。生产管理部统计岗（1人）(1)在生产副总经理的领导下，做好公司职工考勤统计和工程进度、计划报表的审核及统计汇总工作；(2)做好各分公司、项目部及安装、装饰项目部的月度、季度、年度计划、报表的审核汇总工作，做好对项目总体计划的审核，及时提供给有关领导；(3)为董事长、经理层会议提供相应的产值、计划报表，向会计部门和成本核算部门及时、正确地提供相关数据；(4)做好职工的工号编排，并输入电脑；(5)每月记录好职工出勤台帐，对历年来职工的考勤统计做好电脑存档工作；(6)人员动态报表于每月6 日、16 日、26 日晚前统计整理完16、毕后交生产副总经理及其他有关领导；(7)每月及时将分公司及独立项目部职工的出勤、工时、奖分、级别分汇总审核后公布，校对并妥善处理职工反映的工时、奖分、级别分等问题； (8)做好分公司及各项目用工台帐，向生产副总经理及其他有关领导每月提供各项目用工情况，供领导参考；(9)根据材料会计的反映，对项目节余及闲置材料做好登记台帐，并报请生产副总经理及时予以调用；（10）定期对各分公司考勤统计人员进行业务指导。生产管理部安全设备岗（1人）(1)在生产副总经理的领导下，全面做好土建子公司的安全设备管理工作；(2)严格贯彻国家和地方安全生产法规，改进和完善本企业安全生产管理制度；(3)对各分公司安全设备科长17、进行业务指导，并督促安全设备科长做好安全教育和宣传工作，不断提高项目安全员的业务能力和广大职工的安全意识；(4)对各分公司安全设备科定期进行检查、监督和考核，及时指出项目部存在的安全隐患，并根据有关制度对责任人员实施处罚；(5)每季度在全公司范围内组织一次安全生产管理工作评比活动，根据评比结果实施奖罚，促进各级安全管理者相互交流工作经验，取长补短，逐步提高整体安全管理水平；(6)根据企业的有关制度，研究制定对安全事故责任人员的惩罚方案，并监督落实情况；(7)做好各分公司与机具管理服务中心在机械设备方面的协调工作；(8)严格按照ISO9001：2000 质量保证体系的要求，建立健全本部门各项资料18、和档案体系，抓好本系统的贯标工作。生产管理部技术质检岗（1人可兼任）(1)在生产副总经理的直接领导下，抓好公司技术管理工作；(2)接受总工程师的业务指导和监督，参与制订本公司技术管理的有关规章制度；(3)熟练掌握国家和地方规范，积极推广和应用四新技术，不断提高技术管理水平；(4)对各分公司技术质检科定期进行检查、监督和考核，对技术质检科及项目技术人员的工作进行业务指导；(5)对各项目工程质量进行检查，协同检查组、分公司有关部门对主体封顶工程和竣工工程进行内部质量验收；(6)督促各分公司及项目部做好竣工资料的整理和归档工作；(7)对项目上出现的技术和质量问题，及时组织有关人员分析产生原因，研究解19、决方案，重大问题报总工程师；(8)对投标项目给予技术支援，负责技术人员的在分公司之间的临时调度，确保技术标书的质量；(9)严格按照照ISO9001：2000 质量保证体系的要求，建立健全本部门各项资料和档案体系，抓好本系统的贯标工作。11、财务岗(由办公室人员兼任) (1)在集团公司财务管理部的直接领导下，做好各项财务来往帐对接、报销工作；(2)严格按照国家的各项财务法规及公司的财务管理制度，做好财务报表的编制和上报工作；(3)对各分公司的资金使用计划进行严密的监督和控制；(4)配合集团公司财务管理部做好公司资产的管理、清查和盘点工作；(5)做好财务、材料、预算系统的内外对帐、结帐工作；(6)20、负责编制公司利润分配方案，做好员工收人分配工作；(7)对各分公司财务、材料人员进行有效的监督和辅导；(8)督促分公司或项目部做好每月工程款回收及资金上缴工作，安排好要款计划；(9)做好和集团公司财务与工商、税务、审计、银行等有关部门的配合工作，协调好社会关系。二、分公司（职能部门可一人兼多岗）1、分公司经理(1)完全按照集团公司确定的“自主经营、自我发展、独立核算”的方针做好各项工作，严格按照公司制定的各项管理制度，落实集团公司下达的各项任务，是确保分公司各项指标和任务完成的第一责任人；(2)重点抓好分公司的经营、对帐、要款及社会关系的协调工作；(3)全力抓好和支持分公司经营科在业务开拓、市场21、攻关等方面的工作；(4)严格按照会议管理制度的规定，组织并主持分公司各种会议，确保会议质量，对由其他部门组织的会议状况进行监督；(5)管理和监督好分公司各职能部门的工作；(6)负责组织分公司对分包队伍及供应商的选择、考察、评审和录用，抓好招投标工作；(7)签订集团公司董事会授权的分包及材料合同；(8)组织编制、执行、检查各类计划；(9)按公司制度规定及授权范围做好资金的审批与发放工作；（10）支持、配合检查组的检查、监督和考核工作，对检查组、审计部等职能部门提出的问题及时督促整改。2、分公司生产经理(1)作为分公司副经理，当好分公司经理的助手，重点抓好分公司主体工程质量、施工进度、安全生产等方22、面的协调管理工作；(2)全面做好分公司生产计划、生产作业的指导工作，抓好项目质量保证体系的运行工作；(3)参与工程合同评审工作，根据工程结构、工期要求、现场条件、料具需求、施工段划分等情况进行合理筹划；(4)负责分公司内部各项目人、财、物的总体调度；(5)支持、领导生产副经理对装修项目的协调与管理工作，当主体项目与装修项目出现冲突时，及时予以协调解决；(6)负责对主体项目每月一次的综合检查评比工作，并对项目有关人员每月进行一次考核；(7)参加主体项目的生产例会及甲方例会，协调好甲乙双方施工生产方面的各项工作；(8)按照公司管理制度，对违章指挥、渎职行为引起的质量、安全事故进行处理；(9)对检查23、组及各职能部门提出的主体项目问题负责落实整改。分公司生产副经理（）(1)当好分公司经理的助手，接受生产经理的领导和协调，重点抓好分公司装修项目的工程质量、施工进度、计划、安全生产等方面的协调管理工作；(2)抓好装修项目各类生产资源的调配工作，服从生产经理的协调指挥；(3)对各装修项目的生产计划、施工方案、质量与进度控制、成本控制等工作进行指导、支持和协调，确保工程项目建设顺利进行；(4)负责对装修项目每月一次的综合检查评比工作，并对项目有关人员每月进行一次考核；(5)参加各装修项目的生产例会及甲方例会，协调好甲乙双方施工生产方面的各项工作；(6)督促项目部做好竣工验收前的各项准备工作，与分公司24、各级有关部门共同做好竣工验收申报，协调各方面关系，确保竣工验收顺利通过；(7)对检查组及各职能部门提出的装修项目问题负责落实整改。3、分公司总工(1)主持公司技术和质量管理工作，分管技术质检科；(2)负责项目质量体系的建立，并督促和检查各项目质量体系的运行，是分公司组织实施贯标工作的第一责任人；(3)贯彻执行国家有关科技方针、政策，支持工程技术人员正确行使职权；(4)组织解决项目施工中的重大技术问题，负责质量管理的技术业务指导；(5)组织编制5 万平方米以上工程的施工组织设计，审批项目部编制的质量计划、施工组织设计及施工方案；(6)协助经营科编制招投标书，审核参与工程投标的施工组织设计，审核各25、项目的施工组织设计和施工方案；(7)制定技术攻关计划和质量改进措施；(8)负责组织工程质量评定工作，对质量不合格项进行分析、研究并做出处理意见；(9)审批一般不合格的纠正措施、并进行验证；（10）负责应用和推广新设备、新技术、新工艺、新材料，审查技术改进奖励方案；（11）负责建立、健全公司技术和质量管理制度，对各项目IS09001：2000质量保证体系的贯彻实施进行检查和辅导。4、书记（可由副经理兼任）(1)按照当地政府的有关规定，完成上级部门下达的各项任务； (2)做好员工的政治思想工作，是监督、处理分公司、项目管理人员及工人不正之风的第一责任人；(3)负责管理人员的学习、培训等管理工作；(26、4)每月组织一次党务活动，培养人党积极分子；(5)抓好后勤管理与保障，做好对食堂、保卫、医务人员的监督、检查、考核和指导工作，督促项目搞好安全生产和文明施工；(6)协助项目办理暂住证、食堂卫生许可证等有关手续；(7)做好分公司值班人员到项目检查情况记录的汇总。5、经营科(1)接受总公司常务副总经理和经营管理部的管理与监督，主要负责市场开拓与攻关，捕捉市场信息；(2)协调公司与社会各部门的关系；(3)负责各类合同的洽谈与签订工作；(4)负责招投标、合同评审、合同交底等合同管理工作，做好市场调研工作，为招投标提供依据；(5)在分公司经理领导下，参与对分包队伍的考察、评审，负责分包决算工作；(6)配27、合技术质检科做好竣II 程回访服务工作；(7)负责对所属预算员的工作安排、辅导和管理：(8)审核项目预算员上报的各种产值报表；(9)主动协调项目预算员与甲方的关系，及时做好工程决算的对帐和结帐工作；（10）负责工程预(决)算的复审工作；（11）督促项目预算员做好十七项成本指标的盈亏分析；（12）支持、配合检查组的检查、监督和考核工作。经营科长(1)在分公司经理的领导下，负责做好经营科的管理工作，当好土建子公司常务副总的助手和参谋，组织、协调好信息员、投标员和预算员的工作；(2)积极捕捉市场信息，开展市场调研；(3)根据公司的经营战略，淘汰规模较小、不讲信誉的合作伙伴，重点公关著名大企业，与其建28、立强强合作的长期业务关系；(4)督促本科室人员注重形象，端正仪表，诚实礼貌，与人交流必须讲普通话；(5)积极协调社会各方面的关系，积极与著名企业关键人物建立联系；(6)当甲方不履行合同或违反合同条款时，及时配合项目部进行交涉，不得影响项目生产：(7)做好工程招投标、对外包队伍的评审及各项合同管理工作，组织召开投标研讨会；(8)按贯标要求做好合同评审、合格供应商劳务分包方名册等资料，及时提供给项目部，配合上级有关部门做好贯标工作；(9)指导检查预算、核算和工程决算工作；（10）支持、配合检查组的检查、监督和考核工作。经营科副科长（也可由科长一人兼任）(1)在经营科长的直接领导下，主管分公司预算工29、作；(2)负责对所属预算员的工作安排、辅导和管理；(3)及时收转省市有关工程造价、预算定额等文件并订购有关书籍，积极为预算员提供学习、培训和考证的机会；(4)审核项目预算员上报的各种产值报表；(5)主动协调项目预算员与甲方的关系，及时做好工程决算的对帐和结帐工作；(6)负责工程预(决)算的复审工作；(7)督促项目预算员做好十七项成本指标的盈亏分析；(8)配合工程审计部做好项目利润测算工作；(9)支持、配合检查组的检查、监督和考核工作。信息员(1)在经营科长的领导下，利用多种渠道，积极收集业务信息，记好信息台帐；(2)发现有可靠的信息要及时向经营科长和分公司经理汇报，若遇紧急重大事项不能拍板的，30、可直接向子公司总经理或董事长汇报；(3)开展工作时不能仅停留在收集信息和承接业务上，还要重点建立与知名企业及其他合作伙伴的长期关系。投标员（岗）(1)在经营科长的领导下，做好工程投标预算工作；(2)充分领会对方标书的内容和要求，认真、谨慎地做好标底；(3)参加投标研讨会，为分公司经理及经营科长提供建议；(4)对投标预算书中因漏算或多算而导致不能中标的负直接责任。6、技术质检科（岗）(1)贯彻公司质量方针，严格按照国家施工规范和验收标准及有关部门的规定组织施工；(2)对项目(包括投标)的施工组织设计、施工方案、质量计划予以审核；(3)指导项目施工技术、质量、资料等管理工作；(4)时一般不合格工程31、项目予以调查和质量分析，提出纠正措施和意见，并按规定进行处罚；(5)负责新技术、新工艺、新材料的推广和应用工作，处理各项目施工技术和质量问题，是落实整改检查组提出的技术、质量问题的第一责任人；(6)蹲点解决重点工程、特殊工程的技术、质量问题；(7)编制工程刨优计划，做好创优申报工作，与质监站等有关部门积极进行协调和配合，负责工程质量验评(包括竣工验收)工作；(8)负责工程回访服务工作，检查回访维修工作的完成情况；(9)抓好对技术系统人员(项目技术员、技术助理、质量员、资料员、试验员)的上岗培训工作；（10）制订项目施工、质量、安全、材料、机械、员工培训等计划，并监督项目落实情况；（11）负责项32、目技术文件立卷归档的管理工作；（12）根据领导安排，参与工程投标项目的技术标编制工作。7、安全设备科（岗）(1)负责分公司安全生产、文明施工和机械设备的管理，接受子公司生产管理部安全设备科的检查、监督与指导；(2)根据公司安全管理制度，不定期地对各项目的安全工作实行检查监督，对于不符合安全规范的行为进行处罚或下令整改；(3)检查各项目安全技术措施是否落实到位；(4)宣传、贯彻安全生产法规，组织项目安全员进行业务学习和培训取证工作，监督项目职工安全教育和安全知识培训工作落实情况，负责对特殊工种取证换证工作；(5)每月组织一次安全大检查，对各项目安全生产、设备管理进行全面检查评比；（6）每月对分公33、司的机械设备动态情况进行汇总，并上报机具管理服务中心设备科；(7)跟班监督大型机械装拆工作，严格履行装拆前的交底及签字手续，做好大型机械设备的报验工作；(8)负责监督内租或外租设备的质量情况，对有质量隐患或运转不良的设备不允许进场；(9)对分公司范围的机械进行合理调剂，检查各项目对设备的使用、维修、保养情况，确保设备安全运转；（10）督促各项目施工电梯、塔吊、井架等使用前的技术交底工作。8、物资供应科（岗）(1)严格按公司的材料和合同管理制度、材料采购招投标制度、票据审批制度及其它有关规定，做好材料和设备的采购工作；(2)掌握项目所需物料和设备的行情及变化规律，及时采购各类物资，确保项目生产正34、常进行；(3)对主要合格供应商进行评审，编制合格供应商名册；(4)物资进场后如发现问题，及时和供应商交涉。物资供应科（岗）主管(1)严格按公司材料审计的有关制度做好采购管理工作；(2)按规定的工作流程做好物资计划、招投标及供应工作；(3)负责对采购员的管理工作，每天对采购员的工作进行计划和安排；(4)负责处理在材料供应中发生的各种纠纷；(5)负责在授权范围内材料合同的签订，负责编制材料款项的支付计划；(6)负责对合格供应商的考评工作；(7)及时做好职责范围内的各类报表(月、季、年度)；(8)负责收集和保管各类材料的相关证明资料，并及时向审计部等有关部门提供；(9)积极主动配合检查组、审计部等部35、门的工作。采购员(1)执行公司规章制度，服从物资供应科长的分工和管理，做好分工范围内的物资采购工作；(2)对负责采购的材料，必须按计划在规定的时间内供到现场；(3)自愿接受检查组、审计部门的检查、考核与监督。9、财务科(1)抓好要款工作，按照公司制度控制好资金的使用，确保正常运行；(2)编制月度财务工作计划和资金使用计划，月底对计划执行情况进行总结分析，将结果向分公司经理汇报；(3)负责分公司及各项目部的成本、费用的日常核算工作，保证数据准确、可靠；(4)负责分公司、项目的财务、材料的内外对帐、结帐工作；(5)做好成本核算科所需有关数据的整理、汇总、核对工作；(6)按规定向公司上缴资金；(7)36、及时登记职工的生活费、伙食费，定期张榜公布，广泛征求意见，及时纠正错误，确保不漏、不重、不错；(8)及时做好各类报表，按规定及时上交有关部门；(9)做好各种发票的整理登记工作，及时提供给审计部审批，对不符合规定的票据要求当事人予以纠正，补办必要的手续后再报批；（10）做好应收工程款回收的统计分析；（11）接受上级财务部门的检查和业务指导。财务科长兼总帐会计(1)在上级财务部门的领导和指导下，做好分公司财务科的总体管理和帐务处理工作；(2)切实贯彻执行岗位工作管理制度，编制本岗位年度、月度工作计划、财务收支计划，按时、准确地编制各类会计报告；(3)根据财政部门规定的统一会计科目，设置帐户，按照本37、单位规定的会计形式汇总、审核凭证；(4)负责登记明细帐，总分类帐并按期编制财务报表；(5)负责往来款项、债权债务的清理，定期对帐，并附有对帐调节表，参与合同评审及分包工程款、材料款支付的审核工作；(6)对各项目已报支的成本、费用数据进行明细帐归类登记，并定期对该数据进行汇总、核算、分析，未报支的成本、费用数据进行统计，做好台帐；(7)负责各项目职工的生活费、借款等职工往来帐登记，认真及时，确保正确率；(8)审核现金支票、转帐支票的填写和签章；(9)负责凭证的装订，并做好会计档案保管工作；(10)负责所属人员、材料人员的业务检查和指导；(11)参与工程款的回收和陈欠款的催要工作；(12)加强信息38、管理，及时了解各项目的经营收支情况，正确编制项目收款情况统计表；（13）定期进行财务分析，为分公司的经营决策提供财务信息，完成领导交办的其他工作。现金会计(1)负责现金收付，审查原始凭证，保证其合法性和准确性；(2)每日进行帐、款盘存，做好日审工作；(3)对凭证进行日清月结，月结后的凭证交总帐会计收存；(4)每日将限额外的现金存人银行，确保现金安全；(5)及时和银行对帐，每月调节收支差异，严格按有关规定做好保险箱的管理工作；(6)负责现金支票、转帐支票的填写和签章，严格控制空头、空白支票流出和进入，逐日登记现金、银行存款帐，并对现金日记帐和银行存款帐的正确负责；(7)认真分析研究与甲方签订的工39、程承包合同，保证实际工作量和收款同步进行，做好要款工作；(8)严格控制资金使用，确保项目生产正常运营，每月按时发放职工生活费；(9)按时编制资金计划和资金周报表。材料会计（可由采购供应岗兼任）(1)建立分公司所属项目部的材料购进、耗用及结存台帐；(2)统计各项目甲供进材数、进场金额，已转帐数及转帐金额，未转帐数及金额；(3)对项目上的闲置料具及物品，及时以书面形式向生产管理部统计科通报，以便尽快调用；(4)做好在建项目、竣工项目材料对帐工作；(5)认真审核项目部材料员上报的报表，做到内容完整、数据真实、计算正确、说明清楚、手续完备；(6)负责对材料系统人员的业务辅导、检查、考核；(7)及时督促40、项目有关人员做好主体封顶、竣工等阶段性材料消耗汇总工作并对报表进行审核，协助成本核算科做好“十七项指标，中材料耗用的核算；(8)将竣工项目所有帐本、票据，按照会计档案归档的要求，整理立卷或装订成册，妥善保管；(9)接受上级财务部门的监督和业务指导。食堂会计(1)做好员工各种往来报表，对各项目定期发放菜票、大米，年终如实汇总到公司财务进行归户； (2)会同项目食堂购菜人员到公司指定的市场进行买菜，控制菜的数量、质量和价格；(3)对项目食堂的菜价进行核算，不定期地抽查下锅菜料数、菜票回收、剩余菜的情况；(4)建立分包队伍领用菜票、大米及已结帐人员领用菜票、大米台帐；(5)编制食堂资金平衡和盈亏表，41、及时报送财务部；(6)接受上级财务部门的监督和业务指导。工时统计员（由施工队长或工长（班组长）兼任）(1)认真审核并按时公布分公司及项目部管理人员出勤，及时报送集团公司人力资源部和土建子公司生产管理部统计科及子公司生产管理部统计科；(2)认真审核并按时公布职工的当月出勤、工时、奖分、级别分，及时报送生产管理部统计科；(3)及时收集并妥善处理职工反映的工时、奖分等问题，重大问题及时向领导汇报；(4)每月提供各项目的平均工时，以供领导参考。10、办公室(1)接受总公司办公室及分公司经理的直接领导，做好各项行政事务；(2)做好办公接待工作；(3)负责各类会议的组织和筹备，做好会议通知、会议记录、会议42、签到及会议纪要的会签工作；(4)负责各类文件和传真的收发及打印管理工作，做好对电脑管理员、打字员的管理工作；(5)积极为公司内部报刊提供稿源，及时将报刊分发到基层；(6)积极配合分公司书记做好管理人员的学习、培训管理工作；(7)建立分公司人事档案，负责分公司人员的考勤记录；(8)对分公司外出办事人员的去向做好登记，以便及时查找；(9)协助分公司办理项目施工所需的相关手续和证件等事务；（10）协助分公司经理检查企业制度的落实情况。电脑管理员（兼任）(1)接受分公司办公室和集团公司网络中心的直接领导，做好本分公司的各项电脑管理工作，严格遵守公司的电脑与网络管理制度；(2)定期做好分公司各职能部门和43、项目部的电脑检查、维护工作，及时排除各种故障，确保电脑正常使用；(3)建立分公司电脑登记台帐，及时将电脑调动、设备状况等有关情况上报网络中心，协助网络中心做好电脑内部租赁工作；(4)督促电脑使用人员规范使用电脑，保持电脑设备的整洁，做好日常保养工作；(5)对各级电脑使用人员是否有违反公司电脑与网络管理规定的行为进行检查、监督并及时整改，重大问题及时向网络中心报告； (6)及时备份重要数据，并及时向各级电脑使用人员提供必要的数据信息和相关软件，同时对使用者是否私自安装来路不明的软件进行检查和监督，确保电脑设备及数据安全；(7)不断提高自身业务素质，对电脑使用人员进行耐心指导，及时答复有关疑问，帮44、助使用者及时解决有关技术问题，协助网络中心开展电脑培训工作；(8)严格遵守公司保密制度，不得随意传播重要文件资料。11、调度科(1)在分公司正、副生产经理的直接领导下，严格按照公司有关汽车管理制度，做好分公司汽车调度及驾驶员的管理工作；(2)以经济高效为原则，做好运输车辆的合理调度，及时做好车辆使用计划和使用台帐；(3)敦促驾驶员做好车辆的保养及检修工作，确保车辆处于良好的使用状态，对车辆维修及保养的费用票据严格签字把关，杜绝不正之风：(4)积极协助运输服务中心开展各项工作，接受运输服务中心经理对分公司车队的宏观指导、监督、协调和调遣工作；(5)配合运输服务中心经理办理车辆运行方面的年检、上牌45、照等各种业务；(6)对驾驶员是否有酒后驾驶、疲劳驾驶及其它违章驾驶行为进行检查和监督，发现问题及时予以制止，确保车辆安全运行；(7)配合运输服务中心经理做好对驾驶员的考核工作；(8)配合、支持集团公司及土建子、分公司办公室对小车的调配使用，确保公司行政事务的顺利开展；(9)分公司车辆无法满足运输需要时，负责对外联络运输公司，与有关部门一起做好市场调查、合同洽谈等工作，确保运输通畅。12、仓库保管员(1)按照公司的制度做好本职工作，对所进库材料的质量、数量确定后方可登记签字；(2)对调出调进材料，及时按规定办理登记验收，办好进、出库手续；(3)必须严格履行公司规定的手续，有计划地发放材料；(4)46、对入库材料的数量当面清点验收，事后发现数量不符要求，由保管员全额赔偿；(5)对节余和闲置材料，及时催促调运，并做好台帐；(6)按时上报各类报表，配合材料会计、成本核算科做好各项工作。三、项目部l、项目经理 若有合作方独立核算时，可做现场质量、进度、安全管理；帮助合作方协调外界关系；做好与公司接洽汇报工作。(1)是保证本项目及我方对外分包施工合同履行的第一责任人，全面负责项目计划、质量、进度、成本控制、后勤和考勤等工作；(2)抓好本项目的安全生产，督促、支持安全员的安全管理，是项目部安全生产的第一责任人； (3)主持项目三人领导小组的工作，充分发挥集体决策的作用，抓好十七项指标承包及其他各项工作47、；(4)提高总包项目管理水平，负责整个项目计划管理工作，做好对甲方、监理、分包队伍的综合协调；(5)按照工程合同收取工程进度款；(6)参与对分包队伍的考察、评审和选择工作；(7)积极督促甲方外包队伍的管理工作，提出分包付款意见，正确引导技术员、安全员、质量员对分包队伍的管理；(8)认真组织项目周检和月检工作；及时主持和召开项目生产例会及各种会议；(9)协调好业主(或总包方)、监理及社会各级主管部门的关系，加强联系与沟通，创造良好的社会环境；(10)严肃处置本项目管理人员违规行为及各种不正之风；(11)及时解决工序之间及管理人员之间的矛盾；(12)在制度规定范围内行使资金使用权，购买小型材料，考48、核项目其他员工；(13)及时向建设单位(或总包方)索取优质工程证书、工程竣工验收资料；(14)督促生产经理抓好机械料具的管理，配合机具管理服务中心做好机械料具的进退场及调运工作；(15)支持、配合检查组的检查、监督和考核工作，及时组织整改检查组及其他检查监督部门提出的各类问题。2、生产经理也可由合作方项目经理兼任行使项目经理职责独立管理其项目。(1)当好项目经理的助手，主管项目生产工作，包括生产安排、计划管理、质量和进度控制，协调各工种之间的生产矛盾，对项目人财物进行合理调配；(2)负责项目少数工种的管理工作；(3)抓好我方外包队伍的生产管理，积极督促甲方外包队伍抓好生产计划管理；(4)抓好现49、场文明施工作。3、技术负责(技术员)(1)当好项目经理助手，充分发挥三人领导小组成员的作用；(2)参加图纸会审，负责对外发文的把关；(3)负责编写项目施工组织设计和施工技术方案；(4)全面负责项目IS0900l：2000 质量保证体系的建立与运行，督促、指导质量员编制项目质量计划；(5)负责项目施工计划的编制和组织实施，认真编制总包项目的施工总计划；(6)负责施工规范和各道工序的技术交底、安全交底；(7)负责甲乙双方设计变更等技术签证的办理，并及时把情况反馈给预算员；(8)认真做好定位放线、楼层标高、预留预埋等技术复核工作，严把砼、砂浆的配合比计量关，认真填写技术复核、检测记录及施工日记；(950、)抓好对项目技术人员(质量员、技术助理、钢筋翻样、资料员、试验员)的管理与指导，协助质量员开展分项工程的质量验收及分部工程的质量验收与评定工作；(10)负责项目职工技术和规范知识的培训工作；(11)严肃处置工长（班组长）违反技术交底和施工规范的行为；(12)做好对外包队伍在技术、质量、计划方面的管理与协调；在项目经理的统一组织下，及时整改检查组等部门提出的技术问题；（13）把好原材料质量关；（14）定期做好检验、测量、试验设备的检测、保养和维修工作；（15）指导项目资料员做好工程资料的收集、整理及归档工作。4、技术助理（技术员协助者）(1)认真按照施工规范，根据施工计划进行穿插放线，不得影响正51、常施工；(2)严格控制轴线位移、楼层标高、预留预埋位置等，跟班监督好班组施工中轴线标高、几何尺寸的控制工作；(3)服从技术员、质量的管理，并积极配合好各施工班组的工作。5、质量员(1)服从、配合技术负责的技术管理与领导工作，是项目质量管理工作的第一责任人；(2)认真学习国家、地区、公司内部施工验收规范及作业指导书，严格按照施工规范及精品工程标准组织验收；(3)建立项目质量保证体系，编制项目质量计划并督促实施；(4)监督三检制的落实工作，负责本项目分部、分项质量评定及项目竣工验收评定工作；(5)协同技术员严格把好砼、砂浆配合比计量关及其它原材料质量关，坚决制止偷工减料行为；(6)对违反施工规范要52、求的情况有权责令整修、返工乃至停工。6、安全员(1)是项目安全生产和创建安全标化工地的直接责任人和具体负责人；(2)负责项目安全设施的配置工作；(3)认真执行国家、地区安全生产和劳动保护法规及公司的安全管理制度；(4)负责项目职工安全生产教育工作，每周召开安全生产例会；(5)负责组织实施安全交底并监督执行；(6)认真进行安全检查，清除安全隐患，对拆除外架子等重要工作必须跟班作业；(7)严肃制止和处置违章指挥和违章作业行为，对安全意识淡薄、不配合安全管理工作的工长（班组长）及项目其他职能人员有权进行处罚；(8)对安全事故组织召开安全分析会，写出事故经过和事故分析报告，严格遵循四不放过的原则；(953、)做好每月水、电表的数据抄记工作，与业主(或总包方)及时核清有关帐目；（10）当项目部未配置医生和办公室主任时，是本项目后勤管理的首要负责人。7、预算员(定额员)(1)参加投标项目的标书编制工作和合同评审工作；(2)参加图纸会审，编制、复核项目的预(决)算；(3)协助经营科对工程分包方进行考察、评价；(4)积极配合分公司经营副科长做好项目成本制造数的编制工作，及时下达项目成本计划制造数；(5)及时准确提供材料计划；(6)实事求是向上级有关部门提供各种报表；(7)逐月做好项目十七项成本指标盈亏分析，严格控制生产成本；(8)严格按照公司内部定额计算和下达工时，做好定额用工分析，及时编制限额用料计划54、；(9)主体封顶、竣工时做好成本核算书；(10)负责办理各项经济签证，积极协助技术负责办理技术变更签证：（11）积极配合工程审计部、成本核算科的审计与核算工作，及时向工程审计部提供变更及签证；（12）与甲方做好阶段性对帐、结帐工作，认真做好各分包队伍的工程量审核工作；（13）积极配合项目部和分公司做好要款工作。8、钢筋翻样（钢筋班组长兼任）(1)严格按图纸和规范要求进行翻样，为钢筋内场及时、准确地提供钢筋料表；(2)为预算员提供计划和与甲方对帐、结帐的参考数，配合项目预算员做好其他相关工作；(3)对内场废钢筋数量的控制及项目钢筋节约率的提高负有责任，如有变更必须在办回签证后方可进行翻样。9、工55、长（班组长）（施工队长或班组长兼任）(1)对本工种的施工进度、质量、安全、文明施工及后勤管理负有直接责任；(2)严格按三检制要求做好过程控制工作，认真履行工序交接检查手续；(3)服从项目经理或生产经理的生产安排；(4)服从技术员、质量员、安全员对施工过程中的交底和管理；(5)积极参与、配合项目的成本控制工作；(6)认真参加项目生产例会，及时反映生产过程中需要解决的问题；(7)科学合理地下达施工任务，公平、公正地评定职工级别分和记载工时；(8)关心职工的生活，定期检查职工宿舍卫生，对本工种的后勤管理工作负责；(9)积极抓好本工种的现场文明施工，做到工完场清、工完料清。10、资料员(1)严格按照母56、0900l：2000 质量保证体系要求，及时做好各种资料的收集、分类、编目、归档工作，做好各类文件的分发和传达；(2)负责对检验和试验状态的标识工作；(3)整理竣工资料。11、试验员（资料员兼任） (1)及时做好砼、钢筋等建材的取样工作，并按规定送检；(2)配合技术员做好砼塌落度试验及冬期施工中的测温等工作；(3)及时取回试验报告，并交资料员归档；(4)送检或试验中发现特殊情况及时向项目经理和技术员汇报。12、仓库保管员(1)是项目材料系统的成本核算责任人，必须按材料管理制度的规定做好本职工作；(2)积极配合财务、成本核算科、分公司材料会计的工作，做好各类材料帐表并及时上报，配合成本部门做好每57、月的盘点工作，做到帐、卡、物相符；(3)负责填写库存常用物资的申请采购单，注明各物资的品名、数量，确认无误后交项目经理审批；(4)货物入库必须根据申请采购的数量及规格，检查货物的有效期、数量、质量，同时严格审核产品质量证明书、合格证等配套资料，符合要求方可入库；(5加强对库存物资的管理，保证库存物品的完好无损，合理分类，存放整齐，必须有效采取防火防潮等措施，杜绝不安全因素；(6)物品到库后要及时入帐，准确登记；(7)发货时严格按规章制度办事，实行限额发货，领货手续不全不得发货；(8J 发货后要及时按出库单办理物品的出库手续，登记有关帐卡；(9)经常与使用部门保持联系，了解物品的使用情况，迅速高58、效地芫成本职工作；（10）负责对节余物资和闲置物资催促调运，及时向材料会计通报。13、收料员(甲供、地材、料具) 仓库保管员兼任(1)严格执行材料管理制度，严把材料验收关，确保材料质量和数量，做好材料验收记录；(2)做好节余物资的调运工作；(3)检查甲供材料，按照预算员提供的计划单进货，产品要有工厂解货单、使用说明书和合格证及准用证，不合格的一律退回：(4)地材要根据工地实际需要收料，车车丈量，不许目测，规格、质量必须符合施工要求；(5)斟具员要严格执行料具管理制度，验收时对于三大料具要车车盘点，尤其对外租料具要严格审查品名、规格是否与合同相符，做到手续完备，帐物相符；(6)闲置料具及时清理调59、运：(7)认真做好主体封顶及工程竣工时的材料盘点，配合成本核算科做好考核工作。14、项目办公室(1)服从项目经理和公司（或分公司）办公室主任的领导，配合公司（或分公司）书记和办公室做好各项工作；(2)按公司形象要求做好工地的布置和对外宣传工作；(3)负责项目管理人员的考勤工作； (4)协同项目安全员做好工地环境卫生及职工后勤保障工作：(5)及时传达各类通知、文件及会议精神，建立办公室档案；(6)协助项目经理做好各类会议的组织筹备，做好会议考勤、记录和会签工作；(7)积极听取职工意见，及时向项目经理或分公司领导汇报。15、工地卫生员（兼任）(1)服从工会主席和分公司书记的管理，热情服务，正确诊断60、，合理用药，关心病人；(2)严格控制名贵药材的使用，严禁购买补药；(3)对员工病假及就医情况严格把关；(4)做好三高期间防暑降温以及传染病的治工作，定期做好食堂、厕所、宿舍消毒工作；(5)妥善配置抢救器具，做好对突发事件的准备工作；(6)做好药品台帐和月耗表，随时做好门诊登记表；(7)专职医生负责抓好本项目的后勤管理工作。第二章会议管理制度一、经理层会议、部门负责人会议第一条经理层会议、部门负责人会议的规定执行集团公司会议管理制度：周会每周六下午2：30召开；月总结会每月5日下午2：30召开；季度、年度总结会每季度3、6、9、12月25日召开；召开及变动由办公室提前通知。二、项目经理以上人员大61、会第二条公司项目经理以上人员大会一年举行四次，时间为三月、六月、九月和十二月。第三条本会议由公司总经理主持，项目经理以上全体人员参加。第四条会议议程1、总经理作主持发言；2、各主管副总经理就分管范围内的工作做报告；3、总经理对前阶段工作进行总结并部署下一阶段工作；4、项目经理及各职能负责人分组讨论需要解决的问题，并在会上形成决议；5、董事长就公司运行情况、经营方针、重大政策、发展战略、决议及董事长认为需要在会上阐明的问题等方面进行总结发言。第五条本会议由公司办公室负责组织筹备，并提前一周通知参会人员。三、分公司会议第六条分公司对各项目必须每月检查一次，并在每月底召开一次项目经理、部门负责人会议62、，由分公司经理负责召集并主持，办公室做好会议组织筹备工作。第七条会议要求：1)项目经理汇报工作，并提出需要解决的问题，分公司生产经理或生产副经理给予答复，分公司经理进行总结；2)分公司各职能部门负责人汇报工作，把在职能系统会议上搜集的重点问题提交本次会议研究解决，对项目经理指出项目各职能人员在工作中存在的问题；3)宣布考核结果，肯定成绩，提出问题，奖励先进，惩罚落后；4)针对问题研究解决方案；5)分公司经理、生产经理、生产副经理部署下阶段工作并提出要求。第八条分公司经理、生产(副)经理、经营科长每天必须开一次碰头会，其他职能负责人每周开一次碰头会，分公司全体管理人员每半月开一次工作会议。第九条63、分公司每月必须召开一次职能系统会议(如经营预算系统、生产技术系统、安全设备系统、材料系统等)，由各职能负责人召集各项目有关人员召开。四、项目部会议第十条项目部每月底必须召开一次项目职工大会，由项目经理召集并主持。会议内容：1、对本月工程质量、进度、安全等情况进行总结；2、公布月度检查评比结果，并进行奖罚；3、对下月的工作进行安排；4、传达集团公司、分公司会议精神；5、及时解决职工中存在的各种问题。第十一条项目部于每周日晚上必须召开一次项目周例会，由工长（班组长）、技术员、预算员、质量员、安全员等人汇报一周来的工作和存在问题，并围绕问题讨论和研究，最后由项目经理做总结，提出处理意见和奖罚措施，并64、部署下周工作。会议时间23 小时。第十二条项目部每周一必须召开一次全体员工参加的安全生产例会，由安全员召集并主持，指出一周内生产中存在的安全隐患并落实整改，对各工种进行安全教育、公布安全奖罚情况并指出生产中的注意事项。项目经理、生产经理、技术员、施工队长必须列席会议。会议时间30 一60 分钟。并做好记录放入资料中存档以备安监部门检查。第十三条项目部每天召开生产例会，先由三大班组长发言，然后由项目职能人员汇报工作，最后由项目经理作总结并提出解决办法。汇报和总结必须事先准备好书面材料，发言不能偏离主题，必须抓住实质，提高会议效率和质量。每人发言时间控制在5 分钟以内，项目经理lO 分钟，整个会议65、时间不得超过40 分钟。如无特殊情况超过规定时间的，罚项目经理200 元。安装、装饰及其他专业外包队伍负责人也要参加会议，项目经理在会上对生产中遇到的问题进行协调和解决。第十四条对上级部门和检查组的检查结果，项目部必须在当天晚上召开会议进行研究解决，由技术员部署落实，项目经理总结。问题必须在一周内解决，并在下周会议上对整改效果进行评议。如果问题在规定的时间内得不到及时解决，每拖延一天对项目全体管理人员按100 -200 元的标准处罚，其中负主要责任者按100处罚，次要责任者按70处罚，一般责任者按40处罚。第三章经营管理制度第一节工程招投标管理制度一、工程投标第一条建筑工程投标是指建筑承包企业66、取得投标资格后，在认真研究招标文件所提条件和要求的基础上，对招标工程项目的成本、造价等进行估算及编制标函，并在规定的期限内向业主递交，积极参加竞争及争取中标的过程。第二条确定标书之前，集团公司常务副总经理、分公司经理、经营科长、项目经理、预算员必须认真细致地评审报价方案，做到知己知彼。同时，综合分析竞争对手、市场材料价格、企业承受能力、企业当前生产任务等。第三条投标报价直接关系到中标成功与否，要求做标人认真细致、数据准确、实事求是。具体有如下要求：1、熟悉当地的现行定额、文件规定及计算规则，正确计算工程量；2、根据定额和施工组织设计或施工方案，正确编制单价；3、对于工程量、单价以及各种费用的计67、算，一定要认真细致地复核，减少不必要的亏损；4、合理确定各类费用。第四条标书的编制一定要以招标文件和当地规定的内容要求为准，力求内容齐全，文字清楚，说明问题。其主要内容有：1、标书综合说明；2、公司的简介、业绩表现；3、工程数量、单位和总报价；4、公司组织机构表及主要工程管理人员的人选及简历；5、工程质量等级及保证质量与安全的技术措施；6、工期保证措施；7、施工组织设计、工程形象进度计划及网络图；8、主要的施工方案和施工机械设备表；9、主要材料一览表；10、降低成本、优惠让利的措施及理由阐述；11、承诺书；12、其它必要的附件及资料。第五条工程合同是确定承发包人之间的法律关系和双方责任、权利等68、关系的重要文件。在合同谈判之前，分公司经营科必须对当事人的综合情况进行考察并认真做好各项准备工作。第六条对投标项目，根据常务副总指示及反馈的意见，认真审查业主的招标文件、投标书、往来函件等文书，由经营科长召集分公司经理、生产经理、总工、技术质检科科长（岗）、安全设备科长（岗）、材料科（岗）长（岗）认真组织拾谈准备会，根据经营上的策略和意图制定谈判原则和方案，并估计发包人可能提出的各种问题，研究答辩内容，准备充分的资料，以取得答辩高分。第七条总合同包含安装或装饰施工内容时，安装、装饰经营科长必须参与施工总合同的评审、洽谈工作。第八条谈判过程中，所有谈判人员要做到统一意见，口径一致，做到在重大问题69、上不失原则，在细小问题上有适当弹性。二、分包工程招标第九条为了使招标工作规范化、制度化，确保挑选的分包队伍的整体素质和管理水平，特制订本制度。第十条各分公司根据集团公司的总体发展规划，结合分公司业务承揽情况和分公司经营计划，制订分包人员及专业需求计划。第十一条根据分包需求计划，可采取自荐、推荐等方式，建立分包队伍档案。由公司经理（分公司经理）、经营科长对分包队伍进行初步考察或接触，并从队伍实力、员工素质、管理水平、经营业绩、企业信誉等方面对分包队伍做出综合评价，符合要求的进入分公司分包队伍管理名册。第十二条分包队伍参与招投标资格评审标准：1、综合实力，取决于三个方面：(1)企业资质情况；(2)70、工程业绩；(3)管理人员及职工综合素质；(4)工程业绩和在建工程管理水平。2、诚信：(1)分包队伍负责人是否讲信誉；(2)分包队伍是否诚信、严格按合同办事(可向其合作单位进行调研)。(3)员工是成建制队伍还是I 临时拼凑的。3、企业资金实力如何，是否具有相应的垫资能力(一般情况下垫资额度为2030)。第十三条分包队伍选定要求：l、一旦公司（分公司）与业主达成意向或业主邀请招标的项目，公司（分公司）应立即与生产管理部联系，由生产副总综合衡量后确定自己施工还是分包。如确定进行分包，则分公司组织有关人员提前3045 天对已合作过较有诚信或与其它单位合作过较有诚信的分包队伍进行考察，从中选择5-7 家71、，发放标书。2、分包队伍选择包括：调查摸底、实地考察、发标书、评标、洽谈合约等五个程序，整个程序约为20 天。3、分包队伍考察程序：调查摸底：由项目经理、公司（分公司）技术质检科长（岗）或公司（分公司）副经理（经理）对分包队伍的综合实力、诚信等进行调查摸底；对初次合作的分包队伍必须进行实地考察。评审：由公司（分公司）经理(或常务经理、生产经理、生产副经理)、经营科科长(或副科长或岗)、技术质检科科长(或总工或岗)、项目经理、预算员对分包队伍进行评审；确认：项目经理和项目技术负责人对评审通过后的分包队伍进行最终把关，拥有确认权；4、分包工程招标程序：经营科发出投标邀请函并接受分包队伍回函和承诺书72、；经营科副科长（岗）组织计算标底；分包队伍到财务缴图纸费和押金；经营科长发放标书和施工图纸，并接受分包队伍的投标书；由公司（分公司）经理或副经理、技术质检科长（岗）、项目经理三人小组组成评标小组，公开评标，确定中标队伍。5、合同签约，执行合同管理制度第二十二条一二十六条之规定。第十四条在选择分包队伍过程中如出现越权、不按分工去做或不按流程去做的，发现一次又常务副总经理按100 折600 元的标准对责任人进行处罚。第十五条对分包队伍招投标过程中，考察者不得参与评审，评审者不得参与定标。第十六条造价在十万元以上分包工程必须采取本制度规定程序办理，十万元以下工程公司（分公司）、项目部可以采取邀请招标73、或议标方式确定分包队伍。第二节合同管理制度一、基本原则第一条为了加强合同管理，切实保证合同的全面履行，维护企业的合法权益，根据中华人民共和国合同法、建筑法及相关法律、法规，结合企业实际情况，制订本办法。第二条严格执行公司合同签订程序和工作要求，隐瞒合同内容或不经过规定程序评审就擅自签署合同，对责任人处以2000 元罚款，造成公司损失的，承担相应赔偿责任，直至开除。本条由监事会主席、检查组组长行使处罚权。第三条严格履行合同条款，维护企业形象。如发生争议，要积极寻求解决办法，做到不卑不亢、坚持原则、有理有节。确实得不到解决，要及时向上级汇报。对隐瞒不报或处理事情过程中有损害企业形象的行为，对责任人74、处以500 元以下处罚。本条由子公司经理行使处罚权。二、工程施工合同施工合同签订第四条工程承包合同洽谈由公司（分公司）经营科长、分公司经理或副经理、公司常务副总经理、公司经理负责，签署每一份合同必须经过董事长授权。第五条合同的主要条款商定后，由分公司经营科负责起草文本，按照合同评审程序进行评审。合同文本必须经法律服务部确认，且要将有关人员的签字备忘录交检查组审核，确保合同内容符合法律、法规的规定。否则每缺一次，罚经营科长500元。第六条加评审人员根据合同评审程序表中所列要求进行评审。合同评审程序表;评审人评审内容;经营科长介绍项目基本情况、经营预期目标;经营副科长:工程价款、条款明确与否；进度75、款拨付依据、时间、结算时间、违约责任;技术质检科工程质量标准，达标所需的技术措施，质量控制.分公司经理(生产经理):完成该项目相关的人员、材料、机械设备、资金情况法律部:对项目的法律风险进行评估；规范合同语言、调整合同条款、明确履行合同注意事项总经理(经营副总):综合评审人意见，进行总体评价，作出相应批示第七条合同签署前，各种手续必须齐备。第八条合同双方达成一致后，由董事长履行合同签约权，或由董事长书面授权常务副总经理签署合同。第九条经营科长组织分公司技术质检科长（岗）、安全设备科长（岗）、材料科（岗）长（岗）、项目经理、技术负责、预算员进行合同交底，交底内容包括双方承担的责任与义务，以及有关76、工期、质量、工程价款的确定及支付、决算、违约责任等。缺一次合同交底记录罚经营科长500 元，造成失误的罚款2000 元以上。合同履行第十条合同履行中要核对原标书、图纸与施工实际是否相符，如有不符，其增加范围必须迅速找甲方工程代表签证，增补预算。对因不及时办理签证而造成损失的，全额由项目技术员和预算员赔偿。第十一条有关合同履行中的书面签证、来往信函、工作联系单、变更通知等都是合同的组成部分，有关部门或个人收到对方的此类文件时，应当及时会同有关人员制定对策、采取相应措施。若收件人怠慢而造成延误的，每次由项目经理(检查组)罚款200 元；由于解决不力而造成损失的，处以1000 元以上罚款，且损失部分77、的50由责任人承担。第十二条对合同履行过程中的违约情况或违反合同的干扰事件，分公司、项目部应当及时查明原因，通过取证并按照合同规定及时、合理、准确地向对方提出索赔。不积极催促解决的，每次分别罚分公司经理、经营科长和项目经理不低于500元。第十三条各级部门须严格履行合同条款，确保企业信誉。如不认真履行合同条款对有关责任人处以500 元以上罚款。第十四条当我方收到对方的索赔(含违约、罚款)通知后应当认真研究并及时处理、答疑、举证或提出反诉，力求与对方协商解决。有关人员收到对方的索赔报告后不得扣押或故意隐瞒，不得自作主张不经集体讨论进行私下处理，否则每次罚款500 元以上；若非我方过错，却因处理不力78、而造成损失的，损失部分的50由责任人员赔偿。第十五条对合同条款在履行过程中出现理解上的争议，子、分公司及项目部应当及时分析并查明原因，提出解决办法上报法律服务部，并及时与对方进行洽谈，力争达成补充协议。出现这种情况必须在一个月内解决，否则每拖延十天，罚责任人员500 元，由检查组行使处罚权。第十六条若工程属于分包，应向总承包商索要建设工程总承包合同，审查该建设工程是否已办妥有关法定手续。亦可在合同条款中载明“非我方原因，因手续不全造成的一切责任和损失，均由甲方承担。”。三、分包合同的签订第十七条在分包合同签订过程中，项目经理、技术负责和预算员中必须有一人全过程参与。第十八条合同洽谈前，分包队伍79、必须提供有效的企业营业执照、资质证书、安全资格证书、法人授权委托书、企业法定代表人证明和合同签署人员的身份证复印件等。经核对无误，合法有效的，作为合同相关档案保存。如因分包队伍不符合条件使我方遭受损失的，由经办人全额承担，并处以2000 元以上罚款。第十九条合同的主要条款商定后，由分公司经营科负责起草文本，合同应对工程质量、安全、工期、文明施工、企业形象等作详细规定，合同中还须载明“分包方必须服从项目经理、技术负责、质量员和安全员的管理。不服从项目管理的，项目部有权按照实际情况进行处罚，并有权解除合同”。第二十条分包合同按照下列分类由不同职级的人员行使签约权：1、合同额在100 万元以下的，由80、分公司经理签约；2、合同额在100 万元以上的，由公司总经理签约。第二十一条分包工程合同签订后十天内，由经营科副科长将分包工程合同上报一份给合同或票据审计部或组（常务副经理任负责人）。逾期不上报的，每天罚经营科副科长50 元；分包工程已完工仍未上报的，罚经营科副科长2000 元，由合同或票据审计部或组负责人行使处罚权。第二十二条分包工程款的支付必须按照合同约定，待审计完毕后支付剩余款项，且必须扣留5的质保金，质保金退还时间以工程施工总合同为准。四、购销合同的签订第二十三条对大宗材料设备的采购，必须实行招投标制，不允许长期到一家采购，如发现质次价高，按集团公司“票据审批管理制度”第四十一、四十二81、条的规定处罚。第二十四条购销合同文本应当使用集团公司法律服务部制定的统一文本。若使用自制文本每次罚款200 元。第二十五条购销合同实行会签制，由分公司正副经理、经营科长（岗）、材料科（岗）长（岗）、财务负责人分别签字，缺一人签字即视为无效合同，财务可以拒付。如签字手续不全而付款，罚现金会计1000 元。第二十六条我方为买受人时，向对方支付订金或预付款须经公司总经理书面批示。且在一般情况下，不应约定先付款后交货或货到立即付清全部款项。预付款控制在70以内，货到后一个月内支付剩余款项，且必须扣留10的质保金，质保金退还时间以工程施工总合同为准。五、租赁合同的签订第二十七条大型设备租赁必须实行招投标82、，由机具管理服务中心经理或设备负责人对供应方或出租方进行实地考察。考察内容包括规模实力；诚信；供应能力；价格，从中挑选不少于3 家进人招投标。第二十八条机具管理服务中心设备科长编制并发出招标邀请函，招标邀请函格式必须统一，由机具管理服务中心经理接受出租方或供应方的投标书或报价单。第二十九条由机具管理服务中心经理(设备科长)、分公司经理、分公司安全设备科长公开评标，确定中标单位。第三十条签订大型设备租赁合同前，机具管理服务中心设备科长、分公司生产经理、分公司安全设备科长应对设备进行实地考察，审查有关手续是否是齐全，设备运行情况是否良好。严禁租用即将达到使用年限或存在严重质量隐患的设备。因未严格把83、关而造成损失的，对责任人罚款1000 元以上，且须根据责任大小赔偿不低于20的损失。第三十一条签订建筑周转材料的承租合同前，有关人员应当对出租商的企业规模、材料质量进行准确评估，合同签订时合理确定数量，防止出现因合同量过大而对方规模过小，致使租赁材料周转困难或出现断供、不同批次的情况。第三十二条租赁合同文本必须使用法律服务部统一文本。大型设备租赁合同必须附生产许可证、产品合格证、安全检验合格证及地方规定的特殊证件(如进京许可证等)。第三十三条租赁合同必须约定明确租赁期限。我方为承租方时，出租方必须为具有营业执照的法人单位。第三十四条租赁合同中应当对租赁物进出场时的质量状态的检验进行约定。若租赁84、物质量与合同不符造成我方损失，损失由收料人全额赔偿，且处以500 元以上罚款。第三十五条租赁合同必须对租赁物的维修和保养问题做出明确约定。第三十六条对外租赁前必须首先查实内部设备或料具是否多余，如发现内部设备或料具有闲置却从外部租赁，罚责任人2000 元以上。第三十七条对外租赁时，一次性租赁100 吨以上钢管、3 万只以上扣件或大型设备必须由生产副总经理签字同意，其它由机具管理服务中心经理签字同意。第三十八条所有租赁合同均由机具管理服务中心经理负责签订，如果擅自签订，罚签订人1000 元。金额在50 万元以上的租赁合同必须经过子公司总经理审批。六、运输合同第三十九条运输合同必须与具有运输经营资85、格的专业单位直接签订。严禁与中介机构或私人订立大宗货物运输合同，否则由此造成损失的50由经办人个人赔偿。第四十条我方为托运人时，运输合同应当约定承运人不得享有留置权。七、合同管理第四十一条合同的洽谈、签订人员必须维护集体利益，遵纪守法，严禁借工作之便收受贿赂、假公济私，严禁与他人串通订立对本企业不利的或可能造成损害的合同。否则公司将没收责任人非法所得，并处以5000 元以上罚款。情节严重者将追究其法律责任。第四十二条公司任何职员均有权检举、揭发利用订立合同及有关经济活动的机会做坑害企业利益的行为。对检举揭发有功的人员按照合同标的值进行奖励，合同标的值在10 万元以内，奖励40；标的值在101086、0 万，奖励40一15；标的值超过100 万，一次性奖励10且不低于15 万元，并对检举人员严格保密。第四十三条在订立、履行合同及处理合同纠纷中为维护本企业利益做出突出贡献的，给予挽回损失额10以上的奖励。第四十四条对有下列情况之一的，检查组将对责任人处以3000 元以上罚款；情节恶劣、后果严重的，公司有权解除劳动(聘用)合同：1、在合同签订过程中，玩忽职守，给本企业造成损失的；2、未经授权或超越代理权限、不依规定程序签订合同，给本企业造成损失的；3、在合同履行过程中，由于失职致使合同不能正常履行，给本企业造成损失的。第四十五条下列情形涉嫌犯罪的，依法移送司法机关惩办。1、在签订、履行、处理有87、关争议纠纷中，利用职权和工作便利，索贿受贿、串通勾结、营私舞弊，致使企业利益受到损害的；2、利用合同招投标操纵招投标，涉案数额巨大的；3、其它严重破坏公司合同管理制度和严重损害集体利益的行为。第四十六条合同依法订立后受法律保护，任何当事人一方均不能擅自变更、解除。为维护本企业利益，确需我方主动提出变更、解除合同而无法定事由的，应当由合同原经办人或子公司常务副总经理指定的人员查明原因、提出意见，经领导层批准后，再与对方协商，达成一致意见，签署变更或解除合同的书面协议。第四十七条变更、解除、撤销合同系理由正当确凿，符合法律规定的，应当上报法律服务部，由有关部门按照法定程序对合同进行变更、解除或撤销88、。第四十八条对方提出变更、解除的，分公司经理、经营科长必须将这一情况上报子公司常务副总经理或土建子公司总经理，由领导层决定是否同意其要求。第四十九条合同履行中出现中止(包括工程停缓建)的，必须及时与对方办理中止手续，收集因中止合同给我方造成经济损失的证据资料，向对方提出索赔。重大工程对方不愿赔偿的，应追究其法律责任。若中止后的合同继续履行的，必须与对方办理复工手续并办理补充协议。因未及时办理而造成损失的，对项目经理、经营科长分别罚款5000 元以上。第五十条合同的中止与恢复都必须由合同原经办人或公司领导层指定的人员办理。第五十一条对于已经履行完毕的合同，合同的具体执行单位应当向法律服务部提交合89、同履行情况评述报告。法律服务部审查并备份后，将所有资料交集团公司办公室资料员保管。第五十二条做好合同存档工作。工程承包及分包合同由分公司经营科保管，材料(工矿产品)采购合同由分公司材料科（岗）保管，设备料具租赁和采购合同由机具管理服务中心办公室保管，土地、房产交易合同、委托销售合同等由子公司办公室保管。所有合同均需分别复印一份交分公司(子公司)财务科、集团公司工程审计部、票据审计部。第五十三条各分公司办公室、项目部均须设资料室，由文印员负责管理，办公室主任负领导责任，资料室保存各类资料复印件，原件由集团公司办公室保管。所有合同均必须存档，档案统一由集团公司办公室进行管理和保存。第五十四条合同和90、有关的补充协议、会议纪要、信函、签证、变更通知、工作联系单，收发文记录等都是企业活动的最原始资料，各有关单位都必须妥善保管，防止被盗、遗失、损坏、污染。第三节市场信息处理规定第一条报告义务。信息员对工程业务信息应不断地跟踪，并向上司报告。对提供信息的人员要认真记录其姓名、联系方式等。第二条报告的种类及方法l、日常报告：口答；2、紧急报告：口答或电话；3、定期报告(一般一周或十天)：依照“工程业务信息报告书”。第三条对取得业主信任，即将进入考察阶段的项目，或在跟踪过程中遇到困难时，应及时向主管常务副总经理或分公司经理汇报，以便得到妥善处理。第四条对提供可靠工程业务信息的或工程承接到手的，信息员、91、经营科长要填写承接业务奖励申请单，经分公司经理签字，总公司评审后即可兑现，有关奖励标准和办法见工程业务承接奖惩制度。第四节工程业务承接奖惩制度第一条为明确公司经营工作岗位职责，激发公司员工承接工程业务的积极性，促进公司经营工作迈上新台阶，实现公司效益和个人收益的双赢目标，特制订本奖惩制度。第二条本制度适应用于工程承揽有关人员及业务中介人。=、基本工作要求第三条经营工作人员必须紧紧围绕公司的经营方针政策，深入研究市场行情，建立各种有用社会关系，广开信息渠道，增强信息捕获能力和辨析能力，准确捕捉有价值信息，采用多种公关手段，提高业务信息的成功率。第四条经营科长要支持信息员工作，加强业务信息人员的业92、务培训。第五条经营工作人员不得弄虚作假传递任何虚假信息，否则对责任人第一次罚款100 元，第二次罚款300 元，第三次降职直至辞退。第六条经营人员不得将工程信息传递给其他公司，否则，公司有权解除其劳动合同并按公司法第五十八条一六十三条规定追究其相应责任。三、指标及奖惩细则第七条总包国家和直属企业的工程项目，综合取费在12以内(含12)、平时付款在80，且不垫资，奖励分公司五人小组工程合同总造价的15；垫资在工程合同总造价的20以下(含20) 奖1；垫资超过工程合同总造价的20、经公司董事会评审同意施工的奖励O8。第八条总包国家和直属企业的工程项目，综合取费低于12、平时付款在80，且不垫资，奖93、分公司五人小组工程合同总造价的l；垫资在工程合同总造价的20以下(含20)奖O8；垫资超过工程合同总造价的20，经公司董事会评审同意施工的奖06。第九条如是50 强房地产开发商的工程业务，其他情况同上，奖励标准按第七条、第八九条的70计算。如是一般企业的工程业务，奖励标准则按第七条和第八条的25计算。第十条如是分包的工程业务，其他情况同上，奖励标准按第八条一第九条的50计算。第十一条以上第七条至第十条奖励视工程项目平时付款额同比例上下浮动。第十二条分公司承接工程奖励分配比例如下：信息员20、经营科长15、经营副科长8、总工10、技术质检科长10、分公司经理10、分公司生产(副)经理6、书记5，94、上述人员未参加相关活动的不能享受，其余用于参加投标人员的奖励。第十三条对社会中介人员介绍的工程业务，奖励工程合同总造价的O53，具体额度视工程总包、分包、垫资额度、付款方式及取费标准等情况而定，如特别好的项目可超过3。第十四条对公司其他员工承接的工程业务，公司按照本章第七条一第十一条规定标准的15 奖励给承接业务人员。第十五条各分公司可聘请几名社会知名人士或有身份的内行担任业务信息联络员，六个月试用期工资每月3000 元，差旅费包干使用1000 元。如无信息不再聘用，业务报酬按第七条一第十一条规定执行。第十六条在投标过程中，由于我方原因造成失误，导致不能中标的，对责任人按100 折1000 元95、的标准处罚；中标的对参加投标人员按100 折2000 元进行奖励。部门负责人奖罚加倍，由常务副总经理负责实施。四、附则第十七条以上奖励不重复计奖。第十八条奖励兑现时间：合同签订完开始兑现，但要根据公司资金情况分期分批支付。除第十三条外，其余情况奖励在年底付清。第五节工程决算制度第一条预算员在接到施工图纸后10 天内必须将完整的一套施工图纸上缴工程审计部。第二条工程竣工前15 天，项目预算员必须编制完工程决算书，交分公司经营副科长审核。决算书每推迟一天，罚预算员100 元，由分公司经营副科长行使处罚权。第三条分公司经营副科长接到工程决算书后，必须在lO 天内完成审核。发现问题退回项目，要求预算员96、重新调整。决算书正确无误后，由经营副科长、分公司经理签字。第四条公司完成审核后，项目预算员向工程审计部上报完整的决算资料，包括：完整决算书、工程量计算书、合同复印件、工程变更洽商、其它相关资料。第五条工程审计部从接到项目决算资料10 天内，完成该项工程审计，包括核查工程量、定额子目、取费、各种变更签证和索赔清单等。若每拖延一天，对责任人罚100 元，由工程审计部负责人行使处罚权，董事长或总经理进行监督。第六条工程审计完后，交工程审计部负责人审核签字，并报公司常务副总经理签字。第七条审计过程中必须认真审查，发现问题，要做进一步复核，并认真记录。若审计中不认真把关，导致漏算错算得不到纠正，给审核人97、员每处罚款200 元以上，由工程审计部负责人行使处罚权。对审计过程中有下列情形之一者给予降职直至开除：流于形式；感情用事；向第三方索贿、受贿的。由董事长或总经理进行监督。第八条将决算书返还项目预算员，提出审核意见，调整后签字盖章，在工程竣工后一个月内必须将决算书上报甲方。第九条董事长或总经理每年两次组织监督部门(票据审计部、工程审计部、财务审计部)进行互审，对故意克扣、流于形式、与被审计方串通一气等违规行为进行审计，发现问题，对责任人予以降职处分，情节严重的予以开除。第六节分包工程决算制度一、总则第一条为了进一步规范分包队伍决算工作，便于分包队伍对结帐，特制订本制度。第二条分包工程决算一般分为98、进度款决算和竣工决算，分包合同另有约定的除外。二、分包工程进度款决算第三条每月25 日，分包队伍向项目技术科提交当月进度、完成工作量、工程量清单，技术负责人进行审核，对工程质量、进度进行确认，并签署意见。第四条分包队伍根据项目技术负责人审核的工作量、工程量清单编制当月预算书，预算书中必须附当月进度、完成工作量、工程量清单、取费收费清单及相关变更签证手续，将分包工程预(决)算书上报项目预算员。第五条项目预算员对分包预(决)算书进行认真审核，要求5 天内完成。每拖延一天罚预算员100 元，由分公司经营副科长行使处罚权。第六条预算员完成审核后，通知分包队，同时填写分包工程决算清单，预算员签字后，交技99、术负责人确认，并报项目经理签署付款意见。第七条将分包工程决算资料和工程决算清单报分公司经营科。分公司经营副科长3 天内对分包工程预(决)算书进行审核，签署意见并签字。第八条将审核完的分包工程预(决)算书交分公司财务科审核已付款情况，财务负责人签署意见后交公司（分公司）经理签署意见，确定工程进度款支付，整个过程不超过lO 天。三、分包工程竣工决算第九条分包工程通过验收后一个月内，分包队向项目预算员上报分包工程决算书。决算书中必须附工作量、工程量、取费收费清单及所有变更签证手续。第十条项目预算员从收到分包决算书起lO 天内，必须完成对该项分包工程的审核工作。每延期一天罚预算员100 元。由公司（分100、公司）经营副科长、检查组行使处罚权。第十一条分包决算书审核完后，通知分包队，同时填写分包工程决算单，预算员签署意见并签字后，交项目质量员、食堂会计、仓库保管员签署意见并签字，最后交项目经理签署付款意见。第十二条办完项目签字手续后，将工程决算资料送交公司（分公司）经营科，分公司经营副科长3 天内对分包工程预算书进行审核，签署意见并签字。，第十三条经营科汇总分包决算书等相关资料，在规定时间内上报工程审计部。分包审计上报须附下列六项资料：签字手续齐备的分包决算单、分包队伍招投标手续、分包决算对比表、分包工程相关图纸、分包合同协议书、分包工程量计算书。分包审计上报时六项资料每少一样罚公司（分公司）经营101、预算科副科长300 元，由工程审计部负责人行使处罚权。第十四条工程审计部在规定的时间内，审查招投标手续、合同条款，并核查工程量及付款情况，发现不符合制度规定的或错误的地方，必须向公司（分公司）经营预算科及时指正，要求整改。审计中发现有严重不符合合同条款规定超付工程款或超算等，对责任人处以1000 元以下罚款；如20 天内还未审计完，每超出一天罚责任人100 元，由工程审计部负责人行使处罚权。第十五条包工程审计合格后，交工程审计部负责人审核签字。第十六条审计时间规定：分包工程造价10 万元以内，工程审计部必须在7天内完成审计；分包工程造价50 万元以内，工程审计部必须在lO 天内完成审计；分包工102、程造价100 万元以内，工程审计部必须在15 天内完成审计；分包工程造价超过100 万元，工程审计部必须在30 天内完成审计。第十七条分包工程款审计中，对核减额超过3的，其超过部分的10作为审计部门的奖励，分包工程款超出部分由项目预算员、公司（分公司）经营科全额赔偿。第十八条对工程审计部完成审计的分包队伍决算，由董事长或总经理组织有关部门进行抽审，审计额超过20%的，对工程审计部门处罚超出部分的10。第十九条将审计完的分包工程决算书返还公司（分公司）经营科，作为付款依据。第二十条将审核完的分包工程预(决)算书交分公司财务科审核已付款情况，财务负责人签署意见后交公司（分公司）经理签署意见，确定工103、程进度款支付。第二十一条分包工程通过验收后两个月内必须办理好决算手续，12月31日前完成的分包工程必须在当年度给予决算完毕。如果拖延不办罚项目预算员、公司（分公司）经营科长、副科长及分公司经理各500 元。第二十二条将工程款发票及审计后的分包工程决算书交票据审计部，作为办理工程款票据审批的依据。第四章生产管理制度第一节生产管理体系第一条生产管理工作必须按照现代企业哑铃型管理模式的要求，坚持“经营计划生产、财务指导生产、数字指挥生产”的方针，充分发挥公司及分公司的规模优势，实现各种生产资源充分、有效配置，充分发挥各种社会资源，最大限度发挥公司整体生产潜力。第二条现场管理必须加强过程控制和检查、监104、督及兑现。生产工作必须服从技术的正确指导，严格按照国家、地方和公司内部施工规范、操作规程和验收标准进行施工。第三条生产管理部在公司总经理的领导下全面负责公司生产管理工作。根据生产需要，对全公司范围内的人财物统一调配。第四条分公司生产经理、生产副经理在分公司经理的领导下负责分公司内生产管理工作。根据各项目生产需要，对分公司范围内人财物统一调配。第五条项目经理(项目生产经理)全面负责本项目生产管理工作。根据生产计划和实际需要，对项目人财物进行配置，确保人财物紧密、合理、有效的配置和使用。发现所报计划为应付检查的，罚有关责任人每人每次100 元，由检查组、技术质检科行使处罚权。第六条项目经理代表公司105、负责甲、乙双方的协调工作，并负责其他有关部门的协调工作。第七条项目经理是整个项目实施的最高领导者、指挥者、决策者、组织者和责任者，是项目安全生产的第一责任人，对项目管理目标的实现承担全部责任。第八条项目经理(生产经理)负责组织项目周检活动，五大员和工长（班组长）（班组长）必须参加。对无故缺席者项目经理(生产经理)有权处以200 元以下罚款。第九条项目经理对管理人员有使用建议权，对项目管理人员有监督、考核权，对不称职的管理人员有权予以降职或拒绝使用。第十条项目三人领导小组由项目经理、技术负责人、预算员组成，对项目的计划、技术、成本、安全、签证、人员管理、机械料具等必须集体决策，发挥集体领导职能。106、第十一条检查组代表公司行使检查、监督和考核权，公司各职能部门对分管专业进行指导、检查、监督、奖罚。第二节生产计划管理制度第一条施工计划管理是项目生产管理的要重环节，也是合同履行的根本保证。第二条施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容包括：施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。第三条编制总控进度计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、公司内部施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等，并提前一个月报生产管理部备案。第四条总控进度计划必须将总包范围内各项工作107、，包括土建、安装、装饰和各专业施工内容进行科学、合理的安排。第五条项目技术员根据施工总进度计划，每月25 日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后，必须经项目三人领导小组评审通过并签字后，作为项目施工依据并上报公司（分公司）。第六条项目经理(或生产经理)必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划，以施工段或周为单位对班排下达日作业计划，以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月计划确保总计划的完成。第七条项目每天生产例会上，各工种汇报当日计划的完成情况，提前完成的予以表扬和100元以内奖励；未能完成，属主观原因。项目108、经理有权对责任人处以100元以下罚款，属客观原因，项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前项目经理布置次日的作业计划。第八条项目预算员须在每月25 日前将本月成本控制分析、下月的成本制造计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术员评审后会签。第九条项目经理要随时掌握作业计划的进度情况，协调各方面的关系，督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，保证完成作业计划和施工进度目标。第十条人员计划发生变化，变动人数在30 人以内或公司（分公司）能自行协调解决的，属一般人员调动，项目部须提前10 天向公司（分公司）主管部门提出申请；若变动人数超过30 人或公司（分公司）已109、无法协调解决，属重大人员调动，项目部须提前一个月提出申请，由主管部门负责、公司（分公司）经理、生产经理和生产管理部评审决定内部调动还是对外分包。第十一条机械料具计划变动，提前向机具管理服务中心申请，其中大型机械须提前一个月申请，中小型机械和料具提前半个月申请。第十二条总公司生产管理部统计科对项目每月施工计划完成情况进行分析，完成计划80以下或130以上的对该项目罚款5000 元；完成80 一90或120130，罚款3000 元；完成100一110，奖励2000 元。奖罚对象为项目经理(占奖罚额的20)、生产经理(占奖罚额的30)、技术负责(占奖罚额的20)、工长（班组长）(占奖罚额的30)，不110、设生产经理的其奖罚由项目经理和工长（班组长）分摊，各占50。如确属特殊原因，提交生产管理部审定。第三节技术管理制度一、图纸会审第一条会审前准备：项目部接到图纸后，由分公司技术质检科长组织项目技术员、预算员、质量员、钢筋班组长及专业负责人进行图纸内审，各自提出图纸中存在的问题，共同讨论研究，统一意见，整理成文以便在三方会审时提出。第二条会审程序：设计单位进行设计交底后，监理单位提出设计中存在问题，然后施工单位(一般技术负责人作为代表)提出施工图中存在的问题或疑问，设计单位汇总所提问题，一一确认，并给予初步解答。第三条图纸会审记录要求：1、我方与会人员必须认真做好图纸会审记录，请与会方签字并盖章，111、并存档保留；2、图纸会审记录必须写明工程名称、会审地点、时间、参与单位及会审人员姓名，会审的详细内容。第四条对会审中提出的问题涉及到需要补充和修改施工图纸的，在设计单位给出书面答复或修改图纸后，方可实施。第五条施工过程中发现施工图上存在问题应及时向监理(或总包)提出，由监理单位(或总包方)负责与设计单位协商解决，现场人员不得擅自施工。否则，由此引起的经济损失和质量事故罚技术负责3000 元，罚相关责任人2000 元，本条由生产副经理或生产管理部行使处罚权。二、施工组织设计第六条每项工程开工前，由项目经理负责召集五大员及工长（班组长），进行施工组织设计和项目质量计划的策划。根据该工程的特点和质量112、要求，结合国家、地方规范标准、公司质量体系和合同要求，确定合理的施工进度、资源配置及重要分项施工工艺等。第七条项目技术负责人在项目接到正式图纸二十天内编制出单位工程施工组织设计和项目质量计划。对主要分项工程或特殊工艺，在施工前还要编制施工方案，并按照方案要求实行全过程控制。施工组织设计每拖延一天罚技术负责50 元。由检查组、技术质检科长行使处罚权。第八条施工组织设计编制与审核规定：(1)施工组织总设计：由公司（分公司）总工组织项目技术人员编制，技术质检科审核、总工审批。(2)分部分项工程施工方案由项目部技术负责人编制，交分公司技术质检科长审核、总工审批，并报监理工程师审批。(3)所有施工组织设113、计、施工方案必须严格按规定程序审批，否则发现一次罚技术负责人500 元，由检查组、总工、技术质检科长行使处罚权。第九条施工组织设计、施工方案和项且质量计划经审批后，项目经理和技术负责必须召集工长（班组长）以上管理人员进行施工组织设计和分项施工方案交底。不进行施工组织设计和施工方案交底，对项目经理、项目技术负责人分别罚款500 元，由检查组行使处罚权。第十条项目部必须严格按照施工组织设计、施工方案和项目质量计划要求，对整个施工过程进行控制，特别要把材料采购、验收、复试、计量、分承包的控制作为重点。第十一条项目经理是施工组织设计和项目质量计划实施的第一监督者，技术负责人是施工组织设计、施工方案实施114、的主要领导者，对任何擅自更改施工方法和质量标准的行为，检查组、项目经理有权对责任人处以200 元以下罚款。第十二条每项工程开工都要编制符合实际要求的施工形象进度计划，施工前必须编制总控进度计划、月计划、周计划、日作业计划，必须在计划中详细标明施工部位、工作内容、工程量、完成时间、编制人、审批人。第十三条项目总控进度计划、月进度计划、周计划由项目技术负责人编制，日作业计划由项目经理(生产经理)负责编制，日作业计划要在生产例会上进行部署。缺一次罚责任人100 元，由检查组行使处罚权。第十四条施工组织设计执行规定1、施工组织设计和施工方案应在项目接到正式图纸二十天内完成编制；2、施工组织设计审批后，115、由项目技术负责人作分项交底，如交底不及时，罚款100 元；因未交底而影响生产的，罚款200 元；由项目经理行使处罚权。、3、施工组织设计交底后，项目部要统一按分工要求积极组织供应，在规定的时间内完成各自的任务。三、技术交底第十五条在分部分项工程施工前，项目技术人员必须对分部分项工程施工工艺、操作步骤及质量标准向作业班组作详细交底，交底时间应不超过30 分钟。严禁未作技术交底就进行施工，否则每次罚工长（班组长）100 元、组长50 元，技术人员不主动及时交底，每次罚技术负责人150 元。第十六条施工技术交底的内容规定：l、有关分部、分项工程的详细施工方法、程序、操作要求，工种之间交叉配合、工序搭116、接；2、各项技术要求、质量标准；3、混凝土实际配合比、外加剂掺量、特殊材料(如粘接剂、防水砂浆、保温砂浆等)实际配合比现场计量与控制；4、施工图中必须注意的问题及设计变更或应注意的有关部位；5、新工艺、新材料、新技术、新设备和特殊工程的技术要求；6、具体实施的技术和降低成本的措施；7、文明施工、安全注意事项。第十七条技术人员要深入现场，对技术措施落实情况进行检查督促，确保施工严格按规范要求进行。现场不按交底要求操作，技术负责人有权罚工长（班组长）和组长100200 元。第十八条未进行技术交底或技术交底不到位造成返工，罚技术负责300 元，由项目经理行使处罚权。四、技术复核第十九条技术复核是指在117、整个施工过程中为避免发生重大差错，保证工程质量，对可能影响工程质量的关键程序或特殊部位按设计图纸要求和施工组织设计，进行的复核和校正。第二十条对影响工程质量的关键过程(如测量放线、配合比、计量、重要预留预埋等)必须进行技术复核，如缺一次技术交底或复核罚100 元，由检查组、总工、技术质检科长行使处罚权。第二十一条须进行技术复核的内容有：l、建筑物的定位；2、测量定位的基准轴线、桩位、水准点、标高、沉降观察点；3、建筑物基础及设备基础的位置、标高、尺寸；4、重要预埋件、预留孔洞的位置、标高5、大样图：钢筋砼屋架、吊车梁、钢结构及特殊屋架等大样的形状尺寸；6、管道：给排水、采暖等管道及化粪池、检查118、井的标高、位置及坡度；7、电气：电缆沟、配电箱的位置、标高、高低压进出方向；8、其它：根据各工程实际情况拟定复核内容。第二十二条技术复核应在下道工序施工前进行；属于技术复核的项目，未经技术负责人同意，不得进行下一道工序施工。技术负责人不及时进行技术复核而影响正常施工的，罚技术负责人300500 元。第二十三条技术复核由项目部技术负责人会同质量员、技术助理及工长（班组长）一起进行，对于重要结构部位应邀请分公司技术质检科、总工参加复核。第二十四条建筑红线、现场控制点引测、基坑验槽、室外配套工程等技术复核应当邀请监理工程师、甲方代表和有关部门参加复核和验收。第二十五条技术复核后，复核人员必须认真填写119、记录(必要时附图)，参加复核人员必须签字。第二十六条对于在复核中发现的问题要认真处理纠正，然后再次复核，合格后方可进行下道工序。第二十七条技术复核中有些项目可以与分项工程质量检查一起进行，但应根据重点的不同而分别填写技术复核单和质量评定表。第二十八条技术负责、技术员要对设计变更和工程签证认真复核，将漏算、错算的工程量提供给预算员，并在预决算书上签字。如以后发现漏算，技术负责罚该部分损失额的5，预算员罚损失额的15，如存在错算罚预算员损失额的10。五、签证与索赔第二十九条如果出现下列原因，项目技术负责必须及时办理延长工期的签证：l、额外的或附加的工作，如增加建筑面积、增加合同工作范围等；2、合同120、条件未提到的导致工期延误的原因，如征地拆迁延误、颁发图纸或指令延误、停水、停电等；3、由业主造成的延误，如有关手续不全导致开工延误，甲方材料供应不及时、甲方供应材料质量不合格、业主违约等；4、因异常恶劣的气候条件或其它不可抗力引起的延误：5、超过合同约定工期一个月仍未竣工的，非我方原因必须办理工期顺延签证；6、非我方原因造成签字竣工日期延滞的必须办理工期顺延签证。第三十条如果出现下列原因，项目预算员必须及时办理经济签证，并由技术负责配合提供相关资料：1、增加合同中所包括的任何工作的数量；2、因图纸设计变更引起我方额外支付费用的；3、因对方违约导致我方窝工损失的；4、因不可抗力造成我方重大损失的121、；5、对方提供的大型机械故障，一次性或累计停止运转超过协议约定时间的(还要办理工期顺延签证)。第三十一条若不及时办理，罚责任人100 元；若有遗失，罚款500 元；造成公司损失的，由责任人承担损失额的10。第三十二条凡因图纸、工期、施工方法等变更，材料认价迟迟不定，甲供材料供应拖延等与甲方交涉时，必须以书面为准并报公司（分公司）审核。该回复的要及时回复，重要的回复须经公司主管副总或分公司经理签字。若对方收到我方发函后拒不签字，要以邮寄的方式再次发函，并在邮寄凭证上明确写明“关于的函”等字样，并保留有关邮寄凭证以备诉讼。第三十三条各类签证办理必须及时有效，并且要妥善保管，由于自身原因拖延不办的罚122、项目经理、技术负责各500 元，由检查组行使处罚权。如果甲方拖延不办，要实事求是，据理力争，直至签到为止。如放弃不管，每次按500 元处罚。遇到甲方刁难，要向上级部门及时汇报。第三十四条办理签证具体要求：l、由于变更原有结构需要拆除的，要按原设计结构工程量进入取费，拆除部分以估工形式签工或签费用。如果还需要加固的，同样计取人工费、机械费台班费。2、结构拆除后需要移位的，应当通过测算后以估工形式办理签工或签费用。第三十五条办理电梯、塔吊配合费签证时，不能完全按照机械台班和人工费计算，必须按照对方垂直运输取费标准收取配合费。第三十六条对外包队伍的零工签证，必须当天派工当天签证，签证单上必须写明工作123、部位、工作内容、完成工作量，并由工长（班组长）、质量员、技术负责、预算员和项目经理签字，否则不予承认。六、施工日记第三十七条项目施工日记由技术负责人进行记录，质量员、安全员、工长（班组长）的施工日记必须保存至工程保修期满，分公司各项目施工日记本的格式要统一。第三十八条记录的内容必须完整真实，形成档案，作为工程追溯和索赔的依据。七、资料管理第三十九条施工规范、图集由分公司技术质检科统一提出申请，由集团公司办公室统一采购、编号和发放，并建立管理台帐。第四十条图书资料建立借阅制度，借阅人必须按期归还，逾期不还必须办理续借手续，否则，按原价两倍计入个人帐上。图书遗失找不到责任人的，由技术质检科长照价赔124、偿。第四十一条施工技术资料是城建档案的一个重要组成部分，它是在施工过程中形成的具有保存价值的，并按归档要求、作为真实历史记录集中保管起来的图纸、文字、表格、照片、录像带等技术文件资料。因此此项工作必须由专人负责，及时收集整理，确保内容完整、真实准确、符合要求。第四十二条项目资料员要在技术负责人、分公司技术质检科的指导下，按照当地城建档案馆交竣工资料归档要求，及时做好工程资料的收集整理工作。项目技术负责人负直接领导责任。第四十三条施工技术资料填写要求：1、工程资料每个单位工程至少一式四份，建设、监理单位、施工单位和城建档案馆各一份。填写时一律用黑墨水或电脑打印，字迹要工整，不得用圆珠笔或蓝黑墨水125、书写；2、存档资料必须使用规范文字，使用当地质监站统一印制或电脑制作的表格，不得随意用纸；3、签字手续要完备，严禁代签，不得使用私章；否则一经发现，每次罚款100元，由检查组行使处罚权；4、各种文字材料必须做到同步填制和整理，防止事前无准备，工程完工无记录，事后补编，甚至伪造文件材料的现象，否则一经发现罚资料员300500 元；5、已经形成的文字材料，不得随意涂改或乱写乱涂，否则发现一处罚资料员50 元。第四十四条工程资料分别由工长（班组长）（班组长）、技术助理、试验员、技术员、质量员填写，资料员收集整理，项目技术负责人审核并签字，公司（分公司）技术质检科长审定后移交档案馆。第四十五条若资料员126、或技术负责人因工作需要而调动，公司（分公司）技术质检科（岗）必须做好资料交接手续。未认真办理交接手续的，罚责任人500 元，由检查组行使处罚权。第四十六条技术负责和技术员负责工程资料、贯标资料、安全资料及各种质量记录的检查与督促，有关人员调换工地时，必须办理所有移交手续。如资料不全或遗失罚责任人500-1000 元。第四十七条资料员应每月及时认真做好资料的收集、整理工作，建立好项目的收发文台帐，竣工后全套复印一份上交集团公司。如因遗漏而影响工程竣工的，罚资料员500 元，项目技术负责和公司（分公司）技术质检科长分别罚1000 元。第四节施工质量管理制度第一条公司工程质量管理责任体系：项目部经理127、质量员对本项目工程质量承担直接责任，分公司经理、生产(副)经理经理、技术质检科长对分公司内所有项目质量承担重要领导责任，生产管理部、检查组对公司内所有项目质量承担连带责任。第二条为了使项目部自我把关、互相监督，确保工程质量，提高施工效益，项目施工必须进行严格的过程控制，实行自检、互检、专检制度。第三条坚持全面质量管理，从原材料、成品、半成品进场，到现场每道工序，到成品的养护、保护，都要纳入质量管理的范畴。一、自检第四条施工班组在作业过程中，由组长按照工长（班组长）技术交底要求对本组作业段进行检查，发现不合格的地方必须责令工人立即整改，直至达到标准。二、互检第五条施工排在完成近7080工作量时128、，由工长（班组长）组织各组长严格按技术员的交底要求，对各组作业段质量进行互检，发现不合格点，责令班组立即整改，直至符合质量验收标准后，填写分项工程质量互检表格，有关人员签字后，报请项目质量员进行验收。三、专检第六条施工排完成8090工作量并自检、互检合格后，由工长（班组长）向质量员报验，质量员会同技术员严格按照国家、地区施工规范、验收标准和公司内部质量验收标准对施工段进行验收，技术员对重点部位进行技术复核，对验收不合格点，责令整改直至符合验收标准，并填写分项工程质量评定表，报请甲方和监理验收合格后，方可进入下道工序施工。以上三条如有违反，罚责任人200500 元。四、隐蔽工程验收第七条检查验收129、组织要及时、认真，严禁施工段作业全部完成后才组织检查验收，一旦发现，工长（班组长）罚300 元，质量员、技术负责人分别罚500 元。由项目经理行使处罚权。第八条在隐蔽工程验收时，项目质量员必须详细填写工程名称及分部分项名称，被验收的轴线、标高、数量，必要时用简图加以说明。第九条通过隐蔽验收检查，如符合设计与规范要求，参检人员应及时办理签字手续，意见必须是肯定性的，不能无检查意见。如不及时办理手续或无检查意见的，罚责任人100 元。第十条在隐蔽工程验收时，发现不符合设计、规范要求之处，需立即纠正，并在纠正后，由质量员再次复检，直至合格。如不合格者，不得进行下一道工序的施工。经质量员检查不合格而不130、及时纠正的，对工长（班组长）罚款200 元；纠正后仍不合格的罚款500 元；如未经监理工程师签字认可就进入下道工序施工的，罚工长（班组长）、质量员各500 元。第十一条隐蔽工程验收时，应由监理工程师、项目技术负责人、质量员、工长（班组长）参加。对重要部位(如地基、基础、主体工程)，应邀请设计单位代表共同验收。五、质量控制措施第十二条施工组织设计和施工方案不符合国家规范要求的，罚技术负责1000 元，产生严重后果的罚技术负责4000 元，公司（或分公司）总工、技术质检科长各2000 元。第十三条现场不按施工组织设计、施工方案和技术交底要求施工的，罚质量员1000 元，工长（班组长）1000 元，131、组长2000元。第十四条后浇带支模要求：后浇带部位与整体模板不连接，采用独立支撑，若发现后浇带部位与两侧模板仍是整体支撑，罚木工班组长10005000 元，质量员15002500 元，技术员20003000 元。第十五条模板拆除必须以同条件试块强度为依据，砼强度达到规范规定的标准后方可拆模，若强度未达到而提前拆模的，每次罚项目经理1500 元，质量员1000元，工长（班组长）1000 元，小组组长2000元。第十六条地下室地面如需水泥压光的，一律改为砼一次性浇筑压光，且必须在施工组织设计中体现出来。第十七条为防治砼裂缝，当室外温度高于30C 时，新浇筑砼必须使用一次性薄膜覆盖养护；进入冬期施工132、，新浇筑砼必须采取塑料薄膜、草帘被覆盖，并采取其它冬施措施；室外气温低于一10，无特殊措施严禁砼浇筑。第十八条检查组对主体项目进行钻芯取样，每组必须经抽签确定取样位置，采用白搅拌混凝土的项目，每隔一层墙柱抽取两处、底板抽取两处，送检查组指定实验室；采用商品混凝土的项目可以抽检，但总数不得低于上述规定数量的50。第十九条如果人为操纵取样，发现一次罚责任人5000 元。漏取样每块罚检查组100 元。第二十条钻芯取样的实验资料由检查组资料监督员按项目妥善保管，项目竣工后，计算单位工程砼平均强度，若平均强度达不到规范规定标准值，90以上，罚2000 元百分点；75。90罚10000 元百分点，罚款范围133、：分公司生产经理、技术质检科长、总工、项目经理、质量员、技术负责、砼工长（班组长）。75以下，该项目经理、技术负责、质量员、砼工长（班组长）全部开除；70以下分公司技术质检科长、总工开除，并追究有关人员刑事责任；凡开除人员罚没当年度全部工资待遇。若属于商品混凝土搅拌站的责任，必须按照合同追究对方法律责任。六、工程质量考核第二十一条质量考核由集团公司检查组和分公司检查组负责实施，集团公司检查组每两个月考核一次，分公司检查组每个月考核一次。第二十二条检查组对项目实施质量考核的依据是公司制定的内部质量验收规范。第二十三条如果工程竣工验收质量高于合同规定一个等级的，给予生产管理部、检查组、分公司(经理134、生产经理、生产副经理、技术质检科长、总工)和项目部各奖励3000 元。按照合同规定，获得结构“金洲杯”各奖5000 元；工程竣工验收获得省优质工程奖的，如 “泰山杯”及其他省奖杯各奖10000 元；获得国家优质工程奖的，如“鲁班奖”等各奖20000元。如果工程达不到优良标准或合同规定质量标准的，对生产管理部、检查组、分公司(经理、生产经理、生产副经理、技术质检科长、总工)和项目部分别罚10000 元。总包工程按上述标准两倍奖罚。第二十四条质量考核中允许重复考核和罚款。第五节安全管理制度一、安全生产管理要求第一条为了加强安全生产管理，杜绝生产安全事故发生，保障广大职工生命和财产安全，确保企业健135、康发展，制定本制度。第二条安全生产管理，必须按照安全生产法的有关规定，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。第三条各项目必须建立、健全安全生产责任制度，完善安全生产条件，确保安全生产。第四条项目经理对项目安全生产工作全面负责，是项目安全管理第一责任人。安全员是项目安全生产管理的直接责任人，工长（班组长）是兼职安全员，是该工种安全生产管理的直接责任人。第五条广大员工有依法获得安全生产保障的权利，并应当依法履行安全生产方面的义务。第六条对安全设施、安全防护不到位，存在严重安全隐患的项目，检查组有权勒令项目停工整改，对项目经理、安全员各处以500 元以上罚款。第七条采用伪劣安全防护用品，造成安136、全隐患，对责任人处以1000 元罚款，造成严重安全事故的，对责任人处以5000 元以下罚款。第八条项目部应当具备的安全生产条件所必需的资金投入由项目经理、安全员予以保证，并对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果承担责任。由于项目资金投入不足，安全防护不到位引起安全事故的，项目经理、安全员承担全部责任。第九条对分都、分项工程按照安全技术交底认真贯彻落实，严格履行签字手续。安全员应当对职工进行安全生产教育和培训，保证全体职工具备必要的安全生产知识，熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。未经安全生产教育和培训合格的从业人员，不得上岗作业。有无证上岗的，一经发现对安137、全员处款100 元。第十条项目采用新工艺、新技术、新材料或者使用新设备，必须了解、掌握其安全技术特性，采取有效的安全防护措施，并对操作人员进行专门的安全生产教育和培训。第十一条特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得特种作业操作资格证书，方可上岗作业。第十二条项目部必须在有较大危险因素的场所(如高压线、一、二级配电箱、木工加工场)和有关设施、设备上设置明显的安全警示标志。第十三条项目部必须对安全设备进行经常性维护、保养，并定期检测，保证正常运转。维护、保养、检测应当作好记录，并由有关人员签字。由于设备疏于维护、保养，设备老化，引起安全事故，对安全员处以2000 元以上罚款。第138、十四条分公司必须为从业人员提供符合国家标准或者行业标准的劳动防护用品，项目部必须监督、教育从业人员按照使用规则佩戴、使用。项目安全员、仓库必须对入库的防护用品严格验收，不合格品严禁入库并向上级汇报，否则对责任人罚款1000 元以上。第十五条项目部进行爆破、吊装等危险作业，应当安排专门人员进行现场安全管理，确保操作规程的遵守和安全措施的落实。第十六条安全员应当教育和督促职工严格执行公司的安全生产规章制度和安全操作规程，并向施工人员如实告知作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施以及事故应急措施。第十七条职工进入现场后首先要进行三级安全生产教育；项目部要组织职工每星期召开一次专项性安全教育会议，139、根据工程施工形象进度、气候变化、季节性的转变等，有针对性地进行安全教育。第十八条安全员应对现场安全生产状况进行经常性检查；对检查中发现的安全问题，应当立即处理；不能处理的，应当及时报告项目经理。检查及处理情况应当记录在案。第十九条项目部要利用周检形式对安全进行定期检查，要明确重点部位、危险岗位。安全检查要有检查记录，对查出的隐患应及时整改，做到定人、定时间、定措施。第二十条对塔吊、人货电梯、井架和脚手架等，安全员必须每天坚持验收检查。如不检查，每天罚安全员200 元，由于检查不到位而发生安全事故，罚安全员2000元。第二十一条现场有两个以上队伍在同一作业区域内进行生产活动，可能危及对方生产安全140、的，应当签订安全生产管理协议，明确各自的安全生产管理职责和应当采取的安全措施，并指定专职安全管理人员进行安全检查与协调。第二十二条项目部发生重大生产安全事故时，项目经理、安全员应当立即组织抢救，不得在事故调查处理期间擅离职守。第二十三条安全事故应急处理程序规定：护送伤员去医院；保护现场；如实向上级汇报事故情况，严重的直接向公司总经理汇报；成立事故处理专案组组织调查。第二十四条安全生产工作纳入项目四大考核评比之一，实行奖罚制度，同时项目实行工伤费用包干制，包干标准O5 元m2。项目发生的工伤费用超出包干费用部分在项目十七项成本盈亏额中扣除。二、安全生产处罚条例第二十五条进入施工现场不戴安全帽罚5141、0 元，不系帽带罚100元。第二十六条严禁穿高跟鞋、硬底鞋、裤头背心、赤膊赤脚，发现一次罚100 元。第二十七条高处作业和规定工种作业，不戴安全帽或不系安全带罚200 元。系安全带必须扣在牢固稳定的位置，否则罚100 元。第二十八条严禁酒后上班，违者责令停工并扣除当日出勤，因此发生安全事故的，一切后果自负。第二十九条所有机械必须定机定人，持证上岗，非定机人员不许操作，发现一次罚200 元。定机人员如果随便交给他人操作，属不负责任，重罚500 元，造成事故的予以开除并负担事故的全部损失。第三十条宿舍内乱拉乱接电器的，给予私接电器者罚款100 元，由此造成事故均由个人负责。第三十一条电工在施工中不142、按操作规程操作，给予罚款100 元，所拉电线中发现裸露线的，罚款200 元，由此引起事故的，罚拉线电工1000 元以上。第三十二条高处作业时，严禁嬉戏打闹，否则发现一次罚200 元，打架的罚500元以上，严重者开除。造成后果的，追究有关责任人的法律责任并由责任人赔偿事故的全部损失。第三十三条从楼上向下乱抛杂物者，给予责任人罚款500 元，如果由此引起安全事故的，则要承担全部经济损失。第三十四条脚手架不按规定搭设或偷工减料，罚款500 元并责令返工。第三十五条如有人乘吊篮上下，给予罚款100 元，操作人员罚款200 元。人货电梯如果超载，发现一次罚电梯司机5170 元，电梯门、防护门不关好每次罚143、200 元，屡犯者开除。第三十六条施工现场和仓库木工房不准抽烟，发现抽烟罚100 元。在易燃易爆处电焊、气割，必须严格按章操作，氧气、乙炔距离必须大于10 米，并且要有可靠的隔离措施，违章施工的罚款200 元，造成后果的给予开除，并赔偿事故的所有损失。第三十七条电气焊切割应及时将切割物清除，以防切割物引燃周围其它物品，若发现对切割物不清除的，每次罚操作人员200 元，如果因此发生重大火灾事故的，操作人员必须赔偿全部损失。第三十八条机械设备停止或进行清理保养时，操作人员必须切断电源并锁好电箱，如果操作人员违章作业，每次罚200 元，如发生安全事故，由操作人员付全部责任。第三十九条严格按规定使用塔144、吊，不允许超载，如果超负荷使用，对责任人罚款500 元以上，若由此引起安全事故，所发生的一切费用均由责任人承担。第四十条要严格按规定做好三宝、四口、五临边”的防护措施，必须用围栏、盖板或双层优质安全网防护，缺少一处罚安全员200 元。第四十一条不按操作规程、不听领导指挥、违章作业引起的安全事故，罚款1000元以上，重者开除，自身受伤的不作工伤处理，事后与公司无关。违章指挥、违章作业的，每次罚责任人100 元。第四十二条施工现场危险区必须悬挂“危险”或者“禁止通行”的标志，夜间要悬挂警示灯，安全信道必须设置明显的指示标语牌，非正常使用的楼梯口必须封行，缺少一处罚安全员100 元。造成事故的，罚款145、500 元。第四十三条安全员要对塔吊、起重设备的保险装置、超重限位装置作定期检查，严禁带病运转、维修中运转及超负荷作业。安全员对违规操作不加制止的，给予1000元罚款。第四十四条起吊物料时，所吊物品必须放置整齐，严禁混吊物料，违者罚信号工500 元；物料起吊时信号工必须进行现场指挥，如人不在现场，遥控指挥，给予200 元罚款；信号工指挥失误撞坏物品由信号工全额赔偿，由他人代替指挥或超重吊装的，立即开除。第四十五条工地上装拆大型机械，必须由持证专业人员装拆，如果违章作业，安全设备科长、安全员必须勒令停止作业，并对责任人处以200 元罚款；无证操作或违章操作不予以纠正，每次罚安全设备科长和安全员各146、1000 元。第四十六条主体工程必须及时设置挑网。首层顶部必须设6 米宽三层挑网(下面两层晴纶网，上面一层密目网)；10 层以下，挑网设置不得少于两道；10 层以上，每隔四层设一道安全挑网。外架子搭设必须高于作业层半层以上，否则罚项目经理、安全员各1000 元。第四十七条安装、装饰分公司必须配合土建项目安全员做好安全管理工作，安全员有权对安装、装饰人员依照公司制度进行处罚。同时，安全员必须做好对外包队伍的安全管理工作。第四十八条工地上出现1000030000 元的工伤事故，给予所在组组长罚款400元，工长（班组长）罚600 元，安全员、项目经理分别罚1000 元；如出现3000080000 元147、的工伤事故，给予组长罚600 元，工长（班组长）罚1500 元安全员、项目经理分别罚3000 元，安全设备科长罚2000 元，分公司经理及生产经理分别罚1500 元(装修项目还要对分公司生产副经理罚款1000 元)，且项目十七项指标中管理人员包干工资下调3：如出现80000 元以上事故及死亡事故，组长罚1000 元，工长（班组长）罚3000 元。安全员、项目经理分别罚5000 元，安全设备科长罚3000 元分公司经理及生产经理分别罚2000 元(装修项目还要对分公司生产副经理罚款1500 元)，且项目十七项指标中管理人员包干工资下调5。以上处罚由生产管理部负责实施，董事长或总经理负责监督。第四148、十九条不按照总部的规定进行罚款的，一经查实，给予责任人2001000元罚款。三、项目安全考核第五十条检查组负责对各项目的安全管理状况进行考核，每两月考核一次。具体考核标准见“检查管理制度”。第五十一条本制度所涉及的罚款，由生产管理部、检查组、分公司经理、安全设备科长、安全员行使处罚，若该罚而未罚的，属渎职行为，如发生事故，对主罚人按责任人标准的两倍进行处罚。第五十二条安全考核可以重复考核和罚款。第六节材料采购制度第一条项目部需要材料，必须在规定时间内向分公司材料科（岗）提出计划，计划单上要注明材料规格、型号、产地、数量及进场日期。特殊情况需紧急采购的，要在备注栏里注明原因。第二条1000 元以149、内项目急需材料，经项目经理批准可由项目自行购买。2000元以内急需机械配件，经项目公司（分公司）生产经理批准后由项目公司（分公司）材料科（岗）负责采购。第三条对购买单件价值2000 元以内的小型电动工具，其添置与报废均由公司（分公司）经理签字批准；该笔费用列入使用项目的机械包干费用中作一次性消耗，不再计取台班费用，但必须由公司（分公司）进行统一管理；小型手用电动工具在分公司之间不再进行调动；报废后由公司废品出售人签字出售并建立台帐。第四条材料科（岗）科长（或岗）审核后，将采购任务按照分工安排给采购员。第五条材料采购要实行采购、验货、收料、审批、付款分权制，不允许减少环节，缺少手续一律不予报支。150、第六条共性材料实行集中采购，必须货比五家，低值易耗品由票据审计部材料监督员每月发布一次指导价，采购价格不得超过集团公司指导价的3(常用材料除外)；特殊大型材料不得超过15。超出规定范围的按双倍处罚。若低于指导价采购且符合质量要求的，按节省额的20进行奖励。第七条采购材料必须以合理价格购取较高品质材料为原则，标准的机械设备必须使用6 个月，灯具3 个月，重要机械配件1年，如产品达不到上述使用标准的，由采购员赔偿总额的50；其它材料根据国家材料验收标准确定，经过验收发现质量不合格的要坚决退货，不能退货的由采购员全额赔偿。不合格材料不得用于工程上。第八条材料采购程序：(一)固定资产采购l、年度计划：151、由生产副经理或分公司经理编制固定资产添置计划，报一月份董事长（总经理）通过后，列入采购计划。2、设备采购(1)必须以采购与公司原有设备同型号或相匹配的设备为原则；(2)采购的设备必须是质量较好、具有明显价格优势的品牌产品，同时必须有5家以上供应商参加招投标；(3)在招投标之前，必须对厂家或供应商进行实地考察，考察内容包括：考察该型号设备使用过的单位，调查设备性能及运转情况；检查是否具有国家安全监督机构认可的安全资格证书；设备价格是否合理；厂家或供应商是否诚信，售后服务是否及时到位。具备上述条件后，20万元-30万元以下设备由生产副总确认， 50 万元以下由公司总经理确认，50 万元以上由董事长152、确认。缺少任何一项程序，票据审计部一律不予报销。在签订合同时必须将产品技术性能、安全性能、价格包含范围、各部分单价、服务要求和工作量清单作为合同附件。上述过程周期不少于一个半月，每个系统不少于7 天。(二)技术含量较高的设备采购1、广泛从社会和互联网上寻找10 家以上生产厂家或供应商；2、明确我方采购数量，请厂商提供简历、营业执照、自身实力以及该设备的详细说明，并以部件为单位列出清单，根据清单填写出各种性能指标，在规定时间内邮寄至所需分公司或总公司；3、综合厂商资料，根据他们的综合实力、设备性能指标筛选出7 家，同时在此基础上，研究制订标书，发标书要求厂商进行报价；4、通过报价，进一步对设备性153、能、技术参数、质量、厂商实力进行比较，确定5 家后，由项目技术负责人、公司（分公司）材料科（岗）长（岗）对厂商实地考察，再确定3 家；5、通知3 家厂商进行封闭式报价。根据报价由公司经理(或分公司正副经理)、经营科长(或副科长)（岗）、材料科（岗）长（岗）、总工、项目经理、技术负责人进行评审。50 万元以内由公司总经理与厂商进行谈判确定价格，50 万元以上由董事长谈判确定价格。上述整个过程不得少于两个月。(三)特殊装饰材料采购程序同技术含量较高的设备程序外，必须要求厂家送样品，进行封样并进行样板施工。(四)大宗材料采购l、项目部必须提前半个月向公司（分公司）材料科（岗）上报大宗材料采购申请计划154、；2、综合各项目申请计划单并进行分类。分公司经理、财务科长、材料科（岗）长讨论研究资金、采购数量和进场时间，分析市场行情，如果市场价格呈上涨趋势，以一月一次进量偏大为宜，如果市场价格呈下浮趋势，每次进量偏小为宜；3、各分公司必须确立有实力、讲信誉的合格供应商34 家，与他们轮流合作，不能经常换，也不能总用一两家；4、如果资金不是很充裕，不可盲目表态欠多少钱，这样不利于公司诚信，要相互信任，采取逐步供应、分期付款的方式；5、如果通过内部调控资金供应较为理想，应进行严格的招投标，以同等质量最低价格为标准；6、如果资金供应十分紧缺，要按合理利息并适当延长计息时间；7、在制订供货合同时，必须明确供货方155、式、供货时间、技术标准、性能指标，装车卸车均由供货方负责且送货到现场，以上事项必须作为合同条款，且要制订相应违约条款。(五)地材采购1、各公司（分公司）必须确立45 家固定供应商；2、公司（分公司）五人小组每月须对固定供应商的服务态度、产品质量、价格、供货能力及垫资能力进行评审，评审时必须由项目经理、项目材料员参加。缺一次罚分公司经理或公司主管副总500 元，由董事长或总经理、检查组共同监督，并纳入考核；3、公司（分公司）材料科长（岗）每半个月进行一次招标，确定地材供应商；4、材料采购计划由项目部提前一个月上报公司（分公司）材料，材料科（岗）按照招标确定的供应商订货。(六)低值易耗品采购l、项156、目部必须一周一次向公司（分公司）材料科（岗）上报低易耗品采购申请计划；2、分公司材料科（岗）接到项目计划单37 天内，必须送货到现场，且要严格按照国家标准组织验收。第九条材料招投标必须严格按程序执行，考察者不得参与评审，评审者不得参与定标。第十条采购合同实行会签制，由分公司正副经理、经营科长、材料科长（岗）、财务负责人分别签字，缺一人签字即视为无效合同，财务可以拒付。如签字手续不全而付款，罚现金会计1000元。第十一条在上述工作流程中，对不参与、不配合或不按流程去做，如弄虚作假、减少手续者每次按100 折600 元的标准罚款，如拖延时间，每耽误一天对责任者按100 折500 元标准罚款。第十二157、条若材料商未按合同规定的质量、进度和其它要求供货的，经手人必须及时交涉，否则对调研人、分公司经理每次按100 折1000 元的标准罚款，同时在公司板报上点名曝光。第十三条采购员必须送货到现场，核准数量、规格、质量、价格，不允许电话指挥，违者每次罚款100 元，由项目经理、材料科长（岗）行使处罚权。第十四条交货及验货l、材料到场后，项目收料员必须及时索要相关合格的材料证明及检测报告。不能提供合格材料证明及检测报告的要拒绝验货；2、仓库保管员必须当场办理验货手续，质量员对进场材料质量严格检查，不符合质量标准，必须办理退货手续。不办理验货手续而直接入库的，对仓库保管员第一次罚款100 元，第二次加倍158、罚款，第三次给予以工代干处分；3、与诚信的过磅单位建立固定业务关系，盘圆、冷轧扭钢筋必须捆捆过磅；级钢必须点根数。钢材还必须现场取样进行复试，复试合格方可使用。砂、石必须车车计量并扣除车厢中其它物品的体积，水泥、商砼、外加剂、油漆涂料、腻子等必须抽查。对不负责任造成集体损失的，对有关责任人处以5001000 元罚款，性质严重的开除。第十五条公司领导层、审计、财务、检查组等职能部门在工作中的职责是检查、监督和考核，不得干预材料员职责范围内的管理活动，同时对发现的不正之风和各类问题必须一查到底。第七节材料管理制度第一条仓库保管员要加强仓库管理，做好物资的收发和保管工作。第二条除钢筋、砂石、红砖、砌159、块等一些不能进入仓库的材料外，其它所有材料都要进入仓库保管。第三条进库材料要有标识，要根据材料的类别、型号、规格等分开堆放。货架要排列整齐，便于进出。第四条仓库要有严格的防潮和防火安全措施。第五条仓库保管员通过对进库材料验证，在材料质量、数量、规格等符合要求后，才能办理人库手续。第六条仓库保管员要认真记好台帐，要做到记录准确、完整，帐、卡、物相符。第七条仓库保管员必须按计划限额发料，不按限额领料单发料的每次罚仓库保管员200 元。低值易耗品以旧换新率要达到90，每月由材料会计负责到仓库办理材料报废手续，达不到规定比率的罚仓库保管员200 元、工长（班组长）200 元。若被检查组、领导层查出弄虚160、作假的，对仓库保管员罚款500 元。第八条于长期积压和闲置材料，仓库保管员要随时通知分公司材料会计，便于及时催促调用。如不及时调运而导致材料长期积压的，罚仓库保管员、分公司（或项目部）材料员各200500 元。第九条甲供材料的领用，要凭预算员提供项目三人领导小组共同签字的材料计划单，由材料员向甲方提交材料计划单；甲方提供的材料，必须三证齐全，不合格品拒绝验收。第十条所有甲供材料必须于每月25 日前对清，转帐单每月上报。第十一条地材进场后，收料员要进行丈量、清点，发现目测的每一次罚款200元，工作失职造成集体损失的，由收料员赔偿集体损失额的50。第十二条工地上清理下来的各种废料，由项目负责统一归161、堆，一律由公司派专人到现场过磅出售、收款。项目擅自出售，每次罚2000 元，废料出售后项目不允许截留资金。不符合废料条件而出售的材料，每次罚项目经理2000 元。发现把半成品、长料切断后出售的，一次罚项目2000 元，相关工长（班组长）罚款1000 元。第十三条分包队伍材料管理，要严格按合同规定，凡属包清工的，要严格执行限额领料制度，防止材料流失和浪费，超出预算量的材料由分包方承担；属包工包料的按预算提供的数量发给，如出现材料亏损，则计人项目十七项成本承包盈亏额中。第十四条把工地材料送给有关业务单位或个人，事先要征得领导同意，如果擅自送出去的或超出自己职责范围且未请示领导同意就送出去的，材料费162、要全数列入责任人帐上。300 元以内由项目经理同意，3002000 元由分公司经理签字，2000元以上由公司总经理签字。第十五条对外给关系户干活或赠送材料的，不管是项目库存材料或另行采购的，都要经仓库办理入库与出库手续，发现手续不全的对当事人处罚5001000 元。第八节文明施工及现场管理制度一、施工现场布置规定第一条施工现场平面布置应符合施工组织设计，布置要适应生产生活、安全、操作的需要，临时供水、供电和其它临时设施布置要合理。第二条现场围墙及出人门，应标准化，美观牢固，高度宜为22 米。第三条施工现场应在进出门附近设置二图五牌，图牌的设置必须符合企业形象设计要求。第四条职工生活区和施工现场163、区域应划分责任区，设置标志牌，实行责任到人。第五条现场应有文明施工、安全生产和质量方面的标语，标语规格须规范化，并经常保持清洁、完好。第六条现场主要通道应对路面进行砼硬化，便于车辆进出生活区要实行明沟排水，并用网片覆盖，经常清理。第七条凡是大包工程和3 万平方米以上的分包工程，临时设施一律按照企业形象标准进行布置，不达标者每项罚项目部500 元，临设施工质量也要达到优良，如检查组验收不合格，每项罚项目经理200 元。二、现场材料堆放规定第八条施工现场各种料具应按施工现场平面布置图指定存放，并按规格堆放整齐，砂、石和其它材料堆放必须界限清楚，不得混放。第九条水泥、粘接剂、腻子等粉状物品或其它易受164、潮物品应存放在临时水泥库或有其它防雨、防潮措施的地方。堆放整齐，散落在水泥库内外的垃圾、杂物应及时清理，水泥袋应及时回收。第十条搅拌机、砂浆机四周的落地砼和砂浆应及时清理。运输道路和操作面上的落地料及时清理，多余的砼和砂浆应合理利用，不准乱倒。第十一条砂、石、砖和其它散料应随用随清理，保持料场的整齐，操作人员应做到工完料尽脚下清。第十二条钢材及金属材料必须按规格、品种、型号、长度进行堆放并挂牌。第十三条木料应堆放在干燥、防火的地方，并要按规格整齐码好，拆下的旧木模板，要归类堆放。第十四条周转材料要随拆随整修，码放整齐，组合钢模应按规格平面向上码放。大模板应对面立放，倾斜角度不大于70 度，钢管165、应按长短分类堆放，一头必须码齐，下边设有底垫。第十五条对易燃易爆品及其它危险品要单独设库存放，并有明显标志。第十六条施工用水泥砂浆、混凝土不得直接与成品面接触，以防对成品面造成污染(成品面指道路面、楼层结构面、水泥地面、块料贴面等)。第十七条以上各条若有违反，发现一次由项目经理或检查组罚款200 元以上。第九节后勤管理制度一、医务室管理规定第一条对购入药品要严格履行验收、入库登记手续。缺少验收、登记手续的每项罚款200 元，如采购伪劣药品对责任人罚款1000 元以上。第二条要经常检查药品库存情况，避免药物积压、变质、失窃。第三条每月下旬要做好购药计划，报主管审批；药品采购原则上应到分公司统一指166、定的药品批发部购买。第四条每月进药金额、病人用药金额向分公司书记汇报，由分公司书记报送集团公司副书记审核后，报公司财务，做到月清月结，便于医药费开支统计。第五条工作时间不得擅自离岗，违者每次罚款50 元，由项目经理、检查组行使处罚权。第六条讲究职业道德，态度和蔼热情。每月走访病人不少于3 次。第七条治疗室、药柜要保持清洁整齐，及时更改字迹模糊的药品标签，各种药品应放固定位置，医疗器械必须按规定进行消毒处理，非医务人员不得随意进入药房。以上规定，违反一项罚医生200 元。二、工地小店管理第八条在工地开小店必须征得所在分公司经理同意，并由公司项目经理以上人员担保，同时必须到分公司书记处办理手续，然167、后由各分公司书记统计上报检查组。第九条在工地使用临设不超过20 平方米，每年上缴房租2000 元，每月缴纳水电费150 元，此外还向公司缴纳管理费(工期均为15 个月)：开设在3 万m2 以内的项目，上缴500 元月；开设在35 万m2 的项目，上缴1000 元月；开设在58万m2 的项目，上缴1500 元月：开设在8。12 万m2 的项目，上缴2000 元月；开设在12 万m2 以外的项目，上缴2500 元月；如工期延长按标准均分。计算面积没有超过标准面积30的，按低一档计算。如果一个工地开设两家以上小店，房租和水电费按上述规定收取，管理费由几家分摊，以上上缴费用一律在介绍人帐户扣除。第十条168、工地上开小店不得向工地食堂推销鱼、肉、蛋等，发现一次罚款500 元。发现小店收取菜票或用菜票代扣生活费、借条来促销商品的，发现一次罚款1000 元，并责令关闭。第十一条公司内部人员(包括亲戚好友)利用甲方或其他公司名义在工地上开小店的，同样按上述规定执行。如小店不开设在公司工地上，但仍然使用工地上水电的，按上述规定缴纳水电费。以上各条规定由分公司书记负责落实，检查组、分公司书记负责处罚。三、作息制度第十二条项目管理人员工作采取包干制度，除值班和特殊情况外，一般情况下不提倡加班，但任务完不成必须加班，且不算加班工资。如有工人加班，工长（班组长）或助理必须跟班管理。第十三条上班时间必须统一，下班时169、间根据工作安排，如中途外出，必须经项目经理同意。四、宿舍食堂管理第十四条分公司书记、项目经理和工长（班组长）应经常检查职工宿舍，要高度重视宿舍管理工作。第十五条分公司要逐步改善职工生活环境，宿舍夏季要设纱窗纱门，定期喷药，做到无蝇无鼠，冬季要有保暖防寒措施。总包工程或重点工程，床上用品必须实行统一化。第十六条工地上发生偷窃、吵架、赌博、嫖娼等不良行为的，分公司书记、项目经理必须及时处理，并在中南之窗上曝光。不去处理的罚分公司书记、项目经理300 元；处理不公正，偏袒一方或徇私舞弊的，罚分公司书记、项目经理500 元。第十七条各工地后勤工作的重点是食堂，分公司要合理配合好食堂人员，管理人员在10170、 人以下的项目不设小食堂，职工食堂每60 人配一炊事员，炊事员每人负担超过90 名职工的，项目经理、书记分别罚100 元，不足60 人用两名炊事员的，罚款项目经理、书记每次100 元。第十八条食堂必须做到饭菜可口，价格合理公道，每月节余额控制在总菜价的3以下，否则对食堂人员罚款100 元，项目经理罚300 元。食堂人员如利用食堂帮助他人煮饭菜的罚当事人各200 元。第十九条工地上要保证24 小时热水供应，5 月1 日到10 月31 日晚上加班到11点以后有夜餐供应，如果做不到，每次对食堂人员、项目经理、分公司书记分别罚J00 元。第二十条项目部要做好宿舍区的卫生管理工作，对乱倒污水、剩余饭菜、171、随地大小便者，按规定给予处罚，对不遵守作息时间的，加强教育，屡教不改者处罚100 元。第二十一条项目值班人员负责对小食堂购买物品进行过磅验收并签字，对缺斤少两、价高质次或以次充好的必须拒绝验收，并有权对责任人处以100 元罚款。第二十二条工地卫生检查不达标，每次每项罚分公司书记、项目经理、办公室各200 元。第二十三条工地必须建浴室，如果没有的罚项目经理、书记各500元。浴室不能正常使用的对上述人员每天罚款100 元。第二十四条分公司书记、项目经理、办公室主任对食堂、保卫、材料要每周进行一次全面考评，并每两月召开一次后勤工作会议，缺一次罚200 元，项目经理每两天进行一次检查，所有考核、会议均172、须有记录。第二十五条发现长流水、长明灯每个龙头、每只灯泡罚项目经理、安全员、值班电工(机修工)50 元。宿舍灯泡超过60 瓦的，罚安全员、值班电工50 元。如发现宿舍内使用大功率电器(如电炉、电饭锅、油汀等)，一律没收，并罚责任人200 元。第十节分包工程管理制度一、总则第一条为进一步发展分包队伍，强化分包管理，提高公司总承包形象，各级部门必须高度重视分包管理，不断把“XX 总承包”品牌做强做大，实现公司战略部署，特制订本制度。第二条发展分包必须坚持“公平竞争、优胜劣汰、长期合作、共谋发展”的思想。二、分包队伍管理第三条分包队伍一律实行定额、材料核算承包制，一是根据定额确定人工费和管理费，二是173、分包队伍根据材料使用量及材料的技术性能进行报价(即量价分离)，材料由我方供应，根据报价后发放使用超额照价赔偿，节约各50分成。第四条分包队伍也可根据材料清单对价格和数量一次性包死，所进的材料由我公司验收把关，如发现工减料，对节余材料予以没收，同时对分包队伍按总造价的10进行罚款。第五条分包单位中标后，一旦与其签订合同，双方均要严格履行合同，我方人员必须按合同要求履行自己的义务。第六条分包队伍在施工中遇到困难，项目和分公司要根据合同规定提供一定的无偿服务，对合同外的有偿服务，所发生的材料和机具费一律按市场价计取。第七条对分包队伍的管理要求及过程控制，必须实事求是、有理有节，不得出现不尊重对方的行174、为，否则发现一次罚项目经理、技术员、预算员、质量员200500 元。第八条分公司及项目都要加强对分包队伍的管理，如发现分包队伍难以适应公司的管理，必须派专人对其进行耐心的辅导和督促，如发现管理人员有刁难、粗言恶语等不良行为的，罚款1000 元以上。第九条如检查部门发现分包队伍未履行合同约定而导致施工进度、质量上不去，属于分包队伍选择失误造成的，对分公司经理、经营科长、项目经理在公司宣传栏上点名曝光，并给予2000 元以上罚款。第十条管理人员接受分包单位请客吃饭的，发现一次处以1000 元以下罚款，发现有索贿受贿的，按照“公司管理条例”第二十五条规定处罚。第十一条在统计、上报产值和经济收入时，必175、须把分包队伍产值、经济收入分开单独上报，同时必须把分包队伍进度款和应付、已付材料款情况以报表形式上报集团公司审计和财务部门。第十二条分公司对分包队伍工程量审核和付款时，一定要认真把关，如果超付全额由分公司经理、经营副科长赔偿。第十三条分包工程款支付严格按照公司“票据审批制度”规定执行。第十一节成本管理制度第一条建立和完善三级成本核算机构，围绕责任指标承包制确立十七项成本包干指标，一是集团公司成立强有力的工程审计部和成本核算组，专门负责审查项目成本制造数、工程预决算复核、定额分析；二是分公司建立二级成本核算单位，明确分公司经营副科长、材料会计、辅助总帐会计是分公司(以项目部为核算基本单位)成本核176、算负责人；三是项目预算员、项目材料负责人是项目部成本核算负责人，预算员也是项目成本制造数的制订者与监督者。第二条项目接到正式图纸后，由分公司经营副科长组织项目预算员、翻样及相关人员在lO 天内编制出项目成本计划制造数，经营副科长5 天内完成复核后下达项目部，同时上报集团公司工程审计部审核。每拖延一天罚经营科副科长100 元，由检查组和工程审计部行使处罚权。第三条项目部拿到图纸后，项目预算员必须在10 天内交一套蓝图给集团公司工程审计部，不得以任何理由拖延。否则每拖延一天由工程审计部负责人罚项目预算员、分公司经营副科长各100 元。第四条项目预算员根据工程成本制造数并结合工程形象进度计划，将控制177、指标分阶段、分月、分层、分施工段进行细化落实。否则由检查组对预算员罚款200500元次。第五条对重大设计变更及影响面积的变更，项目预算员必须及时调整项目制造数，并将有关变更手续及时上报工程审计部，其它变更签证由项目部实行控制，待阶段核算时一并进行。第六条公司实行限额领料制度，项目经理和预算员根据工程实际形象进度每周或每旬下达到各工种负责人，各工种负责人根据限额量进行控制，班组(职工)必须凭限额领料票领用材料，仓库凭小票发放，月末由所在工长（班组长）一次性开具出库单，如遇实际工程进度调整时，仓库亦调整材料出库数量。不按限额发料的，分公司材料会计有权对仓库保管员罚款200 元。若被检查组发现，罚分178、公司材料会计500元、仓库保管员300 元。第七条为及时掌握项目费用开支，分公司、项目部应重视发票登记制度，经济业务发生后，必须在半个月内办理好所有发票签字手续，各分公司发票登记人员应定期去项目登记，将发生的各种费用及时登记入帐，不允许搞突击登记。第八条对成本核算部、票据审计部汇总的数据必须定期自行组织核对，发现差错及时纠正。第九条分公司和项目部必须坚持“事前制造、事中控制、事后分析”的原则，项目部每月必须进行盈亏分析，分公司每两个月由经营副科长、材料会计组织对项目部盘点，并进行盈亏分析，发现问题要求项目落实整改。项目经理、预算员、仓库保管员和收料员必须全力配合。不定期组织盘点的，每次罚经营副179、科长、材料会计各300 元，项目不配合、不进行盈亏分析的，罚项目经理、预算员各300元仓库保管员、收料员各200 元。第十条分公司职能部门人员，每月必须对项目提交集团公司的各项报表数据进行复核，发现不正确的应及时给予纠正，3 日内复核完毕后上报集团公司。第十一条主体阶段分割核算时，项目预算员、分公司经营副科长、工程审计部相关人员必须到项目盘点实际完成工程量，办理好分割工程量手续，通知材料部门在同日进行材料盘点，分公司材料会计到现场抽点，确保数据正确；对故意漏报、瞒报材料数据的，一经查实，罚款5002000 元，情节严重的予以开除。第十二条分公司经营科与项目预算员在主体结构封顶后15 日内核对好180、项目成本制造数，竣工阶段必须在符合竣工验收条件后20 日内对完，并报到集团公司工程审计部。每拖延一天罚款100 元由工程审计部行使处罚权。第十三条工程审计部在接到分公司和项目部上报的成本核算书后20 天内必须完成审核，以确保指标及时兑现。每拖延一天罚有关责任人100 元，由监事会主席行使处罚权。第十四条项目十七项经济指标审计中，对核减额超过3的，其超过部分10作为审计部门的奖励。项目十七项经济指标超额部分的20由项目预算员、分公司经营科负责赔偿。第十五条对工程审计部完成审计的项目十七项经济指标的兑现额，由监事会组织有关部门进行抽审，审计额超过2的，对工程审计部门罚超出部分的20。第十六条成本核181、算分为主体封顶、竣工两阶段核算。分公司经营副科长和材料会计要积极配合，否则每次罚款200 元。集团公司成本核算组及时将核算结果张榜公布。第十七条各项目材料人员在年末(12 月底)及主体封顶、竣工两阶段核算时，对施工现场库存材料进行盘点，项目部要有专人参加监盘，做好盘点记录，对钢材、木材、水泥、砂石等材料也要正确盘点，不允许弄虚作假，分公司材料会计必须巡回到项目进行抽点，重点项目必须亲自组织盘点，保证月度项目成本核算的正确性。第十八条凡在公历年度12 月31 日以前主体封顶或达到竣工验收条件的项目，工程审计部必须及时督促项目对帐，成本核算科必须在农历年底前完成此类项目的核算，其余项目在次年进行核182、算。以上各条由工程审计部、成本核算组负责处罚，检查组进行监督。第十二节统计管理制度第一条为了加强统计工作，建立规范的统计工作秩序，保证统计资料的真实、有效，完善公司的财务管理和成本核算，提高企业经济效益，使各种考核、绩效考评更具真实性和说服力，特制订本制度。第二条统计工作包括员工考勤、机械、料具、库存物资、资产、费用、产值、经济收入、利润等数据的收集、记录、整理、汇总、报表编制及上报等工作。第三条统计责任人公司所有统计人员，必须严格遵守国家的会计法规、统计法规和企业管理制度。l、项目部报表：项目直接人员为第一责任人，项目经理、分公司科室负责人为相关责任人；2、分公司报表：分公司有关人员为第一责183、任人，分公司经理、科室负责人为相关责任人；3、公司报表：成本核算科、工时统计员、材料会计为责任单位，财务管理部负责监督审查，并承担领导责任。第四条统计报表的种类1、生产系统报表：进度计划表(包括总控进度计划表、月进度计划表和周进度计划表)、人员进(退)场计划表、机械设备统计报表、周转料具统计表、各分公司人员动态表、各分公司机械设备动态表、人员出勤统计表、职工工时统计表；2、经营、预算系统报表：项目成本制造计划表、工程材料分析表、劳动用工分析表、项目产值报表、项目分包产值报表；3、材料系统报表：材料进耗存报表、甲供、地方材料统计表、项目水电费用报表、分包单位领用材料明细表、各分公司往来材料明细表184、项目封顶、竣工核算报表、项目年度材料消耗汇总表、分公司费用成本登记表、项目料具月租赁费用表、项目机械设备租赁费用表；4、财务系统报表：资产负债表、利润表、现金流量表、利润分析表、工程成本分析表、管理费用表、科目余额表、债权债务表、年度财务报告(含会计报表、会计报表附注和财务情况书)、资产减值准备明细表、股东权益增减变动表、应交增值税明细表；5、固定资产类报表：固定资产明细表、固定资产变动表、盘点统计表、固定资产报废明细表。第五条主要统计报表见“统计报表一览表”。第六条统计报表实施要求l、各级责任人必须认真仔细按照规定的统计范围、计算方法、统计口径和填报目录，认真组织实施，按时填报，认真审核。185、本报表制度表式按报告期别分为年度报表、季度报表和月度报表o 2、公司所有财务、预算、材料、机械料具、工时，必须由公司财务部门统一印发样表。各科室、分公司不得擅自增加报表，如需设报表，须经财务负责人批准。统计报表一览表序号 报表 类别 编报 单位 编报时限 编制人报送时间 材料进耗存报表 项目部月报 仓库、甲供、地材每月30日报分公司、分公司材料会计在次月5日前报公司相关科室2甲方、地方材料统计表 项目部月报 甲供、地材收料员每月30日报分公司、分公司材料会计在次月5日前报公司相关科室3项目水、电费用报表 项目部月报仓库每月30日报分公司、分公司材料会计在次月5日前报公司相关科室4分包单位领用材186、料明细表项目部月报仓库每月30日报分公司、分公司材料会计在次月5日前报公司相关科室5各分公司往来材料明细表分公司材料会计月报材料会计分公司材料会计在次月5日前随材料系统报表报公司6项目封顶、竣工核算报表项目部封顶竣工仓库、甲供、地材项目封顶、竣工后7日内报分公司，分公司材料会计顺延3天后报公司相关科室7项目年度材料消耗汇总表项目部月报现金会计每年返害前20天报公司8分公司费用成本登记数据库分公司月报料具员无特殊情况次月5日前可发电子邮件至总部网络中心9项目料具月租赁费用表项目部月报仓库每月30日报分公司、分公司材料会计在次月5日前报公司相关科室10项目机械设备月租赁费用表项目部月报仓库每月30187、日报分公司、分公司材料会计经安全设备科长审核后，在次月5日前报租赁公司相关科室3、对预算、财务、材料全面实行三条线管理制，各负其责。抓好分公司各项目的各种统计核算的正确有效性。4、所有统计人员，不得伪造、变造统计指标。如有弄虚作假，每个数据罚款300 元，满三次者罚款1000 元，三次以上者，每次罚款2000 元。第七条统计报表编制要求1、仓库、甲供、地材收料员，每天认真办理入库、出库手续，月末清盘，必须做到帐、卡、物相符，并正确填制材料进、耗、存报表及其它有关材料报表，经分公司材料会计审核后交公司材料会计和成本核算科。如发现报表数据差错对材料员和材料会计分别处于每次200300 的罚款，严重188、者下岗。2、分公司安全设备科及料具负责人必须及时收集、统计、设备料具的调入、调出情况，认真填制各种设备、料具动态表，按旬上报机具站审核。月末机具站汇总后交公司财务部门，如发现报表数据差错，对填表和审核人分别罚款200300 元。3、各分公司财务会计、材料会计必须认真填写各种财务材料统计报表，按时交公司财务部审核。4、项目预算员要认真填制产值报表、计划报表、定额用工报表，经项目经理检查审核后每月30 日前报分公司，分公司下月5 日前报公司生产管理部统计科，统计科审核后交财务管理部及有关领导。5、各项目十七项经济指标以单位工程为单位，分阶段编制成本制造数，由工程审计部签字后统一下达到项目。经分公司189、经营副科长认真审核后，交公司成本核算科。6、分公司经营科长把签订完的工程合同和办理完竣工决算书原件一份及复印件一份，在10 日内报公司经营管理部、财务审计部、工程审计部和土建公司财务部备案。7、各种月报表必须按照表中规定时间编制并上报到集团公司，每迟交一天罚款100 元，缺少一份罚款500 元。8、各种汇总报表由财务管理部组织，在分公司报送后5 日内，整理分析，分别报总经理、副总经理和企划部。第十三节招工管理制度一、招工要求第一条所有职工年初一律凭身份证面试报名，报名后免费进行体检，老职工带工作证优先。体检不合格者不予招收，凭体检证明到报到处退回风险抵押金。第二条体检合格后，交200 元履约保190、证金办理工好号注册手续。出勤满30 天，履约保证金在劳动合同期满时予以返还。不满30 天者，该款项作为其对本公司承担的违约金的一部分，不予返还。第三条不满18 周岁的，公司不予录用。虚报年龄与本公司订立劳动合同的，本公司有权随时解除其劳动合同。第四条职工年初去工地，上包车必须凭履约金单和工号单。如不符合条件，财务部门有权取消其经济往来(包括工时、出勤)。第五条对历年辞退人员原则上一律不允许招收，如确有悔改表现且有项目经理以上管理人员担保，并经生产管理部同意，出具担保金1000 元后，方可报名登记。如再次违章违纪立即清退，担保金不退。第六条在招工时如隐瞒身体状况的，到工地后应劝退回家，如隐瞒技能191、状况(例如杂工为技术工种的)，到工地后一律按杂工统配。第七条职工必须遵章守纪，服从安排，勤恳工作，违者按公司制度进行处罚。第八条招工时间：正月初六至初八招收一年以上老职工(含中间离开过的老职工)和XX 地区的新职工。初九以后放开招收，招满二、木工、泥工、钢筋工、砼工、架子工、杂工的招收第九条年满1855 周岁，身体健康，业务技术素质较好，遵章守纪的职工可以报名。尤其是在公司工作多年的老职工及11 分以上老师傅一定要确保，然后再向社会招收。第十条招工实行分公司经理和项目经理负责制，各工种人员必须由各工长（班组长）面试把关，如不按规定招收，罚责任人500 兀。三、特殊工种的招收第十一条招收信号工、192、机操工、土建电工、土建焊工、架子工时，职工必须持有效上岗证件，由项目部负责招收，分公司安全设备科长确认。老职工原则上必须仍在原分公司报名注册，否则换证所需费用自负。第十二条机修、塔吊、泵车、料具维修焊工、铲车及装拆组人员由机具管理服务中心设备科负责招收，报生产管理部批准。第十三条对所有报名人员一律进行考试，具体由生产管理部和机具管理服务中心设备科负责。录用人员必须报检查组备案后，方可建立帐号。四、炊事、保卫等人员的招收第十四条保卫人员年龄不得超过45 岁，统一招收部队退伍军人(党员优先)，每月发放基本工资800 元，另加考核工资600 元，要求初中以上学历。第十五条炊事员年龄不得超过55 岁，193、要有熟练的烹饪技术，炊事员报名一律凭公司指定医院的健康证明，否则不予接坚?，挈彗现弄虚作假混入公司者，经查实后立即开除，并追究医院及有关人员寄仟第十六条清洁工年龄必须在60 周岁以下，身体健康，责任心强。第十七条以上人员报名一律带身份证，经分公司书记和项目经理同意签字后方可报名。年龄一律按上述规定执行，如弄虚作假，超过年龄者，罚招收人每人500元。整个招工由检查组及分公司书记负责。最后录用名单必须交总部生产管理部和检查组评审。上包车前，由各分公司生产经理、生产副经理和书记负责凭身份证复印件(一式三份，检查组、财务、本人各一份)、体检单和工号单，核对后方可上包车，违者给予遣返回家，发生所有费用一194、律自负。第十八条检查组2 月底前必须到各项目进行检查，三大工种、辅助人员及后勤、保卫等人员是否按公司规定进行招收，如发现弄虚作假，罚款责任人500 元，并对其本人遣返回家，造成费用一律由本人承担。第十四节机具管理制度一、总则第一条为加强公司机械料具的管理，充分利用公司资产，提高公司效益，特制定本制度。第二条本机具管理制度同样适用于安装、装饰公司。二、管理服务机构第三条为保证公司机械料具的合理使用，降低成本，成立机具管理服务中心，代表公司行使管理职能，同时作为生产服务机构，单独核算。第四条机具管理服务中心管理机构设经理一名，副经理两名(分管生产与内部租赁)，设办公室、财务科、生产科、技术质检科、195、设备料具管理科、物资科。第五条部门及人员职责(一)经理(1)在土建子公司生产副总经理的直接领导下，是组织落实集团公司经营发展规划的第一责任人，按照集团公司的要求全面负责机具管理服务中心管理工作；(2)贯彻落实集团公司的各项规章制度；(3)做好机械料具的管理及对项目部的配套服务工作；(4)紧紧围绕集团公司的经营发展规划制定发展计划，管理协调好各部门工作，对所属管理人员的不正之风进行监督；(5)负责研发技改及项目开发工作，不断引进新技术、新工艺，降低产品成本，开发新产品；(6)在土建子公司董事会授权范围内对有关人员进行免职或实施奖罚；(7)开好月会、周会、碰头会，定期向土建子公司总经理汇报工作，重196、大问题向董事长汇报；(8)审核签订董事长授权范围内的合同、协议等，负责机具内部租赁合同的签订；(9)测定各类租赁、运输、维修保养等费用标准报土建子公司审定日负责做好对各职能人员的检查、考核和监督工作；负责对所采购的机械、配件及各种费用的审核；关心、支持检查组的检查、监督和考核工作。(二)副经理(主管生产)(1)在经理的领导下，组织和管理生产科、技术科、质检科、安全科、物资科的工作，重点负责生产、进度、技术、质量、文明生产和安全的管理；(2)实施产品质量管理，负责工厂现场的巡视，对全厂职工的工作态度与劳动纪律进行监督，协调好生产过程中的各种矛盾；(3)对安全生产管理中的违章、违规现象，按规定进行197、处理；(4)对职工休假、缺勤、迟到、早退、外出等事项进行处理；(5)支持、配合检查组的检查、监督和考核工作。(三)副经理(主管内部租赁)(1)在经理领导下，具体负责设备管理科的工作；(2)负责各项目所提出的机械、料具计划的组织、供应工作；(3)抓好内部租金的核算工作；(4)在经理授权范围内，与项目签订内部租赁协议；(5)负责做好机械、料具的进出场及验收工作；(6)负责检查机械、料具的保养、维修工作；(7)合理安排场地堆放，监督现场文明工作。(四)办公室(1)做好来客来访接待工作；(2 臌好各种会议的组织筹备工作，负责起草各种工作报告及总结文件；(3)做好会议记录、文件收发、打印、资料归档等工作198、；(4)管理好各类资料；(5)接好电话，及时传达文件通知、会议精神、上级命令等各类信息；(6)收集广大员工意见并及时进行处理，重大问题上报经理；(7)做好管理人员考勤、后勤工作及厂区环境卫生管理工作；(8)协助经理做好计划管理和物资调运工作；(9)负责经理与土建子公司办公室交办的其它工作。(五)财务科(1)在集团公司直接领导下，做好各项财务工作；(2)根据月度生产计划，编制资金预算；(3)做好新产品开发的成本核算分析工作；(4)建立机械、料具、车辆台帐； (5)每月计算机械料具租金和运输台班；(6)及时催收租金，按规定向土建子公司财务部上交；(7)按规定定期向土建子公司和主管部门报送有关报表；199、(8)在土建子公司财务管理部指导下，设置帐务、填制凭证并进行独立核算；(9)接受上级财务部门的监督和业务指导；（10）定期分析各项计划指标的实施情况，当好经理参谋。(六)设备料具管理科(1)办理内部租赁审批、供应、回收、报停等全面业务，计算内部租赁费用并交财务进行核算；(2)负责制订各种机械的安全操作规程及维修质量责任制；(3)对所有机械设备进行编号建立台帐，并建立各项目料具设备台帐，做好动态管理，保管好说明书；(4)每月一次检查设备使用、维修情况，并做好记录；(5)派遣专人现场指挥大型设备装拆；(6)合理做好班组分工，下达劳动任务及定额；(7)协助办理招收工人及其管理工作。(七)生产科(1)200、服从经理与副经理的领导，完成各项生产管理工作；(2)负责制定生产计划，下达生产任务，并严格实施定额管理；(3)负责订单的审核、登记及分发；(4)负责生产进度的安排及控制；(5)负责用料管理及异常生产情况的追踪与处理；(6)负责机械、料具的维修、保养工作。(八)技术质检科(1)负责新产品设计、研制及现有产品在设计上的研究与改良，加快更新换代的速度；(2)引进新工艺、新技术，提高劳动生产率和改进生产设备和工艺：(3)绘制产品图纸，编制产品的工艺规程，并对各车间进行技术交底；(4)样品的定样及原材料用量的确认与计算；(5)处理各车间的技术问题；(6)对项目进行技术指导和售后服务；(7)负责制订产品质201、量验收标准；(8)对原材料入库进行质量检验，如发现问题必须及时、妥善处理；(9)负责生产过程中的质量问题的检查、记录与处理；（10）负责产品的质量检查、性能测试及记录，产品必须符合国家和地方的检定标准；（11）负责检验仪器的使用及保管；（12）对质量不合格产品进行分析与处理； (九)物资科(1)严格按公司的材料管理制度和工作流程，做好材料和设备的采购工作；(2)负责采购生产用料与余料的转用；(3)负责对材料市场行情的调查，做好招投标工作；(4)负责交货进度的控制，建立供应厂商档案；(5)负责对进料质量、数量异常进行处理；(6)负责内部材料调运工作。三、设备使用及维修保养设备使用第六条项目部要按202、照施工组织设计、工程进度计划合理安排好各种机械设备的进、出场时间，做到既不影响正常施工，又不闲置在工地上，确保机械设备的利用率。第七条对于各种机械设备，项目部必须安排专人专机，严格按照机械操作规程进行操作。如不定机定人，罚项目经理、安全员各300500 元。设备维修保养第八条项目部租用中小型机械设备由各分公司负责维修，发生费用由项目承担。大型设备维修费用一次发生额在500 元以内由项目承担，500 元以上由机具管理服务中心承担。第九条项目机械一般维修在6 小时内必须完成，重要机件损坏在两天内必须完成维修；大型机械设备重要机件必须在一周内购进，机具管理服务中心必须在配件购进后两天内完成维修，否则203、分公司有权向生产管理部申请在项目考核中扣除相应损失，同时对机具管理服务中心主管领导和经办人罚款项目损失的10。第十条机具管理服务中心负责机械设备的定期保养，对定期保养造成的暂时无法使用，项目部必须无条件配合，否则机具管理服务中心可对项目经理罚款1000 元以内。第十一条项目部必须督促操作人员做好机械的日常保养工作，经常保持清洁，定期进行润滑，检查运转情况，如因维修不到位或违反操作规程致使机械设备故障或零件损坏、丢失的，一律按机具管理服务中心有关规定给予赔偿。第十二条对于塔式起重机、卷场机和人货电梯，必须要安装行走、变幅、吊钩高度限位器和力距限位器，及接地保护和避雷接地装置。作业中要经常检查各齿204、轮箱、液压油箱的油位是否符合要求，及钢丝绳的磨损情况。暴风雨后，应对塔吊及电梯的有关安全装置进行严格检查。第十三条装载机应在作业前检查液压系统是否渗漏，油量是否充足，轮胎气压是否符合要求，制动器是否灵敏可靠，经常注意各仪表和指示信号的工作情况，察听内燃机及其各部分的运转声音。发现异常应立即停车检查，排除故障后方可继续作业。当日作业完毕后应及时对装载机进行保养清理。第十四条砼和砂浆搅拌机，在作业前应检查搅拌筒与搅拌叶的转动方向，各工作装置的操作、制动，确认正常后方可工作；作业中如发生故障，不能继续运转时，应立即切断电源，将搅拌筒中砼清除干净，然后进行检修。作业后应对搅拌机全面清洗，操作人员如需进205、入筒内清洗时，必须切断电源后有专人在外监护或卸下熔断器并锁好电箱后方可进入。第十五条砼泵送设备，在作业前应先检查各部管道接头是否密封牢固，各润滑点是否润滑正常，各部操作开关、调整手柄、控制杆等是否在正常位置，液压系统是否正常无泄漏，作业中应随时监视各种仪表和指示灯，发现不正常应及时调整或处理。作业后必须将料斗和管道内剩余的砼全部清出，然后对泵机、料斗、管道进行冲冼，将两侧活塞转动到清洗室，并涂上润滑油。第十六条各种钢筋加工机械，应经常检查齿轮间隙，调整切刀间隙，检查各转动部分及轴承运转情况，发现机械运转不正常有异响，应立即停机检查，作业后及时对整机清洁保养。第十七条使用木工机械前，应检查各部螺206、栓、轴承及传动部位的运转情况，发现机械有摩擦、异响等不正常情况，应立即停机检修作业后应及时整机清洁保养。第十八条以上各条如有违反，对责任人处以200。300 元罚款，由项目安全员、项目经理、分公司安全设备科长、检查组、生产管理部处罚，如未及时处罚且出现安全事故，对主管人员按以上各条标准的两倍处罚。第十九条大型机械、料具报停后，必须组织检修，保证设备料具完好，否则发现一次，罚设备料具管理科长500 元，由生产管理部、机具服务中心经理行使处罚权。台班核算规定第二十条项目部使用机械设备，全部按照公司机械设备台班价格计算租金，计人项目成本。设备调出清理规定第二十一条设备调出时，项目部必须清理维修好，否207、则机具管理服务中心可以拒收，继续向项目收取租赁费。第二十二条凡是需要报停的设备(塔吊、电梯除外)，必须清理保养完好后送分公司二场地，不得在项目上报停，特殊情况报生产管理部书面同意。第二十三条对于需要报废的设备，一律由机具管理服务中心处理。四、设备内部租赁管理制度第二十四条项目上需用设备必须提前书面申请，大型设备提前1 个月，中型设备提前15 天，小型设备提前7 天申请。如项目无申请计划，而影响施工的，对项目经理、安全员罚款200500 元。如不按计划送货，迟一天罚有关责任人各200 元。第二十五条租赁前必须签订内部租赁协议。各项目所提的料具、机械计划必须准确，若由于计划不准导致重复运输，增加的208、运输费全部由责任人承担。第二十六条每月决算一次租赁费，并将费用转入集团公司财务，由集团公司财务按每月决算机具租金的8调配给机具管理服务中心，设备维修由机具管理服务中心负责并承担相关费用(项目人为破坏除外)。第二十七条在货源不足的情况下，经机具管理服务中心经理同意后，由机具管理服务中心统一对外办理租赁手续和对外决算，大型机械设备外租必须由土建子公司公司总经理批准；如擅自外租，对责任人罚款500 元以上。第二十八条设备调入工地，供需双方必须办好验收交接手续，大型设备安装验收合格后方可投入使用，同时开始计算租金。如未经验收而使用，对责任人罚款1000 元。第二十九条因生产需要，机具管理服务中心进行机209、械设备调动，项目必须无条件服从，长途费用由机具管理服务中心支付，市内调动费用由分公司承担。第三十条调动重要设备，必须要有专人押车，如有损失由责任人赔偿。第三十一条设备退场必须清理干净，保养完好，由分公司设备科长及机具管理服务中心料具员验收合格后，送料具场，同时停止计取项目租赁费；对没有料场的分公司可以在验收后在项目报停，但必须征得机具管理服务中心同意。第三十二条塔吊、电梯租用期间不得遗失配件，凡碰撞损坏，经检验报废的按进价赔偿，各类配件进价如下：125 塔吊标准节螺栓每套150 元，60-80A 塔吊螺栓每套90 元，张家港波坦80 塔吊螺栓每套135 元，125 塔吊护墙拉杆调节螺栓、螺帽每210、套480 元，套框螺栓每套28 元，调节块及螺栓每套550 元，315B 塔吊、电梯标准节螺栓每套42 元。第三十三条塔吊、电梯、泵车、铲车的关键部位严禁使用劣质黄油，否则对项目经理、材料员、操作工罚款200 元。第三十四条塔吊基础脚、基础节打人混凝土不能取出，项目部按下列价格赔偿：60 塔吊标准节7500 元，80 塔吊标准节15000 元，80 塔吊基础脚12000 元，125 塔吊标准节20000 元，125 基础脚12000 兀，C7022 和K4021 塔吊基础脚15000 元，315B 塔吊标准节6500 元塔吊套框联结螺栓每套28 元。第三十五条电梯标准节装卸车时人为造成损坏的，211、每节赔偿2500 元，如撞坏护墙、梯笼按厂价赔偿。第三十六条凡是损坏销轴的，每件赔偿价格如下： 25销轴135 元， 30 每只147 元， 35 每只156 元， 4O 每只185 元， 45 每只205 元，5O 每只250 元，55 每只265 元，60 每只290 元，65 每只350 元，7O 每只380 元，75 每只450 元，8O 每只490 元，85- 95 每只520 元，100 以上销轴每件600 元。第三十七条各分公司自行调度使泵车碰撞损坏的，按实际修理费赔偿。第三十八条铲车铲石头、硬实土损坏，自行拆除斗齿造成损坏的，按实际修理费赔偿，并处以100 元罚款。第三十九条翻212、斗车严禁无证驾驶，凡是违章操作损坏的按价赔偿。第四十条搅拌机人为原因损坏搅拌臂，每只赔偿175 元，提升料斗、变速箱、电动机烧坏的按价赔偿，凡是搅拌机不加黄油损坏的赔偿全部修理费用，调出搅拌机未清理干净的赔偿500 元，提升料斗变形的按原价赔偿。第四十一条计量料斗凡是不按操作顺序损坏电脑控制、机械传动等部件的一律按价赔偿，发现乱焊、乱割的赔偿500 元。第四十二条对焊机使用中有杂物进入变压器使线圈烧坏，不加冷水烧坏水箱或冻坏水箱的赔偿修理费用，并处以200 元罚款。第四十三条成型机、切割机不加油运转造成损坏的按价赔偿。第四十四条气焊机使用不当、人为碰坏等按价赔偿。第四十五条水泵使用不当导致损坏213、，赔偿其修理费用。第四十六条气泵、打夯机使用不当、不加油损坏的，赔偿修理费用。并罚款200元。第四十七条压刨机、圆盘机使用不当损坏，赔偿其修理费用。第四十八条砂浆机使用不当、不加油、未清理杂物，赔偿修理费400 元。第四十九条布料机、井字架进出场时不得缺少附件，使用不当造成损坏的，赔偿其修理费用。第五十条经纬仪、水准仪使用不当造成损坏的，赔偿其全部修理费用。五、料具内部租赁管理制度第五十一条项目料具计划必须提前20 天(大模30 天)书面申请(且申请时间不得超过一个月，如超过时间必须重新申请)，由机具管理服务中心根据料具情况配备车辆。大模图纸由技术员提交。第五十二条料具调拨时必须有需方派专人到214、调出项目清点验收，办好调拨手续，如需方不派人去验收，出现数量误差由需方自负。第五十三条钢管必须清理调直，所有规格如4 米和6 米的钢管必须在调拨单上写清支数，以后应如数归还，不得乱割，钢管上的扣件一律不算。第五十四条扣件调出或归还必须灵活，螺丝齐全并且上好油。第五十五条钢模退场前必须调直、修理、清理上油，不得少筋、有洞。如未清理，扣lO 元m2；未修理扣20 元m2；发现在小钢模上打洞，每个洞扣15 元；在大钢模上打洞每个扣30 元；大模变形每块扣100 元。罚款由项目分摊，其中木工组长与组长承担30，其余的70由其他管理人员承担。大模板变形严重不能调平调直的，按400 元平方米由项目承担。料215、具退场时，由分公司料具负责人和项目料具员及时在料单上注明料具损坏情况及发生修理费，并签字确认，报项目经理核定。第五十六条项目部所用异形大模的加工、供应、回收、结算等事宜，由项目部与机具管理服务中心直接联系。对异形大模租赁费用的决算方式为一次性向项目摊耗大模成本费用的60，即：异形大模由机具管理服务中心调出时，机具管理服务中心以大模全部成本费用(按平方米价格)对项目做帐，回收时根据项目所开调还单上的实际返还面积，以大模平方米价格的40为价，对项目部进行费用折抵。第五十七条竹胶板购置必须由项目书面申请，经料具员、分公司经理签字，由集团公司统一指定厂家和品牌并确定价格后，由分公司材料科（岗）负责采购216、。如在竹胶板租赁时间上弄虚作假，则按租赁费的双倍进行处罚。第五十八条木龙骨用完后应清理完好，损坏的应修复后退还，不得用几段短木料拼接修理。第五十九条项目所需木方、木材，必须书面申请，经料具负责人、分公司经理签字、机具管理服务中心审批后由料具员提货供应，不得擅自到甲方提货，不得单独一人检尺，必须由料具员、项目材料员共同检尺。旧木料回收，2 米以上回收率不低于60。第六十条使用挑架槽钢和大模背楞槽钢必须提前书面申请，经机具管理服务中心同意后方可采购，项目不得擅自采购。新购槽钢其金额转入机具管理服务中心，工程竣工后，报废槽钢应按原值赔偿。第六十一条凡在项目上的机械、料具，除春节期间允许报停45 天外217、，其余期间一律不得报停，主体、装修工程完工后必须办理交接手续退还，按实际天数计取租金。对无料场的地区(如上海、南京、烟台、后方)，若发现中途弄虚作假报停的按租金的3 倍进行处罚。第六十二条凡项目使用过程中所埋、割损坏及临设用的钢管、钢模等料具一律不做报废，按其原值计算。第六十三条料具租赁需签订内部租赁协议，并注明所租料具的规格型号、数量或附上明细表。第六十四条所有租出钢管一律不得乱割，5m 以上钢管必须达到95的回收率，如果达不到，按原值的12 倍赔偿。第六十五条钢管退租必须调直、不堵头，如有死弯、砸扁，每处赔2 元，堵头每个O5 元，焊有钢筋等异物的每处赔l 元，有洞每处O5 元，有砂浆未清218、理每处05 元。第六十六条扣件退租必须灵活、螺丝齐全、上油装袋，未修理每只2 元，无包装每只O3 元。第六十七条立杆退租必须调直、配件齐全、插口不变形堵头，未清理调直每支l 元，少上下端每个3 元，插口变形堵头每处O5 元。第六十八条横杆退租前必须清理、调直修复，未清理调直每支O5 元。第六十九条顶托退租必须清理、调正、配件齐全，未清理调正的每只4 元。第七十条钢跳板退租必须清理调直，不得少筋、缺封头，未修理的每块收取修理费10 元，报废的照价赔偿。第七十一条主体、装修项目完工后，如有多余料具必须归还机具管理服务中心并办理调拨手续，不得私自转移到其它项目，否则将给予双倍处罚。第七十二条对内或对219、外租赁料具时必须做好记号，以防止归还时以次充好。第七十三条项目上丢失料具，按照原价给予赔偿，一律计人项目十七项承包责任指标盈亏额。第七十四条把公司的三大料具和设备借给他人，要征得租赁公司经理同意，并按照租赁标准收取，如不能收回，租赁费记人责任人帐上，并视情节轻重给予1000元以上罚款。第七十五条机具管理服务中心必须切实作好服务和供应，分公司、项目如果对供应、维修、租金计算等存在异议，可以向生产管理部提出索赔，经生产管理部核实后，准予在项目考核中扣除相应费用，同时对机具管理服务中心处以责任人及分管副经理不低于项目损失10的罚款。六、模板维修拼装制度第七十六条大模板拼装图要达到规范化和标准化。第七220、十七条技术质检科负责对每个大模施工项目进行大模装、拆要求和安全操作规程的书面交底。第七十八条模板维修时，要做好大模被开洞、乱割及严重变形的数量统计，及时反馈，由机具管理服务中心按料具内部租赁管理制度进行处罚。第七十九条模板维修后，表面平整度控制在2nm 以内，毛刺、焊疤必须清理干净，弯曲的边框必须校正好，根据新旧程度和项目要求，有计划的对大模进行油漆保养。第八十条待项目使用一层，达到正确无误后，该项目模板拼装才算完成，若中途结构出现变截面由项目自行处理(模板由机具管理服务中心提供)。第十五节车辆运输管理制度一、总则第一条为加强公司车辆的管理，充分利用公司资产，提高公司效益，增强员工积极性，特制221、定本制度。二、管理服务机构第三条为保证公司车辆的合理使用，降低成本，成立运输服务中心，代表公司行使车辆管理职能，同时作为生产服务机构，单独核算。第四条运输服务中心管理机构设经理一名(兼调度)，核算员一名(兼办公室)。三、岗位职责第五条各级部门职责和个人岗位职责如下：经理(1)按月做好各类汽车的登记及运输台帐，负责办理汽车证照、年检、投保和稽核等相关手续：(2)排好汽车使用计划，合理做好汽车调度，对汽车使用严格把关；(3)领导核算员做好运输费用的测算，合理确定内部运输费用及车辆维修保养费用标准；(4)负责驾驶员承包合同的签订，做好对集团范围内所有驾驶员的辅导、检查、监督和考核工作；(5)督促驾驶222、员做好各类车辆的日常清洁与保养，确保车辆处于良好的使用状态；(6)指导、协调各土建分公司调度科做好车辆调度工作；(7)负责公司车辆意外事故的处理工作；(8)积极配合集团公司做好职工年初赴工地及年末返海的运输事务。核算员(1)按有关制度规定，负责核算汽车台班、维修保养费用、汽车折旧等数据；(2)按时向财务部和成本核算科上报产值、费用报表； (3)负责处理运输服务中心日常行政事务；(4)完成运输服务中心经理交办的其他任务。四、车辆使用费用计算办法第六条固定的小型车辆和大客车由分公司实行包租制：面包车、五十铃、福田每天250-300 元；大货、大客每天400 元。第七条市区内按台班计算：面包、五十铃223、每车80 元；康明斯每车200 元；大客200 元(接送人100 元)；在工地上延误2 小时以上，另行补贴50。第八条大货车长途运输费用标准：济南一青岛，为70 元吨，来回满车共130元吨；济南一北京为90 元吨，来回满车160 元吨；北京一青岛为130 元吨，来回满车240 元吨；北京一XX 为180 元吨，来回满车340 元吨；北京一上海为200 元吨，来回满车380 元吨；青岛一上海为150 元吨，来回满车280 元吨。凡是2000 年前所购车辆，每车运费在上述基础上加10。第九条车辆费用计算一律用车辆费用单据，通过公司资金决算中心办理，每月结算一次。第十条大车值班一律按市场价格计取费用224、，由运输服务中心经理和审计部确定。第十一条小型车辆(领导使用的小车)按照8000 元月的标准计取租金(含大修理、养路费、保险费、车辆年检费用、车辆折旧、管理费用、驾驶员工资)，车辆小修、过路过桥费、油料费由使用单位承担，每月计算租金并通过内部决算办理。第十二条各种车辆在项目发生运输和台班时，必须以金额为单位，与项目办理好手续，以报表形式报财务后进行成本分析，运输成本归到运输负责人，不办手续的，逾期不予认可，也不予补办。第十三条不按上述操作流程规定办理手续的，项目和司机分别罚运输总额的30。第十四条所有货物运输，运输服务中心和各分公司必须采取计划管理，实行电脑联网，形成内部物流合理调度。五、车辆225、管理第十五条公司小车及分公司长期租用车辆由使用单位和运输服务中心共同管理，平时调度由使用单位负责，驾驶员人事管理及考核由运输中心经理负责。第十六条公司所有车辆的证照、年检、投保和稽核等事务统一由运输服务中心经理负责管理，因手续不全造成的各种罚款由运输服务中心经理承担；配属各子、分公司的车辆由调度员或办公室负责调派。第十七条本公司所有部门或个人因公需要用车须事前向调度员申请调派；未经调度员批准，一律不允许使用外部车辆运输，违者罚款200 元以上。第十八条每车应设置车辆行驶记录表，车辆使用后应记载行驶里程、时间、地点、用途等。调度员要不定期地抽查，发现记载不实、不全或未记载者每一次罚款50 元。第226、十九条每月将加油费用、维修费用，连同车辆行驶记录表一并转运输服务中心核实员。第二十条小车对使用人全面实行承包制：l、老总级配车的，包干费用45 万元年。2、子公司部门配车的，包干费用4 万元年。3、分公司正副经理、经营科长经同意后可自己购车，自己购车、开车的，包干费用45 万元年。4、用车人外出不用车，而乘火车、飞机、汽车的，费用也一律在小车包干费内扣除，市内打的费也在包干费中扣除；需借给他人用车的，经运输服务中心经理同意，以签单的形式给予补贴台班费。5、第l、2 款所列包干费包括大修理、养路费、车辆年检费用、车辆小修、过路过桥费、油料费，不包括驾驶员工资。6、以上标准适用于常年在固定地点办公227、者(在同一地区的时间占70以上)，对办公地点不固定者，上述标准提高15。7、包干费于年终对车辆使用人归户，归户前董事会将根据实际情况进行评审。第二十一条小车使用年限规定进口车辆必须使用60 万公里方可报废，国产车辆必须使用50 万公里方可报废，如提前报废由使用人承担购买价格的50。第二十二条小车装修标准：普通型桑塔纳每五年装修费用600 元，其他车辆每五年800 元，超出部分个人承担。六、驾驶员工作规定第二十三条提倡敬业精神，讲究职业道德，端正驾驶作风。第二十四条爱护车辆，保持车辆清洁，出车前要坚持三检四勤制，即做到机油、汽油、刹车油、冷却水、轮胎气压、制动转向、喇叭、灯光的安全、准确、可靠，228、保证汽车处于良好状态。第二十五条驾驶员须严守交通规则，文明开车。第二十六条服从调度、坚持原则，不得擅自私用或拉人情车，违者罚款200 元。第二十七条严格遵守专人专车制度，必须做到人不离车，随叫随到，及时出车。第二十八条凡中途遗失货物一律按原价由司机负责赔偿。第二十九条凡为私人偷运货物，查清后按照第三章第七条规定处罚。第三十条凡所运货物送错工地造成延误的，除不算运输费外，每次罚款300 元以上。七、车辆保养、维修第三十一条车辆维修、打蜡等应先征得调度科同意，报运输服务中心经理同意后方可去送修。第三十二条车辆平时维修保养应由调度科指定特约修理厂，大修理由运输服务中心经理指定特约修理厂，否则修理费一229、律不准报销。如自行修理者，只报销购买材料零件费用。第三十三条车辆于行驶途中发生故障或其它耗损急需修理更换零件时，超过500元的应向运输服务中心经理汇报。第三十四条由于驾驶员使用、保养不当，而导致车辆损坏或机件故障，所需维修费由驾驶员承担。对平时不爱护车辆而引起发动机损坏的，则由司机赔偿40；如因缺油缺水引起的，则由司机全额赔偿。八、违规和事故处理第三十五条交通违章罚款不予报销。第三十六条发生责任事故造成经济损失时，按事故的性质对驾驶员分别按下列条款处罚：(1)一般事故(经济损失在2000 元以下者)，按经济损失的20处罚；(2)重大事故(经济损失在20005000 元者)：按经济损失的18处罚230、；(3)特大事故(经济损失在5000 元以上者)：按经济损失的16处罚；(4)机件责任事故：按经济损失金额的30处罚。第三十七条私用车辆发生事故的，一切经济损失由驾驶员承担。第三十八条凡是运输货物有人押车的，遗失货物一律由押车人全额赔偿；无押车人由驾驶员赔偿；如小车上遗失钱物，一律由驾驶员赔偿，公司不再以任何形式补偿。第三十九条对车辆超载的处罚规定：如车辆超载超过10，罚运输费的20；如车辆超载超过20，罚运输费的50；如车辆超载超过30，运输费全额取消。第四十条对车辆运输量不足的运费计算规定：载重量不足额定载重的50，按30付运输费；载重量不足额定载重的60，按50付运输费；载重量不足额定载231、重的70，按60付运输费；载重量不足额定载重的80，按70付运输费；载重量不足额定载重的90，按80付运输费。第五章检查考核制度一、土建分公司考核办法第一条分公司管理行为考核实行1130 分制，考核由两部分组成：1、子公司总经理、副总经理对分公司经营计划的编制、实施、检查情况及对公司经营方针、政策和制度执行情况的考核，每年两次，占分公司考核的35；2、检查组对分公司各项指标完成情况进行考核，每两月考核一次，占分公司考核的占65。考核指标如下：(1)质量技术25 分；(2)安全20 分；(3)计划编制与落实15 分；(4)经营计划10 分；(5)不正之风8 分；(6)企业形象8 分；(7)回访服232、务7 分；(8)投诉率7 分。第二条分公司经营指标考核实行200 分制，考核指标如下：l、(1)利润60 分；(2)建安产值10 分；(3)经济收入15 分；(4)人均利润20 分；(5)人均建安产值15 分；(6)人均经济收入20 分；(7)年度竣工面积15 分；(8)新开工程面积15 分；(9)年终工程款回收率20 分；qO 项目十七项指标考核兑现情况10分。第三条分公司利润考核兑现奖罚的分配：l、分公司净利润中10用于奖励，奖金兑现比例与分公司考核的综合得分(化为100 分制)挂钩。其中1525用于分公司以丰补歉，其余用于分公司的奖金分配，分配办法：(1)分公司常设机构管理人员在25 人233、以上的：分公司经理15，生产经理、经营科长各9，生产副经理、经营副科长8，书记、总工、财务负责、技术质检科长、安全设备科长、材料科（岗）长各4，办公室主任、材料员各3，其余管理人员按折率统一分配，司机、食堂、保卫按其他管理人员平均折率额的70分配。(2)分公司常设机构人员数量15 人以上不足25 人的，分公司经理20，生产经理、经营科长各14，经营副科长11，书记、总工、财务负责、技术质检科长、安全设备科长、材料科（岗）长各6，办公室主任、材料员各5，其余管理人员按折率统一分配，司机、食堂、保卫按其他管理人员平均折率额的70分配(人员配置不齐未分配的列人其他管理人员分配)。(3)分公司常设机构234、人员数量在15 人以下的，按折率统一分配。不允许给任何名义给集团公司、子公司领导发奖金，一经发现扣该分公司奖金总额的10。二、机具管理服务中心考核办法第四条公司对机具管理服务中心单独核算，并进行指标考核。第五条考核指标及权重(考核评分细则由集团公司成本核算科制定，另行颁布)。(1)利润指标50 分；(2)租赁收入20 分；(3)加工产值lO 分；(4)人均利润lO分；(5)经济收入25 分； (6)人均经济收入15 分；(7)技术创新25 分；(8)资产增值率20 分；(9)设备完好率15 分；q0 用户投诉率10 分。(200 分制)第六条奖罚兑现按照利润的l与考核分数(按100 分制计算)235、的乘积作为奖金兑现的依据，如当年度亏损的，按照亏损额的1进行处罚。三、运输服务中心考核办法第七条公司对运输服务中心单独核算，并进行指标考核。第八条考核指标及权重(考核评分细则由集团公司成本核算科制定，另行颁布)。(1)利润60 分；(2)营业收入30 分；(3)维修费20 分；(4)油料费10 分；(5)驾驶员工资10 分；(6)管理费用10 分；(7)车辆事故20 分；(8)车辆保养情况20 分；(9)用户满意度lO 分；对外业务量lO 分。(200 分制)第九条奖罚兑现按照利润的20与考核分数(按100 分制计算)的乘积作为奖金兑现的依据，如当年度亏损的，按照亏损额的10进行处罚。第十条奖236、罚分配运输服务中心自行制定分配办法和驾驶员考核细则，报土建子公司总经理批准后实施。四、项目检查考核行政检查规定第十一条分公司经理、生产(副)经理对分公司职能科室、项目有检查、监督权，要经常深入第一线进行检查、指导，对发现的问题或上级主管部门提出的问题及时监督整改，同时对分公司管理人员的工作进行评定，在管理人员年度考核中参与考核分的评定。第十二条分公司生产经理为检查负责人，组织各科室负责人为检查组成员，代表分公司行使检查监督权，对分公司经理负责。分公司职能部门按照本专业要求，有权对项目的对口管理人员进行检查、监督和处罚，将检查结果报分公司生产(副)经理。分公司生产(副)经理经理根据各科室的打分情237、况，结合本人检查结果，进行分公司内部奖罚，奖罚办法自行制定并报公司总经理批准后实施。项目四大考核第十三条土建项目四大考核由检查组组织实施。第十四条土建项目四大考核内容：l、质量考核为100 分；2、安全考核为100 分；3、定额用工考核为60 分；4、综合考核(包括技术、计划、进度、成本控制(以检查统计报表和考核具体行为为主，与十七项经济指标考核无关)、材料、文明施工、后勤、不正之风)为140分。第十五条定额用工考核标准1、基础部分施工，项目全员人均定额工时必须达到12 小时；裙房以下部分必须达到15 小时；标准层以上部分须达到17 小时；竣工前一个月，全员人均必须达到13 小时(“全员”系包238、括勤杂人员、特殊工种在内的所有职工，零星工时列入考核)。2、装修阶段项目全员人均定额工时标准：砌墙，从砌筑泥工第一次进场一个月算起，第一个月必须达到14 小时，第二个月必须达到16 小时。抹灰，第一个月必须达到15 小时，第二个月必须达到16 个小时，最后一个月必须达到14 小时，零星修补必须达到12 小时。3、根据检查组的检查结果，对于主体项目单项考核获前三名的分别奖5000 元、4000 元、3000 元；对后三名的分别罚款4000 元、3000 元、2000 元。装修项目单项考核，前三名的分别奖励4000 元、3000 元、2000 元，后三名的分别罚款3000 元、2000 元、100239、0 元。对综合考核获前三名的分别奖6000 元、5000 元、4000 元；对最后三名的分别罚5000 元、4000 元、3000 元。若单项考核结果均高于公司考核基准，可不作处罚。对于分公司综合考核评比，第一名的奖10000 元，最后一名的罚款8000 元。4、如果项目出现安全死亡事故，该项目和分公司当月安全考核和综合考核均视作最后一名，该项目经理、安全员及死亡职工所在排的工长（班组长）取消当年度评选先进个人的资格。5、分公司考核奖罚与文印员、现金会计、信息员、办公室、炊事员、医生、司机无关，奖罚必须按折率标准兑现，不得向项目分摊。6、项目部人员奖罚按如下比例进行分摊：项目经理(生产经理)1240、00，技术员80，预算员60，质量员、安全员均为70，工长（班组长）70，地材及仓库人员均为30，其他人员均为20。安全考核和质量考核奖罚，安全员和质量员与项目经理同样奖罚。7、项目四大考核评比结果和奖罚公布后，由集团公司办公室和财务部负责以现金兑现，罚款直接做到个人帐上，并在中南之窗上刊登。8、项目部实行内部检查评比，由项目经理每周组织五大员对各工长（班组长）和组长进行检查评比，检查内容为施工进度计划、技术、质量、安全、定额用工、限额领料、现场文明施工、后勤管理，每月进行一次评比并兑现奖罚，对工长（班组长）最高分奖励500元，最低分罚款500 元；组长最高分奖励200 元，最低分罚款200 241、元，由项目经理实施奖罚。如果项目未组织周检和评比，罚项目经理每次500 元，由分公司生产(副)经理、技术质检科长实施奖罚。若被检查组发现项目未组织周检和评比，对分公司生产(副)经理、技术质检科长分别罚1000 元、项目经理罚500 元。项目十七项成本指标考核第十六条成本指标的制订成本指标由公司财务管理部成本核算科会同工程审计部共同制定，报公司董事会讨论确定。第十七条工程指标调整对于某些特殊工程，确实难以达到指标要求的，可以申请调整指标，调整程序如下：l、项目部提出调整申请及要求，阐明详细调整原因；2、分公司经营科审核并签署意见；3、成本核算科审核并签署意见；4、生产副总经理组织相关部门进行评审242、后批准。第十八条成本考核成本考核具体规定执行公司工程项目成本管理制度。第十九条项目十七项指标承包盈亏奖罚的分配：按照责权利对等的原则对奖罚金额进行分配：1、项目分配60，其中项目经理分配9，生产经理7，技术负责和预算员各65，其他人员分配3l；若项目无生产经理，项目经理分配12，技术负责和预算员各7，其他人员分配34；分配权属项目三人领导小组，经三人小组成员签字后生效。2、分公司留存5，用于其他特殊项目或管理人员分配，如维修人员、不正常项目或指标考虑不周的项目管理人员分配，分公司任何人员不得参与分配。由分公司五人小组讨论决定该项分配方案，报子公司总经理批准后实施。3、集团公司留存35，用于公司243、以丰补歉。项目十七项经济指标承包盈亏额兑现与项目质量考核分挂钩，具体操作办法如下：基础(地下室)、主体、装修完成后，由项目经理组织项目相关人员按公司内部质量标准组织自验并形成验收记录后，再由分公司经理组织分公司相关人员按公司内部质量标准组织自验并形成验收记录，最后由集团公司生产管理部、检查组组成联合验收小组进行验收评定。公司的验收评定与检查组每两月对项目质量考核的平均分的平均值作为公司兑现项目承包奖金的比例(见质量兑现比例表)。第二十条项目利润指标考核利润指标的确定：项目利润指标由工程审计部根据工程情况、合同条件、公司成本指标确定，具体操作程序如下附：质量兑现比例表验收分兑现比例()验收分兑现244、比例()验收分兑现比例()95 130 83 58 71 4294 123 82 57 70 3993 116 81 56 69 3592 104 80 55 68 3l9l 102 79 54 67 2790 95 78 53 66 2389 88 77 52 65 1988 81 76 51 65 087 74 75 50 以下86 67 74 4885 60 73 4684 59 72 44注：若验收分出现小数，则采用插入法计算兑现比例。l、分公司接到工程后，将合同副本和设计图纸一并报工程审计部；2、工程审计部接到文件后，在15 天内组织工程量和制造成本的复核；3、工程审计部根据核算结果245、提出项目目标利润；4、项目目标利润每月在部门经理会议上评审通过后，交子公司总经理审核后下发。第二十一条利润指标考核利润指标考核执行程序如下：1、项目竣工五天内，由项目部提出利润考核要求，报财务管理部；2、财务管理部组织会计科对项目十七项指标以外成本、费用进行全面统计并分析、核算，转交成本核算科；3、成本核算科根据十七项成本指标和会计科提供的资料，提出项目实际成本；4、工程审计部对项目决算进行核对，并在项目对外决算得到批准后提供实际完成产值，交会计科；5、会计科根据上述资料计算项目实际利润；6、会计科将利润数据报总经理签字后发放奖金。第二十二条项目利润指标考核兑现奖罚的分配1、项目奖罚分配：项目超出计划利润指标部分的30用于对项目奖励，由项目三人领导小组进行分配，其中项目经理45，技术负责人20，预算员35。项目达不到计划利润指标的，按差额部分的20对项目进行处罚，由项目三人领导小组按照上述比例进行分摊。2、分公司奖罚分配：项目超出计划利润指标部分的10用于对分公司奖励，由分公司经理、经营正副科长进行分配，其中分公司经理30，经营科长30，经营副科长40。项目达不到计划利润指标的，按差额部分中的10对分公司进行处罚，由分公司经理、经营正副科长按照上述比例进行分摊。3、项目利润指标考核奖罚兑现时间：该项目完成外部审计后两个月内兑现。