1、煤业公司绩效管理制度附能力考核指标定义表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一部分 考核管理制度1第一章 总则1第二章 考核的组织管理3第三章 考核办法5第四章 业绩合同12第五章 申诉及其处理16第六章 附则17第二部分 考核实施细则18第一章总公司高层管理人员考核实施细则18第二章职能部门及分公司/子公司考核实施细则21第一节 职能部门、分公司及其管理人员考核21第二节 职能部门普通员工考核30第三节 子公司及其负责人考核35第四节 承包单位考核37附表1 业绩合同44附表2 业绩考核表47附表3 能力考核2、指标定义表51附表4 周边绩效考核指标定义表56附表5 员工态度考核指标评定表57附表6 申诉流程图58附表7 员工申诉表59第一部分 考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高煤业（实业）有限公司（以下简称“”）的整体经营业绩，实现的战略目标而制定本管理制度。第一章 总则第一条 适用范围本制度适用于除董事长及总经理以外的公司全体员工；公司的业绩就是董事长及总经理的业绩，董事长及总经理按照公司业绩的完成情况确定考核系数（实际完成利润/计划完成利润100%）。第二条 考核目的（一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；（3、二） 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三） 通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 战略一致性（二） 绩效导向性（三） 指标多元性（四） 平等公开性（五） 利益相关性第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训；（五） 员工淘汰。第二章 考核的组织4、管理第五条 公司考核领导小组及职责公司考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由公司总经理、各总监（随着公司发展的需要确定）、人力资源部经理及相关部门负责人组成，组织领导公司的绩效考核工作，承担以下职责： （一） 公司考核管理制度审核和监督执行；（二） 公司考核方案的制定、审定；（三） 最终考核结果的审定；（四） 职能部门负责人、分公司经理/副经理、子公司负责人的季度和年度考核的评定（通过述职会议进行）；（五） 考核申诉的最终处理。第六条 人力资源部职责人力资源部是公司考核工作的具体组织执行机构，主要负责：（一） 起草、修订公司绩效考核管理制度及相关制度，协助企划部拟定、修订部门级（包括5、总公司各部门、分公司/子公司）绩效考核指标；（二） 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位的考核标准、目标值的商定、变更和管理；（三） 对各部门、分公司/子公司内部的考核过程进行监督与检查；（四） 组织收集总公司员工、分公司经理/副经理及子公司负责人的考核数据，指导分公司/子公司的考核数据收集；（五） 汇总统计总公司员工、分公司经理/副经理及子公司负责人的考核评分结果；（六） 收集、备案各承包单位负责人/一般员工的考核结果；（七） 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（八） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（九） 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职6、级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据；（十） 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。第七条 公司职能部门负责人、分公司/子公司经理职责（一） 本单位考核工作的组织实施及监督管理；（二） 提供部门考核数据；（三） 帮助本单位员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；（四） 组织开展本单位员工的考核评分；（五） 协调处理本单位员工的考核申诉；（六） 组织开展本单位员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（七） 对相关职能部门的周边绩效评价；（八） 组织反馈本单位员工的考核结果，并帮助员工制定改进计划。 其中，企划部还要负责拟定部门级绩效考核指标，跟踪部门级绩效考核指标的完7、成情况、获取相关单位的反馈意见，并及时对部门级绩效指标体系提出修正意见。第三章 考核办法第八条 考核周期根据公司的生产经营特点，考核周期分为月度、季度和年度。一、 月度考核：对总公司职能部门的普通员工进行业绩考核和态度考核。（注：待的绩效考核工作步入正轨，并对员工的日常行为产生持续约束作用后，可考虑将考核周期改为季度。）二、 季度考核：对职能部门负责人的业绩考核和周边绩效考核，对分公司/子公司经理的业绩考核，对职能部门/分公司副经理或主管级员工的业绩考核和态度考核。（注：当分公司的管理规范化后，总公司也仅考核分公司经理，不再考核分公司副经理。）三、 年度考核：对总公司所有人员、分公司经理和副经8、理、子公司经理进行能力考核，并综合评价其年度绩效；对公司总监只进行年度考核，考核业绩及能力两个维度。公司总监、职能部门/分公司/子公司经理的考核通过季度或年度述职会议进行，年度考核与第四季度考核合并，在第二年度第一月通过述职会议进行。（注：分公司、子公司和承包单位的内部考核，由分公司、子公司、承包单位负责人组织进行，具体办法参考本制度第二部分第二章第四节内容执行，总公司只负责提供指导原则，监督考核过程，收集和审核最终考核结果。）第九条 考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩、周边绩效、态度和能力四个维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核9、维度、不同的测评指标。（一） 业绩考核业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。指标分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）。具体指标定义见煤业（实业）有限公司绩效指标体系。其中，KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司生产管理部、财务部等职能部门，或员工直接上级提供相应数据。GS指标为主观评价指标，一般员工由被考核者的相关上级依据标准评分得到，职能部门/分公司/子公司经理及以上人员由述职会议评定。职能部门/分公司/子公司或岗位的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门/分公司/子10、公司或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计。一票否决指标可结合煤业（实业）有限公司绩效指标体系中岗位业绩考核指标选项，由人力资源部、生产管理部与各分公司/子公司研究确定。（二） 周边绩效考核体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考核指标定义参见附表4 周边绩效考核指标定义表）。周边绩效考核指标仅针对职能部门，在述职会议上，由相关部门正职进行评分。（三） 态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性等，指标定义参见附表5 员工态度考核指标定义表。态度维度考核仅针对职能部门/分公司/子公司/承包单位负责人以下的一般员工。（11、四） 能力考核能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。能力考核指标为年度考核指标，针对全体员工。能力考核指标主要包括以下几类：1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识和技能能力维度的考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表。第十条 指标设立的要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指12、标；（三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十一条 考核关系除总监、中层管理人员（职能部门/分公司/子公司经理）由述职会议进行考核外，其余人员均由上级对下级进行考核。第十二条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十三条 考核形式对于公司总监、职能部门负责人、分公13、司/子公司负责人、承包单位负责人的业绩考核采用业绩合同的形式进行（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章）。其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。周边绩效、态度和能力考核以考核表的形式进行。第十四条 考核程序（一） 业绩合同签订与考核表内容确定：中高层及承包单位负责人：每年十二月公司考核领导小组负责本年度中高层（总监、职能部门/分公司/子公司经理）和承包单位负责人业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。其他员工：每年十二月公司考核领导小组总体传达各部门/分公司/子公司下一年度考核原则和考核表样本，各单位14、负责人根据本单位的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本单位员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领导小组。考核领导小组研究、审批并经人力资源部备案后下发给各单位。被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相互认可。（二） 考核记录：考核期内，业绩合同/业绩考核表的发约人（考核主体）对受约人（被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人就被受约人的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效15、目标。（三） 考核的启动：1. 月度考核数据收集、打分和考核结果计算：（1） 月度结束后的5天内，职能部门负责人根据业绩考核要求，收集职能部门普通员工相关KPI指标完成情况的数据，并由员工直接上级进行GS和态度考核，计算月度考核得分，排序、定级并确定部门普通员工月度考核系数（定级方法、比例限制参见第三章第十六条），再将以上相关数据上报人力资源部。（2） 月度结束7天内，人力资源部负责审核和确认职能部门普通员工月度考核结果，并根据薪酬制度计算总公司职能部门普通员工的月度绩效奖金。2. 季度考核数据收集、打分和考核结果计算：（1） 季度结束后的10天内，总公司相关职能部门根据业绩考核要求，向人力资16、源部上报职能部门/分公司/子公司经理KPI考核所需的数据；另外，在季度述职会议上，由业绩合同发约人及相关领导（考核者）对受约人（被考核者）进行GS打分；总公司职能部门的业绩考核人为总经理（党群工作部由董事长考核），周边绩效考核者为相关的业务及职能部门经理；分公司经理的考核人为总经理与生产管理部经理，分别占70%与30%权重；子公司经理的考核人为总经理与企划部经理，分别占70%与30%的权重。需要通过调查问卷收集数据的在季度结束5天内收集完毕（当公司有分管总监时由分管总监代替总经理进行考核）。生产管理部调度主任、技术主管、安全主管与分公司经理共同收集分公司生产、技术、安全副经理的KPI指标数据，17、并对其GS指标进行评分，分公司经理占70%权重，生产管理部对口管理岗位占30%权重，人力资源部汇总、分析考核结果。职能部门负责人收集本部门管理人员（部门副经理、主管级员工）的KPI指标数据，并对其GS和态度指标进行评分。（2） 季度结束15天内，人力资源部负责将职能部门经理/副经理（或主管级员工）、子公司负责人、分公司经理/副经理的KPI数据和GS打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出相关人员的季度考核总分和季度考核系数，并根据薪酬制度计算其季度绩效奖金。3. 年度考核数据收集和打分：（1） 年度决算结束后10天内，总公司相关职能部门负责人根据业绩考核要求，向人力资源部上报总公司部门、分公司18、经理/副经理、子公司经理KPI考核所需的数据，以及本部门员工的年度考核结果；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行最后一个月度/季度考核、年度能力考核评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。（2） 年度决算结束后15天内，人力资源部负责将总公司职能部门/子公司负责人、分公司经理/副经理的考核指标得分情况汇总，计算出年度考核总分和年度考核系数，并审核、确认职能部门员工的考核结果，再根据薪酬制度计算员工和年终超额提成奖。4. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。5. 考核19、期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整。6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。7. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。8. 考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。第十五条 指标评分1. 定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。2. 定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分等级ABCD定义超出目20、标达到目标低于目标远低于目标考核得分101120911007190070第十六条 考核等级评定适用范围：考核等级评定只适用于总公司职能部门的普通员工（部门正职、副职和主管级人员以外的所有正式员工），分公司/子公司/承包单位内部普通员工的考核等级评定参照本条执行。（一）通过加权计算各项考核指标得分，得到普通员工的月度/年度考核总分。（二）根据普通员工考核总分情况与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定级。普通员工的综合评定结果共分7级，各等级定义如下：A+：就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A：超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+：完21、全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。C+：基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C：基本符合岗位常规要求，但在主要方面有明显不足或失误D：不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需立即调岗或辞退。（三）比例限制：各级别的比例限制如下：等级A+AB+BC+CD人数比例10%20%40%-普通员工月度/年度考核总分大于100分才有资格被评定为A、A-,考核总分大于70分小于等于80分则等级评定为C，小于等于70分的等级评定为D。对被评为A+和A的员工，必须有详细的书面说明，经该部门的主管总监审22、核后，统一上报人力资源部报总经理审批（对部门人员总数不满6人的，在申报A+、A、B+时需要经过人力资源部批准后才可上报，达到6人不满10人的四舍五入处理，以此类推）。第十七条 等级与考核系数的对应关系等级A+AB+BC+CD个人考核系数1.21.11.0510.90.750.3第十八条 绩效考核结果应用：（一） 员工月度/季度考核系数和年度考核系数作为确定员工月度/季度绩效奖金和年终超额提成奖的重要依据。（见薪酬管理办法）（二） 月度/年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。（见薪酬管理办法）（三） 年度考核结果是员工职务/级别升降的重要依据。只有年度考核系数大于1的管理人员、年度考核等级23、在B以上的普通员工才可能进行升迁。（四） 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。（五） 年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工（年度考核系数小于0.8的管理人员、年度考核等级为D的普通员工），公司将终止与员工签定下年度劳动合同，并建议降级调岗使用，如果调岗使用6个月仍然不能满足基本工作要求的，则待岗处理，只发放基本工资，如果待岗时间达到1年以上的将被淘汰，未进行身份置换的公司将按照国家规定给予置换。第四章 业绩合同第十九条 业绩合同是公司总监、职能部门负责人、分公司/子公司负责人、承包单位负责人业绩考核的核心，业绩考24、核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表1 业绩合同）。第二十条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。第二十一条 业绩合同包括KPI和GS指标。指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类。KPI指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。GS指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。第二十二条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十三条 业25、绩合同内容设立目的：（一） 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。（二） 权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。（三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五） 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。（六） 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第二十四条 关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时26、间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。第二十五条 关键业绩指标（KPI）的选择关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。第二十六条 业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。第二十七条 关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值确定（一） 一般员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经人力资源部审核、备案后实施。（二） 中层及高层领导，期初需要通过总经理办公会27、，根据战略进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。（三） 工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，并经总经理办公会确认，报人力资源部备案后方可生效。第二十八条 工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十九条 工作目标设定（GS）的指标确定工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合整体28、发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第三十条 工作目标设定（GS）的指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第三十一条 工作目标设定（GS）的评分。业绩考核时，发约人将根据受约人在每项GS指标上完成情况，对其工作绩效评分。GS评分标准为： 等级ABCD定义29、超出目标达到目标低于目标远低于目标考核得分101120911007190070各部门和岗位的GS指标的定义和预期目标可参考煤业（实业）有限公司绩效指标体系中的GS指标定义。第三十二条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第三十三条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。第三十四条 业绩合同签订：业绩30、合同的签订按管理权限进行，公司高层、职能部门负责人、分公司/子公司负责人和承包单位负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。 第三十五条 业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。第三十六条 业绩考核分值计算1. 关键业绩指标分值计算：KPIi完成分值=100+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）10020%2. 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值120分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，31、采取乘以20%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过120分时，按120分计算；小于0分时，按0分计算；在0120分之间，按实际分值计算3. 工作目标完成效果评价分值打分发约人直接根据受约人工作表现打分。4. 业绩综合分值为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项KPI分值和GS得分加权后得出。业绩分值计算公式为：业绩分值KPIi权重iGSj权重j第五章 申诉及其处理第三十七条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，公司考核领导小组是员工考核申诉的最终处理32、机构。人力资源部是公司考核领导小组的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十八条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十九条 申诉受理（一） 申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。（二） 申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处33、理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。（三） 申诉流程申诉流程详见图附表6。（四） 申诉表格 是申诉表详见附表7第六章 附则第四十条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十一条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由公司考核领导小组批准。第四十二条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十三条 本管理制度自2005年 月 日起颁布实施。第二部分 考核实施细则第一章 总公34、司高层管理人员考核实施细则考核范围包括：生产总监、运营总监、财务总监、行政人事总监，只进行年度考核。第一条 年度考核（一） 考核指标、权重和考核形式总监（包括生产总监、运营总监、财务总监、行政人事总监）考核业绩指标和能力指标，在考核总分中，年度业绩分值占80%的权重，能力分值占20%的权重。业绩考核（包括KPI和GS）采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同）。能力考核采用考核表的形式（参见表2-1-1 总监能力考核评分表）。（二） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。2. 总经理（当有必要35、时也可引入外部专家参与）对各总监的GS和能力指标进行评分。（GS考核指标定义参见煤业（实业）有限公司业绩绩效指标体系，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）（三） 考核数据GS和能力考核由直接上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算人力资源部负责根据述职会议结果将总监各项考核（包括年度业绩分值和能力考核分值）结果汇总、计算得出总监人员年度考核总分。（参见表2-1-2 总监年度考核总分表）。高层管理人员的年度考核总分除以100得到年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降36、薪档等级升降和培训等工作的重要依据（参见薪酬管理办法）。表2-1-1 总监能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识能力10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-1-2 总监年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值80%能力考核分值20%年度考核总分年度考核系数审核： 填表： 日期： 第二章 职能部门及分公司/子公司考核实37、施细则第一节 职能部门、分公司及其管理人员考核 考核范围包括：生产管理部、企划部、财务部、人力资源部、办公室、审计监察部、党群工作部、煤炭生产分公司、煤炭加工分公司、营销中心。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式1. 职能部门/部门负责人考核指标考核人考核权重业绩（季度KPI）直接上级80%业绩（季度GS）总经理（党群工作部由董事长进行考核）周边绩效相关部门负责人20%季度考核包括业绩考核和周边绩效考核。业绩考核（包括KPI和GS）采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。周边绩效采用考核表的形式（参见表2-2-1-1 职能部门周38、边绩效考核评分表）。2. 分公司/分公司经理考核指标考核人考核权重业绩（季度KPI）直接上级100%业绩（季度GS）总经理（70%）生产管理部经理（30%）其中，业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），分公司经理代表分公司作为受约人。分公司不考核周边绩效。3. 职能部门管理人员（部门副经理、主管级员工）考核指标考核人考核权重业绩（季度KPI 、GS）部门经理80%态度部门经理20%其中，办事处财务主管的GS考核和态度考核由财务部经理、相关分公司/子公司负责人评分，财务部经理占70%，相关分公司/子公司负责人占30%权重。4. 分公司副经理考核指标考核人考核权重39、业绩（季度KPI 、GS）分公司经理（70%）、生产管理部对口管理岗（30%）80%态度分公司经理20%职能部门管理人员、分公司副经理的季度考核内容包括业绩考核（包括KPI和GS）和态度考核，均采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表、表2-2-2-1 员工态度考核评分表），态度考核标准参见附表5 员工态度考核指标评定表。（二） 考核实施者人力资源部负责组织和监督。具体负责：1. 组织各部门收集、提供考核所需数据。2. 为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，人力资源部组织召开季度述职会议，总经理对职能部门/分公司的GS指标进行评分（分公司由生产管理部参与评分并占30%权重；当各部门有分管总监时40、由分管总监代替总经理评分）。（GS考核指标定义参见煤业（实业）有限公司业绩考核绩效指标体系）。相关部门负责人对职能部门的周边绩效指标进行评分。职能部门管理人员、分公司副经理不需要参加季度述职会议，职能部门管理人员的GS指标和态度指标由职能部门经理考核，其中，办事处财务主管的GS指标和态度指标由财务部经理、相关分公司/子公司负责人评分；分公司副经理的GS指标和态度指标由分公司经理及生产管理部对口管理岗评分。3. 人力资源部收集、汇总、计算考核结果并统一备案。（三） 考核数据1. 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务部根据考核的要求上报。2. 其他关键业绩指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报41、，或采取问卷、测评等方法获取。注：关键业绩指标的收集按照月度进行，人力资源部向企划部、生产管理部等相关部门收集分公司当月生产计划/经营计划完成情况、奖惩措施等数据，作为季度考核的主要参考。 3. 部门/分公司经理的GS考核，由总经理和分管总监通过季度述职会议，根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。4. 周边绩效考核，由相关部门负责人根据本季度协作情况对职能部门进行评分，需要提供部门间评分的依据。（四） 季度考核结果计算人力资源部根据业绩指标数据及述职会议对GS及周边绩效的考核，负责计算季度KPI、GS及周边绩效考核得分，并得出部门/分公司季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。职42、能部门季度业绩分值占80%权重，职能部门周边绩效分值占20%权重，二者加权后确定部门季度总分（参见附表一 业绩合同），除以100，得到部门季度考核系数；分公司季度业绩分值（参见附表一 业绩合同 季度部分）即为分公司季度总分，除以100，得到分公司季度考核系数。加权计算职能部门管理人员、分公司副经理的季度业绩分值（参见附表二 业绩考核表 季度部分）和态度得分，得到个人季度总分，除以100，得到个人季度考核系数。（五） 季度考核结果应用部门/分公司的季度考核系数就是部门/分公司经理的季度考核系数，是计算部门/分公司经理季度绩效奖金的重要依据；职能部门管理人员、分公司副经理的季度考核系数是计算其季度43、绩效奖金的重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核形式1. 职能部门负责人考核指标考核人考核权重业绩（年度KPI、GS）总经理80%周边绩效相关部门负责人10能力总经理10其中，业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同 年度部分），部门负责人代表本部门作为受约人。周边绩效采用考核表的形式（表2-2-1-1 职能部门年度周边绩效考核评分表）。年度考核与第四季度的考核同时进行，年度考核需要根据全年四个季度的考核结果进行综合评定，年度考核结果与年终超额提成奖挂钩。2. 分公司经理考核指标考核人考核权重业绩（年度KPI、GS）总经理90%能力总经理10%其中，业绩44、考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同 年度部分），分公司经理代表分公司作为受约人。3. 职能部门管理人员（部门副经理、主管级员工）考核指标考核人考核权重业绩（KPI、GS）本部门经理90%态度本部门经理能力本部门经理10%4. 分公司副经理考核指标考核人考核权重业绩（KPI、GS）分公司经理（70%）、生产管理部对口管理岗（30%）90%态度分公司经理能力分公司经理10%职能部门管理人员、分公司副经理的年度考核内容包括业绩考核（包括KPI和GS）、态度考核和能力考核，其中，业绩考核和态度考核不再单独进行，对四个季度的考核总分取平均值，为年度业绩和态度得分，占年度总45、得分的90%权重；能力考核由本部门经理/分公司经理进行评定（能力评分表参见表2-2-1-4分公司副经理年度能力考核评分表；能力评分定义参见附表3 能力考核指标定义表），占年度总得分的10%权重。（二） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督。1 人力资源部收集、汇总由相关职能部门提供的部门/分公司年度KPI指标的考核数据，计算考核结果并统一备案。2 人力资源部负责组织召开年度述职会议。3 在述职会议上，总经理对部门/分公司年度GS指标评分（GS考核指标定义参见煤业（实业）有限公司业绩绩效指标体系）。4 在述职会议上，相关同级部门负责人对职能部门的周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见附表4周边46、绩效指标定义表，周边绩效的考核关系见表2-2-1-2 职能部门周边绩效考核关系表）。5 在述职会议上，总经理对各部门/分公司经理进行年度能力评分，并填写能力评分表（能力评分表参见表2-2-1-3部门/分公司经理年度能力考核评分表；能力评分定义参见附表3 能力考核指标定义表）。6 述职会议后，职能部门负责人完成对本部门管理人员第四季度的考核，并对其能力指标进行评分；分公司经理和生产管理部对口岗位完成对分公司副经理第四季度的考核，并由分公司经理对其能力指标进行评分。（三） 考核数据参考本节第一条相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部计算部门/分公司年度KPI、GS和周边绩效得分，得到部门/分公司47、年度考核总分，再将年度考核总分与部门/分公司经理的能力得分汇总，得到部门/分公司经理的个人年度考核总分（参见表2-2-1-5职能部门负责人年度考核总分表、表2-2-1-6 分公司经理年度考核总分表）。人力资源部汇总职能部门管理人员、分公司副经理的年度业绩得分和能力得分，计算得到其年度考核总分（参见表2-2-1-7 职能部门管理人员/分公司副经理年度考核总分表）。将年度考核总分除以100，得到年度考核系数。（五） 年度考核结果的用途职能部门/分公司经理、职能部门管理人员/分公司副经理的个人年度考核系数是计算其年终超额提成奖金、薪酬等级升降、职务升降等的重要依据，具体参见第一部分第三章第十八条规定48、。表2-2-1-1 职能部门周边绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字考核人： 年 月 日说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表4：周边绩效考评指标定义表表2-2-1-2 职能部门周边绩效考核关系表（表中为权重%）被考核部门考核部门生产管理部企划部财务部人力资源部办公室党群工作部煤炭生产分公司201010101010煤炭加工分公司201010101010营销中心101010101010商贸公司10149、010101010房地产公司1010101010联运公司101010101010农贸公司1010101010生产管理部1010101010企划部105555财务部55555人力资源部55555办公室55555党群工作部55555表2-2-1-3 部门/分公司经理年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力15%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力15%6计划和执行能力20%7知识技能10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-1-4 50、分公司副经理年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力10%4沟通能力10%5判断和决策能力10%6计划和执行能力20%7知识技能30%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-1-5 职能部门负责人年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月部门考核维度权重得分业绩80%周边绩效10%（各考核主体评分的加权分）能力指标10%年度考核总分（加权值求和）年度考核系数审核： 填表： 日期： 表2-2-1-6 分公司经理年度考核总分表考核51、期间： 年 月 至 年 月部门考核维度权重得分业绩80%能力指标20%年度考核总分（加权值求和）年度考核系数审核： 填表： 日期： 表2-2-1-7 职能部门管理人员/分公司副经理年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月部门考核维度权重得分业绩90%（本年度四个季度考核总分的平均值）态度指标能力指标10%年度考核总分（加权值求和）年度考核系数审核： 填表： 日期： 第二节 职能部门普通员工考核 考核范围包括：生产管理部、企划部、财务部、人力资源部、办公室、审计监察部、党群工作部的所有普通员工。分为月度考核和年度考核。（当考核体系初见成效时可改为季度考核）第一条 月度考核（一） 考核指标和考52、核形式考核指标考核人考核权重业绩（KPI 、GS）直接上级80%态度直接上级20%月度考核包括业绩考核（包括KPI和GS）和态度考核，采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表、表2-2-2-1 职能部门员工态度考核评分表），态度考核标准参见附表5 员工态度考核指标评定表。（二） 考核实施者职能部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1. 职能部门负责人组织收集本部门员工考核所需数据，汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2. 职能部门员工的直接上级对员工的GS指标和态度指标进行评分 (GS考核指标定义参见煤业（实业）有限公司业绩绩效指标体系、态度指标定义参见附表5 员工态度考核指标评定表)53、。 （三） 考核数据KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS指标和态度指标考核，由直接上级根据员工的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算部门负责人组织计算员工月度KPI、GS和态度考核得分，得出员工个人月度考核总分（参见表2-2-2-3 职能部门员工月度考核总分表）。部门负责人（或本部门考核小组）根据普通员工考核总分情况与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定级并确定普通员工月度考核系数（定级方法、比例限制参见第一部分第三章第十六条）。（五） 考核结果应用月度考核系数是计算员工月度绩效奖金重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标、权重和考核形式考核指标考核54、人考核权重业绩（年度KPI、GS）直接上级90%态度指标能力指标直接上级10%年度考核包括业绩考核（包括KPI和GS）、态度考核及能力考核，其中，业绩考核和态度考核不再单独进行，按照本年度12个月月度考核总分的平均值计算。在考核总分中，本年度12个月月度考核总分的平均值占90%的权重，能力分值占10%的权重（业绩考核表参见附表2，能力考核表参见表2-2-2-2 总公司业务部门员工年度能力考核评分表）。（二） 考核实施者部门负责人组织实施，人力资源部负责监督。1. 部门负责人组织收集本部门普通员工考核所需数据，汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2. 员工的直接上级主管对员工的能力进行评分55、（直接上级主管即是部门负责人，则由部门负责人直接评分），员工的能力考核应根据能力考核指标定义表所做的解释结合岗位说明书中对员工的能力要求确定。（能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。（三） 考核数据参考本节第一条月度考核相关内容。（四） 考核结果计算部门负责人将本年度12个月月度考核系数的平均值和能力考核结果汇总、加权计算得出员工年度考核总分（参见表2-2-2-4 职能部门员工年度考核总分表）。部门负责人根据普通员工的年度考核总分与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定级并确定普通员工月度考核系数（定级方法、比例限制参见第一部分第三章第十六条）。（五） 年度考核结果的用途年度考核56、系数是计算职能部门普通员工当期年终超额提成奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据（具体参见公司薪酬管理制度、本制度第一部分第三章第十八条规定）。表2-2-2-1 职能部门普通员工月度态度考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1积极性30%2协作性25%3责任心25%4纪律性20%态度考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于态度考核指标的评分标准请查阅附表5：员工态度考评指标定义表表2-2-2-2 职能部门普通员工年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分57、制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-2-3 职能部门普通员工月度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分员工月度业绩分值80%态度考核分值20%员工月度考核总分员工月度考核系数审核： 填表： 日期： 表2-2-2-4 职能部门普通员工年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分本年度12个月月度考58、核系数的平均值90%能力考核分值10%员工年度考核总分员工月度考核系数审核： 填表： 日期： 第三节 子公司及其负责人考核 考核范围包括：商贸公司、联运公司、房地产公司和农贸公司。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式考核指标考核人考核权重业绩（季度KPI）总经理100%业绩（季度GS）总经理、企划部经理季度考核为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），子公司经理代表子公司作为受约人。子公司不考核周边绩效。（二） 考核实施者1. 子公司负责人与职能部门/分公司经理一并进行季度考核，采用述职会议形式；人力资源部负责组织。2. 企划部的59、分（子）公司管理专员负责组织收集各子公司考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。3. 子公司负责人的GS指标由总经理及企划部经理在季度述职会议上通过评分确定，总经理占70权重，企划部经理占30%权重。（三） 考核数据子公司负责人考核所需要的KPI数据由企划部分（子）公司管理专员组织收集、填写、上报。GS考核，由总经理和企划部经理根据被考核人的工作情况及述职报告情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算人力资源部负责计算子公司负责人的季度KPI和GS考核得分，并汇总得出子公司负责人季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。子公司负责人的季度考核总分除以100，得到其季度60、考核系数。（五） 考核结果应用子公司负责人季度考核系数是计算子公司负责人季度绩效奖金重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标、权重和考核形式子公司负责人的年度考核指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。子公司负责人的年度考核按照分公司经理的年度考核方式进行。（二） 考核实施者1. 子公司负责人的年度考核通过人力资源部组织的年度及第四季度述职会议进行。2. 企划部分（子）公司管理专员负责组织收集各子公司考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。3. 子公司负责人的年度考核以业绩合同为依据，结合前四个季度考61、核结果评分确定。（三） 考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出子公司负责人的年度考核总分。年度考核总分除以100得到个人年度考核系数。（六） 个人年度考核结果的用途个人年度考核系数是计算当期年终超额提成奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。注：子公司负责人季度及年度考核用表参照分公司经理的季度与年度考核用表（参见本章第一节表2-2-1-3，表2-2-1-6，及附表1 业绩合同）。第四节 承包单位考核 考核范围包括：采三队、各灭火队、各洗煤厂、各炭素厂、百吉宾馆、煤炭运销站、工业公司、砖厂、综合厂、汽修厂、二大队、西大滩农场、月62、牙湖农场。对承包单位/承包单位正职和副职人员（如队长/厂长、副队长/副厂长）进行季度考核和年度考核，对承包单位其他所有正式员工进行月度考核、年度考核。注：本制度中对承包单位/负责人、承包单位一般员工的考核办法，仅供分公司/子公司负责人、承包单位负责人参考，相关负责人应结合本单位具体情况、及原考核制度和办法等，制定本单位的具体考核办法（如考核周期可根据下属承包单位经营内容的不同而只进行年度考核），以达到奖优罚劣，提高绩效的目的。第一条 月度考核（一） 考核指标和考核形式1. 承包单位正职/副职以外的所有正式员工考核指标考核人考核权重业绩（月度KPI 、GS）直接上级80%态度直接上级20%月度考63、核包括业绩考核（包括KPI和GS）和态度考核，采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表、表2-2-4-1 员工态度考核评分表），其中，采三队、洗煤厂等单位的业绩考核可沿用原考核办法，态度考核标准参见附表5 员工态度考核指标评定表。（二） 考核实施者/考核数据各承包单位负责人组织开展本单位员工的考核工作，上级分公司/子公司负责人负责监督：1. 各承包单位员工的直接上级主管对员工的GS指标和态度指标进行评分（直接上级主管即是本单位负责人，则由本单位负责人直接评分）。GS考核指标定义参见煤业（实业）有限公司业绩绩效指标体系，态度指标应根据态度考核指标定义表所做的解释，结合员工本月的工作态度进行评定（64、态度考核指标定义附表5 员工态度考核指标评定表）。2. 各承包单位负责人组织收集本单位各级员工考核数据、汇总、计算考核结果，并上报所属分公司/子公司负责人。3. 分公司/子公司负责人审核、确认承包单位员工的考核结果，处理员工申诉，并将考核结果上报人力资源部。（三） 考核结果计算各承包单位负责人组织计算本单位员工的月度KPI、GS和态度考核得分，得出员工个人月度考核总分（参见表2-2-4-3 承包单位普通员工月度考核总分表），并根据本单位员工的考核总分与比例限制，对考核结果进行综合评定，排序、定级并确定本单位员工的月度考核系数（定级方法、比例限制参见第三章第十六条）。（四） 考核结果应用承包单位65、员工的个人月度考核系数是计算其月度绩效奖金的依据。第二条 季度考核（一） 考核指标和考核形式1. 承包单位/承包单位负责人考核指标考核人考核权重业绩（月度KPI 、GS）所属分公司/子公司经理100%季度度考核为业绩考核，包括KPI和GS指标，采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），承包单位负责人为受约人，所属分公司/子公司经理作为发约人。2. 承包单位副职人员考核指标考核人考核权重业绩（月度KPI 、GS）承包单位负责人80%态度承包单位负责人20%季度考核包括业绩考核（包括KPI和GS）和态度考核，采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表、表2-2-4-1 员工态度考核评分表），态度考66、核标准参见附表5 员工态度考核指标评定表。（二） 考核实施者/考核数据1. 分公司/子公司经理负责对下级承包单位/承包单位负责人的季度考核，人力资源部监督。2. 分公司/子公司经理按月收集下属承包单位KPI考核数据，并按季度对下级承包单位的GS指标进行评分，汇总、计算得到承包单位及其负责人的考核结果；承包单位副职的GS指标、态度指标由承包单位负责人进行评分。3. 分公司/子公司经理将考核数据和考核结果上报人力资源部。（三） 考核结果计算分公司/子公司经理组织计算下级承包单位/承包单位负责人的KPI和GS考核得分，得出该承包单位/负责人的季度考核总分（参见附表1 业绩合同）；加权计算下级承包单位67、副职的KPI、GS和态度指标得分，得到其季度考核总分（参见表2-2-4-4 承包单位副职人员季度考核总分表）。承包单位正职/副职的季度考核总分除以100，即得到其季度考核系数。（注：承包单位的考核结果等于承包单位负责人的考核结果）第三条 年度考核（一） 考核指标、权重和考核形式1. 承包单位/承包单位负责人考核指标考核人考核权重业绩（年度KPI、GS）所属分公司/子公司经理100%年度考核为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同 年度部分），承包单位负责人为受约人，所属分公司/子公司经理作为发约人。2. 承包单位副职考核指标考核人考核权重业绩（KPI、GS）承包68、单位正职90%态度承包单位正职能力承包单位正职10%年度考核包括业绩考核（包括KPI和GS）、态度考核及能力考核，其中，业绩考核和态度考核不再单独进行，按照本年度四个季度考核总分的平均值计算。在考核总分中，本年度四个季度考核总分的平均值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参考附表2 业绩考核表，能力考核表参见表2-2-4-2 员工个人能力考核评分表）。3. 承包单位正职/副职以外的所有正式员工考核指标考核人考核权重业绩（KPI、GS）直接上级90%态度直接上级能力直接上级10%年度考核包括业绩考核（包括KPI和GS）、态度考核及能力考核，其中，业绩考核和态度考核不再单独进行，按69、照本年度12个月月度考核总分的平均值计算。在考核总分中，本年度12个月月度考核总分的平均值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参考附表2 业绩考核表，能力考核表参见表2-2-4-2 员工个人能力考核评分表）。（二） 考核实施者/考核数据1. 分公司/子公司经理负责下级承包单位/承包单位负责人的年度考核，人力资源部监督；承包单位负责人组织进行本单位员工的年度考核，所属分公司/子公司经理监督。2. 分公司/子公司经理收集所属承包单位的年度KPI考核数据，并对下级承包单位的年度GS指标进行评分，汇总、计算得到承包单位/承包单位负责人的考核结果，并审核承包单位其他员工的考核结果，再将以70、上考核数据报人力资源部统一备案。3. 各承包单位负责人组织开展本单位员工的年度考核工作，员工的直接上级主管完成最后一期考核，并对员工的能力指标进行评分，员工的能力考核应根据能力考核指标定义表所做的解释，结合岗位说明书中对员工的能力要求确定（能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。承包单位负责人组织汇总、计算员工的考核结果，并上报所属分公司/子公司经理审核。（三） 考核结果计算分公司/子公司经理组织计算下级承包单位的年度KPI和GS考核得分，得出下级承包单位的年度考核总分（参见附表1 业绩合同），除以100，得到承包单位的年度考核系数，承包单位负责人的个人年度考核系数就等于本单位年度考71、核系数。各承包单位负责人组织计算得出员工年度考核总分（参见表2-2-4-5 承包单位员工年度考核总分表），并根据比例限制对普通员工的年度考核结果进行综合评定，排序、定级并确定本单位普通员工的个人年度考核系数（定级方法、比例限制参见第三章第十六条）。承包单位副职、主管级员工的年度考核总分除以100即得到其年度考核系数。（四） 年度考核结果的用途年度考核系数是计算承包单位人员当期年终超额提成奖金的重要依据，同时作为其职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据（具体参见公司薪酬管理制度、本制度第一部分第三章第十八条规定）。表2-2-4-1 承包单位员工个人态度考核评分表考核期间： 年 月 至72、 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1积极性30%2协作性25%3责任心25%4纪律性20%态度考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于态度考核指标的评分标准请查阅附表5：员工态度考评指标定义表表2-2-4-2 承包单位员工个人能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表73、3：能力考评指标定义表表2-2-4-3 承包单位普通员工月度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分员工月度业绩分值80%态度考核分值20%员工月度考核总分员工月度考核系数审核： 填表： 日期： 表2-2-4-4 承包单位副职人员季度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分员工季度业绩分值80%态度考核分值20%员工月度考核总分员工月度考核系数审核： 填表： 日期： 表2-2-4-5 承包单位员工年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分本年度12个月/4个季度考核系数的平均值90%能力考核分值10%员工年度考核总分员工74、年度考核系数审核： 填表： 日期： 附表1 业绩合同合同编号： 业绩合同受约人姓名部门/业务单元职位级别发约人姓名（1）职位合同起止时间发约人姓名（2）职位第1季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格季度业绩分值周边绩效分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第2季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决75、类指标是否合格季度业绩分值周边绩效分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第3季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格季度业绩分值周边绩效分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第4季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格季度业绩分值周边绩效分值季76、度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 年度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格年度业绩分值周边绩效分值能力分值年度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 说明：KPIi完成分值100+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）10020%GSj评分参考煤业（实业）有限公司部门岗位业绩绩效指标体系中的GS指标定义GS评分标准为：超出目标：101120分；接77、近目标91100；低于目标：7190；远低于目标：070业绩分值KPIi权重iGSj权重j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（包括周边绩效或年度考核能力考核项的总分）按照0分计附表2 业绩考核表被考核人姓名部门/业务单元职位级别考核人姓名（1）职位考核年度考核人姓名（2）职位第1月/季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格月度/季度业绩分值态度分值月度/季度考核总分月度/季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资78、源部经办人： 第2月/季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格月度/季度业绩分值态度分值月度/季度考核总分月度/季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格月度/季度业绩分值态度分值月度/季度考核总分月度/季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）：79、 人力资源部经办人： 第12月/第四季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格月度/季度业绩分值态度分值月度/季度考核总分月度/季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 年度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格年度业绩和态度分值能力分值年度考核总分年度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（80、2）： 人力资源部经办人： 说明：KPIi完成分值100+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）10020%GSj评分参考煤业（实业）有限公司部门岗位业绩绩效指标体系中的GS指标定义GS评分标准为：超出目标：101120分；达到目标91100；低于目标：7190；远低于目标：070业绩分值KPIi权重iGSj权重j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括能力考核项的总分）按照0分计附表3 能力考核指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标GS分值区间101120911007190070人际交往能力关81、系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助82、想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可83、公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识84、，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，85、督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能86、力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新87、想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，88、对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计89、划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知90、识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作工作技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书91、，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附表4 周边绩效考核指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间1011292、0911007190070主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门93、/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表5 员工态度考核指标评定表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间101120911007190070积极性长期坚持学习业务知识。对于额外任务能主动请求并且能高质量完成。工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识。主动承担一般的额外任务。工作中94、有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识。有时主动完成一般额外任务。能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识。很少主动请求承担额外任务。不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表6 申诉流程图不满意考核结果考核领导小组人力资源部是否受理是否被考核人提交申述书协调解决否是调查情况能否协调裁决解释原因附表7 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表1-6-2 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：