1、商业房地产公司员工绩效考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录一、总则11.1绩效管理意义11.2绩效管理原则11.3绩效管理相关组织机构21.4绩效管理考核周期31.5绩效考核者31.6被考核者4二、绩效管理体系内容52.1绩效管理体系52.2业绩考核52.3能力考核92.4态度考核10三、绩效考核实施113.1绩效考核者训练113.2绩效考核实施过程113.3绩效考核偏差的避免14四、绩效考核结果运用154.1绩效工资与业绩奖金的发放154.2员工薪酬职级调整154.3员工岗位调整154.4员工培训12、6五、绩效考核制度修订175.1绩效考核内容修订17六、绩效考核申诉186.1申诉条件和形式186.2申诉处理186.3申诉反馈18七、绩效考核文件使用与保存207.1绩效考核文件保存格式207.2绩效考核文件分类编号207.3绩效考核文件保存方法207.4绩效考核文件查阅权限20八、附件1：绩效管理有关问题的说明22九、附件2：绩效考核表格23第一部分：季度考核表23表单一：XX 公司 部工作目标责任书23表单二： 部 岗 XX 年第 季度考核指标表24表单三： 部 岗 XX 年第 季度绩效计划表25表单四： 部 岗 XX 年第 季度考核评分表26表单五： 部 岗 XX 年第 季度绩效反馈表3、27第二部分：年度考核表28表单一：工作业绩考评表28表单二：工作态度考评表29表单三：工作能力考评31表单四：总体绩效考评表34表单五：绩效考评工作变更及执行调整表35表单六：员工培训访谈表37表单七：能力注释表38一、 总则1.1 绩效管理意义第一条 绩效管理目的- 本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行。- 建立以业绩考核为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计业绩考核指标，充分反映员工日常业绩表现，通过将业绩考核结果与业绩奖金挂钩，最大程度地反映岗位员工的价值贡献；通过加强工作能力与工作态度4、的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。- 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核管理方式，通过制定 有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。- 绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。第二条 绩效考核用途- 了解员工对组织的业绩贡献- 为员工的薪酬决策提供依据- 提高员工对公司管理制度的满意度- 了5、解员工和部门对培训工作的需要- 指导公司合理的配置人力资源- 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 - 为人力资源规划提供基础信息 1.2 绩效管理原则第三条 绩效管理原则- 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。- 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。- 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。- 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。- 时效性原则：6、绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1.3 绩效管理相关组织机构1.3.1 绩效考核委员会第四条 绩效考核委员会组成- 主任：总经理- 副主任：副总经理- 执行副主任：人力资源部经理- 委员会成员：各部门经理- 主任负责提出年度绩效考核总体要求- 副主任负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件- 执行副主任负责组织安排各部经理为部门各岗位做绩效考核- 注：绩效考核委员会即公司总经理办公会或扩大会第五条 绩效考核委员会职能- 成立绩效考核委员会是为了组织、监督绩效考核工作。7、- 委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。- 委员会根据各部门负责人开展考核工作过程中的计划性、及时性、公平性对给予评价和指导。- 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作水平和业绩。- 负责最终裁决绩效考核过程中员工申诉，以确保绩效考核工作公正公开地开展。1.3.2 绩效考核执行小组第六条 绩效考核执行小组构成- 组长：人力资源部经理- 成员：人力资源部人员，各部门相关人员- 绩效考核执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考核工作中，应该回避其亲属的相关考核过程及考核资料。8、第七条 绩效考核执行小组职能- 成立目的：接受绩效考核委员会领导，协助各部门开展绩效考核实施工作。- 负责协助指导各部门开展岗位绩效考核工作。- 收集整理各部门的岗位绩效考核结果并统一备案。- 注：不设人力资源部的专业公司绩效考核执行小组组长由集团人力资源部指定。相关部门人员主要指公司制定的绩效考核辅助人员及具有行政督办职能的岗位，一般包括行政负责人和负责会议督办的办事员或文秘。1.4 绩效管理考核周期第八条 绩效考核时间安排- 岗位绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。- 季度绩效考核每季度进行一次，考核时间是下季首月的第一到第十二个工作日。- 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年的第一9、个工作日到第二年二月十五日。- 注：季度考核与年度考核范围不同，因此年底考核既包括第四季度考核，也包括年度考核，两项工作均进行，前者结果构成后者考核的参考依据。1.5 绩效考核者第九条 绩效考核者- 部门经理、副经理的绩效考核者分别是分管副总和总经理，其中总经理分管部门的部门经理的考核者是总经理。- 各岗位的绩效考核者是其直接上级。- 绩效考核执行小组负责组织、绩效考核委员会负责监督各部门绩效考核的实施，并将评估结果汇总给总经理参考。- 总经理虽然不是公司各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并有提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚要求的权利。- 对绩效考核者要求：需要考核者熟练掌10、握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。1.6 被考核者第十条 以计件工资和固定工资计酬的岗位绩效考核不在本考核管理办法规定之内，但可以本制度作参考。第十一条 以下员工不适用此制度：- 高层管理者（董事长、总经理、副总经理、总工）；- 试用、实习期人员、临时工，兼职人员；- 连续出勤不满3个月者、考核期间休假停职3个月以上(含3个月)者不参加年度考核。二、 绩效管理体系内容2.1 绩效管理体系第十二条 绩效管理体系定义- 绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效管理体系反映了公司对员工各项考核的具体内11、容，它以业绩考核为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将绩效考核结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业开展日常管理的基础。第十三条 绩效管理体系的结构公司绩效管理体系包括以下方面： - 业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。- 能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。- 态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。2.2 业绩考核2.2.1 业绩考核综述第十四条 业绩考核内容- 业绩考核是对员工当期履行职务职责的情况或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容。- 业绩考核12、采取关键业绩指标（KPI）方式，计分采用百分制，将员工的业绩表现分成若干个关键指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核得分。第十五条 业绩考核方式- 员工业绩考核主要由其直接上级进行考核。第十六条 业绩（KPI）考核工具表- 考核工具表包含部门工作目标责任书、岗位季度考核指标表、岗位季度绩效计划表、岗位季度考核评分表共四份表格。l 公司根据部门职责和业务特点制定部门工作目标责任书，由责任项目、指标值、追求目标、工作目的四项组成：- 责任项目：根据部门职责的管理性质进行大致划分为几大项，每大项可含子项。- 指标值：确定责任项目工作结果的衡量方式。- 追求13、目标：责任项目完成目标的定性描述。- 工作目的：责任项目的完成对企业整体或局部的实际意义。l 公司根据各岗位季度工作目标制定岗位季度考核指标表，由责任项目、考核项目、评分标准、权重、信息来源五项组成：- 考核项目：选出当季度岗位最重要若干项工作指标。- 评分标准：通过具体的计算公式或定性描述作为衡量工作业绩的标准。- 权重：根据所选的若干个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小，确定它们各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为使部门员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的考核权重。在每季度确定关键业绩指标项目内容时，同时确定业绩指标考核权重。- 信息来源：考核人为指14、标打分时所依据的信息途径。- 注：由人力资源部与有关领导和部门经理对考核项目和评分标准的方式进行一般穷举，建立绩效指标库，作为岗位季度考核指标表的填写参考。l 各岗位根据其岗位季度考核指标表中的季度工作目标制定岗位季度绩效计划表，由考核项目、工作计划、成功标准、所需部门协同、时间节点五项组成：- 工作计划：是员工根据岗位季度绩效目标而制定的具体行动计划。- 成功标准：是考核者与被考核者共同认可的与评分标准相一致的成果判断标准。- 所需部门协同：是岗位在完成绩效目标的过程中所需要的其他部门或岗位的协助，当此协助不充分时，员工有权要求领导予以协调。- 时间节点：指任务周期较长的情况下，必须为绩效计15、划设置过程中的考核节点，并明确相应责任，以利于过程监控。l 考核者根据被考核者季度业绩指标完成情况填写岗位季度考核评分表，并由人力资源部统一进行考核结果处理。2.2.2 业绩考核指标第十七条 岗位业绩考核指标与部门业绩考核指标的关系- 部门经理的业绩考核，与其部门的业绩考核相统一。因发生业绩考核范围外的情况，需对部经理进行经济奖惩时，可在其当期业绩考核成绩中加分或扣分，也可采用在其工资、奖金中直接兑现奖惩金额的方式。- 主管以下各级岗位的业绩考核指标，按本办法下述条文制定。第十八条 选择评价指标的原则- 少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程16、缩短，提高考核工作效益。- 细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定。- 界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。第十九条 业绩考核指标确定方法- 确定业绩考核指标应以职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。- 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的若干个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为业绩考核指标。- 制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。- 选择业绩考核指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容17、，三是急需加强的薄弱环节的工作内容。第二十条 硬指标与软指标- 在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核人进行全面考核，有助于衡量被考核人的全面绩效。- 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标。- 软指标是由评价者对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验做出判断和评价，容易受各种主观因素影响。第二十一条 硬指标特点- 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考核结果都一样。- 缺点：基础性工作要求高：硬指标评价18、质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考核结果就难以客观准确。- 缺点：硬指标考核过程不灵活，难以在考核中发挥考核人的有效判断。第二十二条 软指标特点- 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考核中有更重要的作用。- 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。2.2.3 业绩指标考核标准第二十三条 业19、绩考核标准定义- 业绩考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据。第二十四条 业绩考核标准类型- 硬指标类考核标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式。- 扣分类软指标标准：对于处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时发生一次扣分多少来评价工作完成情况。- 描述类软指标标准：通过描述被考核岗位该项指标日常工作开展情况，确定考核结果为“优、良、中、差”时被考核人应达到的工作产出；优对应分数段为90分到100分、良对应分数段为75分到89分、中对应分数段为60分到74分、差对应分数段为60分以下。对于没有明确数量限制的描述指标20、，考核者应根据被考核人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分。- 报告类软指标标准：对中高层管理人员考核某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况。- 投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源。- 完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用完成率指标。- 注：对部门负责人的考核，与预算费用控制、直接影响成本或利润的因素应在总分外单独考核，或21、以此考核结果作为绩效工资基数，加分或减分的原则按照取得经济效益的适当比例进行绩效工资激励，激励力度应适度，既要考虑激励的效果，也不可在不同部门间造成过大的激励差异（销售激励除外）。第二十五条 业绩考核标准制定流程- 由具有绩效管理知识和丰富实践经验的专业人员、人力资源部以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组。- 由绩效考核标准编制小组通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得业绩考核指标库。经考核者与被考核者进行绩效沟通后反馈修改意见。- 考核指标及权重的调整时间为每月/季/年度末最后一周。- 经理层考核指标由公司领导班子共同最终认定，员工考核指标由人22、力资源部审核。第二十六条 业绩考核标准制定原则：- 客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据。- 明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。- 可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。- 相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。2.3 能力考核2.3.1. 总述第二十七条 能力考核定义- 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同。- 能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考23、核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。2.3.2. 能力考核方式第二十八条 能力考核方式- 被考核人的直接上级和间接上级共同对该员工进行能力考核(一般员工由直接上级进行考核),综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考核人需要注明该员工获得此项考核得分的原因并举出代表性的例子。- 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考核委员会决定。- 员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。- 注：不同部门、24、系列员工指标的选择和权重的分配由绩效考核执行小组在制定和调整绩效指标库的同时确定。2.4 态度考核2.4.1. 态度考核总述第二十九条 态度考核定义- 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。- 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。第三十条 态度考核方式- 被考核人的直接上级和间接上级对该员工进行态度考核(一般员工由直接上级考核)，综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相25、同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。- 员工工作态度表现达到公司要求则得满分100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。2.4.2. 工作态度指标第三十一条 公司员工工作态度主要考核以下方面：- 出勤率的高低- 是否认真完成任务- 是否遵守上级指示- 是否及时准确向上级汇报工作- 是否有责任感，愿意承担更多的责任- 是否虚心好学，要求上进- 是否要求自己以身作则- 处理问题是否全面周到- 是否注重协作，发挥团队精神- 经营计划的立案、实施是否有充分的准备- 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施- 是否关心员工成长及员工工作效率- 是否注重员工培训26、- 是否要求自己以身作则- 是否能严守期限，达成目标三、 绩效考核实施3.1 绩效考核者训练第三十二条 考核者培训的目的- 通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。第三十三条 绩效管理体系对考核者的要求- 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解。- 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务。- 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。第三十四条 绩效考核者培训内容公司首次实施绩效考核时，绩效考核委员会组织在年度绩效考核实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考27、核委员会成员、考核执行小组成员、绩效考核者，培训内容包括：- 绩效考核标准内容- 软指标评分表及硬指标计算公式- 绩效考核流程- 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题3.2 绩效考核实施过程3.2.1 季度绩效考核工作实施第三十五条 季度绩效考核内容为业绩考核第三十六条 季度绩效考核流程：- 收集数据：每季度首月前三个工作日，考核执行小组指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方在三个工作日内需提供软硬指标考核所需信息。- 业绩指标考核：第四工作日，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分，同时草拟下季度考核28、指标及权重。- 业绩考核沟通：第五工作日，绩效考核人将业绩指标考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，同时对下季度考核内容进行沟通。- 提交考核评分表：第七日，各部经理收集本部门员工业绩考核评分表并进行审核，根据考核执行小组的指导对上季度考核结果和本季度考核内容进行调整、修正，对于有特殊处理必要（如重奖或重罚）的情况提出处理意见，最终将评分表报考核执行小组。- 反馈考核结果，确定本季度考核方案：第八日，各部门将考核结果反馈表发放给被考核人。人力资源部整理本季度各部门考核方案上报总经理办公会审批。- 制作奖金发放表，调整考核方案：第九日，各部门根据考核结果制作员工奖金发放表29、。人力资源部根据总经理办公会审批意见调整本季度考核方案。- 整理考核资料，下发季度考核指标方案：第十日，人力资源部向各部门下发考核结果汇总确认表并按时收回。下发经总经理批准的本季度考核指标方案。- 完成考核汇总表：第十一日，人力资源部统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表提交总经理审批，并向集团人力资源部备案。- 确认奖金发放方案：第十二日，人力资源部向财务部和各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。3.2.2 年度绩效考核工作实施第三十七条 年度绩效考核- 年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工调级、员工培训、员工发展的方案，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。第三十八条 年度30、绩效考核流程：- 年度绩效考核的启动：当年的最后一周的第一个工作日，总裁召集绩效考核委员会成员参加绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。- 当年最后一季度的业绩考核工作，从下年第二个工作日起按期进行。- 年终总结：被考核人应在下年第十一、十二个工作日内提交工作总结报告。- 业绩考核：各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗位员工当年各季度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有特殊情况的岗位员工可进行补充考评。第十二个工作日，人力资源部汇总员工全年业绩考核汇总表。- 能力与态度考核：第十三到第十四个工作日，被考核岗位直接上级/隔级领导就被考核人本年度工作能力和工作31、态度进行综合考核，最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。- 绩效考核：第十五到第十七个工作日，绩效考核人将能力、态度考核结果和被考核人进行讨论，在讨论过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通。- 考核评分：第十八个工作日，人力资源部根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩效总分，并根据考核结果加注职级调整建议。- 考核评分表提交：第十九个工作日，各部经理负责收集本部门员工绩效考核评分表并进行审核，根据考核执行小组的指导进行调整、修正，对于需重奖或重罚及职级调整的情况提出处理意见，最终将评32、分表报考核执行小组。- 制定年终奖金发放方案：第二十二日，领导班子和各部门负责人根据员工考核结果进行沟通，制定年终奖金发放方案。人力资源部统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表，提交总经理审核。- 确认奖金发放方案：第二十三个工作日，人力资源部将审定后的考核汇总表和各部门奖金发放表提交集团人力资源部，经集团人力资源部审核后由集团总裁最终批准，人力资源部向财务部和各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。- 下年度绩效考核内容调整：第二十七个工作日，绩效考核委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会，委员会成员在会上提交调整方案，经委员会讨论通过后交付考核执行小组备案。其中干部调整方案报集团人力资源33、部、集团总裁办公会审批后实施。- 确定薪酬职级调整方案：第二十八个工作日起，人力资源部在董事会和总经理的指导下，根据考核结果确定各岗位薪酬职级调整方案。其中干部调整方案报集团人力资源部、集团总裁办公会审批后实施。- 考核资料备案：二月十五日前考核执行小组应完成所有考核资料的整理归档工作。- 对绩效考核工作实施情况的考核：绩效考核委员会根据各部门负责人开展考核工作过程中的计划性、及时性、公平性对给予评价和指导。- 各副总经理、总工在年度考核过程中监督绩效考核委员会成员公平公正完成考核工作；对于未能按时保质完成绩效考核工作的委员会成员，总经理将视情况给予处罚。第三十九条 年度考核注意事项- 年度绩34、效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核成绩确定其晋升与发展、培训方案。3.2.3 考核成绩的分级第四十条 绩效考核结果分为优秀、良好、合格、较差。90分以上者（包括90分）为优秀，7589分者为良好， 6074分者为合格， 60分以下者（不含60分）为较差。第四十一条 考核结果的硬性分级为体现激励力度、拉大奖励差距，公司各工资发放单位，员工数在10人以上的（含），员工（不包括高级管理人员）考核得分采取硬性分级的办法，由公司统一均衡。成绩为优秀者，不超过总人数的10%；成绩为良好者，不超过总人数的20%；成绩为合格者，应不少于总人数的60%；成绩为较差者，应不少于总人数35、的10%。员工数在10人以下的，根据部门经理考核结果决定员工硬性分级，经理为优秀的，允许员工1人优秀、1人良好；经理为良好的，允许1-2人良好；经理为合格的，员工允许1人良好；经理为较差的，员工无良好。注：生产、销售单位参照第四十一条规定执行，不做硬性规定。3.3 绩效考核偏差的避免第四十二条 如何避免考核偏差：- 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰。- 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开。- 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。- 通过建立绩效考核申诉机制，绩效管理委员可以通过了36、解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督。- 考核汇总表在相关领导审定之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、考核的评分，不得修正和更改。四、 绩效考核结果运用第四十三条 考核系数说明- 考核系数为考核成绩除以100，如：个人季度考核系数个人的季度工作业绩考核成绩/100。4.1 绩效工资与业绩奖金的发放第四十四条 确定业绩奖金发放- 业绩考核结果是确定各岗位季度绩效工资额与年终奖金额基数的主要依据。- 具体发放办法见专业公司薪酬管理制度。4.2 员工薪酬职级调整第四十五条 员工薪酬职级调整- 员工薪酬职级调整依据年度考核成绩进行。- 对年度考核成绩为优37、秀、或连续两年考核成绩为良好者，岗位工资等级在本系列内晋升一级；年度考核成绩为较差，或连续二年考核成绩为合格者，岗位工资等级下调一至二级，对于其中明显不能胜任现任岗位要求且无适合的岗位可调配的员工，可做待岗或解聘处理。- 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档次，则岗位工资等级不再变动。- 绩效考核执行小组将所有考核相关资料交人力资源部进行职业发展管理工作。- 人力资源部执行薪酬职级调整，具体参见集团公司岗位工资级别对应表。4.3 员工岗位调整第四十六条 工作岗位调整- 工作岗位调整系指员工从原岗位调至另一岗位。工作调动表现为平调、升职、降职。- 岗位空缺需要和员工绩效38、考核结果应作为人力资源部决定员工工作是否需要调动的依据。- 各部门可根据员工季度和年度绩效考核结果，依据其它岗位空缺需要情况，通过上级部门向人力资源部提出员工岗位调动建议。- 如果员工认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理、主管副总/总经理批准后予以调动。- 工作岗位发生变化，岗位工资平行变动或由高到低变动的，岗位变化前的各季度考核结果依然有效；岗位工资由低到高变动的，岗位变化前的各年度考核结果不计算在新岗位年度考核结果内。第四十七条 辞退- 对于一年内各季度考核成绩连续二次或二次以上为“较差”的员工，部门负责人可向人力资39、源部建议进行调岗、待岗或解聘处理。- 根据员工年度考核结果，对于考核成绩连续二年为“较差”的员工，公司有权终止与员工签定下年度劳动合同。此条款应在劳动合同中注明。4.4 员工培训第四十八条 员工培训- 考核执行小组需要将公司全体员工能力指标的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后二十天内，根据全体员工能力指标状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批。- 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在一个月内制定各部门员工年度能力培训方案。- 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并调整，达到开发、利用员工能力的目的。五、 绩效考核制度修订5.1 绩效考核内容修订第40、四十九条 修订议案的提出- 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向绩效考核委员会提出考核制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的书面报告，提交人力资源部或直接提交主管副总经理或总经理。第五十条 修订议案的受理- 不定期考核制度修订提议的受理：绩效考核委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考核委员会根据调查结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制度进行修改。- 定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的后二周是考核绩效考核委员会广泛收集公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间41、的修订提议将由执行小组集中转交绩效考核委员会，执行小组针对修订提议收集基础资料；总经理将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议由总经理办公会集体决定。第五十一条 制度修订过程- 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否由总经理办公会决定。人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效。六、 绩效考核申诉6.1 申诉条件和形式第五十二条 申诉条件- 在季度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束3天内直接向主管副总经理或总经理申诉。- 在年度绩效考核过程中，员工如认为受不42、公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向主管副总经理或总经理申诉。第五十三条 申诉形式- 员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效考核委员负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交考核执行小组。6.2 申诉处理第五十四条 申诉处理- 公司统一由考核执行小组处理员工申诉。- 考核执行小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交人力资源部经理。- 部门经理根据执行小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、考核者、部门负责人、人力资源部经理组成的申诉评审会。- 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工（季43、）年度考核成绩。- 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。- 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审。- 通过总经理、考核者、部门负责人、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终（季）年度绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。- 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准。6.3 申诉反馈第五十五条 申诉反馈- 人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考核结44、果反馈给申诉人，如果申诉人在7天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。七、 绩效考核文件使用与保存7.1 绩效考核文件保存格式第五十六条 考核文件保存格式- 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，季度考核文件再按时间顺序排列。- 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。7.2 绩效考核文件分类编号第五十七条 绩效考核文件编号方法- 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一45、。- 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号，季度资料编号由1个英文字母和4个数字组成，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3、4个数字代表时间排列顺序，例如某编号为RL101的员工XX6年一季度考核资料编号为RL101/06A01，同年第3季度考核资料编号为RL101/06A03，XX6年年度考核资料编号为RL101/06B，依此类推。7.3 绩效考核文件保存方法第五十八条 绩效考核文件保存方法- 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职46、后半年止。- 在季度绩效考核完成后十天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。- 在年度绩效考核完成后二十天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。- 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。7.4 绩效考核文件查阅权限第五十九条 绩效考核文件查阅权限- 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考核文件制度。- 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况47、； 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况- 副总经理有权查阅所辖系统员工绩效考核文件。- 董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件。- 董事长、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部负责人、副总经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。八、 附件1：绩效管理有关问题的说明九、 附件2：绩效考核表格第一部分：季度考核表表单一：XX 公司 部工作目标责任书序号责任项目具体项目和目标工作目的指标值追求目标签字：总经理： 主管副总： 部门经理： 日期：表单二： 部 岗 XX 年第 季度考核指标表序号责任项目考核项目评分标准权重信息来源123456*对于上表中的扣48、分类指标，最低分为0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。签字：总经理： 主管副总： 部门经理： 填写日期:表单三： 部 岗 XX 年第 季度绩效计划表序号考核项目工作计划成功标准所需部门协同时间节点签字：总经理： 主管副总： 部门经理： 填写日期:* 工作计划栏填写计划的名称，具体工作计划请另附。* 成功标准栏填写要提供的报告、达成的指标等。* 所需部门协同栏填写需要哪些部门采取哪些具体协助措施。表单四： 部 岗 XX 年第 季度考核评分表序号责任项目考核项目绩效结果和信息来源评分权重得分评分权重123456789考核部门意见薪酬发放总分 改进建议10被考核部49、门意见考核负责人签字： 被考核部门负责人签字： 考核监督负责人签字： 填写日期：表单五： 部 岗 XX 年第 季度绩效反馈表1、 直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）。2、 本表附带表四。工作态度需改进的方面行动安排工作业绩需改善方面行动安排工作能力需提高方面行动安排考核负责人签字： 被考核人签字： 填写日期： 第二部分：年度考核表员工姓名：职位：所在部门：评估期间：表单一：工作业绩考评表本表由人力资源部填写，列出四个季度考核得分，求和除以四得年终业绩考评分。一季度得分：二季度得分：三季度得分：四季度得分：年度考评结果：考核负责人签字： 表50、单二：工作态度考评表1、干部工作态度考核表（由直接领导、跨级领导分别填写）被考核者姓名：考核内容权重得分是否注重协作，发挥团队精神10%经营计划的立案、实施是否有充分的准备20%是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施10%处理问题是否全面周到10%是否勇于承担责任10%是否关心员工成长及工作效率20%是否注重对员工的培训10%是否要求自己以身作则10%汇总100%2、 员工工作态度考核表（由直接领导填写）被考核者姓名：考核内容权重得分出勤率的高低10%是否认真完成任务20%做事效率是否高15%是否遵守上级指示10%是否及时准确向上级汇报工作10%是否有责任感，愿意承担更多的责任20%是否虚51、心好学，要求上进15%汇总100% 工作态度考核得分 3、 干部工作态度考评汇总表被考核者姓名：考评人得分考评人权重加权得分直接领导70%跨级领导30%汇总100% 工作态度考核得分 表单三：工作能力考评此部分列出此岗位5项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中1、工作能力考评表（本表针对一般员工的填写者为直接领导，干部由直接领导与跨级领导分别填写，具体内容由绩效考核执行小组根据能力注释表选择并确定权重）低目标高关系建立：102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人52、建立可信赖的积极发展的长期关系本项得分评语，包括证明其能力的例子敏感性：102030405060708090100不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行本项得分评语，包括证明其能力的例子应变能力：102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或53、管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动本项得分评语，包括证明其能力的例子责任管理：102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任本项得分评语，包括证明其能力的例子战略思考：102030405060708090100对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会54、，兼顾短期和长远目标本项得分评语，包括证明其能力的例子2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）核心能力考评人得分考评人权重加权得分能力权重加权汇总得分关系建立直接领导70%跨级领导30%敏感性直接领导70%跨级领导30%应变能力直接领导70%跨级领导30%责任管理直接领导70%跨级领导30%战略思考直接领导70%跨级领导30%汇总100% 工作能力最终得分： 表单四：总体绩效考评表1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）考评事项考评得分权重加权得分工作业绩工业态度50%工作能力50%能力、态度汇总得分100% 绩效考评总分： 注：绩效考评总分=工作业绩考评分* 能力、态度考评总分/100255、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力、工作态度三方面的总体表现以及需要改善的方面）工作态度需改进的方面行动安排工作业绩需改善方面行动安排工作能力需提高方面行动安排3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）被考评人签名直接领导签名考评审批人签名人力资源部经理签名考评完成时间表单五：绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写1、员工整体绩效评价表：不满意可接受满意超平均卓越未达到预期目标，必须加以改进多数重要项目已达预期目标少数重要项目超出预期目标多项重要项目均超出预期目标大部分重要项目均超出预期目标2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更）3、被56、考评人工作变更分析表：员工的兴趣与目标员工可晋升方向员工晋升潜力体现在那些方面晋升可能性员工缺陷体现在那些方面降级或调动方向及可能性4、被考评人资薪调整分析：员工目前工资级别建议资薪调整幅度员工资薪调整原因分析资薪调整可能性5、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写）直接领导批示意见直接领导签名人力资源部经理批示意见人力资源部经理签名考评时间表单六：员工培训访谈表以下内容由人力资源部与员工访谈后填写1、去年制定的员工培训计划已达成哪些具体成果：2、根据此次考核结果，公司为培养员工能力或改善现有工作绩效将采取的方法包括：3、上述提高业绩的方法包括哪些具体步骤？何时去做？谁来负责完成？：4、此次57、制定的员工培训计划将在下一年度考评时达到哪些成果：5、签名表：（由人力资源部、直接领导填写）人力资源部批示意见人力资源部经理签名直接领导审阅后签名访谈时间表单七：能力注释表人际交往能力关系建立：U2345678910刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系团队合作：U2345678910不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾：U2345678910遇到矛盾不58、知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性：U2345678910不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行影响力团队发展：U2345678910无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，影响工作能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标说服力：U2345678959、10无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让说服别人比较困难能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见低目标高应变能力：U2345678910待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力：U2345678910对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维60、方式和发展方向领导能力评估：U2345678910无法正确评估他人能够按公司要求对他人作评估能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训：U2345678910对下属的工作无反馈和培训不能很好的利用反馈和培训的手段能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展授权：U2345678910不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与61、权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励：U2345678910工作主要靠命令与指示有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作低目标高建立期望：U2345678910无法给员工建立期望能够给下属订立工作标准和分配任务能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望责任管理：U2345678910放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管62、理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通：U2345678910含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听：U2345678910不注意倾听，常常不知对方所云能够倾听，有时一知半解能够注意倾听，力求明白能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求书面沟通：U2345678910文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图几乎不需修改补充，比较准确的表达意见表达清晰、简洁，易于理解63、，无可挑剔判断和决策能力战略思考：U2345678910对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标创新能力：U2345678910因循守旧，墨守成规安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目标高解决问题的能力：U2345678910遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法64、，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法推断评估能力：U2345678910对日常工作经常判断失误，耽误工作进程对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信大致能作出正确的判断和评估对所做决策有良好的权衡和判断评估决策能力：U2345678910遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当计划和执行能力准确性65、： U2345678910工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错效率：U2345678910工作不分主次、效率低，经常完不成任务工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好计划和组织：U2345678910做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方66、针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的态度主动性：U2345678910工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做自信：U2345678910缺乏自信，对完成任务不抱希望对自己评价较低，需要他人帮助对自己较为肯定，能够正视自己的不足，能够以努力的态度去积极完成工作坚信自己的能力，勇于承认错误，包容他人，面对较大的67、工作压力仍然充满信心的去完成，并能不断达到新的目标灵活性：U2345678910只会按惯例行事，做事僵化，不会变通很少打破成规，偶尔也会变通通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式发展导向：U2345678910缺乏自我培养和发展的意识，随大流能够参加公司组织的培训，能在某些方面培养自己能够认识自己并按照公司的要求，积极参加公司安排的各种培训和培养计划主动了解公司的发展方向，设定自己的目标，有目的的培养自己，自我发展意识强客户服务了解客户需求：U2345678910与客户沟通有困难，不68、能很好的了解客户需求能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求，能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在低目标高客户管理：U2345678910无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况。有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率谈判能力：U2345678910无谈判技巧，致使谈判失败谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不69、足无法促成谈判成功掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高市场开拓能力：U2345678910无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户岗位编号编写说明岗位编号由三部分组成，比如：JTRL022。第一部分由英文字母编写而成，代表集团公司或专业公司，取中文简称前两字的第一个70、拼音（大写）。 JT 代表集团公司 LT 代表轮胎公司 FD 代表房地产公司 GC代表工程公司 HG代表化工公司 JD 代表机电公司 WD代表微电子公司第二部分也是由英文字母编写而成，代表岗位所在部门，取中文简称前两字的第一个拼音（大写）。比如：SC代表市场部，RL代表人力资源部，GC代表高层领导。第三部分由数字组成，第一位数代表级别（0代表高层管理者、1代表中层管理者、2代表基层干部、3代表一般员工），后两位数代表排序，当排序大于两位数时自动升为3位数。举例说明：JTGC001代表集团公司高层管理者中的集团总裁，LTGC001代表轮胎公司总经理，JTRL 101代表集团公司人力资源部经理，L71、TSC225代表轮胎公司生产部第25个岗位，某基层干部班组长。注1：董事会、监事会成员身份不编号；注2：车间工段长根据其重要性，由企业自行决定其岗位属于中层管理者或基层干部。注3：员工编号在岗位编号后直接加2位数字即可，如LTSC22502代表轮胎公司生产部第25个岗位，某基层班组有两个组长，此为其二。部门排序原则根据先职能后生产经营、生产辅助的顺序，暗合价值链结构原理。如集团公司，1-人力资源部，2-财务部，3-审计部，4-战略管理部，5-集团办，6-行政部，7-企管办，8-司法办，9-技术中心，10-国际业务部。又如机电公司，1-人力资源部，2-财务部，3-办公室，4-研究所，5-销售公司，6-市场部，7-采购部，8-生产单位，9-工艺设备部，10-质量安全部。