1、科技公司绩效考核、业绩评估管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、背景 1.业务多元化，对人才需求多元化，我们要在更宽的维度发掘、选拔人才。 2.公司业务转型，需要有更能适应未来业务发展可能性的组织形态支持，人力资源从各领域探索尝试，绩效体制是其中重要的一个方面。3. 随着社会进步，越来越多人有机会、且追求以更符合个体特质的方式发挥价值。二、目的1.高绩效高回报，确保业务目标最大实现。 2.确保业务目标实现的同时，帮助员工能力持续发展。 3.认同、发扬价值观，保障组织长期发展。三、特征 1.评价/回报多元化，业2、绩和价值观评价以双轨呈现，加入更多维度判断，体现对个体评价的多元化；不同表现及贡献，给予不同回报方式，更合理实现全面回报和发展理念。 2.价值观评价重倡导和弘扬，轻阶段性评价，要求及时随时360度评估，以体现公平合理。3.针对全员的双轨制(433员工除外，433范围详见第六条），绩效评估=业绩+价值观。4.短、中、长期评估和回报，从时间、流程上分布进行。四、时间安排序号时间阶段任务备注112-1月份总结，立目标年度绩效考核新项目按项目时间进度规划21-2月份新的一年目标设定，年度调薪，绩效奖金分配34-5月份上半年调薪上半年调薪、调岗、晋升41-6月份业务冲刺半年绩效考核56-7月份目标调整半3、年绩效调整610-11月份下半年调薪下半年调薪、调岗、晋升76-12月份业务冲刺完成任务 五、绩效方案1.考核周期：统一绩效考核每半年一次，部门绩效考核每一季一次，特殊岗位由业务部门自行决定。2.业绩评估：五档六档制，按3：6：1的比例正态分布，保持一定的柔韧度。业绩打分定义分布备注5杰出30%4持续一贯超出期望3.75部分超出期望3.5符合期望60%3.25需要提高10%3不合格1）433人员及不足10人的团队，则不做分布要求；2）若申请调整各比例，需由433管理人员针对团队及业务状态，提起申请，经营管理委员会+ HRL审批；3）因绩效产生的改进辅导、辞退或双零等决定，都是管理决定，不是政策4、规定，不设比例，由事业部负责人+D和对应人力资源L层面讨论，3.关于末位Bottom10%的要求：3.1超过10人的团队，要求有bottom10%。要求管理者关注谁/为什么是团队的bottom，并组织团队内的管理人员主题探讨：讨论、传递“组织要什么不要什么”。3.2 不足10人的团队，bottom10%不做硬性摊派（对小团队做硬件末位摊派的，将追究上级管理人员的管理责任)。 4.价值观评估：4.1去分数化，ABC三档呈现，不设比例，详见附件价值观释意。价值观评级定议解释比例分配A超越超越自我，对团队有影响，和组织融为一体/杰出的榜样，有丰富的事例和广泛的好评不限制B符合言行表现符合公司价值观要5、求，是个合格员工C不符合缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线；根据程度不同，需要改进甚至离开；不参与奖金、调薪、股权、晋升1）A和C需要多个领域事例支持及综合评估描述；2）对C的判定至少满足以下三原则的任何一条： 造成重大后果或产生恶劣影响； 一致性（周围的人大致也都这么看）； 一贯性（非单次事件）；3）任何一个领域被评为C，则价值观综合评估为C；4）引入互评机制，评价结果供本人及主管在价值观评估时参考。 4.2价值观评估指标,包括“协作”“激情”“诚信”“敬业”等。每年的价值观指标，公司确定后由人力资源管理部门发布。六、433管理人员的方案1. 步骤：第一步：“感知+诊断”，多维度看组织； 6、第二步：“433”，行动。2.433晒目标：做业务（业务目标）、建团队（团队及组织目标）、推文化(价值观)；433权重指标要求考核点备注做业务40%业务策略和结果（量化）个人及团队绩效建团队30%通过提升团队能力从而提高组织绩效考核点示例成长性：招人、接班人、梯队建设、能力发展稳定性：重点人才保留，可惜离职率健康性：敢于且正确鼓励和批评，立场鲜明地倡导和反对管理事故：倒扣分和降级等示例推文化30%进行业务决策和团队建设时，充分体现对价值观和文化的推动发展双向反馈（从员工感受氛围和环境来判断），管理者在价值观和文化上的作为双向反馈表1)适用7岗及以上管理人员或专家；2)适用管理10人团队及以上的7、管理者; 3)适用因工作需要而指定的管理者，如项目负责人等。4)不带领团队433人员，可由上级领导确定，按非433标准考核。七、绩效结果1.双轨制呈现，绩效评估=业绩评估+价值观评估；2.双零三无：价值观为C或业绩为3，无奖金、无调薪、无资格(晋升或期权） 价值观业绩ABC备注55A5B无奖金、无调薪、无资格44A4B3.753.75A3.75B3.53.5A3.5B3.253.25A3.25B3无奖金、无调薪、无资格1）奖金：根据层级奖金数和绩效系数决定；1.1奖金多少主要由业绩决定；绩效3.25原则上没奖金，但价值观符合，可以由主管判断能力、过程，决定部分给于（不超过该层级标准40%）1.8、2 若有违反诚信自律协议、员工手册行为规范及职业道德等，另行处理，不涉及奖金分配，但价值观评价不得评为A；1.3每年一次，次年13月份发放，其他形式奖金不在此列；2）调薪：考虑外部市场竞争性和内部公正性，按总比例及既定方案执行。2.1调薪由各部门负责人提报，分管领导审批；2.2调薪及晋级，每年4月调整，4月1日生效，5月份发放；3）晋升：是对未来的承诺，和能力潜力相关，当下的业绩是能力的重要证明；3.1高级经理岗位以下的员工业绩3.75分及以上，可以自主提名晋级；业绩分数为3.5分的，由主管根据过程中的能力及潜力判断，再决定是否提名；高级经理及以上岗级员工的晋升由上级主管提名；3.3 高级经理9、以下岗位的员工由按晋升流程走，高级经理及以上的岗级员工若有晋升，审批后颁布职务聘文；4）期权：依据能力、潜力、稀缺性等综合人才盘点，按361比例排名；期权是长期激励，业绩3.5及以上的员工，价值观AB是基准线，同等条件向价值观A倾斜(长期激励方案另行制订）。八、绩效激励8.1 以结果为导向，让员工的投入产出成正比及多劳多得。8.2 年终奖励分配方案：1)杰出、持续一贯超出期望、部分超出期望并且价值观A或B的30%的人员，分配年终奖金池的60%的奖励配额；2)符合期望并且价值观A或B的60%的人员，分配年终奖金池的60%的奖励配额；3)需要提高的并且价值观A或B的人员，无年终奖励或视情况发放年终10、奖励。4)不合格或价值观C的人员，无奖励。8.3 考勤系数=当年在职天数/365。8.4 奖金池10%的作为调剂。8.5 奖金池设立为月估薪酬3-4个月。非433人群-绩效激励权重绩效分年终奖励涨薪晋升30%3.75及以上+A奖金池的60%*考勤系数25%或薪酬升3档自主提名3.75及以上+B自主提名60%3.5+A奖金池的30%*考勤系数10%或薪酬升1-2档主管提名3.5+B主管提名10%3.25+A不高于3.5发放的40%*考勤系数无涨薪无晋升3.25+B无涨薪无晋升3.25及以下+C无激励无涨薪无晋升3B&3C无激励无涨薪无晋升433人群-绩效激励权重绩效分年终奖励涨薪晋升30%3.711、5及以上奖金池的60%*考勤系数25%或薪酬升3档自主提名60%3.5奖金池的30%*考勤系数10%或薪酬升1-2档主管提名10%3.25不高于3.5发放的40%*考勤系数无涨薪无晋升3无激励无涨薪无晋升九、考核流程PDCAP：目标设定，员工与直接主管协商，上一经主管确认。D：绩效执行，员工执行，直接主管指导；主管执行，上一级玉管指导。C：绩效评估，详见绩效评估表。A：绩效改进，直接主管指导，改进方案加入下一阶段的绩效目标。十、绩效考核指南详见绩效管理指南十一、绩效申诉1.对于绩效评估的疑义的可通过邮件、微信、钉钉等方式，向人力资源管理部门提起书面申诉。2.申诉在考核当月完成，若因申诉而造成绩效结果变更的，次月执行。十二、附则1.本制度自发布日起执行。2.本方案由人力资源管理部门负责修订、颁布及解释。