1、公司项目经理组织、沟通招投标、危机处理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录第一章 项目经理组织管理制度第一节 项目经理管理制度项目经理责、权、利规定项目经理选拔与培养要则项目经理授权管理办法第二节 项目团队管理制度项目人员招聘规程项目人员培训工作要则项目新进人员教育训练实施纲要项目人事考核制度项目团队激励要则项目成员奖惩制度项目纪律处分规定项目管理部门及人员职责规定第三节 项目沟通管理制度项目信息沟通基本规定项目沟通管理要点第二章 项目招投标管理制度项目招标工作要则项目投标管理要点项目开标工作要点项目评标管理细2、则第三章 项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度项目采购合同管理办法业务单、证、手册管理规定工程项目合同管理细则第四章 项目质量管理制度第一节 产品质量管理制度质量管理工作实施办法成品质量管理作业办法市场质量调查办法售后服务管理规定第二节 全面质量管理制度全面质量管理工作细则全面质量管理负责人工作责任制度质量管理的日常检查与执行规定客户投诉管理办法质量管理圈活动管理规定第五章 项目成本管理制度第一节 项目成本管理制度项目成本预测程序规范项目目标成本管理要则项目成本核算制度项目成本控制办法项目费用指出管理制度项目成本分析与考核管理要点项目成本管理责任制度项目成本工作人员职责规定第六章 项目物3、流管理制度项目物料管理经济责任制度项目标准采购作业管理制度仓库管理制度物资领用制度项目外协厂商管理细则第七章 项目风险管理制度第一节 项目风险管理制度项目风险管理要则项目风险识别工作实施办法项目风险管理工作办法项目风险控制规定第二节 项目危机处理制度项目危机处理准备工作实施办法项目危机处理工作实施办法项目危机处理组织工作细则第八章 项目现场管理制度项目现场管理要点定置管理制度通则现场作业细则生产现场管理制度现场文明施工管理细则设备维修保养制度第九章 项目安全管理制度设备、工程建设、生产场所安全管理制度易燃易爆物品安全管理制度有毒有害作业管理制度安全检查制度项目安全生产考核制度项目安全奖励与处罚4、制度项目安全生产承包责任制度事故处理制度第十章 项目信息管理制度第一节 项目信息管理系统的建立和运行制度项目信息管理系统的建立办法项目信息管理系统运行管理规定信息保护与系统维护办法第二节 项目信息管理制度项目信息管理规定项目信息管理中心负责人工作责任制度项目信息保密管理制度机密文件管理办法第一章 项目组织管理制度第一节 项目经理管理制度项目经理责、权、利规定第一条 为规范项目运作，明确项目经理的责、权、利，确保项目班子是一个高效运作的集体，特制定本规定。第二条 项目经理的地位（一）项目经理是项目目标的全面实现者，既要对客户的成果性目标负责，又要对其所属公司的效率性目标负责。（二）项目经理是协调5、各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。（三）项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。（四）项目经理是项目责、权、利的主体。第三条 项目经理应具备的基本素质（一）身体健康、精力旺盛、行动敏捷。（二）智力 理解和学习的能力、判断力、记忆力、头脑灵活、思维敏捷、专注。（三）道德 有毅力、坚强、勇于承担责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊。（四）一般文化 具有不限于从事职能范围的各方面知识，能写会算。其基础知识应包括哲学、社会科学和自然科学。（五）专业知识 具有商务、财务、管理等专业的职能知识和相关技术。（六）经验 具有一定的工作实践经验和按规定经过一段实践锻炼。（七）管理愿望6、 具有强烈的管理愿望，积极地去学习与管理实务有关的知识技能。第四条 项目经理应具备的能力（一） 子组建能力选择不同的工作班子，并将其纳入项目管理班子之中，以保证项目班子高效运作。（二） 领导能力项目经理的领导能力应满足下列要求：1. 对项目组织和引导。2. 解决问题和处理问题。3. 善于启用新人，使新人与项目班子融洽相处。、4. 解决人事纠纷。5. 集体决策与个人决策相结合。6. 准确无误地沟通交流信息。7. 代表项目班子与外界打交道。8. 平衡经济与人力间的矛盾。（三）冲突处理能力1. 建立项目班子积极竞争的环境，提高项目参与意识，降低影响生产效率的纠纷和冲突。2. 与项目各级人员有效交流、7、沟通，及时了解思想动态。3. 了解冲突起因，总结项目管理易产生冲突的阶段和时间。（四）技术能力项目经理应掌握和理解如下相关技术知识：1. 项目所涉及的技术。2. 工程机具及其技术。3. 产品应用。4. 技术发展趋势。5. 相关支持技术。（五）计划能力1. 项目开始到结束的全过程安排。2. 进度计划和预算安排、人员配备计划、关键员工安排、资源使用计划等的设计与实施。3. 及时修订计划。（六）组织能力1. 挖掘部署的才能，善于组织人力、物力和财力，细条各种资源。2. 了解项目组织如何运作及如何搞好项目组织工作。（七）资源分配能力根据项目规划，制定资源需求计划，合理配置可用资源，保证项目建设进度和控8、制项目建设成本。（八）管理能力项目经理须具备以下管理能力：1. 在与技术人员打交道时必须明白技术与成本控制和进度控制等管理手段一样重要。2. 项目经理应避免将管理任务划分过细，将一些管理任务分派给项目班子其他成员。 （九）商业能力1. 关注项目的商业问题，以及项目的前景、市场竞争等问题。2. 对项目的经济管理有长远的规划。（十）人力开发能力1. 对项目团队成员进行训练和培养。2. 通过突出强调自我提高的意义，使每一个项目成员意识到出色完成项目工作能够充分发挥自身价值。3. 鼓励项目成员大胆创新、承担风险、果断决策。 （十一）创新能力1. 创新意识。要兴趣广泛、思维活跃、向往创新，随时捕捉创新灵9、感。2. 知识积累。注重对新知识的学习，跟踪了解科学技术发展动态3. 慧眼识金。对团队成员某些“有违常规”的做法不要立即否定，要考虑是否有创新价值。4. 创新胆识。一旦认定创新方案，就应有胆识承担由此产生的风险。（十二）决策能力1. 判断能力。2. 观察能力。3. 综合分析问题能力。4. 预测能力。5. 勇于承担责任的胆识。第五条 项目经理的任务（一） 确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。（二） 确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制流程，确保项目建设成功。（三） 及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免10、决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策，对合同执行进行严格管理。（四） 协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期、成本控制和节约。（五） 建立完善的内部及对外信息管理系统。（六）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。 第六条 项目经理的职责（一）计划 1. 明确用户和市场对项目的要求，确立约束条件。2. 明确与其他参与项目的单位的关系。 3. 借助预算和工程技术知识制定项目成本预算。 4. 借助规范、规11、程、标准和质量管理方法来制定项目质量标准。5. 根据技术能力制定完成阶段以及整体项目目标的期限。6. 向上级领导汇报，获得实施许可。 7. 熟悉所有的合同文件。 8. 提出执行和控制项目的基本计划。 9. 指导准备项目管理流程。 10. 指导准备项目预算。 11. 指导准备项目进度计划。 12. 指导准备项目设计基本要求。 13. 指导准备现场施工活动的组织、实施和控制计划。14. 定期检查规划，及时修改内容。（二）组织1. 责任分工。安排工作责任人，责任人应提供书面承诺。2. 授权。责任人应享有部分授权，确保能够进行必要的资源调动。3. 落实资源。落实人力、技术、物资、资金资源。4. 营造环12、境。营造和谐的工作环境，使所有成员心情舒畅，充满热情地工作。5. 提出项目组织结构图。6. 检查项目责任和任务分工。7. 参与选择项目关键人员。8. 提供项目人力资源需求。9. 检查项目组织，改进组织机构和调整人员安排。10. 安排所有项目工作，使之满足合同要求。11. 提出项目决策系统，保证在不同程度和管理水平上均有人决策。12. 培养项目关键人才。13. 培养和发扬项目集体精神。14. 解决职能部门和项目之间出现的问题。15. 对所有重大问题制定明确的处理原则。、（三）控制 1. 定期召开项目工作评论会，由项目团队成员汇报工作进展、时间进度及成本消耗等。 2. 建立定期的书面汇报制度，及时13、掌握工作进展，加强对团队成员的督促。 3. 注意控制、协调好各子项目、各分项目甚至各团队成员的工作衔接。 4. 坚决贯彻项目成员的工作标准，帮助项目成员遵守制定的规章制度和惯例。5. 对不可控问题制定防范措施。6. 监督项目活动，使之符合公司的目标、原则和制度。7. 解释和交流，保证项目符合合同、设计等要求。8. 保证个人行为符合合同规定和相关要求。9. 建立变更通知流程，评估和交流变更内容。10. 检查成本、进度和质量报告，保证计划的有效性。11. 保持与各项目参与方的有效交流。第七条 项目经理的权力项目经理应具有以下权限：（一）用人决策权项目经理有权决定项目管理班子的设置，选择、聘任有关人14、员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。项目经理的用人权应当以不违背公司的人事制度为前提。（二）财务决策权在财务制度允许的范围内，项目经理有权根据工作需要和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。（三）进度计划控制权项目经理有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。（四）技术质量决策权项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案讨论会，把好技术决策关和质量关，防止技术上决策失15、误，主持处理重大质量事故。（五）设备、物资采购决策权项目经理有权对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、项目库存策略等进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。第八条 项目经理绩效评价标准（一）项目总体成效指项目总体完成情况，包括以下几个方面：1. 时间要求：是否按时完成。2. 功能要求：是否实现既定的功能。3. 品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术测定。4. 费用要求：开发费用是否具有时常竞争力。5. 推广要求：项目是否具有可推广性。（二）时间管理成效指项目经理与所负责的项目小组合理安排时间以及时间利用效率的高低程度。1. 时机的把握：指项目经理认识到促进项目进展的时机以及16、及时把握的程度。2. 时限管理的规范化：指项目小组制定明确的时间要求，以及员工严格遵守的程度。3. 工作时间效率：指项目经理以及项目小组成员在工作中时间利用效率的高低程度。 （三）团队管理成效主要指项目小组在团队管理和建设方面所取得的成绩。1. 角色的到位：指项目小组成员明确自身角色的职责，达到角色的要求并遵从该角色的程度。2. 群体凝聚力：指项目小组内部目标价值的一致和对工作对象看法一致的程度。3. 团队工作意愿：指小组成员相互协作以及对小组的事情承诺程度和留职意愿。4. 激励强度：指项目经理是否能有效利用激励手段和人格魅力使每个小组成员都最大限度地贡献自己的才能。 （四）工作关系处理成效指17、项目经理与所负责的项目小组在工作中处理人际关系以及解决各种冲突方面所取得的成效高低程度。1. 与客户之间的协调：主要是指在项目需求、项目进度、系统试用、项目验收和系统维护等方面的协调过程中与客户保持良好人际关系情况。2. 小组内协调：指项目小组在项目的开发和实施过程中，项目经理与小组成员之间以及小组成员之间信息畅通、配合默契、协作一致的程度。3. 上下级的协调：指上下级关系以及员工参与管理的程度。第九条 项目经理奖惩（一）项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金，年终各项指标和整个项目都达到责任状指标要求的，按合同奖罚一次性兑现。项目终审盈余时，可按利润超额比例提成给予奖励。（二）对未完成18、项目目标的项目经理，应根据年度项目奖罚条款扣减其风险抵押金，直至月度奖金全部免除。属项目经理个人直接责任，致使项目质量低劣、工期拖延、成本亏损或造成重大事故的，按有关规定惩处。第十条 本规定自x x 年x x 月x x 日起实行。项目经理选拔与培养要则第一条 为保证项目高效、优质、低耗、全面的完成，充分发挥项目经理在项目运作中的关键作用，特制定本要则。第二条 项目经理选拔依据项目经理的选拔应根据其工作能力的大小/第三条 项目经理的选拔方式（一）竞争招聘制（二）领导委任制（三）基层推荐，内部协调制第四条 内部选拔项目经理过程的主要程序（一）项目经理人选来源人力资源部根据组织的项目经理人才储备图和19、组织外部的应聘者初步筛选出可作为候选人的名单。（二）有关参考资料的获得侯选人参考资料的获得有两条途径：1. 从侯选人的申请表、候选人的档案、推荐信、证明书、工作鉴定等资料中获得。2. 面谈。通过面谈，从候选人的仪表举止、表达能力、思维是否敏捷、反应是否灵活等方面过的直接的第一手资料。（三）举行测验1. 智力测验。衡量候选人的记忆力、思考的速度和观察复杂事物相互关系的能力。2. 熟练程度和才能测验。发现候选人的兴趣所在、现有的技术以及进一步掌握技能的潜力和能力。3. 业务测验。发现候选人专业能力掌握程度。4. 个性测验。衡量候选人在管理才能方面的潜力。 （四）体格检查 （五）上级批准第五条 选拔20、项目经理的指标选拔项目经理应遵循以下四条指标：（一）候选人的能力1. 项目经理应具有相关技术的沟通能力，能向项目高层管理人员解释项目中的技术，能向项目小组成员解释顾客的技术要求。2. 项目经理须具备很高的管理能力，应该有能力保证项目按时在预算内完成，保证准时、及时的汇报、保证资源能够及时获得，保证项目小组的凝聚力，并能在项目管理过程中充分运用谈判及沟通能力。（二）候选人的敏感性1. 对权力的敏感性。项目经理应能够充分理解项目与公司之间的关系，保证其获得高层领导必要的支持。2. 对冲突的敏感性。项目经理应能够及时发现问题及解决问题。3. 对风险的敏感性。项目经理应能够避免不必要的风险，及时规避风21、险。 （三）候选人的领导才能 项目经理应具备领导才能，能知人善任，吸引他人投身于项目，保证项目组织成员积极努力地投入到项目工作中去。（四）候选人应付压力的能力项目经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。第六条 项目经理的管理知识培养（一）现代项目管理基本知识培训重点是项目及项目管理的特点和规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构、项目计划、项目合同、项目控制、项目管理和项目谈判等。（二）项目管理技术培训重点是项目管理的主要管理技术，包括网络技术、行为科学、系统工程、价值工程、计算机和项目管理信息系统等。第七条 培养项目经理的理论和方法（一）实践训练1. 与有经验的专业人员一起工作。2.22、 与项目班子成员一起工作。3. 不断承担不同的项目管理责任。4. 调换工作岗位。5. 严格的现场工尺功能实践。6. 与客户打交道。（二）理论培训与学习1. 课程学习、研究班、专题讨论。2. 模拟、游戏、案例。3. 集体练习。4. 专业会议。5. 学术会议、研讨会。6. 阅读书籍、行业期刊、专业杂志。（三）管理技能培训1. 建立和熟悉项目管理的各职能部门。2. 合适的项目组织。3. 项目支持系统。4. 项目管理制度、流程。其中，工作和实践锻炼应占60%，正规教育和课程学习占20%，专业会议和研讨会与阅读各占10%，从而实现一种综合性的项目经理培训办法，使项目经理能从中获得必需的技能。第八条 本要23、则自x x 年x x 月x x 日起实行。项目经理授权管理办法第一条 为规范项目运作中的授权行为，保障项目成员的权力，使成员如期完成任务，特制定本办法。第二条 授权的类别（一）口头授权与书面授权1. 口头授权。是将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。2. 书面授权。是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。（二）随机授权与计划授权1. 随机授权。是项目经理在项目管理中，根据某些随机性的工作需要和条件，将某一方面职权授予下属。2. 计划授权。按授权的预定程度、步骤和计划，有条不紊地进行授权。本授权须通过会议，以书面行文的方式进行。（三）个人授权与集体授权1. 个人授权。项目经理自己采取口头24、或书面的形式，决定将自己所属的一部分权力临时地或长期地授予下属。2. 集体授权。经过集体讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，本授权应是常规的、行文的，可以随任命干部同时授权（即明确分工），或在任命干部后授权，或在非任命（即对一般干部）时授权。（四）长期授权与短期授权长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可另行规定。（五）逐级授权与越级授权逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。在项目管理工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，应避免越级授权。第三条 项目经理25、授权（一）细分责任1. 项目经理在分配责任时必须明确：（1）下属应达到的预期目标。（2）下属应负责从事的活动范围和任务。（3）检验下属工作的标准。2. 项目经理在授权前要广泛掌握信息、收集资料、集思广益。3. 项目经理要为下属清晰地解释他们所应从事的任务，任务要细分明确。4. 项目经理完成前款规定之内容后，要向下级指明完成任务应取得的预定结果，达到的预期目标（包括长远目标和近期目标，总目标与子目标）。（二）授予权力1. 在授予职权的过程中，项目经理应做好以下工作： （1）帮助下属制定大政方针、提出工作战略性规划。（2）把握下属工作进展情况，在给予人力、物力、财力支持的同时，及时纠偏改错。2. 26、在制定大政方针，提出战略规划过程中，项目经理首先必须要求下属制定一个有效地完成任务目标的方案；其次要审议、论证并修改下属的方案，达成共识；最后要指出应注意的问题和隐患提出预防与处理方法。3. 在支持下属工作过程中，要使下属明确项目经理的意图，在给予人力、物力、财力支持的同时，要及时予以引导、劝告、指点和协助。（三）监督检查1. 建立健全请示汇报制度，以制度约束下属。2. 体谅下属工作中的困难。3. 对下属工作中出现的问题给予必要的支持。第四条 项目经理授权的原则（一）适当原则1. 授权要适当，避免授权过轻或过重。2. 不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。3. 应结合组织大小、任务轻重、业27、务性质授权。（二）可控原则1. 项目经理对项目要具有主动性、灵活性、灵活掌握授权的范围、时间。2. 项目经理应保持授权的相对稳定。实际需要调整的，项目经理可对授权作适当调整。（三）带责原则带责原则是指授权的同时明确下属的责任。1. 项目经理带责授权时应向下属交代清楚权限范围。2. 项目经理带责授权时，不能授出最终权力和责任。3. 就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权时，必须使后果责任落在一个人身上，让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。（四）信托原则项目经理要让团队成员放开手脚，并提供指导和建议。项目经理要相信团队成员的能力，并不断给以鼓励。（五）整体原则项目经理应尽力发挥统帅综28、合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从与整体目标。项目经理要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集中辨证地结合起来。（六）考绩原则权力授出后，项目经理要定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价并与下属的利益结合起来。1. 考绩中应注意：考绩不要急于求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎扎实实、认真细致，是否有实效。2. 考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，有看局部。对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为，要耐心帮助下属纠正。第五条 项目经理在选择授权人时的参考因素（一）准授权人具有的能力、特长、工作经验、最擅长承担的工29、作、可以担负的管理职责。（二）准授权人目前担负的工作与拟授权的工作的相关程度、目前工作绩效。（三）准授权人应被安排做何种工作才会尽可能地调动他的工作热情和潜力。（四）何种工作对准授权人最富有创造性，他对哪项工作最关心、最感兴趣。第六条 有效授权中可能出现的障碍及克服办法（一）项目经理想要亲自完成这项任务，或者其认为自己会做得更好，完成得更快。项目经理应该要放弃这种想法，并相信其他人也能做好。（二）项目经理不信任其他人完成工作的能力。项目经理要充分了解项目团队中每位成员的能力、潜力和不足，以便为每项任务挑选出最合适的成员。（三）项目经理害怕其会对工作失去控制，无法了解情况。为此，项目经理应建立一30、个系统，掌握和评价预期目标的工作进程。（四）团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者是缺乏自信心。这种情况下，项目经理要使每位成员知道自己对他们的信任，并不时鼓励他们要懂得失败是成功之母，而不是指责的借口。第七条 项目经理授权管理的基本步骤（一）向全体员工提出挑战和目标，让员工组成工作团队来竞争这项工作，并产生准备接受这项挑战的团队。（二）给团队时间，让他们研究提出关于目标的行动方案。主管在陈述目标的具体内容后，提醒团队成员积极参与协商，此后应不再加以过多干涉。（三）与职能部门主管和成员讨论方案的可行性，并就任务完成的时间期限、标准、奖励制度达成共识。（四）让团队完成工作。（五）为团队提供信息、31、培训、帮助。（六）定期检查团队工作业绩，并及时地反馈给他们。提醒他们朝目标迈进或给予热情的鼓励。（七）验收团队工作成果，对团队进行奖励。（八）与团队成员座谈，了解他们能从团队授权中得到什么。第八条 本办法自x x 年x x 月x x 日起实行。第二节 项目团队管理制度项目人员招聘规程第一条 为规范项目人员的招聘管理工作，保证团队成员的整体质量，特制定本规程。第二条 项目人员招聘工作有人力资源部负责，项目个职能部门协助。（一）项目各职能部门经理提出增员申请，提交人事部。（二）人力资源部应对增员申请逐项审定，综合平衡。（三）经总经理审核批准。（四）人力资源部编制增员计划。招聘计划内容包括下列项目：32、1. 招聘职位名称及名额。2. 资格条件限制。3. 职位预算薪金。4. 预定任用日期。5. 通报稿或登报稿（诉求方式）拟定。6. 资料审核方式及办理日期（截止日期）。7. 考试方式及时程安排（面谈主管安排）。8. 场地安排。9. 工作能力安排。10. 准备事项（通知单、海报、公司及项目有关宣传资料等）。第四条 招聘资料的准备主要包括公司及项目简介、应聘注意事项和推荐书。简介要用简练概括的语言描述出公司的整体形象和项目的基本情况，便于应聘者了解。招聘技术和高层管理人员时，该介绍要详细具体。应聘注意事项，其目的是让应聘者清楚应聘资格、考试选拔方法和工资待遇等。第五条 诉求（一）登报征求：先拟广告稿33、，估计刊登费，决定刊登何报、何时刊登，然后联络报社。（二）同仁推荐：以海报或公告方式进行。第六条 应征信处理（一）审核应征资料，对合格应征者发出“初试通知单”及“甄选报名单”，通知前来本公司接受甄试。（二）不合格应征资料，归档1个月后销毁，一般不予退件。为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者应发出“谢函”。第七条 考试应聘人员考试分笔试及面谈。（一）笔试笔试具体包括下列内容：1. 专业测验（由申请部门拟订试题）。2. 定向测验。3. 领导能力测验。4. 智力测验。（二）面谈1. 由申请部门经理、人力资源部主管、核定权限主管分别或共同面谈。2. 面谈考官应具备的条件（1）面谈人员在态度上、表34、情上必须表现得十分开朗，让应聘者愿意将自己想说的话充分表达出来。（2）面谈人员必须具备极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某些评价因素而影响对应聘者应有的客观评价。（3）不论应聘者的出身、背景之高低，面谈人员都应尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品质。（4）面谈人员必须对整个公司组织概况、本项目概况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪资制度、员工福利政策，有深入的了解，以便应对应聘者随时所提出问题。（5）面谈人员必须彻底了解该应聘职位的工作职能和必须具备的学历、经历、人格条件与才能。2. 从面谈中应获得的资料（1）应聘者的稳定性。应聘者是否无端常换工作，尤其注意应聘者换35、工作的理由。另外，从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性。（2）应聘者以往的成就。研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别成就。（3）应付困难的能力。应聘者过去面对困难或张按是否经常逃避，还是能够当机立断挺身而出解决问题。（4）应聘者自主能力。（5）对事业的忠心。从应聘者谈过去主管、过去部门、过去同事以及从事的事业，判断应聘者对事业的忠心度。（6）与从事相处的能力。应聘者是否一直在抱怨过去的同事朋友、公司以及其他各种社团。（7）应聘者的领导能力。为项目招聘管理人员时，特别要注意应聘者的领导能力。3. 面谈过程中面谈人员应注意的事项（1）要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松。（2）要了解自己36、所要获得的答案及问题点。（3）要了解自己要告诉对方的问题。（4）要尊重对方的人格。（5）将面谈结果随时记录于“面谈记录表”。4. 如初次面谈不够周详，无法做有效参考，可再发出“复谈通知单”，再次安排约谈。第八条 背景调查经考核合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。第九条 结果评定1. 经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归入储备人才档案中，以备不时之需。2. 经评定录取人员，由人事主管及用人主管会商录用日期后，发给“报道通知单”并安排职前训练等有关准备工作。第十条 注意事项应聘资料的处理及背景调查时应尊重应聘者的个人隐私权，注意保密工作。第十一条 对人才招募工作的信息评价（一）37、求职者人数与需聘人才职位数的比例是否合适，如果合适，合适的比例大致为多少。（二）所采取的不同招募手段的效果比较结果如何。（三）用于筛选求职者的标准是否合适。（四）在人才招募中，各职能部门对所需人才的主观要求是否能招揽到真正合适的人才。第十二条 本规程自x x 年x x 月x x 日起实行。项目人员培训工作要则第一条 为提高本项目员工队伍的素质，以满足项目运作对人力资源的需要，特制定本要则。第二条 培训目标的内容（一）本项目的目标。（二）为实现这些目标，应当完成的任务。（三）为了完成所分配的任务，每一名员工必须处理的工作。（四）在从事这些必要的工作时，员工在知识、技能或工作态度方面存在的缺陷。第38、三条 培训的支持条件（一）员工培训应有项目经理的支持。（二）适当规模的员工培训机构。（三）合格的培训师资。（四）合理的培训经费预算。（五）齐备的培训设施。（六）完整的培训工作记录。第四条 培训内容（一）对项目管理人员培训的主要内容项目的整个系统管理及项目管理体系有效运行所需要的各种方法、技术和评价准则。（二）技术人员的培训除了其从事的专业技术知识之外，还应对其进行项目管理知识方面的培训，尤其是实验设计、方差和回归分析、控制图、统计抽样等统计技术方面的知识。（三）对工段长（班组长）和操作人员（服务人员）的培训内容1. 完成其任务所需的程序（即标准、规范文件）和技能的全面培训，以使他们正确操作所用39、的机器（设施）、工具和仪器，阅读和理解应执行的文件，并确保安全和质量。2. 特殊作业或检验、试验人员要在培训后进行资格考试，合格者发给资格证书，方能上岗工作。3. 新进人员的入厂和上岗技能培训。4. 基本统计技术方法方面的培训。第五条 培训方法（一）岗位培训岗位培训是针对岗位需要的培训。（二）业余学习应积极引导和组织员工进行业余学习，使之符合项目利益。（三）半脱产学习项目组可以为员工组织半脱产的培训班，也可以将员工送往有关的机构或培训中心进行半脱产学习。（四）脱产轮训脱产轮训是为了对员工进行一定的专题培训的一种脱产的短期轮训。第六条 本要则自颁布之日起实行。项目新进人员教育训练实施纲要第一条 40、为规范对项目新进人员的教育训练工作，确保项目新进人员尽快适应新的工作环境，特制定本纲要。第二条 本纲要要实施的宗旨与目的（一）为使新进人员明了本项目之组织系统，进而了解其组织概况、各部门科营业方针，以及有关人事管理规章，使他们能遵守规章制度，竭诚操守业务。(二) 使新进人员深切体会本项目远大的目标、收益、激发其求知欲、创造力，不断充实自己，努力向上，为本项目运作服务。第三条 新进人员的教育培训着眼点引导人才将所拥有知识和才能发挥出来，而不在于提高人才的知识和技能水平。第四条 本训练的实施需斟酌新进人员每批报到人数之多寡另行安排训练时间，经核准后即可依照本纲要实施。第五条 新进人员教育培训的内容41、（一）公司及项目概况（公司及项目的历史、方针、目标组织、产品、工艺等）的说明。（二）讲授员工必须掌握的共同知识（如怎样写报告、作接待、打电话等）。（三）培养员工应具备的精神准备和态度。第六条 不同新进人员的培训重点（一）对新参加工作的人员，应着重于使他们正确理解工作的意义，了解处理人际关系的基本技巧，增强其动手能力。（二）具有一定的工作实践经验，新调入的人才，应着重使他们正确认识本项目的情况及规章制度，消除其在以往工作经历中形成的消极经验的影响。（三）进入项目担任重要管理职务的人才，要注重使他们在充分了解本组织或有关部门的业务及人员情况后再发号施令。第七条 培训方式举办专题报告会，播放有关的录42、象带和幻灯片，分组座谈讨论，参观工作现场，工作实习，提供有关文件资料等。第八条 凡经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经人事主管单位签报核准得予请假或免训者外，一律不得故意规避或不到，否则将从严论处。第九条 训练讲习人员以项目相关职能部门经理为主体，各科主管协助。第十条 训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订。第十一条 本纲要经项目经理核准后施行，修改时亦同。第十二条 本纲要自x x 年x x 月x x 日起执行。项目人事考核制度 第一条 为以职能职务等级制度为基础，通过对员工的能力、成绩和干劲的正确评价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及教育培训等手段，提高每个员工的能力、素质43、和士气，纠正人事关系上的偏差，特制定本制度。第二条 本制度适用于被职能职务等级制度确定下来的员工。第三条 考核的类别（一）确认晋升资格考核。本考核应着重于能力，对晋升候选人进行全面综合考核，判定其晋升高一级职务的资格。重点要放在能力考核上，并把能力考核结果作为成绩考核的权数。（二）核查提薪资格考核。本考核应观察、分析职务担当情况，推测其结果和能力提高程度，判定其同级内提薪的资格，并将重点放在成绩考核上，据此对能力考核加权。（三）核查奖励资格考核。本考核应根据一定期间内的工作成果，并剔除偶然因素，判定其获得一次性奖励资格，并将重点放在成绩考核上，据此对态度考核加权。（四）能力开发、调动和调配考核44、。本考核应根据能力方面的特长、性格、素质、经理以及特殊技能，进行职务或岗位调动，促进其能力发展与发挥，并依据面谈、自我申述业务报告以及适应性方面的实际观察把握考核加权。第四条 考核的结构考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。第五条 考核者（一）考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者有分为“第一次考核者”和“第二次考核者”。（二）考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下列规定处理：1. 如果是奖励资格认定，不满（ ）个月时，按前任考核人员的意见行事。2. 如果是提薪或晋升资格认定，不满（ ）个月时，按前任考核人员的意见行事。第六条 被考核者被考核者是指适45、用于本项目内职能职务等级制度的所有员工。第七条 调整及审查委员会考核结果原则上不予调整，只有被认为有必要保持整个项目运作平衡时，才设立审查委员回，进行审查和调整。第八条 考核方式（一）考核依据绝对评价准则，进行分析评测。（二）在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识、自我反省。第九条 考核层次考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。 第十条 面谈、对话考核者在考核期限，必须就工作成果（完成程度）、工作能力（知识、技能和经验的掌握程度），以及工作的进取精神（干劲和态度的好坏程度）等方面内容，交换意见，相互沟通，以便彼此确认，相互认可。第十一条 考核结果的反馈考核结果应46、通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。第十二条 考核表的分类首先按一般职务14级，中层管理职务57级，高层管理职务和专门职务810级划分等级层次；进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。第十三条 考核期限（一）确认晋升资格考核。普通员工为（ ）月；技术人员为（ ）月；中层管理人员为（ ）月；高层管理人员为（ ）月。（二）核查提薪资格考核。普通员工为（ ）月；技术人员为（ ）月；中层管理人员为（ ）月；高层管理人员为（ ）月。（三）核查奖励资格考核。普通员工为（ ）月；技术员工为（ ）月；中层管理人员为（ ）月；高层管理人员为（ ）月。（四）能力开发、调动和调配考核。普通员47、工为（ ）月；技术员工为（ ）月；中层管理人员为（ ）月；高层管理人员为（ ）月。 考核期限确需变动的，需由人力资源部申请，总经理批准。第十四条 成绩考核（业绩考核）成绩考核应以“职务的完成度”来做参考的标准，具体包括以下几个方面：（一）评估内容在一定的期间内（6个月或最长在1年以内的期间）工作的进展状况及完成情况。（二）考核方法对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要切实执行。（三）考核要素考核其“工作量”、“工作质”、“目标达成度”、“指导教育”。将每一项目被确定的工作在绝对评估的基准之下进行A、B、C、D的评分，进而做到对这个考核的要素进行评估。（四）自我评估与反馈即工作类别达48、成度的评估，应先由本人来作自我评估。再由专属上司（第一考核者）来进行评估。第十五条 能力考核（一）基本能力指在达成职务时的基本素质，是可通过学习及训练得来的。（二）熟悉能力指具有丰富经验的能力。第十六条 态度考核（一）评估内容评估在一定的评定期间之内，本人对作为组织的一员的自觉及在实际工作上的热诚、态度与行动。（二）考核的条件整理出怎样的态度、行为才是员工应有的形象。（三）考核的方法视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。（四）考核要素1. 纪律。遵守团体的纪律。2. 责任心。不论在什么状况之下，都要完成被委派的任务。3. 协调性。即使是自己职务范围以外的工作，如果对团体来说是49、有益的话，则应自动自发地去协助。4. 积极性。除了认真地完成自己的职务，还要主动自发地随时改进工作方法。第十七条 考核结果的应用考核结果，作为人事管理工作的可靠资料，用于提薪、奖励、晋升、教育培训、调动和调配等人事待遇工作。第十八条 考核结果存档考核结果，以人事教育卡的形式存入档案，正本由人力资源部的负责人保管，复印副本，由各部门发负责人保管，项目结束后，交项目经理保管。第十九条 对考核因素的定义见附表“考核因素定义”第二十条 裁决权限本制度的修改与废止，由人力资源部经理最终裁决。第二十一条 实施日期本制度自x x 年x x 月x x 日起实施。附表 考核因素定义评价因素定 义质量任务完成结果50、正确、及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否。数量完成任务的工作量、时间（速度）及费用节约情况。教育、指导对部下进行现场教育（O. J. T）指导效果。对部下进行思想工作，提高他们自主管理意识的效果。创新、改善对本职工作进行的改进效果，积极采用新思想、新方法的表现。纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念。积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。责任感不论怎样困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任。自我开发热情努51、力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平。技能完成本职工作所需技术、技巧、业务熟练程度、经验。理解、判断、决断充分认识职务的意义和价值，根据有关情况和外部条件分析问题、判断原因，选用适当的方法、手段的能力。应用、规划、开发在充分认识职务意义和价值，根据有关情况和外部条件分析的基础上，具有预见性，通过调查、研究、推理、思考，总结归纳具体对策、方法的能力。表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确地说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同事关系之能力。指导监督按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在52、工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力。项目团队激励要则 第一条 为激发项目团队成员的正确的动机，调动其积极性、主动性和创造性，充分发挥人的作用和潜力，保证领导系统有效地存续和发展，特制定本要则。 第二条 激励宗旨 （一）强化个人动机，使其保持较高的工作效率。 （二）改变个体行为，使其行为符合项目领导活动目的。 （三）提高劳动素质，提高劳动技能。 （四）培养团体精神，增强群体凝聚力。 第三条 激励的方法（一）危机激励。（二）信心激励。 （三）榜样激励。 （四）竞争激励。 （五）宽容激励。 （六）物质激励。 （七）远景激励。 （八）奖惩激励。 第四条 激励原则 （一）实事求是原则53、。 （二）适时适度原则。 （三）公平合理原则。 （四）有益性原则。 （五）物质激励和精神激励相结合原则。 第五条 激励的时机选择 （一）面临新的组织环境时。 （二）对过错有悔过之意时。 （三）处于某种生理或心理困境时。 （四）对某种需求有着强烈愿望时。 （五）在物质或精神方面得到某种程度的满足时。 （六）“举棋不定”时。 第六条 操作要点 （一）禁止使用恐吓手段。 （二）帮助下属建立安全感。 （三）善于开发下属的创造性。 （四）注意强化下属的优点，弱化其缺点。 （五）应使工作充满乐趣。 （六）不要以自己的习惯或模式强求下属。 （七）不要忽视细节。 （八）培养下属的自信心。 （九）与下属交谈时，54、要认真对待，让他觉得受到重视。 （十）不要勉强下属做无法办到的事。 （十一）积极鼓励和赞扬下属的创意，要尽量给下属以表现的机会。 （十二）托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。 （十三）让下属分享参与决策的权力。 （十四）不要把下属和他的工作混为一谈。 （十五）尽量避免“惩罚或训诫”。 （十六）尽量少用“说教式规劝”。 （十七）牢记激励十戒。 一戒下属完成了任务，却激励他上级或其人。 二戒期望下属样样都行。 三戒是强调计划、组织的重要性，而忽视人的合理欲望。 四戒高高在上，好为人师。 五戒工作进展顺利时，却横生枝节，或指手画脚。六戒只看小事，不重大节。七戒强调过程，忽视结果，认为怎么工作比为55、什么工作更重要。八戒处处揽权，不敢放手。九戒心胸偏狭，不容“异己”。十戒忽视下属创造性的思考，认为这只与企业领导有关。第七条 本要则自x x 年x x 月x x 日起实行。项目成员奖惩制度第一条 为鼓励员工奋发向上，防止和纠正员工的违法失职行为，保证顺利达成项目目标，特制定本制度。第二条 奖励的种类（一）加薪（二）记大功。年度内记大功达两次的给予加薪。 （三）记小功。记小功三次为记大功一次。（四）嘉奖。嘉奖三次作为记小功一次。（五）奖状。（六）奖金。一次可给予若干元奖金。第三条 有下列事情之一者，予以嘉奖：（一）品行端正，工作努力，能按时完成重大或特殊任务者。 （二）拾金不昧者。 （三）热心服56、务，有具体事实者。 （四）有显着的善行佳话，足为公司项目荣誉者。 （五）忍受勉为其难、肮脏难受之工作足为楷模者。第四条 有下列事情之一者，予以记功：（一）对生产技术或管理制度提出改进建议，经采纳施行，卓有成效者。 （二）节约物料或废料利用，卓有成效者。 （三）遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 （四）检举违规或损害项目利益者。 （五）发现职守外故障，予以速报或妥善处置防止损害足以嘉许者。 第五条 有下列事情之一者，予以记大功： （一）遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 （二）维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 （三）维护本项目重大利益，避免重大损失者。 （四）有其他重57、大利益，避免重大损失者。第六条 有下列事情之一者，予以奖金或晋级：（一）研究发明，对项目确有贡献，并使成本降低，利润增加者。 （二）对本项目有特殊贡献，足为全体项目成员表率者。 （三）1年内记大功两次者。第七条 惩处的种类本项目成员的惩处种类如下： （一）免职。免职后永不录用，案情重大的，并呈送司法机关侦办。 （二）记大过。 （三）记小过。记小过三次作为记大过一次。 （四）申诫。申诫三次作为记小过一次。 （五）警告。警告三次作为申诫一次。第八条 有下列特殊事情之一者，予以警告： （一）未经许可，擅自在厂内推销物品者。 （二）上班时间，躺卧休息、擅离岗位、怠工者。 （三）因个人过失致发生工作错误58、，情节轻微者。（四）妨碍生产工作或团体秩序，情节轻微者。 （五）不服从主管人员合理指导，情节轻微者。 （六）不按规定穿着服装或佩带规定标志或穿拖鞋上班者。 （七）没有适时完成重大或特殊交办任务者。第九条 有下列事情之一者，予以记过： （一）对上级指示或有限命令，无故未能完成，致影响项目权益者。 （二）在工作场所嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 （三）对同仁恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者。 （四）工作中酗酒导致影响自己或他人工作者。 （五）未经许可携带外人入厂参观者。 （六）因疏忽导致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 第十条 有下列事情之一者，予以记大过： （一）擅离职守，导致项59、目蒙受重大损失者。 （二）在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务或事务等团体秩序者。 （三）损毁涂改重要文件或公物者。 （四）怠慢工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。 （五）不服从主管人员合理指导，屡次不听者。 （六）轮班制员工拒不接受轮班者。 （七）工作时间内做与工作无关事情者。 （八）1个月内旷工达5日及5日以上者。 （九）机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使用人及单位主管同意擅自操作者。 （十）其他重大违规行为者。第十一条 有下列事情之一者，予以开除，并不发资遣费： （一）对同仁暴力威胁、恐吓、妨碍团体秩序者。 （二）殴打同仁，或相互殴打者。 （三）在厂区、宿舍内赌博60、者。 （四）偷窃或侵占同仁或公司财物经查属实者。 （五）无故损毁项目财物，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。 （六）未经许可，兼任其他职务或兼营与本项目相关或同类业务者。 （七）在项目服务期间，受刑事处分者。第十二条 功过互抵规定 （一）项目成员的同年度功过可以抵消。 （二）嘉奖与警告抵消。 （三）记功一次或嘉奖三次，抵消记过一次或警告三次。 （四）记大功一次或记功三次，抵消大过一次或记过三次。第十三条 本制度经项目经理核准后颁布实施。项目纪律处分规定第一条 为防止和纠正员工的违纪行为，确保项目运作规范、有序、健康的运作，特制定本规定。第二条 凡项目员工违反各种纪律和规章制度的规定，对61、项目的生产经营活动造成不良影响者，均依照本规定给予严肃处理。第三条 处分执行原则（一）纪律处分必须有充分的理由和清楚的证据。（二）处分的轻重与所犯果实的轻重相符。（三）让员工明白必须达到的标准及应该遵守的规定。 （四）保持员工对纪律处分上诉的权利。第四条 纪律处分规定 有下列事情之一者，予以纪律处分：（一）伪造或涂改本项目的报告、记录。 （二）接受贿赂。 （三）未经书面允许，擅取本项目财务记录或其他物品。 （四）干扰项目的财务工作。 （五）在厂内楼房、车辆、轮船或工地内向同事鼓吹反动政治理论，赌博或使用侮辱性语言。 （六）企图强迫同事加入任何组织、社团或工会。 （七）违反任何安全条例或从事任何62、足以危害安全的行为。 （八）未获准许可缺勤或迟到、早退。 （九）无故旷工。 （十）在任何时间内，出借工作证。 （十一）故意疏忽或拒绝主管人员的合理、合法命令或分配的工作。 （十二）拒绝保安人员的合理、合法的命令或检查。 （十三）未经项目经理允许而为其他机构、公司或私人工作。 （十四）在工作时间内干私活。 （十五）从事与本项目利益冲突的任何工作。 （十六）项目经理认为可采取纪律处分的其他任何情况。第五条 纪律处分的种类 （一）口头警告员工初犯或犯小过失，可由其直接主管给予口头非正式警告。 （二）书面警告犯较大过失或屡犯小过而曾遭口头警告者，可由其直接主管执行书面正式警告，此警告可取用“警告”或“63、严重警告”方式。 （三）停职犯严重过失或屡次犯过失的，可受无薪停职处分。第六条 执行纪律处分 （一）口头警告1. 口头警告由受处分员工的直接主管于事发后两天内执行，并须 2. 受处分的员工应获告知如再犯将受书面警告的处分。3. 受处分的员工的直接主管应告知其上一级主管有关执行口头警告的情况。（二）书面警告1. 书面警告由受处分人的直接主管在取得其上一级主管的授权后，于事发两天内执行。2. 警告可采取“谴责”方式。3. 纪律处分通知书正本应交给受处分员工，副本寄交人事部门备案，部门主观也可保留一副本。4. 员工所犯过失的详情、处分的类别、以前口头警告的日期及将来再犯时的处分，均应写在通知书中明确64、。5. 书面警告应以受处分者熟悉的语言传达。（三）停职1. 停职处分应在员工犯过失后两天内经上一级主管和其部门经理商讨后执行。2. 纪律处分通知书正本交停职员工，副本送人事部门备案，停职员工的上一级主管的直接主管亦可保存一副本。3. 人事部门负责通知公司财务部门扣除该员工工资。4. 员工所犯过失的详细情况、以前曾受的书面警告、再犯时将受到的处分决定均应在通知书中写明。（四）撤职撤职由员工直接主管在咨询人事经理后执行，由部门经理签署纪律处分通知书正式通知该员工。正本交给员工，副本由部门经理保管。（五）申诉程序1. 员工如果对纪律处分感到不满，可向部门经理申诉。2. 如与部门经理面谈后仍不满意，可65、向总经理提出书面请求，经调查再作决定。（六）记录谴责及停职处分必须详细记录在该员工的个人资料内，分别保留一年至两年，然后取消。第七条 本规定自项目经理签发公布之日起实施。项目管理部门及人员职责规定第一条 为明确项目项目各部门、员工的责任，提高项目系统的运作效率，特制定本规定。第二条 项目办公室职责项目办公室的责任包括：（一）项目内部控制信息和向业主汇报信息的中心。（二）控制项目的进度、成本和质量，使之满足合同要求。（三）记录所有工作，且通知所有关键人员。（四）确保完成合同规定和业主授权的所有工作。第三条 项目实施经理的主要职责（一）主持现场工程建设工作，代表公司与用户、施工单位联系协商有关工程66、问题。（二）协调施工、设计、供应、财务等工作。（三）对施工阶段的工程进度、工程质量、工程费用结算以及现场行政、安全负责。（四）制定施工工作计划，送项目经理和用户认可后执行。（五）进行施工招标或委托招标，拟定分包合同条款，参加签定分包合同工作，确定现场的施工组织系统和工作程序。（六）负责管理现场的所有工作人员，对现场人员进行合理调配。（七）检查施工单位执行工程进度计划的措施，参加有关施工方案以及安全、质量等问题的讨论。（八）建立施工材料和设备供应情况的检查程序。（九）建立工程费用检查系统，并向费用控制部门提供有关资料。（十）安排竣工验收工作，并向用户移交竣工资料。（十一）组织编制施工情况报告及工67、程施工总结。第四条 项目规划经理的主要职责（一）在项目经理的指导下，对该项目计划进行控制、协调和解决工程计划中的有关问题。（二）根据承包合同中规定的计划进度，制定符合工程实际情况的工程计划。（三）负责检查、了解、分析计划的执行情况，预测可能影响工程进度的潜在问题，提出纠正的意见或措施。（四）定期编制计划执行情况报告，以便为项目经理采取措施提供信息。（五）为项目经理提供项目变更和用户变更对计划影响的评价。（六）协助项目经理协调设计、采购和施工建设的计划工作。第五条 项目会计师的主要职责（一）负责项目的资金筹措、流通、结算等全部会计业务。（二）建立项目费用的银行账户。（三）监管向制造厂商和分包合同68、单位付款的账目。（四）建立账目代码和编号。（五）编制管理各类账目。（六）编制和管理成本会计和资金预定支付账目。（七）向有关单位付款和向用户索取工程费用，并提出机关报告。（八）编制工程项目的财务决算报告，与用户及有关单位结算各项有关款项。第六条 资源配置经理的主要职责（一）负责工程项目的采购业务。（二）负责制定满足工程进度和工程质量要求的采购程序和工作规定。（三）根据项目采购情况，提出采购的组织机构和采购人员配置意见。（四）根据项目主计划要求编制工程采购计划。（五）在费用控制工程师的协助下，根据费用控制指标，按公司有关规定，确定单项设备材料的订购价格。（六）提出设备材料采购清单和推荐的供货厂商清69、单并取得用户的认可。（七）编制设备、材料询价单，参加厂商协调会。（八）确定供货厂商并与之签订订货合同；督促厂商履行供货合同。（九）组织编写采购情况报告和工程采购工作总结。第七条 设计经理的主要职责（一）负责组织和协调该工程的设计工作，全面保证设计的进度和质量。（二）负责组织编制项目设计主计划以及各设计阶段中的详细计划和所需的设计人工时。（三）负责组织编制工程设计风险备忘录和协助编制工艺性能保证条件。（四）组织有关专家研究、审查本工程采用的基础设计文件，据此开展工程设计工作。（五）代表公司对外联系、洽谈、处理设计业务。（六）组织各专业人员确定工程采用的设计标准、规范、统一规定重大设计原则。（七）70、主持召开设计开工会议，明确设计依据、原则、范围、分工、进度和内外协作关系等。（八）主持工艺发表审核会议、管道仪表流程图（PID）内部审核版的审核会议，组织有关专业人员参加采购部门召开的厂商协调会议等。（九）定期召开设计进展情况审核会议，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用控制等方面存在的主要问题。（十）负责对主要工程设计文件的批准和签署。（十一）负责组织设计修改和设计交底，组织现场设计代表组，处理施工的设计问题。（十二）组织各专业人员做好工程项目的设计总结。第八条 估算师的主要职责（一）在项目实施中组织编制工程项目各阶段的估算和进行工程量的统计工作。（二）编制项目的费用估算。（三）在工程设计71、中，提供必要的估算资料以供方案比较用。（四）在采购工作中，提供必要的估算资料以供商务评价用。（五）为费用控制工程师提供最新估算时所使用的原始资料。（六）确定项目中各单元工程所需要的人工时、人工费、施工机具费、设备费和材料费等。（七）收集该项目最新的有关费用的资料，获取工程量和工程费用的变化的数据。第九条 费用控制经理的主要职责（一）负责制定和贯彻执行费用控制计划，及时分析和预测工程费用偏离预算的任何倾向。（二）对工程费用进行分解，下达给设计经理、采购经理和施工经理等作为各阶段费用控制的依据。（三）根据费用分解指标、工程进度计划及人工时投入计划编制工程费用支付计划。（四）监测与分析费用发展趋势，72、对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施。（五）编制工程费用月报，向项目经理提供费用控制执行情况的报告。（六）对分包合同中的工程费用进行审查和评价。第十条 本规定自项目经理签发公布之日就起实施。第三节 项目沟通管理制度项目信息沟通基本规定第一条 为使各个部门相互了解、密切配合、统一认识，使整个管理系统协调高效运转，特制定本规定。第二条 按隶属关系由下而上的下行沟通（一）上级对下级应有充分的了解。（二）上级作出新指示、采取新措施时，应事先征求下级的意见，使下级有思想准备，能够接受、顺利执行。（三）上级人员必须树立一切工作都是通过下级工作人员来实现的观念。第三条 由下而上的上行沟通应避免：（一）领导73、者的官僚主义。（二）管理层由主观因素造成的信息渠道的堵塞和信息的失真。（三）地位差异感造成的隔膜。第四条 沟通功效的保障制度（一）建立申诉制度。反映和处理下级工作人员情绪上、工作上的有关问题，有效解决下级管理人员和员工的困惑和现实问题。（二）建立建议制度。鼓励下级管理人员和员工踊跃提出建议和反映意见。（三）经常开展问题活动，增加上级对下级管理人员与员工的接触机会。（四）建立汇报对话制度。按时汇报工作，经常进行对话，保证下级把意见充分反映上去。第五条 搞好同级和同事间的横向沟通。一般问题，当面协商；重要问题采用文件形式往来，另外通过具有媒介作用的跨单位组织进行协调。第六条 本规定自项目经理签发公74、布之日起实施。项目沟通管理要点第一条 为促进各部门科学沟通、密切配合，使项目系统能够高效运转，特制定本要点。第二条 沟通的必要信息（一）项目组织和利害关系者的责任关系。（二）该项目设计的技术领域、部门和专业。（三）由具体个人参与的该项目的后勤保证。（四）外部信息联系，比如与新闻界的联系。第三条 项目可采用的沟通方式（一）项目会议。项目成员提出问题，详细地讨论解决项目中的各种问题。（二）正式的项目报告和备忘录。（三）电话。（四）电子邮件。（五）个人会谈及现场管理。（六）传真。第四条 有效沟通的基本步骤（一）全面考虑期望实现的目标。（二）选择最准的沟通方式。（三）激起团队成员的积极性与兴趣。（四）75、力挣信息接受者的认同和支持。（五）监控沟通后的工作效果并不断提高沟通的能力。第五条 提高有效沟通的途径（一）事先系统地明确和分析沟通信息，并考虑接收者及可能受到该项沟通之影响者。（二）只沟通必要的信息。（三）明确沟通的目的。（四）考虑沟通时的环境情况。包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的状况等。（五）表达要精确。（六）要进行信息的追踪与反馈。（七）要言行一致。（八）沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼未来。（九）成为一个“好听众”。第六条 项目经理的沟通职责（一）向职能组织签发提供项目指示的信件。签发按公司制度应由总经理、职能组织或上级领导负责的发给用户的与项目有关的信件。（二）批准76、项目计划，分解工作的描述和（或）工作授权及定义特定项目需要的进度计划。（三）向客户和总经理报告项目结果和成就。（四）确保组织服从所有这些收到的项目指示。（五）参加项目审查，了解和准备与其职能专业有关的事务。第七条 项目经理应鼓励下级向上级反映情况。第八条 项目领导者应将项目目标、计划方案等传达给一般员工，发布新闻消息，对组织面临的具体问题提出处理意见等。第九条 在项目实施过程中，应尽量避免各部门之间经常发生矛盾和冲突，应保证平行部门之间沟通渠道的畅通。第十条 本要点自项目经理签发公布之日起实施。第二章 项目招标管理制度项目招标工作要则第一条 为规范招标行为，保证项目工程的质量，遵守国家有关规定77、，特制定本要则。第二条 招标工作小组应具备的条件（一）有建设单位法人代表或其委托的代理人参加。（二）有与工程规模相适应的技术、预算、财务和基建管理人员。（三）有对投标企业进行评审的能力。第三条 招标工作小组人员组成要与建设工程规模和技术复杂程度相适应，招标工作小组组长应由建设单位法人代表或其委托的代理人担任。第四条 招标工作小组须经招标单位上级主管部门批准，招标单位必须向上级主管单位填报“建设工程施工招标工作小组报批表”。具体格式见附表。第五条 招标工作小组的人员（一）决策人包括建设单位负责人或其授权代表。（二）专业技术人员包括建筑师，结构、设备、工艺等专业工程师和估算师等。（三）助理人员包括78、秘书、资料、档案、计算、绘图等工作人员。附表 建设工程施工招标工作小组报批表招标单位招标工程名称招标工作小组组成情况说明招标工作小组姓名职务职称说明招标单位： （盖章）法人代表： （盖章）年 月 日审核意见：审核单位： （章）审核日期： 年 月 日（本表申报二份，审核后退还一份）第六条 招标工作机构的职责招标工作机构的职责包括决策和处理日常事物。（一）决策1. 确定工程项目的发包范围。决定是全过程统包还是分阶段发包或者单项工程发包、分包工程发包、专业工程发包等。2. 确定承包计价办法。决定采用总价合同、单价合同或成分加酬金合同等。3. 确定承包方式。是全部包工包料、部分包工包料或包工不包料等。79、4. 确定发包手段。决定采用公开招标、选择性招标、评估招标，还是方案竞赛或比价方式。5. 确定标底。6. 决标并签订合同或协议。（二）日常事务1. 发布招标及资格预审通告或投标邀请函。2. 编制和发送或发售招标文件。3. 组织编制或委托代理机构编制标底。4. 审查投标者资格。5. 组织现场踏勘和投标答疑。6. 接受并保管投标文件和函件。7. 开标、审标并组织评标。8. 谈判签约。9. 缴纳招标管理费。10. 决定和发放标书编制补偿费（给未中标的公司）。11. 填写招标工作综合报告和报表。第七条 本要则自x x 年x x 月x x 日起实施。项目投标管理要点第一条 为规范项目投标行为，保证投标的80、公平、公正、合理，特制定本要点。第二条 投标前的准备（一）信息查证。（二）对业主做必要的调查。（三）成立投标工作机构。第三条 投标工作机构人员组成投标工作机构通常应由以下人员组成：（一）决策人。由部门经理或副经理担任。（二）技术负责人。可由总工程师担任，其主要责任是制定施工方案和各种技术措施。（三）投标报价人员。由经营部门的主管技术人员、预算师等负责。第四条 施工企业投标和参与资格预审时应提供的资料（一）企业的经营执照和资质证书。（二）企业简历。 （三）自有资金情况。（四）企业职工认输，包括技术人员、技术工人数量及平均技术等级等。（五）近3年承建的主要工程及质量情况。（六）现有主要施工任务，包81、括在建和尚未开工工程一览表。第五条 企业在领取招标文件时，必须按规定交纳投标保证金。第六条 投标书编制依据（一）现行的概算定额及其配套的材料预算价格。（二）现行的各项取费标准及其他有关规定。（三）现行的工资定额。（四）招标工程的设计图纸及有关说明。（五）经过招投标管理部门批准的招标文件。（六）施工现场的实际条件等。第七条 投标文件投标文件应包括下列内容：（一）综合说明。（二）按照工程量清单计算的标价及钢材、木材、水泥等主要材料的用量。（三）施工方案和选用的主要施工机构。（四）保证工程质量、进度、施工安全的主要措施。（五）计划开工、竣工日期，工程总进度。（六）对合同主要条件的确认。第八条 投标工82、作注意事项（一）投标是须有单位和法定代表人或法定代表人委托的代理人的印鉴。（二）投标单位应在规定的日期内将投标书密封送达招标单位。（三）投标单位可以提出修改设计，对合同条件等内容提出建议方案，做出相应标价，并做出新的投标书寄送招标单位，供招标单位参考。第九条 本要点自x x 年x x 月x x 日起实施。项目开标工作要点第一条 为保证开标工作的公平、公开、公证，规范开标工作，特制定本要点。第二条 开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。地点应为招标文件中预先确定的地点。若变更开标日期和地点，应提前三天通知投标企业和有关单位。第三条 开标由招标单位的法人代表或其指定的代理人83、主持。开标时，应邀请招标单位的上级主观部门和有关单位参加。国家重点工程、重要工程以及大型工程和中外合资工程应通知建设银行派代表参加。第四条 开标的一般程序（一）由招标单位工作人员介绍各方到会人员，宣读会议主持人及招标单位法定代表证件或法定代表人委托书。（二）会议主持人检验投标企业法定代表人或其指定代理人证件、委托书。（三）主持人重申招标文件要点，宣布评标办法和评标小组成员名单。（四）主持人当众检验启封投标书。其中的无效标书，须经评标小组半数以上成员确认，并当众宣布。（五）投标企业法定代表人或其指定的代理人申明对招标文件是否确认。（六）按标书送达时间或以抽签方式排列投标企业唱标顺序。（七）各投标84、企业代表按顺序唱标。（八）当众启封公布标底。（九）招标单位指定专人监唱，作好开标记录（工程开标汇总表），并由各投标企业的法定代表人或其指定的代理人在记录上签字。第五条 实行议标方式的，由招投标单位和投标单位分别协商，不须公开开标，但仍应邀请有关部门参加。第六条 本要点自x x 年x x 月x x 日起实施。项目评标管理细则第一条 为维护项目权益，规范评标工作，使评标公正、合理，特制定本细则。第二条 评标的目的通过一种可以对符合要求的投标进行有意义的比较，并确定最低评定标价的方法来确定每份投标书对招标人的价值。第三条 评标工作由招标人依法组建的评标委员会负责。第四条 评标委员会由招标办公室审核同85、意的招标工作小组提出组成名单，填写建设工程施工评标委员会报批表，报招投标管理机构审批。报批表格式见附表。附表 建设工程施工评标委员会报批表招标单位招标工程名称评标委员会组成情况说明评标委员会名单姓名工作单位职务职称备注审核意见：审核单位： （盖章）审核日期： 年 月 日招标单位： （盖章）法人代表： 年 月 日 注：本表申报二份，审核后退还一份。第五条 评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员任人数为五人以上的单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。第六条 与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，已经进入的应当更换。第七条 评标委员会成员的86、名单在中标结果确定前应当保密。第八条 评标必须在严格保密的情况下进行。任何单位和个人不得非法干预、影响评标的过程和结果。第九条 评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做必要的澄清或者说明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。 第十条 评标办法应以招标文件中的规定为依据，开标后不得更改。评标应采用科学方法，坚持平等竞争、公正合理的原则。第十一条 评标必须与招标文件中规定的条件相一致。第十二条 评标的步骤（一）文件审查1. 投标书的有效性。2. 投标书的完整性。3. 投标书与招标文件的一致性。4. 报价计算的正确性。（二）技术审查1. 投标书是否包括了87、招标书中所要求提交的各项技术文件，与招标书中技术说明和图纸是否一致。2. 施工进度计划是否能满足业主对竣工时间的要求，该计划是否科学、严谨、可行。3. 投标人将采取何种措施来保证施工进度。其中施工机具及人员的安排是否合理可行。4. 施工质量的保证管理措施的可行性。5. 材料和设备能否满足招标文件和设计的要求。6. 投标书对招标工程在技术上有何保留和建议。（三）商务审查1. 审查全部报价数据计算的正确性，并与标底估算的数据进行对比分析，发现有较大差异的地方，分析差异的原因，评价报价是否合理。2. 分析报价构成的合理性。3. 分析员工计日工资，以及另增材料单价的合理性。4. 分析前期工程价格提高的88、幅度，评审投标人是否采取严重的不平衡报价法，过多地提高了前期工程的付款要求。5. 投标人对支付条件有何要求或给予业主何种优惠条件。6. 分析招标文件中所附资金流量表的合理性及其所列数字的依据。7. 如果招标文件规定是可调价格合同，则应分析投标人的调价的可能幅度限制，以及调价中采用的基价、指数的合理性。8. 审查保函是否是可接受的。9. 进一步审查投标人的财务实力和自信可靠程度。10. 分析投标人提出的任何财务和付款方面的建议，并估价其利弊，特别是接受财务方面建议的可能风险。（四）投标评价与比较从技术、商务、法律、施工管理等各方面对每份报价书提出的费用予以分析评定，在评定费用的基础上对全部投标加89、以比较。第十三条 评标工作需要有专门的技术专家、财务专家、法律专家等有关人员密切合作。第十四条 评标的基本内容评标的基本内容一般规定如下：（一）商务法律方面1. 合同方面（1）条款的例外情况。（2）保险方面的安排。（3）对协调程序的合作程度。（4）法律方面的有关问题。2. 成本方面（1）对全部数据的复核。（2）劳动定额。（3）二（分）包工程价格。（4）额外费用。（5）可比工程的工时估算。3. 财务方面（1）投标人的财务实力。（2）投标人的借款能力。（3）支付能力。（4）审计文件。（5）外汇兑换率及外汇比例。（二）技术方面1. 工程方面（1）执行设计要求的能力。（2）数量控制。（3）质量控制。290、. 施工方面（1）施工管理方案预定的建造方法。（2）物资设施。（3）运输计划。（4）类似工程的施工经验。（5）拟定分包商的资格审查。3. 计划方面（1）工程进度。（2）人力及目前承担任务的情况。（3）关于分包商的人力提供计划。第十五条 在评标过程中，总经济师应自始至终地负责组织工作。第十六条 评标中，投标文件应分送下列职能部门：（一）工程技术部门负责工程技术评价。（二）施工管理部门负责施工组织措施评价。（三）计划调度部门负责施工进度评价。（四）财务会计部门负责价格及支付条款评价。（五）法律顾问部门负责合同中的商务及法律条款评价。（六）总经济师负责报价及投标书的全部内容及例外条款，进行综合评价。91、第十七条 评价工作的完成期限由总经济师规定。第十八条 本细则自发布之日起执行。第四章 项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度第一条 为保证本公司项目在国家的政策、法律允许的范围内合法运作，保护本项目的合法权益，实现项目目标，加强项目的合同管理，减少经济纠纷，特制定本制度。第二条 本制度适用于本项目各部门签订的商品购销及贸易类经济合同，其他合同的管理规定将另行制定。第三条 订立经济合同，必须遵守国家的有关法规和政策，任何部门和个人不得利用合同进行违法活动，损害本项目的利益。第四条 订立经济合同，必须贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则，为项目创造经济效益。第五条 为保证经济合同内容的合法性92、，禁止随便携带已盖合同专用章的空白合同或空白便条。如确有需要，须经项目经理批准并办理领用手续，使用完毕经审查无误后，办理销准手续。第六条 本项目的所有经济合同必须采用书面形式订立。第七条 为便于管理，本项目的经济合同实行统一编号制和一式五份制。合同签订后，除交付对方必要的份数外，负责该项业务的业务员应存底，同时送交合同监察员、项目经理室及财务部门各一份存查。第八条 所经济合同原则上应采用统一制定的格式合同。业务人员对于格式合同的条款须有全面、正确的理解，对于选择的条款和不采用的条款应明确标注，以免产生误解。第九条 在订立经济合同前，应对对方当事人的工商营业执照、经营范围、法定代表人身份证明书、93、法人授权委托及资信状况进行认真审查，并应将上述情况写成书面资料存查。第十条 合同的关键用语应力求准确，表达应规范、明确，文字书写要工整。第十一条 合同应具备下列主要条款：（一）合同标的（如货物、劳务等）。（二）标的物的数量和质量（质量应写明执行何种质量标准或由双方议定）。（三）价款或酬金。除写明数额外，还应明确支付地点、计算标准、支付方式等。（四）履行的期限、地点和方式。（五）违约责任。（六）数额较大的经济合同，有条件的应要求对方当事人提供保证（可采用担保、抵押、保证金、留置等方式。）第十二条 合同订立后，如经双方协商对合同进行变更或解除，应以书面形式做出，并由双方签字盖章。第十三条 经济合同94、中若涉及支付贷款，依据贷款数额按照以下权限审批：（一）贷款总额在x x x 万元以下的，由业务部门、财务部审核，项目经理审批，经财务总监核准。（二）贷款总额在x x x 万x x x 万元的，由业务部门、财务部、项目经理审核，报公司总经理审批，经财务总监核准。（三）贷款总额在x x x x 万 x x x x 万元的，由业务部门、财务部、项目经理，报董事长审批，经财务总监核准。（四）贷款总额在x x x x 万元以上，由业务部门、财务部、项目经理、财务总监、总经理审核，报董事长审批，并经董事会通过。第十四条 合同条款中如有涉及定金预付内容的，依据定金数额，按下列权限审批：（一）定金数额在x x95、 万元以下的，由业务部门、财务部审核，报项目经理审批，经财务总监核准。（二）定金数额在x x 万 x x 万元的，由业务部门、财务部、项目经理审核，报总经理审批，经财务总监核准。（三）定金数额在x x 万元以上的，由业务部门、财务部、项目经理、总经理审核，经财务总监核准，报董事长审批。第十五条 各下属部门一律不得擅自对外担保贷款。第十六条 本项目只能在自身经营范围内对外签订购销合同及进口代理合同，其他合同（如借款、担保、承包、合资、联营等），必须经公司法人代表审批，特别授权方可签订。第十七条 以上审批权限应严格遵守，严禁隐瞒不报，不准越级逾时上报。第十八条 结合以上条纹有关规定，合同的审批应按96、照主办业务员、部门经理、合同监察员、项目经理、总公司领导这一顺序严格执行审批程序。第十九条 各级审批人员应对合同进行全面审核，并写明具体意见。业务人员、部门经理应着重审查合同的真实性和经济效益；合同监察人员应主要从合同的规范性、合法性等方面进行审核；项目经理对合同负责全面审核。以上人员要明确分工、各司其责。第二十条 每一经济合同的审批都应填写合同审核表，审批栏目设置有合同名称、合同签订单位、主办业务员、部门经理、合同监察员及项目经理。第二十一条 已订立的经济合同经双方协商，确有必要变更或撤消的，按照合同原审批程序重新报批。第二十二条 合同审批表和双方的往来信件、传真、函电、票据、单证等，均应作97、为合同的有效组成部分与合同一起存档备查。第二十三条 经济合同签订后，即具有法律约束力，各职能部门应自觉履行合同规定的义务，同时督促对方当事人履行合同。第二十四条 对方当事人不能履行合同，且我方已掌握其确切资料的，可为维护项目的利益暂时中止履行合同，并立即已书面形式通知对方。第二十五条 为了对合同签订后的履行情况进行管理和监督，执行合同的业务员、监察员在审查合同时，应根据双方约定的履行期限和方式制作合同履行进度表。第二十六条 合同监察员应根据合同履行进度表，监督合同的履行情况，并由具体业务主办人员与合同监察员共同填写进度表。第二十七条 合同对方如不履行合同或出现违约，业务人员应立即将具体情况相合98、同监察员和部门负责人通报，共同制定对策。第二十八条 经济合同在订立或履行过程中发生问题和纠纷时，业务部门应及时向主管机构和领导逐级汇报，汇报应采用书面形式。情况特别紧急的应先行采取紧急措施，以保证财产不受损失。第二十九条 对方当事人不履行合同或违约时，我方应暂时中止履行合同，并通知对方尽快履行合同，要求其承担因违约给我方造成的经济损失；通知或其他意见的表达应采用可留作依据的书面方式。第三十条 如通过协商不能解决纠纷，项目组应及时与公司法律事务室联系，听取法律专家的意见，以便通过程序妥善处理。第三十一条 项目各部门及有关人员应严格遵守本制度，对于违反上述规定，导致项目及公司经济利益受到损失的，将99、根据项目及公司奖惩制度的有关规定严肃处理。第三十二条 本制度呈公司总经理核准后实施，修改时亦同。项目采购合同管理办法第一条 为规范项目采购合同，保护项目的合法权益，特制定本办法。第二条 项目采购合同签约前要做好充分的准备，准备工作内容包括：（一）研究现实和可预见性时期的供需形势变动趋势。（二）根据现实与未来的形势选择签约对象。（三）选派业务、技术素质较高、办事认真的签约人员。（四）确定签约方式。第三条 监督指导业务人员（特别是新手）的签约活动。指导的内容应侧重于购销业务管理的原则要求，使“以销定购”、“按质论价”和“比质比价”等一系列购销业务管理的基本原则能切实得到贯彻落实。第四条 合同内容要100、完备，条款要齐全，表达要准确，产品的技术标准代号、名称和质量等级一定要在合同中填写清楚。第五条 签订商品购销合同的程序（一）签订商品购销合同的立约双方，就所订业务内容进行洽谈，并根据业务洽谈内容拟定合同的基本条款。（二）立约双方就所提出的合同条款，在平等、互利、合作的基础上进行磋商，取得一致后，达成文字协议。（三）根据双方协议、合同基本条款，填制正式合同，双方代表签署合同，根据合同规定有效日期，使合同具有法律效力。（四）签证与公证1. 签证与公证是商品购销合同签订的最终程序。2. 签证是由业务主管部门对合同进行审查、核对以证明其符合条件要求，属于行政上的监督。3. 公证是由司法部门的公证机构对101、合同的存在与合法性予以证明，属于法律上的监督。4. 合同的签证是强制进行的，而公证则完全由当事人双方自愿决定。在一般情况下，法律是允许未经公证的合同生效的。第六条 当事人签订合同之后，业务主管部门要对所订立合同进行审核。在对合同进行审批时，一般由科室负责人、项目主管审核签字，最后交由合同管理机构审查，加盖合同专用章后生效。第七条 对于合同的审核，各有侧重。（一）科室负责人与项目领导要重点审查订货的申请计划，审查标的数量、价格、质量标准和交货期。（二）峡谷那么合同管理机构要重点审查签约对方是否具有签订合同的主体资格，合同内容是否完整、合法等。（三）重要的合同或金额巨大的合同要经项目领导和有关人员102、集体研究决定，并报上级公司审签。第八条 应对合同进行统一编号，以便管理。第九条 项目采购合同条款（一）当事人的名称或者姓名和住所。1. 当事人如果是法人或其他组织，就应在合同中写明其名称和住所：如果是自然人就应写明其姓名和住所。2. 法人、其他组织的名称是指经核准登记的名称，住所是主要办事机构所在地。3、自然人的姓名是指经户籍机关核准登记的名称，住所是主要办事机构所在地。（二）项目采购合同标的项目物品采购合同的标的，是项目采购方采购的工业品生产资料。当事人在物品采购合同中应写明合同标的，同时应将标的条款具体化，如写明合同标的的名称、品种、型号、规格、等级、花色等。（三）项目物品采购合同数量和计103、量方法在物品采购合同中，标的数量是指需方的采购数量和供方的交货数量，应采用国家规定的计量单位和计量方法。（四）项目物品采购合同质量1. 对于标的的质量，国家规定有技术标准的，双方当事人应在合同中写明执行的技术标准，还应同时写明技术标准的编号和代号。2. 国家没有规定技术标准的，由双方当事人在合同中通过协商，明确标的物的质量标准和质量要求。（五）项目物品采购合同的检验采购方应对采购的标的物依法进行检验。检验标的物的质量时，应根据标的物生产类型、产品性能、技术条件等不同，采取不同的检验方法，包括感官检验、理化检验、破坏性检验等。双方当事人应在物品采购合同中明确约定检验的标准、方法、期限以及索赔的条104、件等。（六）项目物品采购合同的价款1. 价款的确定，要符合有关价格政策和价格管理法规，并在合同中写明。2. 价款的支付，除法律另有规定外，必须用人民币支付。3. 价款的结算，除国家规定允许使用现金外，应通过银行办理转帐或票据结算。（七）项目物品采购合同履行的的期限，地点和方式。1. 合同履行的期限，即交货期限，是指双方当事人履行义务的时间范围。2. 合同的履行地点，即交货地点，是指当事人完成所承担义务的具体地点。3. 物品采购合同的履行期限和履行地点，根据标的物的特征或法律规定和当事人的约定而加以确定。4. 合同的履行方式是指采用什么样的方法和手段来履行合同规定的义务。（八）违约责任违约责任是105、物品采购合同当事人由于自己的过错，没有履行或没有全面履行应承担的义务，按照法律规定和合同约定应该承担的法律责任。对于违约责任条款，当事人应根据有关合同法的规定，在合同中进一步具体约定。（九）解决争议的方法解决合同争议有和解、调解、仲裁、诉讼四种方法。（十）其他当事人双方还应根据物品采购合同标的物的情况，进一步约定结算方式、标的物的包装、包装物的供应与回收、标的物的保险和运输方式、接（提）货人、当事人的开户银行、帐户名称、合同份数等条款。如果签订涉外物品采购合同，还应订立支付的货币币种、价格术语、解决合同纠纷的适用法律等条款。第十条 在履行合同过程中，项目合同管理机构应做好如下工作：（一）把好预106、付货款关国务院对预付款有严格规定，一般不办预付款，对于少数紧缺、急需的商品可适当支付预付款，但款额不宜超过价款的30%。要求预付款时，在合同中应以定金的形式出现。（二）催货为保证商品按时、按质到达，需方必须按照合同规定的各项技能、经济指标和交货日期向供方催交货物。（三）把好商品验收关凡纳入合同管理的订货，仓库必须以合同为主要依据组织商品验收，主要验收商品的名称、规格、数量、质量等，严禁假冒伪劣产品进入企业。（四）把好货款承付关在承付货款时，要严格按合同约定检查合同条款是否全面履行，若发现不符，应拒绝并向对方发出书面通知，以免资金流失并掌握处理合同纠纷的主动权。（五）必须随时掌握合同的均衡性要建107、立健全合同的登记制度，定期统计兑现情况和时间均衡程度，并在此基础上考核评比业务人员的工作。1. 评比购进业务环节的合同兑现情况，能促进供应与销售业务人员注意保持项目在广大客户中的信誉和形象。2. 评比销售业务环节的合同兑现情况，能促进供应与销售业务人员注意保持项目在广大客户中的信誉和形象。第十一条 合同管理机构应定期对合同的履行情况进行总结，找出经验教训，供项目领导及有关人员掌握情况。第十二条 项目物品采购合同履行的一般规则物品采购合同生效后，当事人就质量、价款、履行期限和地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。如果按照合同有关条108、款或交易习惯仍不能确定的，适用下列规定：（一）质量要求不明确的，按照国家标准、行业标准履行；没有国家标准、行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行。（二）价款或者报酬不明确的，按照订立合同时履行的市场价格履行；依法应执行政府定价或者政府指导价的，按规定履行。（三）履行地点不明确的，在履行义务一方所在地履行。（四）履行期限不明确的，债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但应当给对方必要的准备时间。（五）履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的的方式履行。（六）履行费用的负担不明确的，由履行义务一方负担。第十三条 本办法经项目经理核准后实施，修改时亦同。业务单、证、手册管理规109、定第一条 为加强项目的业务单、证、手册管理，保证有关业务的顺利开展，本着简便、高效、安全、稳妥的原则，特制定本规定。第二条 禁止盖发空白合同文本，如情况特殊，确需盖发，合同监察员应将合同编号登记，并按合同的管理规定程序审批。事后，应将剩余空白合同及时核销。第三条 各部门应备有合同登记本，有合同管理人员分门别类地将每一份合同的发生情况予以登记，并存有一份合同正本，便于查询和统计。第四条 严格执行审批制度。签订合同前，业务人员应根据合同情况，填妥合同标准文本及合同及资金使用审批表（略）一式三份，按制度送有关主管领导审批。审批后，审批单连同合同正本一份，交项目经理室保存备查，业务部门保存一份，供资金110、使用时申请付款用，另一份交财务部备查复核。第五条 凡需许可证进行进出口保关的，必须在合同签订前征得业务管理部的同意后方可签订合同。待货物报关后，将许可证交回业务管理部存档备查。第六条 因来料加工、来件装配、补偿贸易、进料加工或企业成立时免税进口等设备而办理了海关手册的，海关手册应交所在部门的合同管理人员保管，不得遗失。各部门经理对海关手册应予充分重视，如管理手册的人员变动时，必须将手册及时移交。第七条 “三来一补”项目应该在海关核发手册时同时签发的加工贸易企业合同情况记录簿规定有效期内完成。如果项目不能及时完成，应该在上述记录簿的有效期内凭记录簿、合同、项目延期协议书、海关手册到海关办理延期手111、续。第八条 凭海关手册进料、进件，不得超过海关手册中核定的进料、进件数量。如超过，需事先报远海关审核部门批准。第九条 办理了海关手册的业务项目，进出口时必须凭海关手册报关，不得转为一般贸易报关出口。保税进口物资，因特殊原因需在国内销售时，应经项目经理批准，并报原审批海关同意补办有关手续后方可进行。第十条 加工完成的货物出口后第二个工作日，业务部门应及时填妥加工贸易进出口货物合同销案表（略）一式三份，连同报关单、合同、海关手册及记录簿到核发手册的海关有关部门办理核销手续，不得延误。因工作延误造成的一切后果，由业务经办人员和部门经理负责。销案后的回执联，应交手册保管人员存档备查。第十一条 关于放行112、单的抬头。业务部门在合同成交后，已通过公司及项目申办了审批证或许可证的，放行单的抬头应为“x x 公司x x 项目”。第十二条 商检证及放行单的货名、数量应与实际成交合同及许可证的货名、数量和合同号完全一致。业务承办人员在取得商检证及放行单后，应与合同仔细核对，严防发生差错，影响报关出货。第十三条 通知银行将信用证发到本公司后，应由业务管理部审证并填妥信用证审证记录及证下货物出口报关审批表（略）的审证记录部分。根据出货批数一式数份，由业务管理部存两份，其余交业务部门，业务部门借以要求客户修改信用证，并按信用证要求执行。第十四条 每批货物出口报关前，业务人员应将上述审批表一联交业务管理部根据出货113、情况审批。业务管理部根据信用证要求及单据缮制和获得情况，签批是否出货的意见。第十五条 信用证要求的客户单据，或我方要求改证的，业务部门应保证在出货当日前获得，由业务管理部进行审核。单据不符的，不予出货。第十六条 信用证如需产地证、普惠制证书等由有关机关签发的证书，业务部应在出货日以前，将有关出货详细资料提供给业务管理部，以便尽早制作，及时联系签发。业务部门在托运货物后获得的提单，应与信用证核对，发现有误时要及时修正并将提单交业务管理部。第十七条 业务部门应在出货前凭业务管理部签批了“同意出货”的审证记录及证下货进出口报关审批表或凭已经验证的本票、汇票，通过财务部门开具商品调拨单。第十八条 业务114、管理部凭商品调拨单核发出口收汇核销单，并通知报关人员报关出货。第十九条 出口收汇核销单应妥善保管，不得遗失。出货以后，报关员应及时将出口收汇核销单交给该核销单的专职核销人员，并办好交接手续。第二十条 专职核销员应该在外汇管理部门规定的期限内，办完核销手续。第二十一条 货物出口后，报关人员将报关单的退税联及时办妥并送交退税办理人员，办好交接签收手续。在办理退税联过程中，应妥善保管退税联，不得遗失。第二十二条 每批货物出口后，报关员应存有一份报关单或报关的复印件，按月造册，以备查证。第二十三条 报关单的填制必须与实际进出口货物情况完全一致，并且不能超过货物进出口许可证规定的数量，金额及运输方式等也115、应该与许可证完全一致。特殊情况需特殊处理的，需经项目经理审批同意，否则，报关中所发生的问题，由有关业务人员负责。第二十四条 本办法经项目经理批准后执行，修改时亦同。工程项目合同管理细则第一条 目的为促进工程建设活动中的各种经济协作关系，提高建筑企业的信誉和竞争能力，减少和避免不完善合同的出现，预防合同纠纷和减少诉讼，提高合同履约率等，特制定本细则。第二条 内容（一）对合同管理情况进行监督检查，通过检查，发现问题，提高合同履约率。1. 检查合同管理法及有关法规贯彻执行情况。2. 检查合同法及有关法规贯彻执行情况。（二）经常对项目经理及有关人员进行相关法律，提高合同业务人员素质。（三）建立健全工程116、项目合同管理制度，包括项目合同归口管理制度、考核制度、合同用章管理制度、合同台账、统计及归档制度等。（四）对合同履行情况进行统计分析，包括工程合同份数、设计金额、履约率、违约原因、纠纷次数、变更情况等，以发现问题，提高利用合同进行生产经营的能力。（五）组织、配合相关部门做好有关工程项目合同的鉴证、公证和调解、仲裁及诉讼活动。第三条 工程变更的处理（一）合同管理人员应做好有关基础资料的保存。（二）经常核实施工项目工程范围是否与签约的标书、图纸一致，设计图纸与现场情况是否相符，设计说明与图纸是否相符，图纸本身有无差错等。凡有差错、不相符的应及时按规定程序向业主监理工程师（或建设项目经理）提出，请他117、签证、确认并商定补偿及处理办法。（三）向业主监理工程师（或建设项目经理）定期报告工程进度，包括周、月完成工程量及形象进度，掌握工程范围和工期的变更。因特殊原因业主要求提前交工时，亦应协商确定变更后的承包总价。（四）向业主工程师（或建设项目经理）定期报告工程费用支付情况，争取业主方面及时交付工程款。（五）及时报告自然及非人力可抗拒灾害损失的情况，按程序请业主方面确认，研究协商补偿的办法。第四条 项目经理（一）亲自参与或组织重要的工程合同的谈判、签署等活动，对合同的主要内容有深刻的了解。（二）建立、健全某一工程项目的合同管理制度，即合同审查、考核、台账、归档等，并视情况配备专职或兼职的合同管理人员118、，随时检查工程项目合同的有关情况。（三）与政府和社会合同管理机构建立联系，随时取得他们的指导和帮助，如可送请鉴证、公证合同，可聘请律师担任顾问等。（四）对合同已确定的事项，如质量标准、工程进度、工程验收、工程变更等，项目经理应予极大的注意，保证完全按照合同约定的质量、数量、时间完成。对此，可相应绘制合同执行情况简表，及时行使权力，履行义务。（五）做好与合同有关的其他工作，保证合同的全面履行。1. 搜集和保管好建设单位及其代表之间的来往函件。2. 对工程变更应做好记录，及时请建设单位签字确认。3. 日常施工日志应准确反映真实情况，特别是可能影响工期、造价的因素要详述在案。4. 对补充协议（包括图119、纸的变动），要特别注意和原合同、原条款、原图纸有无矛盾，原则上以日期在后的协议为准。 （六）指导和协助分包方搞好有关合同的管理工作，并可根据总、分包之间的协议，直接对分包方的合同管理工作提出要求。第五条 合同谈判内容（一）工程范围方面合同条款中规定的工程范围必须明确。经过谈判明确需要增减的内容要作为补遗或附录，成为合同文件的有效组成部分。（二）质量及标准方面必须规定一切工作所依据的技术规范以及验收的要求。验收应规定一定期限，超过期限的，业主应支付看管费用。（三）工程变更方面应进一步检查合同变更的条款，确认合理变更的限额；明确变更的允许范围，变更提出的程序、手续以及变更发生后的责任，如果没有相应120、规定应予补充。（四）工程价款支付方面在对外承包工程时要特别注意：在总价不动的情况下，预付款的比例、中期付款以及滞留金等占的比例应当十分明确。一般前期多付、后期少付，对承包单位比较有利。预付款比例大，承包单位可减少垫付资金及由此承担的利息，或争取中前期完成更多单价较高的工程，以减少资金方面的压力。第六条 谈判和签约阶段需解决的问题（一）与业主代理人（如建设项目经理）直接接触，以建立良好的合作的基础。（二）尽力排除业主方面利用谈判尽力压价的可能。（三）澄清合同中语意含混的词语，对过分苛刻的条件，通过友好协商予以修正。第七条 签约时应注意的问题（一）签约前注意了解对方是否具有法人资格，对方的信誉如何121、及其他有关情况和资料。有代理人时要了解其是否有委托书。（二）合同本身用词要准确，不能发生歧义，要符合有关合同法及工程承包合同条例等的规定。要注意合同主要条款是否齐备，避免那种含糊其辞和主要条款缺乏的工程项目合同出现。（三）合同签订后注意及时送交有关部门备案，如建设银行、合同管理机关等。对于必须经批准生效的合同，要在规定的时间内完成审批工作。（四）要主动、及时地按合同规定履行义务，忘记或拖延履行义务不仅会造成不必要的损失，同时也会影响自己权利的实现。（五）合同（正本）、附件及工程洽商等资料，应由专人整理保存。避免出现工程尚未完成，合同资料已散失的现象。（六）工程项目合同的变更、解除应经过可行性研122、究，且不能违背法定的程序及企业的有关规定。随意推翻原有合同是不严肃和十分有害的。（七）利用合同进行及时合理的索赔。当由于对方的过失或不可抗力事件致使发生损失时，应不失时机地索赔。主要的是要有完整的施工记录等资料，以证明要求的正确，从而实现合同规定的权利。第八条 合同中涉及的条款（一）谎报成本承约商夸大项目所耗费的时间和成本的行为是不合法的。（二）成本超支或进度计划延迟的通知一旦出现实际成本、预期成本将超支或进度计划将延迟的迹象，承约商必须通知客户，并提交书面的原因分析及书面纠正措施计划，使成本控制在预算内或让进度计划回到正常轨道上来。（三）分包商的支持在雇用分包商执行项目任务之前，承约商需要从123、客户那里提前获得同意。（四）客户提供的设备及信息列表注明客户在项目全过程中将提供给承约商的所有设施和资料，以及客户将这些设施资料交给承约商的日期。（五）专利这涉及到在执行项目时产生的专利的所有权问题。（六）专有信息的透露禁止任何一方向其他方面透露有关该项目的情况，或把项目有关机密信息、技术或该项目中另一方的工作过程用作其他用途，而不用于相关项目。（七）国际化考虑应当适应来自国外的客户。1. 注意特定的假日和工作习惯。2. 客户所在的物价水平，以及合同中涉及的劳动力或原材料的成本在该国的对比价格。3. 用客户的语言文字提交项目文件。（八）终止理由说明在哪些情况下客户可能终止项目。（九）付款方式客124、户将按什么方式付款给承约商。付款方式有：1. 每月付款，已承约商的实际成本为基础。2. 每月或每季度付款，以项目进度计划全部期间的预期为基础。3. 按合同总数的百分比，当承约商完成了预先确定的重大事件时付款。4. 在项目完成时付款。如当承约商需要在项目的早期阶段购买大量原材料和供应品时，客户将在合同开始时就付出第1期款项。（十）奖金、罚款如果客户提前或高于客户要求标准完成项目，合同规定奖金条款，客户将付给承约商奖金；有些合同涉及罚款条款，如果项目到期没有完成或没有满足客户要求，客户就将减少付给承约商最终款额。（十一）变更项目合同的变更包括提出、批准并执行有关项目范围或进度计划的变更过程的规定。125、在项目进行中提出任何变更之前，必须制定相关文件并需经客户同意。第九条 本细则呈公司经理核准后实施。第五章 项目质量管理制度第一节 产品质量管理制度质量管理工作实施办法第一条 目的为了做好质量管理工作，通过控制设计策划、设计评审、设计验证、设计鉴定、设计更改及设计技术状态的管理，确保本公司产品设计质量以及通过设计产生的各类标准、规范的质量，特制定本办法。第二条 范围产品及研究开发、设计。第三条 设计质量管理作业流程第四条 实施部门工程部、业务部、质量管理部成品科及有关部门。第五条 工作内容（一）参与产品的研究开发及试制。（二）对产品、原材料、加工品等规格及作业标准，提出改善意见或建议。（三）制定126、进料、加工品、成品检验标准，并切实执行。（四）制定制程检查标准，并稽核检查站检查人员是否切实实施。（五）对质量异常的妥善处理及鉴定报废品。（六）监督仪器与量规的管理与校正及库存品的抽检。（七）原料供应商、外协加工厂商等交货质量实绩的整理与评价。（八）督导并协助协作厂商改善质量，建立质量管理制度。（九）制程巡回检验。（十）制程管理与分析，专案研究及改善、预防等再发防止措施。（十一）客户抱怨案件及销货退回的分析、检查与改善措施。（十二）资料反馈有关单位。（十三）执行质量管理日常检查工作。（十四）进行质量保证作业。（十五）研究制订并执行质量管理教育训练计划。（十六）制定质量管理规定，推行全面质量管理127、。（十七）其他有关质量管理事宜。第六条 实施要点（一）工程部设计科，依据收集的有关规格的资料，以及业务部、质量管理部反馈的市场调查、客户要求、客户抱怨分析等资料，设计新产品及改良现有产品。（二）设计完成，要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题，以及是否能达到设计的质量要求。（三）试作不合格，即检查修正，再试作。（四）试作合格，即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及QC工程表。（五）设计的新产品如属客户订购者，则试作合格的样品，需经业务部送交客户认可后，开始受订，由计划室做生产计划。（六）工程资料反馈给有关单位，并切实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业128、。第七条 本办法经公司质量管理部门核定后实施，修正时亦同。成品质量管理作业办法第一条 目的为做好成品质量管理工作，确保本公司产品质量，使出厂产品送至客户时能保持正常状态，特制定本办法。第二条 范围加工完成的成品至出货的全过程。第三条 实施单位质量管理部、成品科、生产部、物料科及有关部门。第四条 要求（一）产品验证1. 外购材料和外购件的验证。2. 过程验证。3. 成品验证。（二）不合格品的控制1. 标识。对可能不合格的产品进行标识和记录。2. 隔离。对不合格与合格品进行隔离，并做出适当标记，以防误用。3. 评审。由有关人员对不合格品进行评审，以确认是返工、返修、降级还是报废。4. 处置。根据评129、审结果对不合格品尽快做出处置。5. 措施。采取纠正措施，以减少返工、返修和报废，防止误装、误用或在不必要时返回不合格的成品，避免给顾客带来不好甚至危及安全的影响。6. 防止再发生。针对产品不合格的原因，将采取的有效措施载如相关的文件，以防止再发生。第五条 工作内容（一）参与产品的研究开发及试制。（二）对产品规格提出改善意见或建议。（三）成品库存的抽检及鉴定报废品。（四）制定成品检验标准，切实执行成品检验标准。（五）成品质量异常的妥善处理。（六）监督仪器、量规的管理与校正。（七）客户抱怨案件及销货退回的分析、检查与改善措施。（八）督导并协助协作厂商改善质量，建立质量管理制度。（九）进行质量管理日130、常检查工作。（十）资料反馈至有关单位。（十一）办理上级所交办事项。第六条 实施要点（一）加工完成的成品经过成品检验合格后，才能入库或出货。（二）严格依照成品检验标准实施检验，判定不合格的退回生产部检修，检修后仍须成品检验。（三）库存成品必须抽检，以确保产品质量，避免将质量变异的产品送交客户，发现质量变异即刻调查原因（必要时会同有关单位），做好防止再发工作，并通知生产部门检修。第七条 本办法经公司质量管理部门核定后实施，修正时亦同。市场质量调查办法第一条 目的通过对市场质量调查的资料做分析、研究，建立起市场信息反馈系统和早期预警系统，为开本公司适应市场需要和变化的新产品或提供新服务奠定基础。第二131、条 范围买方市场所要求的产品或服务的质量。第三条 市场质量调查的内容客户对本项目产品或服务的接受程度与其所要求的质量，以及与其他竞争对手的比较。第四条 实施部门业务部门及有关部门。第五条 实施要点（一）业务部门以邮寄或拜访的方式，请客户填写产品质量调查表。（二）调查表内的调查项目须包括产品的质量特性，如性能、规格、外观以及产品价格等。（三）整理调查资料并通知有关部门。（四）有关部门有业务部提供资料，了解客户的质量要求，并了解在本项目对该产品或服务的质量要求之中，是否有些要求太严或太松，以改善产品或服务的质量，开发新产品与增设新服务。售后服务管理规定第一章 总 则第一条 为加强本项目商品的售后服132、务，促进以顾客满意度为导向的方针的实现，特制定本规定。第二章 组织机构第二条 营销部门下设专门的售后服务职位和机构。第三条 售后服务机构负责产品、商品的客户（用户）意见收集、投诉受理、退货换货、维修零部件等工作。第四条 设立专业售后服务队伍，或者指定特约服务商、维修商以确保售后服务的质量。第五条 公司指定了特约服务商、维修商的，应与之签订委托协议或合同。不能因公司与特约服务商之间的衔接不当、纠纷而影响读客户（用户）的服务。第三章 售后服务分类第六条 收费服务凡在为客户保养或维护本公司出售的商品时，向客户收取服务费用的均属此类。第七条 合同服务凡为客户保养或修护本公司出售的商品，依本客户所订立商133、品保养合同书的规定向客户收取服务费用者属于此类。第八条 免费服务凡为客户保养或维护本公司出售的商品，在保修期内，免向客户收取服务费用者属于此类。第九条 一般行政工作凡与服务有关的内部一般行政工作，如工作检查、零件管理、设备工具维护、短期在职训练及其他不属前三项的工作均属于此类一般行政工作。第四章 客户意见处理第十条 项目相关部门办公室应通过公布的服务（热线）电话、信箱或其他方式，接受客户和消费者的服务咨询、使用意见反馈、投诉等事务。第十一条 服务接待员接受专业培训后方可上岗。在接待过程中不得怠慢客户和消费者。第十二条 对每一次来电、来信、来访，接待员均应详细记录在案，填写有关登记表，按规程和分134、工转送有关部门和人员处理。紧急事件应即使上报。第十三条 项目组设立多级投诉制。客户可向当事人的直接上级投诉，或直接向项目领导投诉。第十四条 受理的意见和投诉中涉及产品质量、使用功能的，送研发、设计或生产、技术部门处理。第十五条 受理的意见和投诉中涉及产品包装破损、变质的，送仓库、运输部门处理。第十六条 受理的意见和投诉中涉及营销、安装、售后服务人员态度差、不尽职的，送营销部门处理。第十七条 受理的意见和投诉中涉及中间商、零售商的，应及时与之协调沟通。第十八条 项目产品、商品、服务存在重大问题的，出现或可能出现危机和媒体曝光、法律诉讼，影响公司信誉的，列为专案优先处置。对多次投诉处理后仍不服的，135、提升为个案处理。第十九条 项目相关部门办公室对每次来电、来信、来访，须给予迅速和令人满意的回复。对有价值的意见和建议予以奖励。第二十条 把客户的意见和投诉情况作为考察相关部门和人员业绩的依据之一。第五章 退货和换货第二十一条 项目办公室应根据政府保护消费者权益、商品交易的相关法规，制定本项目产品和商品退货和换货的具体规定，并呈交公司总经理批示，经同意后方可实行。第二十二条 本项目产品和商品退货和换货的具体规定，明示于销售场所，记载于产品说明材料内。第二十三条 公司为本项目制定的具体退货和换货工作流程，应及时就此开展培训，使有关人员熟悉之。第二十四条 公司的仓库、运输、财务、生产制造部门应对退货136、和换货予以支持和配合，并进行工作流程上的无缝衔接。第二十五条 查清退货和换货的原因，追究部门和个人的责任，并将其作为业绩考核依据之一。第六章 保修服务要点第二十六条 服务中心或各部门服务组，于接到客户之叫修电话或文件时，该部门业务员应立即将客户的名称、地址、电话、商品型号等，登记于“叫修登记簿”上，并从该客户资料袋内将该商品型号的“服务凭证”抽出，送请主任派工。第二十七条 技术人员持“服务凭证”前往客户现场开展服务，凡可当场处理完妥者即请客户于服务凭证上签章，携回交业务员于“叫修登记簿”上注销，并将服务凭证归档。第二十八条 凡属收费服务，其费用较低者，应由技术人员当场向用户收费，将款交给会计员137、，凭以补寄发票，否则应于当天凭“服务凭证”至会计员处开具发票，以便另行前往收费。第二十九条 凡在服务现场不能处理妥善者，应由技术员将商品携回修护，除由技术员开立“客户商品领取收据”交与客户外，还应要求客户于其“服务凭证”上签章，后将商品携回交与业务员，登录“客户商品进出登记簿”上，并填具“修护卡”以施工修护。第三十条 每一填妥的“修护卡”应挂于该商品上，技术员应将实际修护使用时间及配换零件详填其上，商品修妥经主任验讫后在“客户商品进出登记簿”上注明还商品日期，然后将该商品同“服务凭证”送请客户签章，同时取回技术员原交客户的收据并予以作废，并将“服务凭证”归档。第三十一条 上项携回修护的商品，如138、系收费修护，技术员应于还商品当天凭“服务凭证”至会计员处开具发票，以便收费。第三十二条 凡待修商品，不能按原定时间修妥者，技术员应即报服务主任予以协助。第三十三条 技术员应于每日将所从事修护工作的类别及所耗用时间填“技术员工作日报表”送请服务主任核阅存查。第三十四条 服务主任应逐日依据“技术人员日报表”，将当天所属人员服务的类别及所耗时间，填“服务主任日报表”。第三十五条 各“部门服务主任日报表”应于送请该部门相关职能经理核阅签章后，转送服务部。第三十六条 服务中心及各部门业务员，应在根据“叫修登记簿”核对“服务凭证”后，将当天未派修工作，于次日送请主任优先派工。第三十七条 所有服务作业，市区139、采用6小时，郊区采用7小时派工制，即叫修时间距抵达服务时间不得逾上班时间内6小时或7小时。第三十八条 保养合同期满前一个月，服务中心及各部门应填具保养到期通知书寄与客户，并派员前往争取续约。第七章 客户意见调查第三十九条 项目经理室为加强对客户的服务，并培养服务人员“顾客第一”的观念而举办客户意见调查，将所得结果作为改进服务措施的依据。第四十条 客户意见分为客户的建议或抱怨及对技术员的品评。除将品评资料作为技术员每月绩效考核之一部分外，对客户的建议或抱怨，服务部应特别加以重视，认真处理，以精益求精的态度，建立售后服务的良好信誉。第四十一条 服务中心及各部门应将当天客户叫修登记簿于次日寄送服务部140、，凭以填寄客户意见调查卡。调查卡填寄的数量以当天全部叫修为准，不采取抽查方式。第四十二条 对技术员的品评，分为态度、技术、到达时间及答应事情的办理等四项，每项均按客户的满意状况分为四个等级，以便客户填写。第四十三条 对客户的建议或抱怨特别严重者，服务部应即提呈项目相关部门负责人核阅或核转，提前加以处理，并将处理情况函告该客户；其属一般性质者，服务部自行酌情处理之，还应将处理结果以电话或书面形式通知该客户。第四十四条 凡属加强服务及处理客户的建议或抱怨的有关事项，服务部应经常与服务中心及歌部门保持密切的联系，随时予以催办，并协助其解决所有困难问题。第四十五条 服务中心及各部门对抱怨的客户，无论其141、情节大小，均应由服务主任亲自或专门派员前往处理，以示慎重。第八章 备品件和检修工具第四十六条 公司应为本项目设立专门的售后服务所需的备品备件仓库。第四十七条 备品备件管理应本着适时、适量、适质的原则进行。根据ABC分类法将所有备品备件分为A类、B类、C类，进行有效管理，合理进行采购、库存计划与控制。第四十八条 备品备件仓库管理和收发货可参照原材料、成品仓库管理办法执行。第四十九条 项目组可在备品备件仓库放一定数量的替补商品。在商品维修期间，用该替补品代替故障商品为客户工作，修复后替补品收回还仓。第五十条 项目产品售后服务所需的检测、维修设备工具，凡价值较大的，列入项目固定资产科目。项目组应投资142、购买先进适用的检测、维修设备工具，提高服务硬件水平。第五十一条 维修员可配置专门的检测、维修设备工具，在登记后由个人保管、使用。该设备工具不得用于私用目的，丢失或损坏应予赔偿（正常损耗除外），调离本岗时，应移交。正常损耗、毁损贵重工具的，应提出报告说明原因。第五十二条 检测、维修设备工具的购置由售后服务部门询价、计价、统计后，报经财务核价和主管批准后可由采购部采购。第九章 资料管理第五十三条 为提高售后服务的信息保障能力，售后服务部门应建立完整、实用的维修资料体系。第五十四条 项目产品、商品所需的技术手册、零件手册、零件价目表、技术图表、技术说明书、技术刊物、参考书籍等，均应收集并指派专人负责143、保管。第五十五条 密切关注技术资出版动态，凡业务需要的，可提出申请，从速选购。资料借阅管理可参照图书资料管理办法施行。第五十六条 项目相关部门编制的针对本项目产品的检测、维修指导手册，应及时发送至维修网络各节点，并可进行必要的维修培训。第五十七条 凡涉及本项目技术秘密的资料，应妥善保管，维修人员不得泄密。第五十八条 维修人员对疑难、罕见故障的维修案例，应提出书面总结报告，并留存于部门内，供有关人员参考。第十章 附 则第五十九条 本规定呈请公司经理核准公布后施行，修正时亦同。第二节 全面质量管理制度全面质量管理工作细则第一章 管理总则第一条 目的为保证本项目质量管理制度的推行，并保证及早发现异常144、，迅速处理问题，确保及提高本公司产品质量，使之符合管理及市场需要，特制定本细则。第二条 要素（一）两个涉及质量的要素：产品的质量和管理过程的质量。（二）两种实现产品质量和管理过程的质量的方法：质量保证和质量控制。（三）从最高层领导到每个员工都应向零缺陷的目标努力。第三条 要求（一）把质量管理工作的重点从事后检验把关转到事先控制工序、控制生产过程上来。（二）各工作环节都必须树立“下道工序就是用户”、“努力为下道工序服务”的思想。（三）从最高层领导到每个员工都应向零缺陷的目标努力。第四条 范围（一）组织机能与工作职责。（二）各项质量标准及检验规范。（三）仪器管理。（四）质量检验的执行。（五）质量异145、常反应及处理。（六）样品确认。（七）质量检查与改善。第二章 质量标准及检验规范第五条 制定检验标准的目的使检验人员有所依据，了解如何进行检验工作，以确保产品质量。第六条 质量标准及检验规范的范围（一）原物料质量标准及检验规范。（二）在制品质量标准及检验规范。（三）成品质量标准及检验规范。第七条 检验标准的内容（一）适用范围。（二）检验项目。（三）质量基准。（四）检验方法。（五）抽样计划。（六）取样方法。（七）群体批经过检验后的处置。（八）其他应注意的事项。第八条 质量标准及检验规范的设定（一）各项质量标准项目经理室生产管理组会同质量管理部、生产制造部、营业部、研发部有关人员依据“操作规范”，并146、参考国家标准、同业标准、国外标准、客户需求、本身制造能力及原物料供应商水准，分原物料、半成品、成品填制“质量标准及检验规范设（修）订表”（略）一式二份，呈项目经理批准后交质量管理部一份，研发部一份，并交有关部门凭此执行。（二）质量检验规范项目经理室生产管理组召集质量管理部、生产制造部、营业部、研发部及有关人员，分原物料、在制品、成品将检查项目、料号（规格）、质量标准、检验频率（取样规定）、检验方法及使用仪器设备和允收规定等填注于“质量标准及检验规范设（修）订表”（略）内，交有关部门主管核签并经项目经理核准后分发至有关部门凭此执行。第九条 检验标准内容（一）适用范围列明适用何种进料（含加工品）或147、成品的检验。（二）检验项目将实施检验时应检验的项目列出。（三）质量基准明确规定各检验项目的质量基准，作为检验时判定的依据，如无法以文字说明，则用限度样本来表示。（四）检验方法说明在检验各检验项目时，是使用何种检验仪器、量规或是以感官检查（例如目视）的方法来检验。（五）抽样计划采用相关规定的抽样计划表。（六）取样方法抽取样本，必须在群体批中偏倚地随机抽取，可利用乱数来取样，但当群体批各制品无法编号时，则取样时必须从群体批任何部位平均抽取样本。（七）群体批经过检验后的处置1. 属进料（含加工品）者，则依进料检验规定有关要点办理（合格批则通知仓储人员办理如库手续；不合格批则将检验情况通知采购部门由其148、依实际情况决定是否需要特采）。2. 属成品者，则依成品质量管理作业办法有关要点办理（合格批则入库或出货，不合格批退回生产部门检修）。第三章 仪器管理第十条 仪器校正、维护计划（一）周期设定仪器使用部门应依仪器购入时的设备资料、操作说明书等资料填制“仪器校正、维护基准表”（略）设定校正维护周期，作为仪器年度校正、维护计划的拟订及执行的依据。（二）年度校正计划及维护计划仪器使用部门应于每年年底依据所设定的校正、维护周期，填制“仪器校正维护计划实施表”（略）作为年度校正及维护计划实施的依据。第十一条 校正计划的实施（一）仪器校正人员应依据“年度校正计划”执行日常校正和精确校正作业，并将校正结果记录于149、“仪器校正卡”内，一式二份存于使用部门。（二）仪器外协校正：精密仪器每年应定期由使用部门通过质量管理或研发部申请委托校正，并填立“外协请修单”以确保仪器的精准度。第十二条 仪器使用与保养（一）仪器使用人进行各项检验时，应依“检验规范”内的操作步骤操作，使用后应予妥善保管与保养。（二）特殊精密仪器，使用部门主管应指定专人操作与负责管理，非指定操作人员不得任意使用（经主管核准者例外）。（三）使用部门主管应负责检核各使用者操作、日常保养与维护的正确性，如有不当的使用与操作应予以纠正并列入作业检核进行扣罚。（四）各生产部门使用的仪器设备（如量规）由使用部门自行校正和保养，由质量管理部不定期抽检。（五）150、仪器保养1. 仪器保养人员应依据“年度维护计划”执行保养作业并将结果记录于“仪器维修卡”内。2. 仪器外协修造：仪器保养人员设备、技术能力不足时，应填立“外协请修申请单”并呈主管核准后送采购部门办理外协修造。第十三条 本细则由质量管理部解释，由本部报请公司总经理室核准后实施，修改时亦同。全面质量管理负责人工作责任制度第一条 总则本制度是关于企业或项目全面质量管理负责人工作任务的一系列规章制度的总和，是企业组织领导制度的重要组成部分。第二条 质量管理机构质量管理机构是项目经理执行质量管理职能的参谋、助手和办事机构，负责组织协调、督促检查各部门的质量管理活动，是质量信息反馈的中心。第三条 职责（一151、）进行日常质量管理工作。（二）组织编制质量计划和计划执行情况的检查制度。（三）协调有关部门的质量管理活动。（四）研究和推广先进的质量控制方法。（五）组织产品使用效果的调查，进行质量评价。（六）参与新产品的设计评审、工艺验证和试制鉴定工作。（七）组织群众性质量管理活动和培训。第四条 负责项目质量管理体制的建立与管理（一）进行全面质量管理委员会的建立、调整、整顿等工作。1. 组织草拟全面质量管理委员会的工条例，明确职责与任务。2. 协助项目经理定期召开全面质量管理委员会会议，对委员会决定的事项，认真组织贯彻实施。（二）负责质量管理领导小组的建立与调整，进行业务指导，实施督促、检查、组织、协调等项工152、作。1. 各部门均应明确质量管理领导小组的职责与任务。2. 督促各部门定期召开质量管理领导小组会，对会议决议应认真组织实施。3. 发现与培养工作比较好的质量管理领导小组，组织推广与交流经验活动。4. 对工作开展较差或打不开局面的质量管理领导小组或部门，进行认真的分析，协助其找出原因，并给予具体的帮助或指导。（三）负责组织起草如下制度：1. 全面质量管理实施细则。2. 质量管理小组活动章程。3. 质量管理教育培训工作制度。4. 质量信息管理办法等。第五条 负责计划管理（一）协助项目经理组织制定项目管理方针，在组织制定过程中遵循下列程序：1. 根据高层要求，结合项目具体情况，提出项目管理方针编制内153、容要点，报项目经理审查。2. 根据项目经理审查同意的方针编制内容要点，组织各有关部门，广泛收集资料，提出各部门需要编入管理方针的内容。3. 全面质量管理办公室应集中项目相关部门提出的初步材料，进行分析研究，协调两三个部门或更多部门之间有关联系的项目内容。4. 汇总并起草管理方针。5. 由项目经理主持召开喝部门主管会议，讨论方针的内容和措施项目。6. 报项目管理办公室集体讨论审查。7. 下发至各部门，进行开展和落实。（二）组织协调方针的实施工作1. 针对本部门与总方针有关的项目找出问题，并针对问题制定改进措施。2. 针对找出并已确认的问题，制订出切实可行的改进措施。3. 各部门方针的制订及展开，154、应在接到项目管理总方针之后尽快完成。（三）负责方针实施过程中的检查、协调、分析、督促工作1. 在方针实施过程中定期组织实施中的督促检查工作。2. 建立方针实施情况的月报制度。3. 针对方针实施中部门与部门之间存在的问题，及时组织协调工作。4. 在个别部门实施方针进度较慢或遇到较大阻力时，及时协助进行分析，找出存在的问题及原因，共同研究需采取的措施，经项目经理同意后，组织实施。（四）组织制定项目产品质量升级创优规划从产品质量的实际情况出发，根据公司、局、市、省或部的统一计划安排，编制该项目产品质量升级或创优规划。编制产品质量升级或创优规划时须知：1. 要全面了解准备列入升级创优规划产品的质量状况155、。2. 要了解本局、本市、本省或部属同行业所生产的同类型产品的质量情况，该项目产品在行业产品中的地位或与其他产品水平的对比情况。3. 国外同类型产品的先进程度如何。4. 用户的反映意见。5. 市场占有率情况。6. 执行的是哪一级标准。如果要争创国家或省以上的优质产品，必须执行国际标准，产品要具有国际水平。第六条 负责抓好全面质量管理知识的教育工作（一）有计划地开展全面质量管理知识的教育工作1. 根据开展全面质量管理每个阶段的不同需要，制定切实可行的教育计划。计划中学习内容应明确，有进度要求，并要落实到各部门。2. 因势利导，对技术人员和全面质量管理相关人员，开展数理统计知识的深化教育。其内容包156、括：相关与回归分析、正交试验法、方差分析、统计分析及价值工程等。3. 根据开展全面质量管理工作的需要，有计划地举办专业骨干培训班。（二）有计划地进行干部培训为开展与推进全面质量管理工作，应有计划地组织着重对中层以上干部和工程技术人员所进行的全面质量管理教育。（三）注意以典型引导准备引进并推广的新方法，要选择条件比较适合的班组或车间进行试点，然后将试点后的经验向别的有关部门推广。（四）有计划地及时总结经验、进行交流1. 要经常地组织一些全面质量管理积极分子，调查分析全面质量管理工作开展的情况，发现成功的要及时总结经验，以便组织交流。2. 发现推广中出现的问题，也应及时找出原因，以便采取必要的措施157、加以解决。3. 对于开展全面质量管理工作比较迟缓的，要帮助其找出进度迟缓的原因，提请高层多给予必要的督促与支持，使之迅速赶上来。第七条 大力抓好质量管理小组活动（一）制定QC小组活动章程或QC小组活动管理条例。（二）根据QC小组活动章程或管理条例，管理QC小组及其活动。（三）做好QC小组的选题和注册登记工作。（四）做好小组骨干培训、活动检查指导等有关方面的工作。（五）对QC成果尽心发表、评审及表彰奖励，并将其优秀者推荐到上级部门。（六）对于上级部门推荐准备发表成果的QC小组，按照上级要求的发表方式或方法，给予必要的支持，使其做好准备工作。第八条 逐步建立质量保证体系为了逐步建立与完善质量保证体158、系，应对质量保证体系有正确的认识，明确项目质量保证工作的任务和内容。第九条 逐步建立与健全工作程序与工作标准（一）生产技术部门、经营管理科室、生产车间与辅助车间，都应建立本部门的工作标准。（二）对各部门中的主要专业业务工作过程，以系统化、条理化和规范化为目的，制定工作程序标准。（三）逐步建立与健全各级管理人员的工作标准。（四）建立各类工作标准和考核、奖惩办法，并组织实施。第十条 逐步建立与健全信息管理系统（一）加强对项目的信息情报管理，逐步建立与健全项目信息情报的管理系统，各部门要有专人负责收集、整理、发出信息。（二）逐步建立与完善和各部门有关的信息反馈系统。第十一条 组织好综合统计、分析与调159、度活动（一）组织召开质量调度会。为贯彻上级质量政策，对项目进行中的质量管理工作、质量动态进行分析综合，要协调工作，定期召开项目内部质量调度会议。（二）对综合统计部门形成的质量指标报表数据进行分析，以便找出问题，组织制定改善对策。（三）对非正常指标信息，应负责收集、分析、报告、制定对策以及组织对策实施。非正常指标信息包括：工程能力分析信息、管理点失控信息、计划失调信息、脱离各项指标信息、外反馈信息、市场预测信息等。（四）负责质量管理工作方面的各项奖励基金的使用，并介入各种与奖励有关的事项的评审等活动。第十二条 组织实施项目管理评价（一）有计划、有目的地组织实施对项目质量管理工作的全面评估或局部环160、节诊断，向质量管理委员会提出评估报告。（二）负责组织接受上级机关或同行业评估的活动。（三）对公司内外评估活动所提出的评估报告，制定对策并组织实施。第十三条 本责任制呈公司经理核准后实施，修改时亦同。质量管理的日常检查与执行规定第一章 总 则第一条 目的为避免因人员的疏忽而导致不良的影响，使公司全体员工重视质量管理，切实为提高产品质量、降低成本而努力，特制定本规定。第二章 日常检查第二条 范围（一）工作检查。（二）生产操作检查。（三）自主检查。（四）外协厂商质量管理检查。（五）质量保管检查。（六）设备维护检查。（七）厂房安全卫生检查。（八）其他可能影响产品质量的因素的检查。第三条 检查的频率依检161、查范围的类别，以及对产品质量影响的程度而定。第四条 检查的项目依检查范围的类别而定，详见执行要项。第五条 检查资料的反馈转送至有关部门并要求其研讨改进，并作为下次检查的依据。第三章 执 行第六条 执行部门日常检查由质量管理部成品科及有关部门执行。第七条 工作检查（一）必须由各单位主管配合执行。（二）频率：1. 正常 时每周1次，每次2 3人，但至少每月一次。2. 新进人员开始时每周2次，至其熟练后，与其他人员一样，依正常时的频率。3. 特殊重大的工作则视情况而定。（三）工作检查表（略）。第八条 生产操作检查频率，每周3次，每次2人。第九条 自主检查频率，对每个检查站每2 3天检查一次，并视情况162、调整。第十条 外协厂商质量管理检查（一）质量管理部成品科会同有关部门人员，不定期巡回检查各协作厂商、原料供应商、加工厂商。（二）外协厂商质量管理检查表。第十一条 质量保管检查（一）对象为原料、加工品、半成品、成品等。（二）频率：每周1次。（三）质量保管检查表。第十二条 设备维护检查频率：每周2次，每次2 3套设备。第十三条 厂房安全卫生检查频率：每周1次。第四章 产品质量确认第十四条 质量确认时机（一）批量生产前的质量确认。（二）客户要求进行质量确认。（三）客户附样与制品材质不同时。（四）客户附样的印制线路非本公司或要求不同时。（五）生产或质量异常致产品发生规格、物性或其他差异时。（六）部门负163、责人或项目经理批示送确认者。第十五条 确认样品的生产、取样与制作（一）确认样品的生产1. 客户要求确认底片者由研发部制作供确认。2. 客户要求确认印刷线路、传送效果者，生产管理组应以小批量制作供确认。 （二）确认样品的取样质量管理部人员应取样二份，一份存质量管理部，另一份连同“质量确认表”（略）交由业务部送客户确认。第十六条 质量确认书的开立作业（一）质量确认书质量管理部人员在取样后应即填“质量确认表”一式二份，编号后连同样品呈经理核签并加盖“质量确认专用章”后转交研发部及生产管理人员，且在“生产进度表”（略）上注明“确认日期”后转交业务部门。（二）客户进厂确认的作业方式客户进公司确认需开立“164、质量确认表”，质量管理部人员须要求客户于确认书上签章，并呈经理核签后通知生产管理人员排制。客户确认不合格拒收时，由质量管理部人员填报“异常处理单”呈经理批示，并依批示办理。第十七条 质量确认处理期限及追踪（一）处理期限营业部门接获质量管理部或研发部送来确认的样品后，应于2日内转送客户。质量确认日数规定国内客户5日，国外客户10日，但客户如需装配试验始可确认者，其确认日数为5 10日，设定日数以出厂日为基准。（二）质量确认追踪质量管理部人员对于未如期完成确认，且已逾2日者，应送便函至营业部门，以确认动态及订单生产。（三）质量确认的结案质量管理部人员于接获营业部门送回的经客户确认的“质量确认表”后165、，应立即会同生产管理人员在“生产进度表”上注明确认完成并安排生产，如客户确认不合格时应检查是否补（试）制。第五章 质量异常反应处理第十八条 如于制程中发现质量异常，应立即采取临时措施并填写异常处理单通知质量管理部门。第十九条 填写异常处理单需注意：（一）非量产者不得填写。（二）同一异常已填写者在24小时内不得填写。（三）详细填写，尤其是异常内容以及临时措施。（四）如本部门就是责任部门，则应先予以确认。第二十条 质量管理部门设立管理簿进行登记，并判定责任部门，通知其妥善处理；质量管理部门无法判定时，则会同有关部门判定。第二十一条 责任部门确认后立即调查原因（如无法查明原因则会同有关部门研商）并拟166、定改善措施，经项目经理核准后实施。第二十二条 质量管理部门对改善措施的实施进行稽核，了解现状，如仍发现异常，则再请责任部门调查，重新拟订改善措施，如已改善则向项目经理报告并归档。第六章 不合格品的监审第二十三条 由质量管理部门负责召集工程、生产、物料等有关部门组成监审小组负责监审。第二十四条 发现不合格产品，且认为不堪修者，即由发生部门填具不合格品监审单（填妥不合格品的品名、规格、料号、数量、不良情况等）送请监审。第二十五条 监审小组将监审情况及判定填入不合格品监审单内，并经项目经理核准后，由有关部门执行。第二十六条 监审小组应于三日内完成监审工作。第七章 实施与修订第二十七条 本规定呈项目经167、理核准后实施，增补修改时亦同。客户投诉管理办法第一章 总 则第一条 目的为求迅速处理客诉案件，维护公司信誉，促进质量改善与提高售后服务质量，特制定本办法。第二条 范围包括客诉分类、客诉的调查处理、追踪改善、成品退货、处理期限、核决权限及处理逾期反应等项目。第三条 适用时机凡本项目产品遇客户反映质量异常的申诉（以下简称“客诉”）时，依本施行办法的规定办理。（如未造成损失，业务部或有关部门前往处理时，应填报“异常处理单”反馈至有关部门改善）。第二章 部门遇客诉案件处理职责第四条 业务部门（一）详查客诉产品的订单编号、料号、数量、交运日期。（二）了解客户客诉要求及确认客诉理由。（三）协助客户解决疑难168、或提供必要的参考资料。（四）迅速传达处理结果。第五条 质量管理部（一）负责客诉案件的调查、提报与责任人员的确认。（二）发生原因的处理，改善对策的检查、执行、督促与提报。（三）客诉质量的检验确认。第六条 项目经理室生产管理组（一）客诉案件的登记，处理时效管理及逾期反映。（二）客诉内容的审核、调查、提报。（三）客诉立会的联系。（四）处理方式的拟定及责任归属的判定。（五）客诉改善案的提出、洽办，执行成果的督促及效果确认。（六）协助有关部门与客户接洽有关客诉的调查及妥善处理事项。（七）将客诉处理中客户反映的意见提报有关部门追踪改善。第七条 制造部门（一）针对客诉内容详细调查，拟定处理对策并实行检查。（169、二）将客诉内容提报生产部门、机班别、生产人员。第三章 客户反映调查及处理第八条 业务部人员于接到客户反映产品异常时，应即查明该异常和客户要求，并即填具“客户抱怨处理表”（略）连同异常样品签注意见送项目经理办公室办理。第九条 客诉案件若需会勘者，业务部门在填立“客户抱怨处理单”前，应客户需求及为确保处理时效，业务人员应立即要求质量管理人员会同生产制造部门人员共同前往处理，若质量管理部人员无法及时前往时由项目经理指派有关人员前往处理，并于处理后向项目经理报告。第十条 为及时了解客户反映异常内容及处理情况，由质量管理部或有关人员于调查处理后3日内提出报告呈项目经理批示。第十一条 项目经理室生产管理组170、接到业务部门的“客户抱怨处理表”后，即编列客诉编号并登记于“客户抱怨案件登记追踪表”（略），送质量管理部追查分析原因及判定责任归属部门，再送生产部门分析异常原因并拟定处理对策，并送经理室批示意见，另依异常状况送研发部提出意见，再送回项目经理室查核后送回业务部门拟定处理意见，再送项目经理室综合意见后，依核决权限呈核再送回业务部依批示处理。第十二条 业务人员收到项目经理室送回的“客户抱怨处理表”时，应立即向客户说明、交涉，并将处理结果填入表中，呈部门主管核阅后送回项目经理室。第十三条 项目经理室生产管理组接到业务部填具交涉结果的“客户抱怨处理表”后，应于一日内就业务与工厂的意见加以分析形成综合意见171、，依据核决权限分送业务部经理、项目经理或总经理核决。第十四条 判定发生单位，若属乙方质量问题应另拟定处理方式，对改善方法是否需列入做明确的判定，并依“客诉损失金额核算办法”（附录1）及“客诉罚扣判定办法”（附录2）确定责任部门损失金额、个人惩处呈种类呈主管批示后，依罚扣标准办理，若涉及行政处分则依“客诉行政处理规定”（附录3）办理。第十五条 经核签结案的“客户抱怨处理表”第一联送质量管理部存，第二联送制造部门存，第三联送业务部门依批示办理，第四联送会计科存，第五联送项目经理室存。第十六条 对“客户抱怨处理表”会决后的结论，若客户不接受，业务部门应再填一份新的“客户抱怨处理表”附原抱怨表一并呈报172、处理。第十七条 项目经理室生产管理组每月10日前汇总上月份结案的案件于“客诉案件统计表”，会同制造部、质量管理部、研发部及有关部门主管判定责任归属确认及比率，并对各客诉项目进行检查以改善对策及处理结果。第十八条 业务部门不得超越核决权限与客户做任何处理的答复协议或承诺。对“客户抱怨处理表”的批示事项据书信或电话转答客户。第十九条 各部门对客诉处理决议有异议时以“签呈”专案呈报处理。第二十条 客诉内容涉及其他公司、原物料供应商等的责任时由项目经理室会同有关部门共同处理。第二十一条 客诉不成立时，业务员于接获“客户抱怨处理表”时，于规定收款期应收账款，如客户有异议时，再以“签呈”呈报上级处理。第四173、章 客诉流程处理第二十二条 “客户抱怨处理表”中的处理期限项目自经理室受理起国内13天，国外17天结案。第二十三条 各部门客诉流程处理期限（一）项目经理室：1/2天。（二）质管部：1天。（三）制造部：1天。（四）研发部：1天。（五）业务部门：国内3天，国外7天。（六）项目经理室：1/2天。（七）业务部门：6天。第二十四条 金额核决权限（一）业务部门经理：x万元以下。（二）项目经理：x x 万 x x 万元。（三）总经理：x x 万元以上。第五章 客诉责任人员处罚第二十五条 客诉责任人员处分项目生产管理每月10日前应审视上月份结案的客诉案件，凡经批示为行政处分者，经整理后送认识部提报“人事公布单174、”并公布。第二十六条 客诉绩效奖金罚扣制造部门、业务部门及服务部门中的责任归属单位或个人由项目经理办公室依客诉案件发生的项目原因进行确认，并开立“奖罚通知单”呈项目经理核准后复印三份，一份自存，一份交会计部查核，一份送罚扣部门罚扣奖金。第六章 成品退货账务处理第二十七条 业务部门于接到已结案的“客户抱怨处理表”第三联后依核决的处理方式处理。（一）折让、赔款：业务人员应依“客户抱怨处理单”开立“销货折让证明单”一式二联，呈部门负责人及项目经理核签及送客户签章后一份存业务部，一份送会计做账。（二）退货、重处理：即开立“成品退货单”注明退货原因，处理方式及退回依据后呈部门负责人核决，除第一联自存督促175、外其余三联送成品仓库据以办理收料手续。第二十八条 会计科依据“客户抱怨处理表”第四联中经批示核定的退货量与“成品退货单”的实退量核对无误后，即开立传票办理转账，但若数量、金额不符时依下列方式办理：（一）实退量小于核定量或实退量大于核定量的一定比率（即该客户定制时注明的：“超量允收比率”，若客户位注明时依本项目规定办理）时，应依“成品退货单”的实退数量开立“传票”办理转账。（二）成品仓储收取退货，应依业务部送来的“成品退货单”核对无误后，予以签收（实际情况与成品退货单所载不符时，须请示后依实际情况签收）。“成品退货单”第二联成品仓储存，第三联会计科存，第四联业务部存。（三）因客诉之故而影响应收款176、项回收时，会计部门于计算业务人应收账款回收率的绩效奖金时，应依据“客户抱怨处理表”所列料号之应收金额予以罚扣。（四）业务人员收到成品仓储填回的“成品退货单”时应在下列三种方式中择一取得退货证明：1. 收回原开立的统一发票，要求买受人在发票上盖统一发票章。2. 收回注明退货数量、单价、金额及实收数量、单价、金额的原开立统一发票的影印本，且必须由买受人盖统一发票章。3. 填写“销货退回证明单”，由买受人盖统一发票章后签回，取得上述文件后与成品销货退回单一并送会计部做账。（五）客诉处理结果为销货折让时，业务人员依核决结果开立“销货折让证明单”，依下列方式取得折让证明：1. 收回注明折让单价、金额及实177、收单价、金额的原开立统一发票影印本，影印本上必须由买受人盖统一发票。2. 填写“销货折让证明单”，由买受人盖统一发票章后签回。3. 取得上述文件之后与“销货折让证明单”一并送会计科做账。第二十九条 项目经理办公室客诉案件处理过程中，对于逾期案件应开立“催办单”催促有关部门处理；对于已结案的案件应查核各部门处理时效；对于处理时效逾期案件，须开立“洽办单”送有关部门追查逾期原因。第七章 附 则第三十条 本办法经公司总经理核准后实施，修改时亦同。附录1客诉损失金额核算办法第一条 索赔：依实际赔偿金额计算损失。第二条 折扣：依实际折扣金额计算损失。第三条 退回：依实际退回数量以实际售价的20%核算损失178、金额。第四条 补送：依一级品售价作为补送制品的金额核算损失。第五条 重修：依重新处理的工缴费用加搬运费用核算损失（含损耗）。附录2客诉罚扣判定办法第一条 客诉罚扣的责任归属：制造部门以各组为最小单位，以归属至发生各组单元为原则。未能明确归属至发生组单元者归属至全科。第二条 业务部门、服务部门以归属至个人为原则，未能明确归属至个人者，才归属至业务部门、服务部门。第三条 客诉罚扣方式：（一）客诉案件罚扣依“客诉罚扣判定基准”的原则，对有关部门或个人予以罚扣个人绩效奖金，其罚扣金额归属项目组。（二）客诉罚扣按件分别罚扣。（三）客诉罚扣以“客诉损失金额核算基准”罚扣，责任归属部门的从业人员，以损失金额179、除以该责任部门的总基点数，再乘以个人的总基点数即为罚扣金额。（四）客诉罚扣最高金额以全月效率奖金50%为准，该月份超过50%以上者逐月分摊罚扣。第四条 制造部门的罚扣方式：（一）归属至发生部门者，依“客诉罚扣标准”计扣该部门应罚金额。（二）归属至全科从业人员者，依“客诉罚扣标准”罚扣全科人员的基点数。第五条 服务部门的罚扣方式：（一）归属至个人者比照制造部歌科的发生部门罚扣方式处理。（二）归属至发生部门者比照制造科全科的罚扣方式处理。附录3客诉行政处分规定第一条 凡发生客诉案件，经责任归属确认给予行政处分的，给予一个月的转售时间，如果售出，则以A级售价损失的金额，依责任归属分摊至个人或班。未出180、售时间以实际损失金额依责任归属分摊。第二条 客诉实际损失金额的责任分摊计算：由项目经理室每月十日前汇总结案，制造部依发生异常原因确认责任归属，若系个人过失则全数分摊至该员，若为两人以上的共同过失（同一部门或跨越部门）则依责任轻重分别判定责任比率，以分摊损失金额。第三条 处分标准见下表：责任负担金额处分标准备 注10 000元以下检讨书，另扣每基点数200元10 001 50 000元警告一次50 001 100 000元警告二次100 001 200 000元小过一次主管连带处分，以降一级为原则200 001 400 000元小过二次主管连带处分，以降一级为原则400 001 1 000 00181、0元大过一次主管连带处分，以降一级为原则1 000 001元以上大过二次以上主管连带处分，以降一级为原则第四条 客诉行政处分判定项目补充说明：（一）加工指示开立错误或附样等资料错误遭致客诉者。（二）加工条件开立错误遭致客诉者。（三）未依“制作规范”备料、用料遭致客诉者。（四）经剔除的不良品混入正常品缴库遭致客诉者。（五）成品交运超出允收范围未经客户同意遭致客诉者。（六）擅自更改或取消有关生产资料者。（七）业务人员对于特殊质量要求，未送有关部门会签遭致客诉者（业务异常）。（八）订单误记致承制错误者（业务异常）。（九）交运延迟者（储运异常）。（十）装运错误者（储运异常）。（十一）交运单误记交运事项182、者（储运异常）。（十二）仓储保管不当及运输缺陷者（储运异常）。（十三）外观标示不符或规格不符。（十四）检验资料不符。（十五）其他。第五条 行政处分之绩效罚扣折算：（一）警告一次，以每基数罚扣四百元以上类推。（二）小过一次，以每基数罚扣八百元以上类推。（三）大过以上者，当月绩效奖金全额罚扣。第六条 本规定执行时由项目经理室依处分的适当标准及受处分人员情节的轻重，以签呈知会各责任部门，并呈项目经理核决后会同人事单位公布。质量管理圈活动管理规定第一章 总 则第一条 目的（一）提高员工能力与合作精神。（二）创造明朗愉快的工作气氛。（三）提高管理活动的水准。（四）实现“目标经营管理”。第二章 组 织第二183、条 委员会的组织及职责（略）第三条 圈的组成（一）凡本项目相关的员工均可参加活动。（二）以相同或相关人员3 16名成立一圈。（三）圈名由成员共同决定。（四）辅导员及圈长的产生。1. 导入期为使干部能深入了解活动的内容，辅导员可由事务局主任委员或秘书处派员担任，圈长暂由科长或副科长担任。2. 推广期辅导员由科长、副科长担任，圈长原则上由组长担任各自均可聘他科人员任专业技术的辅导员。（五）每位圈员可同时参加两个圈的活动（但需科长准许）。（六）圈成立后，须向事务局办理登记。（七）各圈圈员因工作关系，须参加或退出该圈时，须由圈长向事务局办理变更手续。第三章 活动管理第四条 活动题目的产生（一）圈员讨论184、后自定，但须经科长、经理（副经理）准许。（二）配合上级指示目标，由科长指定，经理（副经理）认可。（三）同一圈可同时进行一个以上目标的活动。（四）因工作性质变更，须更换活动目标（或题目）时，须经相关部门负责人准许后，向事务局申请更改。第五条 活动成立及登记活动初始，应填写“活动计划书”三份，经部门负责人、项目经理核准后，送事务局及本部干事各一份，另一份自存。第六条 活动期限原则上以该项目生命周期为一期，但可视需要经部门负责人、项目经理核准以后变更。第七条 活动会议（一）确定活动会议的种类、时间、时机、次数及内容。（二）会议之前两天，应以“开会通知单”通知事务局，以便事务局视需要派员观摩。（三）会185、议完毕后一周内，圈长须指派圈员完成“会议记录”，经辅导员、委员认可，送事务局登记后交还各圈自存。第八条 活动成果活动结束后10天内圈长应提出“成果报告书”三份，经辅导员、委员认可后，全部送事务局，办理评价表彰手续。第九条 厂内发表会（一）原则上每5个月举办一次，经活动成果评审后的圈始获得参加发表的资格。（二）评审成员原则上请委员或外界有经验人士担任。（三）评审及奖励。第十条 国内发表会（一）项目组织中最近发表会中成绩优胜者，依名次获得代表公司的资格，如因故无法参加时，依名次顺序递补之。（二）其制作资料发表的须由秘书处、事务局协助处理。（三）差旅费及补假规定须依公司规定办理。（四）奖励办法：1.186、 所获奖金须由该圈所属部门处理。2. 所获将牌、锦旗、奖状由各部门自存。3. 荣获特殊奖时，由事务局报请上级奖励。第十一条 国外发表会（一）资格：1. 统计成绩依名次排列为第一优先考虑。2. 最近两年活动无中断者。3. 在最近公司发表会中获得前三名者。4. 如无法满足上述条件时，主任委员有权裁决是否派员参加。（二）参加人数：依公司财务状况而定。（三）发表资料：由秘书处及事务局协助。（四）差旅费：依公司标准办理。第十二条 其他（一）国内外发表会成绩列入质量管理圈年度绩优单位及绩优圈的评比之中。（二）激励活动情况择期办理。第十三条 附则本规定解释权归质量管理部，经本部呈项目经理核准后实施。第六章 187、项目成本管理制度第一节 项目成本管理制度项目成本预测程序规范第一条 为使项目进部在满足客户要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性，特制定本规范。第二条 项目成本预测的实质就是在项目进行以前对成本进行核算。第三条 项目经理室应会同项目成本管理人员制订预测计划。预测计划的内容主要包括：（一）组织领导及工作布置。（二）配合的部门。（三）时间进度。（四）搜集材料的范围等。第四条 搜集和整理纵向和横向两方面数据的预测资料。（一）纵向资料是各部门各类材料和人力、物力的消耗及价格的历史数据，据以分析其发展趋势。（二）横向188、资料是指同类项目的成本资料，据以分析所预测项目与同类项目的差异，并做出估计。（三）项目成本管理人员应对搜集的资料进行细致的检查和整理，以保证预测资料的完整性、连续性和真实性。1. 各项指标的口径、单位、价格等是否一致。2. 核算、汇集的时间资料是否完整，如有残缺，应采用估算、换算、查阅等方法进行补充。3. 是否有可比性或重复的资料。第五条 根据实际情况，科学、合理地选择预测方法。第六条 根据定性预测的方法及一些横向成本资料的定量预测方法，对项目成本进行初步估计。第七条 对影响成本水平的因素进行预测影响项目成本水平的因素主要有：物价变化、劳动生产率、物料消耗指标、项目管理办公室费用开支等。应根据189、近期内其他相关项目的项目实施情况、本企业职工及当地分包企业情况、市场行情等，推测未来哪些因素会对项目的成本水平生产影响，其结果如何。第八条 根据初步的成本预测以及对成本水平变化的预测结果，确定该项目的成本情况，包括人工费、材料费、设备使用费和其他直接费等。第九条 对成本预测产生的误差进行预测。成本预测是对项目实施之前的成本进行的预计和推断，这往往与实施过程中及实施后的实际成本有出入，因而产生预测误差。预测误差大小反映预测的准确程度，如果误差较大，就应分析产生误差的原因，并积累经验。项目目标成本管理要则第一条 为保证利润目标的实现以及为编制切实可行的成本计划提供依据，特制定本要则。第二条 项目部190、应在正式编制成本计划之前，确定计划项目目标成本和成本降低目标，进行目标成本预测。第三条 目标成本确定的原则（一）可行性原则目标成本必须是本项目成员经过主观努力可以达到的。（二）激励性原则目标成本应有激发项目成员积极性的功能。（三）定量化原则目标成本应可以用数量或质量指标表示，其结果可以衡量。（四）科学性原则目标成本不能主观臆断，必须广泛收集和整理一切必要的资料，以相关的数据作为根据，用现行会计方法测算确定。（五）统一性原则目标成本要与项目实施总目标以及其他目标协调一致。（六）适应性原则目标成本要有一定的弹性，便于分解。第四条 对每种产品要设立目标生产成本卡。目标成本卡应于生产开始和进行之际，分191、送各有关人员。第五条 目标成本管理应是全过程的、全员的、综合性的。第六条 项目管理人员要认识到推行目标成本管理的有利条件和识别对目标成本管理产生阻碍作用的不利因素。第七条 本要则所指目标成本控制分为成本事前控制和成本事中控制。第八条 成本事前控制的职责1. 掌握项目各项任务可能发生的实际支出。2. 分析项目增产、降耗、节支的潜力。3. 制定降低成本、节约费用的具体措施，制定合理的成本目标。第九条 成本事中控制的职责1. 掌握成本的实际情况。2. 将实际成本与目标、计划、预算进行比较，揭示差异。3. 分析差异产生的具体原因，追究成本责任。4. 依据成本分析结果实施奖惩，并制定措施，改进成本工作。192、第十条 本要则自颁布之日起施行。项目成本核算制度第一条 为科学控制项目成本，保证利润目标的实现，特制定本制度。第二条 成本核算实行项目办公室、车间、班组三级核算和三级管理体制。第三条 项目办公室核算产品的全部实际成本。第四条 车间核算项目实施成本。第五条 班组核算加工量、产品产量、罚款定额、材料和燃料消耗、工时等主要指标和经济效果。第六条 各种产成品劳务为成本核算对象。第七条 项目办公室应根据生产的情况作生产流程图及说明，并报送财务部门。第八条 各生产部门应每月两次将全部材料出、入库单和产成品入库单交至财务部。财务部收到单据时，应检查单据的项目填写是否齐全、有无缺项。第九条 下列成本属于项目成193、本（一）项目定义与决策成本项目定义与决策成本是完成对项目的可行性研究，对项目进行科学的定义和决策工作耗用的人力、物力、财力等方面费用。（二）项目设计成本项目设计成本是设计工作所产生的费用。（三）项目获取成本项目获取成本是指获得项目所需的各种资源必须开展的询价、选择供应商、广告、承发包、招投标等一系列的工作发生的费用。（四）项目实施成本项目实施成本包括：1. 人工成本。人工成本是给项目实施各类工作人员的报酬。2. 物料成本。是项目组织或项目团队为满足项目实施需要所购买的各种原料、材料的成本。3. 顾问费用。是项目组织或项目团队雇用分包商或专业顾问所需要付出的成本。4. 设备费用。设备费用是项目组194、织为实施项目购买或租用专用仪器、工具或设备所支付的费用。5. 不可预见费用。是项目组织在项目发生以外事件或风险事件准备的一定数量的不可预见费。6. 其他费用。第十条 项目成本核算步骤：（一）了解客户要求。（二）确定各项工作。（三）确定工作人员。（四）确定各种风险。（五）要求每一个人员给出所需要的时间和资源的预计。（六）预计项目开始之后可能造成项目停工的各种因素。（七）计算并公布项目时间和成本目标。第十一条 物料成本的计算（一）领用材料应按消耗定额严格控制，认真填写领料单，按计划价格计算。计划价格和实际价格的差异，每月按差异率分摊。（二）原油、添加剂应按实际价格列入成本。一次领用数量多、价值高而195、使用周期长的材料，应列入待摊费用，按使用周期分批摊入成本。（三）每月末各车间应进行全面清理，办理退料和假退料手续。（四）月末将领料单进行汇总，按部门和成本核算对象分析、编制材料耗损汇总表。第十二条 各生产部门、辅助生产部门和管理部门都应做好员工岗位考勤记录，月末据以编制工资分配表，分别计入各核算对象的有关成本项目内。第十三条 费用成本的计算：（一）在用固定资产应按月初账面原值和规定的折旧率，按月计提折旧。未使用（或不需用）而经批准封存的固定资产以及连续停工一个月以上的部门，在停工期内未用的设备不提折旧。房屋、建筑物以及季节性停用，或因大修理停用的固定资产，照提折旧。（二）辅助生产部门向生产部门196、及其他部门提供产品或劳务作业，应通过内部劳务价格核算，使其实际成本和劳务价格的差异，平均分配到产品成本内。辅助部门之间不相互分配成本差异。（三）一个生产装置占两个或两个以上车间的，其车间经费应按各装置固定资产原值或各产品的原材料成本进行分配。（四）项目管理费和辅助生产成本差异，应按各种产品的车间总成本的比例分配。借方发生额为项目的管理费用，贷方发生额为项目结束后转入“总体利润”科目的数额。第十四条 财务费用的计算借方发生额为项目发生的各项财务费用，贷方发生额为财务费用的利息收入、汇兑收益等，项目结束后将借贷方差额转入“总体利润”科目。第十五条 产品销售费用的计算借方发生额为发生的产品销售费用，197、贷方发生额为转入“总体利润”科目的数额，项目结束后应无余额。第十六条 本制度自颁布之日起施行。项目成本控制办法第一条 为实现成本计划、降低工程成本，把影响工程成本的各种费用控制在成本计划和成本标准之内，并尽可能地使耗费达到最小，特制定本办法。第二条 项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内。第三条 应对下列对象实行成本控制（一）项目成本形成的过程1. 在项目投标阶段，根据项目概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见。2. 在项目准备阶段，198、结合设计图纸的自审、会审和其他资料，编制实施性施工组织设计方案，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的实施方案，编制明细而具体的成本计划，对项目进行事前控制。3. 在项目实施阶段，以设计图预算、工作预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制。4. 在项目完成并交付使用及保修期阶段，对项目验收过程中发生的费用和保修费用进行控制。（二）项目实施的职能部门、生产厂、车间和生产班组1. 以部门、生产厂、车间和班组作为成本控制对象、接受项目经理和公司有关部门的指导、监督、检查和考评。2. 项目的职能部门、生产厂、车间和班组应对承担的责任成本进行自我控制。（199、三）分部分项工程根据分部分项工作的实物量，参照项目实施预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的项目预算。（四）对外经济合同在签订经济合同时，还必须将合同的数量、单价、金额控制在预算以内。第四条 项目管理人员应制定成本控制的标准，把项目产品成本指标逐级逐层分解落实到班组或个人。第五条 项目成本管理人员要发动、引导员工群策群力，共同挖掘潜力，监督成本的形成过程，杜绝一切浪费，尽可能减少超标开支，确保目标成本或成本控制指标实现。对发生超支，偏离控制标准的现象，应及时报请主管部门审核。第六条 成本控制以项目的成本管理绩效报告、项目200、的变动请求和项目成本管理计划为依据。第七条 项目经理应随时掌握以下信息：（一）经营实例中固定的项目预算。（二）项目业务预算。（三）当前会计期间的成本。（四）从开始至今的成本。（五）根据当前阶段的日程安排所应完成的工作。（六）计划到目前应完成的所有工作。（七）在当前阶段实际已完成的工作。（八）目前实际已完成的所有工作。第八条 生产经理须将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个班组和各个职能科室，实行分级归口控制。各个归口职能部门，要完成上级部门分配下达的各项费用指标，负责完成项目部下达的归口指标，把归口管理的指标分解下达到有关执行部门。第九条 项目成本管理人员要201、核查每一笔金额较大的成本费用有无与其相对应的预算收入。是否支大于收，在经常性的分部分项工作成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。第十条 项目成本管理人员应采取具体措施，降本增效：（一）严格执行成本开支范围规定、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。（二）提高项目的科学管理水平，优化项目实施方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗。（三）采取预防成本失控的技术组织措施，避免可能发生的浪费。第十一条 生产经理应组织发动员工发展各种降低成本的活动。第十二条 成本日常控制（一）材料费用202、的日常控制1. 施工员和技术检查员要按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。2. 设备要按工艺规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。3. 供应部门材料远要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。4. 调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督批量标准的执行。5. 材料费的日常控制应由材料核算员负责，他应经常收集资料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（二）工资费用的日常控制1. 劳资员应对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等进行监督和控制。2. 调度人员203、要监督内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工，控制窝工、停工、加班加点等。3. 劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。（三）间接费用的日常控制1. 对于管理等项目，有定额的按定额控制，没有定额的按各项目费用预算进行控制。2. 各个部门、班组分别由有关人员负责控制和监督。第十三条 本办法自颁布之日起施行。项目费用支出管理制度第一条 为科学控制费用支出，降低项目成本，特制定本制度。第二条 以预算为本，根据预算控制考核各部门的费用支出。第三条 量入为出，根据具体业务状况及时调整项目各期的预算计划。第四条 贯彻事先调控，禁止先支后出申报的做法。第五条 实行各种审批及204、财务审核程序。第六条 费用报账坚持财务负责人审核签字的原则。第七条 费用支出按项目整体情况进行预算，分月调整预算执行计划。各部门根据项目实施工作计划，编制各部门费用预算。每月月末，根据项目整体预算及各部门在工作中的实际情况，调整编制下月份的费用预算。预算一经确定，各相关部门必须严格执行。第八条 由财务部对各部门的费用支出预算进行汇总和初步审核，财务部有权了解预算中各项费用的用途和开支理由，并对不合理的项目提出修改意见。第九条 财务部将初步审核后的项目整体预算提交项目经理办公室、公司董事会审批；月度预算提交项目经理审批。审批后的费用预算有财务部及各部门予以执行。第十条 根据可供安排使用的资金数量205、，量入为出，财务部有建议调整及修改已批准的责任与义务。经财务部调整及修改的预算报项目经理核批。第十一条 费用支出性借款管理各部门采购物品、费用支出与因公出差需借款时，都要在预算内可控资金中量力安排。（一）借款人员须填写借款单或支票领取单。金额在x x x 元以上的借款需提前通知财务部门准备。（二）借款人将经部门经理审核签字后的借款单或支票领取单交财务部审核。（三）预算内费用支出的借款财务部可直接审批办理，预算外费用支出借款报请项目经理审批。（四）财务部有权要求借款人将相关合同、报价等资料提交财务部审核。（五）各部门经理借款，无论预算外预算内，均需项目经理批准。（六）借款人必须认真负责地清理自己206、的各项借款与欠款，逾期不报账或偿还借款的，财务部将停发其工资，直至其与财务部清账完毕为止。（七）前账未清而需借款的人员，需经项目经理批准后方可借款。但在下次报销中需要一并报账。第十二条 费用报销管理（一）费用申请报销人根据不同费用类别，选择填写支出证明单、报销审批单或差旅费报销单。所填写内容应完整齐全，所附凭证有效合法。（二）填写完成的报销单据由其所在的部门经理、财务会计、财务经理、项目经理审批后，方可办理报销。（三）财务部每周一至周四办理单据审核手续，每周三及周五办理报销业务。（四）预算内的费用支出，财务部可直接办理报销手续。（五）办公用品、书籍资料及礼品等物购买所发生的费用支出，报销人除须207、填写报销单外，还须由物品管理或使用部门填制签发物品接受单予以确认，否则财务部不予办理报销手续。（六）先支出后报销，须事先经主管领导批准。第十三条 费用支出的汇总考核（一）每月末，财务部收集汇总各职能部门实际费用发生数，并与各个部门的预算相对比，总结预算执行情况，报项目经理审阅。（二）预算与执行间发生重大差异时，财务部应责成相关部门及人员进行解释。在预算执行期间如无合理理由而超预算严重，财务部有责任及时向项目经理反映情况，同时暂停该部门或人员费用开支。第十四条 人事部每月按员工相应职位工资序列及实施办法制作工资表，由财务部门审核并交由项目经理批准后发放。工资发放坚持本人领取的原则，特殊情况需他人208、代领的须有授权及签字，出示证件登记备查。第十五条 办公用品实行统一采购，集中配发的原则。第十六条 项目办公室要制定详细的报销范围及标准，财务人员按标准严格掌握。（一）范围项目经理可乘坐飞机、软卧、轮船一等舱；其他人员可乘坐火车硬卧、轮船二等舱。其他人员因工作需要乘坐飞机、火车软卧、轮船一等舱的须经项目经理批准。（二）标准1. 各职能部门经理以上领导出差住宿费实行限额报销。项目经理500元/天，（特区550元/天），各部门经理300元/天（特区350元/天）。2. 其他人员实行定额包干。其中县和县级市80元/天；地市级100元/天；省会级150元/天，特区200元/天。3. 外出参加各种会议，持209、会议证明按限额或定额标准报销（会议伙补除外）。4. 夜间超过10小时或连续乘车15小时以上而没买卧票的，按本人实际乘坐直快、慢车的60%补助。坐特快硬席按票价50%补助。乘坐软座列车与硬卧同等对待。车、船退票费不在限额、定额包干费用之内。5. 工作人员借出差之变绕道探亲或办私事，不负担交通费及其期间的出差补助。6. 出差到所在公司的各子公司及办事处，出差人员费用由出差单位负担，负责接待单位不承担食宿费用。如需由接待单位负责食宿，其标准不得超过公司规定的出差费用标准。（三）报销程序经财务部按支付范围及标准审核后，普通员工交其所在部门经理签字后报销，部门经理由项目经理签字审批后报销。第十七条 技术210、开发费开支范围研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费；工艺规程制定费；设备调试费；原材料和半成品试验费；技术图书资料费；人员劳务费；设备折旧等。开支来源项目技术开发费实行预先提取，计划投入的方式。第十八条 业务招待费应有确实的记录、标准和依据，并按下列规定执行：（一）项目组因工作需要招待客人，在员工食堂就餐。（二）项目组因工作需要在公司外就餐的需办公室负责人签字，经项目经理批准后，到财务部门领取费用。（三）接待客人需备的礼品、水果，由办公室按规定统一购买。第十九条 水电费按实际发生数列入管理费。第二十条 电话费根据标准控制支出。其中无线话费标准为：项目经理每月300元以内。各职能部211、门经理以上人员每月150元以内。第二十一条 汽车（小车）费用包括修理及零配件、汽油、养路费及保险费、行车及其他费用。按项目整体预算分季、月包干支出。第二十二条 本制度所称广告费是指广告宣传费和促销费。广告宣传费是指发生的印刷品的制作费用和通过媒体输出广告的费用。当上述费用已支付，但广告没有输出或输出没有结束时，上述费用记入预付款科目；实际发生的通过传媒输出的广告费及实际发生后以发票和输出的稿件、播出单、出库单、合同报账的项目进入费用。促销费是指为销售而发生的提成、回扣、促销人员的工资、促销活动的费用（包括管理性费用），以及销售费用的支出，以经批准的报告或合同为准，没经批准的一律不予支出和报账。212、第二十三条 公关所需礼品支出必须经项目经理审批后，由项目经理办公室指定专人购买、登记，交经办人后办理报销。第二十四条 其他费用支出按国家规定及有关地方政策执行。第二十五条 本制度自颁布之日起施行。项目成本分析与考核管理要点第一条 为有效地调动项目员工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低项目成本和增加积累，特制定本要点。第二条 项目成本分析的内容（一）随着项目实施的进展而进行的成本分析1. 分部分项工作成本分析。2. 月（季）度成本分析。3. 年度成本分析。4. 竣工成本分析。（二）按成本项目进行的成本分析1. 人工费分析。2. 材料费分析。3. 设备使用费分析。4. 其他直接费分析。213、5. 间接成本分析。（三）针对特定问题和与成本有关事项的分析1. 成本盈亏异常分析。2. 项目不同阶段成本分析。3. 资金成本分析。4. 技术组织措施节约效果分析。5. 其他因素对成本影响的分析。第三条 项目成本考核应包括：（一）公司对项目经理的考核1. 项目成本目标和阶段成本目标的完成情况。2. 以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况。3. 成本计划的编制和落实情况。4. 对各部门、各车间和班组责任成本的检查和考核情况。5. 在成本管理中责权利相结合原则的执行情况。（二）项目经理对所属各部门、各分包商和班组的考核1. 对各部门的考核内容（1）本部门、本岗位责任成本的完成情况。（2）本部门214、本岗位成本管理责任的执行情况。2. 对各分包商的考核内容（1）对劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况。（2）劳务合同以外的补充收费情况。（3）对班组工作任务单的管理情况，以及班组完成施工任务后的考核情况。3. 对生产班组的考核内容以分部分项目工作成本作为班组的责任成本，以工作任务单和限额领料单的结算资料为依据，与成本预算进行对比，考核班组责任成本的完成情况。第四条 项目成本分析方法（一）比较法1. 比项目预算成本、实际成本、降低额、降低率与计划对应项目增减变动额。2. 比各构成项目的收、支与计划数额的增减变动额。3. 比分项和总成本降低率与同类项目或先进水平的差额。4. 比项目包含的不215、同单位工程或不同参与单位降低的成本占总降低额的比例。（二）因素分析法1. 确定分析对象（即所分析的技术经济指标），并计算出实际与计划（预算）数的差异。2. 确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序。3. 以计划（预算）数为基础，将各因素的计划（预算）数相乘，作为分析替代的基数。4. 将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来。5. 将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。6. 各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。第五条 成本分析与考核程序（一）成本计算完成之后，应分产品品种和构成成本216、的要素，将本月成本与上期及去年同期成本比较。根据成本变动情况，分析变动原因，找出问题的关键。（二）应指出有负的成本差异或成本绩效指数在1.0以下的工作包。要把力量放在那些有负成本差异的工作包上。根据CV的值来确定采取纠正措施的优先权。（三）如单位成本中直接材料增加，应查明当期材料有无不足，有无停工待料的问题。（四）如单位成本中直接人工增加，应查明当期开工是否不足，有无停工待料的问题。（五）如单位成本中制造费用增加，应查明当期车间的一些辅助材料是否有浪费，车间为组织生产而消耗的间接费用是否合理等问题。（六）按考核内容评分，项目的成本考核要与相关指标的完成情况相结合。（七）项目成本奖罚的标准，应通217、过经济合同的形式明确规定，双方共同遵守执行。第六条 本要点自颁布之日起施行。项目成本管理责任制度第一条 为规范项目成本管理，科学控制项目成本，特制定本制度。第二条 项目成本管理责任是指各项目管理人员在处理日常业务对成本管理应尽的责任，即每一个项目管理人员在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。第三条 项目办公室的具体职责是：编制项目成本计划，下达成本和节约指标，定期计算产品成本，控制和检查成本计划定额的执行，组织成本分析，制定内部经济核算办法。第四条 生产部门的具体职责是：编制生产成本计划和下达班组成本指标，掌握产品成本率和各项消耗定额，组织班组核算，计算生产成本并218、进行成本分析。第五条 班组的具体职责是：积极开展群众核算，严格执行各项定额，保证完成产量、质量、品种、消耗指标，进行成本分析并把班组核算与奖励结合起来。第六条 合同预算员的成本管理责任（一）根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好项目成本预算，为增收节支把好第一关。（二）收集项目变更资料（包括项目变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等），及时办理增加账，保证项目收入，及时收回垫付的资金。（三）参与对外经济合同的谈判和决策，以项目成本预算和增加账为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额，切实做到“以收定支”。第七条 现场技术人员的成本管理责任（一）根据项目生产现场的实际情况，219、合理规划生产现场平面布置（包括设备布局，材料、构件的堆放场地，车辆进出现场的运输道路，临时设施的搭建数量和标准等），为文明施工、减少浪费创造条件。（二）严格执行现场技术规范和以预防为主的方针，确保生产质量，减少零星修补，消除质量事故，不断降低质量成本。（三）根据项目特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新的途径。（四）严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消除重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失减少到最低限度。第八条 材料人员的成本管理责任（一）材料采购和构件加工，要选择质高、价低、运距短220、的供应（加工）单位。对到场的材料、构件要正确计量、认真验收，遇质差、量不足的情况，要进行索赔。要降低材料、构件的采购（加工）成本，减少采购（加工）过程中的管理费用。（二）根据项目运作的计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目生产的顺利进行，防止出现停工待料的情况。在构件加工的过程中，要按照施工顺序组织配套供应，以免因规格不齐造成生产间隙，浪费人力和时间。（三）在项目生产过程中，严格执行限额领料制度，控制材料消耗。做好余料的回收和利用，为了考核材料的实际消耗水平提供正确的数据。（四）钢管脚手架和钢模板等周转材料，进出现场都要认真清点，正确核实并减少消耗数量。使用后，要及时回收、整理、堆放，并221、及时退场。（五）根据项目生产的需要，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金利用效率。第九条 设备管理人员的成本管理责任（一）根据项目特点和生产方案，合理选择设备的型号和规格，充分发挥设备的效能，节约设备费用。（二）根据项目需要，合理安排设备运作，提高设备利用率，减少设备费用成本。（三）严格执行设备维修保养制度，加强平时的设备维修保养，保证设备完好，保证设备随时都能保持良好的状态，在项目生产中正常运转。第十条 行政管理人员的成本管理责任（一）根据项目生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性指出。（二）具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。（三）222、管好行政办公用的财产物资，防止损坏和流失。（四）安排好生活后勤服务，满足员工合理的生活需要。第十一条 财务成本管理人员的成本管理责任（一）按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。（二）建立月度财务收支计划制度，平衡调度资金。 （三）建立辅助记录，及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息。（四）开展成本分析，特别是部分工作成本分析、月度成本综合分析和针对特定问题的专题分析，要及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出问题和解决问题的建议。（五）在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、各单位乃至班组责任成本的执行情况，落实责、权、利相结合的有223、关规定。第十二条 本制度自颁布之日起施行。项目成本工作人员职责规定第一条 为明确项目成本工作人员职责，降低项目成本，提高项目的效益，特制定本规定。第二条 项目成本工作人员在项目经理的领导下，在从投标报价开始，直到项目合同终止的全过程中，对项目成本管理工作负责。第三条 项目成本工作人员的工作范围（一）确定项目目标成本。（二）参与项目投标，在中标价格的基础上编制项目成本计划。（三）参与建立项目目标成本保证体系，协调项目经理部中的各有关人员的关系，互相协作，解决项目目标成本在实施过程中出现的各种问题。（四）负责项目目标成本管理。包括目标的分解、提出阶段性目标、目标的检查、目标的考核、目标的控制等。（224、五）向项目经理部各有关部门提供成本控制所需要的成本信息。（六）对成本进行预测，按项目经理要求，定期提出项目的成本预测报告。监视项目成本变化情况并及时将影响成本的重大因素向项目经理报告。（七）计算出成本超支额，调查引起超支的原因并提出应采取的纠正措施。（八）对项目的变更情况做出完整的记录，对替换用设计方案进行快速、准确的成本估算，并与索赔工程师商定索赔方案。第四条 项目成本工作人员职责（一）必须实现实际项目成本不超过中标价格的目标，负担其风险责任。（二）对项目成本目标进行严格的控制。（三）对项目成本目标进行实体的考评。（四）在项目成本目标实体考评后进行绩效奖惩。第五条 本制度自颁布之日起施行。第225、七章 项目物流管理制度项目物料管理经济责任制度第一条 为明确项目物料管理经济责任，提高项目物料管理的工作效率，特制定本制度。第二条 本制度所指项目物料管理经济责任制是以实现项目经营目标和提高项目物料管理部门的工作效率为目的，对物料管理部门实行的以责、权、利相结合为基本特点的一种项目内部经营管理制度。第三条 项目物料管理部门承担的主要职责（一）编制物料供应计划和制定物料消耗定额，包括确定物资需要量、预计计划期、期末期初库存量，编制采购计划和供应计划等工作。物料供应计划包括各种所需物料名称、品种、规格、型号、技术条件和要求供应的期限、物资需要量、项目现有资源量、物资储备量和物资采购等。（二）组织货226、源，参加各种定货活动，签订购销合同，组织市场采购和加工定购，进行物资调剂协作。（三）进行有关仓库管理工作。包括物料的验收、保管、维护、发放、账务处理、物资盘点、废旧物资的回收及利用和呆滞物资的清理工作。（四）物资消耗定额管理工作。包括物资消耗定额物料的整理和汇总，按物资消耗定额编制计划和发放物资，提出修改消耗定额的意见和进行有关数据定额管理工作。（五）进行有关库存量控制和储备金管理工作。确定物资储备定额和储备基金定额，对不同的物资，采用不同的库存量控制方法，使库存量和储备基金能经常保持在合理水平。（六）物料统计工作。包括建立物料统计台账，填报各类物料的统计报表，分析研究物料消耗及库存的变动情况227、，为改进物料供应和管理工作提供可靠的依据。（七）进行所属区域制度化管理及标准化工作等。第四条 物料管理部门的权力（一）物料管理部门应具有自主的物料采购权。（二）物料管理部门应具有自主的储备决定权。 （三）物料管理部门应有一定的流动资金的占有和处置权。第五条 编制物料供应计划人员的岗位经济责任制（一）主要职责 1. 明确提出编制计划的指导思想和对策。结合项目的经营目标和实际情况、市场开发形式和过去供货合同的执行情况，明确提出物料供应和管理的对策。 2. 做好有关资料准备工作。要收集、整理和分析编制计划所用的有关资料。（1）项目外部市场供应形式的资料，主要是新产品新材料的情报资料，有关物料的资源、228、产地、样品、规格、质量、价格和运费等资料。（2）项目内部各职能部门的资料，主要有从生产计划部门取得的计划总生产任务分季分月产品生产进度、在制品数等资料；从设计部门取得的外购件、购套件、标准件的种类和数量等资料；从工艺部门取得的产品工艺方法、物料消耗定额和有关的技术资料；从物料供应部门内部整理汇总的有关物料使用和消耗的原始记录以及有关统计资料，物料库存报表，合同欠交资料，在途和待验物料报表，物料不合用等情况资料。3. 按照上述资料，合适每类物资的具体品种规格的具体需用量。4. 确定项目内部资源量。项目内部资源量是指项目现有的可利用的内部资源量，包括库存资源（在库和预定资源也在内）和通过加工改制、229、修旧利废和节约代用等途径而增加的资源。5. 确定合理的物料储备量。包括经常储备（周转储备）、保险储备和季节储备三种形式。6. 编制物料平衡表，项目的物料平衡表一般是按物料的具体品种规格编制并以期取得供应和消耗相平衡的一种表格。通过编制物料平衡表，可以反映项目现有的资源和需求之间的关系，从而为物料的购、销、调、存、取提供依据。7. 编制物料采购计划主要包括采购物料的名称、品种、规格、型号、材质、数量、技术要求、参考单价、订货期限、交货地点、结账方式、优惠条件等。8. 编制有关供料计划，编制供料计划主要参考生产所需以及供应能力而定。（二）物料供应计划人员的权力包括获取各种数据资料的权力，以及由其职230、责所派生的一切相应事项处置权。（三）按工作成效，主要是计划的实施情况是否符合实际要求，来确定其经济效益。第六条 采购人员的岗位经济责任制（一）主要职责1. 对项目的产品及物料要清楚。2. 寻找物料供应来源，分析供应市场。3. 收集了解供应单位的情况，包括进行参观，建立相应的物料信息联系。4. 要求报价与进行议价。5. 了解市场情况及交易价格，进行成本分析及采购可行性分析。6. 确定采购单位，进行采购。7. 查核进厂物料的数量、质量、交货期，对供方执行合同情况进行评估。8. 对购置品的交期、数量、品质、价格及服务须负起责任。（二）采购人员具有全权采购的权力，对供货单位、价格、供货方式具有决定的权231、力，具有对其责任派生的相应事项的处置权。（三）采购绩效的评价1. 交货进度达成率 =（迟延数 / 应进料总数） 100%2. 品质达成率 =（退货总数 / 进货总数） 100%3. 价格起伏 =（本期价格 / 前期价格） 100%4. 物料供应的顺畅程度和产品品质的稳定状况。第七条 仓库管理人员的主要职责：（一）物料的验收入库1. 对数量、品种、规格进行验收，查明运到的物料在数量、品种、规格等方面是否与订单、发票及合同的规定相符。2. 对质量进行验收，查明运到的物料在质量方面是否符合合同规定的标准。（二）对于不同的物料，要根据其物理性能、化学成分、体积大小等等进行分区、分类，并采取不同的管理方232、法，分别妥善保管，建立健全账卡档案，及时掌握和反映产、需、供、耗、存的情况。（三）对于物料发放出库，仓管人员必须严格检查有关单据和审批手续。（四）仓库管理人员应经常地进行清仓盘点，每月通过发料及时检查库存物资的账、卡、物是否相符。第八条 仓库管理人员的主要权力是对于不符合进库或出库条件的物料，有权拒绝其出库或入库。第九条 定期考核物料的保管情况，核对各种物料的耗损比率，并将其与仓管人员的劳动报酬及其他经济利益相联系。第十条 本制度自颁布之日起施行。项目标准采购作业管理制度第一条 为规范项目采购作业，确保采购材料能及时满足项目需要，并控制项目采购成本，特指定本制度。第二条 各项材料的请购部门划分233、（一）常备材料由生产管理部门负责请购。（二）预备材料由物料管理部门负责请购。（三）订货生产用料由生产管理部门负责请购。（四）其他用料由使用部门或物料管理部门负责请购。第三条 请购单的开立和递送（一）请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项，经主管审核后，依请购核决权限呈核并编号（由各部门依事业部别编订），将“请购单（内购）（外购）”附“请购案件寄送清单”送采购部门。（二）需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应以请购单附表，以一单多品方式，提出请购。（三）紧急请购时，由请购部门于“请购单”“说明栏”注明原因，234、并加盖“紧急采购”章，以急件卷递送。（四）材料检验须待试车方能实施者，请购部门应于“请购单”上注明“试车检验”及“预定试车期限”。（五）庶务用品由物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存情况，填制“请购单”提出请购。第四条 符合下列情形之一的总务性物品免开请购单，并可以“总务用品申请单”委托总务部门办理，但其核决权限另行修订。（一）贺奠用物品：花圈、花篮、礼物等。（二）招待用品：饮料、香烟等。（三）书报（含技术性书籍及定期刊物）、名片、文具等。（四）打字、刻印、报表等。第五条 请购权限核决（一）内购1. 原物料（1）请购金额预估在x万元以下者，由科长核决。（2）请购金额预估在x万元至x万元者，由235、经理核决。（3）请购金额预估在x万元以上者，由项目经理核决。2. 财产支出（1）请购金额预估在x万元以下者，由科长核决。（2）请购金额预估在x万元至x万元者，由经理核决。（3）请购金额预估在x万元以上者，由项目经理核决。4. 凡列入固定资产管理的请购项目应以“财产支出”核决权限呈核。（二）外购1. 请购金额预估在x x 万元（含）以下者，由经理核决。2. 请购金额预估在x x 万元以上者，由项目经理核决。第六条 请购案件的撤销（一）请购案件的撤销应由原请购部门通知采购部门停止采购，同时于“请购单（内购）”或“请购单（外购）”第一、二联加盖红色“撤销”的戳记及注明撤销原因。（二）采购部门办妥撤销236、后，依下列规定办理：1. 采购部门于原请购单加盖“撤销”章后，送回原请购部门。2. 原“请购单”已送物料管理部门待办收料的，采购部门应通知撤销，并由物料管理部门据此将原请购单退回原请购部门。3. 原请购部门未能撤销的，采购部门应通知原请购部门。第七条 采购部门的划分（一）内购由国内采购部门负责办理。（二）外购又国外采购部门办理，其进口庶务由业务部门办理。（三）项目经理或职能部门经理对于重要材料的采购，可直接与供应商或代理商议价。专案用料，必要时由职能部门经理或项目经理指派专人或指定部门协助办理采购作业。第八条 除一般采购作业方式外，采购部门可依材料使用及采购特性，在下列方式中选择一种进行采购。237、（一）集中计划采购凡具有共同性的材料，以集中计划办理采购较为有利者，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出请购，采购部门定期集中办理采购。（二）长期报价采购凡属本项目经常性使用，且使用量较大的材料，采购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，呈准后通知各请购部门依需要提出请购。第九条 采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需，分类确定材料采购作业处理期限，通知各有关部门以便参考。遇有变更时，应立即修正。第十条 内购部门询价、比价、议价（一）采购经办人员接获“请购单（内购）”后应依请购案件的缓急，并参考市场行情及采购历史记录或厂商提供的资料，除经核准得以电话询价之外，另需精选三家以上的供应商办理238、比价或经分析后议价。（二）若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者，采购经办人员应检附资料并于“请购单”上予以注明，经采购部门经理核实后，会同使用部门或请购部门签注意见后呈核。（三）属于买卖惯例超交者（如最低采购量超过请购量），采购经办人员于议价后，应于请购单“询价记录栏”中注明，经采购部门经理签认后呈核。（四）对于厂商的报价资料，经办人员应深入分析后，以电话等联络方式向厂商议价。（五）采购部门接到请购部门以电话联络的紧急采购案件，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。（六）“试车检验”的采购条件，采购经办人员应于“请购单”上注明与厂商议定的付239、款条件呈核。第十一条 呈核及核决（一）采购经办人员询价完毕后，于“请购单”详填询价或议价结果及拟订“订购厂商”、“交货期限”与“报价有效期”经主管审核，并依请购核决权限呈核。（二）采购核决权限，见附表。附表采购类别核决限额采购核决权限列属统购项目的原料、物料（包括燃料）不论金额多寡经理 项目经理非属统购项目的原料、物料（包括燃料）不论金额多寡经理 项目经理财产支出的非生产器材xxxx万元以下xxxx万元至 xxxx万元xxxx万元以上采购主管经理直接核决经理 项目经理财产支出的生产器材xxxx万元以下xxxx万元至 xxxx万元xxxx万元以上采购主管经理直接核决经理 项目经理庶务用品xxxx240、万元以下xxxx万元至 xxxx万元xxxx万元以上采购主管经理直接核决经理 项目经理注：凡列入固定资产管理的采购项目应以“财产支出”核决权限呈核。第十二条 订货（一）采购经办人员接到经核决之“请购单”后应依“请购单”向厂商订购，并以电话或传真确定交货（到货）日期，同时要求供应商于“送货单”上注明“请购单编号”及“包装方式”。（二）若属分批交货者，采购经办人员应于“请购单”上加盖“分批交货”章以资识别。（三）采购经办人员使用暂借款采购时，应于“请购单”上加盖“暂借款采购”章，以资识别。第十三条 进度控制与事务联系（一）国内采购部门应分询价、订购、交货三个阶段，以“采购进度控制表”控制采购作业进241、度。（二）若采购经办人员未能按既定进度完成作业，应填制“进度异常反应单”并注明“异常原因”及“预定完成日期”，经呈主管核实后转送请购部门，依请购部门意见拟订对策处理。第十四条 整理付款（一）项目物料管理部门应按照已办妥收料的“请购单”连同“材料检验报告表”（其免填“材料检验报告表”部分，应于收料单加盖“免填材料检验报告表”章）送采购部门，经与发票核对无误后，于第二日前由主观审核后送会计部门。会计部门应于结账前办妥付款手续。如为分批收料者，“请购单（内购）”的会计联须于第一批收料后送会计部门。（二）内购材料须待试车检验者，其订立合同部分，依合同规定办理付款；未订合同部门，依采购部门呈准的付款条件242、办理付款。（三）短交应补足者，请购部门依照实收数量进行整理付款，否则仅依订货数付款。（四）超交应经主管核实，依照实收数量进行整理付款，否则仅依订货数付款。第十五条 外购部门的询价、比价、议价（一）外购部门依“请购单（外购）”的需求日及急缓件加以整理，并依据供应厂商资料，并参考市场行情及询价的历史记录，以电话或传真方式进行询价作业，除特殊情况（独家制造或代理等原因）应于“请购单（外购）”注明外，原则上应向三家以上供应厂商询价、比价或经分析后议价。（二）请购的材料规范较复杂时，外购部门应附上各厂商所报材料的重要规范并签注意见后，会请请购部门确认。第十六条 呈核及核决（一）比、议价完成后，外购部门应243、填制“请购单（外购）”，拟订“订购厂商”、“预定装船日期”等，连同厂商报价资料，送请购部门依采购核决权限核决。（二）核决权限：1. 采购金额以CIF美元总价折合在x x x x 元（含）以下者由经理核决。2. 采购金额以CIF美元总价折合超过x x x x元者由项目经理核决。（三）采购案件经核决后，如发生采购数量、金额的变更，请购部门应依更改后的采购金额所需的核决权限重新呈核；但若更改后的核决权限低于原核决权限时仍应由原核决主管核决。第十七条 订购与合同（一）“请购单（外购）”经核决送回外购部门后，即向厂商订购并办理各项手续。（二）需与供应商签订长期合同者，外购部门应以签呈及拟妥的长期合同书，244、依采购核决权限呈核后办理。第十八条 进度控制及异常处理（一）外购部门应以“请购单（外购）”及“采购控制表”控制外购作业进度。（二）外购部门遇作业进度延迟时，应主动开立“进度异常应急单”记明异常原因及处理对策，据此修订进度并通知请购部门。（三）外购部门于外购案件“装船日期”有延误时，应主动与供应厂商联系催交，并开立“进度异常反应单”记明异常原因及处理对策，通知请购部门，并依请购部门意见处理。第十九条 进口签证前（“请购单（外购）”核准后）的专案申请。（一）专案进口机器设备的申请专案进口机器设备时，外购部门应准备全部文件申请核发“输入许可证”，申请函中并应请求国贸局在“输入许可证”上加盖“国内尚无245、产制”的戳记及核准章，以便进口单位凭此向海关申请专案进口及分期缴税。（二）进口度量衡及管理物品时，外购部门应于申请“输入许可证”之前准备“报价单”及其他有关资料送进单位向政府机关申请核准进口。第二十条 进口签证外购材料订购后，外购部门应即检具“请购单（外购）”及有关申请文件，以“申请外汇处理单”（需在一星期内办妥结汇的，加填“紧急外购案件联络单”）送进口单位办理签证。进口单位应鸡预定日期向国贸局办理签证，并于“输入许可证”核准时通知外购部门。第二十一条 进口保险（一）FOB、FAS、C&F条件的进口案件，进口单位应依“请购单（外购）”中外购部门指示的保险范围办理进口保险。（二）进口单位应将承保246、公司指定的公证行在“请购单（外购）”上标示，以便在货品进口公证时，进口单位凭此请购单以联络该指定的公证行办理公证。第二十二条 进口船务（一）FOB、FAS之进口案件，进口单位（船务经办人员）于接获“请购单（外购）”时，应视其“装运口岸”及“装船期限”并参考航运资料，原则上选定三家以上船务公司或承运商，以便进口货品可从中机动选择船只装运。（二）进口单位（船务经办人员）应将所选定之船务公司或承运商名称，提供给结汇人员，于“信用证开发申请书”列明，作为信用证条款，以此指示发货人装船。（三）如因输出口岸偏僻或因使用部门急需，为避免到货延误，外购部门应于“请购单（外购）”上注明，避免在信用证上指定船务公247、司而委托发货人代为安排装船。第二十三条 进口结汇进口单位应依“请购单（外购）”标示之“间发信用证日期”办理结汇，并于信用证（L/C）开出以“开发L/C快报”通知外购部门联络供应厂商。第二十四条 税务（一）免货物税及“工业用证明”的申请1. 进口的货品可申请免货物税者，外购部门应在“输入许可证”经核准后，检具必须文件，向税捐处申请，经取得核准函后向海关申请免货物税。2. 除“凭经济部工业局证明办理具结免税进口”的项目外，其他合乎免税规定的人造树脂类材料，外购部门应于开立“信用证”后检具必需文件向经济部工业局申请“非供塑胶用”证明，以便于报关时据此向海关申请依工业用物品税率缴纳进口关税。（二）专案248、进口税则预估分期缴税的申请及办理。外购部门应于进口前，检具有关文件，凭此向海关申请税则预估，经核准后办理分歧缴税保证手续。第二十五条 修改输入许可证、信用证供应商或本公司要求修改“输入许可证”或“信用证”时，外购部门应开立“信用证、输入许可证修改申请书”，经呈核后，检具修改申请文件送进口事务科办理。第二十六条 提供装船通知及提货文件（一）外购部门接到供应商通知有关船名及装船日期时，应立即填制“装船通知单”，分别通知请购部门、物料管理部门及相关部门。（二）外购部门收到供应商的装船及提货文件时，应检具“输入许可证”及有关文件，以“装运文件处理单”先送进口单位办理提货背书。（三）提货背书办妥后，外购249、部门应检具“输入许可证”及提货等有关文件，以“装运文件处理单”办理报关提货。（四）申请管理进口物品放行证进口管理物品时，外购部门应于收到装运文件后，检具必需文件送政府主管机关申请“进口放行证”或“进口护照”，以便据此报关提货。第二十七条 进口报关（一）关务部门收到“请购单（外购）”及报关文件时，应视买卖、保险及税率等条件填制“进口报关处理单”，以此连同报关文件，委托报关行办理报关手续，同时开立“外购到货通知单”（含外购收料单）送材料库办理收料。（二）不结汇进口物品进口单位（邮寄包裹则为总务部门）应于接获到货通知时，查明品名、数量等资料，并会同外购部门确认需要提货者再行办理报关提货。如果为无价进250、口的材料、补运赔偿及退货换料等，报关时关务部门应开立“外购到货通知单（含外购收料单）”通知收货部门办理收料，而其他材料及物品则由收件部门于联络单签收后，送处理部门处理。（三）关税缴纳前进口单位应切实核对税则、税率后申请暂借款缴纳。（四）海关估税的税率如与进口单位估计不符时，进口单位应立即通知外购部门提供有关资料，于海关核税后14天内以书面形式向海关提出异议，申请复查，并申请借款办理押款提货。进口单位应于“进口报关追踪表”中记录押款提货的案件，以便督促销案。（五）税捐记账的进口案件。进口单位应依“请购单（外购）”，于报关时检具必需文件办理具结记账，并将记账情况记入“税捐记账额度记录表”及“税捐记251、账额度控制表”。（六）船边提货的进口材料。进口单位应于货物抵港前办妥缴税或记账手续，以便船只抵港时，即时办理提货。第二十八条 报关进度控制关务部门应分报关、验关、估税、缴税、放行五阶段，以“进口报关追踪表”控制通关进度。第二十九条 公证（一）各公司事业部应依材料进口索赔记录及材料特性等因素，研判材料项目（如外购散装材料），通知进口单位于材料进港时，会同公证行前往公证。（二）外购材料于验关或到厂后发现短损而合乎索赔条件者，进口单位应于接获报关行或材料库通知后，联络公证行办理公证。（三）进口货品办理公证时，进口单位应于公证后配合索赔经办人员，索取公证报告分送有关部门。第三十条 退汇（一）外购部门依252、进口材料的装运情况，若判断信用证剩余金额已无装船的可能，应于提供报告文件时提示进口单位，并于进口材料放行及“输入许可证”收回后，开立“信用证退汇通知单”连同“输入许可证”送进口事务科办理退汇。（二）退汇金额较大，但信用证未逾有效期限者，外购部门应向供应厂商索回信用证正本，送进口单位办理退汇。第三十一条 索赔（一）外购部门接到收货异常报告（包括“材料检验报告表”或“公证报告”等）时，应立即填制“索赔记录单”连同索赔资料交索赔经办部门办理。（二）以船务公司或保险公司为索赔对象者，由进口单位办理索赔；以供应厂商为索赔对象者，由外购部门办理索赔。（三）索赔案件办妥后，“索赔记录单”应依原采购核决权限呈253、核后归档。第三十二条 退货或退换（一）外购材料须予退货或退换时，外购部门应适时通知进口单位依政府规定期限向海关申请。（二）复运出、进口的有关事务，外候部门应负责办理；其出进口签证、船务、保险报关等事务应委托出口单位及进口单位配合办理。（三）退换的材料进口时依本节有关规则办理。第三十三条 提供价格复核与市场行情资料（一）采购部门应调查主要材料的市场行情，并建立厂商资料，以作为采购及价格审核的参考。（二）采购部门应就项目内各相关职能部门所提重要材料的项目提供市场行情资料，作为材料存量管理及价值核决的参考。第三十四条 质量复核采购单位应就本项目所使用的材料量予以复核（包括材料选用、质量检验等）。第三254、十五条 异常处理审查作业中，若发现异常情况，采购单位审查部门应立即填制“采购事务意见反应处理表”或附报告资料，并通知有关部门处理。第三十六条 本制度自颁布之日起施行。仓库管理制度第一条 为加强项目材料管理，完善材料供应体系，保管好库存材料，特制定本制度。第二条 仓库必须保管好库存物料，做到数量准确、质量完好、确保安全、收发迅速、面向生产、降低费用、加速资金周转。第三条 仓库的设置要根据项目生产需要和厂房设备条件统筹规划，合理布局；内部要加强经济责任制，进行科学分工，形成物料归口管理的保证体系；业务上要实行工作质量标准化，应用现代管理技术和ABC分类法，不断提高仓库管理水平。第四条 物料入库时，255、保管员要亲自同交货人办理交接手续，核对清点物料名称、数量是否一致，按物料交接本上的要求签字。第五条 物料入库，应先入待验区，未经检验合格的不准进入货位。第六条 材料验收合格，保管员凭发票所开列的名称、规格型号、数量、计量单位进行入库作业，入库单各栏应填写清楚，并随同托收单交财务科记账。第七条 应隔离堆放不合格品。第八条 验收中发现的问题，要及时通知主管和经办人处理。托收单到而货未到，或货已到而无发票，均应向经办人反映查询，直至消除悬账挂账。第九条 物料的储存保管，应以物料的属性、特点和用途规划设置仓库，并根据仓库的条件考虑划区分工。第十条 物料的堆放应符合货物特点，做到查点方便，成行成列，排列256、整齐。第十一条 仓库保管员对库存、代保管、待验物料以及设备、容器和工具等负有经济责任和法律责任。必须做到人各有责、物各有主、事事有人管。仓库物资如有损失、贬值、报废、盘盈、盘亏等，保管员应及时报告科长，分析原因，查明责任，按规定办理报批手续。第十二条 保管物料要根据其自然属性，考虑储存的场所和保管常识进行处理，加强保管措施，避免企业财产发生保管责任损失。同类物资堆放，要保证先进先出，发货方便。第十三条 未经主管同意，一律不准擅借出保管物料。一律不准拆件零发总成物料，特殊情况应经主管批准。第十四条 仓库要严格保卫制度，禁止非本库人员擅自入库。仓库严禁烟火，明火作业需经保卫科批准。保管员应掌握使用257、消防器材的方法和必要的防火知识。第十五条 发料应按“规定供应，节约用料”的原则执行，坚持一盘底，二核对，三发料，四减数的原则。第十六条 领料单应填明物料名称、规格、型号、领料数量、图号、零件名称或物料用途，由核算员和领料人签字。属计划内的物料应有物料计划；属限额供料制度；属规定审批的物料应有审批人签字。费用超标而领料人位办手续的，不得发料。第十七条 调拨物料，保管员要审查单价、贷款总金额并加盖的财务科收款章后方可发料。发现价格不符或货款少收等，应立即通知开票人更正后发货。第十八条 对于专项申请用料，除计划采购员留作备用的数量外，均应由申请单位领用。常备用料，凡属可以分割拆零的，本着节约原则，都258、应拆零供应，不准一次性发料。第十九条 发料人必须与领料人和接料车间办理交接，当面点清楚，防止差错。第二十条 保管员应妥善保管所有发料凭证，不可丢失。第二十一条 记账要求字迹清楚，日清、月结、不积压，托收、月报及时。第二十二条 允许范围内的磅差、合理的自然损耗所引起的盘盈盘亏，应每月上报，以便做到账、卡、物、资金四一致。第二十三条 保管员调动工作，一定要办理交接手续，移交中的未了事宜及有关凭证，要列出三份清单，写明情况，双方签字，双方各执一份，报科室存档一份。第二十四条 库存盈亏反映出保管员的工作质量，应力求做到不出现差错。第二十五条 本制度自颁布之日起施行。物资领用制度第一条 为节约材料，控制259、成本，完善材料管理，特制定本制度。第二条 凡属本项目工程材料的领用，一律使用材料管理表，分为进口材料，国产材料一式五份单式填写。填表时应清楚地填上工程名称、成本中心编号、工程编号、施工单位，经成本中心授权人签名批准，并加盖工程部工程材料专用章，交由物资部计划组办理计划审核，盖上计划审核章，仓库才能办理领料手续。第三条 各职能部门领用正常的维护材料时，须填写货仓取货清单一式三份，清楚地填上部门或科室名称、成本中心编号，经成本中心授权人签名批准后，由物资部计划组办理计划审核，盖上计划审核章，仓库才办理领料手续。第四条 在填写工程材料管理表或货仓取货申请单时，将进口材料和国产材料分开单式填写，领取数260、量一栏必须要用规定字体填写领取的数量。如果要修改原数量，应由授权人确认签名，否则物资部有权不予办理审核发料。第五条 坚持工程材料、维护材料专项专用的原则，禁止将工程材料、维护材料用于其他用途。第六条 各职能部门需要的劳动保护用品，开单经本部门经理签名后，再由人事部主管劳动保护用品的有关人员审批签名后，方可办理审核领料手续。第七条 各部门要严格按本部门拟定的总材料计划进行领料。对无计划和超计划领料，物资部有权不给予审核发料。禁止多领多占维护材料。第八条 各种物资材料的转让和外售，一律由物资供应部门批准。第九条 赠送物品，由项目经理办公室报项目经理审批领取。第十条 办公用品器材的领用，由专业归口管261、理部门审批。第十一条 车辆、电脑、录象机、复印机、仪器仪表、多功能电话机等，以及价值1000元以上、使用年限一年以上的固定资产的购置和领用，属预算内的应经专业归口管理部门审核批准，报物资供应部门购买；属预算外的报项目经理批准，由物资供应部门办理。 第十二条 工程施工材料的领用由工程部审批，领用工程材料时，领料单上必须完整填写成本中心编号，交物资供应部计划室审核后，方可办理领料手续。第十三条 维护材料的领用由维护部和项目经理审批。领用维护材料时，领料单上必须完整填写成本中心编号，交物资供应部计划室审核后，方可办理领料手续。第十四条 各有关部门应预先做好总体及项目各阶段物资材料需求计划，以便物资供262、应部有计划地、及时地供应生产所需材料。计划内的物资材料由物资供应部计划室核准凭计划供给，计划外的物资材料由物资供应部计划室酌情供应，应急材料如物资供应部不能供应时，经物资供应部同意，部门经理批准后自购。第十五条 各部门领用材料时，应严格按照领料单规定的内容和要求填写。不准在领料单上做任何更改，如填写错误，必须重新填写。对不符合规定的领料单，仓库有权拒发。第十六条 各独立核算的项目下属部门，如需购买物资材料，可向物资供应部做计划申请，也可经项目经理批准后自行采购。第十七条 本制度自颁布之日起施行。项目外协厂商管理细则第一条 为进一步加强物料的管理工作，控制项目成本，规范与外协厂商行为，特制定本细263、则。第二条 本细则使用范围 （一）用于本项目人员、设备不足，生产能力利用已达饱和时。 （二）特殊零件无法购得现货，也无法自制时。 （三）协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较低廉时。 第三条 应将常用的物料予以分类。第四条 由采购部门经市场调查后，提出“外协厂商推荐名单”，每种行业应保证有5家以上。第五条 由项目经理召集采购、品管、技术部门成立“外协厂商评选小组”。第六条 推荐的“外协厂商候选名单”经评选小组初审后，由采购部交侯选的外协厂商，填报“外协厂商资料调查表”。第七条 选定方法及基准（一）审查方式包括书面审查及实地调查。1. 外协加工及外协制造的申请是否符合规定，数量方面是否264、适宜。2. 申请核准后，由外协管理人员判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，要求其填具厂商资料调查表。3. 实地调查时，由质量管理委员会指定质量管理、生产管理、技术、外协管理等部门派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或零件制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。4. 实地调查后可选定其中一家厂商试用。（二）审查基准1. 经营者的经营理念，接受新观念、新知识之程度，竞争策略、经营手法。2. 管理人员素质、人数。3. 各项专业技术能力。4. 机器设备的生产能力及品质实力。5. 原料供应是否稳定。6. 品管组织、品管制度、检验仪器、统计资料。7. 每265、月产值、销售额、来往银行8. 各类工作规范是否齐全，是否被彻底执行 选择其中评分最高者作为适用的协作厂商。（三）审查流程参照本公司x x x x制度第x x 条的规定。第八条 当选择最佳厂商之后，必须经过试用，待试用考核达到标准时，才能正式成为本项目的协作厂商。（一）试用合同：规定试用期为三个月，每个月要考核一次，并将结果通知试用厂商。（二）试用考核：试用期间要对试用厂商进行考核。（三）试用开始时，试用厂商要将样品送来检查，经判定合格才能继续大量地加工或制造。第九条 试用考核期间的成绩达70分以上者，可作为项目的协作厂商。正式合同格式与试用合同格式相同。第十条 外协（一）负责单位：由外协管理员266、负责外协加工或外协制造的事务。（二）外协资料：外协加工或外协制造时要给试用厂商或协作厂商的资料。1. 蓝图。2. 工程程序图。3. 操作标准。4. 检查标准。5. 检验标准。6. 材料的规格、数量。（三）外协指导管理1. 使其确实按照我方规定来加工或制造。2. 协助其提高质量。3. 经常联系协调，了解外协的进度、质量。4. 指导教育与考核。（四）外协核价当由本项目供料时：总价=单价数量（1报废率）1. 数量必须要经负责的生产管理员签字，有时可由过磅员重新核算。2. 报废率（抽样测量）或报废数的资料由质量管理部门提供。 （五）外协督促，确保外协加工或外协制造的货品如期交来。第十一条 质量管理（一267、）入厂检验：1. 按双方协定的验收标准及抽样计划来验收。2. 进料管理流程参照本公司x x x x制度第x x 条规定。（二）外协质量管理和定期考核每月巡回检查各协作厂商，对每个协作厂商，三个月中至少要做一次或两次检查，对试用的厂商，三个月内要做两次检查。第十二条 不良抱怨（一）抱怨程序：1. 验收的抱怨（1）验收人员将检验包通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。（2）外协管理人员将验收情况通知协作厂商或试用厂商，使其针对缺陷进行改进，将资料存档，作为考核依据。2. 生产时的抱怨（1）生产中发现不良的主要原因是由于外协而发生时，由制造各科组通知生产管理部门。（2）生产管理部门通知268、质量管理员再重检外协厂商交来的半成品或零件，并通知外协管理人员，将资料存档，作为验收依据。（3）外协管理员通知协作厂商，将资料存档，并作为考核的依据。3. 质量管理日常检查抱怨及国内外客户抱怨等。（二）责任分担不良抱怨发生时，除要通知协作厂商或试用厂商，针对缺陷进行改进外，自身更要做好质量检查考核管理工作，若有生产时的抱怨发生，还要依照合同内的规定罚款。第十三条 指导教育与考核（一）负责部门：有关外协的质量管理、生产管理、设计部门，外协管理的部门均有指导教育与考核的责任。（二）进行方式：1. 指导教育方面（1）协作厂商高层人员观念训练：鼓励其接受新观念或参加本项目召开的产品开发座谈会、质量管理269、座谈会。（2）协作厂商质量管理人员训练：鼓励其参加专业训练或质量管理训练或安排其参加本项目所举办的专业质量管理班，明确以下内容：本项目的质量管理政策及组织。本项目的进料验收、制作程序、成品的质量管理及最后检验等。本项目验收使用何种验收规格、仪器、量规、抽验表以及如何判定合格。2. 其他协助方面应协助外协厂商完善管理制度、质量管理制度，改进原料管理、工作方法。3. 考核方面详见协作厂商考核及等级评定办法。第十四条 本细则自颁布之日起施行。第八章 项目风险管理制度第一节 项目风险管理制度项目风险管理要则第一条 为控制项目风险，降低项目经营成本，提高项目的效益，特制定本要则。第二条 本要则所指项目风270、险是所有影响项目目标实现的不确定因素集合。（一）风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。（二）项目经理是风险管理的主体。（三）风险管理应注意选择最佳风险管理技术组合。第三条 项目全体成员必须树立正确的风险认识观。（一）风险可能造成的危害1. 未实现营销目标，导致顾客抱怨，公司声誉或形象受到损害，市场份额丢失。2. 法律索赔。3. 负责。4. 导致人力和财力资源的浪费。5. 危及健康和安全。6. 使用和运输出现问题。7. 顾客的信任丧失。 （二）风险可能带来的机遇1. 风险与利润同在，风险愈大，利润愈大。2. 风险可以激励人的能动作用。3. 在险象环生的背后其实271、有规律可循。4. 风险与安全具有辨证的统一性。一时的风险可带来永久的安全，因此不如“置之死地而后生”。第四条 目标风险管理的目标有损失发生之前和损失发生之后两种。（一）损前目标1. 经济目标。项目经理应以最经济的方法预防潜在的损失。这要求对安全计划、保险以及防损技术的费用进行财务分析。2. 减轻项目团队对潜在损失的恐惧和忧虑。3. 履行外界赋予企业的责任。（二）损后目标1. 企业生存。在损失发生之后，企业至少要在一段合理的时间内能部分恢复生产或经营。2. 保持企业经营的连续性。3. 收入稳定。保持企业经营的连续性便能实现收入稳定的目标，从而使企业保持持续增长。4. 社会责任。尽可能减轻企业受损272、对他人和整个社会的不利影响，因为企业遭受一次严重的损失会影响到员工、顾客、供货人、债权人、税务部门甚至整个社会的利益。第五条 风险管理的原则（一）全面周到原则项目面临的风险多种多样，对不同风险的处置要实现不同的目标，往往需要采用多种措施，每一种措施都有各自的适用范围和局限性。项目管理者要把所有可供选择的对策仔细分析、权衡比较，在全面周到的基础上寻找对策的最佳组合。（二）符合企业发展总目标的原则企业发展总目标是一切项目活动的出发点和归宿。项目管理者制定的风险管理目标必须符合项目总目标的要求。（三）量力而行的原则在进行一定的投入（即选择某一风险机会）时必须充分考虑企业的能力。1. 财务状况。2. 273、承担风险的能力。3. 选择某一风险机会时可能出现的最坏结果。（四）成本效益比较原则在项目决策过程中，要以成本与效益相比较这一原则作为权衡决策方案的依据。在实际操作中，比较可行的办法是在获取同样安全保障的前提下选择成本最小的决策方案。（五）注重运用商业保险项目管理者制定风险管理的损后目标，尤其是处置那些估测不准，发生概率小但损失程度大的风险，应运用商业保险来规避风险。第六条 风险管理基本程序（一）风险识别风险识别是风险管理的基础，是指对企业所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程。（二）风险衡量风险衡量是通过对这些资料和数据的处理，得到关于损失发生概率及其程度的有关信息，为选择风险处理274、方法，进行正确的风险管理决策提供依据。（三）风险处理风险处理是针对经过风险识别和风险衡量之后的风险问题决定采取行动或不采取行动。（四）风险管理效果评价风险管理效果评价是对风险管理技术适用性及其收益情况的分析、检查、修正与评估，使选择的风险管理技术适应变化了的情况需要，从而保证管理技术的最优使用。第七条 项目管理办公室职责（一）衡量项目进展状况的标准。（二）监视项目实际进展所需的信息。（三）必要时采取调整和纠正行动的权限。（四）从各种备用措施中选取最优者加以实施的能力。第八条 本制度自颁布之日起施行。项目风险识别工作实施办法第一条 为完善项目风险管理制度，降低项目运作成本，特制定本办法。第二条 275、项目风险识别是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统地、连续地认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。第三条 宗旨（一）衡量风险的大小。（二）为风险管理提供最适当的对策。第四条 可能的风险来源（一）人员方面1. 能否挑选到合适的项目成员。2. 项目成员是否有处理相关工作任务的经验。3. 项目领导在下行沟通中是否让项目成员清楚地认识到相关工作要求。（二）技术方面1. 所需采用的技术是否通过验证。2. 技术的可靠程度。3. 获得技术的途径。4. 该技术的易处理性、可操作性如何。（三）行政方面1. 项目所获得的支持度大小。2. 项目经理对项目利益相关群体的控制度。3. 消极的利益相关276、者对项目的影响力大小。4. 项目管理层与项目利益相关者的沟通情况。（四）财务方面项目经理对项目资金的控制程度。（五）契约方面/法律方面公司对项目中任何一部分所出现的问题是否负有契约或法律方面的责任。（六）物质方面项目任务运作中可能存在的内在的物质风险。（七）环境方面1. 天气因素对项目可能造成的影响。2. 地理因素对项目可能造成的影响。第五条 项目风险种类（一）静态风险1. 资产的物理损失。2. 欺诈及犯罪的损失。3. 法律的错误判断（按法律规定承担的赔偿责任）。4. 利润的减少（企业收益能力的减退）。5. 经营者的行为能力丧失。（二）动态风险1. 管理风险。2. 政治风险。3. 技术革新风险277、。第六条 风险识别程序（一）感知风险，即了解客观存在的各种风险。（二）分析风险，即分析引起风险事故的各种因素。第七条 风险识别操作要点（一）风险管理部门在识别风险时，必须把各种方法结合起来，相互补充。（二）项目经理应尽量向风险管理部门以外的人征求意见，以求得对项目风险的全面了解。（三）项目经理应会同项目风险管理部门成员制定一个连续的风险识别计划。（四）风险识别计划的拟订应讲究经济上的合理。（五）风险管理部门必须负责准确记录风险识别的结果。在识别工作开始前应准备好将要用到的记录表格，完成识别工作后，将所获取的相关资料整理保存。第八条 项目风险识别结果处理（一）已识别的项目风险应由风险管理部门拟定278、风险报告书上呈项目经理。报告书内容包括：1. 已识别项目风险发生的概率大小估计。2. 项目风险可能影响的范围。3. 项目风险发生的可能时间和范围。4. 项目风险事件带来的损失。（二）风险管理部门须对可能性或者损失相对比较大的潜在项目风险进行跟踪和严格评估。第九条 本办法自颁布之日起施行。项目风险管理工作办法第一条 目的为进一步增强项目风险管理工作，更好地防范项目风险，明确权责，特制定本办法。第二条 总则（一）风险管理的主旨是找出必要的对策以满足风险分析提出的要求。（二）风险分析中识别出的风险应该按下述顺序依次处理：1. 影响程度高，发生概率大的风险。2. 影响程度高，发生概率较小的风险。3. 279、影响程度较低，发生概率小的风险。（三）风险管理的不同对策：1. 风险避免。2. 损失控制。3. 自留风险。4. 风险转移。第三条 风险避免（一）拒绝承担风险。（二）放弃以前所承担的风险。第四条 损失控制（一）一般处理1. 在损失发生前全面地消除损失发生的根源，并竭力减少致损事故发生的概率。2. 在损失发生后减轻损失的严重程度。（二）具体途径1. 损失预防。在项目活动开始之前，采取那些能够降低损失发生概率的措施，减少风险因素或防止风险因素的出现。2. 减少已存在的风险因素。 3. 将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离，以达到减少损失和伤亡的目的。 4. 经过对风险辨认后，应对每一个风险进行详280、细的说明，包括风险产生原因、条件、环境、后果与控制发生的要领等。 5. 通过全员教育，使员工树立风险意识，进而主动控制风险，把风险消灭在萌芽中。 6. 以制度化方式从事项目活动，以减少不必要的损失。 7. 增加可供选用的行动方案数目，提高项目各组成部分的可靠性，从而减少风险发生的可能性。 8. 合理地设计项目组织形式。若项目发起单位在财力、经验、技术、管理、人力或其他资源方面无力完成项目，可以同其他单位组成合营体，以预防自身不能克服的风险。9. 减少损失程度。在损失发生后尽量采取各种措施，以减轻损失的严重程度和不利后果。附表：一般常见风险及减少损失的对策风险降低发生的概率的办法减少影响程度的途281、径缺乏有经验的人员招聘有经验的人员，培训员工，利用外来顾问或有经验的分包尚用有经验的员工监督缺乏经验的人员的工作；延长项目的时间以适应“学习曲线”缺乏或不能获取工具等技术性基本设施购买或租赁合适的工具延长项目的时间项目经理过去没有和承包商或供应商交易过发展并保持一种友好关系；建立正式的沟通机制为解决复杂的沟通与协调问题而延长项目的时间牵涉到多个供应商或承包商找一个供应商或承包商作为主要的承包商增加项目出现紧急情况的次数的准备供应商或承包商的信誉不可靠另选一个信誉好的承包商召集管理层专门就供应商承包完成工作的能力进行讨论潜在用户对项目产物的投入不够与他们一起检查所有的期望收益；说明此项目与他们的282、战略计划或工作时间是一致的 分阶段介绍项目的产物，以在长期内扩大其影响（可能会延长项目的时间）受项目成果潜在影响的人害怕变化，从而不予合作在确定要求时尽可能利用建立共识的技巧获取他们的投入和他们一起检查所有期望收益；说明此项目与他们的计划或实践是一致的 第五条 自留风险 （一）风险可以自留的情形1. 自留费用低于保险人的附加保费。2. 项目的期望损失低于保险公司的估计。3. 项目有许多风险单位，即风险较小，而且企业有抵御风险的较大能力。4. 项目的最大潜在损失与最大预期损失较小。5. 短期内项目有承受项目预期最大损失的能力。6. 费用和损失支付分布于很长的时间里，因而导致很大的机会成本。（二）283、风险不自留的情形1. 自留费用大于保险人的附加保费。2. 项目的期望损失大于保险公司的估计。3. 项目的风险单位较少。4. 项目的最大潜在损失与最大预期损失较大。5. 投资机会有限且收益低。6. 项目在短期内没有承受最大预期损失的能力。 第六条 风险转移 （一）转移风险1. 必须让承担风险者得到相应的回报。2. 对于各具体风险，让最有能力管理风险的企业分担。 （二）转移方式 1. 出售 通过买卖契约将风险转移给其他单位。 2. 发包 通过从项目执行组织外部获取货物、工程或服务而把风险转移出去。 3. 开脱责任合同 在合同中列入开脱责任条款，要求对方在风险事故发生时，不要求项目班子本身承担责任。284、 4. 保险与担保（1）保险是转移风险最常用的一种方法。投保项目为：工程，连同准备用于或安装在工程中的材料和工程设备，保险金额要达到全部重置成本；相当上述重置成本15%的一笔数额，用于支付补救损失或损坏，或因补救损失或损坏而引起的额外增加的任何费用，包括专业服务费以及拆除和迁移工程的任何部分及任何性质的废弃物的费用；承包商运至现场的承包商的设备和其他物品，保险金额要达到这些设备和物品运至现场后的全部重置成本。（2）担保，指为他人的债务、违约或失误负间接责任的一种承诺。在项目管理上是指银行、保险公司或其他非银行金融机构为项目风险负间接责任的一种承诺。 第七条 本办法自颁布之日起施行。项目风险控制285、规定 第一条 为保证随时监测项目风险管理的实施，以便调整项目计划，实现其可执行性，特制定本规定。第二条 定义项目风险控制即是在风险事件发生时实施风险管理计划中规定的规避措施。当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施。第三条 项目风险控制目标（一）及早识别项目风险通过开展持续的项目风险识别和度量工作，及早发现项目所存在的各种风险，以及项目风险的各方面的特性。（二）努力避免项目风险事件的发生在识别出项目风险以后，采取各种风险应对措施，积极避免项目风险的实际发生，确保不给项目造成不必要的损失。（三）积极消除项目风险事件的消极后果在项目风险发生后，积极采取行动，努力消除这些风险事286、件的消极后果。第四条 项目风险控制的依据（一）风险管理计划。（二）实际发生了的风险事件。（三）随时进行的风险结果识别。第五条 项目风险控制实施步骤（一）建立项目风险控制体制项目开始之前，根据项目风险识别和度量报告所给出的项目风险的信息，制订出整个项目的风险控制的大政方针、项目风险控制的程序，以及项目风险控制的管理体制。1. 项目风险责任制度。2. 项目风险信息报告制度。3. 项目风险控制决策制度。4. 项目风险控制的沟通程序。（二）确定要控制的具体项目风险 项目风险管理人员应按照项目具体风险后果严重性的大小和风险发生概率，以及项目组织的风险控制资源情况去确定要进行风险控制的项目。 （三）确定项287、目风险的控制责任 1. 所有需要控制的项目风险都必须落实负责控制的具体人员，同时要规定各人员的具体责任。 2. 一个项目风险的控制工作必须由专人负责，不能分担。 （四）确定项目风险控制的行动时间 对项目风险的控制须制订相应的时间计划和安排，计划和规定出解决项目风险问题的时间表与时间限制。 （五）制订具体项目风险的控制方案 1. 由具体负责项目奉贤控制的人员根据风险的特性和可能发生的时间，制订出具体的项目风险的控制方案。 2. 找出能够控制项目风险的各种备选方案，并对其作必要的可行性分析，以验证各风险控制备选方案的效果，最终选定要采用的风险控制方案或备用方案。 3. 须针对风险事件的不同阶段制订288、出不同阶段使用的风险事件控制方案。 （六）实施具体项目风险控制方案1. 按照确定的具体项目风险控制方案，开展项目风险控制的活动。2. 根据项目奉贤的发展与变化，不断地修订项目风险控制方案与办法。 （七）跟踪具体项目风险的控制过程 1. 利用跟踪去确认所采取的项目风险控制活动是否有效，项目风险的发展是否有新的变化等，进而指导项目风险控制方案的具体实施。 2. 通过跟踪给出项目风险控制工作信息，根据这些信息去改进具体项目风险控制方案的实施，直到对风险事件的控制完结为止。 （八）判断项目风险是否已经取消 通过相关方法判断项目风险是否已消除。如果认定某个项目风险已消除，则该具体项目风险的控制作业就已经289、完成。 第六条 本规定自颁布之日起实施。第二节 项目危机处理制度项目危机处理准备工作实施办法 第一条 为规范项目危机处理准备工作，提高处理风险的效率，特制定本办法。 第二条 危机监视选择标准 （一）关联性 即危机监视的直接对象与危机的本质属性之间存在着必然的联系。在实际危机监视中，经常需要通过多个直接监视对象对某一危机实施监视。 （二）可靠性 即在危机爆发前或爆发时，直接监视对象必然会发生某种变化，这是对直接监视对象的基本要求。否则，就会出现危机已经爆发而监视对象却没有显示的情况。 （三）可监视性 即直接监视对象应当是在现有条件下能够被实施监视的。 （四）敏感性 即直接监视对象反映危机应当灵敏290、。当它发生某种与危机有关联的变化时，要易于被发现。 （五）经济性 即监视的总费用要低。总费用包括监视仪器设备投资费用，日常使用维护费和人工费等。 第三条 危机产生的前兆 （一）行业本身正在萎缩。 （二）选址差或由好变差。 （三）因竞争对手强劲致使竞争激化。 （四）可户减少或更迭频繁。 （五）主要部门的销售额连年下降。 （六）主要产品没有发展前景，产品不畅销。 （七）员工人均销售额低。 （八）销售人员素质差且不固定。 （九）库存产品增多。 （十）索赔增多。 第四条 危机监视步骤 （一）系统地提出危机的现象、前兆和起因。 （二）对它们的重要程度进行评估，并据此对这些直接监视对象进行分类。重要的项目291、可以每次都查，而次要的项目可以间隔若干次检查一次。这样形成的一份由检查项目构成的表格就是检查表。检查表中除了检查项目外，还有“检查情况”和“处理意见”两个栏目。 （三）检查人员根据规定按检查项目定时进行检查，检查结果一般可用“是”或“否”、“”、“”，以及其他简单符号来表示。 （四）对检查中发现的问题，按分级处理的原则，及时整该或采用其他必要的措施。 （五）了解掌握组织内外的有关情况，及时对检查项目进行调整，并逐步达到规范化和标准化。 第五条 危机教育 （一）危机意识教育 1. 危机意识教育 将本项目可能发生的危机及严重后果告诉员工，使员工居安思危，树立危机意识。 2. 危机案例教育 用其他类292、似项目的危机案例进行教育，使员工更深切地认识到危机的巨大危害。 （二）危机专业知识教育 对每个员工依据工作岗位的需要进行教育，使他们掌握与本岗位有关的危机管理专业知识，如危机类型、起因和预控措施等。1. 安全部门的管理人员应系统掌握有关安全危机的类型、起因和预控等专业知识。2. 销售部门的人员应系统掌握销售危机方面的专业知识。3. 车间干部应掌握生产危机、安全危机、人际关系危机等方面的专业知识。4. 项目高层管理人员，应系统掌握本项目可能出现的各类重大危机的专业知识。 第六条 培训演练的主要内容 （一）心理训练 由项目组聘请心理学家等为项目管理人员举办仿真的危机模拟实习。 （二）危机处理知识培293、训 使所有参加危机处理的人员都清楚危机处理整体方案以及本人的具体职责。 （三）危机处理基本功演练 由于危机处理时间紧迫，因此必须要求危机处理人员经常演练，确保操作熟练准确，以保证危机发生时，不仅能知道怎么做，还能在短暂的时间内准确无误地完成规定操作。 第七条 危机预控 （一）经常性危机预控 经常性危机预控是预控的主体，不表现出应急性。其主要内容有：1. 制定适应意外突发事件的战略计划。2. 做好危机预控的宣传教育工作。3. 建立危机预控组织。4. 实施危机预控措施。5. 健全法规制度，加强检查监督。 （二）紧急性危机预控 在危机警报已经发出而危机尚未爆发这一紧急状况中进行的危机预控，明显表现出294、危机管理的应急性。 第八条 危机处理准备工作要点 （一）对危机持一种正确积极的态度。 （二）使组织的行为与公众的期望保持一致。 （三）通过一系列对社会负责的行为来监理组织的信誉。（四）时刻准备把握危机中的机遇。（五）组建危机管理小组。（六）对组织潜在的危机形态进行分类。（七）制定预防危机的方针、对策。（八）为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和技术。（九）组建危机控制和险情审核小组。（十）确定可能受到危机影响的公众。（十一）为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，应建立有效的传播沟通渠道。（十二）在制定危机应急计划时，多听取外部专家的意见，以免重蹈覆辙。（十三）写出书面方案。（十四）对有关方295、案计划进行不断的试验性演习。（十五）为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。项目危机处理工作实施办法第一条 为完善项目管理制度，规范项目危机处理工作，特制定本办法。 第二条 迅速控制事态突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理时间的关键。（一）心理控制对事件的参与者和群众，首先应进行心理控制，减轻群众的心理压力。在突发事件发生的现场，领导人员要特别注意以“冷”对“热”，以“静”制“动”，切不可惊恐急躁，乱了分寸。如果领导人员精神振作、沉着镇定，群众也就有了主心骨，心理压力会大大减轻。（二）组织控制1. 在组织内部和广大群众中迅速进行正面296、引导，使大多数人有清醒的认识，稳住自己队伍的阵脚。2. 迅速查清突发事件的首要人物，予以重点控制。控制住首要人物，使其活动受到限制，事态才能不继续扩大升级。3. 对于自然性的突发事件，应马上组织抢险救援，既要防止灾害扩大，波及更多地区；又要控制受灾地区，不使灾情加重。要使整个抢险工作处于严密的组织指挥之下，避免无人负责或多人负责、打乱仗的现象。4. 迅速控制事态，必须遵循快速、理智的原则。第三条 项目危机处理程序（一）收集事实动用一切可行的手段，准确地掌握大量的现象和事实材料。具体的操作方法主要有以下几种：1. 公开调查法公开调查法是常用的和主要的获得材料的方法，对各类突发事件都适用。公开调查297、法的操作方法主要是：（1）事发后立即组织力量深入现场，观察事态的发展和群众的情绪，掌握事件过程的全部显露情况，不能遗漏重要的情况和细节。（2）广泛收集和听取事件参与者、目睹者的意见和要求，从中分析出事件的性质和缘由。（3）想办法与事件的参与者，特别是重要人物正面接触，摸清对方的心理和目的。（4）尽量抓住事件的薄弱环节和暴露之处进行调查，既要使调查行动不十分显眼，又能发现问题。2. 隐蔽调查法隐蔽调查法是获取一些重要材料、真实情况的重要途径。运用这种方法常见的形式有：（1）打进去。派素质比较好的工作人员，以群众或积极参与者的身份，深入到肇事组织的内部，获取事实的情况和材料。这就要求领导者有预防突298、发危机事件的充分准备，事发前就必须安排布置好。不能事发后才进行，这样也很难打进去。（2）拉出来。事发前后，根据日常掌握的情况，以那些争取过来的人为对象，使其转变态度和立场。（3）暗中侦察。对于一些必须掌握而又不宜公开行动的情况，可以暗中观察，依法收集掌握事件的情况和肇事人踪迹。3. 间接调查法通过间接的渠道可以获取很多有价值的材料，而且还能了解到中间力量的思想倾向和活动情况，为领导者做出决策提供可靠依据。（二）确定事件的性质1. 领导者要组织有关人员全面地认识事件的各种现象。不论正面还是反面的、直接的还是间接的，都要全面地掌握和认识。2. 在全面掌握和认识事件各种现象的基础上，仔细分析和认识各299、种现象间和现象背后的因果联系。通过这个过程，去伪存真、去粗取精、由此及彼、由表及里，透过各种现象把握事件的本质。3. 在把握各种联系和关系的基础上，通过认真的比较和筛选，确定制约整个事件的根本矛盾，找到整个事件的“总闸门”，确认事件的性质。（三）制定总体措施事件的来龙去脉和性质确定之后，必须据以迅速制定处理事件的总体方案。提出决策方案，应注意三个问题：1. 必须具有针对性和可行性。突发事件的处理，对领导者的素质和能力的要求特别高，不允许决策再出现失误和漏洞，也不允许在执行过程中软弱无力。2. 在抓主要矛盾的同时，注意总体配合，综合治理。不能头痛医头，脚痛医脚，掩盖矛盾，埋下危机。3. 要进行多300、种方案的选择，做多种准备，不能简单行事。第四条 果断解决问题（一）周密组织1. 领导班子必须团结统一，共同组织对付突发事件。主要领导者首先要协调好班子的思想认识，保持高度统一，使领导班子成为坚强有力的战斗指挥部。2. 要层层落实责任，人人承担责任，各司其职，各负其责。既要都行动起来，认真负责地工作，防止漏岗漏项又必须协调统一，不打乱仗。每个层次、岗位、人员的责任和任务，都必须全部承担起来，坚决完成任务，不许有渎职现象和失误发生。3. 领导者一定要统驭全局，头脑清醒。既不因局部的有时和胜利而忘乎所以，也不因局部的失利而焦躁冲动。应稳住阵脚，指挥若定，调动一切积极因素，形成一种必胜气势。同时，领导301、者还要善于审时度势，及时根据变化的客观情况，改变或采取相应的措施，以保证全局获得胜利。（二）抓住关键1. 对于关键问题的解决，必须事先周密研究实施方案，集中优势力量去攻克难关。2. 对于社会政治性事件，必须全力控制首要人物；自然灾害类事件，要全力抓住薄弱环节和关键部位，控制火头和水源，并保护重要资财。3. 找准突破口。抓住关键环节，有时需从关键部位入手，单刀直入；有时则要从其他部位入手，迂回作战。突破口找得准，首战告捷，便可向纵深发展，取得更大战果。（三）圆满善后1. 认真找出工作的缺点，并从根本上采取措施认真改正。由于条件不具备而一时难于改进的，一方面应向项目成员说清楚，另一方面要制定出切实302、可行的改进计划，公布于众，在各方监督下逐步实施。2. 领导者深入团队做好思想政治工作，解决实际问题，调动起项目成员的积极性。3. 总结突发事件的教训，堵塞漏洞，查找原因，教育团队成员提高认识、分清是非，努力消除不安定因素，避免类似事件再度发生。第五条 针对危机后果进行处理（一）先着重处理人身和物质方面的消极后果，如短期内的伤员医治、死者善后事宜；组织清理现场，修整或重建厂房，更新设备，准备恢复生产等。（二）在一个较长的时期内，通过各种方式的努力消除心理方面的消极影响。第六条 危机处理工作要点（一）面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。（二）危机发生时，要以最快的速度设立“战时303、”办公室或危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以实施危机控制和管理计划。（三）新闻办公室应不断了解危机管理的进展情况。（四）设立专线电话，让训练有素的人员来接专线电话以应对危机期间外部打来的大量电话。（五）了解组织的公众，倾听他们的意见，并确保组织能把握公众的抱怨情绪，可能的话，通过调查研究来验证组织的看法。（六）设法使受到危机影响的公众站到组织的一边，帮助组织解决有关问题。（七）邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任。（八）时刻准备应付以外情况，随时准备修改组织的计划，切勿低估危机的严重性。（九）要善于创新，以便更好地解决危机。（十）别介意临阵退却者，因为有更重要的问题要处理。（十