1、工程设计与顾问公司人力资源管理体系制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一部分 某工程设计与顾问有限公司招聘制度引言人员招聘和录用是公司为了自身发展及时获取所需各类人才的重要途径和手段。招聘录用要补充有较好素质和能给公司带来价值的新员工。第一章 招聘需求第一条 缺员的补充。因员工变动，按规定编制需要补充。如因员工调动、退休、晋升等原因。第二条 突发的人员需求。因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技能人员。如技术变革、或开拓新的业务领域等。第三条 扩大编制。因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制。第四条 储备2、人才。为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才。如大学毕业生、专门技术人才等。第二章 招聘政策第一条 招聘工作原则 、公开平等竞争，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象。 、考用一致的原则，考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。 、择优录取。第二条 人员招聘规范化。人员招聘要经过招聘程序进行，对于聘用人员签订劳动合同，与现有员工在薪酬、考评、培训等方面同等对待。第三条 招聘方式：人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。内部招聘。内部优先征聘，一方面是公司解决内部富余人员的途径，另一方面使得员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。外部招聘：可通过广告、参加招聘会、网站公布、职业介绍3、所和同业推荐等形式从外部招聘。职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。第四条 外部招聘的岗位主要是技术人员及职能管理人员。第五条 外部聘用人员的条件要求：符合相应岗位说明书中的任职要求。第六条 人才竞争手段：、事业吸引，委以重任，人尽其才；、提供更多的培训和学习的机会；、企业文化感召，倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化。第三章 招聘程序第一条 招聘需求。 、每年人力资源部根据公司的发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，内外部人员供给情况进行人员供给预测，制定公司人力资源规划和费用计划，报总经理办公会审批。 、各用人部门应于每季度最后一个月初提出人员调整计划，4、报人力资源部。第二条 招聘申报手续。 、以各用人部门为单位，在确认本部门内无横向调剂人员的可能性后，报主管副总审批后，填写员工需求申报表报人力资源部，如系新岗位需附上岗位说明书。 、人力资源部认真审核该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划等，提出采用公司内部招聘或对外招聘的建议，并填写各部门人员需求计划表报总经理审批。第三条 内部招聘程序 、人力资源部根据岗位说明书，拟定发布内部招聘公告。发布的方式包括在公司内部网上通知、公告栏发布、内部招聘文件等形式，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。 、所有的正式员工都可向人力资源部提出应聘申请。应聘员工应先向本部门经理提出应聘意愿，本部门经理5、同意并报主管副总同意后，向人力资源部提出应聘申请。、人力资源部根据职务说明书要求进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织用人部门进行评审。、人力资源部将评审通过者名单报经总经理审批。审批通过后，中聘者办理原部门工作交接手续，到用人部门报到，正式上岗。第四条 外部招聘程序 、报名：应聘人员持身份证、学历证、资格证原件及复印件、寸免冠照片到公司人力资源部报名填写求职申请表。 、若符合条件的报名人数不足，则需削减招聘名额，招聘人数不得超过复试人数的一半。 、甄选程序人力资源部根据岗位说明书条件要求，审查求职者的个人简历和求职表，进行初步筛选，对符合要求者通知参加笔试。由人力资源部组织有关人员设6、计笔试试题，着重对应聘人员的学识、智力、心理、综合分析能力等进行测评，对合格人员通知面试。人力资源部通过与应聘人员面谈,考察应聘者的工作态度、求职动机、沟通能力、应变能力、综合能力等，对合格者通知复试。由用人部门负责对面试合格者复试，主要对应聘者的岗位专业技能、岗位知识学习学习能力、实际解决问题能力、团队合作精神进行考察。对于复试合格者，用人部门主管副总经理根据实际录用人数确定最后人选。人力资源部组织对已合格应聘人员体格检查，体检不合格者取消录用资格。人力资源部对体检合格人员的经历、背景及以前工作表现情况进行核实，弄虚作假者取消录用资格。核实无误后，人力资源部报总经理审批后，通知被录用人员前来7、报到，并通知用人部门接收。第五条 试用 、试用的目的在于补救甄选中的偏差。 、试用员工上岗前，须参加岗前培训，合格后才能上岗。 、用人部门负责人有义务对新进入人员进行上岗引导，并确定一名直接负责人管理其行为，承担其行为责任。 、公司新进员工试用期为个月。特殊人才经总经理批准可免于或缩短试用期。 、试用期满后，其直接主管部门应严格对照岗位说明书在试用员工评核表上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人力资源部审核： 胜任现职，同意转正。 不能胜任，予以辞退。 无法判断，希延长试用期（最多延长个月）。 、试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足者，试用部门应在试用员工评核表上陈述事实与理由报人8、力资源部审核后立即辞退。 、凡需延长试用期限，其直接主管与部级负责人应详述原因，经人力资源门审核后办理延期试用手续，补发下期试用员工评核表。 、对在工作中表现突出者，可提前转正。提前转正需由本人提出书面申请并陈述有关工作实绩，试用部门直接主管与部级负责人在试用员工评核表上详述考核意见并附上工作业绩材料，经人力资源部审核后办理转正手续。提前转正必需具备如下条件： 试用期满月以上； 试用期间无迟到、早退、因私外出、事假一天以上记录； 工作积极主动，工作量饱满，工作实绩显著。 、员工试用期考勤规定如下（个月内）：事假超过五天者应予辞退；病假达七天者应予辞退； 有旷工记录或迟到、早退达次者应予辞退。第9、六条 最终聘用 、新进人员试用期满后，由其直接主管与部门负责人在员工试用评核表上详列考核意见（应对照岗位说明书），报人力资源部审核。如确认其胜任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不能胜任或有其他违规行为，则予以辞退。 、对试用合格者在出具原单位离职证明或相关证明后（如有特例须有总经理批准，否则继续按试用人员对待），由人力资源部代表公司与其签定聘用合同，并填写员工履历表。从正式聘用之日起，享受公司同类人员待遇。破格录用特殊人才及薪酬特批程序 、对于公司急需的特殊人才（如高级技术人才、高级管理人才和高级市场专家），可不经过人力资源部的初试和面试甄选小组的复试。由人力资源部10、负责搜集、核实及传递高级人才相关信息和初步筛选，由总经理办公会直接进行面试，综合评定。 、人力资源部需不断跟踪建筑人才市场情况，建立高级人才信息库，保持与一些特殊人才的联系，在公司需要时，可以通过临时聘请来满足公司的业务需要。、对于特殊人才采取特殊薪酬政策。薪酬水平参考职位说明书，与应聘者商定具体数额，经总经理批准后执行。 、特殊人才无需经试用期考核，直接由人力资源部代表公司与其签定聘用合同。附表附表：招聘筛选表核对应聘者资料组织各种形式的笔试初试复试目的排除明显不合格者测评应聘者的基本知识、基本能力、基本素质考察应聘者谈吐，气质、敬业精神、综合运用知识能力综合评定应聘人员是否胜任岗位工作考察11、内容学历、职称、专业资格、工作背景、健康状况等智力、心理、基本知识、书面表达能力、综合分析能力等外形、求职动机、工作态度、口头表达能力、沟通能力、应变能力、综合能力、薪酬要求等岗位专业技能、岗位知识学习能力、解决问题能力、团队合作精神等筛选主体人力资源部门人力资源部门人力资源部门用人部门主管副总、用人部门、外部专家测评小组（人力资源部组织、协助）应聘人员初试评价表姓名性别年龄应聘岗位学历专业户口所在地形 象仪 表 衣冠讲究 整洁一般 随便懒散态 度 大方得体 傲慢 拘谨语 言 表达清晰 尚可 含糊不清精神面貌与健康状况 佳 一般 差直观印象 面试人：能 力口头表达能力沟通能力应变能力综合能力 12、面试人：备 注其 他求职动机工作态度薪酬要求综合评价 面试人：备 注应聘人员综合评价表个人背景分析笔试成绩初试评价复试评价用人部门主管副总评价分数第二部分 某工程设计与顾问有限公司培训制度第一章 总则第一节 培训制度的适用范围与培训的重要性第一条 为提高员工素质，满足九所发展和员工发展需求，创建某工程设计与顾问有限公司优秀员工队伍，特制定本规定。第二条 本规定适用于九所全体员工。第二节 培训的目标与方针第一条 培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度，使员工达到自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、13、设计人员、业务人员，最终实现全员持证上岗。第二条 九所的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进九所与个人的共某展。第三条 培训方针是自我培训与传授培训相结合；岗位培训与专业培训相结合。第三节 培训的原则与内容第一条 九所对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向原则和多样性原则。1. 系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。2. 主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。3. 三个面向原则：员工培训要基于九所经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向发展。4. 多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样14、性。第二条 培训的内容。1. 员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。2. 员工技能培训。不断实施岗位职责的培训，提高员工的设计能力、营销能力和专业技能，使员工掌握和不断提高完成本职工作所必备的技能。第四节 培训的组织和管理第一条 人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下：（一） 培训需求分析；（二） 设立培训目标；（三） 设计培训项目；（四） 培训实施和评价。第二条 其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时在九所整体培训计划下组织好本部门内部的培训。第三条 建立培训档案（一） 建立公司培训工15、作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。 （二） 建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记 录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。第五节 受训者的权利与义务第一条 在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者九所内部举办的各类培训。第二条 经批准进行培训的员工有权利享受九所为受训员工提供的各项待遇。第三条 在培训活动对其工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。第四条 培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中16、。第五条 员工自我培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。第六条 参加九所举办的各类培训后，受训人员根据签定的培训合同必须继续在九所至少服务完规定的年限。如要离开，须按培训结束后合同规定服务年限直线递减的原则，对九所支付的培训费用进行赔偿。第七条 员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有年的合同期。该要求对已到法定退休年龄者除外。第八条 参加时间在半年以上或个人培训费用支出在元以上的各类脱产培训，员工须与17、九所签订培训合同。第六节 培训形式与方法第一条 九所的培训形式包括九所内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工职前教育、岗位技能培训。第二条 职前教育：凡九所新入职人员均应参加职前教育，使新入职人员了解九所的企业现状、发展历程、发展远景、企业文化、经营理念、管理规范等方面内容。职前教育由人力资源部负责统一组织、实施、评估。详见职前教育管理办法。第三条 岗位技能培训：根据九所的发展规划及各部门工作的需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训。岗位技能培训由人力资源部协同各其他部门共同进行规划与执行，由各部门提出年度岗位技能培训计划，报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后由人力资源部18、根据需求统筹安排实施。详见岗位技能培训管理办法。第四条 部门内部培训：部门内部培训由各部门根据实际工作中需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。各部门进行部门内部培训期间，在不影响工作的前提下，尽量不安排参与培训的员工加班或出差。第五条 外派培训：培训地点在九所以外，包括国内外短期培训。第六条 个人出资培训：由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。九所鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作的前提下，尽量不安排加班和出差等工作。员工因考试需占用工作时间，持19、准考证，经部门负责人批准办理请假手续。第七条 九所的培训形式主要包括专题报告、专题讨论、研讨班：1. 报告：报告是培训师关于某一专题的讲演，学员只是听讲，与老师的互动性差。报告的质量取决于培训师的水平，所以采用此种方式一定要注意培训师的选择。培训师在讲演时可以多提问，活跃课堂气氛，增加老师与学员的互动程度，此种方法适用于对新知识的培训，可以在短时间内向员工传递新方法、新技术信息，让员工迅速了解和掌握新技术和新方法。2. 讨论：讨论是学员在一起就某一问题探讨解决方法，由培训师负责控制和引导的一种培训方式。采用此种方式时，培训师要注意控制好讨论的方向和讨论的气氛，不要使讨论偏离预定的目标；不要使讨20、论变成争论。此种方法适用于学员能力的进一步提高，有利于九所员工解决设计工作中的疑难问题，提高解决实际问题的能力。3. 研讨班：研讨班是由专家或高级管理人员就某一专题进行深入探讨的方法。此方法适用于高层管理人员和高级专家。第七节 培训需求分析与计划制定第一条 九所人力资源部每年月份发放员工培训需求调查表，员工根据自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。部门负责人根据本部门的实际情况制定本部门的培训计划，上报人力资源部。九所人力资源部根据各部门上报情况结合当年培训评估确定的相应的培训需求进行九所下一年度培训需求分析，作为制定培训计划的基础。培训计划制定流程人力资源部总经理住宅院各部门发放调查问卷21、填写表格审批制定部门计划否合格是制定住宅院培训计划审批否合格是执行第二条 人力资源部依培训需求分析并结合九所下一年度的方针目标制定出下一年度培训方针及策略，并制定具体实施计划，然后呈报总经理审核。具体实施计划应包括以下方面的内容：1. 培训方法、进程的确定2. 参加培训人员名单3. 培训教材、器材的确定4. 培训时间、地点的确定5. 培训组织者、培训师的确定6. 各项费用开支的使用计划第三条 年度培训计划以九所文件的形式下发到各部门。第四条 人力资源部应根据培训计划制定培训课程表，并于年初下发各部门。第五条 计划外培训，如部门内部小规模培训应由相关部门编写临时培训计划上报人力资源部备案。第六条22、 外派培训应该由个人填写外派培训申请表，经部门领导和九所领导审核批准后交至人力资源部备案。第七条 个人出资培训应该由个人填写个人出资培训计划，报人力资源部备案。（注：各类表格见附表）第八节 培训的实施和反馈第一条 人力资源部负责培训的实施过程。培训主管负责具体的实施。第二条 培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行。如需要调整，调整人部门向人力资源部提出申请，上报总经理审批。第三条 培训前应该按照培训方案确定培训的教师、场地、器材，安排相关人员的食宿、交通并申请培训所需各项费用。第四条 培训期间人力资源部监督学员在员工培训签到表签到，并在课程结束时检查学员签到情况，以此为依据对学23、员进行考核。第五条 培训期间人力资源部负责整个过程资料和数据的收集、整理工作，以此为依据对学员进行考核。第六条 采用计算机或其他手段对授课过程进行记录，保存培训的过程资料，如电子文档、录音、录像等。培训结束后以此为依据制作员工培训记录。第九节 培训的评估第一条 培训从三个层面进行评估：反应层、行为层、结果层第二条 对反应层的评估主要是通过发放调查问卷的方式进行的，也可以通过观察法对其中的项目进行评估。反应层主要是通过以下几方面来评估的：1. 受训人员喜欢该项目吗？2. 对培训人员和设施有什么意见？3. 课程有用吗？4. 他们有什么建议？第三条 行为层是检验学员在培训后实际操作应用的程度, 由上24、级、同事、客户和下级进行绩效考核1. 培训后受训人员的行为有无不同？2. 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？第四条 结果层主要是考察培训的最终效果，培训的最终目的是使公司经营取得更好的业绩，可以通过公司的一些具体指标来考核1. 生产率2. 高技能人员流动率3. 工程设计质量优良率第五条 每项培训都要在培训结束后开展评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。反应层在培训结束后可立即开始评估，行为层、结果层的评估有时需要在培训结束一段时间后评估。第六条 培训评估要遵循方向性、实用性、客观性、可靠性等原则。第七条 评估的形式包括考卷式评估、实际工作验证评估等方式。培训过程前、中、后所有记录和25、数据由人力资源部统一收集、整理、存档。第八条 对培训项目的即时评估，从培训主体方面要从三个方面进行评估：受训者、培训师、培训管理人员（培训项目、受训者和培训者的评估表见附表）第十节 培训的费用第一条 九所的培训费用主要由直接费用和间接费用构成，其中直接费用包括：聘请培训师的费用、教材的费用，场所和器材的费用，学员的学费；间接费用主要包括培训人员的工资。九所的培训投入要严格按照培训计划做到专款专用，不得随意克扣、挪用。第二条 受训人员在培训期间工资按以下标准发放：九所负责向受训人员发放基本工资和附加工资（有约定的除外）。培训期间员工不参加奖金的分配。第三条 培训人员无论参加何种培训，如培训不合格26、，扣发培训期间的全部奖金。第四条 培训师的费用按聘用时签定的合同执行。第五条 参加培训的人员的交通费、食宿费，九所按照规定的标准报销。第二章 职前教育管理办法第一节 适用范围本办法适用于某工程设计与顾问有限公司（以下简称九所）全体新员工。第二节 目的与内容第一条 每位新员工均须参加九所举办的新员工培训，接受九所系统化的通识训练和部门基本技能训练，从而对九所运作有整体的观感，适应九所文化和价值观，了解本部门职责，工作程序及工作方法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。第二条 培训内容为新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。第三节 注意事项第一条 员工职前教育是该名员工的部门负责人及九所人力27、资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。第二条 凡九所正式报到的员工在试用期内未参加新员工职前教育，不得转为正式员工。第三条 参加职前教育的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，请按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假之课程，否则，不得转为正式员工。第四条 未参加新员工职前教育的员工，不得参加进阶的其他训练（如岗位技能培训）。第五条 人力资源部为每位经过培训的员工开具培训证明，证明其培训结果。第四节 通识训练第一条 通识训练是指员工工作所需的共通的认识、观念方面的训练，如九所规章制度、发展战略、九所文化、九所理念、基本政策、组织结构等，使员工掌握企业的共同语言和行为规范。第二28、条 九所新员工通识训练由人力资源部及各部门工作人员共同组织，人力资源部负责实施。第三条 人力资源部应给每个已正式报到的新员工发放员工手册。第四条 培训内容：九所企业文化；九所组织与历史沿革；九所设计作品简介；管理规范；基本礼仪；品质意识等。第五条 新员工通识训练不少于课时。第六条 完成通识训练应进行测验，不合格者于一个月内施以补充强化教育。第五节部门内工作引导第一条 部门内工作引导应该在新员工接受通识训练以后立即开始进行，其责任人为部门负责人和部门工作人员。第二条 部门领导代表整个部门对新员工表示欢迎及介绍新员工认识部门其他人员，不少于课时。第三条 部门内的组织架构、部门职责、九所管理规范及福29、利待遇介绍，不少于课时。第四条 基本专业知识技能培训，依工作岗位对员工的要求程度而定，不少于课时。第五条 工作程序与方法讲授，依部门工作的复杂程度而定，不少于课时。第六条 介绍关键工作指标，不少于课时。第七节职前教育的评估第一条 通识训练后由人力资源部对新员工进行测验和座谈，不合格者应参加补强训练。第二条 部门内工作引导后应该由部门负责人对新员工进行测验，不合格者需有针对性的重修，一个月内如不能完成培训，则该员工不予转正。第三条 评估完毕后人力资源部为每位受训员工开具培训证明。第四条 新员工培训后人力资源部应将培训记录归档。第八节 职前教育流程住宅院部门员工所在部门人力资源部新员工报到建立人事30、档案发放员工手册通识训练是部门内工作引导合格是否需要交叉引导否否是合格补强训练是否部门交叉引导重新引导合格是否重新引导开具培训证明培训记录归档第三章 岗位技能培训管理办法第一节 适用范围某工程设计与顾问有限公司（以下简称九所）参加过职前教育的员工。第二节 目的与内容第一条 合理利用人力资源，有效开发人员潜在能力，使每位员工都最大程度地掌握应有的专业知识，也使九所的每个岗位上都有最适合该工作的员工，做到人尽其才。第二条 岗位技能培训主要包括决策人员培训、执行人员培训和实施人员培训。第三节 决策人员的培训第一条 决策人员是指对九所战略决策有重要影响的人员，包括高层管理人员，即：总经理、副总经理；同31、时包括高层技术人员，即：总工程师，总建筑师。第二条 培训目的：通过培训使决策人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。第三条 培训内容：对高层管理人员培训重点是市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等；对高层技术人员的培训重点是让他们了解技术发展的趋势、了解适合于九所发展的技术方向。第四条 培训方式：1. 脱产培训班：高层管理人员参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班。2. 出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员、高层技术人员出国32、考察。出国考察要加强考察的研究性和目的性，了解先进国家建筑设计企业的技术研究方向，回国后认真总结，加以借鉴，在九所技术创新中加以运用。第四节 执行人员的培训第一条 执行人员是指各级部门负责人。他们是企业经营计划、技术创新决策实施的组织者，承担着具体指挥、调配人力物力，使决策得到落实和执行的职责。第二条 培训目的：使其掌握市场经济条件下的管理方法，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效；为企业决策层培养接班人。第三条 培训内容：1. 管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等。2. 业务知识与技能：所管理业务领域的知识与技能。3. 工作改33、进：工作分配、工作方法的改进、工作标准的确定。4. 对下级的训练：训练的方法、对下级的培养、管理能力和知识技能的提高。5. 领导艺术：了解下级的方法、人事问题处理、积极性的调动。第四条 培训方式1. 在职开发：放手让执行人员工作，在实践中积累经验，增长才干，独立地培养自己的领导能力。2. 短期专题培训班：把执行人员集中数天至一个月，以不脱产、半脱产形式为主，每次设一、两个专题，学三、四门课程。3. 内部研讨：企业内部组织管理研讨活动，鼓励中、基层管理人员从实际出发，应用现代管理知识，一同研讨九所的经营管理问题。第五节 实施人员的培训第一条 实施人员定义：实施人员指按照九所的业务要求，实现九所的34、业务发展目标的基层人员，具体包括技术人员、营销人员和职能人员。第二条 技术人员培训目的：提高技术人员的技术水平，掌握本专业的新知识和新技术。第三条 技术人员培训内容：本工作岗位必须了解的理论、专业和实践知识；为掌握企业已选定的新的技术发展方向采用的新技术所必需知识、技能；为掌握已决定进行的攻关课题、研发项目所需知识、技能。第四条 技术人员培训方式：1. 专题培训：专题培训主要包括三个方面的内容，新技术的应用、工程疑难问题的解决及经验交流。当九所制定新的技术发展规划，或引进一项新技术，都必须举办短期培训班，对有关人员进行专题培训，以保证新技术的顺利运用。2. 脱产进修：由九所选择员工脱产去高等院35、校、科研机构去进修，以培养企业紧缺的专业技术人员或为企业未来培养高层次专业技术人才。3. 出国进修和考察：主要面向技术研究人员。九所可以有选择地派出那些知识基础好、技术水平高、英语流利、对企业忠诚度高的技术人员到国外进修、考察，学习国外先进的技术和经验，为九所所用。第五条 经营人员培训目的：提高经营人员的业务水平，培养通晓营销战略、和销售技能的经营人员。第六条 经营人员培训内容：本工作岗位所必须了解的先进的理论知识、实践知识及建筑行业专业知识；营销管理技能；调研技能；销售技能等。第七条 经营人员培训方式：专题培训：举办短期培训班，对有关人员进行专题培训。第八条 职能人员范围：职能人员包括财务人36、员、行政人员、人力资源职能人员等。第九条 职能人员培训目的：提高职能人员的专业水平，培养职能人员的服务意识。第十条 职能人员培训内容：本职岗位所必须具备的专业技能，如会计技能、审计技能、文秘技能、统计技能等。第十一条 职能人员培训方式：1. 专题培训：定期举办针对职能部门的专业知识和技能培训，以适应九所日常工作的需要。2. 参加各种资格认证考试：用于建设九所高素质、高质量的职能人才队伍。3. 参加各种管理培训班，培养全面型职能人员，为管理岗位提供人才积累。第四章 外派培训管理办法第一节 适用范围本办法适用于某工程设计与顾问有限公司（以下简称九所）全体员工。第二节 目的第一条 通过外派培训，使九37、所人员能观摩学习业界先进技术、专业技术技能。第二条 鼓励员工自我学习，建立学习型组织，提高九所人员素质。第三条 挽留优秀人才，厚植企业发展根基。第四条 培育人才，使现有人员满足九所未来发展需求。第三节 组织策划第一条 外派培训计划：九所人力资源部及各部门应于新年度开始前提出并经总经理批准。外派培训必须严格按计划执行，如临时制定的外派项目，申请人按正规的程序提出申请，经部门领导、人力资源经理、总经理审批后执行。第四节 培训的形式和内容第一条 外派培训的形式可为全脱产、半脱产及全业余。第二条 外派培训的内容包括政府法令规定、由政府单位主办的技职资格检定课程、具特殊性的专业知识或技能课程、海外交流考38、察。第五节 外派培训人员的资格第一条 参加外派培训人员的个人人事关系应在本九所。第二条 根据具体外派项目的具体要求，制定关于学历、能力等方面的要求。第三条 应在本九所服务三年以上，年度考绩优秀，无重大过失者。第四条 参加外派培训人员应为有长期服务于本九所之意愿者。第六节 外派培训处理程序第一条 外派培训应依据年度培训计划执行。第二条 外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。第三条 凡参加外派进修培训人员均应填写外派培训申请表，由九所人力资源部进行资格审查及依核决权限核准，并签定员工培训协议书。第四条 外派培训人员与九所签订培训合同后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按合同执行。第五条39、 外派培训结束后，外派培训人员应于返九所七日内将外派培训期间所填写的学习日志交九所人力资源部；三周内向技术部提交学习成果，不交成果者将在一年内不考虑其参加各种专业学习的机会和权力，停止其参加外埠、国外的学习和考察。（外派学习提交的成果，可以是调查报告，可以是专题论文，也可以就学习课题的内容对专业人员举办讲座）第六条 外派培训人员的费用报销须在返九所七日内汇总填写明细，由人力资源部、财务部审核登记后办理报销手续。第七节 出勤和工资第一条 外派培训期间视为正常上班。第二条 进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪金发放标准依九所相关薪金制度执行。第五章 员工培训出勤管理规定第一节 适用范围本办法40、适用于某工程设计与顾问有限公司（以下简称九所）全体员工。第二节 目的第一条 严格员工培训的出勤管理制度，让学员有所依循。第二条 明确规定学员请假流程及更改上课班次办法。第三条 明确学员训练记录的管理规定。第三节 组织策划第一条 员工培训出勤管理由九所人力资源部负责。第二条 员工培训记录资料的保存由九所人力资源部负责保管，各部门工作人员协助提供记录。第四节 请假制度第一条 学员应按时参加培训，如因事不能参加者，应填培训学员请假单，并报上级主管核准后，于开课前三天交至人力资源部备查。因特殊情况不能在三天前请假者，必需向人力资源部申明，并及时补办请假手续。第二条 同一课程学员因事临时离开，或迟到、早41、退累计缺勤达一小时以上，即应办理请假手续。若缺勤时数超过课程总时数者，需重新补修全部课程。第三条 自学员收到培训通知当日起，所有上课学员凡遇公务或私事与上课发生冲突者，一律需办理培训请假手续，凡违反规定的人员，旷课时数以旷职论处。第四条 培训主办单位（人力资源部）向旷课的学员发放培训旷课通知单。第五条 学员请假核决权限如下：请假时间学时学时学时以上批准人培训主管人力资源经理总经理第五节 统计培训记录第一条 员工参加培训，必须在员工培训签到表上亲笔签到以示出勤，上课学员严禁代签，一旦发现，代签学员和被代签学员双方均以旷课论处。第二条 培训单位以签到为证，将参训学员的上课记录登记在员工培训记录卡上42、，并由人力资源部归入员工人事档案中保存。附表附表一计划外培训申请表申请部门部门负责人签名培训起止时间呈报申请培训理由：申请培训内容：（职前教育、岗位技能、外派培训的具体内容）培训方式：培训目标：拟参加培训人员名单：附表二外派培训申请表申请人年龄职务性别学历培训项目名称培训项目起止时间部门负责人申请人目前工作任务：本人申请理由：培训项目要求：自我评价：直接上级意见：附表三员工培训评价表员工姓名培训师姓名培训项目培训方式考核项目培训前培训后知识点培训师评价：培训组织者评价：附表四培训师评价表培训师姓名培训项目培训方式学员姓名培训师主要职责：学员评价对老师的评价老师敬业程度评价教授水平评价教授方式是43、否生动教授是否联系实际老师是否对学员要求严格对教材的评价教材是否适用于该项目教材难度适用性评价教材时效性组织者评价对老师的评价老师敬业程度评价教授水平评价教授方式是否生动教授是否联系实际老师是否对学员要求严格对教材的评价教材是否适用于该项目教材难度适用性评价教材时效性附表五培训工作评价表培训项目学员姓名培训方式培训师对老师的评价老师敬业程度优 好 尚可 劣讲授水平优 好 尚可 劣讲授方式十分生动 生动 一般 不生动联系实际联系密切 有些联系 无联系老师对学员要求非常严格 严格 不严格对教材的评价教材适用性适用 基本适用 不适用教材难度较难 适中 较简单教材逻辑性合理 适中 不合理对培训组织者的44、评价培训内容优 好 尚可 劣培训方式优 好 尚可 劣培训时间太长 适合 不足培训设施优 好 尚可 劣培训收获较大 一般 较少 无 参加此次培训感到有哪些收获？获得适用的新知识可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术将帮助我改变我的工作态度帮助我印证了某些观念给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作建议:第三部分 某工程设计与顾问有限公司薪酬制度第一章 总则第一条 薪酬释义：是对员工为公司所做出的贡献和付出的努力的补偿，同时充分考虑工作性质、员工的技能与经验。第二条 范围： 公司全体员工。第三条 目的：配合企业改制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，激励、留住人才的目的。第四条 原则45、。、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据。、成本性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将工资总额根据年度内完成的产值控制在一定的范围内。、激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性绩效工资的设置激发员工工作积极性。第五条 薪酬结构：基本工资绩效工资附加工资第六条 薪酬体系：根据员工的工作特点，将公司薪酬制度分为高层管理人员的年薪制、非生产经营员工工资制度、项目部员工工资制度、设计部员工工资制度以及外聘人员的工资制度。第二章 薪酬结构第七条 公司员工薪酬收入包括以下几个组成部分：（46、一） 基本工资：由员工的职位或职称确定的工资单元，是员工考勤、季度、年度奖金的计算基数。（二） 绩效工资：由员工的工作业绩确定的工资单元，包括提成奖、项目奖、特殊贡献奖、季度奖和年终奖等。（三） 附加工资，由员工的工龄和公司规定的福利保障等确定的工资单元，包括工龄工资、一般福利、三险一金统筹以及公司为员工代交的个人收入所得税。第八条 基本工资：参照原岗位工资的基础上，根据公司固定工资总额，调整薪酬水平和级差。由于工作性质的不同，将基本工资标准划分为管理系列和技术系列，管理系列人员由行政职务确定基本工资，技术系列人员由技术职称确定基本工资（详见附表一、二）。第九条 管理系列基本工资：（一） 适用47、范围：高层管理人员、人力资源部、财务部、办公室、技术部、计算机中心。（二） 管理职类：管理职位划分为总经理(党委书记)、副总经理（党委副书记）、中层正职、主管和一般职员等五个职类。每个职类的工资标准分为五个档次，相邻职类交叉一档。（三） 基本工资的初次确定：员工在现职职类（或高于现职）中的任职年限除以三取整后得出数即为对应的档次。取整后大于或等于五的员工定档为五档。特殊情况由总经理办公会研究员工的基本工资可破格确定。（四） 对工勤人员不再单独设置职类，工勤人员的起薪从一般管理职类的最低档开始，特殊情况由总经理办公会讨论后可定在高档。第十条 技术系列基本工资：（一） 适用范围：设计部；项目部；技48、术部专业技术管理人员。（二） 职称职类：员工职称划分为正高级职称、高级职称、中级职称、助理职称和员级职称等五个职类。每个职类的工资标准分为五个档次，相邻职类交叉一档。（三） 基本工资的确定：员工获取职称年限除于三取整后得出数即为对应的档次。取整后大于或等于五的员工定档位五档。特殊情况由总经理办公会研究员工的基本工资可破格确定。（四） 既具有专业职称又具有职务的技术系列员工依据两个系列中对应档次高者确定。（五） 无职称人员不再单独设立职类，起薪点为员级职类的最低档。特殊情况由总经理办公会研究可定在高档第十一条 基本工资的调整：分为公司整体调整和个别调整第十二条 整体调整：是依据年度内实现产值确定49、的固定工资总额，统一调整基本工资水平。第十三条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。（一） 考核调整。年度内考核结果“优”者或连续二年考核结果为“良”者，基本工资等级在本职类内晋升一档。连续两年考核结果为“差”的员工工资等级下调一级，对于连续三年考核结果为“差”的员工进行待岗处理。（二） 职称变动调整。技术系列员工聘任职称发生变动，则工资等级变动到相应职称职类系列的基本工资。（三） 职位变动调整。员工职位在同一职类内发生变动则基本工资不变，员工职位在不同职类内变动则基本工资调整到相应的职类中的最低档。（四） 在管理系列和技术系列之间变动，按原基本工资和变动后岗位对应基本工资50、中高者确定第十四条 基本工资的用途基本工资是员工收入中的基础部分，作为以下项目的计算基数：（一） 行政管理人员的季度奖、年终奖计算基数；（二） 加班费的计算基数；（三） 事病假工资计算基数；（四） 外派受训人员工资计算基数；（五） 其他基数。第十五条 绩效工资绩效工资包括提成奖、项目奖、季度奖、年终奖和特殊贡献奖等几种形式。（一） 提成工资是项目部员工获取合同后按合同金额提取的奖金。（二） 项目奖是设计部员工在项目上完成一定产值后公司按规定给予的一定奖励。（三） 季度奖金是为激励非生产经营人员做好综合管理和服务而设立的奖金，每季度依据考核结果发放。（四） 年终奖金是年度内所完成产值对应工资总额51、的剩余部分的再分配，面向全体员工，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年终奖金下年初支付。（五） 特殊贡献奖：是公司对做出突出贡献员工一次性奖励，特殊贡献奖由部门提出申请经总经理办公会议定。第十六条 附加工资：（一） 工龄工资：员工内部工龄每年元，外部工龄每年 元：工龄以月日为核算日起，不足一年的按一年计算。（二） 生活补贴、交通、通讯补贴按公司有关规定或国家有关规定执行。（三） 餐费补贴每月 元。（四） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。（五） 住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险由公司和员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和52、企业相关政策。（六） 个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。第三章 年薪制第十七条 本制度的适用范围是公司总经理、副总经理、下属公司的总经理及董事会批准的其他重要岗位。第十八条 实行年薪制的岗位应是经营业绩能够按一年的完整经营周期进行评估。第十九条 薪酬结构：基本年薪效益年薪附加工资第二十条 年薪总额由董事会根据年度经营目标确定，分基本年薪和效益年薪两部分。第二十一条 基本年薪为年薪总额的，按月平均发放。第二十二条 效益年薪为年薪总额的，根据年终经营目标考核结果发放。超出目标效益年薪按超出目标的比例累进增加，低于目标按低于目标比例累进减少。计算公式为：效益年薪效益年薪基53、数*可由下表查出：为目标完成率实际完成产值年度计划产值第二十三条 总经理年薪的确定：每年初由董事会与总经理签订经营目标责任书，确定年度经营目标和年薪总额。考核由董事会负责。第二十四条 副总经理年薪的确定：每年初由董事会和总经理根据副总经理在完成经营目标中的地位和作用确定其与总经理年薪的挂钩比例。考核由总经理负责，董事会监督。第四章 非生产经营人员的工资制度第二十五条 适用范围：中层管理人员、人力资源部、财务部、办公室、计算机中心、技术部及多种经营部员工。第二十六条 工资结构：基本工资季度奖金年终奖金附加工资第二十七条 季度奖金：季度奖依据员工的季度考核结果确定，按季度发放，计算公式为：季度奖金54、奖金基数*个人季度考核系数 其中：奖金基数基本工资*（）第二十八条 年终奖金：年终奖金依据员工的年度考核结果和公司年度经营成果确定，年底一次性发放，计算公式为：年度奖金基本工资*效益调整系数*个人年度考核系数其中：效益调整系数年终用于非生产经营人员的年度奖金总额非生产经营人员的基本工资总额第二十九条 特殊职位的工资结构： 技术部专业技术岗位: 基本工资项目奖季度奖金年终奖金附加工资 其中：项目奖由人力资源部依据具体的项目核定项目总奖金到技术部，技术部长根据考核情况提出二次分配方案报人力资源部审批后发放到个人。项目奖每季度核算一次。 多种经营部：基本工资特殊贡献奖季度奖金年终奖金附加工资 其中：55、特殊贡献奖由公司高层依据多种经营部拓展新业务取得的成果给予一次性奖励。第五章 项目部人员工资制度第三十条 适用范围：项目部全体人员第三十一条 工资结构：基本工资提成奖年终奖附加工资第三十二条 提成奖：（一） 提成奖是依据每位项目部人员完成年初签订的基本目标合同额后对超出的部分实行超额累进提成。各类人员基本合同和超额提成比例年初由项目部部长参加的公司总经理办公会议定。提成表格格式如下：完成值万万万万提成比例（二） 对每个项目签定合同后，经人力资源部审核后计为员工个人合同额。提成奖每季度核算一次。第三十三条 年终奖：年终奖（个人年度内完成合同额年度内合同总额）*项目部年终奖总额第三十四条 特殊职位56、的工资结构：项目部部长：基本工资提成奖季度奖金年终奖金附加工资 其中：提成奖是依据整个项目部合同额的完成情况确定的累进提成，提成基数和提成比例由人力资源部参加的总经理办公会研究确定。 季度奖是依据季度职责考核确定的奖金 年终奖年终奖基数*年终考核系数其中：年终奖基数为项目部总奖金的年终考核系数依据部门年度完成的合同额、方案中标率、部门费用等综合指标确定。方案主管：基本工资提成奖季度奖年终奖附加工资 其中：季度奖依据季度职责考核结果确定 方案人员：基本工资方案奖提成奖年终奖金附加工资 其中：方案奖是按照公司有关规定（另行规定）对方案设计人员的奖励，奖励金额计入项目部费用，方案制作与否由公司和项目57、部长联合决定 提成奖：对每个中标项目按固定比例单独提成，不设基本目标 预算人员：基本工资提成奖年终奖金附加工资 其中：提成奖：对每个中标项目按固定比例单独提成，不设基本目标第六章 设计部人员工资制度第三十五条 适用范围：设计部所有人员。第三十六条 工资结构：基本工资项目奖年终奖附加工资第三十七条 项目奖：（一） 项目奖是每位设计人员完成公司规定的基本产值后对超出的部分实行超额累进奖励。各类人员的基本产值和超额提成比例年初由技术部部长参加的公司总经理办公会根据年度经营目标确定。（二） 对每个项目，由设计部部长依据项目特点平衡肥瘦后奖产值下达到项目经理，项目结束后，由项目经理根据综合考核结果核算设58、计人员的产值，经设计部长审核后报人力资源部审批备案，计入员工个人产值额，作为奖金核算的依据。项目奖每季度核算一次。第三十八条 年终奖：年终奖（个人年度产值设计部年度总产值）*设计部年终奖总额第三十九条 特殊职位的工资结构：设计部部长：基本工资项目奖季度奖年终奖附加工资其中： 项目奖：是依据整个设计部产值的完成情况确定的累进提成奖，提成基数和提成比例由人力资源部参加的总经理办公会研究确定季度奖：根据管理职责季度考核系数确定年终奖年终奖基数*年终考核系数其中：年终奖基数为设计部年终奖金总额的 年终考核系数：由人力资源部根据设计部年度内的设计产值、回款、获奖项目、客户满意度等指标确定。专业主管：基本59、工资项目奖季度奖年终奖 其中：季度奖依据季度管理职责考核结果确定。第七章 外聘人员工资制度第四十条 适用范围：临时雇佣或与公司有长期合约的高级技术人才第四十一条 工资制度：协议工资绩效工资第四十二条 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。第四十三条 绩效工资：由公司根据外聘人员在项目中做出业绩结合行业惯例给予一定的项目奖金或项目提成。第四十四条 外聘人员与公司之间签订书面协议，明确规定外聘人员的薪酬、发放方式和工作内容，包括责任和义务等。第四十五条 聘任外部人员由部门提出申请，经总经理办公会研究确定。或由高层管理人员根据工作需要指定使用外聘人员。第四十六条 外聘人员的工资总额60、不得突破公司工资总额的第八章 其他第四十七条 新进员工试用期薪酬规定：（一） 调入新员工试用期间按拟聘任职位或技术职称对应工资的发放，试用期间除享有附加工资外，无其他奖励。（二） 新入公司的大中专院校学生在实习期间的待遇如下：大专生及大专以下基本工资为元月，享有附加工资本科生基本工资为元月，享有附加工资硕士生基本工资为元月，享有附加工资博士生基本工资为元月，享有附加工资第四十八条 脱产培训人员的工资：脱产培训人员工资在培训期间仅发放基本工资和附加工资。第四十九条 季度奖金的发放：季度奖金在下一季度按月平均发放。第五十条 员工加班工资或请假扣发工资按公司有关考勤规定执行第五十一条 月工资于每月月61、初发放。第九章 附则第五十二条 本制度所未规定的事项，按公司有关规定执行。未尽事宜由人力资源部负责解释。第五十三条 本制度的修改由人力资源部负责，报总经理办公会审批后执行。附表附表一：管理系列员工基本工资表基本工资行政职务 五档总经理四档三档二档一档五档副总经理四档三档二档一档五档中层正职四档三档二档一档五档主管或副职四档三档二档一档五档一般职员四档三档二档一档附表二：技术人员基本工资表基本工资技术专业职称 五档正高级职称四档三档二档一档五档高级职称四档三档二档一档五档中级职称四档三档二档一档五档助理职称四档三档二档一档五档员级职称四档三档二档一档第四部分 某工程设计与顾问有限公司绩效考核管理62、制度为了促进公司管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，公司决定在全公司范围内实行绩效考核管理制度。第一章 总则第一条 适用范围公司所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本考核制度范围之内。考核对象根据岗位性质具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、经营、工程设计等各类人员。第二条 考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性与定量考核相结合；3. 公平、公正；4. 多角度考核。第四条 63、考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核体系的组织结构第五条 公司考核体系的组织构成包括考核管理委员会、人力资源部、各部门主管以及项目经理。第六条 考核职责划分（一） 考核管理委员会考核管理委员会作为非常设办事机构是公司考核管理的最高权力部门，由总经理、副总经理、人力资源部部长组成，统领公司考核工作，主要承担以下职责：、公司绩效考核制度的审批；、最终考核结果的审批；、中层管理人员考核等级的综合评定；、员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部作为公司考核管理委员会的日常办事机构，同时也是公司考核工作具体组64、织执行机构，主要承担以下职责：1、 拟订公司考核管理制度；2、 收集公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行分析；3、 各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；4、 各部门考核过程进行监督与检查； 5、 总统计考核评分结果；6、 调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 7、 各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 8、 考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；9、 为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三） 各部门负责人具体承担以下职责：1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；365、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、 负责所属员工的考核评分；6、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（四） 项目经理 具体承担以下职责：负责本项目考核工作的整体组织及监督管理；负责本项目参与人员的考核评分；第三章 考核方法第七条 考核周期根据不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同：、行政管理人员：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。、生产经营人员：考核分为项目考核和年度考核。其中项目考核根据项目周期进行，于各项目结束后十日内完成；年66、度考核于次年一月二十内完成。第八条 考核关系考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表。表 考核关系表考核对象考核关系中层管理人员直接上级、同级行政管理部门一般人员直接上级生产经营人员直接上级、同级第九条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。2、 周边绩效：体现对相关67、部门或相关岗位服务的结果。3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，仅限于中层及以上管理人员。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不某展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、 人际交往能力2、 协调力3、 组织能力4、 沟通能力5、 判断和决策能力6、 计划和执行能力（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十条 考核指标的权重权重表示单个考核指标68、在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十一条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十二条 考核程序1. 各考核主体对被考核人进行考核评分2. 人力资源部统计汇总所有人的的评分，将统计结果反馈到相关部门负责人3. 部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部69、。4. 人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门，由公司高管、各部门主管和人力资源部将最终考核结果反馈给相关被考核人。第十三条 考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照、四个等级评分，具体定义和对应关系如表：表 评分等级定义表等级定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分第十四条 综合评定个人等级（一） 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得出被考核人的个人综合得分。（二） 根据考核评分排序进行比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优、良、中、差。（三） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员进行等级比例限制。具体限制70、比例见下表：表 综合评定个人等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中差中层管理人员（*）考核管理委员会一般人员考核管理委员会生产经营人员考核管理委员会注：中层人员包括各部门负责人以及项目部的方案主管与设计部的专业主管。第十五条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系表 综合评定个人等级与得分系数对应表综合评定个人等级优良中差个人得分系数在每一评定等级中，根据被考核人的综合得分在这一等级所对应的得分系数范围内进行插值计算，最终确定个人的得分系数。第十六条 人力资源部将根据个人考核系数计算员工的绩效工资、年度奖金。第四章 季度考核第十七条 季度考核范围季度考核对象包括中层管理人员和行政管理部门71、的一般人员（包括技术部、办公室、财务部、人力资源部、计算机中心、多种经营部等部门的员工）两类。第十八条 季度考核的结果用于季度考核的基础数据。同时，作为下一个季度发放绩效工资的依据。 第十九条 考核维度以工作绩效为主，中层管理人员不考核能力和态度维度；一般员工考核工作绩效与态度。第二十条 季度考核流程季度考核流程见下图：图 季度考核流程图是否直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每一个半月，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划季度结束，上级给下级评分人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分、一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部、中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级人72、力资源部把考核结果反馈给部门负责人人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 部门负责将考核结果反馈给员工员工是否接受受考考核申诉流程季度考核结束期初启动季度考核第五章 年度考核第二十一条 年度考核范围年度考核面向公司全体员工。（一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。（二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管73、理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。第二十二条 个人年度考核流程个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核增加了能力考核指标。不同岗位的年度考核评分不同，非生产经营部门各岗位的年度考核得分为： 个人年度考核综合得分（每季度考核综合得分 ） 年度能力考核得分年度周边绩效考核得分 ；生产经营部门各岗位的年度考核评分为：个人年度考核综合得分年度考核综合得分 年度能力考核得分 年度周边绩效考核得分 。（注：有的岗位需要考核周边绩效，有的则不需）（二） 参加年度考核的所有员工，由其直接部门主管在每年度元月日对有关指标评分。（三） 年度考核评定于下一年度元月日完成，并汇总到人力资源74、部。（四） 人力资源部在日前把考核结果上报考核管理委员会批准。第二十三条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见某工程设计与顾问有限公司薪酬管理制度。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。（二）工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年度考核连续两次为“差”者，工资等级下调一级；对于年度个人产值单项考核结果未达到个人产值最低目标的生产经营人员进行待岗处理，累计两年个人产值单项考核未达标的生产经营人员，75、以及累计三年考核为“差”的行政管理人员公司予以辞退。（二） 奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见某工程设计与顾问有限公司薪酬管理制度详细说明。第六章 申诉及其处理第二十四条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十五条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十六条 申诉受理（一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否76、受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 申诉流程申诉流程详见图。图 申诉流程图提交申述书人力资源部调查情况是否受理能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理员工不满考核结果协调解决是否是77、否是（五）申诉表格是表 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人 申诉日期表 员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第七章 附则第二十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十八条 本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十九条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第三十条 本办法自颁布之日起实施。第五部分 某工程设78、计与顾问有限公司绩效考核实施细则第一章 非生产经营部门的考核非生产经营部门具体包括技术部、办公室、人力资源部、财务部、计算机中心、多种经营部等部门。（一）部门主管的考核部门主管考核分为季度考核和年度考核，两次考核的考核要素有所不同。季度考核1. 考核要素：u 包括任务绩效、管理绩效，其中任务绩效占总考核比重的，根据各具体部门的不同职能，选择若干项反映各部门主管工作任务的关键指标，以五至八项为宜，形成本岗位的任务绩效考核指标体系；管理绩效占总考核比重的，具体考核内容由沟通效果、工作安排、下属发展、管理力度等几项构成，各项考核指标的比重详见表1-1-1。u 考核周边绩效，具体考核指标包括主动性、响79、应时间、解决问题的时间、信息反馈时间、提供的服务质量等，各指标的比例分配详见表1-1-2。u 不考核态度维度，态度维度在中层不予考核。u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。2. 考核时间：u 每季度考核，在下一季度第一个月的日完成。3. 考核主体：u 直接上级分管总经理副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。4. 考核组织u 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。季度考核表格： 表1-1-1非生产经营部门主管任务、管理绩效考核直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效序号指标权重完成情况任务绩效管理绩效沟通效果工作分配下属发展管80、理力度考核人 签字：年 月 日注：各项考核标准见附件部分。表1-1-2 非生产经营部门主管周边绩效同级考核评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位周边绩效序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量考核人 签字：年 月 日备注：周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人部门一、部门二等要标示出各部门名称；季度考核统计表表1-1-3 非生产经营部门主管考核统计表（第 季度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）加权合计周边绩效（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）加权合计管理绩81、效（）（）（）（）加权合计季度总分备注： 年度考核1. 考核要素：u 季度考核的周边绩效、任务绩效、管理绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再另行考核。u 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核。u 对作为长期指标的综合能力进行考核，在年度考核中一次使用，对于中层不考核知识能力。2. 考核时间：u 元月日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月日完成季度考核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月日之前完成年度考核的统计分析工作。3. 考核主体：u 直接上级分管总经理副总经理，对综合能力进行考核。u 同级其他部门的主管，包括生产经营部门的主管，共同参与相互间82、的周边绩效考核。考核权重 不同维度的考核指标之间的比重分配详见考核表格中表。考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表1-1-4 非生产经营部门主管综合能力考核直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力序号要素权重专业能力考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表1-1-5非生产经营部门主管考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分季度得分第一季度()第二季度()第三季度()第四季度()83、加权合计综合能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）加权合计年度总分备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。（二）部门一般人员的考核季度考核. 考核要素u 考核任务绩效，根据各管理岗位，确定能够反应各岗位重要工作职责的关键考核指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重。u 考核态度维度，态度维度在一般管理人员中都进行考核。u 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。考核权重 a) 任务绩效占总考核的，态度维度占总考核的。考核时间u 每季度考核在下一季度第一个月的日完成。考核主体u 直接上级部门主管，对任务绩效、态84、度进行考核。季度考核表格表1-2-1部门一般人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位任务绩效序号指标权重完成情况态度积极性协作性责任心纪律性考核人 签字：年 月 日季度考核统计表表1-2-2 部门一般人员考核统计表（第 季度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）加权合计态度积极性（）协作性（）责任心（）纪律性（）加权合计季度总分备注： 年度考核考核要素：u 季度考核的任务绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再单独考核全年的任务绩效。u 考核态度绩效，季度考核的态度维度数据作为年度考85、核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再单独考核全年的任务绩效。u 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。考核权重：u 全年各季度的加总得分占总考核的，能力考核占。考核周期：u 元月日完成综合能力考核。u 元月日完成季度、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：u 直接上级部门主管，对能力进行考核。年度考核表格表1-2-3部门一般人员综合能力考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力序号要素权重专业能力考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表1-2-4部门一般人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本86、项得分季度得分第一季度()第二季度()第三季度()第四季度()加权合计综合素质能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）加权合计年度总分备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。第二章 项目部的考核（一）项目部部长的考核项目部部长的考核分为单项考核、季度考核和年度考核，三次考核的考核要素有所不同。单项考核考核内容：u 整个部门完成的合同额。建立合同登记台帐逐笔登记，每季度做一次累计统计。考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。季度考核.考核要素：u 包括任务绩效、管理绩效，其中任务绩效占总考核比重的；管理绩效占总考核比重的，具体考核内容87、由沟通效果、工作安排、下属发展、管理力度等几项构成，各项考核指标的比重详见表2-1-1。u 不考核态度维度。u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。.考核时间：u 每季度考核在下一季度第一个月的日完成。.考核主体：u 直接上级分管总经理副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。.考核组织u 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。季度考核表格：表2-1-1项目部任务绩效、管理绩效考核直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效序号指标权重完成情况任务绩效计划合同额的完成情况部门费用控制情况（*）市场信息收集的质量与数量合同的取费率管理绩88、效沟通效果工作分配下属发展管理力度考核人 签字：年 月 日注：部门费用主要包括方案制作费、业务招待费、中介费等。季度考核统计表表2-1-2 项目部部长考核统计表（第 季度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效（）（）（）（）（ ）加权合计管理绩效（）（）（）（）加权合计季度总分备注： 年度考核考核要素：u 重新考核全年任务绩效，考核内容与各考核项的比重详见表2-1-3。u 管理绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再另行考核。u 考核周边绩效，周边绩效考评部门为设计部、技术部、财务部、人力资源部。u 考核作为长期指标的综合能力。考核周期：u 元月日完成周边绩效、综合能89、力考核。u 元月日完成季度考核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：u 直接上级分管总经理副总经理，对综合能力进行考核。u 同级设计部、技术部、财务部、人力资源部共同参与周边绩效考核。考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表2-1-3项目部部长任务绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至90、 年 月姓名部门岗位任务绩效序号指标权重完成情况计划合同额的完成情况部门费用控制情况（*）市场信息收集的质量与数量合同的取费率方案中标率 考核人签字：年 月 日注：部门费用主要包括方案制作费、业务招待费、中介费等。表2-1-4 项目部部长周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效序号指标技术部：设计部：财务部：人力资源部：主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量考核人签字： 年 月 日备注：周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人表2-1-5 项目部部长综合能力考核直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗91、位综合素质能力序号要素权重专业能力考核人 签字：年 月 日年度考核统计表格表2-1-6项目部部长考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效（）（）（）（）（）加权合计管理绩效第一季度()第二季度()第三季度()第四季度()加权合计周边绩效（）（）（）（）（）加权合计综合能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）加权合计年度总分备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。（二）经营人员的考核 经营人员的考核分为单项考核和年度考核，两次考核的考核要素有所不同。单项考核考核内容：u 个人完成的合同额。建立个人业绩台帐，对由个人负责签订的合92、同逐笔登记，每季度做一次累计统计。考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。年度考核考核要素：u 考核全年任务绩效，考核内容与各考核项的比重详见表2-2-1。u 考核周边绩效，周边绩效考核人为本部门的方案室全体人员。u 考核作为长期指标的综合能力。考核时间：u 元月日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月日完成个人业绩统计、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：u 直接上级项目部部长，对综合能力进行考核。u 同级本部门方案室人员参与周边绩效考核。考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。考核组织u 人力资源部负责将季93、度的任务绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表2-2-1经营人员任务绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效序号指标权重完成情况计划合同额的完成情况市场信息收集的质量与数量合同的取费率与客户的沟通效果及时、主动向上级汇报 考核人 签字：年 月 日表2-2-2 经营人员周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位周边绩效序号指标方案人员：方案人员：方案人员：方案人员：主动性响应时间解决问题94、时间客户信息传递准确性考核人签字：年 月 日备注：周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的人员表2-2-3 经营人员综合能力考核直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力序号要素权重专业能力考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表2-2-4经营人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效（）（）（）（）（）加权合计周边绩效（）（）（）（）加权合计综合能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）加权合计年度总分备注：（三）方案主管的考核方案主管的考核分为单项考核、季度考核和年度考核，三次考核的考核要素有所不同。单项考核95、考核内容：u 整个部门完成的合同额。建立合同登记台帐逐笔登记，每季度做一次累计统计。考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。季度考核.考核要素：u 包括任务绩效、管理绩效，其中任务绩效占总考核比重的；管理绩效占总考核比重的，具体考核内容由沟通效果、工作安排、下属发展、管理力度等几项构成，各项考核指标的比重详见表2-3-1。u 不考核态度维度。u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。.考核时间：u 每季度考核在下一季度第一个月的日完成。.考核主体：u 直接上级项目部部长，对任务绩效、管理绩效进行考核。.考核组织u 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。季度考核96、表格：表2-3-1方案主管任务绩效、管理绩效考核直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效序号指标权重完成情况任务绩效计划合同额的完成情况组织方案设计人员学习的效果与次数方案收集与整理情况识别客户需求管理绩效沟通效果工作分配下属发展管理力度考核人 签字：年 月 日季度考核统计表表2-3-2 方案主管考核统计表（第 季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效（）（）（）（）（ ）加权合计管理绩效（）（）（）（）加权合计季度总分备注： 年度考核考核要素：u 重新考核全年任务绩效，考核内容与各考核项的比重详见表2-1-3。u 管理绩效数据作为年度考核的基础数据，97、以一定的权重进入年度考核中，不再另行考核。u 考核周边绩效，周边绩效考评部门为设计部的项目经理、技术部各专业技术主管。u 考核作为长期指标的综合能力。考核周期：u 元月日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月日完成季度考核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：u 直接上级项目部部长，对综合能力进行考核。u 交叉部门设计部的项目经理、技术部各专业主管共同参与周边绩效考核。考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综98、合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表2-3-3方案主管任务绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效序号指标权重完成情况计划合同额的完成情况客户对方案的满意度方案收集与整理情况组织方案学习的效果与次数方案中标率考核人签字：年 月 日表2-3-4 方案主管周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位周边绩效序号指标技术部：技术部：技术部：技术部：设计部：项目部：建筑专业技术主管结构专业技术主管设备专业技术主管电气专业技术主管项目经理经营人员主动99、性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量考核人 签字：年 月 日备注：周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的人员。表2-3-5 方案主管综合能力考核直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力序号要素权重专业能力考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表2-3-6方案主管考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效（）（）（）（）（）加权合计管理绩效第一季度()第二季度()第三季度()第四季度()加权合计周边绩效（）（）（）（）（）加权合计综合能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）加权合计年度总分备注：能力素质的每100、项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。（四）方案设计人员的考核方案设计人员的考核分为单项考核和年度考核，两次考核的考核要素有所不同。单项考核考核内容：u 个人完成的方案设计任务，分为中标的方案和未中标的方案，中标方案需进行数量上与质量上的考核，未中标方案进行数量上的统计。u 方案数量的核定：统计各个方案对应的合同金额。u 方案质量的考核：考核指标主要包括客户对方案的满意度、方案评审的评价、方案完成时间以及方案设计人员与设计部的配合等，各指标间的权重分配详见表2-4-1。考核周期u 个人完成的方案逐一统计，每一中标方案及时进行质量考核，在施工图归档十个工作日内完成。u 每季度统计、考核101、一次，于每个季度初的十个工作日内完成。考核主体u 直接上级方案主管执行考核工作。考核用途：u 作为方案奖的发放依据。单项考核表格表2-4-1方案设计人员方案质量综合考评直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位方案质量综合考评序号指标权重完成情况客户满意度方案院审结果方案完成时间与设计部的配合与经营人员的沟通效果考核人签字：年 月 日年度考核考核要素：u 考核全年任务绩效，考核内容与各考核项的比重详见表2-1-3。u 考核周边绩效，周边绩效考核人为本部门的经营人员与设计部的项目经理。u 考核作为长期指标的综合能力。考核时间：u 元月日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月日完成季度考102、核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：u 直接上级方案主管，对综合能力进行考核。u 交叉部门本部门经营人员与设计部项目经理共同参与周边绩效考核。考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表2-4-2方案设计人员任务绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效序号指标权重完成情103、况全年设计方案的数量中标方案的数量个人方案中标率考核人签字：年 月 日表2-4-3方案设计人员周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位周边绩效序号指标项目部：项目部：设计部：经营人员一经营人员二项目经理主动性响应时间解决问题时间服务质量考核人签字：年 月 日备注：周边绩效考评主体中的项目经理为与本方案设计人员配合过的项目经理。表2-4-4 方案设计人员综合能力考核直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力序号要素权重专业能力考核人 签字：年 月 日年度考核统计表格表2-4-5方案设计人员考核统计表（年度）考核项上级评104、分同级评分本项得分任务绩效（）（）（）加权合计周边绩效（）（）（）（）加权合计综合能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）加权合计年度总分备注：（五）概预算人员的考核 经营人员的考核分为单项考核和年度考核，两次考核的考核要素有所不同。单项考核考核内容：u 个人完成的合同额，包括两类，分别是参与前期营销阶段的经济分析与施工图概预算。分别建立个人业绩台帐，每季度做一次累计统计。考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。年度考核考核要素：u 考核全年任务绩效，考核内容与各考核项的比重详见表2-5-1。u 考核周边绩效，周边绩效考核人为本部门的经营人员。u 考核作为长期指标的105、综合能力。考核时间：u 元月日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月日完成个人业绩统计、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：u 直接上级项目部部长，对综合能力进行考核。u 同级本部门方案室人员参与周边绩效考核。考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-5-1。考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。年度考核表格表2-5-1概预算人员任务绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效序号指标权重106、完成情况前期营销阶段的工作量施工图概预算的合同额客户满意度考核人签字：年 月 日表2-5-2 概预算人员周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位周边绩效序号指标经营人员：经营人员：主动性响应时间解决问题时间概预算准确性考核人签字：年 月 日备注：周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的人员表2-5-3 概预算人员综合能力考核直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力序号要素权重专业能力考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表2-5-4概预算人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效（）（）（）107、（）（）加权合计周边绩效（）（）（）（）加权合计综合能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）加权合计年度总分备注：第三章 设计部的考核（一）设计部部长的考核设计部部长的考核分为单项考核、季度考核和年度考核，三次考核的考核要素有所不同。单项考核考核内容：u 整个部门完成的设计产值。建立产值登记台帐逐笔登记，每季度做一次累计统计。考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。季度考核.考核要素：u 包括任务绩效、管理绩效，其中任务绩效占总考核比重的；管理绩效占总考核比重的，具体考核内容由沟通效果、工作安排、下属发展、管理力度等几项构成，各项考核指标的比重详见表3-1-1。u 108、不考核态度维度。u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。.考核周期：u 每季度考核在下一季度第一个月的日完成。.考核主体：u 直接上级分管总经理副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。.考核组织u 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核表格：表3-1-1设计部部长任务绩效、管理绩效考核直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效序号指标权重完成情况任务绩效季度产值完成额图纸优良率客户的评价工期完成情况回款率管理绩效沟通效果工作分配奖金发放公正性管理力度考核人 签字：年 月 日季度考核统计表表3-1-2 设计部部长考核统计表（第 109、季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效（）（）（）（）（ ）加权合计管理绩效（）（）（）（）加权合计季度总分备注： 年度考核考核要素：u 任务绩效与管理绩效的季度数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再另行考核。u 考核周边绩效，周边绩效考评部门为项目部、技术部、财务部、人力资源部。u 考核作为长期指标的综合能力。考核时间：u 元月日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月日完成季度考核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：u 直接上级分管总经理副总经理，对综合能力进行考核。u 同级设计部、技术部、财务部、110、人力资源部共同参与周边绩效考核。考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。年度考核表格表3-1-3 设计部部长周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效序号指标技术部：项目部：财务部：人力资源部：主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量考核人签字： 年 月 日备注：周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负111、责人表3-1-4设计部部长综合能力考核直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力序号要素权重专业能力考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表3-1-5设计部部长考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务 绩效、管理绩效第一季度()第二季度()第三季度()第四季度()加权合计周边绩效（）（）（）（）（）加权合计综合能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）加权合计年度总分备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。（二）专业主管的考核专业主管同时具备管理与设计的双重身份，考核也相应分为两种方式。当参与项目时112、，依据设计人员考核办法进行考核；作为管理人员，考核分为单项考核、季度考核和年度考核，三次考核的考核要素有所不同。单项考核考核内容：u 所负责专业完成的设计产值。建立各专业产值登记台帐并逐笔登记，每季度做一次累计统计。考核用途：u 作为项目提成奖的发放依据。季度考核.考核要素：u 包括任务绩效、管理绩效，其中任务绩效占总考核比重的；管理绩效占总考核比重的，具体考核内容由沟通效果、工作安排、下属发展、管理力度等几项构成，各项考核指标的比重详见表3-2-1。u 不考核态度维度。u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。.考核周期：u 每季度考核在下一季度第一个月的日完成。.考核主体：113、u 直接上级设计部部长，对任务绩效、管理绩效进行考核。.考核组织u 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。季度考核表格：表3-2-1专业主管任务绩效、管理绩效考核直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效序号指标权重完成情况任务绩效本专业季度完成产值图纸优良率客户的评价工期完成情况组织设计人员学习次数和效果管理绩效沟通效果工作分配下属发展管理力度考核人 签字：年 月 日季度考核统计表表3-2-2 专业主管考核统计表（第 季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效（）（）（）（）（）加权合计管理绩效（）（）（）（）加权合计季度总分备注： 年114、度考核考核要素：u 任务绩效与管理绩效的季度数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再另行考核。u 考核周边绩效，周边绩效考评人为项目部方案主管与本部门的其他专业主管。u 考核作为长期指标的综合能力。考核时间：u 元月日完成周边绩效、综合能力考核。u 元月日完成季度考核、周边绩效、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：u 直接上级设计部部长，对综合能力进行考核。u 同级项目部方案主管与本部门其他专业主管共同参与周边绩效考核。考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-2-3。考核组织u 人力资源部负责将季度的任务绩115、效、管理绩效的得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的周边绩效、综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。年度考核表格表3-2-3 专业主管周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效序号指标项目部：设计部：设计部：设计部：方案主管专业主管一专业主管二专业主管三主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量考核人签字： 年 月 日备注：周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的人员。表3-2-4专业主管综合能力考核直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力序号要素权重专业能力考核人 签字：年 月 日年度考核统计116、表表3-2-5专业主管考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务 绩效、管理绩效第一季度()第二季度()第三季度()第四季度()加权合计周边绩效（）（）（）（）（）加权合计综合能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）加权合计年度总分备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。（三）项目经理的考核项目经理属于设计部的设计人员，需依据设计人员的考核办法进行考核，具体考核办法同本章第四部分专业设计人员的考核。在担任项目经理期间，负责具体项目的运做，需针对项目完成情况进行考核。考核内容：u 具体考核指标包括施工图图纸质量、工期、客户的满意度、117、后期服务质量、回款等，各项考核指标的比重详见表3-3-1。考核用途：u 作为项目经理个人完成产值的调整依据。.考核周期：u 项目施工竣工完成后的十个工作日内完成，每季度进行一次累计统计。.考核主体：u 直接上级设计部部长，对任务完成情况进行考核。.考核组织u 人力资源部负责考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。单项考核表格：表3-3-1项目经理项目完成情况考核直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效序号指标权重完成情况图纸优良率工期客户的满意度后期服务质量回款考核人 签字：年 月 日（四）专业设计人员专业设计人员的考核分为单项考核和年度考核，两次考核的考核要素有所不同。单项考118、核考核内容：u 个人完成产值的核定：专业设计人员根据在项目中所担任的具体技术岗位不同获得相应的产值额。一个项目由设计部部长协同各专业主管依据项目的技术难度、工程重要程度、工期紧迫程度等综合因素核定其总产值，再根据项目的规模确定各个子项的具体产值，母项的项目经理与母项的专业负责人的各自产值由设计部部长依据子项的数量来核定，经公司审批后确定，产值分配见下表3-4-1。一个子项的产值在不同专业、不同技术岗位上的分配见下表,具体的分配比例可适度调整。当项目规模较小，只有一个子项时，产值分配比例见表。表3-4-1：母项产值分配表项目经理母项专业负责人( )子项一子项二子项建筑结构设备电气表3-4-2：子119、项产值分配表工程主持人建筑专业()专业负责人设计人校核人审核人结构专业()专业负责人设计人校核人审核人设备专业()专业负责人设计人校核人审核人电气专业()专业负责人设计人校核人审核人表3-4-3：母项仅含有一个子项的项目产值分配表项目经理建筑专业()专业负责人设计人校核人审核人结构专业()专业负责人设计人校核人审核人设备专业()专业负责人设计人校核人审核人电气专业()专业负责人设计人校核人审核人u 个人产值额个人在项目中所分配的产值绩效考核系数。绩效考核系数代表个人在项目中的任务完成情况，考核指标主要包括客户的满意度、施工图图纸的质量、工地服务态度、工期以及与其他专业配合情况等，各指标间的权重120、分配详见表3-4-4。考核周期u 每个工程逐一统计，在甲方施工竣工完成十个工作日内完成。u 每季度统计一次，统计工作于每个季度初的十个工作日内完成。考核主体u 项目经理。考核用途：u 作为项目奖的发放依据。单项考核表格表3-4-4专业设计人员项目综合考评项目经理评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名项目名称专业技术岗位综合考评序号指标权重完成情况客户满意度施工图质量工地服务态度工期与其他专业的配合考核人签字：年 月 日年度考核考核要素：u 考核全年任务绩效，考核内容与各考核项的比重详见表3-4-2。u 考核作为长期指标的综合能力。考核时间：u 元月日完成综合能力考核。u 元月日之前完成年度考核121、的统计分析工作。考核主体：u 直接上级设计部部长，对任务绩效、综合能力进行考核。考核权重 不同维度考核指标之间的比重分配详见考核表格中表2-1-3。考核组织u 人力资源部负责将季度统计的单项考核结果进行汇总。u 人力资源部负责年度的综合能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u 设计部部长负责年终考核汇总、总结工作。年度考核表格表3-4-5专业设计人员任务绩效考核设计部部长评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩效序号指标权重完成情况全年个人产值个人图纸的优良率参加项目的获奖情况考核人签字：年 月 日表3-4-6专业设计人员综合能力考核设计部部长评分表(年度)考核期间： 122、年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质能力序号要素权重专业能力考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表3-4-4专业设计人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效（）（）（）加权合计综合能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）加权合计年度总分备注：（五）内勤人员的考核季度考核考核要素：u 考核任务绩效，考核指标具体包括统计报表编制及时性、报表数据收集准确性、员工考勤记录真实性、专业设计人员个人产值台帐登记准确等。u 考核态度维度。u 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。考核权重 b) 任务绩效占总考核的，态度维度占总考核的。123、考核周期：u 每季度考核在下一季度第一个月的日完成。考核主体：u 直接上级设计部部长，对任务绩效、态度进行考核。季度考核表格表3-5-1内勤人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（第 季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位任务绩效序号指标权重完成情况报表编制及时性报表数据采集准确性员工考勤真实性个人产值台帐登记准确性态度积极性协作性责任心纪律性考核人 签字：年 月 日季度考核统计表表3-5-2内勤人员考核统计表（第 季度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）加权合计态度积极性（）协作性（）责任心（）纪律性（）加权合计季度总分备注： 年度考核考核要素124、：u 季度考核的任务绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再单独考核全年的任务绩效。u 考核态度绩效，季度考核的态度维度数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中，不再单独考核全年的任务绩效。u 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。考核权重：u 全年各季度的加总得分占总考核的，能力考核占。考核时间：u 元月日完成综合能力考核。u 元月日完成季度、综合能力考核数据的收集整理工作。u 元月日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：u 直接上级设计部部长，对能力进行考核。年度考核表格表3-5-3内勤人员能力考核直接上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年125、 月姓名部门岗位综合素质能力序号要素权重专业能力考核人 签字：年 月 日年度考核统计表表3-5-4内勤人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分季度得分第一季度()第二季度()第三季度()第四季度()加权合计综合能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）加权合计年度总分备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。第四章 附件部分附件一： 一般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般126、的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不127、能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二： 员工能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解128、决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活129、，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际130、情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建131、立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、132、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理133、解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格134、执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进135、行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立136、处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附件三： 周边绩效考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门人员提137、出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果138、不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件四： 管理绩效考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展帮139、助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件五:考核评分表填表说明绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。.考核评分一般分为、四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。