1、咨询公司薪酬管理咨询标准流程及工作要点制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录一、薪酬管理咨询标准流程5二、薪酬管理咨询各阶段工作要点说明8三、薪酬管理咨询所需模版列表27说明1、 定位本规范文件目的在于构建项目操作规范，着眼点在于以项目组的视角界定项目操作中的各种工作如何开展，而公司层面如何对项目组进行管理的各种项目管理规范不属于本规范文件范围，故对于如项目组组建、项目预算管理、项目管理部跟进、市场部协调等事项未做特别说明。2、 内容。 本规范包括三部分：第一部分为薪酬管理咨询的标准流程，立足于常规薪酬管理咨询角2、度将其划分为七个阶段。第二部分为薪酬管理咨询各阶段工作要点说明。具体包含对各阶段必达的工作目标、需提交的有形工作成果、阶段内细化工作事项，各工作事项开展中的强制性规范要求以及指导性注意事项。第三部分是各阶段所需模版名称的汇总，调研阶段工具模版已完成，另见工具模板库。3、 适用性。本规范文件立足于全面与完整，以最常规的做法为基准，进行阶段划分和各项工作指引，适用于大部分设计院常规薪酬咨询项目。对于情况特殊项目，需灵活适用：如：本规范文件在逻辑上将调研和诊断划分为两个阶段，实际操作中，个别项目时间进度紧，可能调研工作和诊断工作在时间上需要同步展开，这与本规范文件对两项工作的逻辑划分并不冲突，对此需3、在应用中灵活掌握。如：诊断阶段后期需提出项目工作思路，其中涉及大量工作会与方案框架阶段的工作重合，从提高项目效率的角度，实际操作中完全可以在诊断后期，与客户直接进行方案框架沟通，从而实现两阶段的无缝链接，而不必拘泥于两阶段的划分人为割裂两项工作的衔接。4、 持续优化。本规范文件是第一版，其内容将在未来通过动态调整逐步完善。一、薪酬管理咨询标准流程二、薪酬管理咨询各阶段工作要点说明阶段工作内容强制性规范要求指导性注意事项1、项目争取阶段阶段工作目标从技术角度协助市场部进行项目争取。阶段提交成果项目建议书（工作计划书）1.1 客户拜访 目的 在形象和专业性上力求给客户留下较深或较好的印象 让客户了4、解XX，了解XX薪酬咨询服务的内容及特点； 了解客户背景及需求，判断客户类型，初步了解客户“痛处”、界定客户需求 了解客户，判断客户类型及领导人风格； 了解客户薪酬现状、问题及相关背景信息，界定薪酬咨询的需求（存在问题及期望达成的目标）； 判断双方合作的可能性以及合作的切入点 判断咨询难度和条件，把握我们是否有能力为客户解决问题，或者客户是否有条件开展薪酬的咨询； 如果客户需求不明确或不坚定，但我们觉得有必要做薪酬咨询，如何引导客户做薪酬咨询 拜访前 文本材料准备： 公司介绍资料 薪酬产品介绍资料 人力资源其它类产品介绍资料。 内外部信息搜集: 客户行业分析（含：客户所在行业的特点、发展空间、5、发展趋势、机遇、挑战、盈利情况等），形成提纲性文档； 整理公司积累的类似行业的项目，准备常见问题与解决思路文档（薪酬模块高频问题清单），以备与客户取得共鸣或为引导客户所用。 讨论明确拜访准备重点（参见右）： 拜访人员明确拜访中各自定位、分工及协作事项； 物品及礼仪准备： 电脑、名片； 正装。不同类型客户准备重点应有所不同 如果客户没有明确需求的，重点应当就如何引导客户产生需求进行准备； 如果客户有明确需求的，应当重点关注如何去界定和把握客户需求；（如果是设计院客户，应当通过熟悉设计院薪酬模块高频问题清单来事先对客户薪酬可能存在的问题进行预判）； 拜访中 拜访礼仪和程序：具体见市场部规范要求； 6、介绍公司及产品：具体见市场部规范； 请客户介绍情况、问题及需求；（注意事项参见右） 需求引导：如果客户需求不明确或不坚定，但我们觉得有必要做相关模块咨询，需解释和引导客户开展； 需求分析与确认：访谈接近尾声，总结归纳界定需求，与客户方取得基本一致后，提出后续工作安排。 结束时的说明：向对方说明后期撰写项目建议书可能需要提供相关信息或资料客户沟通过程中的注意事项： 不能仅就薪酬问题进行了解，需了解企业内其他相关问题，关注其联系 了解企业薪酬体系本身或由薪酬引发的问题，实际推进过程遇到的一些典型或非典型问题，具有实操性的解决手段等了解客户需求动因类型 提纲不是万能，拜访人员需要在此基础上灵活展开沟7、通 拜访后 拜访纪要撰写：对规定的内容进行整理，项目背景、客户需求判断、主要咨询内容进行明确； 需求调查表填写：如果拜访环节没有能够界定出客户需求，而后面又需要提交项目建议书，需在拜访后通过让客户反馈客户需求调查表的方式进一步界定需求。具体参见客户需求调查模版1.2 预调研（或有） 预调研准备：准备资料清单、访谈提纲 预调研开展：开展访谈、资料搜集与分析工作，具体参见调研阶段相关工作（注意事项参见右）需要在较短的时间内对客户问题进行深入思考和界定,注意关键问题的把握和归纳作为未正式合作前的调研,对若干敏感性问题需妥善处理（如组织调整、薪酬调整等问题），避免引起客户内部的动荡1.3 需求界定与分8、析 分析直接动因和深层次动因：对客户的项目动因进行深入分析，明确直接动因和深层次动因； 区分客户要求与真实需求：客户对有关问题的判断、认识深度差异，两者之间经常会出现错位，咨询顾问需对此有自己的独立判断，不盲从客户要求； 用联系的观点分析需求：结合客户所属行业、业务领域、企业实际进行特殊化思考，避免单纯套用之前的经验判断；1.4 形成市场争取文本 确定撰写人和工作日：由项目管理部确定指导人、主撰写人、辅助撰写人。并根据前期市场洽谈人意见确定项目建议书级别、及所需工作日。发送项目建议书流转单至有关人员； 撰写市场文本模板：撰写人需在要求时间内，根据项目建议书（薪酬部分）模版，结合项目特点，完成有9、针对性的市场争取文本。 撰写前讨论：项目建议书撰写之前需充分讨论，全面考虑，不能一味求全，要有效分析客户的需求点，重点突出，抓住关键问题； 项目建议书撰写： 首先为客户构造简单清晰的整体逻辑画面 其次把握重点，在“客户需求分析”和“初步思考”，有效分析客户的兴奋点，重点突出，抓住关键问题； 对过去成果的引用：在撰写市场争取文本需要引用之前的项目工作成果时，应注意避免客户敏感资料的直接引用（如客户方的访谈信息、工资表等），且应隐去客户名称，以遵循公司与客户的保密协定，并打消洽谈客户对此的顾虑； 合理界定成果：在描述市场争取文本的工作成果时，应基于项目实际需求，合理地界定工作成果，不应为了项目争取10、而增加工作成果数量，从而加大项目实际操作风险。1.5 述标（或有） 述标前：明确团队人员分工；了解述标程序；充分熟悉述标材料；提前准备可能提出的问题。 述标中： 根据市场部规范（着装、行为礼仪等）；详细记录客户提出的问题及我方回答的内容。 练习讲解述标材料，避免出现准备的述标材料无法在规定时间内讲完的情况；（注意事项见右） 述标后：总结本次述标。述标时应注意结合对象进行述标策略的选择，在针对高层进行述标时应避免过多技术性问题的描述，应着重于项目理解和解决思路的讲解；与客户现场沟通，尤其是述标时应展现对其行业的熟悉程度和公司此前的类似案例，同时，沟通时涉及解决思路时应注意对此前实操层面事例、方法11、的描述，以打消客户对公司在行业经验、实操经验两方面的顾虑2、启动前准备阶段阶段工作目标完成进场前所有内部准备工作，包括资料、知识、资源协调、团队组织等。阶段提交成果2.1公司内部人员协调安排，项目组初步与市场部沟通了解客户情况和确认客户需求 项目管理部选派对项目/模块熟悉的人员参与内部协调会； 安排合适人员组成项目组。（参见右） 协调好公司内部人员安排：根据客户方面主要工作关系人情况特点，明确项目人员间的搭配注意要点，特别是总监与项目负责人的搭配； 项目团队组建中可采取生熟搭配的原则，同时注意相关人员专业领域与项目工作内容之间的匹配，同时优先配置具有类似行业/客户/专业经验的人员2.2项目启动12、会 与会人员：市场部洽谈人员、项目组成员、人力资源专业小组代表、项目管理跟进人、市场跟进人。 项目负责人根据项目组成员的情况和各自所承担的项目角色进行初步的工作分工和任务安排。 项目启动会需明确的事项，包括但不限于： 项目工作计划； 项目目的； 项目开展方式； 项目组在入场前的相关工作安排，包括各项事务性的准备工作； 项目的市场和项目管理跟进人； 项目在调研阶段所需要达到的各项细化目标和为实现目标可能采取的各类方式； 项目潜在风险预判。 市场部将前期了解到的客户信息充分地向项目组有效转达： 前期相关资料的传递； 对客户特点及将来接触过程中可能面临的难点进行说明。 人力资源专业小组代表应给出可参13、考的项目名称，便于项目组人员收集资料；必要时，邀请其他熟悉项目/模块的人员参与内部启动会，并提供相关支持。2.3企业、行业资料收集，公司类似案例、知识收集 项目相关专业准备工作，包括但不限于以下几项： 收集项目可供借鉴或参考的案例；（参见右） 梳理项目各阶段可能涉及到的基础知识、理念、概念； 对客户方在薪酬体系上存在的问题进行全面的预判和分析。 组织客户所在行业薪酬模块典型问题的内部学习。（参见右） 充分利用公司内部已有资源，获取针对性资料： 可以先从公司已有项目的客户信息表和归档小结表梳理出已有项目的相关薪酬数据信息，提高工作效率； 在对项目范围进行一定界定的基础上，选择比较合适的案例资料，14、切勿大而全； 向同事了解此前类似项目薪酬模块的工作成果等档案，收集案例时关注项目所需模块。 了解客户所在行业薪酬模块典型问题； 了解项目相关行业属性和模块属性，包括客户企业属性、业务方向相类似的设计院常见的薪酬策略、模式、结构、要素； 了解类似企业薪酬模块高频问题，如水平缺乏外部竞争力、薪酬结构失衡、薪酬政策未区分岗位类别缺乏激励效果。2.4 调研材料准备 准备项目导入会宣讲材料。 准备调研材料，包括但不限于以下几项： 调研计划；（参见右） 访谈提纲（分高层、中层、基层及座谈）； 调研问卷； 资料清单。 在调研材料中注意正确填写客户的名称，不可出现其他客户名称等字眼； 资料清单和调研计划的提交15、时间应该在项目组进场之前，在项目组制定后交由市场部提交至客户；资料清单上的资料应要求客户于项目组进场后、访谈开始前提供相关资料。 调研计划可适当粗略一点，能描述清楚阶段各大致工作节点即可，对于其中详细的部分，尤其是访谈计划，因不了解客户人员情况，尚无法细化，但应合理估计人数预估工作时； 条件允许情况下，进场前可要求客户提供核心员工名单，预排个人访谈和员工座谈计划，以便准备工作更加准确。在此要求客户提供的名单应列明员工岗位、职级、部门，仅有姓名的名单对项目组而言毫无意义。3、项目调研阶段阶段工作目标全面掌握项目工作内容所需的所有基础信息。阶段提交成果项目简报3.1 客户碰头会（确定客户方项目协调16、人、了解客户基本情况、准备项目组工作场所和相应条件，建立与客户的基本协作关系） 向客户介绍项目组成员、项目开展工作方式、整体工作时间安排、项目组等情况； 与客户方项目负责人进行临时访谈，了解公司组织架构、领导分工、领导风格等情况； 向客户方再次确认其需求、对项目的定位、期望及相关人员的角色和职责，取得一些初步共识；并注意在调研过程中需要保持与客户方的经常性沟通； 确定项目导入会的时间和参加人员范围。3.2 召开项目导入会 宣讲前介绍项目组成员，被介绍人起立致意； 参与项目导入会的客户方人员一般为：高层、中层、技术/管理骨干等； 项目导入会的宣讲培训内容包括但不限于以下几项： 项目背景、目标、需17、要客户配合的工作事项； 借导入会对客户主要人员进行必要的理念引导和管理概念培训； 客户薪酬模式的特点评价说明； 类似案例的引用； 项目工作的开展目的、具体做法； 回答问题，消除客户可能存在的顾虑。 项目导入会的工作配合：注意项目负责人和项目总监（如有）之间的搭配，侧重讲解的要点可适当做分工，在客户处能形成较好的氛围。 3.3 根据基本情况了解制定细化调研访谈计划 制定计划前，请客户方协调人提供人员花名册； 与客户方协调人进行临时访谈，了解公司组织架构、领导分工、领导风格等情况； 与客户方协调人共同制定访谈计划（参见右），初步了解每个访谈人的岗位、主要职责及其它背景情况（参见右）； 由项目负责人18、或由其指导项目秘书制定项目全程的工作计划和调研阶段工作计划，经项目负责人同意后在项目组成员内部达成共识； 与客户方协调人明确访谈人员名单和时间，明确调研阶段需配合的事项，请客户方及早落实相关事项等； 提前将访谈提纲提交给客户，并下发给访谈人员； 制定调研阶段详细工作计划时，除正常的各项工作时间之外，应预留至少半天的机动时间，以防突发事件或进行必要的补充调研。 访谈计划制定之前，如预计时间较为充裕，建议空出一天对客户的基本情况进行梳理，并向客户方项目协调人具体了解客户的一些情况，使得访谈更加有效；访谈前应了解受访者的岗位、所从事的工作，注意根据访谈对象的不同对访谈提纲进行适当调整。 访谈对象的选19、择 注意覆盖客户方组织的不同层级（高层、中层和基层）、部门、条线，做到点面结合，不出现遗漏，至于具体时间安排应由客户方的项目协调人确定，可以将同类访谈对象放在一起（视情况），避免重复访谈； 一般而言，最好的访谈顺序是先访谈部分高层，再集中完成中基层的访谈，最后再对一到两名高层进行访谈，而且这里说到的最后两名高层，最好是首次访谈。这样安排能够最先获得框架性了解，然后随着中基层访谈，项目组逐步陷入很多非核心的大量琐碎的问题中，最后又通过高层就同样问题访谈，跳出过往的大量细节问题，得到最终有效的整体性判断； 建议在中高层访谈结束、项目组总结归纳出各类观点、对问题具有一些初步判断、形成一些基本观点后，20、对客户方领导进行一次访谈，并适时提出我方的观点，试探领导对我方观点的认可度，以此指导未来方案优化工作。3.4 确定项目调研信息框架 确定的调研信息框架必须覆盖调研信息框架模板中所述的大部分要点，不得出现明显的重要信息点的疏漏 根据与客户方项目负责人和项目协调人的初步访谈，调整访谈提纲内容； 项目秘书负责打印访谈提纲，项目组成员人手一份；并与客户方协调人联系，提前将访谈提纲发至各受访人。 调研信息框架的价值是构建起整个调研阶段的信息地图，地图所述的所有信息点在调研阶段都必须予以覆盖； 以结果导向建立符合客户实际的调研信息框架，并注意在调研过程中的结合调研进程中获得的信息对调研信息框架进行必要的细21、化和优化3.5 客户资料收集与分析 根据资料清单内容，收集客户资料，如资料不全，应通过各种方式尽可能多获得资料，要注意对客户资料的保密，原则上客户资料仅限于项目组内部使用（参见右）； 组织内部的资料学习与分析，并进行内部沟通。（参见右） 资料搜集注意事项 考虑到不同公司对资料文件的名称不统一，建议就资料清单进行简单沟通； 更多的资料可在访谈过程中从访谈人员获得。 资料分析注意事项 客户资料分析中重点关注“有无”和“真伪”两个方面，查阅制度中有无相关规定，并求证规定的执行情况，避免不了解客户实际或盲信资料描述。3.6 个人访谈、员工座谈 个人访谈： 不论客户方是何等级别人员，主动递名片做简短自我22、介绍。递名片时应双手将名片倒拿正面朝上递给对方； 访谈开始，先介绍访谈目的，强调保密原则； 访谈一般安排两人进行，在访谈过程中两人注意协调、补充；（参见右） 访谈过程中由一人主要负责提问，另外一人主要负责记录。提问人要注意控制时间、节奏、内容。记录人要注意配合提问人，适当参与提问，不可随意打断提问人思路，记录人需要补充提问的，一般在主谈人结束访谈前，经主谈人提示后提问； 访谈中要注意细致、准确,涉及名称、数据、过程要精确地记录，并得到确认和核实； 访谈过程中要正确有效的引导客户，可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要尽量涉及到所有问题，挖掘对项目有用的信息； 提纲未必包括所有问题内容，如访谈中发23、现提纲中未包括但很重要内容，可追问，并加入提纲中；（参见右） 访谈中，对客户提出的问题无把握时，不急于回答，但事后商讨确定答案后一定要向客户答复；如果有把握，应简短回答，不宜做论述性回答。 座谈 访谈开始，先介绍访谈目的，强调保密原则； 座谈开始，更需要营造活跃的气氛； 座谈人数控制在5-10人，范围为基层员工，确定座谈员工范围时需注意覆盖主要部门，可依资历、学历、层级、业务/职能等因素分别进行员工座谈，以增加谈话中的共同话题； 主持人需要事先拟定座谈会议题，主持人应紧扣座谈主题，尽量避免跑题、偏题等现象，并在座谈中把握节奏和讨论焦点； 对于座谈人员提出的与主题无关的抱怨、不认同企业等消极态度24、和观点，不置可否，必要时可表示理解，但不能一味认同对方，保持独立第三方的姿态； 座谈主题应聚焦员工薪酬满意度、薪酬体系问题判断等相对主观的方面，不宜进行过多的客观信息核实、讨论，且座谈时应关注员工表达信息的依据和真实性。 个人访谈分组应遵循生熟搭配原则，由经验丰富的顾问主谈，且分组时尽量避免多个小组访谈对象所属业务条线出现交叉情况； 个别访谈时依据访谈提纲但不要完全局限于访谈提纲，访谈中客户对薪酬问题的机制性原因、薪酬体系等相对深层次的问题认识深度会有较大差异，需根据对象表述情况积极引导，关键问题要深度挖掘，不要机械遵循提纲逐一提问。 访谈过程中尽量让对方放松紧张情绪，避免产生“不对等”的气场25、，也尽量避免被对方牵着鼻子走，应围绕访谈提纲逐步开展； 访谈一般会有变动，因此要控制访谈时间，优先谈主要人员和外出人员； 调研阶段是与客户领导、协调人树立良好印象的重要时机，应充分表现出职业性、专业性； 访谈过程中需要随时总结，调整访谈要点及注意事项； 过程中尽可能多的收集了解其外部同行的薪酬水平； 访谈对象在表述薪酬满意度这个常规问题时，访谈人应注意其表述满意与否的参照坐标，是与哪些行业/岗位比较来衡量自己的薪酬高低，以此判断员工薪酬满意度的客观性和合理性，同时，应充分考虑导致薪酬满意度的各种原因，水平、公平性、结构、透明与否等等；3.7 依客户实际调整调研问卷，发放并回收 问卷方法宜在访谈26、2天后，根据对客户情况的初步把握和访谈发现的问题对调研内容进行针对性的调整； 调研问卷可以分为普适性问卷和专项问卷，普适性问卷面向客户全体人员，侧重了解客户的一些判断，专项问卷面向客户薪酬管理工作实际操作人员，侧重对客户绩效管理工作实际情况的信息收集，补充其他书面资料的不足； 问卷发放范围应覆盖高、中、基层员工； 发放时可由客户协调人负责，但调研问卷的回收需要注意保密，应强调问卷回收时由我方直接负责回收。3.8 当日调研情况沟通 组织项目组成员每日对通过访谈、座谈、资料研读等方式得到的调研信息进行归纳总结，并对调研信息进行交流，也可以谈论一些大家的感受； 以项目负责人为主导根据调研信息形成项目27、组的核心判断，指定专人以每日调研小结纪要的方式记录沟通要点，作为调研信息梳理表的信息来源之一； 梳理后续需要佐证或强化的信息要点，必要时可修正访谈计划或重点。 关注项目组内成员对调研信息的交流，访谈后期存在信息重复，应提高内部沟通效率。3.9外部调研 可与客户方协商，由客户方联系外部调研对象。 注意可从多渠道获取外部信息，如行业协会、公司以往案例、客户介绍、薪酬调查公司等途径，了解竞争对手的薪酬水平、薪酬模式或者行业内通常的薪酬模式等。3.10 调研信息梳理 访谈纪要的记录： 做好访谈纪要工作，访谈纪要切忌带主观个人判断，应完整表述，不影响其他成员的判断； 对于一些重要岗位人员的访谈纪要（如高28、层），最好能够记录一些有关高层人员的特点、个人风格等方面的信息； 要尽量记录下对方所有观点,建议使用电脑记录； 要注意分析访谈对象的真实意思表示，对方发表观点的背景要注意,没有前提的观点等于没有观点； 记录人要尽可能记录下所有谈话内容，纪要中要注意将重点标注出来； 提问人要尽可能记下所有问题的主要观点。 访谈纪要的整理 访谈记录要按照访谈记录模板进行整理； 访谈记录作为重要文件要予以存档； 访谈记录整理要全面，不可简单列一两条。 调研信息梳理：根据访谈纪要和内部讨论罗列重要信息；（参见右） 根据访谈纪要和调研信息梳理编制项目简报（参见右）； 原则上，当日访谈和沟通后，需于当日完成访谈纪要和信息29、梳理工作。对调研信息梳理工作进行合理分工，明确各版块工作（如信息收集、整理、简报撰写）的相关负责人。 调研信息梳理注意区分客观信息和主观信息，客观信息是固定的、不会变化的、来源于制度或员工描述的事实性信息，而主管信息多是对问题、原因的认识和判断； 项目简报：从节约调研时间的考虑，可有几种做法。一是项目简报只做第一周的，然后发给客户。在调研结束后汇报时，对第二周的情况可口头说明。二是项目简报涵盖整个调研阶段，如果时间来得及则在客户那完成，时间来不及可回公司再做 对客户薪酬的客观情况要充分了解到位，减少后续方案阶段需要进一步补充调研的可能性； 要深入挖掘和研究信息，尽可能理解信息背后的深层次问题和30、项目目标之间的关联；强调信息的全面性，并要形成相对独立的第三方的判断。3.11 调研情况向客户进行汇报 汇报内容包括但不限于如下几项： 调研信息； 问题诊断，项目组的主要判断、接下来的大致优化思路。 在未经系统分析的基础上，不宜进行过多判断性的论述； 需要就调研所发现的重点问题或不确定的问题与客户进行进一步的验证和沟通； 在沟通调研信息时，应该进行较为客观公正的描述，能量化的尽量量化，如持某一观点的被访谈人数比重等，利于客户更好的了解员工的多数想法和少数意见； 在汇报调研情况时，不可透漏相关意见的表述人身份； 不得向客户提供访谈纪要。3.12 确定下阶段工作计划 工作计划宜在汇报前形成初稿，汇31、报完后与客户领导沟通确定； 调研结束前，将下阶段工作计划提交客户方协调人。3.13 其他 项目组内部管理要点 注重项目组内部气氛管理； 确定各层面沟通的主责任员以及预备人员； 随时把握与客户合作的状态，注意对项目组日常行为管理，展示较好形象； 项目组工作规范和标准的统一。 注重对现状及目标的把握 准确把握管理者进行薪酬变革的目的和底线； 准确把握现行薪酬制度的优点与不足； 准确把握员工对薪酬变革的意见与底线； 准确把握客户发展现状、发展趋势以及对薪酬的承受度。 重视调研过程中的共识会，应及时向客户传递我们的理念。4、管理诊断阶段阶段工作目标1. 界定真实咨询需求；2. 诊断核心薪酬管理问题；332、. 提出针对性的初步解决思路阶段提交成果 调研诊断报告、调研问卷分析报告（或有）4.1 调研问卷统计、分析 客观题以图表（柱状、条形、饼状等）和文字说明相结合的方式进行统计分析； 主观题以提炼核心观点的方式进行统计分析； 统计回收率、有效率等，作为问卷统计有效性的佐证； 由客户方对问卷进行统计时，项目组应提供对应的统计模板。 调研问卷统计分析报告一般可以不主动提供给客户； 在调研问卷统计工作量不是很大的情况下，项目组可以自行进行问卷统计； 问卷分析时不可割裂各题之间的内在联系，应注意各题结果之间的关联性，可能多道题的结果共同说明一个问题。4.2 诊断框架讨论（项目组内部讨论、公司技术讨论会） 33、薪酬框架重点包括但不限于： 薪酬理念、薪酬决策 薪酬体系对公司经营目标的支持作用 薪酬分配路径 薪酬外部竞争性 薪酬内部公平性 员工薪酬满意度 客户相关的薪酬资源 上级政策限制 在薪酬体系中存在很多前置性因素，需要在前置性问题的牵引下诊断薪酬体系，做到主次问题分明； 诊断框架拟定注意要点： 诊断框架应充分考虑客户薪酬模块问题的特殊性，重点在于梳理出相关问题的表述、分析思路，总结出薪酬领域的所有问题背后的主线，而不是局限于问题表面化的罗列； 诊断框架应突出重点，对于过于常规性的问题可淡化处理，对于产生关键影响的、有鲜明的客户特色的、成因复杂的问题进行重点梳理； 诊断框架在项目组内部要进行充分讨论34、，使项目组内部思想高度统一； 重点讨论客户方的重点问题、我方能够解决的程度以及该项目可能存在的风险；4.3 诊断报告撰写分工 撰写分工时应明确各成员的工作节点、内容边界、格式形式、提交时间，质量要求等工作要求； 撰写分工时，涉及各分工内容之间存在衔接关系的，需要在分工之初就接口界定清楚。 撰写分工时必须预留对初稿进行讨论和修改的时间。 诊断报告撰写分工应充分考虑各成员的专业能力、项目经验、特点等情况，基础性的数据分析、表格处理、素材整理等可由经验相对较少的成员完成，不宜单纯的按块切分； 诊断报告中薪酬部分由一人主要负责，项目组其它成员需要对其成果进行一定的质疑性讨论，以便经得起客户检验。4.435、 撰写诊断报告 撰写诊断报告时，需要对整个薪酬领域核心问题、背后主线进行概要性表述，作为模块核心结论和总体架构，以便客户能快速形成基础印象； 诊断问题时，应以定量、图表等方式说明，采取定性方式也应有充分的事实依据，不可缺乏依据进行凭空的定性判断； 诊断报告中应在诊断的基础上，对解决思路进行或许概要但一定要清晰的描述，以使客户对下阶段工作思路有相对直观的认识； 撰写初稿完成后，由相关人员进行统稿，避免错别字、词不达意、语句不通、客户名称错误等低级错误； 对相关名称、概念等做统一处理，不能出现同一概念用不同的语言表达，避免引起客户歧义。 撰写诊断报告忌全面且泛泛而谈，要抓住客户主要问题并给予一定深36、入分析，帮助客户解决关键问题，如薪酬结构、薪酬模式、薪酬水平等； 诊断报告中可增加相应模块的示例分析，为客户提供案例参考，如薪酬结构、薪酬模式、薪酬水平的选择上，其他院在同样的问题下是如何做的，进而引导客户思考问题（时间有限的情况下，可仅提供项目优化模块所不涉及的部分，提供案例参考，项目模块涉及的部分，可在设计方案中详细论述）； 在具体每页PPT的撰写时，每页标题都要观点鲜明，且每页的标题之间应存在明显的逻辑关系和主次关系4.5 提交诊断报告，收集客户方反馈意见，整理修改 汇报时应就以下重点与客户取得共识： 现行薪酬体系的核心问题 导致这些问题的原因及其关联性 相关因素中哪些是薪酬本身可以解决37、或无法解决的 初步的解决思路 鉴于薪酬问题的敏感性，薪酬诊断报告的汇报需要区分汇报对象范围，有些相对敏感的数据、观点可能不宜在太大的范围内进行讨论，提交诊断报告的客户范围建议尽量缩小，主要领导提出意见修改后可逐步放大范围后可适当扩大范围； 汇报中要就主要优化建议与客户方进行重点沟通并达成共识，为后续的方案撰写奠定基础； 修改再次提交客户后，请客户在“成果签收单”上签字确认。 汇报时有些内容难以体现在报告，必须经过一定讨论，因此一定要确保客户认可我们诊断出的问题，诊断报告通过，我们马上开始下一步的工作，特别下一步工作与薪酬关联性不大时，容易导致诊断报告与后面方案的割裂化； 与客户就薪酬诊断报告进38、行沟通时，项目组表述应聚焦于相关问题的理解和分析过程，以及相应的解决思路，客户一般聚焦在于对问题的判断和解决思路的认可与否，对于问题本身的判断的沟通，应遵循事实说话的原则，对于解决思路的沟通，则应充分理解客户表述中体现出来的管理实际基础； 明确在汇报会上需要讨论的几个重要问题，避免客户偏题，就主要问题达成共识，促进项目的推进和提高客户认可度； 重视客户对诊断报告的反馈意见，注重对客户高层、中层人员的沟通，了解是否会对客户造成波动。4.6 确定下阶段工作计划 与客户方协调人沟通后，制定工作计划并发给客户方。5、方案框架沟通阶段阶段工作目标就薪酬方案框架性要点、相关前置性问题、方案思路与客户达成共39、识。阶段提交成果薪酬优化框架方案（意见）5.1 就薪酬优化思路和重要前置性问题与主要领导进行沟通。 关键前置性问题包括但不限于： 薪酬优化的必要性和可行性； 方案设计的前置性问题，需要项目组在提出可能性选择基础上，提出建议，并指出关联性及影响； 可接受的薪酬总额增幅 薪酬调整原则 各层级/序列薪酬设计原则 新旧薪酬体系衔接原则 薪酬与其他领域挂钩措施等 鉴于薪酬问题的敏感性，除非必要情况下，就相关前置性的问题的沟通应遵循单独沟通的原则，与各关键领导一对一进行沟通，采取共同论证的方式则有可能使得分歧表面化，难以形成一致意见； 前置性问题基本确定后，项目组应就其草拟方案框架。 薪酬前置性问题与主要40、领导进行沟通时，应注意各自的意见，在存在意见分歧时，应尽量寻求最大可能的利益共同点，并注意客户的决策机制，尽量听取关键决策人的意见； 就前置性问题进行沟通时，在客户意见存在一定误区，需要适当引导时，可多引用以往案例，以行业内成功作法为支撑增加自己论点的说服力，并对其中可能的风险提示到位； 在沟通中注意有效引导客户，避免客户提出我方无法达成的要求，并对其中可能的风险提示到位； 由于薪酬设计方式的不同，可能会涉及岗位评估、序列设计等，因此，沟通前首先要进行演示或解释工作，让客户理解我们的工作方式和步骤； 注意跟不同层面的人员沟通、讨论，而不仅仅是高层5.2 形成薪酬方案框架性意见并由客户确认 方案41、框架聚焦于解决方案的框架性描述，在未进行详细测算和充分论证的情况下，不宜过分细化，且应向客户讲明后续方案设计存在对框架调整的可能。 薪酬方案框架应获得客户对相关内容的确认，如书面确认有困难，则应获得口头认可。 结合客户的特点形成大致的薪酬优化思路，切忌生搬硬套一般的优化思路，可能的话一般提供2-3种解决思路，解释清楚优化内容、优化后带来的影响（好处和坏处）、对内部组织及人员心态等造成的影响、对内部实施能力带来的挑战等，供客户根据自身情况选取； 在框架阶段，可以大胆地采用一些最先进的管理理念，即使不被客户接受，也是一个先进理念传授的过程，也能为客户创造价值。5.3 项目组内部就薪酬方案设计要点进42、行界定和明确 得到客户确认的方案框架应在项目组内部进行充分讨论，以此作为后续细化方案设计工作时分工的基础。 明确薪酬变革的具体方向、具体流程以及可能使用的工具，进一步引导客户改变价值分配理念，更多关注组织的长远发展； 针对某些设计难点，可在初步思考基础上，与客户进行非正式的探讨，因为薪酬设计与业务特点关联比较密切，只有切合业务及人才本身的特点才能更好地激励人才； 项目组要秉持“否定再否定”的态度，对各种可能的方案进行充分的论证，要充分考虑客户可能提出的各种问题5.4 确定下阶段工作计划 与客户方协调人沟通后，制定工作计划并发给客户方。6、方案细化设计阶段阶段工作目标设计完整、细化的薪酬优化方案43、及配套表格、制度，完成项目所需方案性文本设计工作。阶段提交成果 岗位价值评估方案、岗位价值评分表、薪酬优化方案、薪酬测算表、薪酬管理制度、福利管理制度6.1 组织岗位价值评估或外部薪酬调查岗位评估： 就是否开展岗位评估必须事先和客户进行沟通并达成一致； 岗位评估前，需要与客户进一步沟通如下事项： 岗位评估的目的； 评估范围； 应用范围； 评估方式； 评估流程； 注意事项； 参与人员、参与程度，是以客户为主进行、XX辅导还是以XX为主进行，各部门配合 岗位评估过程中必须注意对结果的保密；（参右6） 对于客户需要对评估结果进行调整的，项目组必须需将调整带来的影响和风险向客户详细说明或演示。外部薪酬44、调查 外部薪酬调查之前必须与客户就调查的岗位、费用支出等进行确认； 在客户支付费用时，外部薪酬调查选择第三方供应商时应事先取得客户的认可。 就外部薪酬调查数据进行分析时必须向客户说明我方无法完全保证源数据的准确性，仅对数据分析过程准确性负责。 客户往往需要建立内部岗位价值体系，其手段包括岗位价值评估、外部薪酬调查，也有客户要求基本遵循现有薪酬对比关系，故只要可达到确定内部岗位价值对比关系这一目的，手段选择上可以多样化，不一定机械地进行岗位价值评估； 进行岗位价值评估时，应充分考虑评估工具选择与客户管理基础的匹配问题，对于管理基础相对薄弱的，不宜选择过分复杂的评估工具； 价值评估需要体现民主的意45、愿，让有代表性的人员参与评估可以形成集体决策，相对也较为公平； 需要特别关注岗位评估的适用性，岗位评估对许多设计院并不适用，即使是合同中有规定，如果不适用，也要向客户提出，并进行解释说明； 岗位评估初步结果出来最好只提供给公司高层领导，经领导同意或调整后再扩大公开范围； 一般而言，先进行预评估再和客户一同调整是有效的方式岗位评估方式，特别是很多国有设计企业，其并不重视各子项分数如何，只关注最终评估分数； 岗位评估不仅仅可以应用在岗位工资上，还可以应用在员工整个薪酬上，还可以与岗位晋升通道相结合。岗位评估结果仅应用在结构工资体系中的岗位工资中，反而不能反映出相关岗位的整体价值。6.2 薪酬测算 46、薪酬测算时首先应就薪酬测算的前提进行界定，包括与客户的界定和项目组内部的界定，获得客户的确认，避免工作的反复。一般要界定的内容包括： 薪酬总额 分配路径 薪酬模式 代表岗位薪酬水平的预期 参数发生相应变化时，薪酬水平的变化范围 关键岗位之间的差距 薪酬测算结果提交之前，测算过程必须对客户方保密，测算结果项目组内部检查无误后方可向客户方展示。 薪酬测算时需要对有些假设性的数据和前提进行说明，并描述其对测算结果可能的影响，以增强测算对方案设计的实际指导意义； 由于薪酬测算所需数据可能较多，且计算过程复杂，需要从较早时间开始着手收集测算数据，最好能与客户的人力资源部或负责薪酬测算的人员一同工作，尽可47、能由客户帮助我们完成一些基础测算。一方面能够确保客户方掌握薪酬方案及薪酬测算的方法，另一方面客户对自己公司的人员情况、薪酬数据等信息比较了解，利于工作的开展； 薪酬测算一般应与方案设计同步进行，在方案就基础框架确定的情况下，进行薪酬测算，然后根据测算结果细化方案相应部分设计，或调整方案相应设计。6.3 撰写薪酬优化方案 细化薪酬方案的撰写应基于和客户讨论确定的方案框架，涉及有违框架界定原则的内容，应事先与客户进行沟通； 细化方案内容包括但不限于： 薪酬范围界定、薪酬策略和原则； 薪酬结构，主要薪酬要素设置； 各类别岗位薪酬弹性/比例设置； 岗位价值评估结果与薪酬体系的衔接； 薪酬与考核的衔接；48、 薪酬调整机制设置； 新旧薪酬体系衔接和过渡措施 薪点表/岗位工资试算表等基础性工具表格 薪酬方案设计中，必须考虑与组织、绩效模块相关工作的接口；（参右1） 薪酬方案设计时考虑与其他模块的关系： 应考虑与组织模块相关工作的匹配，如针对多岗位序列的多通道薪酬设计等； 应考虑与绩效模块的匹配，尤其是考核结果在薪酬领域的运用环节，项目实际工作中，尤其是模块分工时，两模块衔接部分工作应事先确定一致接口； 薪酬方案设计中，工具选择上应考虑客户实际情况，如薪点表工具对于人数200人以下或岗位数量30个以下的企业而言，就过于复杂了； 可以提供多个优化方案，并进行比选和优劣势分析，供客户决策使用，也可以在方案49、的附件中示例其他企业的具体做法； 6.4 提交薪酬测算表与薪酬优化方案，收集客户主要领导的初步反馈意见，整理修改，确认 对客户的反馈意见应尽量固化下来，尤其是需要获得具有决策权人员的确认； 基于客户反馈意见对方案进行修改并再次提交客户后，请客户在“成果签收单”上签字确认。 就薪酬方案进行沟通时，应引导客户聚焦于方法、数据的论述，避免纯粹主观的判断； 对客户的反馈意见，应加以甄别和判断，不可盲从，在客户反馈意见出现明显冲突的情况下，应先寻求修改意见的统一； 薪酬方案的调整可能需要与客户进行多轮沟通，过程中要平衡主要领导的意见，但要坚持自己的独立判断； 在多数企业里，薪酬改革主要以稳定为原则，确保50、客户大多数员工利益不受损失，但又能通过薪酬引导员工积极进取。薪酬变革对客户总体利益变化的影响要确保在可控范围内6.5 制定薪酬管理制度 撰写制度，具体参见薪酬管理制度模版 文本内容措辞必须注意： 行文正式、简洁、明确、全面严谨； 书面化而非口语的表达方式； 明确责任主体；内容、流程清晰； 制度行文风格需与客户方内部文件风格保持一致。 薪酬制度需更加重视条文的逻辑和准确，且制度更多是体现一种结果性约定，而非过程或原因描述，对此需与方案进行区分6.6 制定辅助性制度（视需要） 若有需要可进行相关辅助性制度的撰写（参见右） 除薪酬制度外，其它涉及经济奖惩的制度也可考虑制定，以备与绩效管理配套方案形成51、接口6.5 确定下阶段工作计划 与客户方协调人沟通后，制定工作计划并发给客户方。 即便是得到客户确认的方案，也存在修改的可能，因此制定下阶段工作计划时应预留一定的方案修改调整时间。7、辅助实施阶段阶段工作目标配合客户推进项目工作成果实施。阶段提交成果7.1 方案宣讲，针对HR部门的方案操作性培训 宣讲前准备：在开展制度宣讲前，充分留给内部员工发言的机会，可采取匿名书面反馈等，然后综合判断大家反馈的问题是否是关键，在宣讲会上予以说明；（参见右） 制度宣讲： 可以考虑根据客户人员数量、层级分次进行，不同受众关注点不完全相同，需要对宣讲材料进行必要的针对性调整； 宣讲时重点说明薪酬体系做了哪些调整、52、调整的原因、带来的影响、个人利益是否有变化以及未来朝哪方面努力可以带来薪酬的提升等； 组织管理部门的培训：针对HR部门相关人员进行必要的培训，以提高相关人员的实际操作技能 宣讲中注意缓冲和消化部分负面情绪和评论 薪酬模拟测算时先就考核结果、经营效益等会对薪酬产生影响的前提进行各种假设，试算各种情况下的薪酬计算和结果运用，必要时，可提供已有现成公式的EXCEL表格，使相关操作“傻瓜化”。7.2 新旧薪酬体系过渡实施 体系过渡风险评估： 新旧薪酬体系因发放方式不同带来的税收方面的潜在影响 员工的可接受度、企业的适用性、过渡平稳性的评估 过程中可能需要依客户需要拟定过渡方法说明、进行薪酬套改等工作，53、需注意的是，项目组进行相关工作是辅助性的，并不能代替客户以通知/文件形式对相关过渡措施赋予制度权威使其具备制度效力7.3 协助客户进行试点或试运行，提出针对性的咨询建议 试运行时间安排： 试运行要慎重对待，要注意推行时机； 试运行时间段一般2-3个月为佳，若薪酬与考核结果挂钩，则起码要经历一个相对完整的考核周期（月度、季度） 试运行期间问题的处理： 从认识上客观对待过程中暴露的问题，并作为改进方案的依据； 实施过程主动提供电话沟通、个别问题答疑等服务，了解实施进展情况、遇到的难点，供项目组日后总结。 具体工作上应对在的问题进行详细说明，记录于咨询建议书提高客户，并作为内部文档归档。 正式运行时间节点最好选择在新年伊始，如元旦；7.4 基于事实情况，必要时对方案、制度进行调整 对方案的调整应基于既有方案框架，是对既有方案的进一步细化和完善； 出现重大原则性偏差，需要对方案进行系统重新设计的，需要事先得到客户的书面意见。7.5 实施一定时间之后，进行项目效果评估 设计并明确效果评估维度和指标； 对于实施的效果应进行一定时间的跟踪，对其中出现的问题、问题出现的背景进行分析，作为方案的附件添加至归档资料中。