1、特种装备公司考核管理制度附周边绩效评定表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章总 则1第二章考核组织管理2第三章部门考核6第四章部室管理人员考核8第五章部室一般人员考核14第六章项目制考核19第七章生产分厂厂长考核26第八章附 件31附件一： 员工态度考核指标定义表31附件二： 员工能力考核指标定义表32附件三： 管理绩效考核指标定义表38附件四： 周边绩效评定表39附件五： 部门月度工作考核表40附件六 中层管理人员周边考核交叉表41第一章 总 则第一条 指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统2、化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。第二条 适用范围特种装备有限公司（以下简称公司）除经营层以外的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，其他高层由总经理考核，不在本办法考核范围之内。第三条 考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第四条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 公平、公正；（四） 多角度考核。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；3、（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核组织管理第六条 薪酬与考核管理委员会及其职责 薪酬与考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、运营管理部部长和外部的薪酬顾问组成薪酬与考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责： （一） 考核管理制度及相关制度修订的审批；（二） 最终处理部门、员工的考核申诉；（三） 最终综合权衡调节整体考核结果；（四） 参加阶段业绩考核会，对本阶段的公司业绩进行分析，提出建议与意见。第七条 运营管理部及其职责运营管理部是部门考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责：（一） 参与编制公司部门业绩考核制度；（二） 对部4、门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三） 汇总经高层审批后的部门年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础；（四） 组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体；（五） 收集各部门的月度部门绩效考核表，统计汇总各个部门的评分结果；（六） 对部门考核过程进行监督与检查；（七） 通报部门月度、年度考核工作情况；（八） 协调、处理部门考核申诉的具体工作；（九） 将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部。第八条 公司人力资源部及其职责 作为公司员工考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一） 修订员工考核管理制度；（二） 对各项员工考核工作进行培训与指导；（三） 在考核周期5、内全程参与目标值的商定、变更和管理；（四） 对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程；（五） 组织各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果；（六） 组织处理考核异议；（七） 建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第九条 各部门负责人的职责 （一） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三） 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（四） 负责帮助本部门员工制定年/月度工作计划和考核标准；（五） 负责所属员工的考核评分；（六） 负责本部门员工考核等级的综合评定；（七） 负责所属员工的绩效面谈，并6、帮助员工制定改进计划。第十条 回避制度运营管理部应当回避本部门的部门考核结果和处理，其考核结果和处理建议由总经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理；人力资源部部长应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由总经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理；人力资源部其他人员应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源部部长负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理；各部门副部长、室主任对下级的考核结果直接交给部长，由部长汇总本部门全体人员的考核结果，直接交给人力资源部薪酬管理。第十一条 考核周期部门考核以月度考核为主，年度汇总为辅。人员考核以季度考核和年度考核相结合，其中分厂厂长7、以年度考核为主。第十二条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。对于部门仅就任务绩效进行考核。部室人员的考核包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见特种装备有限公司岗位任务绩效考核指标。2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果（祥见附件四）。3、 管理绩效：体现管理人员对下属工作管理的结果（详见附件三）。（二） 能力：指被考核人完成8、各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力（详见附件二）。（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核（详见附件一）。第十三条 考核程序1、各考核主体对各部门正职进行考核评分，人力资源部统计汇总后形成考核报告，经各业务模块分管领导审核后进行排序评级；2、人力资源部将部门考核结果反馈到相关部门负责人；3、部门正职及副职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报各业务板块分管领导审核；4、审批后的考核结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考核结9、果反馈给相关被考核人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。5、人力资源部将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。第十四条 申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。第十五条 提交申诉中层管理人员的申诉由公司薪酬与考核管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十六条 申诉受理（一） 人力资源部接到员10、工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬与考核管理委员会处理。申诉处理答复： 薪酬与考核管理委员会应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过三十个工作日。薪酬与考核管理委员会的答复为最终答复。第三章 部门考核第十七条 部门考核对象部门考核对象：公司各部门第十八条 部门考核主体由部门主管副总或总经理对部门进行考核。第十九条 11、部门考核分为月度考核和年度考核汇总。第二十条 部门月度考核流程（一） 运营管理部在月度初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。（二） 确定绩效目标各主管副总与相应部门部长根据部门当期工作计划确定部门考核指标、权重、考核标准；确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，需经被考核部门负责人及其主管上级共同商定并重新填写相应的月度部门绩效考核表，报总经理批准后方可生效。（三） 收集资料，统计汇总月度末，各部室、生产厂提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给运营管理部，由运营管理部将有关数据传递给各个考核主体，后者根据资料明确被考12、核部门各项指标实际完成情况，对比考核标准，计算各项指标得分，填写部门月度工作考核表（附件五）。第二十一条 部门考核系数部门考核系数=部门综合得分/100第二十二条 审批考核结果运营管理部将各部门的考核结果报考核管理委员会审核批准。第二十三条 考核结果反馈审批后，运营管理部将部门考核结果反馈给各部门负责人，并负责进行解答，如部门负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。第二十四条 部门年度考核流程（一） 运营管理部在考核年度结束次月十五日前汇总各部门月度考核得分，计算部门年度综合得分，并确定部门年度考核系数。（二） 运营管理部在考核年度结束次月三十日前把考核结果报考核管理委员会审查、批准，确定最终考核13、结果，并做出奖惩决定。（三） 运营管理部将考核结果与奖惩决定反馈给被考核部门负责人，并就相关疑问进行解答。表3-1 部门年度考核评分表1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月得分M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12部门年度考核综合得分MMi/12 (i=1,2,312)部门年度考核综合系数N=M/100第二十五条 部门考核结果的用途部门考核结果直接影响部门内员工的考核结果。第四章 部室管理人员考核一、 季度考核第二十六条 考核对象考核对象包括各部门部长、副部长及室主任级管理人员。第二十七条 考核维度与权重表4-1 部室管理人员季度考核维度、权重表考核维度考核人季14、度考核权重任务绩效直接上级80%能力直接上级20%第二十八条 季度考核时间季度末次月1日10日； 第二十九条 季度考核流程（一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二） 确定绩效目标直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写部室管理人员季度绩效考核表中业绩指标、权重、考核标准等部分。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的部室管理人员季度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提15、出改进建议。（三） 季末考核季度结束后，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下季度目标、计划）。直接上级对被考核人的工作能力独立提出评价意见，在部室管理人员季度绩效考核表中填写。（四） 统计汇总考核得分人力资源部收集被考核人的评分资料，进行统计、汇总。管理人员季度综合考核得分任务绩效考核分数80%+工作能力考核分数20%（五） 计算个人季度考核系数部长（正、副职）季度考核系数=个人考核分数/100室主任级管理人员考核系数=个人考核分数/（本部门与被考核人处于同一层级的人员的分数/本部门与被考核人处于同一层级的人员总数）（六） 计算个人季度综合考核系数部16、长（正职）季度综合考核系数=个人季度考核系数个人（除部长）季度综合考核系数个人季度考核系数部门月度考核系数/3（七） 审批个人季度综合考核结果人力资源部汇总所有考核结果，报总经理审批后，按特种装备有限公司薪酬管理制度执行。（八） 个人季度综合考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。第三十条 个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果直接影响季度绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬影响见特种装备有限公司薪酬管理制度。二、 年度考核第三十一条 个人年度考核主要是对员工本年度的工作业绩17、工作能力进行全面综合考核，对员工的长期发展和能力表现进行评价。第三十二条 年度考核维度与权重表4-2 部室管理人员年度考核维度、权重表考核维度权重考核主体备注任务绩效60%直接上级季度得分的算术平均管理绩效15%直接下级周边绩效10%相关部门同级人员详见附件工作能力15%直接上级季度得分的算术平均第三十三条 个人年度考核流程（一） 各考核主体在考核年度结束次月 日前综合考核被考核人。人力资源部在考核年度结束次月 日前汇总被考核人的评分。管理人员年度综合考核得分全年任务绩效考核分数均值60% + 管理绩效考核分数15% + 周边绩效考核分数10% + 全年工作能力考核分数均值15%（二） 计算18、个人年度考核系数部长（正、副职）年度考核系数=个人年度考核分数/100室主任级管理人员年度考核系数=个人年度考核分数/（本部门与被考核人处于同一层级的人员的分数/本部门与被考核人处于同一层级的人员总数）（三） 计算个人年度综合考核系数部长（正职）年度综合考核系数=个人年度考核系数个人（除部长）年度综合考核系数个人年度考核系数部门年度考核系数（四） 人力资源部在考核年度结束次月 日前把考核结果报薪酬与考核管理委员会审批后，按特种装备有限公司薪酬管理制度执行。（五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制订具体改进计划。（六） 人力资源部于19、下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十四条 个人年度考核综合结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。第五章 部室一般人员考核一、季度考核第三十五条 考核对象考核对象包括各部门除管理人员以外的全部员工（包括部门工人岗位员工）。第三十六条 考核维度与权重表5-1 一般人员季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%工作态度直接上级20%第三十七条 季度考核时间季度末次月1日10日； 第三十八条 季度考核流程（一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二） 确定20、绩效目标直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写部室一般人员季度绩效考核表中业绩指标、权重、考核标准等部分。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的部室一般人员季度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三） 季末考核季度结束后，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下季度目标、计划）。直接上级对被考核人的工作能力独立提出评价意见，在部室管理人员季度绩效考核表中填写。（四） 部21、门内部纠偏，人力资源部统计汇总考核得分部门部长收集本部门被考核人的评分资料，进行平衡、纠偏。纠偏的原则是副部长、室主任的直接下属的平均得分不能超过其本人的得分，如有超出应进行调整，方式可考虑由部长根据调查情况进行调整。部门调整之后报人力资源部进行统计、汇总。一般人员季度综合考核得分任务绩效考核分数80%+工作态度考核分数20%（五） 计算个人季度考核系数一般人员季度考核系数=个人季度考核分数/（本部门一般人员的分数/本部门一般人员总数）（六） 计算个人季度综合考核系数个人季度综合考核系数个人季度考核系数部门月度考核系数/3（七） 审批个人季度综合考核结果人力资源部汇总所有考核结果，报主管人力资22、源副总经理审批后，按特种装备有限公司薪酬管理制度执行。（八） 个人季度综合考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。第三十九条 个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果直接影响季度绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬影响见特种装备有限公司薪酬管理制度。二、年度考核第四十条 个人年度考核主要是对部门一般人员本年度的工作业绩、工作态度进行全面综合考核，对员工的长期发展和业绩表现进行评价。第四十一条 年度考核维度与权重表5-2 一般人员年度考核维度、权重表考核内容权重考核主体备注任务绩23、效70%直接上级季度得分的算术平均工作能力15%直接上级工作态度15%直接上级季度得分的算术平均第四十二条 个人年度考核流程（一） 各考核主体在考核年度结束次月 日前综合考核被考核人。（二） 部门部长收集本部门被考核人的评分资料，进行平衡、纠偏。纠偏的原则是副部长、室主任的直接下属的平均得分不能超过其本人的得分，如有超出应进行调整，方式可考虑返回重新评分或部长根据调查情况进行调整。部门调整之后报人力资源部。（三） 人力资源部在考核年度结束次月 日前汇总被考核人的评分。一般人员年度综合考核得分全年任务绩效考核分数均值70% + 工作能力考核分数15% + 全年工作态度考核分数均值15%（四） 计24、算个人年度考核系数一般人员年度考核系数=个人年度考核分数/（本部门一般人员的分数/本部门一般人员总数）（五） 计算个人年度综合考核系数个人年度综合考核系数个人年度考核系数部门年度考核系数（六） 人力资源部在考核年度结束次月20个工作日内把考核结果报薪酬与考核管理委员会审批后，按特种装备有限公司薪酬管理制度执行。（七） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制订具体改进计划。（八） 人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第四十三条 个人年度考核综合结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放25、等工作的依据。第六章 项目制考核第四十四条 考核对象：研发项目人员（项目经理、项目成员）。第四十五条 项目经理的职责（一） 负责所属项目考核工作的整体组织及监督管理；（二） 负责组织对所属项目成员制定工作计划和考核指标；（三） 负责组织对所属项目成员的考核结果反馈，并帮助所属项目成员制定改进计划；（四） 协助人力资源部处理所属项目考核工作的申诉。第四十六条 考核种类项目制考核包括项目节点考核、项目结束考核。根据被考核人不同，所进行的考核种类、考核维度也不同。项目节点考核是针对项目人员在参与的阶段（节点）时间内工作业绩进行考核。项目结束考核是就整个项目的完成情况对项目人员进行的考核。第四十七条 26、对项目经理的考核对项目经理的考核包括项目节点考核、项目结束考核。其中，项目节点考核结果影响其阶段（节点）绩效奖金；项目结束考核结果影响其项目结束奖。（一） 项目节点考核项目节点考核得分任务绩效得分80%+工作能力得分20%见表6-1项目节点考核得分计算表。节点考核系数=节点考核分数/100项目经理原则上不能同时兼任两个项目或在别的项目做项目成员，特殊情况出现兼任或交叉，按独立项目分别核算。节点项目评审小组（由规划发展部组织相关部门负责人参加）对项目节点完成情况进行评分作为项目经理任务绩效考核分数。表6-1 项目节点考核得分计算表考核对象考核主体考核维度得分权重节点考核得分X项目经理项目评审小组27、任务绩效A180%XA180%+B120%研发中心室主任工作能力B120%备注得分均为百分制分数（二） 项目结束考核项目结束考核得分任务绩效得分60% + 管理绩效得分10% +周边绩效得分20% +工作能力得分10%其中，工作能力得分是各阶段工作能力得分的算术平均值。见表6-2项目结束考核得分计算表。项目结束考核系数=项目结束考核分数/100表6-2 项目结束考核得分计算表考核对象考核主体考核维度得分权重项目结束考核得分X项目经理项目评审小组任务绩效A60%X=A60%+B10%+C10%+D20%研发中心室主任工作能力B10%项目成员管理绩效C10%用户用户评价D20%备注其中B（B1+B28、2+B3+Bn）/nB1、B2、B3Bn是指该项目中各阶段（节点）的工作能力得分n是项目阶段（节点）总数以上得分均为百分制分数研发中心室主任担任项目经理的，工作能力部分由研发中心主任考核评分。如果没有用户评价，该部分评分比重转为任务绩效70%、工作能力15%、管理绩效15%，考核关系、计算方法不变。第四十八条 项目成员的考核对一般项目成员的考核包括项目节点考核、项目结束考核。其中，项目节点考核结果影响其节点奖金；项目结束考核是对整个项目的完成情况进行考核，影响项目结束奖金。（一） 项目节点考核项目节点考核得分任务绩效得分70%+工作态度得分30%其中，工作态度得分是项目经理评价与所在研究室主任29、控制的结果。见表6-3项目节点考核得分计算表。以上得分均为百分制分数。项目成员节点考核系数=项目成员节点考核分数/100项目组节点考核系数=节点考核小组对项目完成情况打分/100项目成员节点综合考核系数项目成员节点考核系数项目组节点考核系数表6-3 项目节点考核得分计算表考核对象考核主体考核维度得分权重阶段（节点）考核得分X项目成员项目经理任务绩效A170%XA170%+B110%+B220%工作态度B110%研究室主任工作态度B220%备注以上得分均为百分制分数（三） 项目结束考核项目结束考核得分全部节点任务绩效平均得分70%+全部节点工作态度平均得分30%其中，工作态度得分是项目经理评价与30、所在研究室主任控制的结果。见表6-4项目结束考核得分计算表。项目成员项目结束考核系数=项目成员项目结束考核分数/100项目组项目结束考核系数=考核小组对项目整体完成情况打分/100项目成员项目结束综合考核系数项目成员项目结束考核系数项目组项目结束考核系数表6-4 项目结束考核得分计算表考核对象考核主体考核维度得分权重阶段结束考核得分X项目成员项目经理任务绩效A170%XA170%+B110%+B220%工作态度B110%研究室主任工作态度B220%备注A1、B1、B2均为历次节点考核分数的算术平均值，以上得分均为百分制分数。第四十九条 项目制人员的考核流程（一） 项目立项选项目经理时，项目经理31、报项目技术方案计划及项目预算以及项目成员的工作任务分配和奖金分配比例。项目经理提案报项目立项评审小组通过，并在项目实施过程中执行。（二） 在项目开始时，由项目经理和主管室主任共同按照项目节点的划分、项目成员的项目工作任务要求确定项目成员在该项目的考核指标及权重。（三） 项目节点考核1、 确定考核指标及其权重根据项目工作要求，项目经理就本阶段（节点）主要工作任务计划、考核标准、指标比例等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写项目节点考核表中考核指标、比例、指标单位、目标值和考核标准等部分。确定后各持一份，作为本阶段的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的项目节点考核32、表。项目经理和技术室主任及时掌握计划执行情况，明确指出被考核人工作中的问题，提出改进建议。2、 收集资料，进行项目节点考核项目节点结束，由规划发展部组织节点考核小组根据该阶段项目的质量、进度、预算控制、安全管理及其他因素，对项目进行节点考核，考核评分表报运营管理部。运营管理部计算项目考核得分报人力资源部作为项目经理的任务绩效考核分数。项目经理根据节点项目工作计划完成情况及工作态度等，对项目成员进行阶段（节点）考核评分，研究室主任对项目成员在项目上的工作态度进行考核评分，并对完成情况简单说明，考核评分表报人力资源部。3、 统计汇总、得出个人项目节点考核系数人力资源部收集被考核人的评分资料，进行统33、计，汇总考核评分。根据被考核人项目节点考核综合得分情况，按照公式6-1、6-3计算节点考核系数。4、 审批项目节点考核结果人力资源部汇总所有考核结果，报薪酬与考核管理委员会审批后，交人力资源部按特种装备有限公司薪酬管理制度计算个人项目节点奖金，并随最近月工资发放。5、 项目节点考核结果反馈项目评审小组对项目经理、项目经理对项目成员的最终考核结果反馈给被考核人，就考核结果面谈，共同总结上阶段或节点任务目标完成情况（同时讨论确定下阶段或节点目标、计划），明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。（四） 项目结束考核项目竣工验收（或内部验收）后，项目评审小组、研究室主任、用户、项目34、成员依据对项目的质量、进度、预算控制、安全管理等的评审结果及管理、工作能力、用户使用效果等其他因素对项目经理进行考核，考核评分表报人力资源部。项目经理对项目成员的工作业绩、工作态度进行评分，研究室主任对项目成员的工作态度进行评价，考核评分报人力资源部。人力资源部负责统计计算项目经理、项目成员在该项目上的最终综合得分，计算项目经理项目结束考核系数、项目成员项目结束综合考核系数（具体定义见表6-2，6-4）。人力资源部汇总所有考核结果，报考核管理委员会审批后，交人力资源部按特种装备有限公司薪酬管理制度计算发放项目结束奖。项目评审小组、研究室主任将最终考核结果反馈给项目经理，项目经理将考核结果反馈给35、项目成员，共同总结所负责的项目任务目标完成情况，明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。第五十条 研究开发项目突出贡献奖的申请和分配项目结束时，由研究开发中心根据项目的难度、对公司发展的贡献大小、项目完成的进度，质量及预算等因素考虑向总经理办公会申请，由总经理办公会组织评审，评定对公司有突出贡献的项目及奖金具体分配方案。第五十一条 特别说明项目组在某一节点未能完成的工作任务考核引起的减项，可在不影响项目正常进行的情况下，在下一相邻节点内及时完成时，可追认其工作成果并作为其当期考核的加项。是否对项目产生影响以及影响的程度由项目评审小组认定并具有最终解释权。第七章 生产分厂厂长36、考核一、 月度考核第五十二条 考核对象：生产分厂厂长（正职、副职）第五十三条 考核维度与权重表7-1 生产分厂厂长考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%能力直接上级20%第五十四条 月度考核时间次月1日10日； 第五十五条 月度考核流程（一） 启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。（二） 确定绩效目标运营管理部连同生产安全部根据公司经营计划和实际工作要求，就本月生产任务、考核标准等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写生产厂厂长月度绩效考核表中生产指标、权重、考核标准等部分。确定后双方各持一份，作为本月的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写37、相应的生产厂厂长月度绩效考核表。生产安全部须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议，并及时上报运营管理部。（三） 月末考核月度结束后，生产安全部就生产指标完成情况与被考核人面谈，共同总结上月任务目标完成情况（同时讨论确定下月目标、计划）。主管生产副总对被考核人的工作能力独立提出评价意见，在生产厂厂长月度绩效考核表中填写。（四） 统计汇总考核得分人力资源部收集被考核人的评分资料，进行统计、汇总。生产分厂厂长月度综合考核得分任务绩效考核分数80%+工作能力考核分数20%（五） 计算个人月度考核系数厂长（正、副职）月度考核系数=个人考核分数/100（六） 审批个人季度综合考核结果人38、力资源部汇总所有考核结果，报总经理审批后，按特种装备有限公司薪酬管理制度执行。（七） 个人月度综合考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。第五十六条 个人月度综合考核结果的用途个人月度综合考核结果直接影响月度绩效工资，考核结果对于薪酬影响见特种装备有限公司薪酬管理制度。二、 年度考核第五十七条 年度考核维度与权重表4-2 生产分厂厂长年度考核维度、权重表考核维度权重考核主体备注任务绩效80%直接上级根据生产经营责任约定书考核管理绩效10%直接下级工作能力10%直接上级月度得分的算术平均第五十八条39、 年度考核任务绩效部分执行生产经营责任约定书考核办法第五十九条 生产经营责任约定书是公司授权的特定人员作为发约人，生产厂厂长作为受约人，经契约的形式，双方对应完成的生产经营责任所订立的协议。第六十条 指标及权重的确定根据公司的经营战略和全年生产计划，结合各生产厂的具体生产能力确定考核年度的产量、成本、质量、安全因素等生产指标及其权重。第六十一条 指标一经确定，一般不作调整。如遇重大人为不可抗拒因素确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。第六十二条 生产经营责任约定书由分厂厂长（正职）与公司总经理签订，同时报运营管理部备案。第六十三条 年度考核内容生40、产经营责任约定书约定的生产指标、管理能力第六十四条 年度考核程序（一） 年度考核工作自年末次月初开始；（二） 各生产厂厂长在年度考核工作开始后的7个工作日内提交本年度生产成本报表及生产分析报告报财务部和运营管理部；（三） 运营管理部收集、整理有关财务分析报表，并根据生产经营责任约定书的考核指标，进行分析评价，在考核工作日开始后20个工作日内确定考核结果；（四） 人力资源部按照初评结果拟订该年度的考核与奖金兑现方案，并提交薪酬与考核管理委员会审议；运营管理部在考核开始后30个工作日内将初评结果通知被考核者，被考核者应在收到通知后7个工作日内对初评结果做出反馈意见，并附书面说明报运营管理部；（五）41、 运营管理部收到书面意见报告后，提出处理或调整意见呈报薪酬与考核管理委员会，奖金兑现方案经讨论通过后，由薪酬与考核管理委员会会签生效，送人力资源部执行。第六十五条 生产业绩考核得分计算生产业绩考核得分由各项关键生产业绩指标分值求和得出，计算公式为：生产业绩考核得分=（KPI业绩分值KPI权重）年终考核分数=生产业绩考核得分*80%+管理绩效得分*10%+工作能力得分*10%年终考核系数=年终考核分数/100第六十六条 考核结果的运用（一） 公司人力资源部根据薪酬计算方法，参考生产经营责任约定书考核得分计算受约者年终考核系数并核发年度奖金。考核结果对于薪酬影响见特种装备有限公司薪酬管理制度。（二42、） 公司依据生产经营责任约定书考核分值以及受约人个人素质和能力得分，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。生产厂厂长考核指标及权重表类别考核指标权重目标值实际值考核得分备注生产类指标生产量30%单位成本30%质量类指标产品合格率20% 安全类指标生产事故次数5%人身、设备重大事故5%组织类指标员工满意度5%制度执行情况5%综合得分100%第八章 附 件附件一： 员工态度考核指标定义表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作43、中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和44、标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二： 员工能力考核指标定义表1、中层以上管理人员ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛45、盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待46、人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展47、能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目48、标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟49、通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的50、能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够51、按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别52、人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务53、知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务2、一般员工能力考核指标ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有54、时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力55、一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附件三： 管理绩效考核指标定义表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通56、，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度57、下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件四： 周边绩效考核指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，58、解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件五： 部门月度工作考核表 编号：执行部门部门负责人部门主管领导考核起止时间考核管理部门考核管理员任务绩效指标指标权重工作任务考核标准分59、值工作任务权重工作任务得分该项指标得分指标1任务1任务2任务3指标2任务4任务5任务6指标3任务7任务8指标4任务9任务10综合得分100%最后得分执行部门意见月初确认月终考核主管领导意见月初确认月终考核考核管理部门意见月初确认月终考核附件六 中层管理人员周边考核交叉表考核人被考核人规划发展部部长研究开发中心主任市场营销部部长运营管理部部长人力资源部部长财务部部长办公室主任审计监察部部长技术质量部部长生产安全部部长采购供应部部长检验部部长固定资产管理部长武装保卫部部长党团工作部部长工会工作部部长规划发展部部长研究开发中心主任市场营销部部长运营管理部部长人力资源部部长财务部部长办公室主任审计监察部部长技术质量部部长生产安全部部长采购供应部部长检验部部长固定资产管理部长武装保卫部部长党团工作部部长工会工作部部长注：表中“”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系