1、建筑公司绩效管理制度附员工能力考核指标评定表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 总则1第二章 考核组织管理1第三章 考核方法1第四章 目标管理7第五章 季度考核9第六章 年度考核13第七章 申诉及其处理17第八章 附则19附件一：管理绩效考核指标评定表20附件二：周边绩效考核指标评定表21附件三：部门周边绩效考核交叉表22附件四：员工态度考核指标评定表23附件五：员工能力考核指标评定表24附件六：绩效改进计划书30附件七：考核表单31附件八：绩效考核流程46附件九：考核申诉流程及表格47第一章 总则为了促2、进（以下简称“”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高整体经营业绩而制定并实施绩效考核管理制度（以下简称“本管理制度”）。第一条 适用范围本管理制度适用于除领导以外的所有人员，包括各部门正副职及以下的所有人员；分/子公司经营班子考核参见年薪制考核办法；项目部管理人员考核参见项目部考核办法。第二条 考核目的(一) 基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；(二) 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；(三) 通过客观3、评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升整体绩效，实现发展战略与人力资源战略；(四) 通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。第三条 考核原则(一) 与战略目标相匹配；(二) 以提高员工绩效为导向；(三) 定性与定量考核相结合；(四) 多角度考核；(五) 公平、公正、公开。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：(一) 薪酬分配；(二) 职务晋升；(三) 岗位调动；(四) 员工培训。第五条 考核结果(一) 考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级；(二) 季度考核结果直接影响本季度的绩效工资，间接影响年度4、考核结果；年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度绩效奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。第二章 考核组织管理第六条 组织构成考核体系的组织构成包括考核与薪酬委员会、人事劳动处、企业策划处、各部门正职。第七条 考核与薪酬委员会及其职责考核与薪酬委员会是考核的最高决策机构，由高层、人事劳动处部长组成，负责领导的考核管理工作，主要承担以下职责：(一) 考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；(二) 议定总部的绩效管理体系和薪酬体系；提出总部高层管理人员的薪酬建议；(三) 决定总部的总体绩效目标，负责对总部考核与薪酬制度的执行情况进行监督；(四) 直接受理中层管理人员的考核申诉；(五) 最5、终处理一般员工的考核申诉；(六) 最终考核结果的审定；(七) 最终综合权衡调节整体考核结果。(八) 长办公会授权的其他事项。 第八条 企业策划处及其考核职责(一) 负责制定与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识；(二) 根据年度方针目标制定各部门当年绩效考核目标，负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；(三) 在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；(四) 负责对各部门考核评分；(五) 会同人事劳动处对各部门考核过程进行监督与检查；(六) 履行其他与考核相关的、应由企业策划处履行的职责。第九条 人事劳动处及其考核职责人事劳动处作为考核与薪酬6、委员会的日常办公机构，同时也是考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：(一) 拟订的绩效考核管理制度；(二) 收集内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善的绩效考核管理制度；(三) 对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；(四) 对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；(五) 汇总统计考核评分结果，并撰写绩效考核报告；(六) 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；(七) 对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通报；(八) 建立员工考核档案，作为绩效工资和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降7、岗位调动等的依据；(九) 根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；(十) 履行其他与考核相关的、应由人事劳动处履行的职责。第十条 各部门正职的考核职责（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；（四）负责所属员工的考核评分；（五）负责汇总本部门的考核评分；（六）配合人事劳动处协调、处理本部门员工的考核申诉；（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（八）履行其他与考核相关的、应该由部门正职履行的职责。第十一条 回避制度企业策划处回避对本部门8、的考核评价，其考核评价工作由企业策划处的分管领导或长负责完成，评价结果交人事劳动处按通常程序流转。第三章 考核方法第十二条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。第十三条 考核维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、工作态度、工作能力三个方面。每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。(一) 绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。1. 任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，9、任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI），分为以下几类：1) 财务效益类关键业绩指标：效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和预算控制能力，包括利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求效益最大化和全意识出发，各层管理人员都应考核效益类指标；二是成本费用控制指标，如人工成本、管理和财务费用控制等各类预算执行情况等；2) 管理营运类关键业绩指标：营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标，主要是保证总部战略中心、管理中心定位的实现。分为三类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、任务完成情况、销售收入等；二是流程管理类指标，主体部门是结合部10、门、岗位职责以及流程，通过对流程关键输出的过程监督，保证三级混和架构下流程体系的有效运转；三是需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等；3) 风险控制类关键业绩指标：控制类关键业绩指标是总部重要工作的控制性要求指标，主要是保证总部管理控制中心定位的实现。该类指标凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。主要有三项，即：安全质量指标，以避免和减少重大事故或损失的发生；资金管理控制指标，以加强对全资源的整合监控能力；投资风险控制指标，以加强总部对各项、各类投资安全性的监控；4) 组织成长类关键业绩指标：这方面的指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变11、化的一类指标，是保证总部作为资源中心的指标：例如信息化系统的推进和维护指标。另一方面，是保证未来向管理密集型企业发展的指标，例如各类支撑管理体系和数据库的建设和完善效果等；此外还包含如部门工作满意度、员工技能提升等指标。上述具体指标可参见集团岗位任务绩效考核指标库。2. 管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见附件一：管理绩效考核指标评定表；3. 周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见附件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行，具体见附件三：部门周边绩效考核交叉表。(二) 工作态度：指被考核人员对待工作的态度和12、工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：员工态度考核指标评定表；(三) 工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容详见附件五：员工能力考核指标评定表。第十四条 关键业绩指标（KPI）(一) KPI制定的要求1. 制定KPI指标应兼顾长期目标和短期利益的结合；2. KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与战略目标导向相一致的关系；3. 在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要13、追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人；4. KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。(二) 各级KPI制订过程目前的KPI主要分为级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过程如下：1. 级KPI：由高层管理人员根据的总体发展战略予以制订；2. 部门级KPI：部门级KPI来源于级KPI，是级KPI指标在部门的具体体现和实施，每个部门都有量化的考核指标；3. 岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，基本做到每个岗位都有KPI。(三) KPI评价标准1. KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺14、度；2. KPI评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定；3. 量化KPI指标项的评分方法。量化KPI考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。重点是反映考核者的重要业绩目标完成情况的评估。量化KPI指标目标值的单位可能是万元、百分比或次数等。量化KPI指标项的评分方法有2种：1) 一般的量化KPI指标计算采用采用公式计算型；2) 对于难以用上述两种方法计算的量化KPI指标，采用分级评分的方法。4. 对于难以量化的非量化KPI评分方法：1) 非量化KPI考核的内容主要是反映一些过程性、难以量化的岗位基本表现的情况。采用的评分方法是工作目标完成效果评价；（评分标准详见表31）表15、31：质化考核指标评分标准评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间100120809960790592) 工作目标完成效果评价是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法；3) 工作目标完成效果评价的设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现；4) 工作目标完成效果评价的设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同16、阶段，以及在进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十五条 任务绩效指标的建立(一) 部门任务绩效指标的建立1. 每年会计年度结束前，企业策划处按照下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库，经长办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标；2. 每季结束前，各部门正职根据KPI指标库建立本部门下季度的KPI指标，经分管领导或长审核同意后交企业策划处汇总平衡，并报长批准；3. 部门任务绩效指标经长审批同意后，在长办公会上予以发布。(二) 岗位任务绩效指标的建立1. 考核启动前，部门直接上级根据17、经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划；2. 将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；3. 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。(三) 选择KPI的注意事项与原则1. 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；2. 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的36个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI18、指标；3. 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十六条 任务绩效指标设立的要求(一) 可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；(二) 重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；(三) 业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标；(四) 衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；(五) 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。第十七条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定，19、而非工作量大小决定。第十八条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。第十九条 考核评分(一) 任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说明确定；(二) 通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。第二十条 考核系数与绩效工资、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见薪酬管理制度。第二十一条 制定员工绩效改进计划季度考核完毕后，由上级填写直接20、下级的绩效改进计划表（见附件六），提出下级的绩效改进意见。第二十二条 考核流程参见附件八：绩效考核流程：第四章 目标管理第二十三条 目标管理是对既定目标管理活动的规范，是确保既定目标能够有序落实的工具。第二十四条 目标管理的原则：经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、企业、岗位和员工；实行全方位的目标计划管理体系；目标计划管理与部门、岗位职责相联系；管理办法定量与定性相结合。第二十五条 目标管理程序(一) 初定各部门的目标计划体系，其影响因素和依据为：1. 部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系；2. 依照发展规划分解到的年度计划目标；3. 下年度对企业外部、内部、部门前景的预测；4.21、 上一期目标计划执行情况。(二) 就各部门目标计划进行协商，可专门召开会议讨论，达成一致同意意见，由长批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能克服的，由长或考核和薪酬委员会下达；(三) 部门负责人作为部门代表与企业策划处确定本部门目标管理考核指标；(四) 部门依此分别同员工确定岗位、人员的目标管理考核指标；(五) 计划实施及检查。依据季度、半年度、年度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，可对年度目标计划作出适当的修改；(六) 计划考核和奖惩。在季度、年度终结后，对季度、年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。第二十六条 业绩指标的目标管理(一) 业绩指标的分为财务效益22、类业绩指标，管理营运类关键业绩指标，风险控制类关键业绩指标，组织成长类关键业绩指标四类。效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，反映经营业绩和预算控制能力；营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标；控制类关键业绩指标是总部重要工作的控制性要求指标；组织成长类关键业绩指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标。(二) 业绩指标的目标管理是将年度方针目标和行政、党委部署的工作任务首先分解为以上四类目标，其次按照职能分工确定各个部门工作目标，再次将部门工作目标分解到部门内各个岗位，最后针对各个部门、部门内各个岗位的工作职责选择与工作目标相配比的财务效益类、管理运营类、23、风险控制类、组织成长类业绩指标指标以便对按工作目标完成的工作成果进行考核。实现年度方针目标和行政、党委部署的工作任务层层分解，同时层层有相应的业绩指标考核衡量。第五章 季度考核第二十七条 季度考核范围季度考核适用于总部中层管理人员和一般员工。第二十八条 各部门季度考核维度、主体和权重表51:职能部门季度考核关系表考核对象考核维度考核主体及考核权重分管领导长党委书记其它领导部门正职部门副职相关同级业务及职能部门部门正职任务绩效30%20%15%35%/周边绩效/100%部门副职任务绩效15%10%5%35%35%/部门一般员工任务绩效/70%30%/态度/70%30%/党群部门部门正职任务绩效324、0%15%20%35%/周边绩效/100%部门副职任务绩效15%5%10%35%35%/部门一般员工任务绩效/70%30%/态度/70%30%/说明：(一) 任务绩效占部门正职考核的80%，周边绩效占部门正职季度考核的20；(二) 任务绩效占部门一般员工考核的80%，态度占部门一般员工季度考核的20。示例：部门正职季度考核得分（分管领导评分30长评分20党委书记评分15其它领导评分35）80（相关同级周边绩效评分100）20第二十九条 季度考核流程(一) 启动考核：人事劳动处在季度未启动考核工作，下季工作计划确定和上季的考核评定工作一起启动。(二) 确定绩效目标1. 部门：在季度结束前10日内25、，企业策划处根据经营计划和各部门重点工作要求，就下季度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各部门正职讨论，并填写季度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度部门的工作指导和考核依据。2. 个人：在季度结束前5日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工作要求，就下季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写季度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度员工个人的工作指导和考核依据。3. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的季度任务绩效考核表。企业策划处或被考核人直接上级须及时26、掌握部门或个人的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。(三) 收集资料，考核绩效每个季度末，各有关部门（包括营销处、工程管理处、财务处等）提供考核期间工程建设、中标情况、财务等方面的详细数据资料给企业策划处或被考核人的直接上级。1. 部门考核：在季度结束后5日内，企业策划处根据各部门的各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写季度任务绩效考核表中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。企业策划处由其分管副总经理或总经理考核。2. 个人考核：在季度结束后5日内，直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写季度任务绩效考核表中得分部分，如需27、说明的，在备注栏注明。(四) 周边绩效考核每季度结束5日内，各部门正职对相关部门进行周边绩效考核，填写季度周边绩效考核表，结果送人事劳动处。(五) 季度态度考核每季度结束5日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写季度态度考核表，交考核对象的直接上级汇总。(六) 统计汇总考核结果1. 部门考核结果统计：人事劳动处收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写部门季度周边绩效考核统计表和部门季度考核统计表，汇总考核结果，计算出各部门的季度综合得分，即各部门正职的季度综合得分。2. 个人考核结果统计：各直接上级填写员工季度态度考核统计表和员工季度考核统计表，汇总考核结果，计算出各员工的28、季度综合得分，报部门正职审核后（部门正职直接考核的，由部门正职填写员工季度态度考核统计表和员工季度考核统计表，汇总考核结果），送人事劳动处审核。(七) 核定考核结果人事劳动处审核各考核结果后，形成季度考核报告，交考核与薪酬委员会审批，确定最终考核结果。(八) 考核结果反馈1. 部门反馈：部门考核结果由各部门的分管领导或长给予反馈。2. 个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。(九) 各考核表单详见附件七。第三十条 季度考核系数的确定(一) 中层管理人员1. 中层管理人员指的是部门正职、29、副职；2. 部门正职和副职的季度考核综合得分分别在同级内比较，进行强制分布，按表52得出中层管理人员的季度考核系数；3. 中层管理人员的季度考核综合得分直接对应考核系数表，得中层管理人员的季度考核系数，详见表52。表52：中层管理人员季度考核系数对应表等级优良中基本合格不合格考核系数1.21.11.00.90.8综合得分95-10090-9480-8970-7970分以下分布比例10%20%50%10%10%(二) 职能人员1. 职能人员指的是所有部门的职能人员。2. 职能人员的季度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门正职的季30、度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表5-3得出职能人员的季度考核系数。表5-3 职能人员季度考核系数对应表等级优良中基本合格不合格考核系数1.21.11.00.90.8综合得分95-10090-9480-8970-7970分以下分布比例10%20%50%10%10%示例：A部门职能人员i的综合得分为Ni，A部门所有职能人员的综合得分均值为N，A部门正职的综合考核分为M，则职能人员i的二次综合得分i2为：i2Ni/NM第三十一条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响本季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。第六章 年度考核第三十二条 年度31、考核范围本管理制度适用范围内的人员均参加年度考核。第三十三条 职能部门年度考核维度、主体和权重表6-1 职能部门年度考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重部门正职季度考核结果汇总人事劳动处负责季度考核结果汇总60%管理绩效直接下级20%能力分管领导或长20%部门副职季度考核结果汇总人事劳动处负责季度考核结果汇总60%管理绩效直接下级20%能力部门正职20%部门一般员工季度考核结果汇总部门正职70%能力部门正职60%30%部门副职40%第三十四条 季度考核结果汇总每季度考核综合得分的算术平均值即得季度考核结果汇总得分。第三十五条 年度考核流程(一) 考核启动：人事劳动处在每年元月1日启动年度32、考核；(二) 管理绩效考核：在每年元月110日，相应考核主体对各中层或基础管理人员的管理绩效进行考核，填写年度管理绩效考核表；(三) 工作能力考核：在每年元月110日，各考核主体对各被考核对象的工作能力进行考核，填写管理人员年度能力考核表或一般员工年度能力考核表；(四) 统计汇总考核结果：1. 部门正职考核结果统计：人事劳动处汇总各部门的季度考核结果，并结合各部门正职的管理绩效和工作能力考核结果，填写部门正职年度考核统计表，计算出各部门正职的年度综合得分；2. 其他管理人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的季度考核结果，并结合其管理绩效和工作能力考核结果，填写其他管理人员年度考核统计表33、，计算出其他管理人员的年度综合得分，经部门正职审核后，送人力资源审核；3. 一般员工考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的季度考核结果，并结合其工作能力考核结果，填写一般员工年度能力考核统计表和一般员工年度考核统计表，计算出一般员工的年度综合得分，经部门正职审核后，送人力资源审核。说明：其他管理人员具体指各部门副职，部门正职和其他管理人员统称管理人员；一般员工是指除管理人员以外的所有人员。(五) 核定考核结果每年元月20日之前，人事劳动处审核各考核结果后，形成年度考核报告，交考核与薪酬委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。(六) 考核结果反馈1. 部门正职反馈：部门正职的考核结果由34、各部门的分管领导或长给予反馈；2. 个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。(七) 各考核表单详见附件七。(八) 人事劳动处于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十六条 年度考核系数的确定(一) 中层管理人员中层管理人员的年度考核综合得分分别在同级内比较，直接对应考核系数表进行强制分布，得中层管理人员的年度考核系数，详见表62。表62：中层管理人员年度考核系数对应表等级优良中基本合格不合格考核系数1.21.11.00.90.8综合得分95-10090-9480-8970-735、970分以下分布比例10%20%50%10%10%(二) 职能人员职能人员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门正职的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表63得出职能人员的年度考核系数。表63：职能人员年度考核系数对应表等级优良中基本合格不合格考核系数1.21.11.00.90.8综合得分95-10090-9480-8970-7970分以下分布比例10%20%50%10%10%第三十七条 年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度绩36、效奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：(一) 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。(二) 工资等级升降年度考核为“优、良、中、基本合格、不合格”的员工，在薪酬累进器中分别自动加减分，此分值直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见薪酬管理制度。(三) 年度绩效奖金分配在年度绩效奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。(四) 37、职称聘任年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。(五) 培训年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人事劳动处组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第七章 申诉及其处理第三十八条 申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人事劳动处申诉（人事劳动处员工直接向分管领导提出，中层员工直接向考核与薪酬委员会提出）。考核与薪酬委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人事劳动处负责调查，提出建议。第三十九条 提交申诉员工以书面形式向人事劳动处提交申诉书（其中人事劳动处员工直接以书面形式向分管领导提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向考核与薪38、酬委员会主任提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。第四十条 申诉受理(一) 申诉受理人事劳动处接到员工申诉后（人事劳动处员工的申诉接受人为分管领导，中层员工的申诉接受人为考核与薪酬委员会主任），应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。(二) 申诉调查受理的申诉事件，首先由人事劳动处对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报考核与薪酬委员会处理。(三) 申诉处理答复人事劳动处应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人事劳动处不能解决的申诉，应及时上报考核与薪酬委员39、会处理，并将进展情况告知申诉人。考核与薪酬委员会应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35个工作日。考核与薪酬委员会的答复为最终答复。(四) 申诉流程及表格申诉流程及表格具体见附件九：考核申诉流程及表格。第四十一条 如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由考核与薪酬委员会直接执行。第八章 附则第四十二条 绩效考核指标库参照绩效考核指标库EXCEL版。第四十三条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十四条40、 本管理制度由人事劳动处修订并负责解释。第四十五条 本管理制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十六条 本管理制度自颁布之日起实施。附件一：管理绩效考核指标评定表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间100-120分80-99分60-79分60分以下沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及41、时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点42、管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件二：周边绩效考核指标评定表评价等级超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD分值区间100-120分80-99分60-79分60分以下主动性能经常积极主动询问、协助其他部门的工作需要有时能主动询问、协助其他部门的工作需要一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要响应时间经常能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求有时能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求平常很难及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求经常故意怠慢其它部门/人员提出的合理工43、作协助要求解决问题时效性能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题一般能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题很少能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题信息反馈及时性经常能及时反馈协助工作完成情况一般能及时反馈协助工作完成情况很少能及时反馈协助工作完成情况几乎不能及时反馈协助工作完成情况服务质量对协助工作结果非常满意对协助工作结果比较满意对协助工作结果不太满意对协助工作结果很不满意附件三：部门周边绩效考核交叉表考核部门被考核部门营销处工程管理处合同管理处总工办公室物资管理处设备管理处安全监督处人事劳动44、处财务处企业策划处行政办公室审计处投资开发处工会纪委监察处宣传部组织部党办团委营销处工程管理处合同管理处总工办公室物资管理处设备管理处安全监督处人事劳动处财务处企业策划处行政办公室审计处投资开发处工会纪委监察处宣传部组织部党办团委注：表中“”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系附件四：员工态度考核指标评定表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间100-120分80-99分60-79分60分以下积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和45、建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，46、自觉性和纪律性差 附件五：员工能力考核指标评定表(一) 管理人员评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间100-120分80-99分60-79分60分以下人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解47、决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人48、，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据要求，认可变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以49、帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订50、立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常51、不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据52、现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意的前景和对策等问题对的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和53、评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益54、好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其55、他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识56、，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作工作技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作57、中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见(二) 一般员工评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间100-120分80-99分60-79分60分以下沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时58、完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错知识学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不59、断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附件六：绩效改进计划书员工绩效改进计划书姓名：所在部门：所在岗位：直接上级：岗位职责要点：1、_ _2、_ _ _3、_ _ _4、_ _所需核心素质：1、_ _2、_ _3、_ _4、_ _欠缺：1、_ _2、_ _3、_ _4、_ _改进措施实施者日期成果附件七：考核表单表J-1 季度任务绩效考核表考核期间： 年 月至 年 月被考核人/部门所在部门岗位序号量化业绩指标（量化K60、PI）权重a%业绩目标实际完成考核得分（百分制）Am加权得分Ci=Am a%1234质化业绩指标(质化KPI)评估标准评估等级评估分值An加权得分Ci=An a%1234权重合计100%加权总分C=(Am a%)(An a%)备注考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日说明1、 本表适用于对部门或个人的所有任务绩效考核；2、 具体业绩指标及评分标准见岗位任务绩效指标库。表J-2 季度周边绩效考核表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名部门职务序号部门指标主动性响应时间解决问题时效性信息反馈及时性服务质量合计（每项指标评分与权重相乘后求和）权61、重%1营销处2工程管理处3合同管理处4总工办公室5物资管理处6设备管理处7安全监督处8人事劳动处9财务处10企业策划处11行政办公室12审计处13投资开发处14工会15纪委监察处16宣传部17组织部党办18团委备注签字考核人 年 月 日说明1、本表用于：业务关系较为密切的部门进行相互周边绩效考评；2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门正职；3、周边绩效考核的评分标准见周边绩效考核指标评定表。表J-3 季度态度考核表考核期间： 年 月至 年 月部门岗位被考核人姓名序号态度指标权重描述评分（百分制）1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%态度考核得分（每项指标评分与62、权重相乘后求和）备注签字考核人： 年 月 日说明1、本表适用于对于个人所有态度考核；2、态度考核的评分标准见员工态度考核指标评定表。表J-4 季度考核统计表表J-4-1 部门季度周边绩效考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月考核部门被考核部门营销处工程管理处合同管理处总工办公室物资管理处设备管理处安全监督处人事劳动处财务处企业策划处行政办公室审计处投资开发处工会纪委监察处宣传部组织部党办团委合计（各考核部门对被考核部门评分的算术平均值营销处工程管理处合同管理处总工办公室物资管理处设备管理处安全监督处人事劳动处财务处企业策划处行政办公室审计处投资开发处工会纪委监察处宣传部组织部党办团委核准： 63、审核： 统计： 说明：此表由人事劳动处填写，数据来源表J-2。表J-4-2 部门正职季度考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月序号部门名称负责人任务绩效A（80%）周边绩效B（20%）部门季度综合得分C=A80%+B20%备注1234567891011121314核准： 审核： 统计： 说明：此表由人事劳动处填写，数据来源于表J-1和表J-4-1。表J-4-3 部门副职季度考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月序号姓名部门名称任务绩效A（100%）部门副职考核得分C=A100%备注1234567891011121314核准： 审核： 统计： 说明：此表由人事劳动处填写，数据来源于表J-1。64、表J-4-4 员工季度态度考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月序号姓名部门正职A（60%）部门副职B（40%）员工态度考核得分C=A60%+B40%备注1234567891011121314核准： 审核： 统计： 说明：1、此表适用于对职能部门一般员工； 2、部门无副职的，部门正职权重为100%；部门有一个以上副职的，其权重一样，合计为40%；3、此表数据来源于表J-3。表J-4-5 员工季度考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月部门负责人序号姓名任务绩效A（80%）态度考核B（20%）员工季度综合得分C=A80%+B20%备注1234567891011121314核准： 审核： 统计：65、 说明：此表由各直接上级填写，数据来源于表J-1、表J-3和表J-4-4。表N-1 年度管理绩效考核表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位序号指标比例描述评分（百分制）1沟通效果%2工作分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%管理绩效考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）备注签字考核人： 年 月 日说明1、本表适用于对于管理人员的管理绩效考核；2、管理绩效考核的评分标准见管理绩效考核指标评定表。表N-2 管理人员年度能力考核表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位序号指标比例描述评分（百分制）1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%766、知识能力%能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）备注签字考核人： 年 月 日说明1、本表适用于对管理人员的能力考核；2、能力考核的评分标准见员工能力考核指标评定表。表N-3 一般员工年度能力考核表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位序号指标比例描述评分（百分制）1沟通理解能力%2计划和执行能力%3专业技能%4知识学习能力%能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和）备注签字考核人： 年 月 日说明1、本表适用于对一般员工的能力考核；2、能力考核的评分标准见员工能力考核指标评定表。表N-4 年度考核统计表表N-4-1 部门正职年度考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月序号部门名称负责67、人季度考核结果汇总A（60%/50%）管理绩效考核得分C（20%/15%）能力考核得分D（20%/15%）年度综合得分E备注1季度（A1）2季度（A2）3季度（A3）4季度（A4）1234567核准： 审核： 统计： 说明：1、此表由人事劳动处填写，数据来源于表J-4-2、表N-1和表N-2；2、部门正职年度综合得分为：E=（A1+A2+A3+A4）/460%+C20%+D20%。表N-4-2 部门副职年度考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月部门负责人序号姓名季度考核结果汇总A（60%）管理绩效考核得分C（20%）能力考核得分D（20%）年度综合得分E备注1季度（A1）2季度（A2）3季度68、（A3）4季度（A4）1234567核准： 审核： 统计： 说明：1、此表由相应直接上级填写，数据来源于表J-4-3、表N-1和表N-2；2、年度综合得分为：E=（A1+A2+A3+A4）/460%+C20%+D20%。表N-4-3 一般员工年度能力考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月序号姓名部门正职A（60%）副职B（40%）员工能力考核得分C=A60%+B40%备注1234567891011121314核准： 审核： 统计： 说明：1、此表适用于部门一般员工；2、部门无副职的，部门正职权重为100%；部门有一个以上副职的，其权重一样，合计为40%；3、此表数据来源于表N-3。表N-4-69、4 一般员工年度考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月部门负责人序号姓名季度考核结果汇总A（70%）能力考核得分D（30%）年度综合得分E备注1季度（A1）2季度（A2）3季度（A3）4季度（A4）123456789101112131415核准： 审核： 统计： 说明：1、此表由相应直接上级填写，数据来源于表J-4-3、表N-3和表N-4-3；2、年度综合得分为：E=（A1+A2+A3+A4）/470%+D30%。附件八：绩效考核流程附件九：考核申诉流程及表格(一) 申斥流程图不满意考核结果考核与薪酬委员会人事劳动处是否受理是否被考核人提交申述书协调解决否是调查情况能否协调裁决解释原因(二) 员工考核申斥表员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期(三) 员工考核申诉处理记录表员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:再调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备 注：