1、燃煤发电有限公司绩效评估制度附表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 总则1第二章 考核的组织及管理2第三章 考核办法4第四章 指挥部考核细则7第五章 职能部考核细则9第六章 申诉及处理11第七章 附则12附录 相关表格13 第一章 总则第一条 为促进管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合实际情况，特制定本办法。第二条 适用范围四川xx油燃煤发电有限公司(以下简称燃煤公司)除总经理、副总经理外所有正式员工均需参加考核，所有参加考核人员均适用本考核管理办法。考核细分为燃煤公司职2、能部人员的绩效考核、燃煤公司建设期间江油现场指挥部人员的绩效考核等几部分。职能部指工作地点在四川成都，隶属于燃煤公司的工作部门。第三条 考核目的员工考核的目的在于评价和促进提高。评价的目的为了正确评估员工的行为和绩效，以便给予相应的奖惩，如决定绩效奖金、职务晋升、岗位调动、员工培训等。促进提高的目的在于通过考核来加强公司绩效管理，使公司目标与部门目标、员工个人目标一致。通过考核和激励进行导向，并帮助提高员工的素质和能力，最终提高员工的绩效，从而有效提升燃煤公司整体绩效，保证燃煤机组如期、安全并网发电。第四条 考核原则（一） 以提高燃煤公司员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 多3、角度；（四） 公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果将作为以下几方面决策的重要依据：（一） 奖金分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核的组织及管理第六条 考核职责划分在考核过程中发挥重要作用的人员和部门包括考核管理委员会、总经理工作部、职能部经理、燃煤公司现场指挥部指挥长（以下简称指挥长）等各级管理人员，其职责划分如下：（一） 考核管理委员会考核管理委员会是绩效考核的最终决策机构，由燃煤公司总经理领导，副总经理协助决策，承担以下职责：1、 对考核工作细则及考核工作计划的审批；2、 对职能部经理、指挥长的考核；3、 与指挥长共同对副指挥长进行考核；4、 全体4、员工最终考核结果的审批；5、 员工考核申诉的最终处理。（二）总经理工作部总经理工作部负责具体事务性工作和实施，承担以下责任：1、拟订考核工作细则和考核工作计划；2、组织协调各职能部门、指挥部的考核工作；3、对指挥部进行考核评价；4、对考核工作的开展进行培训与指导；5、对考核过程进行监督与检查；6、统计考核评分结果并接受审查；7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8、对考核工作情况进行通报；9、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、职务升降、岗位调动、开展培训的依据。（三）职能部经理1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、 负责5、帮助本部门员工制定工作计划、确定考核标准；3、 负责部门所属员工的考核评分；4、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；5、 负责以面谈方式反馈本部门员工的考核结果，并指导员工制定改进计划。（四）指挥部指挥长及副指挥长主要负责：1、 负责指挥部考核工作的整体组织及监督管理；2、 帮助所属各业务室制定工作计划及考核标准；3、 负责指挥部内部各业务室工作的考核；4、 负责指挥部内部各业务主管的考核；5、 汇总统计考核评分结果；6、 负责对指挥部考核工作中不规范行为的纠正和处罚；7、 负责处理指挥部员工对考核工作的申诉。在考核工作中，指挥部各业务室主管主要负责：1、 帮助本业务室员工制定工作计划和考核标6、准；2、 负责所属员工的考核评分；3、 负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划。第三章 考核办法第七条 考核过程绩效考核的一般过程为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第八条 考核周期考核为月考核与年考核。考核应于周期末开始，除申诉外，月度考核应在每月25日开始（遇节假日提前），五个工作日内完成。年度考核应在每年12月20日开始，十个工作日内完成。第九条 考核维度考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。其中绩效维度包括任务绩效、管理绩效、周边绩效等几个方面；能力维度包7、括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力等几个方面；态度维度包括积极性、协作性、责任心、纪律性等几个方面。不同的考核对象或不同的考核阶段下会根据具体情况选择上述的部分考核维度。第十条 考核维度的具体说明（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。任务绩效的指标选取和目标值在考核期初由直接上级和本人协商、最终由直接上级决定。 2、 管理绩效：体现管理人员对本部门工作管理的结果。3、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥8、。绩效考核的结果主要反映过去的阶段内被考核人员的工作成果、贡献大小，此结果与绩效奖金联系紧密。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力反映个人的潜力和发展前景，能力考核的结果不仅与绩效奖金联系，而作为职位晋升、岗位调整的重要依据。（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核反映员工的工作努力程度与在岗位的尽责情况，因此态度考核的结果会影响岗位调整。第十一条 考核绩效指标设立的原则（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三） 重要性：指标9、项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为36个；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业平均业绩水平确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。第十二条 考核绩效指标的设立（一） 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（二） 工作计划和目标转化为考核指标；（三） 工作计划10、和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十三条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十四条 实施考核对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。考核由考核管理委员会推动；总经理工作部发放各种表格，各考核人对被考核人进行考核评分；总经理工作部汇总统计所有人的评分，并计算考核系数。考核结果应反馈到相关领导或业务主管处，由直接领导将最终考核结果反馈给被考核人，并签署指导意见，指导员工在接下来的工作中发展、提高，员工根据考核结果和反馈的指导意见制定个人发展计划。考核结果上报考核管理委员会11、审定，最终考核文件收回总经理工作部存档。第四章 指挥部考核细则第十五条 指挥部考核关系考核为直接上级考核：燃煤公司总经理考核指挥长指挥长考核指挥部内部各业务室主管，指挥部各业务室主管考核本业务室所属人员；对指挥部的被考核人、对应的考核维度详细说明如下表所示：指挥部考核维度的关系图被考核人考核维度考核维度细化考核人指挥长绩效维度任务绩效、总经理态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性能力维度人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力业务室主管绩效维度任务绩效指挥长态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性能力维度人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计12、划和执行能力业务室员工绩效维度任务绩效该业务室主管态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性能力维度人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力第十六条 得分计算原则绩效维度、能力维度和态度维度都依照本办法规定程序及指标进行考核，考核得出的直接成果为考核得分，所有考核分数以百分数进行计算。员工各项考核指标综合得分为该项权重与得分的成绩，各项综合得分相加，即得出该员工此次绩效考核分数。同部门内员工之间相邻总分数差距不得小于5%。第十七条 指挥部内部考核得分的计算总经理对指挥部整体的考核将直接影响到指挥部奖金发放的总数，指挥部奖金管理办法见项目管理制度。指挥长为业务室主管的绩效维度所13、打的分数，将直接影响到该业务室员工的绩效考核最终分数。各业务室主管彼此之间，绩效维度考核综合得分的差距不小于5%。业务室员工个人考评系数计算方法举例如下：四个业务室，A1、A2、A3、A4为各业务室主管的绩效维度综合得分绝对值，平均值为AA=(A1+A2+A3+A4)/4，业务室的绩效系数为B1=（A1/A）、B2=（A2/A）、B3= （A3/A）、B4=（A4/A）业务室主管的绩效维度、能力维度、态度维度得分作为业务室主管奖金发放的依据。将各业务室主管各自的绩效维度、能力维度、态度维度综合得分相加后，计算出各自的考核成绩。将各业务室主管的考核成绩相加除以业务室主管人数，得到主管层考核总分的14、平均值，再以个人的考核成绩除以平均值，就得到业务室主管层人员的个人最终考核系数。业务室内部员工的个人考核，首先，计算出该业务室内除业务室主管外所有员工绩效考核总分的平均值，再以个人得分绝对值除以平均值，得出相对系数（个人一次系数），然后，用一次系数乘以该业务室绩效系数，得到个人二次系数，作为个人的最终考评。B1、B2、B3、B4代表各业务室的绩效系数。业务室1内各员工的个人一次系数为X11、X21、X31 X1为业务室内一名员工的考核总成绩，X11 =3X1/（X1 +X2 +X3 ），那么个人的二次系统计算结果为X11* B1、X21* B1、X31* B1，以此类推。 第十八条 指挥部的项15、目结束考核以员工项目期间的平均考核得分作为员工项目最终考核得分。项目最终考核得分作为项目最终奖、聘用与否、岗位确定等工作的依据。第五章 职能部考核细则第十九条 职能部考核关系任务绩效考核为直接上级考核，即燃煤公司总经理考核各职能部经理，职能部经理考核本部门员工。管理绩效为本部门员工对部门经理考核，周边绩效由同级其它人员进行考核。被考核人、对应的考核维度详细说明如下表所示：职能部考核维度的关系图被考核人考核维度考核维度细化考核人职能部经理绩效维度任务绩效总经理管理绩效本部门员工周边绩效其它部门经理态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性总经理能力维度人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和16、决策能力、计划和执行能力职能部员工绩效维度任务绩效本部门经理周边绩效本部门内其它员工态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性本部门经理能力维度人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力第二十条 得分计算原则绩效维度、能力维度和态度维度都依照本办法规定程序及指标进行考核，考核得出的直接成果为考核得分，所有考核分数以百分数进行计算。员工各项考核指标综合得分为该项权重与得分的成绩，各项综合得分相加，即得出该员工此次绩效考核总分。同部门内员工之间相邻总分数差距不得小于5%。第二十一条 职能部内部考核得分的计算总经理对职能部经理进行考核。职能部经理对本部门内的员工进行考核。总17、经理为职能部经理的绩效维度所打的分数，将直接影响到该职能部所有人员的绩效考核最终分数。各职能部门经理彼此之间，绩效维度考核综合得分的差距不小于5%。职能部员工个人考评系数计算方法举例如下：如四个职能部，M1、M2、M3、M4为各部门经理绩效维度综合得分绝对值，平均值为M=（M1+M2+M3+M4）/4，则部门的绩效系数为N1=（M1/M）、N2=（M2/M）、N3=（M3/M）、N4=（M4/M）职能部经理的绩效维度、能力维度、态度维度得分作为部门经理个人奖金发放的依据。职能部员工的个人考核，首先，计算出该职能部内部除职能部经理外所有员工绩效考核总分的平均值，再以个人总分绝对值除以平均值，得出18、相对系数（个人一次系数），然后，用个人一次系数乘以该部门的绩效系数得到个人二次系数，作为个人的最终考评。N1、N2、N3、N4代表部门的绩效系数。职能部1内，各员工的个人一次系数为Y11、Y21、Y31 Y1为职能部一名员工的考核总成绩，Y11 =3Y1/（Y1 +Y2 +Y3 ），那么个人的二次系统计算结果为Y11* N1、Y21* N1、Y31* N1，以此类推。 第二十二条 职能部门的年度考核以员工该年度内的平均考核得分作为员工年度考核得分。年度考核结果作为年度奖金发放、工资等级升降、职务晋升、岗位调整等工作的依据。 第六章 申诉及处理第二十三条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或19、者持有异议，采取书面形式进行申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构，总经理工作部是考核管理委员会的日常办事机构。原则上申诉材料应送交指挥长，由指挥长进行协调处理，如果指挥长不能协调处理，申诉报告上交总经理工作部，由总经理工作部负责协调、处理，不能协调、处理的上交考核管理委员会处理。考核管理委员会的处理意见即为最终决定。第二十四条 提交申诉员工以书面形式向提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十五条 申诉处理（一） 指挥长在收到员工申诉后，应于二个工作日内做出对所申诉问题的调查处理方案。（二） 如果指挥长的处理方案员工不服或者指挥长无法做出处理，申诉材料20、交到总经理工作部。总经理工作部接到职工申诉后，应于二个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉可不予受理。（三） 总经理工作部受理的申诉事件，由总经理工作部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门或业务室的直接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报考核管理委员会处理。（四） 上报申诉处理答复：总经理工作部应在七个工作日内明确答复申诉人；总经理工作部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，应于一周内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第七章 附则第二十六条 考核所有相关文件严格保密，考核结果只反馈21、到个人，不予公布。第二十七条 本办法由总经理工作部负责解释。第二十八条 本办法自颁布之日起实施。 附录 相关表格考核评分表填表说明1、绩效考核评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和考核者在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在考核期末自己填写。2、考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3、考核评分表汇总到总经理工作部后，总经理工作部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。指挥长考核表总经理负责考核 被考核人： 职 位： 被考核人22、部门： 时 间： 年 月 考核维度评价指标序号考核细则完成情况权重得分综合得分任务绩效（90%）进度（计划）1安全2质量3造价（成本）4态度（5%）积极性1协作性2责任性3纪律性4能力（5%）计划执行能力1领导能力2沟通能力3判断决策能力4人际交往能力5总 分100%考核评语： 签字： 业务室主管考核表指挥长负责考核 时间： 年 月 被考核人： 考核人： 被考核人所在部门： 职 位：考核维度指标序号考核细责完成情况权重得分综合得分任务绩效（80%）进度（计划）1 % % %安全2 % % %质量3 % % %造价（成本）4 % % %态度（10%）积极性1 % % %协作性2 % % %责任性23、3 % % %纪律性4 % % %能力（10%）计划执行能力1 % % %领导能力2 % % %沟通能力3 % % %判断决策能力4 % % %人际交往能力5 % % %总 分100%考核评语：签字： 业务室专责考核表业务室主管负责考核时间： 年 月 被考核人： 考核人： 被考核人所在部门： 职 位：考核维度指标序号考核细则完成情况权重得分综合得分任务绩效（70%）进度（计划）1 % % %安全2 % % %质量3%造价（成本）4%态度（20%）积极性1 % % %协作性2 % % %责任性3%纪律性4 % % %能力（10%）计划执行能力1 % % %沟通能力2 % % %判断决策能力3 %24、 % %人际交往能力4 % % %总 分100%考核评语：签字： 职能部经理考核表总经理负责考核 被考核人： 职 位： 被考核人部门： 时 间： 年 月 考核维度评价指标序号考核细则完成情况权重得分综合得分绩效（70%）任务绩效1 % % %2 % % %3 % % %4 % % %管理绩效5 % % %周边绩效6%态度（10%）积极性1 % % %协作性2 % % %责任性3 % % %纪律性4 % % %能力（20%）计划执行能力1 % % %领导能力2 % % %沟通能力3 % % %判断决策能力4 % % %人际交往能力5 % % %总 分100%考核评语： 签 字： 职能部专责考核表25、职能部经理负责考核时间： 年 月 被考核人： 考核人：被考核人所在部门： 职 位：考核维度指标序号考核细责完成情况权重得分综合得分绩效（60%）任务绩效1 % % %2 % % %3 % % %4 % % %周边绩效5 %态度（20%）积极性1 % % %协作性2 % % %责任性3 % % %纪律性4 % % %能力（20%）计划执行能力1 % % %领导能力2 % % %沟通能力3 % % %判断决策能力4 % % %人际交往能力5 % % %总 分 100%考核评语：签 字： 能力考核指标对照表： （%）超出目标达到目标接近目标远低于目标判断、决策能力110，10099,9089,75726、4,0具备很强的思考能力，能迅速理解并把握复杂的事物，提出解决问题的方法，善于确定决策时机，对所做决策有良好的权衡和判断评估，对复杂困难的事情处理果断得当。具备较强的思考能力，问题发生后能找到解决问题的办法，善于确定决策时机，大多数问题处理的果断得当。思考问题的能力一般，发生问题后，能够找到解决方法，但有时抓不住关键，对事物的判断缺乏方法和手段，能够确定决策时机，但很少提出行动方案，常求助与幕僚。很少去思考与公司有关的问题，遇到问题时，常常束手无策，对日常工作判断经常失误，遇事优柔寡断，缺乏主见。计划和执行能力110，10099,9089,7574,0有极强的制定计划的能力，能够按照计划严格执27、行，把时间和资源的利用达到最佳工作效率高，完成任务速度快、质量高、效益好。能根据公司要求制定相应的计划，能够按照计划执行，能够分清主次，工作效率尚可，能够按时完成任务，基本保证工作质量。制定计划有困难，能大致按计划执行，偶有差错发生，工作效率较低，需要别人帮助才能完成。做事无计划，很随意，经常出差错，工作效率低，经常完不成任务。领导能力110，10099,9089,7574,0善于分配工作与权利，并能积极传授指导部署完成工作任务，善于激励下属积极主动的工作，能充分与下属沟通，给予下属工作以合理的评价和反馈。能够顺利分配工作与权利，指导下属工作，能够利用各种方式提高员工积极性，能够与下属沟通，能28、较为合理的评价下属的工作业绩和技能。欠缺分配工作，权利及指导下属的方法，任务进行偶有困难，不能充分调动员工的积极性，能够按照公司的要求对他人作出评价，能够与下属进行沟通，但缺乏对员工的指导和协助。不善于分配工作、权利，内部时有不服怨言，对虾的工作不能正确的评价，缺乏和下属沟通，放任自流。影响力110，10099,9089,7574,0能积极的影响他人的思维方式和发展方向，易于与他人沟通，善于审时度势，很快适应变化，能够清楚表书自己的观点和主张，容易说服别人接受。能以自己积极的言行带动大家积极工作，能够认可公司发生的变化，并完成转变，大部分情况下能够说服同事接受自己的观点和看法。有时能影响他人，29、对公司发生的变化有时不太适应，出现一些困难，能与人合作，但协调不利，说服别人比较困难。对他人几乎没有影响，待人处世刻板，适应性差，无法与人协调，无法说服别人。人际关系能力110，10099,9089,7574,0容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系，善于与他人合作共事，建立良好的团队工作氛围，对他人关心，体谅他人，善于领会他人的意图，并付之于适当的言行。能够与他人建立可信赖的长期关系，能够与他人共事合作，保证团队任务的完成，能够关心他人，体谅他人，有时帮助想办法解决。不容易与他人建立长期关系，团队合作精神不强，偶尔能体会他人的苦衷。不易与他人相处，自我封闭，不能与他人很好的合作，独断专行，30、不关心他人，对他人的需求毫无感觉。态度考核指标对照表 （%）超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性110，10099,9089,7574,0长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性110，10099,9089,7574,0主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够31、提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心110，10099,9089,7574,0工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性110，10099,9089,7574,0能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差职能部经理管理绩效考核-部门员工负责考核 时间： 年 月被考核人： 考核人：被考核人所在部门： 职 位： 序号评价指标实际表现指标权重分值132、业务指导2下属培养 总 分 100% 整体评价： 签名： 管理绩效考核指标对照表（%）超出目标达到目标接近目标远低于目标业务指导110，10099,9089,7574,0对绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与下属进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导和讨论不能对下属提供业务指导下属培养110，10099,9089,7574,0善于指导下属制定工作目标和工作计划，并针对存在的问题提供相应的培训和指导，为下属的发展提供很好的建议和意见，提供很大帮助，并尽量的为下属的发展提供和创造条件。能够指导下属制定工作目标和工作计划，但对存在的问题有时不能提供相应的指导和培训。虽然不能提供很好33、的建议和意见，但能尽量为下属发展和创造条件。下属培养的方式、方法欠缺，但对于下属主动提出的问题还是尽量的帮助解决和提供条件。不关心下属的发展，放任自流。职能部经理周边绩效考核评分表其它职能部经理负责考核时间： 年 月被考核人： 考核人：被考核人所在部门： 职 位：序号指标实际表现权重得分1主动性2响应时间 3解决问题时间 4信息反馈及时 5服务质量 总 分100%考核评语： 签字：职能部经理周边绩效考核评分对照表 （%）超出目标达到目标接近目标低于目标主动性110，10099,9089,7574,0经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要有时去其他部门询问是否有工作协作需要偶尔去其他部门询问是34、否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间110，10099,9089,7574,0其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，绝大多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应解决问题时间110，10099,9089,7574,0尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间拖延协助时间，多数问题未能解决信息反馈及时110，10099,9089,7574,0协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员35、协助工作完成后，绝大多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量110，10099,9089,7574,0其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果满意其他部门对协助工作结果不太满意职能部员工周边绩效考核评分表部门内其他员工负责考核时间： 年 月被考核人： 考核人：被考核人所在部门： 职 位：序号指标实际表现权重得分1主动性2响应时间 3解决问题时间 4信息反馈及时 总 分100%考核评语： 签字：部门员工周边绩效考核评分对照表36、（%）超出目标达到目标接近目标低于目标主动性110，10099,9089,7574,0经常主动询问是否有工作协作需要有时询问是否有工作协作需要偶尔询问是否有工作协作需要几乎不询问是否有工作协作需要响应时间110，10099,9089,7574,0提出合理工作协助要求时，每次及时响应提出合理工作协助要求时，绝大多数及时响应提出合理工作协助要求时，多数及时响应提出合理工作协助要求时，少数及时响应解决问题时间110，10099,9089,7574,0尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间拖延协助时间，多数问题未能解决信息反馈及时110，10099,9089,7574,0协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助人员协助工作完成后，绝大多数能及时将完成情况反馈到要求协助人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助人员