1、集团公司目标、行政、人力资源管理办法汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: XXXX集团有限公司制度总编第一章总则第一条为了规范集团的管理，加强集团制度建设，特制定本制度总编。第二条本制度总编就整个集团范围内主要业务行为和业务程序做出原则性的规定，通用于全集团。集团总部、地区公司、项目公司及职能部门就相关业务行为和业务程序制定的其他规范不得与其相抵触。第三条本制度总编由集团立制委员会负责组织制定。在实际执行过程中，如发现需要进行修改、补充，应及时向集团立制委员会提出相应的修改、补充稿。集团立制委员会根据实际情况，决定是2、否组织进行修改。第四条本制度总编由集团立制委员会负责解释，经集团立制委员会授权，集团总部相关职能部门可就其负责部分的业务行为和业务程序规定做出解释。XXXX集团有限公司目标管理办法（试行）第一章总则第一条为保证集团经营目标的实现，提高集团的管理效率和效果，特制定本管理办法。第二条目标管理基本原则：管理目标与工作计划相结合；奖惩与激励相结合。第三条集团总部根据中长期发展目标，制定全集团的年度管理目标。第四条在目标管理过程中，实施动态管理，逐级检查、考核，奖优罚劣，确保集团年度目标的实现。第五条集团总裁会是目标管理的领导机构，负责制订集团总体管理目标，领导、监督、评估考核集团总部职能部门和集团下属3、各公司管理目标的制订和执行工作。第二章管理目标及工作计划的制订第一节管理目标的制订第六条管理目标的制定1、集团经营班子根据集团的财务状况预测集团各地区公司（含可能业务进入地区）的，年销售额，初步制定集团年度销售目标。报董事局批准后，确定为集团年度销售目标。2、集团经营班子为了完成年度销售目标，制定相应的工作考核指标，销售目标与工作考核指标合并为集团管理管理目标。3、地区公司根据集团预测的市场销售额作为年度销售目标，并根据集团规定的有关工作考核指标，汇总为地区公司的管理目标。4、项目公司根据地区公司的预测销售额作为销售目标，并根据集团规定的工作考核指标合并为管理目标。5、职能部门为配合各项目公司4、地区公司完成销售目标，根据集团规定的工作考核指标作为其管理目标。6、工作考核指标是根据有关政府法规及集团在经营管理过程中的经验数据、案例和有关预测值制定的。7、工作考核指标是考核集团经营班子、地区公司、项目公司及各职能部门的管理能力，是其工作业绩的较佳体现。第七条管理目标的审批及签署1、集团董事局对集团经营班子的年度管理目标进行审批，并与集团经营班子司签订年度目标管理责任书。2、集团经营班子对各中心和地区公司的年度管理目标进行审批，并与各部门、地区公司签订年度目标管理责任书。3、地区公司对各部门和项目公司的年度管理目标进行审批，并与各部门、项目公司签订年度目标管理责任书。第二节工作计划的制订5、第八条集团总部应按照集团年度管理目标制定问问的年度工作计划上报集团董事局，经批准后作为集团总部的考核依据。第九条各地区公司应按照目标管理责任书中的年度管理目标制定本地区公司的年度及季度工作计划上报集团总部，经批准后作为集团季度生产调度会的考核依据。第十条地区公司下属各部门及项目公司应按照责任书的中年度管理目标及地区公司的季度工作计划，制定本单位的月度工作计划，经批准后作为地区公司月度生产调度会的考核依据：1、营销部门根据销售目标，制定出住宅、商铺、车位等的具体营销计划。2、工程部门根据销售目标，确定工程建设计划，包括新开工、在建及完工的单位工程计划，达到预售进度和交楼时间的工程计划，以及相应月6、度、年度资金需求计划。该工程计划包括土建安装工程，也包括环境、道路、配套设施、外水、外电、销售部、样板房等所有的工程。为各相关部门工作安排提供参考依据。3、财务部门根据资金来源、资金需求和资金缺口，确定融资工作计划及其他财务工作计划。4、开发部门根据销售和工程建设计划确定开发工作安排，包括规划调整、报建、预售证、国土证、房屋测量、验收、确权等手续的办理。5、设计部门根据工程建设和开发计划确定规划、研发、设计的工作计划。6、地区公司其他相关职能部门根据销售、工程建设等计划，编制本部门的工作计划。7、各项目公司根据工程建设计划和经营计划确定物料采购及工程施工招标计划，并报地区公司招标中心汇总后，报7、集团总部招标中心安排集中招标。8、各项目公司根据年度管理目标，结合地区公司各部门的工作计划，编制本项目的工作计划。第十一条各部门、各项目公司应将月度工作计划逐级分解、落实到每个工作岗位和个人，制定各个岗位和个人的工作计划。第十二条各项工作计划应量化、细致，以明确责任，便于跟踪落实和考核。第三章管理目标及工作计划的执行第十三条经签订及批准的管理目标和工作计划具有强制执行力，各单位应严格执行。第十四条每个员工应清楚本单位和本人的目标及工作计划，以此作为工作的指导。通过各级员工工作计划的完成，促使各部门、各项目公司、各地区公司及全集团计划和管理目标的完成。第十五条各单位应通过生产调度会将各工作的具体8、计划进行相互知会，以统筹整合资源，促进工作顺利开展。第十六条各公司、部门之间应密切配合，努力按时完成各自的工作任务，保证总目标按时完成。第四章管理目标及工作计划的控制第十七条集团各层级应对本级及下一层级的管理目标及计划的执行情况应及时进行监控，以此实现全集团管理目标的实现。第十八条集团总部及地区公司通过召开生产调度会对管理目标和工作计划的执行情况进行检查和协调。第十九条在必要时，集团总部可派员对各地区公司，地区公司可派员对项目公司的管理目标和工作计划的执行情况进行不定期抽查。抽查方式包括实地检查、报表跟踪等。第二十条关键点控制原则：对管理目标的控制应有所侧重，根据单位主要职能选择关键控制点，以9、此保证控制的效果及提高控制的效率。第二十一条反馈原则：各单位应就管理目标及计划执行过程中出现的问题进行及时沟通和反馈，以及时调整工作思路和工作方法。第二十二条年度管理目标及工作计划一经签订及批准不得擅自变更。如确实需要变更的，年度管理目标的变更必须上报集团总裁会批准；工作计划的变更必须经过生产调度会批准。第五章评估与考核第二十三条评估与考核的原则（一）客观性原则：坚持用事实说话，把被考评对象与既定的评估考核标准作比较。（二）公开原则：评估和考核的标准、程序、结果和考核后的奖惩等均须明确、公开；（三）民主原则：充分发扬民主精神，把评估与考核作为行之有效的上下级沟通方式，允许被考评人对评估考核结果10、提出合理异议；（四）激励原则：评估与考核的主要目的是激发各级员工的工作热情和能力，以此促使公司目标与员工个人目标的同时实现。第二十四条集团对地区公司的评估考核主要通过集团季度生产调度会及年终业绩总结会进行。地区公司对其下属职能部门及项目公司的评估考核主要通过地区公司月度生产调度会及年终业绩总结会进行。第二十五条职能部门及项目公司内部实行层层评估考核制，即评估考核由被考评者先自行考评，然后由其直接上级进行审核，间接上级对评估考核结果进行审定。第二十六条评估和考核的主要内容是管理目标的实现程度和计划的进展情况，考核时应对未完成原因进行区分，如是由于无法控制的客观原因造成的，可适当免责；如是由于工作11、不力造成的，则要进行扣罚。另外，在评估和考核时应充分考虑被考评对象在实现目标和计划过程中经济的合理性、手段的创新性和工作的主动性。第二十七条管理目标和工作计划的评估和考核结果是单位和员工个人资金发放的主要参考依据，也是个人职位升降的重要考虑因素。第二十八条管理目标的评估和考核结果一定要反馈给被考评者并存入本人在本集团的人事档案。第六章奖惩规定第二十九条积极反馈管理目标或工作计划的执行情况，并提出合理化建议的，根据情节予以通报表扬直至记大功的奖励。第三十条违反本办法的规定，不及时制订或审批管理目标的，根据情况轻重对责任人处以通报批评直至记小过处分。第三十一条违反本办法的规定，擅自变更经正式审定的12、管理目标或工作计划的，根据情节轻重处以记小过直至记大过处分。第三十二条不配合上级对管理目标和工作计划执行情况的检查、评估和考核的，根据情节轻重处以通报批评直至记大过处分。第三十三条不严格按本办法规定认真对本级和下级进行管理目标和工作计划执行情况进行评估和考核的，根据情节轻重处以通报批评直至记小过处分。第七章附则第三十四条本办法适用于集团总部、集团所属各地区公司、各职能部门和各项目公司。集团公司或地区公司如下设房地产项目公司种类以外的其他类型公司，也参照本办法执行。第三十五条本办法自20xx年1月30日起施行。一般行政管理规定（一）公文管理（二）印章管理（三）固定资产和低值易耗品管理（四）档案管13、理（五）保密（六）车辆管理（七）接待（八）行政办公类物品验收第一条一般行政管理规定（一）公文管理1、公文定义：指集团（包括集团内部各单位）与政府职能部门、相关单位间传送的文件，以及集团内部各单位相互传送的种类文件（包括会议纪要）、制度规范（不含合同类文件）。2、公文处理的原则：快速、准确、案例、保密。3、公文处理的主要工作：包括发文、收文、传递、批示、承办、跟踪催办、归档等工作。4、公文协调处理部门：集团总部总裁办公室负责集团公司公文协调处理工作；各地区公司行政人事部负责各地区公司公文协调处理工作；集团各下属单位的行政部门负责本单位公文协调处理工作。5、发文：拟稿：公文的起草遵从专业化原则，由14、职能部门起草或由公文协调处理部门根据公司现有资源情况指定拟文部门/人员或外聘专业顾问协助。编号：公文字号格式和文种代号由XXXX集团各单位名称与规范简称及字号对照表统一规定；顺序号由各发文单位自行编号。格式：集团内部所有公文需遵从XXXX集团有限公司公文格式规定。会签：公文的会签由发文单位负责人决定会签次序；不同单位联合发文由该等单位的共同主管领导决定会签次序；制度的颁发由发文单位及制度所涉及单位的共同主管领导决定会签次序。会签文件及其附件由相应的公文协调处理部门盖骑缝章后使用公文发文表进行会签。签发权限：集团各单位间知会性公文，由该单位负责人签发；各单位对内发文，由该单位第一负责人签发；人事15、任免通知，按人事管理权限签发；重对外文件（如对政府函件），由地区公司总经理以上领导签发；以集团公司名义发文，由集团总裁或其授权人员签发。公文签发授权应将授权证明文件送相应的公文协调处理部门备案。制度颁发必须经过会签程序，经领导签发后，由同级公文协调处理部门颁发，并送上一级单位备案。凡上报公文需经公文协调处理部门批转，不得直接送交上级领导。6、收文：登记：公文协调处理部门收到文件后，应在来文上加盖“收文专用章”，对来文进行编号、备份（外单位来文）。批转：公文协调处理部门根据来文内容、性质在公文阅办表（见附件二）上提出拟办意见并确定公文紧急程度，送上级领导批示或批转其他单位承办。对需送多位领导批示16、的公文，一般应按领导排序由后向前传批。收文工作应在4个工作小时内完成。7、传递：有关公文需经相关单位传阅，各单位应在4个工作小时内签阅完毕并送回公文协调处理部门；对需送多位领导传阅的公文，一般应按领导排序由前向后递送。8、批示：公文批示时，对有具体办理事项的，批示人应当明确签署意见、姓名和审批日期，其他批示人签阅视为同意；没有具体办理事项的，签阅表示阅知。批示人不能亲自批示（如开会、外出等），由公文协调处理部门负责电话联系，并根据电话记录代为签署意见，事后，由批示人补签。“普通”公文应在8个工作小时内批示完毕；“紧急”类公文应在4个工作小时内批示完毕；“加急”公文应随到随批，必要时可以集体商榷17、。9、承办：有关公文事项承办单位按上级公文规定或按领导批示确定；如有多个领导批示按级别最高的领导批示确定。10、跟踪催办：公文协调处理部门应对由其发出或接收的每份公文建立台帐，登记公文处理情况，并做好公文催办工作。11、归档：集团各单位应对公文按编号进行分类登记，并将公文的编号、时间、内容、处理情况等输入电脑以便查证。公文经传递或处理完毕，收发文单位需对公文及其相关文件进行存档，并把复印件送各会签单位。（二）印章管理1、刻制集团各类印章的刻制统一由集团总部行政人事中心办理。地区公司的各类印章的刻制统一由各地区公司行政人事部办理。2、保管集团和各地区公司需设专人对印章进行保管；印章应存放保险柜，18、使用后要及时收存锁好。集团和地区公司的财务专用章原则上由集团总部财务管理中心和地区公司财务部负责保管；向银行备案的印鉴，由集团总部财务管理中心和地区公司财务部会计、出纳人员分开保管。移交给各地区下属二级公司的财务专用章，由各地区公司的财务部负责人指定二级公司的会计、出纳分开保管。3、启用集团各类印章的启用由集团总部行政人事中心发通知及印章样底至各地区公司。地区公司的各类印章的启用由各地区公司行政人事部发通知及印章样底至各下属部门/公司，同时抄送集团总部行政人事中心备案。4、审批：集团总部和各地区公司分别制定印章管理权限和审批程序，经集团常务副总裁、总裁审批后严格按规定使用印章。5、盖章：印章遗19、失时应立即向集团常务一边唱总裁或地区总经理汇报，并依法公告作废。6、存档：对任何盖章的文件原则上均需留存1份归档。（三）固定资产和低值易耗品管理1、购置计划与预算：集团的固定资产和低值易耗品（以下或简称资产）购置实行计划预算管理。各地区公司每年11月30日前需将来年地区公司的年度固定资产和低值易耗品采购计划及预算报集团总部审核；集团行政人事中心每年将全集团的年度固定资产和低值易耗品采购计划及预算汇总报集团总部常务副总裁核准。集团年度固定资产和低值易耗品采购计划及预算经总裁办公会议讨论通过后报董事局批准。每年6月份集团总部及各地区公司可根据实际业务需要按原审批程序对年度固定资产和低值易耗品采购计20、划及预算进行一次中期调整。2、采购集团总部各部门的资产采购统一由行政人事中心负责；各地区公司的资产采购由各地区公司行政人事部安排。预算内（外）资产采购应填写预算内（外）资产采购审价表，经审核部审价确认方可采购。10万元或以上的资产采购需报集团招投标中心招标，并按集团与中标单位所签的合同向中标单位购买。资产的购置，必须取得正式发票，并要列明品种、规格、单价、数量，不能只填上总金额。3、验收集团总部使用的资产：由集团行政人事中心资产管理员会同使用人进行验收，前者在发票上签字以示已作登记。地区公司各部门使用的资产：由地区公司行政人事部的资产管理员会同资产使用人进行验收，资产管理员在发票上签字以示已作21、登记。地区公司下属公司使用的资产：由下属公司资产管理员会同资产使用人验收并在发票上签字以示以做登记，之后应交由地区公司行政人事部资产管理员签字，以示已作二级登记。验收需查明物品的品种、规格、质量是否合乎要求，数量是否足够，实物与发票是否一致。如有签订合同的，按合同规定作为验收标准；无签订合同的，则以购销双方确认的样板作为验收标准。验收抽检率不少于总数的10%，产品合格率需达到98%以上。4、报销：验收签字或发票不符合要求的财务均不得给予报销。5、造册：各级资产管理员需对资产进行统一分类编号，并设置资产管理台帐和按使用单位建立资产管理明细表；下级资产管理台帐需报上一级备案。6、领用：资产领用时应22、填写资产领用签收表一式二份，由资产管理员签名确认。其中一份由资产管理员将相关内容输入资产管理台帐及使用部门的资产明细帐后存档；另一份转财务入帐。7、帐务：集团总部和各地区公司各部门使用的资产，由集团财务部按其分配办法将发票转入有关项目公司入帐，资产管理员按其分配办法登记入册备案；各下属公司使用的资产，按所属公司入帐；由公司购置但在公司以外使用的资产（如手机），经办人视为使用人，按上述规定入帐。8、调配各地区公司的资产由行政人事部在各部门和下属公司之间统筹调剂余缺。根据资源合理充分利用原则，集团总部必要时可以在各地区公司之间统筹调剂余缺。各单位闲置未用的资产，应列明品名、规格、型号、原值、完好程23、度等情况即时书面报告上一级资产管理部门以便统筹调剂余缺。9、清查每年7月集团总部和各地区公司资产管理部门应对资产状况进行抽样检查，检查前其下属单位应先进行自查；每年1月集团总部和各地区公司资产管理部门应会同财务部门对上一年度的资产状况进行清查，进行帐实核对及使用情况的登记。各地区公司的清查结果须在1月15日前报集团总部；集团总部在1月30日前向董事局报告年度资产状况。10、维修资产保修卡由资产管理员负责保管。为确保各项资产的正常使用，使用部门要经常对资产进行检查维护，发现损坏，需报资产管理员安排维修。11、报废资产丧失使用效能需要报废的，需报资产管理员安排检验；确实丧失使用效能的，由资产管理员24、登记后报财务部核实并作帐务处理。资产未达折旧年限而报废的，需报行政管理部门审批并根据公司有关规定处理。12、本规定所述固定资产不包括公司的主营产品商品房；低值易耗品不包括营销部门宣传用的印刷品，但包括行政办公用的印刷品。（四）档案管理1、管理部门：集团各地区公司在行政人事部设立档案室；集团总部在行政人事中心指定专人负责档案工作；各下属公司在行政部门指定专人负责档案工作。2、归档范围：包括但不限于下列具有保存价值的各种载体形式的文件材料（简称文件）；管理文件：集团各单位在经营活动中具有重要依据的各类文件，包括各类公文。立项文件：包括可行性报告、合作合同、章程等文件及政府部门关于项目立项的各种批复25、文件等。证照文件：经营活动台产生的各类证、照文件等。资信文件：验资、审计、评估、权属等报告文件等。合同文件：经营活动中产生的各类合同文件等。征地建设文件规划报建文件竣工验收文件技术设备文件：设备技术资料等。声像信息类：集团具有重要价值的照片、录音、录像、电子文件等。3、收集归档凡属归档范围的文件，经办人员应在办理完毕一个工作日内将原件及时归档，不得私自留存。工程项目文件在各阶段形成过程中，有关人员应及时对有关文字材料和图样进行系统收集整理，不遗漏，不丢失，保证全套资料能够真实、完整齐全地向档案管理部门移交归档。4、档案分类编号档案管理部门应根据归档范围对归档文件进行分类整理，编目归档，保证档案26、利用工作的顺利进行。档案分类编号方法应尽量考虑计算机管理的要求，并尽量与政府和公共机构的编目方法接轨。集团管理信息系统建立时所有编目方法需遵从系统的要求。5、档案保存档案室须做好防火、防潮、防蛀、防盗工作，保持档案完好无缺；一旦出现险情，须立即向地区公司行政主管领导报告。禁止无关人员进入档案室；非档案管理人员无故不许在档案室逗留。资料档案发生损毁丢失时，根据给公司所造成的损失大小按公司奖惩规定对责任人进行处罚。6、档案借阅借阅任何文件资料，必须办理书面审批及借阅登记手续，归还存档时，经检查无误方可办理注销手续。借阅非机密性文件（包括复印件），须经各单位负责人批准；借出原件，须报地区公司副总经理27、以上人员审批。办理银行贷款按揭所需的项目报建文件，办理产权所需项目资料，未经地区公司行政人事部负责人批准不得借出。下列文件资料复印件未经地区公司行政人事部负责人批准不得借出：a. 国有土地使用权出让合同；b. 建设用地批准书；c. 建设用地规划许可证；d. 规划设计要点、方案批复；e. 建设工程规划许可证；f. 固定资产投资许可证；g. 报建图；h. 报建审核书；i. 建筑许可证；j. 商品房预售许可证；k. 产权证。外单位人员来查阅资料，应出具其单位书面证明，并经地区公司行政主管领导批准，方可查阅。任何人借阅档案原件，不准拆散案卷、折页、摘抄、复制；不准在文件上作记号、涂改、污损。确因工作需28、要摘抄、复制，须经地区公司行政人事部负责人批准；如需要修改图纸必须文件修改权限按规定另行办理手续。借阅档案者必须严守公司机密，绝不能将档案资料内容外泄；由于泄漏机密而给公司德成损失者，将按奖惩规定对其进行处罚直至追究其法律责任。7、借阅期限：短期使用资料借阅期不超过一周，长期使用资料不超过15天，如确需延期应提前办理续借手续。8、档案移交：如档案需向政府部门如向城建档案馆移交，需将有关规定及档案材料报地区公司行政主管领导批准。9、档案销毁：档案销毁需经集团总部批准，并需由档案管理员及地区公司行政人事部总监同时在场。10、人事、财务、营销档案管理参照本规定执行，由各职能部门各自负责。（五）保密129、保密范围政府、主管部门下发的内部参阅、秘密级以上的文件。重大决策中的秘密事项。尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策；开发报建、设计施工、推广销售、售后服务及物业管理过程中不宜公开的信息；诉讼或仲裁事项及纠纷的解决方案等。章程、合同、协议、意向书、制度、规定及可行性研究报告。集团各级机构上报、下发和相互交换的内部文件、资料。集团各级机构每个时期的工作计划、总结和情况综合文件、资料。各类行政、业务会议的文件、资料、记录（录音、录像）、纪要。财务运作、资金运作计划、统计报表，财务预决算报告及各类财务报表、金融管理部门的原始数据、资料。办理银行贷款按揭和产权所需的有关资料。30、人事档案，职工个人工资、资金及劳务性收入资料，职工情况综合材料。集团各级机构公司在经营过程中形成的市场调查、预测、投资项目可行性研究、项目评估、项目进展情况等专题报告及有关资料。生产关键技术、生产工艺、技改、营销策略等资料。招投标资料、底价及竞争对手的有关情况等。样板房、示范单位、设计图纸及各种设计方案、报建施工图纸。工程预算、结算书和各种图纸。集团公司领导人住址、行踪。购房业主资料。集团各级机构所有印章、财务用章、法人章等。集团各级机构所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息。生产事故，意外或突发事件，其他经公司确定应当保密的事项。2、密级确定：属保密范围的文件、资料、图纸等，应分类编定为秘31、密、机密、绝密三个密级。公司经营发展中，直接影响公司权益的重要决策文件资料为绝密级；公司的规划、公司经营情况、重要会议记录为机密级；公司人事档案、财务报表、统计资料、合同、协议、职员工资性收入、尚未进入市场或尚未公开的各类信息及其它为秘密级。3、保密措施密件应由行政人事部分别盖上相应密级的印章。密件应有专人（兼职）保管，存放在保险箱、柜内；条件一时不具备的，也应存放在上锁的柜、抽屉内。机密件传阅至正副董事长，正副总裁；秘密件传阅至地区公司部门/下属公司副经理以上级别人员。非经以上人员批准，不得复制、摘抄或传阅。密件的制作、收发、传递、使用、保存和销毁，由行政人事部或主管副总裁指定专人执行；采用32、电脑存取、处理、传递的公司秘密由经办人或电脑管理员负责保密。在外携带密件，由指定人员负责保密并采取必要的案例措施。借阅密件，要经地区公司部门/下属公司第一负责人以上级别领导书面同意，并经密件保存部门负责人审批后，方可借阅。机密件需先经行政人事部负责人审批，再经地区公司总经理以上领导批准后才能借阅。当天借阅，当天归还。凡涉及保密内容的底稿、资料、文件、笔记簿等，废弃时必须销毁。正副董事长、正副总裁的办公室，未经本人同意，不得进入。任何员工发现公司秘密已经被泄露或可能被泄露时，应当立即采取补救措施并及时报告集团总部或地区公司行政部门负责人处理。集团各级机构在生产经营中如遇有可能给公司造成负面影响的33、紧急情况，在场员工应立即处理，无法处理时应立即向所在单位负责人报告。对有负面影响的突发事件除有义务协助司法机关调查取证外，不得对外发布任何消息；确有必要对外发言时，应由地区公司总经理以上领导指定专人进行或在统一口径的情况下经地区公司总经理以上领导同意或认可后进行。（六）车辆管理1、管理部门：集团总部车辆由行政人事中心统一管理；各地区公司车辆有地区公司由行政人事部统一管理。2、用车各单位公务用车，须事先填写用车申请表，经车辆管理部门审批后，由车管员根据用车申请表安排车辆。车辆外借，由经办单位事先填写用车申请表并报车辆管理部门审批。3、出车车辆由专职驾驶员驾驶，实行人车绑定管理。驾驶员必须填写每日34、出车记录，并于每月定期将车辆行驶记录表、出车单交车管员登记备案。下班时间或节假日出车，值班驾驶员必须照实填写值班登记表，并通知车管员，否则按私自用车处理。如无出车任务，下班后车辆一律归库，车钥匙交值班驾驶员保管。4、汽车用料及费用汽车用品由车辆管理部门指定专人采购，由车管员负责管理，驾驶员需到车管员处登记申领。未经批准擅自购买的汽车用品及其它用品，一律不予以报销。车辆加油必须到车辆管理部门指定的加油站（长途除外）。路桥费、停车费及其他费用必须在发生当天收车后到车管员签字、登记，并在出车记录表上进行登记。5、车辆检修每月8号车管员安排所有车辆进行车况安全检查，并如实填写车辆车况检查表，发现问题及35、时处理，保证行车安全。车辆管理部门需安排车辆定期到指定修理厂进行检修、保养。送检修、保养车辆的驾驶员，必须知会车管员确认车辆检修项目，方可送检。车辆修复出厂后由该车辆驾驶员、车管员联合对车辆检修项目进行验收、确认，经验收合格后方可接收。送检修的车辆费用超过3000元/次以上的，须报车辆管理部门负责人批准。未经批准擅自动用车辆造成车辆受损的，修理费概由当事人负责。（七）接待1、接待部门集团总部的接待工作由行政人事中心和集团总部所在地的地区公司行政人事部联合安排接待。地区公司的接待工作由其行政人事部负责安排接待。2、接待原则反应快速、礼貌、周到、有序、安全。负责接待工作的人员与来访人员须级别对等，36、专业对口。接待人员要做到诚挚礼貌、不卑不亢，按集团对外宣传的统一口径，向来访单位介绍集团的情况，并遵守集团相应的保密制度。所有被接待人员未经接待部门负责人允许不准进行各种摄录工作。3、接待标准政府部门的厅局级领导、外单位总裁级、本集团地区公司总经理助理以上级别人员接待标准：a. 派相当于广州本田级别的小车全程接待；b. 住宿享受酒店四星级或以上待遇；c. 饮食标准800元/人/天。政府部门处级领导、外单位部门经理级、地区公司部门经理助理级人员接待标准：a. 根据情况接待单位派车接待或接送；b. 住宿享受酒店三星级或以上待遇；c. 饮食标准300元/人/天。政府部门的科级领导、外单位的一般人员、37、地区公司高级业务员至高级主管级人员接待标准：a. 可视具体情况接待单位派车接待或接送；b. 住宿享受酒店二星级或以上待遇；c. 饮食标准100元/人/天。陪同人员的饮食标准参照来访者标准。4、接待费用审批：每次接待费用累计在10000元以下的，由集团总部接待部门负责人或地区公司行政人事部总监审批；10000元以上至20000元（含20000元）由集团总部财务管理中心负责人或地区公司财务部总监审批；20000元以上至40000元由集团总部副总裁或地区公司行政管线老总审批；40000元以上的由地区公司第一副总以上领导审批；100000万元以上的由地区公司总经理以上领导审批。5、接待工作规范接待部门38、行政人事部收到有关接待要求后需在二个工作日内答复来访者。接待部门接接待原则和实际情况指定专人全程负责接待工作。被指定的接待工作负责人员根据来文人员的级别及来访内容做行程安排（包括安排接送车、食宿、参观地点等及预定车船机票等）。接待工作负责人员根据行程内容和接待标准作接待费用预算及报批工作。一般情况下，接待工作负责人员须提前一个工作日将有关接待事宜通知负责迎接参观的单位的行政部门。负责迎接参观的单位的行政部门收到接待通知后，应按照通知要求提前做好准备工作（包括准备资料、指派专人陪同等）。接待工作负责人员在接待前应与来访客人做好沟通工作，以避免不必要的资金和人员的浪费。6、接待过程中，接待工作负责39、人员可根据实际情况和来访客人的要求调整行程安排，但调整后应及时通知相关人员做好相关工作的协调。7、接待完毕，接待工作负责人员应根据公司财务制度规定及时完成接待费用的报销工作。（八）行政办公类物品验收1、办公用品办公用品采购：a.在集团总部，行政人事中心负责汇总、审核各部门办公用品采购清单（见附件一）并负责统一向供货单位下单、使用管理及财务报帐工作；b.在地区公司，行政人事部负责汇总、审核各部门办公用品采购清单并负责统一向供货单位下单、物品收接、使用管理及财务报帐工作。c.在二级公司，办公室负责汇总、审核各部门办公用品采购清单并负责统一向供货单位下单、物品收接、使用管理及财务报帐工作。办公用品交40、接及验收：a.在集团总部，由使用部门负责办公用品的交接及验收，使用部门应有两人在场，经核对办公用品数量无误，货板相符后，在对方的送货单据上签名确认；视为验收完毕；b.在二级公司，由办公室负责办公用品的交接及验收，办公室应有两人在场，经抽查核对办公用品数量无误，货板相符后，在送货方的送货单据上签名确认，视为验收完毕；c.验收单位应保证送货方的送货单据上有明确数量、单价及总金额，才可根据验收情况签名确认。办公用品帐务及使用管理：a.在集团总部，行政人事部设置办公用品进出存明细表（见附件二），使用部门采购办公用品的同时，应到行政人事部做进仓及领用登记；b.在二级公司，办公室设置办公用品进出存明细表，41、办公用品交货后，需做进仓登记，办公用品进仓后方可领用；c.行政人事部/办公室负责对办公用品使用情况进行管理，每批货物入仓前，对以前购进用品的使用及库存情况进行清点，核实实存量，做到表实相符。d.使用部门/办公室在派发办公用品时，应使用办公用品领用登记表（见附件三），由使用人在领用时按实签收。e.办公用品在使用过程中，如发现有质量问题，由行政人事部/办公室与供货单位协商解决。f.行政人事部/办公室根据合同约定，及时提供供货单据（有明确的数量、单价、总金额）、合同（如非书面合同则提交其它相应资料）进行请款；并在审批付款后4个工作日内，向财务部门提供发票冲帐。g.审计室根据审计计划对集团总部及各二级42、公司办公用品的采购及使用情况进行审计调查，各单位应保存相关资料（期限一年）备查。3、固定资产集团公司问问各部门固定资产采购统一由集团行政人事部负责，二级公司固定资产采购由二级公司办公室负责。固定资产验收a.集团总部各部、室使用的资产：非招标或经集中招标固定资产由总资产管理员会同使用部门资产管理员及使用人验收，总资产管理员在发票上签字以示已作登记；非集中招标资产，总资产管理员应通知审核部和有关技术部门参与验收，验收通过，各单位人员在验收表格上签字确认。b.二级公司使用的资产非招标或经集中集中招标固定资产由二级公司资产管理员会同使用人验收并在发票上签字，之后还应将发票交由总资产管理员签字，以示已作43、二级登记；非集中招标固定资产，二级公司资产管理员应通知总资产管理员、审核部及有关技术部门参与验收，验收通过，各单位人员在验收表格上签字确认；c.（总）资产管理员可根据实际需要，请有关技术人员参与验收，如集体内部无相关技术力量，可聘请有关技术人员（集团外）参与验收。请款：（总）资产管理员根据合同约定，及时提供供货单据（附有明确数量、单价、及总金额）、合同及预算外资产购置申请审批表、预算内资产采购审价表进行请款；并在审批付款后4个工作日内，向财务部门提供发票冲帐。会议组织规定（一）会议组织为更好地落实本集团各项计划任务，保证本集团业务的顺利开展，特制订本会议组织制度。1、本集团会议类别包括：董事局44、会议；总裁办公会议；集团季度生产调度会、集团中期发展研讨会、年中/年度工作总结计划会、案例总结制度修编会；业务专题会议、跨管线协调会议；部门、项目公司工作会议；其他会议包括不限于研讨会议、培训会议等。2、第1点第款所指之会议的组织者为集团行政人事中心；其余会议的组织者原则上由地区公司行政人事部或经办部门负责。3、会议操办程序：董事局会议按公司章程规定执行；总裁办公会议由公司经营班子及部分主要部门经理参加的，确定公司主要经营计划、方针的会议。程序：由总裁召集或两名以上总裁助理级以上领导提议行政人事部通知各与会人员开会时间、地点总裁事务助理人后制作会议记录并送至各与会人员；业务专题会议、跨管线协调45、会议根据业务工作进展情况，不定期地召开有关业务专题会议，研究落实专项工作的安排执行；或由于某项工作牵涉多个管线的配合而召开的会议。程序：由经办部门提议并交由管线领导批准行政人事部通知各参会领导及部门开会时间、地点及内容会议由经办部门负责主持经办部门指定专人作记录并送至各与会人员；部门、项目公司工作会议各部门、项目公司每周一次召开本部门、项目公司全体人员会议，传达总公司有关精神，介绍公司发展情况，小结本部门近期工作，分析存在问题，提出下周工作计划及近期目标。程序：由部门、项目公司第一负责人召集主持制作会议记录并报行政人事部备案。其他会议安排由行政人事部负责或协助经办部门组织。4、会场纪律所有参加46、会议人员须准时到会，迟到者须说明原因，若无正当理由而迟到的，一律罚款50元。不能参加会议的应提前向行政人事部或行政管线领导请假，并说明原因。无故缺席处以罚款100元。参会者一律要关闭手提电话，BP机不能发出声响，非紧急重要事情不准复机，不准接电话，有要事者可交待秘书或本部门有关人员代为处理，违者罚款50元。凡公司领导或受公司领导委派的职员，对外洽谈业务以及本制度规定的各种类型会议，除会议召集人本人外，其他参会人员（含司机、勤杂人员）都要做记录，谁没做记录，每次扣罚50元。行政人事部全体文秘人员（含正、副总监）要随身带笔及笔记本，公司领导交办工作时做到随时做好笔记，谁没做到，每次扣罚50元。违反47、会议纪律罚款措施的实施。集团召开的会议，由负责会议记录或指定人员负责登记，并报行政人事部通知财务部扣款；各部门、二级公司、项目公司召开的会议，由会议召集人指定专人登记，并和其他指定人员通知财务扣款。若登记人未能如实登记，行政人事部未能在会后三个工作日内开出执罚通知，即和违反会议纪律的人员同时罚款。5、本办会缺席解释权在行政人事部。6、本制度自颁发之日起生效。（二）生产调度会1、总则：目的：为了及时总结各地区公司生产与销售过程中整体业务开展和计划完成情况，促进适时的内部沟通与协调，并通过定期集中汇报与会审，明确重大问题责任归属，推进重大问题得以协调解决和下阶段规划的制订，进而推动生产经营业务的顺48、利开展，特制定本制度。适用范围：a.本制度适用于集团各地区公司及其经营班子。b.本制度是集团整体绩效考核体系的一部分，其他各类员工的绩效考核暂XXXX集团有限公司考核缺席执行。2、考核组织及内容：考核组织：成立生产协调领导小组，组长：XXX；副组长：XXX、XXX成立生产协调秘书组，成员：XXX、XXX、XXX，负责生产调度会的具体工作。集团生产协调领导小组是考核工作的考核主体，在每季度集团生产调度会上考核主体有责任、有权利对各地区公司在上季度生产调度会上签订的生产责任书中所确定的本月工作任务目标完成情况评定最终考核结果。（生产责任书见附表一）。考核的保证机制：考核实施过程需要相关的管理手段来49、协调。a.沟通机制考核前的沟通，被考核各地区公司与集团领导充分沟通，共同协商解决问题，为填写生产责任书作充分准备；考核后的沟通，集团生产协调领导小组与被考核公司第一负责人就考核结果进行面对面的沟通，指出不足，并提出改进建议。b.投诉机制各地区公司对考核结果有异议，应以书面形式向集团生产协调领导小组投诉并提出客观详实的证据，投诉的有效期为当月生产调度会结束后7天之内，逾期视为已接受考核结果，再投诉无效。3、考核操作程序：考核前准备阶段：a.该阶段各地区公司应就下季度预计要完成的销售和生产任务目标所存在的问题与集团有关领导进行沟通和协调，就工作控制点的协作尽量达成共识。工作控制点指在完成任务目标过50、程中应重点控制的对整个任务的完成有重大影响的关键步骤。（工作控制点见附表三）b.考核地区公司针对工作控制点汇集整理后形成各公司最终的生产责任书，各地区公司的生产责任书和考核统计表（见附表二）在规定时间前提交集团生产协调领导小组。考核实施阶段：每季度第一个月的10日召开集团生产调度会议，该阶段是集团生产协调领导小组与各地区第一负责人就需要协调解决的工作控制点共同达成一致意见的过程，也是生产协调领导小组对上季度生产责任书中所确定的任务目标完成情况进行考核评分的过程。考核结果处理及反馈阶段：该阶段集团生产协调领导小组依据收集到的信息给出考核结果并接受申诉，与地区公司一起提出绩效改进意见；各地区公司把51、考核最终结果汇总后拟定改进计划报集团备案，各地区公司行政人事部也应备案。考核操作程序：a.生产调度工作任务考核操作程序如下页图所示。b.除集团经营管理策略出现重大变动而导致的工作任务调整外，每月生产责任书一经签订不准调整。地区公司开始初次填写生产责任书地区公司根据生产责任书初稿展开沟通协调，处理存在问题根据前述协调结果修订或重填生产责任书和考核统计表并提交集团生产调度协调领导小组生产调度会开始，对上季度签订的责任书内容进行考核并签订下季度责任书汇总考核结果协调领导小组组长审核考核汇总结果考核结果下发给相关部门与项目公司，并计算季度考核成绩每季度第三个月15日每季度第三个月30日5日2个工作日内52、2个工作日内4、考核标准及考核结果处理：考核标准：a.考核的依据是生产责任书中的工作控制点，首选确定了个标准工作控制点和个浮动工作控制点，每个标准工作控制点根据其相对重要程度的不同定出不同的标准分，制定出相应的评分标准。如出现非标准控制点的任务内容则可纳入浮动工作控制点，其评分标准由生产协调领导小组根据实际情况讨论确定。每季度签订的责任书既是考核的依据，也是各地区公司指导生产的标准，计划的制定一定要科学合理，严禁把生产任务随意纳入浮动控制点的现象和计划制定的偏松倾向。b.在生产调度会上，生产协调领导小组组长、副组长每人根据工作控制点一览表中的评分标准针对各项工作控制点在听取项目公司的汇报后分别53、对各地区公司进行相应评分，之后按照X总（40%）、X总（30%）、X总（30%）对每项工作控制点进行加权平均，得出该控制点最终应加（减）分数结果，该工作控制点的标准分与加（减）分数结果之和即为该控制点最终得分，各项控制点得分之和即为该单位最终得分。如：对于某项目公司的某项控制点延迟完成情况，X总扣除其标准分的10%，X总扣15%，X总扣10%，则该项目公司的该项控制点最终将被扣标准分的10%*40%+15%*30%+10%*30%11.5%免责权归生产协调领导小组所有。c. 生产责任书中的各项工作，如完成特别好的可给予最多20%的加分；未完成的视其造成的影响程度给予最低20%的扣分。d.在实际54、情况中如果出现责任划分和分数确定的争议，生产协调领导小组组长有最终决定权。考核结果处理：a.集团生产协调领导小组应及时总结工作任务完成情况较好单位的经验并加以推广，同时也应帮助工作任务完成差的单位分析原因，找出不足，并制定改进措施，限期整改和完成当期考核未完成的工作，并对其完成情况进入下期考核。b.每季度考核结果按照得分区域进行等级划分，划分标准如下页表所示。c.除每季度考核外，生产调度协调领导小组组织年终评比，其评比依据是全年各季度得分与标准分偏差比例的算术平均值。考核结果应用：a.生产调度会的检查和总结，为季度工作改进提供依据。b.考核结果与责任公司每季度内各月和年终资金及其经营班子的每季55、度内各月年终资金挂钩，具体计算标准为该地区公司每次生产调度会的得分与标准分的偏差比例作为上季度集团资金的调整系数，之后分解到本季度内各月参照调整系数多退少补；一年内四次得分与标准分偏差比例的算术平均值即为该地区公司的年终奖加（减）百分比，各地区公司经营班子的个人年终资金计提比例可在这一比例的基础上最多扩大1.2倍进行调整，该比例可在生产调度会考核结束后由生产调度协调领导小组综合季度情况进行一次性调整后确定。等级定义摘要实际得分与标准分的偏差比（含下限）A优秀实际工作完成情况显著超过预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面取得非常突出的成绩。+10%+20%B良好实际工作完成情况达到56、或超过预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面取得比较突出的成绩。0+10%C一般实际工作完成情况基本达到预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面未取得明显成绩。-5%0D稍需改进实际工作完成情况大体上达到预期计划/目标要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。-15%-5%E需较大改进实际绩效未达到预期计划/目标要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。-20%-15%c.考核结果除与地区公司经营班子成员和主要责任人的资金挂钩外，后果严重的还与人事奖罚与考核挂钩。具体如下：未完成的工作任务目标，由生产协调领导小组提出处理意见，限期完成并纳入下季度考核内容，如因主57、观原因于仍未能完成的，领导小组有权给予责任地区公司经营班子成员警告处分并有权扣除个人月度资金10%-20%作为额外处罚。未完成当期工作任务，对工程进度及销售情况影响较轻的，连续出现三次给予责任公司经营班子成员记大过处分；对工程进度及销售情况影响较大并造成较大经济损失的，一经查实给予责任公司负责人记大过处分。责任范围内工作任务目标未完成而给公司造成重大损失的，由集团领导另行处理。因工作事项漏报而导致工作任务目标未完成的，除按照考核标准进行扣分外，给予公司经营班子成员记过一次。因工作事项瞒报而导致公司出现重大损失的，除按照考核标准进行扣分外，给予责任公司经营班子成员记大过处分。连续两个季度销售任务58、完成率小于60%且全年各月累计总销售量不足全年任务70%的项目公司，给予地区公司经营班子成员记大过或降职处分。连续两个季度评为B级及以上的地区公司给予集体记小功一次，每人奖励600元，给予经营班子成员记大功一次，人均奖励3000元；连续两个季度评为C级的地区公司给予集团内通报批评，经营班子成员记小过一次，人均扣罚资金2000元；连续两个季度评为D级的地区公司第一负责人给予记大过处分，扣罚个人资金5000元。d.人事奖罚考核程序参照集团相关制度执行。e.考核表格存入档案，由集团保管；考核成绩属保密事项，限考核者、被考核者及生产协调领导小组和考核人员知晓，以上人员不得泄密。5、附则：解释、修订和废59、止：本制度的解释权在集团生产协调领导小组，其修改与废止，由生产协调领导小组最终裁决。生效：本制度自签发之日起开始生效，凡与本制度条文有所冲突的相关制度条文同时暂停使用。本制度包含以下附表：1、生产责任书2、生产调度考核统计表3、工作控制点一览表（三）集团中长期发展规划研讨会1、目的：凭借对集团现状以及当前市场情况的详细分析，动用科学的管理思路，通过集团领导集思广益的研讨，制定集团未来3-5年的中长期战略规划，保证集团遵循正确的方向发展。2、组织：会议领导、组织人员构成：会议领导：由集团总裁担任；会议组织筹备小组：由集团领导秘书人员组成；会议领导、组织人员职责：领导负责听取各方意见，协调会议中出60、现的问题，参与集团发展战略的讨论，并与其他董事会股东一起决定最终的集团发展战略；会议组织筹备小组负责集团中长期发展规划研讨会的组织筹备工作。会议参加人员：集团总裁，集团董事会股东，集团各管线老总，集团各地区公司总经理。3、实施细则（参见附表一）：每年3月21日前，集团各管线老总收集资料，制定好各自分管工作领域的中长期发展计划，在3月21日上交给集团总裁；在收到各管线老总的中长期发展计划后，集团总裁整理归纳各管线领域内的中长期计划，并从中总结制定出集团的中长期发展规划草案，在4月12日，总裁秘书负责将集团中长期发展规划草案复印并分送所有参会人员；4月20日，会议召开，集团中长期发展规划研讨会原则61、上在1个工作日完成，如遇特殊情况，经董事会同意可根据实际情况适当延长会议时间；会议开始，首选由集团总裁向参会人员陈述整个战略规划草案内容，然后由集团总裁指定人员对相关细节进行解释，之后是参会人员对草案进行研究讨论，最后由董事会全体股东决议集团中长期战略规划，会议结束；会议结束后一周内，集团总裁根据董事会决议修改制定集团中长期战略规划并开始实施。附件：集团中长期发展规划研讨会流程（四）年中/年度工作总结与计划会1、总则：为加强集团的目标管理，切实落实董事局下达的各项年度生产任务和指标，并及时调整工作计划，检查工作计划的完成情况，使集团的生产经营活动按照既定计划执行，特制订本工作总结计划会管理办法62、。本办法规定了集团总部各部门、各地区公司（包括地区公司各部门、地区公司各下属项目公司及地区公司经营班子）制订、调整、总结年度工作计划应遵守的规则及应依据。2、会议机构设置：集团总部设置目标管理领导小组，具体负责年中及年度工作计划总结会的各项工作。小组成员如下：组长：总裁副组长：常务副总裁组员：集团总部经营管理部成员目标管理领导小组的职责：组织召开集团年中及年度工作总结计划会议，落实各项工作计划；审查年中及全年工作计划执行情况，监督工作计划的执行。代表集团总部与各地区公司签署目标管理责任书。3、会议程序：会议召开时间、地点：年中工作计划总结会召开时间：每年6月第三个星期。年度工作计划总结会召开时63、间：每年12月第四个星期。各地区公司按照先后顺序分别参加会议。星期一为广州公司，星期二为北京公司，星期三为上海公司，星期四为深圳公司，以此类推。会议地点为集团总部会议室。会议参加人员：目标管理领导小组成员、地区公司总经理。会议召开程序：年中工作计划总结会：会议开始地区公司就上半年工作计划完成情况进行总结，并就存在问题进行重点说明集团目标管理领导小组对地区公司进行询问并听取解释领导小组与地区公司共同明确工作计划需要修订的地方地领导小组与地区公司共同对下半年工作计划做出相应的调整地共同确定下半年工作计划并调整责任书地会议结束年度工作计划总结会：会议开始地区公司就全年工作计划完成情况进行总结，对下年64、度工作计划进行重点说明及解释集团目标管理领导小组对地区公司进行询问并听取解释领导小组与地区公司共同明确下年度工作计划需要修订的地方地会议结束4、工作计划的总结、制订：每年六月上旬，各地区公司针对年度目标中需完成的各项任务进行中期总结，同时对需下半年完成的各项任务拟定具体目标、指标和时间安排，集团对各地区公司上半年的销售业绩目标、利润率等进行总结，对下半年需完成的各项任务指标提出具体要求，据此对年度生产任务指标表进行相应的调整。各地区公司须召开地区中期工作计划会议，总结上半年的生产任务完成情况，找出优势与不足，落实下半年的各项生产任务，细化下半年的工作计划内容，调整工作计划表。工作计划应完全符合65、生产任务的要求，具备可操作性。6月10日前，各地区公司须将编制好的上半年工作计划完成情况表和调整好的下半年工作计划责任书及有关表格提交集团总部目标管理领导小组审核。6月第三个星期前，集团总部目标管理领导小组对各地区公司提交的上半年工作计划完成情况表和下半年工作计划书进行审核，发现问题后及时与各地区公司进行沟通，并作好召开集团中期工作计划会议的准备。在中期工作计划会议上，目标管理领导小组应与地区公司就工作总结和工作计划的内容进行充分讨论。如目标管理小组认为上半年工作计划完成情况表中的原因分析不够具体到位的，可责成地区公司重新填写和分析，地区公司须于会议后两日内将重填后的计划完成情况表提交集团总部66、目标管理小组；如下半年工作计划仍需要进行修订的，地区公司须于会议后两日内将修订后的工作计划责任书提交集团总部目标管理小组，修订后的工作计划责任书须将被修改部分进行标识。集团总部目标管理小组审核修订后的上半年工作计划完成情况表和下半年工作计划责任书是否符合要求。如审核通过，则由目标管理小组安排责任书的签署，并进行完成情况表和责任书的装订、分发及存档；如审核未能通过，则总裁有权决定是否两次召开工作计划会议以进一步商讨未符合要求的部分。因两次召开工作计划会议而耽误的时间及增加的会议费用由相关地区公司负责承担。生产任务指标表的调整、工作计划的拟订、审批的流程如下：地区公司召开地区中期工作计划会议各地区67、公司总结上半年生产任务完成情况并调整下半年生产任务责任书各地区公司填写上半年工作计划完成情况表及下半年责任书内容后报集团总部集团总部目标管理领导小组对各地区公司上半年工作计划完成情况表和下半年生产任务指标进行审核召开中期工作计划会议各地区公司根据会议内容进行上半年工作计划完成情况表和下半年工作计划的修订集团总部目标管理领导小组对（修订过的）工作计划进行审核总裁签发目标管理领导小组安排责任书的签署、年度工作计划的装订、分发、存档各地区公司根据审核后的下半年生产任务指标下达到各部门及项目公司各地区公司经营班子、职能部门、项目公司根据审核通过的下半年生产责任书相应地调整下半年工作计划并组织落实6月上68、旬6月第三周前6月第三周前如有必要则再次召开会议审核不通过会议后两天内每年十一月下旬，董事局对集团下一年的销售业绩目标、利润率等提出具体要求，集团总部具此对各地区公司下达具体的生产任务。生产任务通过生产任务指标表的开工下达。生产任务指标表内容详见附件。各地区公司须提前按照生产任务指标表进行工作计划的拟订（填报）。工作计划的内容分为地区公司经营班子、地区公司经营班子成员、地区公司项目公司、地区公司各职能部门等几部分，包括工程、营销、开发、财务、设计等各系统的生产指标、工作进度计划，具体内容见附件。各地区公司须召开地区年度工作计划会议，落实生产任务，细化工作计划内容，详细编制工作计划表。工作计划应69、完全符合生产任务的要求，具备可操作性。同时，地区公司各职能部门、项目公司须于地区年度工作计划会议上提交年度工作总结报告及年度工作计划完成情况汇总表，各地区公司应具此填报年度工作计划完成情况汇总表。12月15日前，各地区公司须将编制好的工作计划责任书、有关表格及年度工作计划完成情况汇总表提交集团总部目标管理领导小组。集团总部目标管理领导小组对各地区公司提交的工作计划书进行审核，发现问题后及时与各地区公司进行沟通，并作好召开集团年度工作计划总结会议的准备。在年度工作计划总结会议上，问问目标管理领导小组应就本年度工作计划完成情况及下年工作计划制订内容与地区公司进行充分讨论。如下年工作计划仍需要进行修70、订的，地区公司须于会议后两日内将修订后的工作计划责任书提交集团总部目标管理小组。修订后的工作计划责任书须将被修改部分进行标识。集团总部目标管理小组审核修订后的工作计划责任书是否符合要求。如审核，则由目标管理小组安排责任书的签署，并进行责任书的装订、分发及存档；如审核未能通过，则总裁有权决定是否再次召开工作计划会议以进一步商讨未符合要求的部分。因再次召开工作计划会议而耽误的时间及增加的会议费用由相关地区公司负责承担。生产任务指标表的下达、工作计划的拟订、审批的流程如下：董事局下达下一年度主要生产指标集团总部根据董事局要求下达年度生产任务指标各地区公司根据将年度生产任务指标下达到各部门及项目公司各71、地区公司经营班子、职能部门、项目公司填写年度工作计划地区公司召开地区工作计划制订会各地区公司汇总年度工作计划及责任书内容后报集团总部集团总部目标管理领导小组对各地区公司年度生产任务指标进行审核召开工作计划制订会各地区公司根据会议内容进行工作计划的修订集团总部目标管理领导小组对（修订过的）工作计划进行审核总裁签发目标管理领导小组安排责任书的签署、年度工作计划的装订、分发、存档集团各部门、各地区公司落实各项工作计划11月上旬11月上旬11月20日前12月第二个星期如有必要则再次如开制订会如不需要修订如需要修订会议后两天内12月第三个星期5、工作计划的执行、调整及监控：年度工作计划由各责任书签署责任72、人负责执行，由目标管理领导小组进行监控。集团对年度工作计划执行情况的监控包括不定时抽查及定时检查、调整。不定时抽查：集团总部目标管理领导小组可派员对各地区公司的工作计划执行情况进行不定时抽查。抽查方式包括实地检查，报表跟踪等。定时检查、调整：集团总部通过召开季度生产调度会及中期工作会议对工作计划的执行进行定时检查、调整。季度生产调度会的具体内容及执行办法见集团生产调度会管理办法。6、罚则：未按照要求提交、未按时提交工作计划及未按时参加年度工作计划制订会（预备会）的均按照会议管理制度有关罚则进行处罚。特别情况由目标管理领导小组根据具体情况决定处罚办法。7、附则：本管理办法由集团目标管理领导小组负73、责解释。本管理办法自年月日开始执行。附件：1、生产任务指标表2、地区公司经营班子工作计划内容地区公司经营班子目标管理责任书年度管理目标表目标管理各项指标的奖罚分配一览表3、地区公司经营班子成员工作计划内容地区公司经营班子成员目标管理责任书系统主要管理目标系统成本控制指标目标管理各项指标的奖罚分配一览表4、地区公司各项目工作计划内容项目公司主要控制指标一览表行政费用指标项目开发、设计、工程、营销、财务、招标进度计划表工作控制点一览表5、地区公司各职能部门工作计划内容部门主要控制指标一览表行政费用指标部门各项工作控制指标进度计划表（五）案例总结与制度修编会案例总结1、目的：为了不断补充完善决策案例74、，解剖具体案例，总结公司经营过程中的经验教训，进而推动公司管理工作顺利进行，特制定此管理办法。2、组织：会议领导、组织人员构成：年初案例总结会领导小组：由集团立委会担任；会议组织筹备小组：人员由集团立委会制定。会议领导、组织人员职责：领导小组负责听取各方意见，协调会议中出现的问题，参与案例讨论，并投标表决出入选案例；会议组织筹备小组负责案例总结会议的组织工作，包括会议前收集案例初稿，组织会议前的筹备工作，会议后督促入选案例的修改工作，对入选案例拟订部门或个人的奖励工作及入选案例纳入决策案例的备案工作。会议参加人员：会议领导小组成员，会议组织筹备小组成员，案例拟订部门代表或个人，问问各职能部门代75、表，各地区公司立委会代表，会议召开所在地区公司下属项目公司及二级公司代表。3、实施细则（参见附表一）：每年1月25日前，集团各地区公司下属单位或个人若在一年的实际工作当中，发现可供公司经营管理借鉴的事例，可将其总结，按规定格式（参见附表二）撰写成案例分析初稿并上交给所属地区公司立委会常设机构，集团总部各职能部门或个人可直接将案例分析初稿上交给集团立委会常设机构；每年1月30日前，各地区公司立委会常设机构需将收到的案例分析初稿汇总上交至集团立委会常设机构；每年春节假期后3个工作日内，集团立委会常设机构完成年初案例总结会的所有筹备工作，确定开会时间，在开会前2日将收集汇齐的所有案例分析初稿复印件分76、发给集团立委会各位成员；在做好会议筹备工作后2个工作日内，会议召开，年初案例总结会议原则上在1个工作日完成，如遇特殊情况，经立委会主任同意可根据实际情况适当延长会议时间，会议由两个部分构成，第一部分是评选阶段，这一部分的会议主要内容是：一、参选案例原草拟单位代表或个人进行案例陈述；二、集团立委会对该案例进行简单讨论；三、集团立委会进行投标表决决定该案例是否入选；会议第二部分是讨论阶段，这一部分的主要内容是由参会人员对入选案例进行讨论，补充完善案例分析。在年初案例总结会议中，入选案例原草拟单位代表或个人有责任认真记录参会人员对自己案例提出的意见；经表决通过的入选案例，在5个工作日内，由入选案例原77、草拟单位或个人根据年初案例总结会议的会议讨论结果修改完善自己的案例总结，并将修改好的案例总结上交给集团立委会常设机构；集团立委会在收到所有入选案例总结后，在2个工作日内将入选案例纳入决策案例；在3个工作日内对入选案例拟订部门或个人颁发奖励。4、奖励办法：集团设立决策案例专项基金，对提交案例分析的单位和个人，其案例在案例总结会议中经立委会投标表决通过后，即可获得奖金，获奖者为单位时奖金为元，获奖者为个人时奖金为元。制度修编会1、目的：不断完善和规范集团的制度建设，适应集团迅速发展和内外经济环境不断变化的需要，便于集团的现代化管理顺利开展，适时做好集团制度的制定、修改、废止等工作。2、组织：修编会78、领导、组织成员：集团制度修编由集团立委会组织；各地区公司制度修编由各地区公司立委会分别自行组织。修编会各相关人员职责：立委会负责制度草案的寓言和表决；立委会常设机构负责具体工作的组织实施，包括对有关制度草案出现分歧时组织召开听证会，修编会前的筹备工作，会议过程中的协调工作，会议结束后的相关制度的下发工作等；制度草拟单位按规定时间提交、修改、阐述相关制度内容的职责。会议参加人员：集团性制度修编会：集团立委会、集团相关职能部门代表、相关地区公司立委会代表、集团制度草拟单位或个人等。地区性制度修编会：地区公司立委会、地区公司相关职能部门代表、相关二级公司和项目公司代表；地区公司制度草拟单位或个人等。79、3、实施细则（参见附表1）：每年3月1日前，集团董事局根据实际情况需要向集团立委会就有关事项建立集团性制度进行提案；集团总部管理层、总部各职能部门或各地区公司立委会可以根据实际需要，填写制度修编建议表提交给集团监事会或集团立委会常设机构。每年3月份，集团立委会组织召开集团年度制度修编会议。在2个工作日内，集团立委会对收到有关集团性制度提案或建议进行审议，然后将其交由集团有关职能部门、有关地区公司草拟。在5个工作日内，集团有关职能部门、有关地区公司完成草拟工作并交由集团立委会常设机构。集团立委会常设机构收到有关制度草案，报集团立委会主任同意后，在2个工作日内，将制度草案发至集团总部各相关职能部门80、和各地区公司立委会征求意见。在5个工作日内，集团总部各相关职能部门和各地区公司立委会对有关制度草案提出建议并反馈给集团立委会常设机构。在2个工作日内，集团立委会常设机构将有关制度草案反馈意见传达给原草拟单位修改。如果集团各职能部门和各地区公司的反馈意见存在较大分歧，集团立委会常设机构报集团立委会主任批准后可组织召开论证会听取意见，此工作在1个工作日内完成。在2个工作日内，原草拟单位根据收到的反馈意见对有关制度草案进行修改并提交给集团立委会常设机构。在2个工作日内，集团立委会常设机构完成集团年度修编会的所有筹备工作，确定开会时间，在开会前2日将有关制度草案复印件发给集团立委会成员。集团制度修编会81、议原则上在1个工作日内完成，如遇特殊情况，经立委会主任同意可根据实际情况适当延长会议时间，会议的主要内容是：制度草拟单位分别对有关制度主要内容进行阐述；制度草案经集团立委会审议讨论后进行表决，集团性制度表决须经集团立委会全体组成人员的三分之二以上多数造成方能通过，并经集团立委会主任签署。经表决通过的集团性制度，由集团总裁在1个工作日内签署颁发令，每年4月1日由立委会常设机构以集团名义下发。每年4月份，各地区公司立委会分别自行召开年度地区制度修编会，根据3月份集团年度修编会的表决结果以及各地区公司立委会受理的提案或建议以及XXXX集团制度建设基本规则的相关规定，参照集团年度制度修编会的流程和标准82、，展开地区性年度制度修编工作。4、奖惩办法：集团设立专门奖励基金，对提出合理性建议的单位或个人，其制度草案在制度修编会上经立委会表决通过后，即可获得奖金，获奖者为单位奖金为元，获奖者为个人奖金为元。如某项制度存在缺陷、空白点或不切实际的地方，但执行该制度的相关单位没有及时发现并按相关规则的规定采取措施，则该单位及相关责任人须承担失职责任。责任承担的开工、幅度等由集团监事会根据其失职情况比照行政奖惩办法决定。5、说明：制度修编建议表既适用于集团性制度修编建议又适用于地区公司制度修编建议，请各有关部门/个人认真填写，建议一栏内容填写清楚、简练。附件：1、年度案例总结会流程图（集团）2、制度修编建议83、表XXXX集团制度建设基本规定第一编总则第一条为了加强集团制度建设，健全集团制度体系，推进集团依照现代企业制度开展管理，制定本规定。第二条本集团任何一项制度的目的是规范集团各公司的管理，保证其独立规范运作，所有制度都不得干预集团任何子公司的独立经营活动。第三条集团总部、各地区公司及其下属各项目公司和二级公司的制度适用、制定、修改、废止、解释和编纂等事项，适用本规定。第四条集团的制度应当遵循国家的法律、法规和政策。第五条集团的制度建设应当依照规定的权限和程序，从集团整体利益出发，维护集团制度体系的统一和权威。第六条集团的制度建设应当听取多方意见，发扬内部民主，保障员工通过多种途径参与制度制定活动84、，增强员工的主人翁责任感。第七条集团的制度建设应当符合实际，应当具有较强的可操作性和科学性，体现以人为本的企业文化。第二编机构设置第一章立委会第一节集团立委会第八条集团总部设立集团立制委员会，简称集团立委会，由集团监事会、集团总部各职能部门、各地区公司立委会推举人员，按适当比例组成。集团立委会设立主任及常设机构，集团立委会主任由集团董事局任命，集团立委会常设机构由集团制度建设组兼任。第九条集团立委会领导整个集团范围内的制度建设，负责集团性制度的审议、批准，接受地区公司立委会的制度备案。第十条集团立委会的权限：1、制度的审议、批准、修改权；2、接受备案权；3、制度撤消权；4、制度解释权、裁决权。85、第二节地区公司立委会第十一条地区公司设立地区公司立制委员会，简称地区公司立委会，由地区公司各职能部门、下发各项目公司、二级公司推举人员组成。地区公司立委会设立主任及常设机构，立委会主任由地区公司总经理任命，立委会常设机构由该地区公司行政人事部兼任。第十二条地区公司立委会在集团立委会的指导下，独立开展工作，具体负责本地区公司地区性制度的审议、批准以及集团性制度的初审。第十三条地区公司立委会的权限：1、地区性制度的审议、批准、修改权；2、地区性制度撤消权；3、地区性制度解释权、裁决权；4、集团性制度的初审、建议权。第二章监事会第十四条集团监事会，根据集团章程的有关规定，履行职责。第十五条集团监事会86、对集团总部、地区公司的制度执行负监控职责。第十六条集团监事会有权就集团总部、地区公司的制度建设向各级立委会、有关单位提出建制或修改建议，对建议的落实情况进行跟踪，并参加集团制度的审定工作。第十七条集团监事会监督各级立委会的工作。第三编制度的分类及适用第一章集团公司章程的效力和地位第十八条集团公司章程是集团基本法，集团其他各项制度必须在其所确定的原则上进行规范，不得与其相抵触。第二章集团性制度第十九条有关以下事项，必须由集团统一制定集团性制度，以适用于集团总部、各地区公司及其下属各项目公司、二级公司：（一）目标管理办法（二）行政管理办法1、一般行政管理规定2、会议组织规定3、制度建设规定4、行政87、预算管理规定（三）人事管理办法1、定岗定编管理规定2、员工任用规定3、薪酬规定4、考核规定5、奖惩规定6、培训规定（四）设计管理办法（五）工程管理办法（六）营销管理办法1、项目产品定位论证规定2、营销方案管理规定3、营销费用预算管理规定4、销售管理规定5、品牌建设与管理规定6、出租物业管理规定（七）合同管理办法（八）招投标管理办法（九）财务管理办法1、资金管理规定2、会计核算管理规定（十）审计管理办法1、内容审计监察管理办法2、投诉举报管理办法3、落实审计建议管理办法（十一）其他具有共性，经集团立委会确认，适合于在整个集团范围内统一推行的制度。第三章地区性制度第二十条除本规定第十九条所规定的事88、项外，各地区公司立委会有权根据本地区的实际情况，制定相关制度，在其所辖范围内推行并报集团立委会备案。第二十一条本规定第十九条所规定的由集团立委会统一批准的制度，各地区公司在执行过程中，如确有不适宜在本地区施行之处，经报集团立委会同意，可在相关集团性制度所规定的原则下，制定相关制度并经集团立委会批准后，在该地区公司所连范围内执行。第四章各级职能部门的工作手册第二十二条各级职能部门有责任根据集团章程、制度的规定，制定本部门工作手册，完善部门管理，保障集团章程，各级制度的有效执行。第五章制度的效力第二十三条本规定所规范各类制度，其效力等级从上到下依次如下：集团公司章程、集团性制度、地区性制度、各级职89、能部门工作手册。第二十四条上位制度其效力高于下位制度，除本规定第二十一条所规定情况外，下位制度不得与上位制度相抵触，相抵触者无效。第二十五条各级制度在各自适用范围内施行。如出现制度适用上的争议，同位阶制度适用争议，由该级制度相应立委会裁决；不同位阶制度适用争议，由上位阶制度相应的立委会裁决。第二十六条集团立委会有权修改、撤消其所制定的各项制度，对地区性制度中与集团性制度相抵触者，有权要求有关地区公司立委会对该地区性制度做相应调整。第二十七条本规定所规范各类制度的适用，遵循“不溯及既往”原则，各类制度所规定的施行日期，不得早于该制度颁发的日期。第四编制度的制定、修改和废止第一章集团性制度的制定、90、修改和废止第一节制定程序第二十八条根据实际情况需要，集团董事局有权要求集团立委会就有关事项建立集团性制度；集团总部管理层、总部各职能部门或各地区公司立委会可以根据实际需要，向集团监事会或集团立委会提出制定或修改集团性制度的建议。第二十九条集团监事会或集团立委会有权要求集团总部有关职能部门、有关地区公司草拟有关制度草案，提交集团立委会常设机构并由集团立委会审议。第三十条集团各职能部门、地区公司立委会在实际工作中发现某项制度存在缺陷、空白点或不切实际的地方，应当及时向集团监事会和立委会提出相应的制度制定、修改或废止提案。第三十一条集团立委会常设机构收到有关制度草案，报集团立委会主任同意后，将制度草91、案发至集团总部各相关职能部门和各地区公司立委会征求意见，并有权根据实际情况要求其在一定时间内提交反馈意见稿。第三十二条地区公司立委会收到制度草案后，应当先进行审议，而后向集团立委会常设机构提交反馈意见稿。第三十三条集团各职能部门和各地区公司的反馈意见，如存在较大分歧，集团立委会常设机构可建议召开论证会听取意见，该建议须报集团立委会主任批准。第三十四条集团立委会机构将反馈意见（包括论证意见）送回草案草拟单位，由其根据反馈意见（包括论证意见）对草案进行修改后提交集团立委会常设机构。第三十五条集团立委会常设机构负责审核制度草案的修改情况并提交集团立委会审议、表决；如制度草案未根据反馈意见（包括谁意见92、）做相应修改且无正当理由者，集团立委会常设机构必须将制度草案退回草拟单位，要求其重新进行修改。第三十六条制度草案经集团立委会审议后进行表决，集团性制度表决须经集团立委会全体组成人员的三分之二以上多数赞成方能通过，并经集团立委会主任签署。集团立委会根据实际需要，可以要求集团总部监事会及有关职能部门、各地区公司派人参与集团性制度的审议及表决。第三十七条经表决通过的集团性制度，由集团总裁签署颁发令，并由立委会常设机构以集团名义下发。第二节修改和废止第三十八条集团性制度的修改和废止程序，比照本章第一节集团性制度制定的有关程序执行。第三十九条集团性制度部分条文修改或废止的，必须颁布新的制度文本。第二章地93、区性制度的制定、修改和废止第一节制定程序第四十条根据实际需要，集团董事局、集团监事会、集团总裁、集团立委会、地区公司董事会、地区公司总经理有权要求地区公司立委会就有关事项建立地区性制度。地区公司管理层、地区公司职能部门或下属项目公司、二级公司可以根据实际需要，向本地区公司立委会提出制定地区性制度的建议。第四十一条地区公司立委会有权要求本地区公司有关职能部门、下属项目公司、二级公司草拟有关制度草案，提交地区公司立委会常设机构并由地区公司立委会审议。第四十二条地区公司各职能部门、项目公司、二级公司在实际工作中发现某项制度存在缺陷、空白点或不切实际的地方，应当及时向地区公司立委会提出相应的制度制定、94、修改或废止提案。第四十三条地区公司立委会常设机构收到有关制度草案，报立委会主任同意后，将制度草案发至本地区公司各相关职能部门和下属项目公司、二级公司征求意见，并有权根据实际情况要求其在一守时间内提交反馈意见稿。第四十四条地区公司各职能部门和各下属项目公司、二级公司的反馈意见，如存在较大分歧，地区公司立委会常设机构可建议召开论证会听取意见，该建议须报地区公司立委会主任批准。第四十五条地区公司立委会常设机构将反馈意见（包括论证意见）送回草案草拟机构，由其根据反馈意见（包括论证意见）对草案进行修改后，提交立委会常设机构。第四十六条地区公司立委会机构负责审核制度草案的修改情况并提交立委会审议、表决。如95、制度草案未根据反馈意见（包括论证意见）做相应修改且无正当理由，地区公司立委会常设机构必须将制度草案退回草拟单位，要求其重新进行修改。第四十七条制度草案经地区公司立委会审议后进行表决。地区性制度表决须经本地区公司立委会全体组成人员的三分之二以上多数赞成方能通过，并经本地区公司立委会主任签署。地区公司立委会根据实际需要，可以要求本地区公司监事会及有关职能部门、各下属项目公司、二级公司派人参与地区性制度的审议及表决。第四十八条经表决通过的地区性制度，由地区公司总经理签署颁发令，并由立委会常设机构以本地区公司名义下发，同时报集团总部立委会备案。第二节修改和废止第四十九条地区性制度的修改和废止程序，比照96、本章第一节地区性制度制定的有关程序执行。第五十条地区性制度部分条文修改或废止的，必须颁布新的制度文本。第三章各级职能部门工作手册第五十一条集团总部职能部门工作手册，由本职能部门制定，集团主管领导批准，报集团总部立委会备案。第五十二条地区公司职能部门的工作手册，由本职能部门制定，地区公司主管领导批准，送本地区公司立委会和集团总部立委会备案。第五十三条地区公司下属项目公司、二级公司职能部门的工作手册，由本职能部门起草，本公司主管领导和相应的上级管线部门批准，并送本地区公司立委会和集团总部立委会备案。第五十四条各级职能部门工作手册的修改和废止程序，比照相应的制定规定执行。第五十五条各级职能部门工作手97、册部分条文修改或废止的，必须颁布新的文本。第五编制度的解释及裁决第一节制度的解释第五十六条集团公司章程的解释，依该章程的规定执行；无相应规定的，由集团董事局解释。第五十七条制度解释适用于以下情况：1、制度的规定需要进一步明确具体含义的；2、制度制定后出现新的情况，需要明确适用制度依据的。第五十八条制度的解释权属集团立委会和地区公司立委会，各级立委会分别负责各自所批准制度的解释。第五十九条对集团性制度有权提出解释要求的有集团监事会、集团管理层、贪图各职能部门、各地区公司立委会；对地区性制度有权提起解释要求的有该地区公司管理层、职能部门、该地区公司下属各项目公司、二级公司。第六十条制度解释采用文义98、解释、目的解释和整体解释的方法。第六十一条集团立委会机构接受对集团性制度的解释要求后，可在征询有关单位意见的基础上，草拟制度解释草案提交集团立委会审议。第六十二条集团立委会常设机构根据立委会审议意见修改后，将制度解释草案提交集团立委会表决。第六十三条集团性制度解释草案表决须经集团立委会全体组成人员的半数以上赞成方能通过。第六十四条经表决通过的集团性制度解释，由集团总裁签署颁布发令，并由集团立委会常设机构以集团名义下发。第六十五条地区性制度的解释，比照集团性制度解释的有关规定执行。第六十六条各级制度解释与同级制度具有同等效力。第二节制度适用出现争议的裁决第六十七条集团总部、各地区公司有关单位在制99、度执行过程中，在适用制度上出现争议，有权根据本规定第二十五条的规定提请裁决。第六十八条制度裁决的程序，比照制度解释的有关规定执行。第六编制度的管理及编纂第一章制度版本的管理第六十九条集团立委会、各地区公司立委会分别于局域网上设置“制度数据库”，保存制度版本，以实现各级制度废、改、立情况的及时反映，加强制度适用的准确性。第七十条各级“制度数据库”由本级立委会机构负责根据本级制度的颁发情况及时更新。第二章制度的定期编纂第七十一条每年3月份，集团立委会组织对集团性制度的编纂，以及时做好集团性制度的废、改、立工作，提高制度的可行性、相容性，简化制度篇幅。第七十二条每年4月份，各地区公司立委会组织对本地100、区性制度的编纂，以及时做好制度的废、改立工作，提高制度的可行性、相容性、简化制度篇幅。第七十三条在制度编纂过程中，根据实际需要须对现行制度做相应修改或废止时，比照本规定有关制度修改、废止的规定执行。第七编责任的责任第七十四条如某项制度存在缺陷、空白点或不切实际的地方，但执行该制度的相关单位没有及时发现并按本规定第三十条、第四十二条的规定采取措施，则该单位及相关责任人须承担失职责任。责任承担的开工、幅度等由集团监事会根据其失职情况比照行政奖惩办法决定。第七十五条在制度提案的征求意见、审议、表决阶段，参与部门或个人应本着认真、负责的态度，就该提案在本部门或岗位的可操作性提出意见及建议，并对之负责。101、若不克尽职守，致使制度制定后存在缺陷的，该部门及相关责任人须承担失职责任。责任承担的开工、幅度等由位置监事会根据其失职情况比照行政奖惩办法决定。第八编其他规定第七十六条本规定有关名词释义：集团性制度：指经集团立委会批准，在整个集团范围内实施的通用规范；地区性制度：指经地区公司立委会批准，在该地区公司范围内实施的地区性规范；职能部门工作手册：指各级职能部门根据集团章程、制度的规定，为完善部门管理，有效履行部门职责，由相关职能部门制定，在本部门范围内实施的关于部门架构、职责分工、工作流程、业务指引等规范文件；地区公司：指集团属下，总体负责某一地区业务的地区总公司；项目公司：指地区公司属下，为投资开102、发特定地块而设立的，具项目开发资质的房地产开发公司；二级公司：指地区公司属下，经营非房地产开发业务的各类公司；第七十七条制度根据内容需要，可以分编、章、节、条、款、项、目。编、章、节、条的序号用中文数字依次表述，款不编序号，项的序号用中文数字加括号依次表述，目的序号用阿拉件数字表述。制度标题的题注应当载明批准单位、通过日期。第七十八条集团总部、各地区公司阶段性营销政策（指各类促销措施）的制定、修改、废止，可不适用本规定有关规定，由相关单位根据职责权限及有关制度确定操作程序。阶段性营销政策应注明实施期间（包括生效日期及失效日期），制定单位应定期整理阶段性营销政策的文本，保证其正确适用。第七十九条103、集团各类通知、会议纪要不得与现行制度相冲突，如通知、会议纪要对现行制度规定做出实质性修改，应比照本规定有关制度制定、修改、废止的程序进行。附则第八十条本规定所称以上、以下、以内，包括本数。第八十一条本规定解释权属集团立委会。第八十二条本规定自年月日开始执行。XXXX集团行政费用预算管理办法二0xx年一月目 录第一篇：行政费用预算管理规定1第一章总则1第二章预算的编制和审批1第三章执行2第四章监控2第五章帐务处理3第六章奖惩规定3第七章附则5第二篇：行政费用预算管理实施细则6第一章预算的编制及审批6第二章执行8第三章监控10第四章帐务处理10第五章附则11附件目录：12第一篇行政费用预算管理规定104、第一章总则第一条为高效地控制、节约行政费用支出，提高集团经营效益，集团对维持集团正常运作运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称行政费用。第二条行政费用的范围具体包括：邮电费、工资、福利费、业务费、工作餐费、水电费、市内交通费、劳保费、修理费、车辆费、办公费（资料费）、办公场地费、差旅费、会议培训费、保险人事代理费、其它费用、旅游费、物业费用、管理费及租金等。（见附表一行政费用注释明细表）第三条行政费用预算坚持以编定支，根据工作要求，实行问题控制。第四条各单项行政费用原则上专款专用。第五条固定资产和低值易耗品的预算与行政费用预算同时编制，其编制、执行按财产管理办法执行。105、第二章预算的编制及审批第六条各前段时间根据下一年度的工作计划，编制本单位的人员编制和行政费用预算计划，逐级审批，最终由集团董事局审定。各单位根据集团董事局的审定数对人员编制和行政费用预算计划进行调整，并上报集团备案。第七条经最终决定的行政费用预算作为各单位目标管理的指标之一，是对各单位进行考核的重要依据。第八条根据实际经营状况，行政费用预算可以进行年中调整，按年度的审批程序批准后执行。第九条车辆费用按当年实际拥有车辆数计算。第十条下年度行政费用的预算在经总部核定属于定编范围内，且已于本年度前到位的人员数基础上编制而成。第十一条下年度到位的人员，如属定编范围内，其预算费用在报地区总经理审批后按同106、类级别标准及到编时间，可相应增加预算费用；不属定编范围内，或属定编范围但其预算费用超标准的，一律报总部审批。第十二条固定资产的购置需编制年度计划报总部批准后执行，并可相应增加同标准的行政费用第三章执行第十三条经集团批准的人员编制计划和行政费用预算计划具有绝对执行力，绝对不能超编。第十四条各单位及相关领导对行政费用负有控制的职责。第十五条行政费用实行事前控制与事后监控相结合。第十六条预算计划内，各单位行政费用支出控制原则：1、对其负责控制的预算项目，年度总支出不得超年度预算；2、对其负责控制的费用项目，在年度总支出控制的基础上，年内累计各月总支出（不包括全年度）不得超过累计各月预算的10%；3、107、工资、福利费支出、业务费、交通费、旅游费全年度内不能单项超支。第十七条行政费用的报销应严格审批，层层把关。原则上各单位行政费用的报销应经过本单位第一负责人的审批和同级财务部门的审核。第十八条行政费用范围内未列入预算计划的项目，属于急事特办的，须按以下程序报批，方可具实报销，并作为预算内支出处理；（一）金额在2000元以下的，由经办人提交报告，经本单位负责人审批，地区财务部审核；（二）金额在2000元以上的，由经办人提交报告，经本单位负责人、地区分管副总经理审批；（三）计划外累计费用总额在年度预算额的3%范围内，须经地区行政副总经理、总经理审批。（四）计划外累计费用总额超过年度预算额的3%，须经108、本部常务副总裁审批。第四章监控第十九条各级财务部对本单位和下级单位的行政费用的使用情况进行监控。各级财务部将本单位每月的行政费用执行情况报表上报上级财务部，最终由集团财务管理部向集团主管财务一边唱总裁报送集团行政费用执行情况报表。第二十条集团监事会对集团及下属各单位行政费用执行情况进行审计监督。第五章帐务处理第二十一条各级财务部门根据实际情况需要，在会计核算制度规定的范围内设置科目，对各项行政费用进行登记。第六章奖惩规定第二十二条基本规定1、本规定分为奖励和处罚两部分，奖励分为通报表扬和物质奖励，处罚分为警告、记过、降级、辞退。2、一年内受到两次警告者作记小过一次处理，一年内受到两次记小过者作109、记大过一次处理。依此类推。3、主管级以下员工的降级处罚按降级一级工资处理。4、对出现工作失职但拒不接受本处罚规定的，经公司查实后予以辞退处理。5、凡员工当月奖金不足以扣罚时以扣除当月全部奖金处理，不再累计到下月执行。6、造成公司经济、信誉严重损失或其他严重损害公司利益的行为，除按制度辞退外，公司保留追究其经济或法律责任。第二十三条奖励规定一、通报表扬1、严格执行预算管理规定，并积极反馈执行情况，提出合理化建议的。2、发现预算管理执行过程中存在不足，避免可能给我司造成损失五千元以下的；二、物质奖励：对以下单位或个人，除给予通报表扬外并给予物质奖励。发现预算管理中存在漏报项，或预算执行过程中的违章110、行为（如暗箱操作等）及时向监事会反映，举报属实，避免对公司造成五千至三万元的，增发当月奖金50%；避免对公司造成损失三万元至五万元的，增发当月奖金100%；避免对公司造成损失五万至十万元的，增发当月奖金100%及年度奖金50%；避免对公司造成损失十万元以上的，增发当月及年度奖金100%，同时晋升工资一级。第二十四条处罚规定：凡因工作失职发生如下情形之一者，根据情节轻重给予处分：一、警告：凡因失职发生以下情形之一，对第一责任人给予警告处分：1、各部门、项目公司不按规定按时报送预算报表，逾期在一个工作日内，且无正当理由。2、各部门、项目公司报送预算报表中存在个别过错但情节较轻微者。二、记过和降级：111、凡因失职发生以下情形之一，且造成或可能造成公司损失五千至三万元者，对第一责任人处以记小过处分，扣发当月奖金50%；造成或可能造成公司损失三万至五万元者，对第一责任人处以记大过处分，扣发当月奖金100%；造成或可能造成公司损失五万至十万元者，对第一责任人给予降低行政级别一级处理，扣发当月奖金100%及年度奖金50%。1、各部门、项目公司因做行政预算时漏报或有意多报，导致公司损失的。2、各级行政预算审核人未能履行其审批职责，导致公司损失的。3、挪用行政费用导致公司损失的。4、地区公司因超编导致公司损失的。5、其他未按本规定执行，而造成损失的。三、辞退：凡因失职发生以下情形之一者且造成或将造成公司直112、接损失达十万元以上者，对第一责任人给予辞退处理，扣发当月奖金及年终奖金，公司保留追讨有关经济损失或提请司法机关追究刑事责任的权利。1、各部门、项目公司因做行政预算时漏报或有意多报，导致公司损失的。2、各级行政预算审核人未能履行其审批职责，导致公司损失的。3、挪用行政费用导致公司损失的。4、地区公司因超编导致公司损失的。5、任何有账外经营或他对公司利益造成严重损害者。第二十五条奖罚程序1、当事人或责任人为地区公司人员的，不管其职位高低，均由集团监事会作出处理决定，由地区人事部进行奖惩。2、当事人或责任人是集团总部人员的，不管其职位高低，均由集团监事会作出处理决定，由集团行政人事部进行奖惩。第二十113、六条“第一责任人”指事项的经办部门、项目负责人；“第二责任人”指事项的经办人及主管，其奖惩按“第一责任人”降低一个档次（如是最低档则不必再降）“第三责任人”指地区公司的管线老总、财务老总及最后审批人，其奖惩按“第二责任人”降低一个档次（如是最低档则不必再降）。第七章附则第二十七条本规定由集团行政管理中心负责解释。第二十八条若项目公司财务体系尚未健全，其管理权限上收到地区总部。第二十九条具体操作详见行政费用预算管理实施细则。第三十条本规定自20xx年1月30日起开始执行。第二篇行政费用预算管理实施细则第一章预算的编制及审批第一条预算编制审批流程图：申报人员编制和行政费用预算集团总部部门、地区公司114、部门、项目公司分管副总加批意见初核、编制地区公司年度预算计划地区公司行政费用预算编制小组地区公司领导会审审定集团总部和各地区公司预算集团董事局集团领导会审集团经营班子按审定数调整后报地区公司各地区公司职能部门、项目公司报集团总部备案地区公司经营班子审定第二条每年10月15日前地区公司各职能部门、各项目公司将下一年度人员编制计划和根据现时在编人数编制的下一年度行政费用预算计划（若现时在编人数比下一年度人员编制计划多，则只能按下一年度人员编制计划人数编制行政费用预算），提交分管副总经理加批意见。每年10月15日之前集团总部的职能部门将下一年度人员编制计划和根据现时在编人数编制的下一年度行政费用预算115、计划（若现时在编人数比下一年度人员编制计划多，则只能按下一年度人员编制计划人数编制行政费用预算），提交分管副总裁加批意见。地区公司领导层的业务费列入年度行政费用预算计划，由秘书负责编制并提交行政人事部；集团总部领导层的业务费列入年度行政费用预算计划，由秘书负责编制并提交集团总部所在地区公司的行政人事部。集团董事局的行政费用预算由集团总部所在地区公司行政人事部负责编制。第三条地区公司行政费用预算编制小组于11月5日之前对本地区公司各职能部门和项目公司的人员编制申请和行政费用预算计划进行初核并汇总出地区公司总预算。地区公司经营班子于11月10日之前对本地区公司职能部门、项目公司的人员编制申请和行政116、费用预算计划进行会审。第四条地区公司行政人事部于11月12日之前将经会审后的人员编制申请和行政费用预算申请上报集团总部。集团总部所在地区公司行政人事部同时汇总集团总部各部门的人员编制申请和行政费用预算，一并上报集团总部。地区公司申请报告必须附上本地区公司岗位架构及职责、下年度总开工量和销售任务三份基础资料。第五条集团总部经营班子于11月25日之前完成对集团总部职能部门和各地区公司的人员编制申请和行政费用预算总额的会审后报集团董事局。集团董事局于12月15日对集团总部职能部门和各地区公司的人员编制申请和行政费用预算总额进行最终审定。第六条各地区公司地12月20日之前根据集团总部审定的人员编制和行117、政费用预算总额，对下一年度本地区公司各职能部门和项目公司的人员编制和行政费用预算计划进行调整，并报送地区公司总经理审定。审定后于30日之前报集团总部备案。第七条各单位年度预算计划预留总额的1%作为不可预见费用。根据业务需要，部门/公司经理一级员工的私车，经主管副总、总裁审阅，根据预算，报集团总部审批，备案后，可实行私车公用，标准列入年度预算计划。第八条行政费用预算年中调整：集团总部各部门、地区公司各部门、各项目公司根据实际业务需要，于每年6月10日前提出行政费用预算调整意见（附相关依据）。地区公司经营班子对行政费用年中预算调整意见进行会审。第九条地区公司于每年6月20日前将本地区公司行政费用预118、算年中调整意见报送集团总部会审。集团总部所在地区公司同时合并集团职能部门年中调整意见，一并报送集团总部会审。行政费用预算年中调整计划的编制及其会审、审批，参照年度预算计划执行。第十条各单位编制预算方案，应使用标准表格。（具体见附表二、三、四、五、六）。第二章执行第十一条经集团批准的人员编制计划具有绝对执行力，绝对不能超编。在年度行政费用预算计划执行期间内，若在经集团批准的人员编制计划内到位新员工，则可以按到位新员工的人数和级别增加行政费用预算。增加部分报集团总部备案，不以预算外行政费用处理。第十二条各行政费用使用单位控制职责：集团总部部门、地区公司和地区公司各部门、项目公司对各自经批准的行政费119、用预算申请审批表所列项目负控制职责；总裁、分管行政副总裁对全集团行政费用负总控制职责；第十三条计划内行政费用报销审批1、项目公司行政费用开支，经项目公司经理审批，项目公司财务部审核；2、地区公司各部门行政费用开支，由部门第一负责人审批，本地区公司财务部审核；3、集团总部各部门行政费用开支，由部门第一负责人审批，集团总部所在地区公司财务部审核；4、集团副总裁、总助费用由总裁审批，总裁费用由集团董事局审批，集团总部所在地区公司财务部审核；5、地区公司副总经理、总经理助理费用由总经理审批，本地区公司财务部审核；地区公司总经理费用的报销，地区公司设董事长的，由董事长审批，不设董事长的，由财务副总经理签120、名，本地区公司财务部审核。6、在编人员的工资、保险必须控制在人工成本预算总额范围内。7、外派人员的外派补贴待遇按外派管理规定报总部审批备案后方可执行。8、工资控制由秘书处/行政人事部负责，秘书处/行政人事部按批准的人员及工资标准通知财务部执行，财务部要根据经行政人事部审核的考勤表计算工资并发放。9、过节费、降温补贴，年终双薪由秘书处/行政人事部负责要根据预算通知财务部执行。10、养老保险（含公积金）的缴费基数、费率原则上以当地政府公布的最低平均工资为标准，按级别计算缴纳。不允许出现个人在集团内部多头缴纳的现象。第十四条行政费用范围内未列入预算计划的项目，属于急事特办的，须按以下程序报批，方可具121、实报销，并作为预算内支出处理；（一）金额在2000元以下的，由经办人提交报告，经本单位负责人审批，地区财务部审核；（二）金额在2000元以上的，由经办人提交报告，经本单位负责人、地区分管副总经理审批；（三）计划外费用总额在年度预算额的3%范围内，须经地区行政副总经理、总经理审批。（四）计划外累计费用总额超过年度预算额的3%，须经本部常务副总裁审批。第十五条行政费用实行事前控制与事后监控相结合：事前控制：属不能单项超标的业务费、交通费及落实到特定人的邮电费、车辆费等项费用根据本办法第十三条的规定报销审批的，在地区公司/项目公司财务部审核前，需经所属公司指定的部门登记，超过当月预算的原则上不予签字122、报销；事后监控：地区公司/项目公司财务部每月汇总本地区公司各单位/项目公司行政费用，以做事后监控。第十六条预算期内行政费用已实际超支，在预算计划尚未作出调整之前，原则上不允许超支单位再行发生行政费用，确因工作需要，超支单位应按本办法第十四条所规定审批权限报批，方可具实报销。第十七条各项行政费用的报销时间截止至当年的12月31日，逾期报销，费用计入下一年度。第三章监控第十八条各项目公司每月定期分别向本地区公司财务部报送行政费用执行情况报表；地区公司财务部每月定期向驻本地区公司审计专员（不设审计专员的报集团审计室）和集团财务管理部报送行政费用执行情况报表。集团财务管理部每月向集团主管财务副总裁报送123、集团行政费用执行情况报表。第十九条集团公司监事会每季定期对各地区公司、集团总部部门行政费用预算执行情况进行审计。对审计发现的预算累计超支10%的，审计室向超支单位发预警通知书。对行政费用情况报表显示行政费用超预算的单位，审计室及时进行审计，查明情况。第二十条行政费用预算执行的超额和节支情况与考核挂钩，作为奖金发放的考核标准之一。（具体按相关制度执行）第四章帐务处理第二十一条集团总部所在地区公司财务部设置行政费用明细帐，分别按照集团董事局、集团领导、集团总部部门设置明细科目，对集团总部发生的行政费用进行登记。地区公司财务部设置行政费用明细帐，分别按公司领导、各部门设置明细科目，对地区公司问问发生124、的行政费用进行登记。第二十二条行政费用的会计帐务处理，按会计核算管理实施细则执行。第五章附则第二十三条本实施细则由集团行政管理中心负责解释。第二十四条本办法自20xx年1月30日开始执行。与原有制度冲突的地方，按本实施细则执行。附件目录：附表一：行政费用注释明细表附表二： 年度行政费用预算申请审批表(地区公司、项目公司)附表三： 年度行政费用预算申请审批表(部门、单列单位)附表四：行政费用预算年中变动申请审批表(地区公司、项目公司)附表五：行政费用预算年中变动申请审批表(部门、单列单位)附表六至十：集团行政费用预算执行情况月度明细表附表十一：集团预算外行政费用月度明细表附表十二：集团行政费用预125、算执行情况月度汇总表附表十三至十六：地区公司行政费用预算执行情况月度明细表附表十七：地区公司预算外行政费用执行情况月度明细表附表十八：地区公司行政费用预算执行情况月度汇总表人力资源管理办法目录：第一条定岗定编管理规定第二条员工作用管理规定第三条薪酬管理规定第四条培训管理规定第五条考核管理规定第六条奖惩规定第一条定岗定编管理规定 （一）定岗定编的目标：岗位编制制度化、组织人员精简化、组织运行高效化。（二）定岗定编的管理机构：集团总部行政人事部负责统筹管理全集团的定岗定编管理工作；各地区公司行政人事部负责各地区公司的定岗定编工作。（三）定岗定编的依据：公司的战略目标、公司计划生产和销售任务、产品市126、场和劳动力市场供求以及合理的岗位工作分析。（四）岗位定薪：公司原则上为每个岗位设定职级和岗位薪酬标准，由地区公司行政人事部提出建议，集团总部行政人事部负责汇总、核定、平衡，并统筹制定级别岗位工资对照表交总裁办公会议讨论后报董事局审批。（五）年度岗位编制方案的审核：各地区公司的行政人事部于每年11月30日前将来年地区公司的年度岗位编制计划方案（包括组织架构、岗位设置、岗位说明书、人员编制、年度工资福利方案和总额等）报集团总部行政人事部审核；集团总部行政人事部每年12月15日前将来年全集团的年度岗位编制计划方案报集团总部常务副总裁核准。（六）年度岗位编制方案的批准：由集团总裁办公会议讨论通过报董事127、局批准。（七）级别岗位工资对照表和年度岗位编制计划方案经批准后由集团总部行政人事部发文通知实施。（八）岗位编制方案的调整：原则上在每年6月按审批程序进行一次中期调整，其它时间不进行更改；如因情况特殊确需进行调整的，用人单位经审批程序报特批。（九）特批：如因极特殊情况急需用人，地区总经理有2%（按工资福利总额）的特别审批权，但须在一个月内按审批报特批，最终按特批结果处理。（十）储备人才：公司每年根据业务发展战略计划招收应届高校毕业生作为储备人才，在其实习期内列入董事局编制，招收人数于每年十月由集团总部行政人事部综合集团总部和各地区公司的需求计划报董事局批准确定。（十一）特聘人才：集团及地区公司特128、聘人才列入董事局编制，由董事局审定。第二条员工作用管理规定（一）招聘1、招聘目标：以合理的招聘成本快速满足公司对高素质优秀人才的需要。2、招聘管理部门：集团总部行政人事部负责集团总部人员及地区公司总经理助理以上人员的招聘工作，各地区公司行政人事部应在广告发布、人员挑选等方面给集团总部的招聘工作予以协助。地区公司行政人事部负责本部及下属公司主管级以上人员的招聘工作。各地区公司下属公司办公室负责本单位主管级以下人员（不含主管级）的招聘工作。3、招聘程序各单位应根据年度编制和岗位空缺情况及实际工作需要确定招聘需求报同级招聘负责机构。各级招聘负责机构根据权限制定统一的招聘计划进行招聘并及时满足招聘需求129、。各用人单位负责审核应聘人员工作能力及招聘部门要求配合的招聘工作。4、招聘方式：招聘方式的选择应按竞争上岗、内部招聘、调动、外部招聘等方式的顺序进行；各种方式的具体程序及措施见相关操作细则。（二）录用1、录用审批权限总裁助理及以上人员的录用由集团董事局审批。地区公司总经理助理以上人员的录用由集团总部经营班子审批。集团总部经理级以上人员的录用由总裁审批；其他人员由常务副总裁审批。地区公司经理级以上人员的录用由地区公司总经理审批；主管级以上人员录用应经用人单位负责人、管线副总、行政副总审批。各用人单位主管级以下人员（不含主管）由该单位第一负责人审批。2、所有员工的录用，均应符合以下基本要求：具备相130、应岗位任职资格要求的学历、资历及素质、技能等内容；身体健康；无犯罪或其它不良记录；愿意遵守公司管理制度。（三）定级/任免1、员工级别共分别分为A、B+、B、B-、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L十四个等级，各等级与员工职务的对应关系如下：职级职务备注A集团总裁B+集团常务副总裁集团副总裁、兼集团副总裁的地区公司董事长、总经理B不兼集团副总裁的地区公司董事长、总经理B-集团总裁助理；地区公司副总经理C集团各中心（部门）主任；地区公司总经理助理D集团各中心（部门）副主任、地区公司部门总监、二级（项目）公司总经理E集团各中心（部门）主任助理、地区公司部门副总监、二级（项目）公司副总经理F集团各131、中心（部门）高级主办、地区公司部门总监助理、二级（项目）公司总经理助理、博士G集团各中心（部门）中级主办、地区公司部门高级主管、二级（项目）公司部门经理H集团各中心（部门）初级主办、地区公司部门中级主管、二级（项目）公司部门副经理、硕士I集团各中心（部门）业务员、地区公司初级主管、二级公司（项目）部门主管J地区公司及二级（项目）公司业务员、文员、资料员、接待员、司机K保安、勤杂人员、编制外人员L2、员工的定级、任免审批权限参照录用审批权限规定。（四）试用1、入职：员工入职按招聘权限由招聘管理部门办理入职手续，并由用人部门对其进行岗位培训和工作安排。2、试用期：新员工入职后须经3-6个月的试用期132、；一般情况下，有一年以上全职工作经验的和硕士研究生以上学历的应届生试用期为3个月，其他人员试用期为6个月，具体情况须由用人部门和招聘管理部门发出录用通知前确定，并在职位申请表上注明；经理以上职位和其他特殊岗位按审批权限由集团领导决定是否可免试用期。3、入职培训：新员工入职后须参加当月由人力资源部门组织的入职培训；培训后安排考试或考核，考试和考核合格是日后转正的必备条件。4、转正：试用满的员工须经过转正考核以确定是否符合岗位任职条件，是否可给予转正。5、员工入职后即应签订聘用合同，合同内容应参照集团总部统一样本，其中必须包括保密与竞业规定。合同如有修改应报集团总部行政人事部审批。（五）晋升1、晋133、升分类：晋升分为职位晋升和工资级别晋升两类。2、晋升适用条件因人员变动导致较高职位的空缺，该空缺因特殊情况不进行竞争上岗或招聘，而直接由较低职位员工的晋升来补充的。因任命、调动等原因导致员工的工资级别比原定该岗位工资级别低，须进行晋升的。在公司各项考核或生产工作中表现突出，符合晋升条件的。由董事局或集团总部经营班子直接任命的。3、晋升办法及生效时间除由董事局或集团总部经营班子直接任命以外，所有晋升均须进行晋升考核，经考核符合晋升条件的可予以晋升。所有晋升的生效时间均以最后审批人审批时间为准；特殊情况由最后审批人注明生效时间。4、晋升后的待遇：员工职位晋升后的薪金福利应按照相应级别重新确定，具体134、标准按薪酬管理规定。（六）竞争上岗1、目的：建立激励竞争机制，优化选人用人渠道，提高各级岗位的专业素质。2、组织：各地区公司成立由总经理担任组长，行政人事部负责具体操作的竞争上岗领导小组。3、适用范围：竞争上岗岗位范围包括集团总部部门主任、地区公司副总经理以下级别各岗位（竞争上岗领导小组认为不适合进行公开竞争的职位除外），公司各部门的岗位空缺原则上均应通过竞争上岗进行填补。4、竞争上岗具体操作办法另见竞争上岗管理细则。（七）降职1、降职条件岗位匹配度考核中成绩不合格，符合降职条件的。绩效考核中成绩不合格，符合降职条件的。竞争上岗中从原岗位落岗，可降职使用的。2、降职审批及生效时间降职审批权限参135、照录用审批权限规定。降职的等效时间以最后审批人审批时间为准；特殊情况由最后审批人注明生效时间。3、降职后的待遇：员工职位降职后的薪金福利应按照相应级别重新确定，具体标准按薪酬管理规定。（八）离职1、离职的类型：辞职；辞退；终止劳动关系。2、辞职人员应有充足的通知期，并办理好一切离职手续方可离职。3、辞退员工应符合劳动法规定，并办理好辞退手续，与辞退员工结清所有款项。4、终止劳动关系应按照劳动法有关规定办理。（九）外派1、目的：维护集团已成熟的管理体系，帮助业务尚未健全的地区快速发展，充分发挥各级人员的专业知识及管理才能。2、外派管理机构：集团行政人事部负责在全集团范围内调派人员，各地区行政人事136、部负责执行外派有关规定，落实外派人员的工作、生活等各事项。3、外派定义：不同地区公司之间，集团总部与非集团总部所在地地区公司之间人员调动时间达3个月以上。4、外派时限：3月至2年。5、外派管理外派前由集团明确员工外派的职位与工作内容，外派后外派公司可在征得外派员工同意的情况下对其职位与工作内容进行调整，但须将调整情况书面知会集团总部。外派员工同时保留原职级（职务等级），一般情况下外派员工外派期间及外派期满调回集团后保持外派前的职级不变，特殊情况下需晋级的，由集团总部按晋升程序进行考核与批准。外派员工的薪金福利按薪酬管理规定执行。外派员工由外派公司进行日常管理，须遵守外派公司的管理要求和规章制度137、，如遵行制度时产生争议的，可参照集团总部制度执行，或由集团总部进行处理。外派员工须每季度向集团总部做定期述职（具体述职时间和方式按集团总部要求），并须参加外派公司的考核，每次考核后考核结果由外派公司转发集团总部。外派员工劳动与人事关系保留不变，劳动合同与社会保险仍由原负责办理部门办理，外派公司对其社会保险个人应缴部分进行扣款，并按缴费总额进行定期划帐。外派人员时集团应与外派员工签订外派协议，明确外派工作性质、外派时限等。6、外派终止外派期间，如外派员工要求调回原单位并提前终止外派协议，经集团总部同意，可提前终止外派协议；外派期间，如外派员工要求提前终止外派协议并调入外派公司工作的，可由外派员工138、提出书面申请，经外派公司同意，再经集团总部批准，可提前终止外派协议，外派员工人事关系、社会保险等全部转由外派公司办理；外派期间，如外派员工因个人原因不能胜任职务要求的，集团可提前终止外派协议，对外派员工另行安排工作；外派期间，如外派员工因严重违反外派公司的规章制度及因个人过失给外派公司造成重大损失，或擅自中断履行协议的，集团可提前终止外派协议，并按集团的奖惩规定进行处理；员工在外派期间无论以何种方式离职，均由集团总部决定与批准，离职后外派协议即自动终止；7、外派期满，如集团要求外派员工继续外派，须征得外派员工的同意，并在除晋升晋级情况外，按外派员工履行协议的工作年数，按每年一个月给予外派员工相139、应月数的工资作为补偿（不足半年的不计，半年以上一年以内的按一年计，工资包括基本工资、岗位工资、岗位补贴、住房补贴、津贴等，不包括奖金），并重新签订外派协议。第三条薪酬管理规定（一）薪酬管理目标：吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，建立一支高素质的员工队伍，食品卫生集团的快速成长和高效运作。（二）薪酬管理策略：维持同行业内有竞争力的薪酬水平。（三）薪酬管理的原则：以岗定薪，奖金绩效化。（四）薪酬管理机构：集团总部行政人事部负责统筹全集团的薪酬管理工作；各地区公司行政人事部负责各地区公司的薪酬管理工作。（五）各地区公司的薪酬管理实施细则除需遵循各地区的有关政策外，须在本规定的基础上制订。薪酬工资奖140、金福利基本工资加班工资月度资金年终资金强制性福利非强制性福利（六）薪酬结构：本集团的员工薪酬由工资、奖金、福利三大部分组成，结构图如下：（七）工资1、基本工资员工的基本工资根据级别岗位工资对照表确定。员工试用期的基本工资按所在岗位的基本工资的80%厘定。员工的基本工资按月支付；年终双薪随每年12月份工资一并支付。2、加班工资部门经理助理级以上人员，薪酬待遇中已考虑加班加点的工资部分，因此不执行加班加点工资。销售人员实行佣金制，不执行加班加点工资。其他人员的加班工资按国家政策规定计算并随基本工资发放。（八）奖金分配1、标准定额：集团总部的资金标准定额为集团总销售额的%；各地区公司的奖金标准定额为141、地区公司总销售额的6；奖金计提基数为已收10%房款的销售合约（包括登记书、认购书）的合约金额。2、发放比例：各地区公司根据年度总销售额的年度利润率指标按一定比例提取标准定额发放奖金，具体见下表：级数年度总销售额利润率提取比例10亿80%10亿15亿85%15亿20亿90%20亿25亿95%25亿30亿100%30亿35亿110%35亿40亿120%3、资金的发放：年度奖金在当年发放50%，余下50%于次年中发放。月度资金额按奖金计提基数乘以年目标销售额相应的奖金计提比例的30%预发。员工于奖金发放日前离职的，不补发年终奖及下年度计提奖；非因员工过错公司辞退员工的，公司应补发员工的年终奖。4、资142、金的结构：奖金包括基本奖金、销售奖金、年终奖金，具体发放实施细则除集团另有规定外，由各地区公司自行安排，但奖金总额控制遵从本规定。5、分配原则：各地区公司本部部门、项目公司、其他下属企业之间的奖金分配由各地区总经理根据各单位销售业绩（项目公司）和月度/年度的考核成绩进行分配；其中行政后勤部门的人均奖金额不得低于全地区公司的人均奖金额的%，特殊情况需报集团总部审批。6、各地区公司本部部门、项目公司、其他下属企业对员工个人的奖金分配由各单位第一负责人根据考核成绩对各员工的职务奖金权数进行调整后按权数比例进行分配；其中对员工的职务奖金权数的调整上下浮动不得超过20%，特殊情况需报集团总部审批。7、各143、地区公司本部部门、项目公司、其他下属企业的第一负责人的奖金分配权数由地区公司总经理根据其考核成绩对其职务奖金权数进行调整，但上下浮动幅度不宜超过20%，特殊情况需报集团总裁审批。8、职务奖金权数职级职务权数备注A集团总裁B+集团常务副总裁B集团副总裁、兼集团副总裁的地区公司董事长、总经理24B-不兼集团副总裁的地区公司董事长、总经理C集团总裁助理；地区公司副总经理12D集团各中心（部门）主任；地区公司总经理助理8E集团各中心（部门）副主任、地区公司部门总监、二级（项目公司总经理6F集团各中心（部门）主任助理、地区公司部门副总监、二级（项目）公司副总经理4G集团各中心（部门）高级主办、地区公司部144、门总监助理、二级（项目）公司总经理助理、博士3H集团各中心（部门）中级主办、地区公司部门高级主管、二级（项目）公司部门经理2.5I集团各中心（部门）初级主办、地区公司部门中级主管、二级（项目）公司部门副经理、硕士2J集团各中心（部门）业务员、地区公司初级主管、二级公司（项目）部门主管1.5K地区公司及二级（项目）公司业务员、文员、资料员、接待员、司机1L保安、勤杂人员、编制外人员09、未开盘或销售未能达到业绩要求的，可采取预发的形式，但预发额度应报集团总部核准，并须在开盘后或销售达到业绩要求时扣回。（九）福利1、强制性福利属国家政策所规定，原则上按有关法规办理；各地区公司行政人事部负责将强制性145、福利方案连同有关政策规定随年度岗位编制计划方案报集团行政人事部核准备案。2、非强制性福利由各地区公司根据当地薪酬市场情况制定方案随年度岗位编制计划方案报集团行政人事部汇总；集团总部行政人事部负责统筹拟定集团总部和各地区公司的非强制性福利方案交总裁办公会通过后报董事局批准。3、强制性福利方案和非强制性福利方案的施行以集团行政人事部发文为准。（十）外派薪金福利1、外派起始工资按总额不低于员工员工外派前工资总额（包括基本工资、岗位工资、岗位补贴、住房补贴、津贴和月度资金等）的原则确定，具体构成则可按外派公司薪金制度进行拆分；2、外派公司可按该公司的薪酬制度，根据外派员工职位、职务与工作表现调整其工资146、，但不得低于外派起始工资水平；3、外派员工按其工作职位享受外派公司相应标准的各项福利待遇，并同时按集团职级标准享受外派公司无规定而集团实施的各项福利；4、外派员工按集团职级享有相应的外派住房补贴，标准如下：职务住房补贴集团总裁助理；地区公司副总经理2500元/月C中心（部门）主任；地区公司总经理助理1800元/月D集团各中心（部门）副主任、地区公司部门总监、二级（项目）公司总经理1600元/月E集团各中心（部门）主任助理、地区公司部门副总监、二级（项目）公司副总经理1400元/月F集团各中心（部门）高级主办、地区公司部门总监助理、二级（项目）公司总经理助理、博士1200元/月G集团各中心（部门147、）中级主办、地区公司部门高级主管、二级（项目）公司部门经理1000元/月H集团各中心（部门初级主办、地区公司部门中级主管、二级（项目）公司部门副经理、硕士800元/月I集团各中心（部门）业务员、地区公司初级主管、二级公司（项目）部门主管700元/月J地区公司及二级（项目）公司业务员、文员、资料员、接待员、司机600元/月5、外派员工享受前述各项待遇，如需按入职年限计算相应待遇的，须将外派员工外派前在集团总部和其他下属公司工作的时间一并计算，如其入职年限未达享受有关假期待遇要求达到的最低年限的，亦按最低年限标准享受待遇。（十一）特聘：公司特聘人员原则上采用年薪制，具体年薪由董事局审定。（十二）个148、人所得税：员工的薪酬收入导致的个人所得税由员工负责缴纳，公司每月在员工工资中代扣。第四条培训管理规定（一）目的：提高员工业务水平及专业水平，为公司提供高素质的人才，扩展员工发展空间。（二）组织机构：集团总部行政人事部负责统筹全集团的培训管理工作；各地区公司行政人事部负责各地区公司的培训管理工作。（三）培训类型及培训安排1、培训类型：入职培训、绩效培训、支持培训、专业培训、组织发展培训、管理者开发培训及高层决策资讯辅助培训。2、入职培训至少每月应举办一次，管理者开发培训至少每年应举办一次。3、绩效培训、支持培训应在员工调动、调职等情况下配合安排。4、专业培训应由人力资源管理部门会同专业部门共同举149、办。5、各地区公司应自行制订培训执行细则，但有关方案须报集团总部行政人事部批准。（四）培训费用及计划1、培训费用以人均费用为单位纳入地区公司行政费用预算，原则上由各地区公司根据实际业务需要制订培训预算。2、各地区公司应在每年12月制订下年的培训计划（包括培训预算），报集团总部行政人事部审批。集团总部行政人事部可根据集团的总体培训需要对地区公司的培训计划进行调整，最后的培训计划以集团行政人事部审批的为准。（五）培训的反馈及检查1、各地区公司行政人事部应对各项培训的结果进行检查，并每季度向集团总部行政人事部提交培训执行情况汇总。集团总部行政人事部有权对各地区公司的培训工作进行抽查，以确定培训按时、150、有效进行。2、对于未按照规定进行培训的地区公司，集团总部行政人事部有权删减该公司下年的培训预算或将情况汇报给集团总部经营班子，由经营班子决定对该类行为的处理办法。第五条考核管理规定（一）目标：有效衡量工作计划的执行情况与目标之间的差距，公正评估各单位及个人的工作绩效。（二）考核的原则1、所有考核均应遵循严格、客观、公正、公平、求实、合理的原则，考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开。2、充分发扬民主精神，把考核作为行之有效的沟通方式，允许被考核人对考核结果提出异议。（三）董事局对集团总部的考核1、考核依据：每年12月总裁代表集团总部经营班子与董事局签订的目标管理责任书所订立的151、各项管理目标。2、考核周期和方式：每半年由总裁向董事局提交述职报告，由董事局对集团总部经营班子进行年中考核。每年完成对地区公司的考核后由集团总部经营班子向董事局汇报，由董事局对集团总部经营班子进行年终考核。（四）集团总部对地区公司的考核1、考核依据：每年12月各地区公司总经理代表地区公司经营班子与总裁签订的目标管理责任书所订立的各项管理目标。2、考核周期和方式：每季度各地区公司总经理需向集团总部述职，由集团总部经营班子对各地区公司经营班子成员的经营管理进行考核。述职应以书面及演示的方式进行，总结述职期内各地区的各项管理目标和工作计划完成情况。每季度由集团总部召开生产调度会，对地区公司各项目的季152、度生产经营情况进行考核，具体办法见集团生产调度会考核管理办法。于考核年度结束后由各地区公司总经理通过年度总结、年度工作计划总结会将各项管理目标完成情况进行总结汇报，并由审计部门对结果进行审计出具审计报告，由集团总部经营班子对各地区公司的年度管理目标完成情况进行考核。（五）地区公司对所属部门、项目公司、其他下属企业（包括各单位第一负责人）的考核。1、考核依据：每年12月各地区公司所属部门、项目公司、其他下属企业的第一负责人代表所属单位与各地区公司总经理签订的目标管理责任书所订立的各项管理目标。2、考核周期和方式：对一线部门的考核每月和每年由各地区公司总经理主持召开生产调度会，按目标管理责任书的每153、月目标完成计划进行考核。对行政后勤部门的考核每月和每年按目标管理责任书所订立的工作指标（部门月度考核表）进行考核。（六）地区公司各部门、项目公司、其他下属企业对各岗位员工的考核。1、考核依据：每年12月各地区公司所属部门、项目公司、其他下属企业的第一负责人代表所属单位与各地区公司总经理签订的目标管理责任书所分解给个人的工作任务（个人年度工作岗位责任书中的工作计划）。工作量化指标。2、考核周期和方式：对工程、销售部门员工的考核每月由各单位第一负责人按照工程人员及销售人员的考核表进行月度考核。对其他部门员工的考核按照工作计划执行情况及工作量化指标的执行情况及创新情况进行考核（详见月度绩效考核表）。154、（七）集团总部各部门及各岗位员工的考核按照工作计划执行情况及工作量化指标的执行情况及创新情况进行考核（详见月度绩效考核表）。（八）考核时间1、集团总部各部门和各地区公司内部考核每月5日前完成上月份的月度考核；每年1月10日前完成上一年度的年度考核。2、集团总部对各地区公司的考核每年4、7、10月10日前完成季度考核；每年1月15日前完成上一年度的年度考核。3、董事局对集团总部的考核每年7月20日前完成年中考核；每年1月25日前完成上一年度的年度考核。4、其他专题考核如转正考核、专业考核、晋升考核、岗位匹配度考核等另文规定。（九）各地区公司应设立考核投诉电话，对考核中出现的不公正、不透明等情况予155、以调查和解决。集团总部的考核投诉由监事会负责。第六条奖惩规定（一）奖惩目的：表彰先进，对工作突出、有特别贡献的员工给予奖励；惩罚落后，对损害公司利益及给公司带来不良影响的行为给予处罚，使奖罚分明，给员工以激励及鞭策作用。（二）奖惩内容：包括行政奖励、年度创新奖励及行政处罚、经济处罚等规定。（三）行政奖励1、分类：通报表扬、嘉奖、记小功、记大功2、奖励额度：嘉奖一次给予不高于200元的奖励，记小功一次给予不高于600元的奖励，记大功一次给予不高于1800元的奖励。获三次通报表扬者予以一次嘉奖，嘉奖三次予以记一小功，记三次小功予以记一大功，记二次大功给予特别加薪（工资上浮30%）。3、凡符合下列条156、件之一者，公司给予通报表扬的奖励：在本部门或本项目公司月度绩效考核连续三次或年度累计五次获第一名者；严格控制费用，节省开支10%以上的部门、项目公司；为公司树立良好形象，提高公司知名度，地区公司行政人事部或集团总裁办公室认定应予表扬者。4、凡符合下列条件之一者，公司给予嘉奖的奖励：在地区公司组织或参与的各类竞赛中名列前三名者；努力树立公司良好形象，在市级以上新闻报刊、电视、电台宣传本集团的人和事的报道经采用者；在工作中表现突出，取得优良业绩者；发现事故苗头，及时采取措施，防止事故发生者；提出合理化建议，经实施取得一定效果者；工作尽责尽职，忠于职守，起表率作用者；地区公司部门或下属公司会同地区公157、司行政人事部认定应予嘉奖者，或集团总部各部门会同行政人事部认定应予嘉奖者。5、凡符合下列条件之一者，公司给予记小功的奖励：在本部门或本项目公司当年年度考核分数为第一名者；为保护集团、公司财产和顾客生命财产安全，见义勇为者；提出合理化建议，经实施后年增加收入或减少支出1万元以上者；在社会活动中，积极维护或提高公司形象，为公司赢得声誉者；发现事故苗头，及时采取措施，防止较大事故发生者；地区公司分管副总经理/总经理助理会同行政副总经理，或集团总部副总裁/总裁助理会同常务副总裁认定应予以记小功者。6、凡符合下列条件之一者，公司给予记大功的奖励：提出合理化建议，经实施后年增加收入或减少支出10万元以上者158、；见义勇为，抢救国家财产和集团、公司财产，为市级公安机关表彰者；及时发现并向管理层提出公司经营过程中存在的重大问题，避免或减少公司损失者；在社会活动中，为公司赢得重大荣誉的主要人员；发现事故苗头，及时采取措施，防止重大事故发生者；地区公司副总经理、总经理助理会同行政副总经理报总经理认定，或集团总部副总裁会同常务副总裁报总裁认定应予记大功者。7、除上述行为外，凡有其他对公司有较大贡献的行为，由集团总部行政人事部核实后报常务副总裁、总裁确定奖励标准，奖励额度可不受本办法限制。（四）年度创新奖励1、目的：为鼓励创新以促进集团的不断完善，集团设立年度创新奖，对取得实际效益的创新方案进行奖励。2、释义：159、创新指在公司管理、销售、工程等方面对于制度、工作流程、工作方法等提出改进建议和方案并能在实际工作中予以实施。3、为有效开展年度创新奖的评审工作，特成立创新奖励评审委员会，成员如下：主任：总裁成员：副总裁及特聘专家秘书：集团行政人事部总监创新方案经评审委员会审议后，报董事局审定。4、奖励方案：公司设立额度为30万元/年（包括项目公司）的创新奖励基金，作为年度创新奖的专项基金，奖励等级与额度如下：一等奖100000元人民币二等奖50000元人民币三等奖20000元人民币5、评奖办法：每年12月中旬由集团总部各部门和地区公司各部门/下属公司汇总本单位年度创新项目，填写年度创新奖申报与评审表并附相关证160、明材料，提交3项供创新奖励评审委员会评审。如获创新奖励评审委员会评审通过并经董事局审定后，可获得年度创新奖，奖励项目数不定（可缺省），奖励总额不超过年度奖励基金数额。6、创新项目可以个人名义提出，也可以包括所有参与人的工作小组名义提出。（五）行政处罚1、分类：通报批评、警告、记小过、记大过、停职检查、解雇。2、处罚额度：警告一次扣100-200元，记小过一次扣200-600元，记大过一次扣600-1200元。通报批评三次者改记警告一次，警告三次改记小过一次，记小过二次改记大过一次，记二次大过者将给予解雇。3、有下列行为之一者，给予通报批评；工作迟延，无正当理由未按照制度或工作计划完成工作者；在161、责任范围内未能及时发现问题，尚未造成不良后果者；各类工作报表、会议纪要、工作报告无故推迟2天报出的单位和责任人；各类工作报表、会议纪要、工作报告出现差错尚未造成损失的单位和责任人；有损公司形象，情节轻微者；其他在工作中存在差错但情节较轻微及在其它制度中规定应予以通报批评者。4、有下列行为之一者，给予警告处分：违反第四章第六条第（五）中第3点规定三次者；对上司及客户有不礼貌行为，引起投诉者；在本部门或本项目公司月度考核连续三次排列最后者；未按照公司规定穿戴制服、工卡者；当天上班时间擅离工作岗位而无合理解释者；无故不参加公司或部门会议者；违反规定工作程序，造成损失1000元以下者；其他违反公司制度162、有损公司形象、妨碍工作秩序但情节较轻微者。5、有下列行为之一者，给予记小过处分：违反第四章第六条第（五）中第4点规定三次者；办事不力，推诿拖延，引起投诉或直接影响正常工作进度者；捏造请假理由或伪造病假单者；未经许可，私自出借公司财物者；请假未经批准、私自离开工作岗位2天者；工作不负责任，浪费公司财物，金额在5000元以下者；违反规定工作程序，造成损失1000-5000元者；私自动用或损坏消防及案例设备者；其他违反公司制度、有损公司形象、妨碍工作秩序情节较严重者。6、有下列行为之一者，给予记大过处分：违反第四章第六条第（五）中第5点规定二次者；造谣惑众，挑拨是非，影响公司正常管理秩序者；违反规163、定工作程序，造成损失5000元以上者；贿赂公司管理人员以达到不可告人之目的者；工作不负责任，浪费公司财物，金额在5000元以上者；未经许可，在工作时间内受雇其他公司者；其他严重违反公司制度、影响公司声誉，对公司利益造成严重损害者。7、以下任何一种情况，公司有权对员工作出停职处理，在停职期间，员工不享受公司一切福利待遇及薪金：无正当理由拒绝接受公司指定的身体检查、诊治或防疫注射者；违反刑律或治安条例接受调查者；经记大过后仍再犯第四章第六条第（五）中第5点所列行为、听候公司处理者；做出不利于公司或同事的行为，造成严重后果接受调查等等是否给予解雇处理者。8、有下列行为者，可无须预告告知而给予解雇，公164、司保留追讨有关经济损失或提请司法机关追究刑事责任的权利：违反第四章第六条第（五）中第6点规定二次或一年内记小过三次者；各类触犯刑律者；泄露公司机密、贪污、受贿、挪用公款者；在公司有打架行为之双方（正当防卫者除外）；造谣惑众，挑拨是非或唆使他人怠工、罢工，情节严重者；利用职务之便，收取他人贿赂或为自己牟取私利者；利用社会不良分子解决公司内部问题者；擅用公司名义在外招摇撞骗或从事其他有损公司利益、声誉之行为者；故意损坏公司设备、工具、原材料及重要文件者；遇非常事变，借故躲避，致使公司财物蒙受损失者；对公司职员及其家属实施威胁，暴行或有侮辱之行为者；未得预告准许而缺勤3天以上，或经常迟到早退，经批评165、教育无悔改之意者；玩忽职守情节严重，造成损失10000元以上者；向公司或上司提供虚假证明或资料，有欺骗或严重不诚实行为者；服务态度恶劣，损害客户利益影响公司声誉者；蓄意违抗公司或上司的合理安排或调遣，不服从工作分配或恶意顶撞上司者；窃取公司机密资料或财物者。9、除上述行为外，凡有其他违反公司规章制度、造成公司损失或影响公司声誉权其严重的行为者，由行政人事部查实后，报总裁办公会议或董事局确定处罚标准。处罚额度可不受本办法限制。10、地区公司员工的通报批评、警告及记小过由地区公司行政人事部报行政副总经理批准，记大过须由地区公司总经理最后批准。集团总部员工的通报批评、警告及记小过由行政人事部报常务副166、总裁批准，记大过须由总裁最后批准。（六）经济处罚1、目的：对给公司造成经济损失的员工以一定比例经济处罚，并以示警戒。经济损失（元）直接责任人间接责任人连带责任人0500050%100%30%50%10%20%50001000040%100%20%50%10%20%100005000030%100%10%50%5%20%5000020%100%5%50%5%20%注：为当事人给公司造成的经济损失；为处罚额度；其中当事人全年奖金额*50%。（七）奖罚程序1、奖罚由同事、主管或行政人事部、审计室依据上述办法提出建议（处罚须分别落实直接责任人、间接责任人、连带责任人）并填写奖惩申请单。2、奖惩申请单由167、集团总部/地区公司行政人事部根据上报资料查实后签署，按本规定奖惩级次、权限报相关领导审批后执行。3、由集团总部/地区公司行政人事部每月底前将奖惩单交财务部，由财务部负责在当月执行。4、无论奖惩，均存档案记录。5、特殊情况的奖罚，可由总经理办公会/总裁办公会议商讨后决定。（八）行政奖惩除按一般规定的审批权限执行外，由集团总部任命的人员须按照集团总部的审批程序批准才可予以奖惩。XXXX集团设计管理办法二0xx年一月目录第一章总则2第二章设计委托2第三章方案设计管理3第四章初步设计管理3第五章报建图管理4第六章施工图管理4第七章设计质量4第八章设计变更管理5第九章材料定板及设备选型6第十章成本控制6168、第十一章专业用房的设计管理7第十二章奖惩规定7第十三章附则9第一章总则第一条为强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高管理水平，确保获得最佳的投资效益，特制定本办法。第二条设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。第三条本办法如与国家规范、地方法规矛盾的，应以国家规范、地方法规为准。第二章设计委托第四条总体、单位、单项工程的设计委托，统一由地区公司规划设计管理部门（下称设计部门）负责。包括合同起草、签订、跟踪。第五条设计合同必须附有设计要求，设计要求必须包括设计169、效果、限额及材料要求等。第六条居住区及小区的总体规划及单体方案，必须根据营销售心编制的市场定位及营销方案（经公司领导参加论证确定）进行设计委托。第七条居住区及小区规划、小区景观设计、写字楼及大型公建（下称大型项目）与单体建筑设计，必须采用方案设计竞赛。由设计部门组织，选择信誉好、专业水平高的设计单位参加。第八条单项工程的设计委托，包括样板房、示范单位、商铺、住宅大堂、门楼、电梯厅等装修设计及1000m2以下小型配套建筑、钢结构、预应力结构、索膜结构等工程，设计部门必须每年编制单项工程设计委托单价表，内容包括每单项工程提供三家以上设计单位及其单价，经审核部及地区公司第一负责人批准后，作为设计部门170、委托设计依据。第九条单项工程的委托设计，采用备案制度委托设计，按制度先委托设计，根据批准的单项工程设计委托单价表先委托设计，设计单位提交方案设计。第十条设计合同必须采用集团的合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。第三章方案设计管理第十一条大型项目的方案设计评审，由设计部门组织专家、营销、工程、设计、开发部门及公司领导及集团设计管理中心组成的方案评审小组进行评审，方案评审确认后方可进行下一阶段设计。第十二条单项工程设计审核，影响营销的样板房、示范单位，必须由设计部门组织营销、工程部门及公司领导进行评审；其他单项工程由设计部门组织专业人员进行审核。第十三条方案设计经评审或审核后，设计单位171、必须按评审或审核意见进行修改，修改后重新送设计部门复核。单体平面方案必须经营销中心、项目公司会签确认。第十四条方案设计经设计部门复核后，方可交开发部送政府有关部门审批，送设计管理中心备案。第十五条方案设计经政府审批后，设计部门负责人应按阶段设计文件确认表进行确认，作为设计结算依据。第四章初步设计管理第十七条所有大型项目工程，必须进行初步设计；单项工程设计，原则上也应作初步设计。第十八条设计单位的初步设计完成后，送设计部门组织专业人员进行审核，经审核符合要求后，交开发部送政府部门审批后，设计部门负责人应按阶段设计文件确认表进行确认。第十九条初步设计图由设计部门负责跟踪及技术把关，项目建筑师协助跟172、踪。第五章报建图管理第二十条报建图（方案、初步设计、施工图）的图纸跟踪及技术把关，由设计部门专人负责，并负责向开发部提供报建图纸。项目建筑师协助跟踪。第二十一条报建图报建后，如政府部门提出修改，按如下程序管理：1、修改对公司利益损失不大的（五十万元以内），开发部必须送管线领导及地区公司第一责任人批准后，方可委托设计单位进行修改。2、修改对公司利益损失较大的（如容积率、层数降低或五十万元以上），由地区公司报集团领导批准后，方可委托设计单位进行修改。第二十二条经政府部门批复的报建图及文件，当天送档案室归档。第六章施工图管理第二十三条设计单位完成的施工图，必须符合施工图的深度要求。第二十四条施工图完173、成经会审通过后，由设计部门按阶段设计文件确认表进行确认。第二十五条施工图纸的会审，按工程管理办法执行，由工程部门组织会审。第二十六条施工图的出图进度跟踪，由项目公司项目建筑师负责，设计部门负责协调。施工图应确保满足工程施工进度要求。第七章设计质量第二十七条方案设计的安全性、合理性、经济性及设计效果和图纸出图质量，是设计质量的主要管理内容。第二十八条方案设计应以其安全性第一，其合理性、经济性、设计效果应以其具有的商业价值衡量，能为公司创造最大价值的就是好的方案设计。第二十九条出图质量应保证其设计深度符合要求，减少专业矛盾，避免设计错误，杜绝设计事故。第八章设计变更管理第三十条施工图纸的设计变更，174、由设计部门负责管理，并按工程设计变更程序进行办理。1、因设计单位认为施工图设计不合理，设计单位要求变更的，由设计前段时间填写工程设计变更通知单，经设计部门批准后作为技术文件实施，其设计变更损失按合同处理。2、因我司设计、工程部门及领导认为原设计不合理，认为有必要变更的，经公司内部会签后由设计部门通知设计单位变更设计。3、因施工单位认为原设计不合理（如施工难度大，成本高等），施工单位提出工程变更申请，由工程、设计部门研究确认后，按以下程序处理：a.不影响使用功能、设计效果及结构安全的，由工程、设计部门在工程变更申请表中直接签章，作为工程技术文件；b.影响使用功能、设计效果及结构安全的，由设计部门175、通知设计单位进行修改。第三十一条设计部门在进行设计变更时应了解现场的材料进场及施工情况，并在工程设计变更通知单中列明变更原因、损失情况及已购材料如何处理等内容，设计变更按如下程序处理：1、单项变更损失（含返工）在五万元以内的，由设计部门确认是否变更；2、单项变更损失（含返工）在五至十万元的，由设计部门管线老总确定是否变更，送集团设计管理中心备案；3、单项变更损失（含返工）在十万元以上的，报集团设计管理中心批准后方可变更。第三十二条不影响使用功能、设计效果及结构安全的，变更损失（含返工）在壹万元以内的，由项目建筑师负责处理，并填写工程设计变更通知单，送设计部门备案。第九章材料定板及设备选型第三十176、三条材料定板及设备选型由设计部门负责。第三十四条材料定板及设备选型原则上必须在集团年度招投标的中标单位及其材料、设备中选用。第三十五条负责设计管理的人员，不得推荐本人所管专业的材料、设备及厂家。第三十六条设计单位不得在施工图纸中标明生产厂家及品牌。第三十七条材料、设备选用时，影响装修效果的，原则上必须营销中心参与审核。第三十八条材料选用后，设计部门的责任人必须在样板背面签名确认（日期）一式三份，施工单位及工程、设计部门各一份，设计部门确认的样板应按档案标准封存。第三十九条设备选用后，其技术方案一式二份，工程、设计部门各一份，设计部门确认的技术方案，应按标准收档。第十章成本控制第四十条在进行设计177、委托时，设计合同必须要有设计限额及材料、设备选用要求。第四十一条设计单位在提交设计文件时1、方案设计必须有工程估算；2、初步设计必须有工程概算；3、施工图设计宜有工程预算。第四十二条各阶段的设计超出设计限额时，必须经设计部门及审核部审核，公司领导批准后方可进行下一阶段设计或实施。第四十三条“四新”试点或推广，设计部门应进行经济技术分析，并经领导批准后方可执行。第四十四条材料、设备选用，必须以“安全、合理、经济”为原则，“价廉物美”为标准进行选用，避免材料、设备选用不合理造成浪费损失。第四十五条施工图的设计，必须在满足规范、法规的前提下，以最经济的方案进行设计。加强施工图会审，减少各专业矛盾，造178、成返工损失。第四十六条移交或低价出售的配套项目，必须布置在商业价值最低的地方。第四十七条应严格控制设计变更，争取不变更，尽量少变更，严控大变更。第十一章专业用房的设计管理第四十八条售楼部、样板房、示范单位的建设立项后，其选址、设计风格及方案设计（材料、设备选用）由设计部门组织营销中心参加评审，经公司领导批准后方可实施。第四十九条样板房施工完成后，必须由设计部门组织营销、工程部门进行评审，其工程质量、设计效果满足要求后，方可进行验收，验收合格后交给项目公司或营销部门管理。第五十条会所、商铺及其他商用物业设计，必须由商用物业管理部门组织使用单位（专业人员）对其使用功能及功能布置进行规划，由设计部门179、及跟踪完善。第十二章奖惩规定第五十二条基本规定1、本规定分奖励和处罚两部分，奖励分通报表扬和物质奖励，处罚分警告、记小过、记大过、降级、辞退。2、一年内受到两次警告者作记小过一次处理，一年内受到两次记小过者作记大过一次处理，依此类推。3、主管级以下的降级处罚按降低一级工资处理。4、对出现工作失职但拒不接受本处罚规定的，经公司查实后予以辞退处理。5、对未办正常离职手续擅离岗位的员工，取消其当月及年度资金。6、造成公司经济、信誉严重损失或其他严重损害公司利益的行为，除按制度辞退外，公司保留追究其经济或法律责任。第五十三条奖励规定一、通报表扬1、严格执行设计管理办法设计质量、进度、成本控制按目标完成180、，在管理中提出合理化建议的。2、在设计管理中，为公司节约成本或创造价值在五千元以下的。二、物质奖励1、在设计管理中，大型项目及样板房、售楼部经公司评审，设计效果为“优秀”的，对第一责任人增发当月及当年奖金100%奖励。2、在设计管理中，单位（单项）工程的造价在设计限额以内，并比限额下降一定比例，为公司节约成本或创造价值在五千元以上的，按如下给予奖励：a.五千至三万元的，对第一责任人增发当月奖金50%奖励。b.三万至五万元的，对第一责任人增发当月奖金100%奖励。c.五万至十万元的，对第一责任人增发当月及当年年度奖金100%奖励。d.十万至五十万元的，对第一责任人增发当月及当年年度奖金100%奖181、励，并晋升工资一级，每五十万元晋升工资一级。第五十四条处罚规定，凡因工作失职发生如下情形之一者，根据情节轻重给予处罚：一、警告，并扣除第一责任人当月奖金10%。1、因设计影响工程施工进度，延误在五天以下的；2、因设计失误造成公司损失在五千元以下的。二、记小过，并扣除第一责任人当月奖金50%。1、因设计影响工程施工进度，延误五至十天的；2、因设计失误造成公司损失在五千至三万元的；3、因设计管理把关不严，经阶段设计文件确认表确认后，要求设计单位变更一次的。三、记大过，并扣除第一责任人当月奖金100%及年度奖金的50%。1、因设计影响工程施工进度，延误十至二十天的；2、因设计失误造成公司损失在三万至182、五万元的；3、因设计管理把关不严，经阶段设计文件确认表确认后，要求设计单位变更二次的。四、降级，并扣除第一责任人当月及当年奖金100%。1、设计影响工程施工进度，延误二十至三十天的；2、因设计失误造成公司损失在五万至十万元的；3、因设计管理把关不严，经阶段设计文件确认表确认后，要求设计单位变更三次的；4、经公司评审小组评审，设计效果为“不合格”的。五、辞退，并扣除第一责任人当月及当年奖金100%。1、设计影响工程施工进度，延误三十天以上的；2、设计失误造成公司损失在十万元以上的；3、因设计管理把关不严，经阶段设计文件确认表确认后，要求设计单位变更三次以上的；4、在设计管理中徇私舞弊，与设计单位183、勾结，损害公司利益的，经调查属实的；5、在本人所管专业的材料、设备选用中，推荐队伍、厂家或指定材料、设备的厂家、品牌的，经调查属实的。第五十五条奖惩程序：责任人为地区或集团人员的，不管其职位高低，均由集团监事会做出处理决定，分别由地区、集团人事部进行奖惩。第十三章附则1、“工程部门”指地区公司负责工程施工管理的职能部门。有委托社会监理的项目，凡出现“工程部门”的，监理单位必须参加或主持。2、“设计部门”指地区公司负责工程设计管理的职能部门，一般指规划设计中心（室）或总工室。3、项目建筑师指项目公司的设计管理责任人，由设计部门派出。4、“第一责任人”指设计部门负责设计管理的该专业主任工程师；“第184、二责任人”是指设计部门负责人、该项目或专业设计管理工程师、项目建筑师；“第三责任人”是指公司领导、工程部门负责人。5、“第一责任人”奖惩时，第二责任人比第一责任人降低一个档次，依此类推。6、地区公司总助以上的领导本人违反本办法的，第一、二、三责任人均为其本人，作并罚处理。7、本办法自20xx年1月30日起执行。XXXX集团工程管理办法二0xx年一月目录第一章总则2第二章施工委托2第三章施工准备3第四章质量管理3第五章进度管理4第六章投资管理4第七章直接发包的单项工程管理4第八章安全生产、文明施工管理5第九章工程竣工验收及保修管理6第十章奖惩规定6第十一章附则7第一章总则第一条为强化集团建设工程185、管理，促进项目建设工程管理的标准化、规范化，提高工程质量，获得最佳投资效益，特制定本办法。第二条本办法作为集团公司内部建设工程管理制度，集团、地区及项目公司及其合作控股公司必须遵守本办法。第三条本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法规矛盾之处，应以国家规范、标准或地方法规为准。第二章施工委托第四条单位工程的施工委托，必须由集团指定的长期合作公司承包。第五条单项工程的施工委托，工程造价在十万元以内的，原则上必须通过招投标中心招标，由中标单位承包；工程造价在十万元以内的，原则上必须通过招投标中心招标，由中标单位承包，特殊工程经地区公司一责任人批准后，审核部“货比三家”以价格合理的单位承包。第六条186、单位（单项）工程的施工委托，必须签订合同后方可安排进场施工。第三章施工准备第七条施工场地必须符合“三通一平”的开工条件。第八条单位（单项）工程开工前，施工单位必须提交单位（单项）工程开工报告，并经工程部门审核、公司领导批准后方可开工。第九条单位（单项）工程开工前，施工图纸必须通过工程、设计部门及项目公司、施工、设计单位会审后方可进行施工，图纸会审纪录作为工程施工、验收及结算依据。1、单位（单项）工程的图纸会审，可根据出图情况分专业、分阶段进行会审。2、各专业的施工图纸出齐后，必须组织一次综合会审，解决各专业矛盾问题。3、图纸会审由工程部门主持，设计单位应对图纸进行技术交底。4、图纸会审纪录由施187、工单位整理，经设计部门、施工、设计单位会签，最后由工程部门会签确认后有效。5、未经蝗图纸不得使用，如施工单位自行施工，工程部门必须予以制止，因图纸问题造成的返工责任由施工单位承担。第十条单位（单项）工程开工前，施工单位必须编制施工组织设计或施工方案（下称施工方案）并通过工程部门批准后方可施工，作为工程施工、验收及结算依据。1、单位工程的施工方案，可分为0.00以下及0.00以上编制。2、单项工程及单位工程的主要分部、重要分项（如防水、幕墙、结构转换层、高支模、深基坑支护、“四新”工程等）应单独编制施工方案。3、施工单位应按经批准后的施工方案进行施工，任何人不得随意修改。如确需调整，必须提出工程188、变更申请按程序审批。第十一条单位（单项）工程开工前，必须建立平面及高程控制。1、必须取得规划局提供的坐标及高程控制点，并由工程部门组织编制平面主轴线和高程点控制图，场地建立平面的高程控制标桩。2、工程部门必须在现场向施工单位移交平面及高程控制标桩。3、施工单位可根据工程部门移交的控制标桩及平面主轴线和高程点控制图进行核验，无误后由工程部门组织规划设计部门、开发部验线后方可正式施工。第十二条单位（单项）工程开工前，监理单位必须编制单位（单项）工程监理规划、单位（单项）工程监理细则，并经工程部门批准后作为监理实施依据。第十三条“四新”工程或特殊工程，工程部门必须组织设计单位对工程进行技术交底。第四189、章质量管理第十四条工程使用的主要原材料、半成品材料、设备（下简称“原材料”），亓场时必须由施工单位填写材料报验单，经工程部门验证及取样送检合格，方可使用。1、施工单位必须提交原材料的出厂合格证及检验证明书，填报材料报验单等资料，经工程部门核试验无误。2、由工程部门材料见证人按规定取样送指定的有资质检测机构进行检测，检测合格后方可使用。3、以下情况虽有试验报告，但其试验报告无效，原材料不能使用。a.原材料未经材料见证人见证。b.不在指定的有资质检测机构检测。c.施工单位自行送检，检测过程无材料见证人见证。4、检测不合格的原材料，不得在工程上使用，必须在限期内退出现场。第十五条主要分部及单项工程（190、含主体、装饰、楼地面、屋面、门窗、安装、景观、道路工程）开工前，必须先做施工样板，并填写施工样板报验单，经验收合格后，分项工程方可全面开工。第十六条向客户展示的样板房，原则上在现楼内建设，未经集团批准不得另找场地建设。1、必须在工程开工前，以方便客户参观及效果较好为原则，由营销、工程部门确定样板房建设的地方。2、主体工程符合施工条件后，工程部门必须及时组织样板房的施工。3、样板房施工完成后，必须由设计部门组织营销、工程部门进行验收。第十七条分项工程施工完成，施工单位自检合格，必须填报工程质量报验单。1、由工程部门组织验收，验收合格后方可进行下一道工序施工。2、分项工程经验收不合格，由工程部门发191、出整改通知单，施工单位必须在限期内整改完成。3、分项工程未经验收或验收不合格，不得进入下一道工序施工。第十八条分部工程完成后，由工程部门组织施工、设计单位进行验收。第十九条工程部门必须制订单位（单项）工程成品保护规定，并责成施工单位成立成品保护小组，落实成品保护的岗位责任。1、总包单位内部不同班组交叉作业，班组必须办理中间交接验收手续。2、不同施工单位交叉作业，施工单位必须办理中间交接验收手续。3、应对如下分部工程进行成品保护：基础、主体、楼地面、屋面、装饰、门窗、景观、道路等分部工程。4、应对如下分项工程进行重点成品保护：a.木地板（含复合、实木地板）；b.铝合金、塑钢门窗框；c.幕墙框；镀192、膜玻璃；c.洁具（含座厕、浴缸、洗手盆）；d.预埋管线；e.其他易受污染、破坏的工程。第二十条工程施工过程中，出现质量缺陷，应按如下程序进行处理：1、质量问题：项目工程部下达整改通知单，施工单位在限期内完成后报工程部门验收签证。2、一般质量事故：施工单位应在4个小时内提出报告，工程部门根据事故性质，上报工程部门鉴定处理。3、重大质量事故：施工单位应在1个小时内将事故概况报告项目工程部，并采取措施保护现场，由工程部门组织调查取证及处理。第二十一条出现下列情况之一者，工程部门必须发出停工指令，防止工程出现重大质量事故发生：1、擅自使用未经认可的原材料；2、擅自变更设计图纸施工的；3、上一道工序未经193、验收擅自进行下一道工序施工的；4、未经审核同意，不合格分包单位进场施工的；5、出现质量、安全事故；6、施工质量出现异常，施工单位不整改或未采取有效措施整改的。第二十二条工程停工及复工通知程序1、局部停工的，由项目工程部经理签发停工、复工通知，送工程部门备案；2、停工范围较大或影响较大的，必须由总工程师签发停工、复工通知。第五章进度管理第二十三条应依据公司的营销计划或项目建设计划编制项目工程施工进度计划，以甘特图或网络图表示，并在项目工程施工进度计划中与施工单位双方确认并签章。第二十四条应根据公司的营销计划或项目建设计划，编制单位（单项）工程进度计划，并在单位（单项）工程进度计划中与施工单位双方194、确认并签章。第二十五条项目或前段时间（单项）工程进度计划制订并确认后，单位工程的开工时间，0.00完成时间，预售形象进度，外排栅拆除，竣工验收及交楼时间作为工程工期控制点，列入施工合同，并有奖惩措施。第二十六条进度管理必须实行动态管理，定时对工程进度进行检查。1、项目工程部主管应每天对各单位（单项）工程进度检查，并将检查情况及措施汇报项目工程部经理。2、项目工程部经理每周应对各单位（单项）工程进度进行检查，并将检查情况及措施汇报工程部门。3、工程部门每月应对工程工期控制点进行检查，并将检查情况及措施汇报集团工程管理中心。第二十七条当工期出现延误时，应采取赶工措施。1、当形象进度比计划拖延五天以195、内的，应分析原因并要求施工单位采取赶工措施，在下一工序赶上来。2、当形象进度比计划拖延五天以上时，应分析原因并责成施工单位采取赶工措施，有必要制订短期的工程进度计划指导施工。3、工程工期控制点出现延误的，应采取赶工措施，按施工合同条款规定及时予以签证及处罚。第二十八条工期延期的条件：1、不可抗力原因（如地震、战争等）2、甲方原因第二十九条工期顺延的签证1、施工单位应在符合延期条件实际发生事件后的二天内向项目工程部提出书面申请，会同工程部门核实影响天数并在申请后二天内给予签证。2、施工单位申请后十五天内没有得到书面答复，则视为默认。3、施工单位逾期申请，任何人不得补办延期签证手续。第六章投资管理196、第三十条工程部门或规划设计部门选用的原材料，应以“设计效果满足要求、质量优良、价格低廉”为原则。第三十一条“四新”试点或推广前，工程部门应进行经济技术分析并经总工程师批准后方可执行。第三十二条施工方案中的施工工艺、施工方法应以“安全、合理、经济”为原则。第三十三条工程部门在进行施工变更时，应了解现场的材料进场及施工情况，并由施工单位填写工程变更申请，列明变更原因、损失情况及已采购材料如何处理等内容，施工变更按如下程序办理：1、单项变更损失（含返工损失）在五万元以内的，由工程部门确定是否变更；2、单项变更损失（含返工损失）在十万元以内，由总工程师决定是否变更；送集团工程管理中心备案；3、单项变更197、损失（含返工损失）在十万元以上，报集团工程管理中心批准后方可实施。第三十四条零星工程或图纸外工程施工；1、工程造价在3000元以内的，由项目工程部填写工程通知单，经项目公司经理审批同意，送工程部门备案后施工。2、单项工程造价在3000元以上的，由项目工程部填写工程通知单，经项目公司经理审核同意，工程部门批准后方可安排施工。第三十五条零星工程或图纸外工程施工完成后，应以工程通知单作为工程现场签证依据，由施工单位填写现场工程量签证单，并由该项目工程主管、项目工程部经理及审核部三人签证方有效，方可作为工程结算依据，现场签证应在以下规定时限办理。1、隐蔽工程应在隐蔽前一天，由施工单位提出申请，在隐蔽前198、办理完成。2、非隐蔽工程应在该工程完成后的二天内由施工单位申请，在工程完成后的十天内办理完成。3、隐蔽工程应在申请后的一天内，非隐蔽工程应在申请后的八天内予以办理签证，逾期视同默认。4、施工单位逾期申请，不予以办理补签手续。第三十六条工程备料款及定制设备、器材的定金、订金规定：1、单位（单项）工程委托施工，原则上不支付工程备料款。2、定制设备、器材的定金及订金，原则上不超过标的15%。第三十七条单位（单项）工程进度款的支付，必须根据合同约定及其形象进度支付，质量或工期违约金应在当期进度款中扣除。第七章直接发饭单项工程管理第三十八条直接发饭单项工程原则上应由单位工程总承包单位统一管理，并签订一份199、协议书，内容包括提供生产、生活、办公临时设施和用水、用电；材料管理；进度与质量管理；交叉作业（含场地土方处理）；安全文明施工管理及治安等安排。项目工程部负责协调工作。第三十九条凡需政府主管部门进行专业验收方可通过小区综合验收的单项工程，按谁施工谁负责办理验收手续原则，专业验收合格，方可办理结算手续。第八章安全生产、文明施工管理第四十条地区公司必须成立安全文明施工领导小组定期进行检查。第四十一条单位（单项）工程施工组织设计或方案必须有安全文明管理措施。第四十二条施工场地必须做到材料堆放整齐、平整、清洁、畅通、施工现场工完场清。第四十三条做好“六口”围护封闭，有防火、防坠落等措施。第四十四条销售路200、线及客户可以见到的场地、立面要按营销部门的要求进行处理。第九章工程竣工验收及保修管理第四十五条单位（单项）工程竣工验收文件：已按批准的设计文件及承发包合同内容完成；质量符合国家质量检验评定标准；专业验收手续已完成；竣工档案一式三份移交给工程部门审核后归案。第四十六条由工程部门组织设计部门、项目工程部及施工单位进行内部质量竣工验收，验收发现的质量问题，工程部门发出整改通知单限期整改，整改过程及结果必须专人监督落实。第四十七条质量符合要求后，由工程部门组织施工、设计、监理单位进行四方验收，并请质监站监督，验收结果形成单位（子单位）工程验收纪录书面文件，并取得质监站出具的单位工程施工质量验收意见书，201、按规定办理竣工备案及综合验收。第四十八条工程质量经验收合格后，由工程部门组织施工单位向物业管理单位办理单位（单项）工程竣工移交书，并签证确认。第四十九条单位（单项）工程竣工验收合格后，必须在十五天内按合同约定与施工单位办理工程结算。第五十条工程保修期以建设工程质量管理条例为准，以竣工验收合格之日起算。第五十一条保修管理1、交楼后二个月内由项目公司工程部负责管理。2、交楼后二个月以物业公司负责管理，保修期内因质量而引起的维修费由施工单位负责，在保修金中扣除。3、维修责任有异议的，由工程部门指定专人负责鉴定，施工单位不服的，可以请当地质监站鉴定。4、保修期满，由施工单位提出保修终结申请书，工程部门202、组织物业、施工单位共同对质量复检，确认保修责任已完成，在保修终结书中三方确认，并在十天内办理保修金的结算手续。5、地基基础和主体结构工程的保修金可以在防水工程保修终结后一并结算，但不办理保修终结书。第十章奖惩规定第五十二条基本规定1、本规定分奖励和处罚两部分，奖励分通报表扬和物质奖励，处罚分警告、记过、降级、辞退。2、一年内受到两次警告者作记小过一次处理，一年内受到两次记小过者作记大过一次处理。依此类推。3、主管级以下员工的降级处罚按降低一级工资处理。4、对出现工作失职但拒不接受本处罚规定的，经公司查实后予以辞退处理。5、对未办正常离职手续擅离岗位的员工，取消其当月及年度奖金。6、造成公司经济203、信誉严重损失或其他严重损害公司利益的行为，除按制度辞退外，公司保留追究其经济或法律责任。第五十三条奖励规定一、通报表扬1、严格执行工程管理办法，工程质量、进度、成本控制按目标完成，在管理过程中提出合理化建议的。2、在审查施工方案、图纸会审纪录、工程变更申请及选用材料、设备或“四新”应用等技术管理中（下简称“技术管理”）改进施工方案、工艺，为公司节约成本或创造价值五千元以下的。二、物质奖励1、在工程质量管理中，小区工程质量100%合格，50%以上优良，并获市样板优良工程以上，对第一责任人增发当月及当年年度奖金100%奖励，并晋升工资一级。2、在工程进度管理中，按集团批准的年度目标管理工作计划全204、部按时完成，单位工程工期提前一个月的，对第一责任人增发当月及当年奖金100%奖励。3、在技术管理中，为公司节约成本或创造价值在五千元以上的，按如下给予物质奖励：a.五千至三万元的，对第一责任人增发当月奖金10%奖励。b.三万至五万元的，对第一责任人增发当月奖金50%奖励。c.五万至十万元的，对第一责任人增发当月及当年年度奖金100%奖励。d.十万至五十万元的，对第一责任人增发当月及当年年度奖金100%奖励，并晋升工资一级，每五十万晋升工资一级。第五十四条处罚规定：凡因工作失职发生如下情形之一者，根据情节轻重给予处分：一、警告，并扣除第一责任人当月奖金10%。1、出现一般的质量问题；2、分项工程205、工期出现延误五天十天的；3、造成公司损失在五千元以下的。二、记小过，并扣除第一责任人当月奖金50%。1、出现质量问题，有返工及工期延误五天内的；2、分项工程工期出现延误十二十天的；3、在技术管理中，造成公司损失在五千至三万元的。三、记大过，并扣除第一责任人当月奖金100%及年度奖金的50%。1、出现质量问题，有返工及工期延误五十天内的；2、分项工程工期出现延误二十三十天的；3、在技术管理中，造成公司损失在三万至五万元的。四、降级，并扣除第一责任人当月及当年奖金100%。1、出现一般质量事故的；2、分项工程工期出现延误三十天以上，单位工程及重要单项工程工期延误十天以上的；3、在技术管理中，造成公206、司损失在五万至十万元的。五、辞退，并扣除第一责任人当月及当年奖金100%。1、出现重大质量事故的；2、在技术管理中，造成公司损失在十万元以上的；3、工程现场签证造假的；4、材料、设备选用时与施工单位勾结，损害公司利益的；5、私自收取业主修改费用的；6、其他严重损害公司利益或信誉的行为。第五十五条奖惩程序：责任人为地区或集团人员的，不管其职位高低，均由集团监事会做出处理决定，分别由地区、集团人事部进行奖惩。第十一章附则1、“工程部门”指地区公司负责工程施工管理的职能部门。有委托社会监理的项目，凡出现“工程部门”的，监理单位必须参加或主持。2、“设计部门”指地区公司负责工程设计管理的职能部门，一般207、指规划设计中心（室）或总工室。3、“项目工程部”指项目公司工程部。4、“总工程师”指地区总工程师。5、“第一责任人”指单位或单项工程管理工程师，“第二责任人”是“主管工程师”、“项目工程部经理”或“工程部门负责管理人员”，“第三责任人”是工程部门及规划设计相关责任人。6、“第一责任人”奖惩时，第二责任人比第一责任降低一个档次，依此类推。7、地区公司总助以上的领导本人违反本办法的，第一、二、三责任人均为该本人，作并罚处理。8、“质量问题”指因质量造成的损失在五千元以下，“一般质量事故”指因质量造成的损失在五千至十万元（不含十万元）或重伤三人以下（不含三人），无死亡。“重大质量事故”指因质量造成的208、损失在十万元以上或重伤三人以上或一人死亡以上的事故。9、“四新”指新产品、新技术、新材料、新工艺。10、本办法自20xx年1月30日起执行。营销管理办法营销管理办法项目产品定位论证规定1销售系统管理规定2营销费用预算管理规定4销售管理规定5销售案例5面积计算6楼宇定价6认购书7购房合同8楼款催收8销售统计9房源管理10促销措施11商业物业管理规定12品牌建设与管理规定13宣传物料、广告制作验收规定13第一章总则第一条本着进一步规范营销工作环节，更好地完成公司各项营销工作指标，切实有效地确保营销推广工作的顺利开展，特制定本办法。第二条本办法包括：项目前期定位论证规定、营销组织管理规定、营销费用管209、理规定、销售管理规定、出租物业管理规定、品牌建设与管理规定、宣传物料、广告制作验收规定。第三条各地区公司相关部门（单位）必须严格按本办法贯彻执行，在现在执行的制度中，凡与本办法有不一致之处，以本办法为准。第四条各地区公司可结合本地区实际情况，以本办法为准则进一步细化各项管理规定。第二章项目论证规定第五条项目论证分两类，一类是新推项目论证，另一类是分期开发项目论证；第六条项目论证须成立项目论证小组，论证小组主要负责对新开发项目或分期开展项目的楼盘定位、产品定位、规划设计方案、销售价格制定提出可行性建议，并通过论证会取得共识；第七条论证小组由项目公司、开发、规划设计、营销、财务等部门、地区公司领导210、及聘请房地产开发、规划、设计、营销等方面的姿深人士组成；第八条项目论证会由指定单位（或部门）牵头已成立项目公司的，由项目公司牵头，尚未成立项目公司的，由营销中心牵头；第九条召开论证会前两周，各小组成员必须根据各自的工作侧重点向组织部门提交一份项目分析报告：项目公司侧重于项目特点、优劣势分析，营销部门侧重于整体市场及中短期竞争对手对该楼盘造成的影响分析，设计部门侧重于规划理念、设计风格分析，财务部门侧重于收益分析；第十条论证会议由组织单位（或部门）主持，各部门陈述报告内容，由与会人员提出建议，会议结束后由会议组织部门综合各方意见，并最终形成书面论证报告；第十一条论证报告必须经参与论证会议的各部门211、会签，报地区公司总经理、集团总裁审批；第十二条论证报告经审定后，其后的工作开展将按审定方案实施，工作进度将纳入生产调度考核内容；第三章销售系统管理规定第十三条销售系统人员招聘必须按规定程序进行：各项目公司根据年初的人员编制计划进行招聘，招聘的人员必须符合招聘条件。项目公司进行初试，营销中心复试并加意见后，报行政人事部备案。第十四条所有人员面试合格后，要接受公司培训，培训时间及内容因应聘职务不同而异，培训考试合格后方可上岗。第十五条被聘人员试用期为3个月（包括培训期），试用期对人员的考核以项目公司考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。第十六条销售系统所有人员必须按公司考212、勤制度执行：每周工作6天，每周安排1天轮休。工作时间为：每周一至周日9：0018：00（包括中午2小时的休息时间），一般情况下，售楼部不再计算加班，以补休为主。第十七条销售系统所有人员必须严格按工作行为规范执行：上班期间必须着公司统一工衣；女士须化淡妆；发型不可怪异；头发颜色不可五颜六色；不可留长指甲；不准迟到、早退，上下班须打卡，遵守公司考勤制度；不准无故旷工，如有外出，应先向主管请假，然后登记“员工外出登记表”；不准在工作时间内及销售场所用餐、玩牌、下棋、打闹、吃零食、吸烟、看报及大声喧哗；不准在工作时间内长时间接打私人电话；不准在接待客人的过程中挑客、抢客；售楼前、后台除摆放资料外，不准213、摆放其他物品，应保持前台的整洁；销售人员不可坐在客人座位上；非当班人员不准坐在当班的座位上；保持模型、展板、销控表、售楼资料与销售阶段相吻合，并保持其准确性、及时性，如发现不妥，要及时更正。不得冒签、冒认同事、领导及客户的签名。第十八条考核制度：考核主要分为月度、季度和年度考核。月度考核主要是全面考核销售人员的基本素质，由项目公司按月度考核；业绩考核主要是考核销售人员的业务能力，由营销中心每季度按销售业绩（按销售金额计）进行考核；年度考核由集团行政人事部按全年销售业绩进行考核。第十九条奖励基金制度：为了鼓励销售，增加团队凝聚力，将各项目公司在每次考核中扣发的销售奖金作为奖励基金；奖励基金主要来214、源于每月综合素质考核和每季度业绩考核的扣发款项；奖励基金主要用于奖励评选出的每月优秀销售人员、每季度销售高手及营销系统举办的业务交流会所需费用。执行办法：营销中心每季度须将统计的数据、考核结果上报管线老总，并通知项目公司，由项目公司对相关人员的当季奖金作出扣罚，项目公司每月必须将管理及考核办法的执行情况反馈给营销中心，营销中心对执行过程具有监督、管理和最终执行权，一旦发两项矍情包庇行为，营销中心将对相关责任人做出双倍的处罚。第四章营销费用预算管理规定第二十条每年12月上旬，集团公司向地区公司下达次年全年营销费用指标，地区公司将总指标拆分为品牌宣传费用指标及项目推广费用指标，营销中心再将项目推广215、费用指标细分到各项目公司，项目公司将营销中心下达的年度指标细分至各月份，营销中心负责将年全品牌费用指标细分至各月份。第二十一条地区公司将总指标拆分为品牌宣传费用指标及项目推广费用指标时，其拆分比例必须报集团公司领导审批。第二十二条营销中心将项目推广费用指标细分到各项目公司时，其分配方案必须报地区公司领导审批；第二十三条项目公司将年月指标细分到各月份时，其分配结果必须报营销中心及地区公司领导审批。第二十四条每月各预算单位的营销费用立项必须按规定的审批权限报批，营销费用支出必须严格按年度、月度预算执行。第二十五条每月底预算执行部门必须将当月预算执行情况汇总表报送营销中心、财务部，地区公司领导、集团216、公司领导。第二十六条在预算执行过程中，预算执行单位如需增加预算必须报集团公司领导审批。第二十七条超支预算按有关规定对预算执行单位作出处罚。第四章销售管理规定第一节销售案例第二十八条各销售部必须每周向营销中心提交至少一个销售案例。第二十九条案例的内容必须包括；事件过程、处理方法、总结与启示；案例与作要求：表达内容清晰、针对性强、有借鉴意义。第三十条营销中心对销售部报送上来销售案例进行筛选，对较好的案例加于归纳、分析，并在销售周报上进行刊登。第三十一条每月底营销中心必须将当月的销售案例汇编成册，并下发至各销售部，供销售人员阅读、借鉴。第三十二条每两月营销中心组织各销售部开展一次销售案例演讲比赛，并217、对获胜者及对上一阶段最有意义的案例提供单位予以表彰。第三十三条年底营销中心将全年销售案例进行修订，并作为公司重要资料存入档案室。第二节面积计算第三十四条楼宇推售前两个月，项目公司必须通知营销中心和审核部有关计积事宜。第三十五条计积图纸出具后，项目公司必须及时将计积图纸送达营销中心（一式二份）。第三十六条营销中心必须及时将编好单元号的计积图纸报送给审核部。第三十七条营销中心和审核部必须严格按照国家颁布的房地产测量方法以及公司的有关技术规定计算各楼盘的面积。第三十八条营销中心出具的面积表必须经审核部审核，报地区公司领导、集团公司领导审批，之后方可将面积表派发给相关部门及项目公司。第三十九条图纸修改218、必须及时通知营销中心，因图纸修改需重新计积的，必须在出具图纸后一天内送达营销中心。第三节楼宇定价第四十条楼宇定价必须按规定工作程序进行：新推楼盘定价报告必须报集团公司领导审批，定价报告内容应包括：价格分布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表；在售楼盘阶段性价格调整必须经地区领导同意，其定价报告内容除应包括：价格分布图、基准试算表、楼宇价目表外，还必须附上价格调整的理由及分析报告；个别楼宇定价经地区营销老总审批即可，定价报告必须明确要求重新定价的原因、目前的销售价位、个别单元的理想价位等；第四十一条楼宇定价必须考虑各种定价因素，住宅：楼层、朝向、景观、工程进度、户型设计、产品供应量等；商铺：客219、流量、间隔设计、面积、楼层等；写字楼：地段、通风采光、朝向、面积等。第四十二条楼宇定价必须统一使用标准定价文件：价格分布图范本、基准试算表范本、楼宇价目表范本、付款方式表范本、定价报告范本等。第四十三条营销中心制定的价目表必须报财务部审核、行政人事部盖章方可下发。第四十四条项目公司必须严格按有效价目表执行，未经审批任何部门（或个人）不得擅自修改价目表。第四节认购书第四十五条法律室负责拟定认购条款。第四十六条认购书内容的拟定及修改必须报项目公司、营销中心、财务部会签、地区公司领导审批；第四十七条认购书条款确定后，由营销中心统一排版，项目公司根据营销中心规定版式印制，认购书一式六联，分别为：客户、220、营销中心、项目公司财务、销售部、签约组、按揭组。第四十八条各销售部必须设立认购书管理台帐：负责登记认购书领出的认购书数量（编号）、销售前台领用的数量（编号）、销售经办人在销售前台领用认购书的数量（编号）、归档认购书的数量（编号）、已签认购书派发至各相关部门时的签收登记等。第四十九条营销中心出具认购书填写指引，销售人员必须严格按照认购书填写指引填写，销售经理按要求审核。第五十条认购书必须加盖项目公司销售专用章，否则无效。第五十一条已经签署的认购书，项目公司应在一天内送达各有关部门。第五节商品房买卖合同第五十二条商品房买卖合同及相关的证件从房管部门领回后，项目公司必须及时通知签约组前来领取。第五十221、三条签约组必须设立商品房买卖合同管理台帐，负责登记合同的交接及使用情况。第五十四条由法律室负责拟定商品房买卖合同填写指引，签约人员必须严格按照商品房买卖合同填写指引填写，经指定人员审核无误后方可盖章、签字。第五十五条商品房买卖合同内容修改（指：填写内容修改）必须报地区领导审批。第五十六条商品房买卖合同附件的拟定及修改必须报地区公司领导审批。第五十七条商品房买卖合同范本必须公布于销售现场，以供客户查阅。第六节催收楼款第五十八条项目公司财务必须于每天上午10：00前向销售部提交一份前一天的客户交款清单。第五十九条销售人员核实客户拖欠房款后开展催收工作。第六十条催收欠款时，销售人员必须填写电话跟进纪222、录单，并交由销售经理提出处理意见。第六十一条业主提出延迟交款时，必须按规定报批：延迟一个月内，由项目第一负责人审批，一个月以上，必须报财务老总审批。第六十二条业主拖欠款项，已交定金，未交首期15超过天按挞定处理；已交部分房款，但其余欠款超过30天按退房处理；对于既不交款、又不办理退房手续的，提交法律室提起法律诉讼。第六十三条欠款率超过3.5%，扣除该项目销售经理该月奖金5-10%。第七节销售统计第六十四条各销售部必须严格按照营销中心规定的表格填写日销售及变更情况。第六十五条各销售部必须于每天上午9：30前向营销中心传真前一天销售及变更情况。第六十六条营销中心必须规定格式汇编地区公司日销售情况汇223、总表，并于当天上午11：00前将日销售情况汇总表送达地区公司领导及集团领导办公室。第六十七条每半个月营销中心与财务部进行对数，如日销售汇总表与财务当期报表之间有数据出入，查明原因后报部门负责人审批，经办人根据审批意见作出调整。第八节房源管理第六十八条楼宇推出前，销售部建立销控表，楼宇售出后，销售人员必须及时将售出单元登记在楼盘销控表上。第六十九条销售经理必须定期核对楼盘销控表，确保销控表上的资料真实、可靠。第七十条销售接近尾声或售馨时，销售经理将所有销控表归档，以便查阅。第七十一条项目公司财务应对本楼盘氖物业进行登记造同，建立台帐，详细记录物业存销情况，其中包括：已售、未售的住宅、商铺（含租赁224、）、车位，有偿移交和无偿移交的小区配套，公司自用及租借房。第七十二条物业管理中心必须于每月26日提供空置房明细表与项目公司财务、售楼部核对户数和面积。第七十三条物业公司租赁部必须于每月10日向项目公司财务提供上月物业租赁情况，作为项目公司财务登记台帐的依据，双方每月应对物业租赁情况进行核对。第七十四条项目公司财务与物业公司财务在每月对空置房数量进行核对的基础上，还应会同有关人员每半年对空置房进行一次盘点，对盘点中出现的不符合问题应立即查找原因，并提出处理方案，报地区公司领导批示。第七十五条物业移交必须凭项目公司财务开具的交楼通知方可交楼，每周由项目公司出具一份交楼清单，经物业管理中心确认后作为225、项目公司向物业公司缴交空置管理费的扣减依据。第七十六条任何部门（或单位）需占用空置房必须报地区公司领导审批；对于行政人事部通知用于公司执行房、员工宿舍或其他用途的，必须由项目公司凭行政人事部通知办理交楼手续，未办理交楼手续的，物业管理中心不得将空置房提供给他人使用。第七十七条业主因各种原因退房时，由项目公司通知物业管理中心，物业管理中心负责清退业主并收回相关房屋。第七十八条项目公司必须定期安排人员搞好空置房的清洁卫生。第七十九条项目公司必须定期安排人员检查空置房的卫生状况、装修、配套设施的完好性能。第八十条对于空置时间较长的楼宇，项目公司必须提出可行的促销措施进行推售。第九节促销措施第八十一条226、每一阶段的促销措施方案由项目公司结合本楼盘销售实际情况而定。第八十二条申请促销措施不但要有具体方案，同时还必须附上相应的依据。第八十三条项目公司申请促销措施必须提前一周上报。第八十四条促销措施方案必须经营销中心会签，地区公司领导审批。第八十五条促销措施执行通知必须由营销中心统一颁发至各相关部门及项目公司。第八十六条未经批准，项目公司不得擅自推出各项促销措施。第五章商业物业管理规定第八十七条实行营销中心商业组统筹、督导的管理流程，管理范围为集团地区公司所有商业物业，包括属下各项目的配套商业，以及大型商场、写字楼等专项商业的代理、顾问公司的确定，前期论证，投资开发，规划设计，策划经营推广等等。第八227、十八条业务操作模式分以下两种：各项目配套商业：为项目公司负责销售工作，租务部门代理租赁工作。专项商业：指专项商场、写字楼、出租性公寓，其前期定位、规划设计、租售推广等可引入专业的商业顾问公司参与。其中租售业务应全盘考虑，可实行项目公司自行操作或引入租售代理公司参与的形式。第八十九条营销中心商业组以业务管理者身份对商业物业进行统筹管理，在营销中心监管下承担盘活率指标任务。第九十条项目公司以资产管理者身份享有业主的权利和义务，负责商业物业的设计、开发、工程、物业管理等工作。第九十一条租务部门负责各地区公司各项目配套商业的租赁工作，根据租赁业务推广进度制定其产品定位、功能计划及改造、间隔方案、广告安228、排、租赁部署、预算支出、租售价格、二级代理操作方案等。第九十二条项目公司每年单独列支编制商业物业的销售/租等目标、营销费用预算业务指标；开发、设计与工程等职能系统相应单独编制商业物业的目标管理计划，上报审批，纳入各地区公司生产调度计划。第九十三条项目公司对商业物业建立台帐，从其开发现状、抵押状况及经营状况等做好登记备案，并每月将情况汇总上报营销中心商业组。第九十四条商业物业的销售和租赁业绩纳入项目公司的业绩，计入当年项目计划指标。租务部门则按各项目配套商业当年可供租赁的总营业额匡算佣金的计划指标，以此考评业绩。第六章品牌建设与管理规定第九十五条每年初营销中心根据年度楼盘开发、销售计划、市场因素229、及品牌费用指标制定年度品牌建设计划：全年推广主题、LOGO、总体思路、阶段划分、阶段主题、媒介组合、费用计划等。第九十六条年度品牌建设计划必须报集团公司领导审批。第九十七条根据年度品牌建设计划制定月度品牌建设实施方案：媒体投放、品牌宣传活动的开展。月度品牌建设实施方案必须经营销中心、审核部、财务部会签，报地区公司领导审批。第九十八条品牌建设方案的实施由营销全面负责，集团公司负责监督。第九十九条营销中心定期评估品牌宣传效果，并根据市场情况、公司要求、实际发生费用及时调整年度品牌建设计划。第七章宣传物料、广告制作验收规定第百条宣传物料、广告制作必须签署相关合同（如：制作合同、印刷合同）。第百一条合230、同中必须明确验收标准及违约责任。第百二条物品验收时必须提交相关的验收材料。第百三条物品验收必须使用统一的验收确认表。第百四条验收工作必须由公司指点定的责任部门及经办部门共同完成。第百五条对于达不到验收要求的，按合同条款处理，对于因验收人员失职导致公司经济损失的，按公司制度查处。第百六条宣传物料验收须提交的材料：a.流动现场布置：现场布置方案，效果图，布置物料清单，现场照片验收证明。b.喷画展板：现场照片，验收证明。c.夹报印刷：我司派人员到现场验收报纸印刷情况及数量，提交一份投递证明（需有报社发行部盖章证明单）。d.海报印刷、宣传单张印刷：送货单，验收证明，海报样板。第百七条广告制作验收须提交231、的材料：a.报设计：光盘或MO（提交素材可提取分层文件），胶片输出，打样发布清单。b.报纸广告设计：光盘或MO（提交素材可提取分层文件），报纸打样，发布清单。c.海报、宣传单张设计：光盘或MO（提交素材可提取分层文件），胶片输出，打样稿，确认证明。d.喷画设计：光盘或MO，打样稿，确认证明。e.电视广告片制作：制作思路方案，制作画面设计（剧本），提交素材BT带、播出BT带（未加旁白，字幕和促销信息的原始带），提交光盘母带等。 确认证明营销管理办法实施细则第一章项目前期定位论证规定第一条工作目的1、加强投资决策、开发建设的科学性。2、降低房地产开发风险。3、由各职能部门、项目公司以及部分专家组成232、房地产前期论证专案小组，负责房地产前期论证，为投资决策提供依据及建议。第二条工作范围1、所有拟通过拍卖竞投、协议出让、挂牌出让等方式获得的土地。2、项目公司拟开发土地的可行性论证和产品论证。第三条专案小组组成1、由开发部、营销中心、规划设计室、财务部、项目公司以及房地产开发、营销、规划设计等方面专家组成。2、开发部、营销中心、规划设计室、财务部、项目公司各安排一专人参与。3、专家方面由外聘城市规划方面的专家，如：XXX、XXX，建筑设计方面的专家，如：XXX等。第四条工作制度1、凡属工作范围中第1项的，由开发部负责，委托、下指令和召集各部门，确定每项工作的要求和完成时间。2、凡属工作范围中第2233、项的，由项目公司负责，委托、下指令和召集各部门，确定每项工作的要求和完成时间。3、其余各部门指派专人参加、落实所属工作。4、本专案小组由负责部门制定工作计划，并根据计划安排工作会议。第五条各部门工作内容u 开发部1、凡属我司意向获得地块，开发部向专案小组提供该地块周围市政规划、交通、环境等情况；该地块用地性质、面积、土地形状、容积率、公建等经济指标；以及将专案组各有关组成部分的意见、报告等汇总。2、凡属拟开发土地为项目公司土地储备，则由开发部向专案小组提供土地的用地性质、面积、土地形状、规则程序、容积率等经济指标的情况。u 营销中心1、凡属我司意向获得地块，营销中心负责房地产市场总体走势、该地234、块周边市场调查分析，规划设计和销售价格建议等，供专案小组。2、凡属我司项目公司已有土地储备，营销中心负责搜集该地块周边及主要竞争对手楼盘情况，市场发展趋势分析等，并向专案小组提供该地块市场定位建议。3、凡属产品论证，营销中心负责搜集该地块周边及主要竞争对手楼盘情况，市场发展趋势分析等，向专案小组提供市场产品定位建议。u 规划设计室1、凡属拟拿地块，规划设计室根据营销中心提供的市场分析报告和开发部提供的资料数据，进行规划设计，向专案小组提交可行性方案。2、凡属我司项目公司已有土地储备，规划设计室根据营销中心提供的市场定位报告和开发部提供的资料数据，规划设计可行的实施方案，提交专案小组。3、凡属产235、品论证，规划设计室根据营销中心提供的产品定位报告进行详细规划设计，提交专案小组。u 项目公司1、凡属拟开发地块为目前我司项目公司所属土地，则由项目公司向专案小组提供项目有关的资料数据，包括各种类型物业的销售率、消费者需求状况、销售中存在的各种问题和建议等。2、凡属产品论证，项目公司需向专案小组提供项目有关的资料数据，包括各产品的组成、销售状况，消费者对产品的需求等。u 财务部1、凡属拟拿地块，财务部对规划设计室提供的可行设计方案进行财务评估，包括土建成本、装修成本、利润等，对不同方案给出财务评价。2、凡属我司项目公司已有土地储备，财务部对规划设计室提供的设计方案进行财务评价和风险分析，包括土建236、成本、装修成本、利润等，提交财务分析报告；3、凡属产品论证，财务部对规划设计室提供的设计图纸进行财务评价，包括土建成本、装修成本、利润等，向专案小组提供财务评价报告。u 论证会议1、凡属我司拟拿地块论证，论证会议负责对各组成部分提供的建议进行审议，向公司决策领导层提交审议报告，给出是否拿地的建议；2、凡属我司项目公司已有土地储备，论证会议负责对各组成部分提供的建议进行审议，向公司决策领导层提交是否更改原有规划的建议；3、凡属产品论证，论证会议负责对各组成部分提供的建议进行审议，并向公司决策领导层提交产品建议。第六条工作时间要求1、凡属工作范围中第1项的，由于现时土地来源主要为拍卖竞投，推出时间237、较不稳定，所以工作时间难以掌握，因应具体情况而定。2、凡属工作范围中第1项的，应项目公司的要求。第七条工作流程开发部提供地块资料数据开发专家建议营销中心市场分析，规划设计、销售价格建议市场定位、产品定位报告营销专家建议规划设计室规划设计方案规划设计专家建议财务部设计方案财务评价论证会议可行方案审议产品论证审议营销专家建议规划设计专家建议项目公司提供项目有关资料数据改备注：代表我司拟拿地论证流程；代表我司项目公司已有土地可行性或产品论证流程第二章销售系统管理规定第一节销售人员管理制度第八条聘用制度（一）招聘人员的甄选是企业人员素质的基础及关键，合理的制定人员甄选的条件，能有效提高企业的整体形象，238、提高企业在市场中的竞争力。所以，有效的甄选是公司人力资源的重要环节。1、招聘标准：大学学历、女160CM，男175CM，形象气质佳，性格开朗，知识面广泛，工作经验丰富，有一定的房地产知识或对房地产有浓厚兴趣，热爱本职工作，能够接受加班的要求。2、招聘流程：各项目公司根据年初的人员编制计划进行招聘，招聘的人员必须符合以上集团提出的招聘条件。项目公司进行初试，营销中心复试并加意见后，报行政人事部备案。3、招聘其他人员：各项目公司根据销售中的实际需要及公司用人标准，可以灵活地招聘一些在校大学生，经培训合格后做为兼职销售人员，参加各楼盘的促销活动。同时，为了新盘的开发及原有项目公司人才素质的提升等，营239、销中心可适当招聘一批高素质人员作为储备人才。（二）试用所有人员面试合格后，要接受公司为期1个月的培训，培训考试合格后方可上岗。试用期3个月（包括培训期），试用期对人员的考核以项目公司考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。（三）转正销售人员在试用期满后，应按规定程序填写员工转正审批表，并上报总公司行政人事部审批后予以转正，正式成为销售代表。（四）离职销售人员离职，试用期内的人员需提前7天通知公司，正式员工则需提前30天通知。离职时需办理工作交接手续，移交属于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。（五）解雇公司经考核需解雇不称职的销售人员（含试用期）需提前240、3天通知，被解雇人员离职时需办理工作交接手续和移交全部属于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。第九条考勤制度（一）工作时间售楼部每周工作7天，销售人员每周安排1天轮休。工作时间为：周一至周日9：0018：00（包括中午2小时的休息时间）一般情况下，售楼部不再计算加班，以补休为主。如果遇特殊情况（连续开展销会、国家法定节日等）经公司领导审批后做特殊处理。（二）请假及有薪假期请假制度与有薪假期制度与集团公司一致（三）考勤制度考勤制度与有薪假期制度与集团公司一致。第十条工作制度（一）工作职责1、遵守公司的各项规章制度，维护公司的合法权益及商业秘密；2、熟悉业务及销售工作流程；3、主241、动热情接待客户来访；4、每日须认真填写每日客户来访登记表，以明确当日完成的销售任务及客户跟进工作；5、每周认真填写销售周报，以总结每周工作；6、按要求参加会议、培训；7、完成或超额完成每月的销售目标；8、努力配合房款回笼工作；9、做好相关售后服务工作。（二）工作流程准备：须熟悉本楼盘的所有相关资料，接待客户之前应准备好售楼资料、计算器、笔、纸、客户登记表、名片等资料；接待：见到客户应立即起身相迎，面带亲切笑容问好，送上一份资料后，再询问是否首次来访？如果是，请到模型处为客户讲解；如果不是，应帮助找回原先已跟踪的同事。不可发生抢客的现象；模型介绍：应热情、详细地向客户介绍小区位置、环境、占地面积242、模型、户型、交楼时间、价格、具体优势等情况，同时了解客户的需求，视具体情况，如有样板房，再带到样板房参观；样板房介绍：根据客户需求，带到相应的样板房参观，详细介绍户型、楼层、朝向、面积、交楼标准、此户型的特点、特色等情况，重点推介所推的户型；成交：引导客户坐下后，请客户饮茶，确定客户的意向，最后促成，计价，签定认购登记书，然后引领客户到财务室交定金。对于未成交的客户，应礼貌地留下客户联系的资料，预约下次到访的日期，有待以后跟踪；送客：无论成交与否，都必须送客到门口，道别；填写：填写客户来访登记表。（三）工作行为规范上班期间必须着公司统一工衣（女士：衬衣裙子马甲领花丝袜黑皮鞋西装（冬天）；男士243、：衬衣西裤领带黑皮鞋西装（冬天）；女士须化淡妆；发型不可怪异；头发颜色不可五颜六色；不可留长指甲；不准迟到、早退。上下班须打卡。遵守公司考勤制度；不准无故旷工，如有外出，应先向主管请假，然后登记“员工外出登记表”；不准在工作时间内及销售场所用餐、玩牌、下棋、打闹、吃零食、吸烟、看报及大声喧哗；不准在工作时间内长时间接打私人电话；不准在接待客人的过程中挑客、抢客；售楼前、后台除摆放资料外，不准摆放其他物品，应保持前台的整洁；销售人员不可坐在客人座位上；非当班人员不准坐在当班的座位上；保持模型、展板、销控表、售楼资料与销售阶段相吻合，并保持其准确性、及时性，如发现不妥，要及时更正。不得冒签、冒认同244、事、领导及客户的签名。第十一条工资与奖金分配制度（一）在编销售人员1、工资构成：底薪销售奖金2、底薪：800-1200元（由集团视不同楼盘统一规定，以下同）3、奖金分配标准：当月完成销售任务（万元）300500500计提比例（%）0.801.001.20（二）新聘销售人员1、工资构成：底薪销售奖金；2、底薪800-1200元，试用期3个月；3、试用期内，销售奖金按照销售人员奖金标准100%执行；4、试用期后，合格者留用各项目公司，纳入项目公正正式销售人员编制，工资、奖金由各项目公司按集团标准发放。不合格者淘汰。（三）应届大学生做销售的人员1、工资构成：底薪销售奖金；2、试用期6个月内，底薪：按245、照集团关于应届大学生工资福利待遇的有关规定执行，销售奖金按照“在编销售人员奖金标准80%”的标准执行；3、试用期6个月后，合格人员按照集团对销售人员福利待遇的规定执行。即：底薪（800-1200元）销售奖金100%4、其它福利待遇按照集团关于应届大学生福利待遇的规定执行。（四）兼职销售人员1、工资构成：底薪销售奖金；2、底薪：50元/日；3、销售奖金：销售人员佣金标准100%的标准执行（其中50%发给本人，另50%发给此工作跟踪人，此人由项目公司指派）。（五）外单位委派实习的销售人员1、工资构成：仅发销售奖金；2、销售奖金：同兼职销售人员的计算方法；以上所有人员均由所在项目公司进行日常管理。第246、十二条考核制度对于销售人员的考核主要分为月度综合素质、季度业绩考核和年度考核。综合素质考核主要是全面考核销售人员的基本素质，由项目公司按月度考核；业绩考核主要是考核销售人员的业务能力，由营销中心每季度按销售业绩（按销售金额计）进行考核；年度考核由集团行政人事部按全年销售业绩进行考核。（一）月度综合素质考核办法对销售人员进行的综合素质考核，主要是从仪容仪表、行为举止、工作态度等方面考核人员素质。此考核每月由各项目公司负责考核，考核结果作为当月奖金发放的依据，但项目公司均不得随意扣发个人奖金数。附表：销售人员月度综合考核表姓名：日期：考核内容扣发标准考评负责人处罚结果1违反公司规章制度，并被记录在247、案（仪容仪表/行为举止/考勤等）月度奖的10%销售经理2不服从上级领导合理的工作安排月度奖的5%销售经理3违反工作流程未造成公司损失月度奖的5%销售经理4重复销售未造成公司损失月度奖的5%销售经理5按规定应依时催收款项，每漏催一次月度奖的5%销售经理6误导客户导致纠纷/投诉/诉讼月度奖的10%销售经理7采用手段牟取不正当的利益月度奖的10%销售经理8错误计算销售价格/付款方式并造成公司的损失月度奖的20%赔偿损失销售经理9重复销售并造成公司损失月度奖的20%赔偿损失销售经理10催收款过程中弄虚作假，未与客户联络而虚报电话跟进记录单月度奖的10%（每次）销售经理项目经理意见：签名：奖励：对于在月248、底综合素质考核中通过考核（即无一项以上违规操作）并且获得项目公司当月业绩排名第1名的销售，授予“XXXX集团月度优秀销售人员”称号。处罚：1、累计3次违反上述考核内容中1-5条者，给予“警告”一次；再有违反，一律辞退；2、累计3次违反上述考核内容中6-10条者，一律辞退。（二）季度业绩考核办法绩效考核是管理层行使管理职责的重要工具，制定合理的业绩目标，采取有效奖罚措施，并对此目标的达成进行有效管理，是有效进行绩效评估并发挥作用的重要途径。1、项目公司每月1日前将上月销售业绩按照销售金额统计、排名并上报营销中心，由营销中心汇总出集团每月业绩速报表，通过销售周报公布。2、营销中心根据集团每月销售业249、绩报表、集团全年销售目标汇总表，分别汇总出项目公司每月业绩达标情况及销售人员每月业绩达标情况，以便各项目公司及时了解集团及各项目公司的销售动态。3、销售每月必须完成当月个人目标，达标情况将作为季度考核的依据。本项目当月销售目标（注：个人目标）本项目当月销售人员实际人数4、营销中心按月统计销售人员的达标情况，按季度进行业绩考核，即每年3月、6月、9月、12月为业绩考核月，对当季销售业绩进行考核。每月业绩达标即通过考核。此考核每季度由营销中心负责监督执行。附表：销售人员第季度业绩考核表日期：姓名本季达标情况（是否达标）本季集团排名考核结果备注月月月奖励：对于在季度考核中获得集团季度业绩排名前3名的250、销售人员，授予“XXXX集团季度销售能手”称号，并分别颁发奖金500元、400元、300元。处罚：连续三个月未达标者，如发个人当季奖金的10%，并给予“通报批评”；连续三个月未达标且在项目公司连续三个月业绩排名最后一名者，给予淘汰。（三）年度业绩考核对于训获得集团年度业绩排名前5名的销售，授予“XXXX集团年度销售高手”称号，并颁发奖杯，同时颁发奖金每人500元。此项考核由营销中心汇总销售人员全年销售业绩并排名后，向集团行政人事部上报相关名单，最后由集团行政人事部审核名单并进行进行相应的奖励。（四）对于项目公司销售系统的考核1、营销中心按季度将针对各项目公司销售任务的完成情况进行考核。2、对于251、每季度销售率排名第1名的项目公司授予“季度销售冠军”的称号，并颁发锦旗。4、对于每季度未能百分之百达到当季目标销售率的项目公司，给予“通报批评”。第二节销售经理（主任）管理制度第十三条聘用制度（一）招聘1、招聘标准：大学学历、女160CM，男175CM，三年以上大型房地产企业的相关工作经验，企业管理、房地产、金融等专业毕业，有敏锐的市场洞察力，熟悉推盘流程，具有较强的组织能力，良好的团队合作精神。2、招聘流程：各项目公司填写招聘需求申请表营销中心加意见上报行政人事部审核行政人事部公开招聘项目公司初试营销中心复试合格者上报行政人事部备案。（二）试用所有人员面试合格后，要接受公司为期3天的培训，培252、训考试合格后方可上岗。试用期3个月（包括培训期），试用期对人员的考核以所在部门（单位）的考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。（三）转正销售经理（主任）在试用期满后，应按规定程序填写员工转正审批表，并上报总公司行政人事部审批后予以转正，正式成为销售经理（主任）。（四）离职销售经理（主任）因个人原因离职，试用期内的人员需提前7天通知公司，正式员工则需提前30天通知。离职时需办理工作交接手续，移交属于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。（五）解雇公司经考核需解雇不称职的销售（主任）（含试用期）需提前3天通知，被解雇人员离职时需办理工作交接手续和移交全部属253、于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。第十四条考勤制度与销售人员的有关规定相同。第十五条工作制度（一）工作职责1、各项目公司销售部应每天详细分析客户的接待情况，销售经理（主任）负责组织销售人员提供客户信息，形成客户信息报表，以供公司进行市调分析及销售决策参考。2、负责销售人员日常管理工作，并负责营销中心反映相关情况，营销中心负责督促及监管，抽查管理情况，并负责将真实响集团领导汇报。3、负责所属销售人员的培训工作，包括最新销售政策培训，务必使销售人员正确无误地理解销售政策及其解释，营销中心将不定期的进行抽查。4、带领销售人员完成并超额完成当月销售目标。5、协助财务部完成当月的催254、收款任务。（二）工作行为规范1、上班时间必须穿公司统一的工衣；2、不准迟到、早退。上下班须打卡；3、不准无故旷工。有事须向项目经理请假；4、在销售人员中起到积极、带头的模范作用；5、公平对等工作中的每位同事；6、及时、准确地将向销售人员宣达公司的有关销售政策；7、及时处理销售部中出现的问题；8、及时提供给相关部门有关数据。第十六条工资与奖金分配制度（一）工资按照集团对应级别工资待遇发放。（二）奖金发放标准：销售经理（主任）的奖金分配比例权数均按照集团经理助理级标准执行。第十七条考核制度每月由项目公司直接进行考核，考核办法及考核内容按照下表，考核结果作为当月奖金发放的依据，但项目公司均不得随意扣255、发个人奖金数。销售经理（主任）月度考核表姓名：日期：序号考核内容标准分自评分项目经理考评分审核1是否及时、准确、齐全上报销售、统计等资料5分2是否服从上级领导的工作安排5分3是否重复销售，但未造成公司损失5分4是否按要求参加会议、培训5分5法律文件是否丢失5分6是否包庇销售人员过失（如投诉等）5分7是否因个人原因导致客户投诉5分8是否及时完成公司下达的催收款指标5分9是否违反公司规章制度，并被记录在案（仪容、仪表、行为举止、考勤等）10分10是否采用不正当的手段牟取利益10分/次赔偿损失11是否因重复销售造成公司的损失10分/次赔偿损失12是否未经批准擅自更改或使用销售措施或合同填写错误15分256、13月销售业绩是否达标15分，80%起未完成每10%扣1分14小计分数另创新方案（占10分）15评分自评总分：经理评分：审核：考核最终分数：本人签名：考核办法：1、标准分：110分；总分120分。2、其中12-13项：最高分分别为20分，根据考核内容进行考核，标准分为15分；如无违反行为且表现特别好的员工，可分别给予不多于5分的额外加分。第三节策划经理（主任）管理制度第十八条聘用制度（一）招聘1、招聘标准：大学学历、女160CM，男175CM，三年以上大型房地产企业的相关工作经验，房地产、金融、广告等专业毕业，有敏锐的市场洞察力，熟悉楼盘的定价策略、具有较强的策划能力，良好的团队合作精神。2、257、招聘流程：各项目公司填写招聘需求申请表营销中心加意见上报行政人事部审核行政人事部公开招聘项目公司初试营销中心复试合格者上报行政人事部备案。（二）试用所有人员面试合格后，要接受公司为期3天的培训，培训考试合格后方可上岗。试用期3个月（包括培训期），试用期对人员的考核以所在部门（单位）的考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。（三）转正策划经理（主任）在试用期满后，应按规定程序填写员工转正审批表，并上报总公司行政人事部审批后予以转正，正式成为策划经理（主任）。（四）离职策划经理（主任）因个人原因离职，试用期内的人员需提前7天通知公司，正式员工则需提前30天通知。离职时需办理258、工作交接手续，移交属于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。（五）解雇公司经考核需解雇不称职的策划经理（主任）（含试用期）需提前3天通知，被解雇人员离职时需办理工作交接手续和移交全部属于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。第十九条考勤制度与销售人员的有关规定相同。第二十条工作制度（一）工作职责1、配合当月销售任务做出推广计划；2、评估当月推广计划的完成情况，并对当月的广告效果做出评估，形成书面文字上报营销中心及集团领导；3、根据当月的广告效果，调整下个月的广告推广计划；4、把握好营销预算费用的支出情况，保证在预算费用内，达到最佳的广告效果；（二）工作行为规范1259、上班时间必须穿公司统一的工衣；2、不准迟到、早退。上下班须打卡；3、不准无故旷工。有事须向项目经理请假；4、在销售人员中起到积极、带头的模范作用；5、准确定位所负责楼盘的广告形象；6、及时、准确地贯彻集团公司的有关广告政策。第二十一条工资与奖金分配制度（一）工资按照集团对应级别工资待遇发放。（二）奖金发放标准：销售经理（主任）的奖金分配比例权数均按照集团经理助理级标准执行。第二十二条考核制度每月由项目公司直接进行考核，考核办法及考核内容按照下表，考核结果作为当月奖金发放的依据，但项目公司均不得随意扣发个人奖金数。策划经理（主任）月度考核表姓名：日期：序号考核内容标准分自评分项目经理考评分审核260、1是否及时上报“广告计划”等工作资料5分2广告计划是否有效执行5分3是否服从上级领导的工作安排5分4是否按要求参加会议、培训5分5法律文件是否丢失5分6是否因个人原因导致客户投诉5分7是否未经批准擅自更改推广计划5分8制作宣传资料的内容是否符合公司规定5分9是否违反公司规章制度，并被记录在案（仪容、仪表、行为举止、考勤等）10分10是否采用不正当的手段牟取利益10分/次赔偿损失11是否因工作失误造成公司重大损失10分/次赔偿损失12是否按集团公司要求完成项目推广计划以及联展活动的配合工作15分13每月营销费用是否超标15分，10%起每超10%扣1分14小计分数另15评分自评总分：经理评分：审核261、：考核最终分数：本人签名：考核办法：1、标准分：110分；总分120分。2、其中12-13项：最高分分别为20分，根据考核内容进行考核，标准分为15分；如无违反行为且表现特别好的员工，可分别给予不多于5分的额外加分。第四节奖励基金制度第二十三条管理制度1、为了鼓励销售，增加团队凝聚力，将各项目公司在每次考核中扣发的销售奖金作为奖励基金；2、奖励基金主要来源于每月综合素质考核和每季度业绩考核的扣发款项；3、奖励基金主要用于奖励评选出的每月优秀销售人员、每季度销售高手及营销系统举办的业务交流会所需费用；4、奖励基金设立专项帐户，经项目公司经理批准后，由项目公司财务单列保管，专款专用，任何人员均不得262、擅自将基金挪作它用；5、奖励基金仅限于营销系统内部使用，由营销中心负责监督管理；6、各项目公司应每月编制基金收支状况表报营销中心，由营销中心统一汇总后在营销系统内部公布。7、营销系统内的所有人员均有权监督公积金的使用状况，咨询、了解、审计基金的合理性安排，以确保奖励基金使用的透明化。第二十四条使用办法1、奖励基金使用单位提出书面申请，说明用途及金额，经使用单位负责人签字确认后报销售副总审批。2、奖励基金使用申请经销售副总审批后返回使用单位。3、使用单位以批复意见为依据向奖励基金管理人请款。4、款项交收时，使用单位的领款人必须签收。5、奖励基金管理人应妥善保管好奖励基金使用申请批复意见及领款人签263、收本，以备查阅或审计。第二十五条执行办法1、各项目公司必须严格遵守此管理及考核方案。2、各项目公司为保证数据的准确性、及时性，每月必须按时将有关的数据准确无误地上报营销中心。凡延迟提交数据致使工作延误的项目公司，将扣除项目公司相关责任人的当月全部奖金。3、营销中心每季度须将统计的数据、考核结果上报管线老总，并通知项目公司，由项目公司对相关人员的当季奖金作出扣罚。4、项目公司每月必须将管理及考核办法的执行情况反馈给营销中心。5、营销中心对此方案的执行过程具有监督、管理和最终执行权。一旦发现项目公司有包庇行为，营销中心将对相关责任人做出双倍的处罚。6、本方案从二零零二年三月起试行。第三章营销费用预264、算管理规定第二十六条预算编制范围营销费用是指为了促进销售而产生的各类广告设计制作费、媒体发布费、代理费、手续费、公关费、活动费等；预算编制分为年度预算编制和月度预算编制。第二十七条预算编制及评审小组（一）小组架构董事局集团总裁地区管线副总财务部审计室营销中心审核部项目公司项目公司销售部项目公司销售部项目公司销售部（二）小组职能参与预算编制、评审、管理、监督和考核。第二十八条年度预算编制（一）编制方法预算编制采用“比例/总额单价控制”的方法。（二）编制程序集团公司确定全年营销费用总指标地区公司确定品牌与项目推广费用指标审核部制定各类单项营销费用标准营销中心拟定全年品牌推广预算方案项目公司拟定全年265、项目推广预算方案（三）编制步骤1、集团公司向地区公司下达该地区全年营销费用总指标，营销费用总指标是指全年营销费用占全年销售收入的百分比；2、地区公司根据全年营销费用总指标确定集团品牌推广费用和项目推广费用所占营销费用的百分比；3、营销中心根据地区公司确定的品牌推广费用（即：集团品牌推广费用所占营销费用的比例）撰写年度品牌推广预算方案，项目公司根据地区公司确定的项目推广费用（即：项目推广费用所占营销费用的比例）拟定年度项目推广预算方案；审核部通过招标方式制定预算内各类单项费用价格标准，以供营销中心及项目公司编制预算方案、费用结算之用；预算单位须于每年一月中旬前拟定年度预算方案。第二十九条年度预算266、评审（一）评审程序评审环节参与部门营销中心、财务部、审核部、审计室初审部门负责人、预算评审小组地区公司领导、各项目公司、营销中心初审复审签定责任书（二）评审步骤1、营销中心、财务部（含项目公司财务）、审核部、审计室对营销中心及项目公司拟定的年度预算方案进行会审，并提出相应的建议措施；2、营销中心及项目公司综合会审意见，结合实际需要，对原方案作出调整；3、经调整后的年度预算方案由营销中心及项目公司再次组织预算评审小组对新方案进行二次会审，最终决定年度预算方案；4、年度预算方案确定后，营销中心、项目公司与地区公司签订全年营销费用预算方案责任书，并按年度预算方案制定月度预算方案。（三）年度预算表项目267、（部门）年度营销费用预算表年度：月份预算开支1月份2月份3月份12月份合计报纸广告电视广告电台广告宣传物料促销活动合计制表人：单位责任人：第三十条月度预算编制及审批程序（一）编制及审批流程预算单位根据年度预算拟定本月预算方案营销中心会签预算单位的本月预算方案营销老总审批预算单位的本月预算方案预算单位根据审批后的本月预算方案执行如预算单位是营销中心，则将经审批的本月预算方案交由地区公司财务部备案如预算单位是项目公司，则将经审批的本月预算方案交由所在项目的财务及地区公司财务备案（二）操作规定1、预算单位根据年度预算方案，于每月25日之前拟定下一个月的预算方案；2、预算单位将拟定的月度预算方案报送营268、销中心会签（报送时间最迟不得超过25日），如预算单位是营销中心，则直接报送营销老总审批；3、项目公司编制的月度预算方案经营销中心会签后，报营销老总审批；4、营销老总审批同意后返回预算单位，如预算单位是营销中心，则由营销中心将经审批的本月预算方案交由地区公司财务部备案，如预算单位是项目公司，则由项目公司将经审批的本月预算方案交由所在项目的财务及地区公司财务备案；5、预算单位执行当月预算方案。（三）月度预算表项目（部门）月度营销费用预算表月份：月份预算开支1日2日3日31日合计报纸广告电视广告电台广告宣传物料促销活动合计制表人：单位责任人：第三十一条月度预算方案实施（一）实施流程立项审批实施结算是269、指确立本次宣传推广的具体方案，如：推广主题内容是指对立项中各单项工作开展的报批，如：合同会签等是指本次宣传推广的落实，如：媒体投放、活动开展是指方案实施后，支付相关费用（或款项）（二）操作规定1、立项a.预算单位根据月度预算方案，确定近期即将开展的营销推广项目（即立项），并针对每一个立项制定具体的实施方案。b.营销费用立项的具体内容主要有如下几类：计划类：主要是指媒体广告投放计划，如：报纸、电视、电台、网络等广告投放计划。合同类：开展促销活动、制作、印刷宣传物料所需签订各类合同。请求类：是指无须以计划或合同形式操作的立项。2、审批：是指对计划、合同及请求的确认。a.审批时间规定 计划类：经办单270、位须于每月15日前制定下一个月的投放计划，并送至营销中心，经营销中心会签后报营销老总审批。 合同类、请求类：则根据具体的时间要求开展工作。b.审批程序规定所有立项的实施，无论是“计划”还是“合同”或“请示”都必须按如下程序会签：合同/计划会签标准合同（范本）单价符合费用标准非标准合同（范本）单价符合费用标准标准合同（范本）单价不符合费用标准非标准合同（范本）单价不符合费用标准合同备案属预算内开支，且合同（或计划）标的额在5000元以内（含5000元）合同（或计划）会签单位：项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人合同（或计划）会签单位：项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人法律室（会签合271、同条款）合同（或计划）会签单位：项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人审核室（审定价格）合同（或计划）会签单位：项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人审核室（会签合同条款）审核部（审定价格）如拟办单位是项目公司，则由项目公司经办人将合同/计划交由项目公司财务及财务部备案。如拟办单位是营销中心，由由营销中心将合同/计划交由财务部备案。属预算内开支，且合同（或计划）标的额在5000元以上，10万元以下项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人营销中心销售老总项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人法律室（会签合同条款）营销中心销售老总项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人审核室（审定272、价格）营销中心销售老总项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人法律室（会签合同条款）审核室（会签合同条款）营销中心销售老总截至本合同（或计划）止，费用支出超出本年累计预算额10%范围内（含10%），且合同（或计划）标的额在10万元以下项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人营销中心销售老总项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人法律室（会签合同条款）营销中心销售老总项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人审核室（审定价格）营销中心销售老总项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人法律室（会签合同条款）审核室（会签合同条款）营销中心销售老总截至本合同（或计划）止，费用支出超出本年累计预算273、额10%以上或无论是否超预算，本合同（或计划）标的额在10万元以上（含10万元）项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人营销中心销售老总财务老总地区总经理集团总裁项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人法律室（会签合同条款）营销中心销售老总财务老总地区总经理集团总裁项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人审核室（合同招标）营销中心销售老总财务老总地区总经理集团总裁项目公司、总公司财务部门（项目）第一责任人法律室（会签合同条款）审核室（合同招标）营销中心销售老总财务老总地区总经理集团总裁备注1、如合同拟办单位是营销中心，则无须经项目财务及项目第一责任人会签，反之也然。2、项目公司、总公司财274、务主要是对合同中的付款结算方式及税务政策提出意见。3、“计划”无须经项目公司、总公司财务、审核部、法律室会签。3、实施a.计划类立项按上述程序会签后，根据会签意见落实；b.合同类、请示类、经上述程序会签，按会签意见执行。4、结算结算是指方案实施后对相关费用的支付。a.计划类费用结算：按样报或播出证明凭实结算有关款项；b.合同类、请示类费用结算：则根据验收制度验收，按合同条款如实结算款项；c.各类款项支付必须按财务新颁的付款审批制度报批；d.禁止将结算款折分请款，一经查实，从重处罚经办人及部门负责人。第三十二条预算方案调整（一）操作流程预算单位或有关部门提出预算调整方案评审小组会审预算调整方案预275、算单位根据预算调整方案执行（二）操作规定1、预算单位在预算执行过程中根据实际需要提出预算调整方案（一般指年度预算方案），或有关单位（如：审计室、地区公司财务部、营销中心等）在监督预算执行时提出修改建议；2、评审小组对预算调整方案或建议进行会审，会审通过后预算单位调整原方案，并按调整后方案执行；第三十三条预算执行监督措施1、各财务部门及费用使用单位应分别设立预算监控台帐如：预算执行情况登记表（见下表），用于掌握预算执行情况、使用进度；预算执行情况登记表费用使用单位：单位：元费用类别日期摘要已付金额本月预算额上月结转额金额已付金额合计说明：1、已付金额是指已经支付的营销费用金额；2、上月结转额是指276、上月月底的余额；3、余额本月预算额-已付金额上月结转额2、每月26日费用使用单位（项目策划部及营销中心）将本月预算执行情况登记表报所在单位的财务复核，每月28日各单位财务部门将复核无误的预算执行情况登记表报财务部，每月30日财务部将编制好的预算执行情况汇总表报公司领导；预算执行情况汇总表单位：万元项目公司全年预算总额1月份2月份本月预算额本月实际发生额本月实际支付营销费用金额本月已付款金额与本月预算额比率本年累计已付款金额与本年累计预算额比率本月预算额本月实际发生额本月实际支付营销费用金额本月已付款金额与本月预算额比率本年累计已付款金额与本年累计预算额比率合计注：对于须预警的数据，请在该数据左277、上方以“*”表示。3、每月费用统计区间为：上月26日至本月25日，一月份为1月1日至25日，六月份为5月26日至6月30日，七月份为7月1日至7月25日，十二月份为11月26日至12月31日；4、审计室对预算执行情况起监督审计作用，地区公司财务部必须于每月1日前将上月预算执行情况汇总表报审计室。每半年，由地区公司财务部、审核部、审计室联合对各预算单位的预算执行情况进行审计，并根据实际需要对预算进行调整；5、预算制订后，要求每季度费用支出不超出预算，上月余额可结转下月使用，各类别可相互挪动，但不可挪作营销费用以用途。第三十四条预算考核办法（一）预算编制时间规定1、预算单位必须于每年1月10日前将278、本年度预算方案报评审小组，评审小组必须及时组织会审，并在5个工作日完成各预算单位的初审工作，5个工作日内完成二次会审，1月底签订预算责任书；2、预算单位必须于每月25日前拟定下一个月的预算方案，并于25日当天送至营销中心，营销中心在3个工作日内完成各项目月度预算方案会签工作，并于完成会签当天送至营销老总办公室审批；3、预算单位收到已经批复的预算方案后，1个工作日内将预算方案复印件送项目公司及地区公司财务部备案；4、对于未能按规定时间拟定、报送、会签预算方案的单位（或部门），每延迟一天，扣罚单位（或部门）责任人当月奖金的5%，超过三天，且无正当理由的，扣罚责任人全月奖金。（二）预算执行考核办法营279、销费用预算列入年终奖金考核内容，按预算完成情况进行考核，节约有奖，超支惩罚，具体事项在奖金考核办法中另行规定。第三十五条营销费用标准单价1、操作流程费用使用单位列出费用明细表审核部根据费用明细表招标费用单价费用使用单位根据中标单价执行2、操作规定a. 费用使用单位根据审核部要求列出费用明细表，明细表内容包括：费用名称、规格、制作要求等；b.审核部根据使用单位提供的有关资料按招标程序确定合作单位及标准单价；c.宣传推广立项后，使用单位根据实际需要与合作单位签订合作合同（如：宣传印刷合同、广告制作合同等），以标准单价作为合同单价，凡与标准单价不符或未有标准单价的，均须报审核部审定价格（或招标），并280、对标准单价表予以补充；d.审核部必须定期了解市场行情，以确保标准单价符合市场趋势，每季度必须出一份市场调查报告，以进一步评估标准单价的可行性，并报评审小组。第四章销售管理规定第一节销售案例第三十六条各销售部必须每周向营销中心提交至少一个销售案例。第三十七条案例的内容必须包括；事件过程、处理方法、总结与启示；案例与作要求：表达内容清晰、针对性强、有借鉴意义。第三十八条营销中心对销售部报送上来销售案例进行筛选，对较好的案例加于归纳、分析，并在销售周报上进行刊登。第三十九条每月底营销中心必须将当月的销售案例汇编成册，并下发至各销售部，供销售人员阅读、借鉴。第四十条每两月营销中心组织各销售部开展一次销281、售案例演讲比赛，并对获胜者及对上一阶段最有意义的案例提供单位予以表彰。第四十一条年底营销中心将全年销售案例进行修订，并作为公司重要资料存入档案室。第二节面积计算第四十二条根据国家颁布的房地产测量方法以及公司的有关技术规定，计算各项目各楼盘的住宅销售面积，作为公司房屋销售的依据。第四十三条计算商铺租赁面积，作为XXXX租赁部的租赁面积依据。第四十四条会同审核部、开发部参加各楼盘的实地测量，复核各权属单元测绘面积，及时提供更改意见给开发部。第四十五条对价格组制定的各楼盘销售价格表以及项目公司的销售图则进行复核审查。第四十六条有效的掌握、控制好计算进度以配合各项目楼盘销售开展。第四十七条收集、执行建282、委和房管局颁发的各种关于计算房地产面积方法的文件和各类补充规定。第四十八条工作流程图1、销售部根据销售计划确认即将推出楼盘的销售范围。2、设计、工程部负责提供建筑面积计算所需图纸（一式三份）及电子文件拷贝给销售部。3、规定格式填写图纸资料清单情况并签名确认提将图纸、电子文件及有关资料移交总工室项目设计负责人。项目公司设计、工程销售负责人2天/案1、审查图纸是否有错漏，是否与报建图一致2、审查无误后，与营销中心计积负责人进行资料交割3、若日后图纸有修改，必须第一时间书面通知营销中心。总工室项目规划负责人2天/案1、根据规划设计部提供的公建使用功能说明，确定分摊方案。2、制定计积进度计划。营销中心283、计积组1天1、对所送图纸楼宇的栋号、梯号、单元号进行编排。并将图纸送审核部。2、根据国家颁布的房产测量规定，按照计积进度计划对有关楼宇面积进行计算，计算稿采用统一格式。营销中心计积组1天/栋1、与销售中心同时间进行面积计算。2、对营销中心计算结果进行详细审核。3、发现错误应立刻会同营销中心计积负责人对核算结果进行更改。4、双方核对无误后出面积表，并在首页计算说明上签字。审核部1天/栋审批面积表营销、工程老总2天1、将领导批示原件送价格组。2、将领导批示复印件送审核部并自行存档。3、将核算结果及有关图纸原件及资料存档。营销中心1天第四十九条考核管理办法n 绩效考核指标：（总分100）1、在接到规284、划设计部门所送的核算施工图以及相关资料（包括电子文件、图纸清册）后，是否进行了严格的审查。（20分）2、在计算过程中做到实事求事，准确、清楚，并将各类型的面积列表分类，不得少计漏计，套内面积误差不得超过3%（30分）3、每个单项面积计算完成后是否及时与审核部核算人员进行仔细核对、修正、汇总并共同签字确认。（20分）4、是否及时将领导审批后的核算成果按需要发放价格组、项目公司，并将图纸及计算依据（原件）进行编号存档。（10分）5、如图纸出现修改，在收到设计部所送修改图纸后是否马上对面积进行调整。（20分）第五十条工作量化指标1、纸资料审查、栋号梯号单元号编排时间规定为半天/案。2、计算工作时间规285、定为1天/栋。3、核对时间为1天/案。4、出表时间为半天/案。第五十一条考核流程1、计算过程中由审核部审查面积计算准确性。2、在销售过程中由项目公司审查面积准确性。3、每月月初提交本月工作计划完成情况进度表。4、由上级领导考核面积计算完成情况。5、如有未能按计划完成之计算项目或出现计算错误，经考查证实是由于计积人员工作失职（不力）而造成的，按奖罚办法给予处罚。第五十二条奖罚办法1、在图纸审查编号过程中，由于审查不细，导致图纸缺失，出现计算编号错误但未导致公司损失的扣发当月奖金10%，出现计算错误并且导致公司损失的扣发当月奖金50%。2、在计算过程中，由于计积人员计算失误而导致套内面积误，差超过286、正负3%，但未导致公司损失的扣发当月奖金10%，已造成公司损失的扣发当月奖金50%。3、由于计积人员工作失职（不力）未能按时完成工作计划，延期3天扣发当月奖金10%，延期5天扣发当月奖金20%，延期7天扣发当月奖金50%，延期10天以上扣发全月奖金。4、如施工图出现修改，在接到修改通知及修改图纸后，由于计积人员疏忽而未能对相应面积进行及时修改而导致面积误差超过3%，但未造成公司损失的，扣发当月奖金10%，导致公司损失的，扣发全月奖金50%。第三节楼宇定价第五十三条新推荐楼盘定价工作程序（一）适用范围新开发项目或分期开发项目，全盘楼宇定价。（二）工作流程开盘前30天发函给相关部门项目公司根据市场287、情况提出定价建议方案营销中心根据产品特点提出定价建议方案项目公司根据成本利润提出定价建议方案财务部开盘前2周1、确定楼盘整体实收均价及付款方式表2、确定楼宇推售次序、范围及价格走趋召开定价会议定价会议后3天根据定价会议拟定价报告：包括价格分布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表营销中心价格组发出会签后2天会签定价报告地区公司领导完成会签后1天根据会签意见出具正式价目表及付款方式表营销中心价格组出具价目表后1天确认价目表及付款方式表项目公司出具价目表后2天审核价目表及付款方式表财务部开盘前1天下发价目表及付款方式表营销中心价格组（二）工作职责u 项目公司1、向营销中心、财务部发出开展楼宇定价工288、作函；a.发函内容：明确楼盘推售计划、提出需相关部门配合的工作；b.发函对象：营销中心、财务部；2、提出定价建议方案方案内容包括：当期需推售的物业清单、工程形象进度、成本、利润及均价要求、促销策略办法、产品特点分析等；3、组织召开定价会议a.与会部门有：项目公司、营销中心、财务部、营销老总、财务老总、总经理；b.解决问题：确定楼盘整体实收均价及付款方式表、确定楼宇推售次序、范围及价格走势；4、确认价目表及付款方式表确认的内容包括：a.是否符合价格会议决定；b.是否合理、周全。u 营销中心1、提出定价建议方案方案内容包括：分析市场环境、比较竞争对手价格、项目优劣势分析、提出本楼盘的理想价位；2、289、参与定价会议根据定价建议方案阐明本部门观点；3、拟签定价报告包括价格分布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表；4、制定价目表及付款方式表u 财务部1、提出定价建议方案方案内容包括：明确单位成本所包括内容如：开发成本、建筑成本、销售成本及利润率，提出本楼盘的理想价位；2、参与定价会议根据定价建议方案阐明本部门观点；3、核对价目表及付款方式表a.是否符合价格会议决定；b.计算结果是否有误。u 营销老总、财务老总、总经理1、出席定价会议对各部门在价格会议上提出的建议作出批示；2、批示定价报告第五十四条在售楼盘价格调整工作程序（一）适用范围楼宇已经推售，在销售过程中须对整体价格作出调整。（二）工作流290、程根据销售现状提出价格调整要求，经公司领导批示后，出具价格调整方案项目公司会签价格调整方案财务部会签价格调整方案营销中心一周后重新确定未推楼宇实收均价及价格走势召开定价会议定价会议后3天根据定价会议拟定价报告：包括价格分布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表营销中心价格组发出会签后2天会签定价报告地区公司领导完成会签后1天根据会签意见出具正式价目表营销中心价格组出具价目表后1天确认价目表项目公司出具价目表后2天审核价目表财务部开盘前1天下发价目表及付款方式表营销中心价格组（三）工作职责u 项目公司1、根据楼宇销售现状，拟价格调整请示报告，报营销老总、财务老总、总经理批示；2、公司领导同意调价291、后，拟价格调整方案报营销中心、财务部会签；3、价格调整方案会签完后组织定价会议；4、确认价目表。u 营销中心1、会签价格调整方案；2、参与定价会议；3、根据定价会议决定拟签定价报告；4、根据批复后定价报告制定价目表。u 财务部1、会签价格调整方案；2、参与定价会议；3、核对价目表。u 营销老总、财务老总、总经理1、批示价格调整请示报告；2、出席定价会议；3、对各部门在价格会议上提出的建议作出批示；4、批示定价报告第五十五条个别单元定价工作流程（一）适用范围因特殊原因需对个别单元重新定价，如：按揭回购房、个别滞销楼宇等。（二）工作流程根据批示制定价格并下发项目公司营销中心审批请示报告销售老总、财务老总、总经理会签请示报告营销中心拟个别单元定价请示报告项目公司（三）工作职责u 项目公司拟个别单元定价报告，定价报告内容包括：要求重新定价的理由、目前的销售价位、个别单元的理想价位等。u 营销中心1、根据楼盘现状及市场情况提出具体的定价建议；2、根据公司领导批复意见制定个别单元价格发给项目公司。u 营销老总、财务老总、总经理批示个别单元定价报告。第五