1、实业公司关键绩效、能力态度考核指标体系制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第 一 章总 则2第一节绩效管理的目的2第二节xx绩效管理思想2第三节绩效管理原则及职责3第四节绩效管理适用范围3第 二 章考核指标体系的构建5第一节战略目标制定5第二节关键绩效指标KPI制定6第三节能力态度考核标准制定7第四节考核分类及指标内容8第五节经营目标/指标的调整9第 三 章绩效改进系统的运行9第一节KPI的执行与检查9第二节绩效改进循环10第三节总部目标绩效管理12第四节事业部绩效管理13第五节岗位的绩效管理14第 四 章绩2、效考核结果应用16第一节团队考核结果的使用16第二节员工月度考核结果的使用16第三节季度考核结果的使用16第四节年度考核结果的使用17第 五 章绩效考核申诉18第 六 章附 则18深圳xx实业绩效管理制度（研讨修订1）第 一 章 总 则第一节 绩效管理的目的第一条 为适应深圳市xx实业（以下简称总公司）企业发展，促进公司战略规划的实施，通过对经营单位授权和组织绩效评估，促进工作开展和管理精细化，从而提高各经营单位组织效能和经营管理水平，最终实现总公司战略目标；第二条 通过制定有效、客观的考核标准，定期科学、动态地衡量员工工作状况和效果，反馈和指导，从而激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作3、效率和基本素质；第三条 使各级管理者了解下属工作状况，使总部对员工的任用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据。第二节 xx绩效管理思想第四条 xx绩效体系是“以战略为导向，以KPI为核心”的绩效改进系统，是战略管理、财务管理和人力资源管理紧密结合的企业管理模式，公司及下属分公司、事业部、各部门和各岗位的目标和绩效管理应依据本制度进行。第五条 xx绩效体系是一个系统的管理过程，核心管理思想如下：在各级经营单位推行董事会（或总裁）领导下总经理负责制的经营管理机制，通过有效授权充分调动经营管理人员积极性、自主性，同时通过从总体战略分解制订的KPI体系，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评4、，推动各经营单位管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展；增强分公司/事业部总经理的能力和风险意识，从而有力地推动xx公司集团化管理和经营风格的转变。在董事会主导下，公司中高层及员工代表参与制定企业战略确定共同目标，在公司战略指引下，从公司总部、分公司/事业部、部门、岗位逐级分解目标，上级协助下级人员共同制订目标，形成关键绩效指标KPI，同每个岗位应有的成果、发展与激励相联系；同时通过部门设计、规范岗位主要职责权限范围，让员工充分发挥个人能力；通过绩效考核积极反馈和评价每个员工的贡献、通过培训、指导、岗位调配、员工发展计划等人力资源措施提高员工个人能力和工作热情，促使员工发现工作的兴趣与5、价值，从工作中满足自我实现的需要，进而推动公司的总目标实现，实现企业的高速发展和对利益相关者的长期回报，参见图一：绩效体系系统示意图。第三节 绩效管理原则及职责第六条 公司绩效体系遵循以下原则：(一) 系统监控下的有效授权原则；(二) 责权利相统一的原则；(三) 结果为主，注重过程原则；(四) 企业与员工协同发展原则；(五) 公开、公平、公正原则。第七条 职责 (一) 董事会负责制定xx企业（集团）中长期发展计划和目标，并与总裁及经营班子研讨确定企业年度总目标及各分公司、各事业部的目标。(二) 总裁对公司总目标负责，并领导制定各事业部目标，批准其计划、预算，对下属事业部、分公司目标达成实行统一6、领导。(三) 公司设立总裁领导下的绩效管理委员会，成立绩效委员会是为了组织、实施、监督绩效考核和改进工作，委员会成员除负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展外，负责修正公司或事业部绩效制度与考核实际情况可能存在的矛盾，裁决制度争议和员工申诉；同时宣导绩效文化，使绩效管理制度简明有效并易于操作，有效提高员工工作业绩；(四) 分公司/事业部实行总经理目标责任制，总经理对本单位年度目标实现负责，审核、监督、检查下属部门的绩效体系。(五) 人力资源部为绩效体系运用和管理部门，负责公司绩效制度绩效体系制度流程的制订、修改、解释、实施、培训和推进。(六) 公司经营管理部、财务7、部为目标体系的参与制订部门，协助总裁在全系统推进行绩效体系，负责组织公司及事业部目标体系制订、调整、监督、检讨。第四节 绩效管理适用范围图一：目标管理系统示意图第八条 本制度的直接适用公司、分子公司事业部总经理及总部部门和岗位，分、子公司及事业部绩效考核可参照本制度拟定制度，报总部审批。组织现况分析SWOT矩阵分析中长期目标分析拟定KPI体系设定O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力员工素质T/W矩阵分析体质强化策略年度目标拟定经营计划制定部门目标岗位目标人员配置人力发展计划高层愿景企业文化调查行动规划员工素质、发展愿望调查企业成长潜力分析年度培训规划经营检讨目标执行与调整部门行动8、计划目标执行与监督部门/职位设计入职资格考评岗位编制培训/日常指导全面预算编制年中经营环境分析担当工作执行工作完成工作绩效考核能力评估态度评估业绩考核员工发展计划目标修正绩效工资年终总结/述职外训、发展培训绩效分析/反馈奖金其奖他励调配晋升提薪培训发计展划目标检查及结果应用督查督办第 二 章 考核指标体系的构建第一节 战略目标制定事业部/第九条 公司目标按企业发展规划的时间频度定义短期目标（1-3年）、中期目标（3-5年）、长期（5年以上）、远期（10年以上）；按性质分为经营目标和管理目标，按内部层次自上而下可分为三个层次： （一）总公司目标；（二）事业部目标/总部部门目标；（三）关键岗位目标9、。第十条 董事会负责研究制订企业中长期发展计划和目标，以此为指导制订年度目标，通过对企业目标的层层分解，形成短、中、长、远衔接，公司、部门、关键岗位目标紧密结合的企业目标体系，公司目标体系见右方示意图：第十一条 公司目标体系由总裁领导，经营管理、人力资源部负责组织各部门设定，目标体系设定的基本程序如下：（一）董事会与公司高层设定总公司目标；（二）总裁召开办公会设定事业部目标，部门目标；（三）部门负责人设定岗位目标；第十二条 目标展开的办法：公司目标采用系统图法依次展开，各级应制定目标达成的对策或计划，上一级的对策措施就是下一级的目标，直至展开到关键岗位，从而自上而下保证公司目标的实现。第十三条10、 目标的分解展开时应遵循以下规则：(一) 按公司、部门、关键岗位的层次与顺序，自上而下层层分解(二) 各部门展开应根据目标寻找问题点，研究问题点的基础上，确定实施对策。实施对策必须使下属明确无误，越往下展开，目标和措施应越具体，展开到足以解决问题为止。(三) 目标与对策或行动计划对应一致。(四) 目标制订过程中上下级之间经过充分、反复的沟通，并就目标项目与标准达成一致。第十四条 所有目标的制定均应采取由上下级共同商定方式。上级应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，修订岗位职责权限，给予下属必要的授权、指导和11、帮助，为下属人员完成目标提供条件。第十五条 设置目标时公司目标、部门目标及关键岗位目标必须保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。第十六条 制定目标应与本部门或关键岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：（一）目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；（二）目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。第十七条 各部门、关键岗位完成目标所需上级、其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定，以部门职责权限表为基础进行确认或修订，对各部门目标有依托、服从、竞争关系的应予以记录，并在目标执行中12、进行跟踪。第十八条 公司与公司目标的直接承担者签订年度目标责任书，年度目标达成将与年度目标奖和公司股权激励挂钩。第二节 关键绩效指标KPI制定第十九条 为同时兼顾结果和过程，部门、岗位设置的年度目标纳入公司日常考核监控，年度目标体系需转化形成KPI体系,由人力资源部负责制订和检验日常考核的KPI指标。（一） 将年度目标按重要程度提取形成年度KPI（二） 将年度经营目标按趋势和时序分解形成季度KPI，将年度管理目标按计划分解形成KPI（三） 将年度目标按事业计划行成KPI第二十条 KPI（Key Performance Index）即关键绩效指标，它是公司目标体系与重要职责的结合、可使部门经理关13、注重点和注重内部配合，KPI分为部门KPI指标和岗位KPI指标；（一） 部门KPI依据公司目标和部门职责而定，公司目标体系决定了KPI指标权重；（二） 岗位KPI以岗位职务说明书为基础，在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；第二十一条 KPI的制订或选择应遵循以下原则：（一） 对工作业绩产生重大影响的工作内容，为达成公司目标支持或基础；（二） 占用大量工作时间的工作内容；（三） 重点改进事项：各级目标的若干项目，应按优先顺序确定，找出问题最多、最严重、最迫切的项目，列为“重点目标”，加大其考评权重。（四） 遵循SMART原则：S14、-具体的、可以理解的,是能够让员工明确具体要做什么或者完成什么M-可度量的，员工知道自己如何衡量自己的工作结果A-可实现的、可达到的，没有超出员工的能力范围R-现实的，员工知道绩效符合实际情况，并且是可以证明与观察的T-有时间限制第二十二条 KPI指标表由下列内容构成：KPI指标名称、信息来源、指标权重和考核说明标准。计算KPI分值时，要按照考核评分标准和各项KPI指标考核说明的要求，对被考核者完成指标的情况给予打分；再以各单项KPI指标的得分乘以相应的权重之后加总，即可得出被考核者的KPI分值。第三节 能力态度考核标准制定第二十三条 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，为此公司定期对员工进15、行能力考核（评估），公司对员工的考核主要针对该岗位所需5个核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同，能力考核标准由人力资源部负责定义、制定；能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，以针对性的帮助员工了解、认识和提高自身能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。第二十四条 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；对态度考核有助于员工调整心态，营造良好工作氛围。工作态度考核由人力资源部选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作16、精神、工作热情、责任心、职业态度等等，纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不列入考核。第四节 考核分类及指标内容第二十五条 根据考核对象工作性质的不同，员工绩效考核采用不同考核方式，考核的内容和标准由职位类别决定。考核类别考核频率考核对象考核执行者考核组织者考核内容绩效改进考核月度普通岗位员工直接主管人力资源部KPI完成情况（含工作计划）KPI过程考核季度部门负责人关键岗位员工人力资源部总裁主导事业部总经理KPI完成情况（能力、态度评分）高管述职半年总监以上管理人员董事会董事长KPI述职报告（能力、态度评分）年终评定年度经理级以上管理人员绩效管理委员会董事长KPI述职报告能力、态度考核岗位员工17、人力资源部总裁年度KPI总评能力、态度考核转正考核（非周期）试用期的人员直接主管人力资源部德、能、绩第二十六条 依据公司年度考核成绩中，各项考核指标所占职位层级各项内容权重分配备 注目标/KPI能力态度总裁、副总事业部总经理701020总部部门总监702010中层管理人员（部门正副职）801010基层管理人员602020含技术人员、其他岗位第五节 经营目标/指标的调整第二十七条 为防止“战略稀释”现象的发生，检查经营计划及举措落实情况，经营管理部及财务部可适时对各事业部/部门计划情况进行检查，对执行不力状况进行纠正。第二十八条 根据财务指标和KPI指标中暴露出经营问题、短板，人力资源部应在每季18、前及时调整KPI方案,强化各级员工改进意识。第二十九条 在年中述职时，董事会可根据经营环境变化，对年度目标适时调整，以保证公司能适应环境变化，人力资源部可依据董事会决议对KPI指标进行适当调整。（一）当因公司经营目标、经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁办公会审批后实施；（二）当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁办公会审批后实施。第三十条 部门/岗位目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列19、情况酌情处理：（一）该问题仅属个别问题，不致影响公司目标或部门目标的完成时，由目标执行人与直接上级商定解决；（二）该问题将影响公司目标或部门目标的完成时，由直接上级协调有关单位商定解决或上报公司总裁办公会议或部门办公会议协商解决办法；（三）由于客观环境因素影响而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行人提出修订目标申请，经上级领导批准，对目标计划进行修改，该项目标同时免于考核；（四）该目标经同意免除考核的，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目分值，以免影响其它项目的评估与考核。第 三 章 绩效改进系统的运行第一节 KPI的执行与检查第三十一条 总公司目标的执行由总裁负责，各层管理20、者对本单元目标达成负责，因此管理者应充分利用KPI对下属工作的执行过程进行有效地监控，以确保目标的实现。第三十二条 各事业部/部门在年度目标和计划的基础上制定本部门季度工作计划，并组织和监督实施，在各层面KPI的执行过程中，各层人员应注重以下原则：（一）监督人应保证目标执行人有充分的授权，以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性；（二）监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息；（三）执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展；（四）监督人应及时跟进，指导目标执行和方法改进；（五）例外情况由执行人、监督人共同处理；（六）KPI监督人应协调部门内外关系，为执行人完成KPI提供支持。第三十三21、条 在绩效考核的实施过程，主要由员工进行自主管理或自我控制，上司主要通过建议指导和实施员工发展计划施以影响，只对重大问题进行过问与监督。 第三十四条 为保证整体目标达成，必须加强过程中监控和检查，人力资源部负责掌握公司及各部门重要目标和KPI执行情况，及时反馈事业部总经理。第三十五条 经营管理部负责经营分析和目标达成策略分析，对各事业部/部门提供策略建议，并负责对进度延迟和未达成目标进行督查。第二节 绩效改进循环第三十六条 绩效系统是公司长期管理改善工程，绩效改进是个持续过程，在公司以一年为一个大循周期，以“三年战略计划制订”“年度目标制定”“年中经营检讨述职”“年终述职”为一循环周期，公司战22、略与中长期目标制定参见相应制度。第三十七条 公司内绩效体系在公司、部门、岗位层面采用不同周期的PDCA微循环，以适时进行公司目标执行检讨及调整，有效提高企业计划准确度和管理精细化水平。(一) 公司年度目标以半年、年度为周期实施控制，通过中期、年度高层管理述职对目标执行情况进行检讨、并可对目标进行调整和修正，见本章第三节公司级绩效管理：(二) 事业部/部门目标以季度、年度为周期实施进行控制，通过季度考核会议等形式对各部门目标/KPI执行情况进行检讨、并可对部门级目标进行调整和修正， (三) 一般岗位KPI以月度为周期实施控制，通过部门工作计划会议等形式对内部执行情况进行控制，并可对岗位目标进行调23、整和修正，第三十八条 不同类型岗位考核周期及考核类型参见第二章第四节规定，绩效考核循环参照以下时间安排。 绩效考核循环流程表序号时间安排考核项目和准备工作责任部门备注112月上旬1. 根据11月底数据进行绩效指标的考核。2. 下年度战略重点及经营管理目标研究,草拟业绩目标和下年度KPI指标。3. 各部门上报部门KPI指标。高管层和绩效管理委员会大致估算年度业绩状况，为下年的经营指标的制定做准备。212月中旬确定公司和部门KPI指标(谈判过程)。高管层和各部门目标宣导及思考本年度业绩达成策略。312月下旬目标管理专题会议，签订下年度的经营管理目标。高管层和绩效管理委员会保证业绩考核的连续性41月24、上旬1. 年度考核结果初步汇总结束。2. 年终述职3. 绩效面谈开始。4. 部门目标和KPI指标确定，签订与关键员工的目标责任书各部门高层注重未来，基层注重在过去基础上改进，同步进行。51月中旬反馈、投诉和调整，确定考核结果。各部门各部门要注意反馈和投诉。61月下旬1. 召开绩效考核总结表彰。2. 发放目标奖金，进行工资调整。高层和部门主管注意分析去年的问题。严格按照业绩考核制度调整薪酬。72月上旬绩效辅导阶段人力资源部注意区分主管与基层员工的要求不同。8各考核中间期3,5，6,8，9，月份观察，监控和指导各级主管指导、帮助、约束与激励，重在指导与控制94月上旬季度KPI考核绩效管理委员会和各25、部门不考核能力态度指标，考核与绩效工资挂钩。107月上旬半年度考核和中期述职绩效管理委员会和各部门重在分解压力，分析经营环境1110月上旬第三季度KPI考核绩效管理委员会和各部门预测全年业绩1211月份分析全年目标，寻找突破口各部门传递压力112月上旬进入业绩年度循环第三节 总部目标绩效管理第三十九条 总公司年度目标采取公司董事会与经营班子协商制订的方式，董事会依据公司的发展战略和规划，讨论提出明确的指导思想和要求，总裁领导公司经营班子结合公司的具体情况，依据多方面信息，运用SWOT分析等专业方法进行分析论证，为董事会确定目标提供科学的依据和信息，为制定年度目标时应综合考虑以下因素：(一) 董26、事会下达的指令、计划。(二) 国家有关政策、法令和法规。(三) 公司中长期规划。(四) 企业能力状况。(五) 社会经济动向。(六) 竞争对手的技术经济动向和市场竞争动向。(七) 上年度公司目标完成情况、未完成的项目及问题点。第四十条 总公司年度目标包括经营目标和管理目标两部分，在设定公司经营目标时，应同时设定各项目标的工作内容、目标等级、完成标准和时效，并对每项管理目标设置相应的分值。 管理目标应突出反映公司年度经营管理中的重点与问题点，具有先进性、合理性与可行性，并尽可能量化（数据化）。第四十一条 公司总目标初步确定后，由总裁代表经营班子与董事会签订年度企业目标责任书，确定公司年度经营目标奖27、励的预算以及提取方式、提取比例及对年度经营责任目标的责任承担方式。第四十二条 总裁领导目标体系分解展开与各事业部协商制订各事业部目标，签订年度事业部目标责任书，确定公司年度经营目标奖励的预算以及提取方式、提取比例及对年度经营责任目标的责任承担方式。经营责任目标是各经营单位年度经营管理目标的核心，包括如销售收入，利润总额等，它体现了公司经管人员对企业的直接贡献，经营责任目标达不到底线值时，事业部总经理将承担相应责任处罚。第四十三条 总裁领导总部各职能部门围绕总目标达成制订工作计划，并与对总目标达成有重要作用的人员签订目标责任书或年度KPI责任书，并通过总裁办公会对目标执行状况及时检查、考核、监督28、和调整。第四十四条 为保证公司经营计划和行动规划执行，总裁可在公司章程和权限范围内实施组织结构调整和优化，资源调配、人员调整、激励等举措，较大影响的行动应报经董事长批准。第四十五条 如外界经营环境发生变化，总裁可在必要时提请董事长重新审议、调整公司目标，正常情况对公司目标调整请求可在年中述职时提请董事会审议。第四十六条 本经营年度结束后，总裁等高管应向董事会进行年度管理述职，对公司目标及经营计划完成情况及下年度规划进行综合汇报，董事会将根据公司目标达成情况评价总裁工作，并从每年赢利中确定总部年度效益奖额度：效益奖总额 = 年度利润额 总部提取比例 总部年度目标考核分值（A），第四十七条 效益奖29、中应首先用于对目标奖金分配，根据目标责任书约定和目标达成进行分配，剩余部分由总裁根据年终考评和综合贡献进行分配，细则参见薪酬有关规定。第四节 事业部绩效管理第四十八条 年度目标确定后，事业部总经理应着手研究公司重点目标和工作难点，制定经营计划和行动规划，必要时提出本年度的事业部方针和事业计划，以体现公司的经营战略及年度的重点目标。第四十九条 事业部应在内部推行KPI考核，各部门在每个考核期结束后，应向自己的事业部总经理或分管领导汇报工作计划及完成情况，其分管领导应对照各部门的目标、实施计划以及部门职责，根据各部门的目标完成情况和职责履行情况，对所辖部门进行考核，填写部门负责人能力、态度考评表，30、交至总部人力资源部。第五十条 总部人力资源部根据各部门的KPI考核得分计算各部门经理以上当期的绩效工资。并综合部门的协调考核、能力考评，向高层给出发展和其他激励（提薪、晋升、调配）意见，并协助制订发展计划。第五十一条 本经营年度结束后，事业部总经理等高管应向总裁进行年度述职，对事业部目标及经营计划完成情况及下年度规划进行综合汇报，总裁将根据公司目标达成情况评价事业部总经理工作，并从每年赢利中确定年度效益奖额度：效益奖总额 = 年度利润额 事业部提取比例 事业部年度目标考核分值（A），第五十二条 年度效益奖用于管理人员目标激励和培养，主要分为目标奖、管理发展基金、部门年终奖。(一) 目标奖是对经31、营单位目标达成直接贡献的核心/关键员工进行的首次分配，目标奖可占年度效益奖额度20%-40%，各事业部比例由总裁与事业部总经理议定，由事业部总经理对表现突出，为目标实现做出重要贡献的员工，给予奖励。(二) 管理发展基金的提取比例与年度管理目标得分挂钩，用于增加中高层管理人员学习教育、发展计划执行等费用，以提高管理水平，归入总部人力资源部管理，第二年度使用完，参见培训管理制度。管理发展基金 = 效益奖总额 （100 - 年度管理目标得分）/100 0.8100年度管理目标考核分值（A管）= (各项管理目标指标达成值/各项目标指标计划值)各指标权重 各指标权重(三) 二级部门年终奖即在年度目标奖扣32、除特别奖和发展基金后，将根据各部门KPI达成情况进行分配至各部门。第五十三条 事业部经营目标的实际完成额以公司财务部或内部审计的数据为准，审计须按国家有关法规及公司相关规定进行。第五十四条 二级部门年终奖额的计算公式如下：（年度效益奖-目标奖-管理基金）二级部门目标年终奖总额 部门基本工资总额部门考核得分 各部门基本工资总额各部门考核得分第五节 岗位的绩效管理第五十五条 岗位按对目标直接贡献分为关键岗位、普通岗位，关键岗位员工适用年度目标考核和季度KPI考核（参见前述内容），普通岗位适用月度考核和年终总评。考核和日常评价的主要针对：（一）工作计划完成情况；（二）职责履行情况。第五十六条 普通员33、工（以下简称员工）根据部门领导的工作目标和工作计划，制定出本岗位的阶段工作目标、月度工作目标和工作计划，并落实到周工作计划，工作计划中应包含明确的工作任务、工作完成情况的衡量标准和时效要求以及相应的分值。员工的直接上级对员工的工作计划进行审批时，应确定每一项工作完成情况的衡量标准、时效要求和相应的分值。第五十七条 员工的工作计划经直接上级批准后，即成为员工的考核目标，作为月度考核的依据。因此员工应按时提交周工作计划及完成情况，直接上级应按公司要求负责检查指导，人力资源部不定期的抽查执行情况；员工的直接上级可以根据工作的实际需要，直接对员工下达工作任务，工作任务下达后即列入员工的工作计划。第五十34、八条 员工根据工作计划的要求完成每一项工作后，应及时向自己的直接上级复命，其直接上级应及时对员工的工作完成情况做出评价，填写员工工作任务表。第五十九条 在每个考核期结束前，员工的直接上级应该将员工工作任务表的内容汇总，填写员工工作情况完成表，计算出员工的工作完成情况的得分。第六十条 对难以预计具体工作情况的属于员工岗位职责的工作，应根据职位说明书中的所列出的岗位职责进行考核，员工的直接上级应对所属部门的员工的岗位职责履行的情况进行记录和考核，对员工不履行岗位职责或者岗位职责履行不到位的情况进行指导和处罚。在每个考核期结束后，被考核员工的直接上级要对员工的工作绩效进行评价，填写员工考核表。第六十35、一条 人力资源部对各部门提交评估情况进行汇总，如考核结果不科学的，可应用强制正态分布法协同部门负责人进行结果调整，最终以委员会批准后调整方案为准。等级定义分值摘 要较正比例A优秀10095实际绩效显著超过预期计划/目标或职位职责/分工要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。10B良好9485实际绩效达到或超过预期计划/目标或职位职责/分工要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。20C合格8475实际绩效基本达到预期计划/目标或职位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。50D需改进74分以下实际绩效部分未达到预期36、计划/目标或职位职责/分工要求，在很多方面存在不足或失误。20第六十二条 考核结果由员工的直接上级以面谈交流的方式通知员工本人，上下级之间应利用这一机会充分交换意见，交流思想，加强沟通。第 四 章 绩效考核结果应用第一节 团队考核结果的使用第六十三条 总裁、事业部总经理年度经营管理目标达成情况即本经营单位管理团队业绩和年终奖依据，与团队激励挂钩作为年终效益奖第一次分配的依据，详见xx薪酬管理规定。分公司年度经营管理目标考核成绩同时是其第一负责人的年度考核成绩。第六十四条 各部门年度目标达成情况即部门正职年度绩效评分，如未设定年度目标其季度KPI考核结果可做为年度考核结果的依据。第六十五条 根据37、考核周期不同，绩效工资按月度、季度发放，日常KPI考核结果直接作为受考核管理人员绩效工资评定的依据，绩效工资比例参照下表。员工类别工资总额基本绩效（浮动）一般管理人员80%20%主管级70%30%部门经理60%40%总监以上50%50%第二节 员工月度考核结果的使用第六十六条 月度绩效考核结果用于确定岗位绩效工资发放比例，根据考核等级发放，月度考核连续3月为D的员工，工资等级下调一级，人力资源部可安排培训或调整岗位。月度绩效考核等级为A级的员工当月发放岗位绩效工资的120%；月度绩效考核等级为B级的员工当月发放岗位绩效工资的110%；月度绩效考核等级为C级的员工当月发放岗位绩效工资的100；月38、度绩效考核等级为D级的员工当月发放岗位绩效工资的70。人力资源部根据员工月度考核结果确定该员工岗位绩效工资，并将绩效工资发放方案统一交财务部发放。第三节 季度考核结果的使用第六十七条 季度KPI绩效考核结果主要用于确定被考核者的绩效工资发放比例；人力资源部根据员工季度考核结果确定该员工岗位绩效工资，并将绩效工资发放方案统一交财务部，财务部于下一季度按月平均发放。第六十八条 季度对能力、态度的评估不与绩效工资挂钩，作为上级指导和人力资源部综合分析用。第四节 年度考核结果的使用第六十九条 员工年度考核结果用做职级调整、岗位绩效工资发放、效益奖金发放、长期激励和培训的依据；长期激励参见长期激励方案。39、第七十条 员工年终考核结果汇总后，人力资源部进行正态分布，对年度绩效考核等级达到A级、B级的员工进入晋升名单；年度绩效考核等级为D级的员工进入降级、转岗名单，连续两年年度绩效考核等级为D级的员工安排待岗、辞退，待岗期间薪酬标准参照基本工资或当地最低工资标准，不参与年终效益奖金的分配；并按以下原则提出结果应用建议。态度能力业绩结果应用好好好奖励/晋升好差好在职培训差差好沟通/培训差好好奖励/考查上司好好差工作任务调整好差差脱产培训差差差淘汰差好差调动第七十一条 员工年奖核算员工年终奖部门年终奖（员工岗位系数考核系数）/（岗位系数考核系数）第 五 章 绩效考核申诉第七十二条 在绩效考核过程中，总部40、员工或事业部主管以上员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核期间或考核结束5天内直接向人力资源部申诉。第七十三条 申诉形式：员工向总部人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将考核申诉表和申诉记录提交人力资源部部长。第七十四条 申诉处理：人力资源部在收到申诉材料10天内与申诉人核实，对其申诉报告进行审核，将处理意见提交申诉人所在部门的分管领导；（一）如果员工申诉内容属实，分管领导对申诉材料进行仲裁和审定，并可根据绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终考核成绩；（二）如果发现考核者在考核过程中确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。第七十五条 申诉反馈：人力资源部负责在申诉评定完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人。第 六 章 附 则第七十六条 本制度下列附件为制度有效组成部分，是本制度的执行细节规定，具有制度强制性：xx事业部目标责任书第七十七条 本制度由人力资源部负责解释，绩效委员会裁决。第七十八条 本制度经董事长批准后实施，凡本制度相冲突以本制度为准即行调整，实施日期：本制度自200 年 月 日起试运行。