1、地产开发公司人事行政及审计管理制度规定汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录人事管理类员工聘用管理办法4劳动合同书（聘用协议书）管理办法11中高层管理干部岗位竞聘管理办法14“人才库”管理工作暂行办法23管理干部选拔任用工作暂行办法26员工异动管理办法30经济担保制度37考勤及请休假制度40外出调研考察学习管理办法44培训管理制度46-1员工绩效评价管理办法47薪酬管理制度72所辖各公司人事及薪酬福利管理办法79通讯费报销管理办法81节假日、生日贺金等福利发放管理办法82车辆补贴和交通补贴发放管理办法83住房补贴2、发放管理办法86创新与合理化建议奖励办法88奖励制度93处罚与赔偿制度98人事管理规范化表格附表1 部门年度人力需求表104附表2 岗位描述表105附表3 人力需求表106附表4 应聘人员登记表（一）107附表5 应届毕业生应聘登记表111附表6 XX集团面试评审表112附表7 新员工入职手续办理流程113附表8 到职通知114附表9 实习生实习情况调查表115附表10 试用期员工转正审批表116附表11 内部招聘自荐表118附表12 员工调动审批表119附表13 调职通知120附表14 员工升（降）职/级申请表121附表15 员工离职、异动会签表122附表16 员工工作交接表123附表17 3、终止（解除）劳动合同通知书124附表18 外出审批单125附表19 加班（值班）申请表126附表20 请休假申请表127附表21 考勤记录表128附表22 外出调研考察申请表129附表23 部门月份计划完成情况自查表130附表24 考核申诉表131附表25 考核申诉处理记录表132附表26 员工增减、异动转正情况表133附表27 创新与合理化建议提案表、创新与合理化建议提案回执表134附表28 奖励申请表135附表29 XX集团200 年度先进员工推荐表136附表30 XX集团200 年度先进团队推荐表137附表31 XX集团200 年度先进公司自荐表138附表32 处罚意见书139行政管理类4、市场链管理制度140权责划分手册144合同管理制度157印鉴管理制度174证照管理制度176公文管理制度178会议管理制度183档案管理制度192办公物资管理制度197办公环境管理办法202通讯管理办法204车辆管理制度205计算机信息系统管理制度210安全保卫制度215员工名片管理规定217审计监察类审计条例220监察制度224廉政建设制度230礼品礼金管理制度234财务管理类XX集团财务管理基本制度235XX集团合资控股公司付款、报销及借款管理办法256XX集团所辖全资房地产公司付款、报销及借款管理办法260总部及代管子公司付款、报销及借款管理办法264XXXX物业管理有限公司付款、报销及5、借款管理办法267XX集团所辖商务公司报销及借款管理办法270财务管理制度补充规定273关于规范财务付款及报销单据的通知276关于下发XX集团公司现金存放管理办法的通知278现金存放管理办法279关于调整弘景公司财务管理制度的通知282人事管理类员工聘用管理办法一、总则1全体员工实行聘用制。2一律面向社会公开招聘，择优录用。二、分则1招聘信息发布的渠道。1.1内部发布招聘信息，员工可自我推荐应聘。1.2 报纸等新闻媒体。1.3 xx市人才市场招聘网站。1.4 人才代理市场、猎头公司，委托招聘。1.5员工推荐无亲戚关系的同学、朋友。2招聘计划：年度或月度用人需求计划。2.1年度用人需求:所在公司6、依据经营管理、项目开发和销售的需要，每年11月可自行规划人员编制，分析及说明人员增减的原因与可达的经济效益后，填写年度人力需求表和岗位描述表，报人事行政部，经审批后执行。2.2其他用人需求:所在公司依据年度人力需求表，向人事行政部提交人力需求表和岗位描述表，经审批后执行。招聘录用时间：员工及主管30个工作日；工程技术人员60个工作日；经理级以上人员90个工作日。资深技术人员、高级管理人员及市场稀缺人员等根据市场情况而定。2.3依据集团发展的需要，人事行政部应储备相关人才。3.聘用的程序（详见招聘流程图）3.1 应聘者填写应聘人员登记表或应届毕业生应聘登记表，并提交相关证件及资料。3.2初试：人7、事行政部主持，审核应聘者的资料的真实性，了解态度、性格、语言能力、教育背景、工作经验、接受培训情况与岗位要求的匹配度，进行笔试、工作取向测试等。对符合要求者，推荐进行复试。3.3复试：确定是否聘用，由人事行政部、用人部门、专家共同进行复试，考核应聘者的专业能力、沟通能力、心态、性格等与岗位的匹配度，并报分管领导审核。面试人员应如实填写面试评审表。3.4复试意见不一致时，报总裁或所辖公司总经理审定。3.5确定员工入职级别与薪酬待遇：由人事行政部指定专人与应聘者沟通公司有关人力资源管理制度和员工入职的薪酬福利标准。3.6员工聘用审批权限：主管以下由人事行政分管领导审定；经理级以上由总裁或所辖公司总8、经理审定。4录用4.1 经面试审定聘用的，由人事行政部负责组织应聘者到指定医院进行体检，符合健康指标的应聘者可获聘用。如应聘者拒绝接受，将视为不符合聘用的资格。4.2 人事行政部就应聘的财务工作人员、经理级以上人员向其前任聘用单位进行背景调查，对其他的应聘者也可选择性地进行背景调查。4.3入职 办理入职手续：办理考勤卡、领用办公用品，并完成新员工入职手续办理表。 学习企业文化、员工手册、管理制度、部门及岗位职责。 熟悉公司各部门，持人事行政部出具的到职通知书到所在部门报到。 部门指定专人负责对新员工进行入职指导。5试用期考核及转正审批程序5.1 试用期为三个月，相关工作经验在五年以上的专业技术9、人员、经理级（含）以上管理人员根据对工作的适应度，可提前转正，但不得少于二个月；对于试用期不合格的员工，根据用人部门和人事行政部考核意见终止试用。5.2 应届毕业生应聘到xx集团工作的，其试用期为3-6个月，如实习期满后应填写实习生实习情况调查表。5.3各职能部门负责对其工作的能力以及是否符合岗位的要求进行考核，根据考核结果以确定其是否符合转正要求，并填写试用期员工转正审批表。5.4转正申请由所在部门负责人审批后交人事行政部统一报公司领导审批。5.5 转正审批后，人事行政部对该员工进行转正谈话。5.6 试用期员工享受公司规定的工资及福利待遇。6其它6.1所辖各公司招聘的各级员工中，不符合录用条10、件、或未按录用程序录用的，经集团总部人事行政部审核属实的，应停止试用。6.2夫妻、直属亲属原则上不能在同一公司工作。6.3无论何种原因离开集团后又回集团应聘的，须报集团总部经董事长或总裁批准，方可聘用。6.4、所辖公司可单独开展招聘及员工聘用管理，如对外发布信息，但须严格按品牌管理办法执行。三、附则1.集团总部及所辖公司须严格按照此办法规定执行。不按此办法执行，追究所在公司人事行政部和其它相关责任人的责任，给公司造成经济损失的，依照集团处罚及赔偿制度等相关制度的规定，对有关责任人进行处罚并由责任人赔偿其经济损失。2.本办法自即日起执行。本办法及有关表格在使用过程中不断修改完善。3.附件附件1 11、招聘流程图附件2 商业机密保密协议附件3 廉政建设承诺书4.附表4.1附表1 年度人力需求表 4.2附表2 岗位描述表 4.3附表3 人力需求表 4.4附表4 应聘人员登记表 4.5附表5 应届毕业生应聘登记表 4.6附表6 面试评审表 4.7附表7 新员工入职手续办理登记表 4.8附表8 到职通知书 4.9附表9 实习生实习情况调查表 4.10附表10 试用期员工转正审批表 附件1 招聘流程图附件2 商业机密保密协议书甲方：xx实业（集团）有限公司（以下简称公司）乙方：一、乙方因管理岗位原因/工作性质原因/业务合作原因，将获悉公司财务状况、投资计划、项目及应公告但未公告前的信息等方面的商业机12、密，乙方理解并非常清楚有关上述事项的任何信息被泄露至本公司的其他无关人员或外界都将给公司的商业利益造成重大损失。二、为最大限度地保证公司的利益，乙方向公司慎重承诺：除了履行职责的需要外，本人将严守机密，保证不有意或无意地将所获悉的任何信息以任何形式直接或间接地泄露给任何人（包括本人的配偶、子女、家属、亲戚、朋友），保证决不利用本人获取信息的便利条件直接或间接地为本人或他人谋取利益。三、乙方的上级主管人员同意或要求乙方披露、使用有关的商业秘密，视为甲方已同意这样做，除非甲方已事先明确该主管人员无此权限。四、除非甲方宣布解密或者秘密信息实际上已经公开，本商业机密保密义务将延续至乙方正式离职之日起两13、年内（730天）。五、乙方同意若有违反，愿意承担公司对本人的行政处分以及赔偿因此给公司带来的经济损失。六、乙方若因故提前离开公司或与公司正常终止劳动关系，乙方保证在本协议规定的时间内不得泄密，否则，甲方有权通过法律渠道追溯其泄密给公司造成的一切责任，并由乙方赔偿甲方经济损失人民币叁仟元，若实际造成的经济损失超过叁仟元，超过部分甲方有继续追溯的权力。七、本协议所称的商业机密，是指不为公众所知悉，能为甲方带来经济效益，并经甲方采取保密措施的技术信息和经营信息。具体包括下列内容：1.公司重大决策的秘密事项；2.公司尚未付诸实施的经营战略、方向、规划、项目及决策；3.公司内部掌握的合同、协议、意向书及14、可行性报告、重要会议内容；4.公司财务预决算报告及各类财务报表；5.公司所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各种重要信息；6.公司员工人事档案、工资性、劳务性收入及资料、人事调查内容、管理制度、操作手册、工艺流程；7.正在酝酿中的市场策划、营销方案等重要信息；8.技术方案、工程设计、图纸、技术文档；9.客户资料、采购资料、定价政策、进货渠道、标底及标书内容；10.其它经公司确定的应当保密的事项。八、本协议中所称的离职，以任何一方明确表示解除或辞去工作的时间为准。乙方拒绝领取工资且停止履行职务的行为，视为提出辞职。九、本协议作为甲乙双方已签定的劳动合同（或聘用协议）的补充条款，具有同等法律效力。十、15、本协议壹式贰份，双方各执壹份。协议自甲、乙双方签字起生效。甲方：xx实业（集团）有限公司 乙方：法定代表人： 身份证号：附件3 廉政建设承诺书姓名_ 职务_本人自愿加盟xx集团，并担任重要职务。为增强法律意识和廉洁自律，做一名合格的领导干部，特向集团公司庄严承诺：一、在任职期间，严格遵守国家的法令、法规和xx集团的各项规章制度（管理制度及行为规范），做好本职工作。二、严格遵守集团公司廉政建设管理制度中的各项规定。三、树立正确的权力观，决不利用手中的权力以权谋私和谋取不正当利益。并坚决抵制来自各方面的诱惑。四、不利用职务之便贪污受贿，收授礼金。如有发生应自觉上缴和申报。五、增强监督意识，不独断专16、行，自觉接受广大员工的监督和批评。树立良好的工作作风和工作态度。六、管好分管部门和员工，关心他们的疾苦和思想动态，监督他们的行为和廉洁自律。七、爱岗敬业、勤奋工作、淡泊名利；说真话、办实事，为xx集团的建设和发展作出自己最大的贡献。以上承诺，若有违反，愿接受集团公司的处罚。承诺人：年 月 日劳动合同书（聘用协议书）管理办法一、 总则1.目的为确保集团和员工双方的权益均受到尊重，使集团和员工之间形成正常的并符合国家劳动法规的用工关系，特制定本办法。2.适用范围集团总部和所辖各地产开发公司。非地产所辖公司应根据行业的用工特点，制定相应的管理办法，报集团总部人事行政部审核后执行。二、 分则1.根据用17、工情况，招聘录用的员工主要有以下两类并分别签定相应协议。1.1与第三方无其它劳动关系的人员。1.2与第三方存在劳动关系，如：停薪留职、下岗、退休或其它方式保留劳动关系的人员。1.3与第三方无劳动关系的人员，与之签定劳动合同书。1.4与第三方有劳动关系的人员，与之签定聘用协议书。2.签定劳动合同书的员工，须向所在公司人事行政部出示以下资料：2.1与原单位解除（终止）劳动合同的证明；2.2失业证或待业证/退休证（正常退）；2.3其它形式与第三方无劳动关系的证明。3.签订聘用协议书的员工，须向人事部门出示以下资料：3.1与其它单位保持劳动关系的证明。这里指：停薪留职、两不管等证明；3.2下岗证或退休18、证（内退）；3.2由应聘者提供的、不会引起用工纠纷的证明。4.劳动合同书、聘用协议书签定的时间和年限。4.1签定时间：新聘员工：报到后三十天内。续签合同的员工：上一合同期满前三十天内。4.2签定的期限：劳动合同书签定的期限：员工劳动合同（聘用协议书）签定和续签期限，分别根据所在公司管理岗位、工程建设项目的需要及员工的工作能力及绩效考评成绩确定。（1）新聘员工签定的劳动合同（聘用协议书）期限为14年，其中含双方约定的试用期26个月。员工等级普工/职工/员工主管/副经理/经理副总监及以上合同/协议期限（年）1-21-31-4备注：员工手续齐备后签订。员工续签劳动合同（聘用协议）的期限为0.54年。19、员工等级普工/职工/员工主管/副经理/经理副总监及以上合同/协议期限（年）0.5-20.5-30.5-4备注：1.在合同到期三十天以内签订。2.签定聘用协议的员工，其协议期限不得超过员工与第三方签定的合同期限。（2）员工若隐瞒与第三方之间的劳动关系或提供不实的资料，就用工事宜造成公司与其他单位产生纠纷的，由员工承担由此造成的直接和间接的经济损失和法律责任。（3）员工劳动合同书或聘用协议书一式三份，甲乙双方各持一份、存员工档案一份。5.员工劳动合同书或聘用协议书的鉴证由人事行政部送到劳动局鉴证。6.根据劳动合同书或聘用协议书的约定，经双方协商一致，可以依法变更、解除或终止。7.集团总部根据工作需20、要可以在各中心、部门和所辖各公司范围内调整员工的工作岗位和职务（等级），单位和员工应予以支持并服从集团总部安排。8.辞职、辞退8.1员工辞职：员工因各种原因离开公司须提前三十天以书面的形式向部门负责人提出辞职申请，经分管领导批准后，由人事行政部按程序办理离职手续，并依法终止劳动关系。8.2属于下列情形之一的，公司可依法辞退员工试用期内证明不符合录用条件，不合格的员工。正式员工不能胜任现任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能达到岗位要求的员工。8.2.3因公司经营发生变化或机构调整需要精简的人员。因病或非因公负伤医疗期满后，不能从事原岗位工作，无适当岗位安排的。员工违反劳动纪律和公司规章制度、渎21、职、对公司利益造成重大损害、被依法追究刑事责任者，公司可依据劳动法和管理制度的规定，予以解除劳动合同书或聘用协议书。未经集团同意在外兼职或利用集团名义进行个人技术与经济商贸活动，泄露集团重大商业秘密的。（1）依、8.2.3、8.2.4三种情况辞退的员工，公司须提前三十日通知员工。与公司签定劳动合同书的员工，依劳动法第二十八条的规定，按劳动部关于印发违反和解除劳动合同经济补偿办法的通知支付经济补偿金,补偿金的标准为月度基本工资。（2）因8.1、8.2.5、8.2.6解除劳动合同书的员工，根据劳动法的有关规定，公司不支付任何经济补偿金。9.劳动合同或聘用协议到期9.1劳动合同或聘用协议期满，公司或22、员工任何一方提出终止或不再续签，劳动合同即行终止。9.2劳动合同/协议期满，按国家规定免予支付任何经济补偿金，若另有约定的，按约定执行。10.离职程序详见员工异动管理办法。三、 附则1. 不按此办法执行，追究所在公司人事行政部和其它相关责任人的责任，给公司造成经济损失的，依照公司处罚及赔偿制度等制度的规定，由相关责任人赔偿其经济损失。2. 此办法下发之日起执行，并在执行过程中完善。3. 支持性文件3.1 国家劳动法等文件。3.2 公司规章制度，包括会议纪要、通知等文件。中高层管理干部岗位竞聘管理办法一、 总则1. 目的为了进一步健全集团公司人力资源管理体系，创建良好的人才竞技平台，营造并搭建适23、合xx特色的用人激励机制。通过员工在竞技台上的展示和比拼，达到工作经验交流、激励员工、熔炼自我，从而提升员工综合素质和工作水平的目的，提高企业的竞争能力，最终实现人力资本最大化的增值。2. 原则2.1按照“公平、公正、公开、平等、择优”的原则；2.2形成“能者上、平者让、庸者下”的用人文化；2.3经理级以上的岗位逐级晋升的原则。3. 适用的范围及岗位3.1适用的范围：集团总部及所辖公司经理级以上岗位任期届满，以及业务发展所产生新的管理岗位增加或空缺。3.2适用的岗位：主管及以上岗位。4. 岗位竞聘的形式包括竞聘和选聘，岗位竞聘或选聘的人数应达到3人（含）以上。5. 管理权限本办法归口管理部门为24、集团总部人事行政部，集团总部及集团所管辖的岗位由集团总部人事行政部负责，其余岗位由所辖公司人事行政部负责，但须报集团公总部备案。6.修订程序执行过程中，根据集团不同阶段发展要求，人事行政部及时予以修改和完善。二、 分则1.竞聘岗位资格要求1.1 副经理级（含）以上人员的资格要求原则上与管理干部选拔任用的资格相同，具体详见管理干部选拔任用工作暂行办法之规定。其中：1.1.1 竞聘集团总部经理级以上人员应在原管理工作岗位上连续工作一年以上；1.1.2 通过内部竞聘或选聘上岗的员工再次参加竞聘应在竞聘或选聘上任岗位上工作一年以上。1.2 主管级人员的资格要求：入司工作六个月（含）以上；人事行政管理人25、员须入司工作1年及以上、其余详见职位说明书。2. 竞聘及选聘人员的评价项目及权重2.1竞聘序号项目内容权重（%）评价机构（人员）备注1资格任职资格10人事行政部上年度绩效成绩作参考，其中绩效成绩低于B等的将取消参赛资格。2员工评议管理者素质及能力评价20上级（50%）人事行政部组织，相关部门评议竞聘副经理级（含）以上：上级评议中，直接上级占50%，间接上级加权平均值占50%。无间接上级的，以直接上级评议为准。平级（25%）下级（25%）3笔试管理基础及专业知识25人事行政部组织，出题人（归口专业分管领导或外聘专家）评议4演讲答辩履职策略、规划（施政纲领），工作目标管理等45人事行政部组织，评委26、评议2.2选聘序号项目内容权重（%）评价机构（人员）备注1资格任职资格10人事行政部2员工评议管理者素质及能力评价60上级50%人事行政部组织、相关部门评议同一级别多个人员取加权平均值同级25%下级25%3绩效上年度绩效考核成绩及出勤情况30所在公司人事部门提供迟到次数在集团范围内前三名者，取消选聘资格3. 竞聘工作的领导机构3.1竞聘工作的领导机构为集团总部竞聘考评领导小组，领导小组由集团总裁任组长，集团总部分管领导和人事行政部总监任副组长，集团董事长、副总裁、所辖公司董事长、总经理和外部专家等代表（具体人员由组长和副组长确定）任领导小组成员。评委根据岗位情况确定，由分管领导、内部专家、外部27、专家及人事行政部组成。其中，评委成员总人数最好为单数，原则上控制在9名左右。3.2领导小组的主要职责对竞聘工作的整个过程进程监督、指导、评议和审批。3.3集团总部人事行政部承担竞聘上岗的具体执行管理工作。4. 职位竞聘的顺序：当有多个职位的竞聘时，应按照职位高低至上而下的顺序进行；同一职位竞聘以抽签形式确定顺序。5. 竞聘的组织管理5.1 竞聘岗位需求的提出人事行政部根据所在公司竞聘岗位的空缺情况进行整理，汇总相关资料，及时上报竞聘考评领导小组审批。5.2 信息宣传及发布人事行政部在集团范围内公布并宣传批准后的竞聘岗位信息，经理级（含）以上人员的竞聘应召开竞聘前的动员大会。5.3 公开报名由人28、事主管负责报名工作的接待和管理，报名者履行报名手续，领取、填报内部招聘自荐表。5.4 资格审查：由人事行政部根据竞聘岗位要求的任职资格和条件，对报名者的资料审查，并进行评分。5.5 收集绩效成绩人事行政部收集已通过资格审查人员近半年的绩效成绩，作为竞聘的参照资料。5.6 员工评议参加竞聘人员的素质与能力评价分级别进行，参加竞聘人员为集团总部副经理级和所辖公司经理级以下人员，采用上级评价的办法；参加竞聘人员为集团公司副经理级（含）和所辖公司经理级（含）以上人员，采用上级（直接和间接上级）评价、同级评价和下级代表评价的360度评价办法，其中上级评价结果占50%权重，同级评价结果占25%权重，下级评29、价结果占25%权重。若同一级别多个人员评价取加权平均值。5.7 笔试申报参加管理岗位竞聘的员工，须参加由人事行政部（相关部门配合）统一确定笔试内容的管理基础知识和专业能力的考试，笔试内容包括管理基本概念、基本理论、专业技能、专业知识和案例分析等内容，主要测试竞聘者履行竞聘岗位所必备的管理基本知识和专业能力水平。笔试满分100分，按照成绩高低进行排序。5.8 竞聘演讲参加竞聘岗位的员工，均需参加由人事行政部统一组织的竞聘演讲。5.8.1 演讲内容(1) 竞聘理由；(2) 履行新岗位的策略、规划及工作方法（施政纲领）；(3) 履职部门的工作达成目标和绩效提升措施。5.8.2 程序(1) 竞聘人员按30、竞聘顺序陈述演讲内容；(2) 竞聘考核领导小组主考官向竞聘人员提问，竞聘人员作答；(3) 竞聘考核领导小组其他人员和观众向竞聘人员提问，竞聘人员作答；(4) 竞聘考核领导小组对竞聘人员的回答进行现场评分；(5) 人事行政部对评委的评分成绩进行换算，统计；(6) 现场公示评分成绩。5.8.3 评委要求由组织者介绍评委、讲解职位要求、讲解答题标准、讲解评分要求。(1) 评委应按事先统一确定的问题进行提问；(2) 评委应按统一的答案标准客观、公正地进行评分。5.8.4 会场的组织管理(1) 会务安排由人事行政部组织、所辖公司人事行政部配合；(2) 参加竞聘岗位演讲的工作人员及观众必须严格遵守会场纪律31、：(3) 竞聘人员参加演讲前应在指定地点准备，演讲完后方能进入会场旁听；5.8.5 成绩汇总及审核人事行政部将竞聘人各项成绩进行汇总。5.9 任职人选的初步确定竞聘工作考核领导小组根据竞聘人员的总成绩（同一岗位竞聘总成绩单个最高分低于65分视为此次竞聘失败）情况进行集体讨论和综合评价后作出现场决策，由集团总部分管领导宣布最后结果，考评领导小组组长现场宣布竞聘职位的初步任职人选。（按竞聘的结果依次聘用）5.10 考察对通过竞聘上岗方式上任的管理人员须经所在公司人事行政部按管理干部选拔任用工作暂行办法进行考察，合格者方能上任。经考察评议后，如发现考察对象存在不适宜担任拟任职务时，将重新考虑是否任用32、。5.11 公示人事行政部对确定的人选进行任前公示，听取其他员工意见，公示时间为5个工作日，并负责收集公示意见，向竞聘工作考核领导小组汇报。5.12 任前谈话由人事行政部总监和所聘人员的上级与所聘人员进行任职前的谈话，明确工作职责、业绩目标、能力提升要求，并给所聘人员以精神鼓励和有关的业务引导或培训；同时与任职人员的上级进行跟踪考核。5.13 聘任文件发放如员工对公示对象无不良反映，由人事行政部起草、报审并向各部门或所辖公司发布文件，正式任命所聘人员。所聘人员试用期原则上为三个月。5.14 归档管理人事行政部负责对所聘人员竞聘过程的有关材料进行整理、归档。三、 附则1. 本办法由xxxx集团总33、部人事行政部负责解释，操作流程等见附件；2. 集团审计监察部负责全程监督。3. 附件附件1内部竟聘管理流程附件2内部竞聘笔试管理流程附件3内部竞聘笔试考试主意事项附件4 竞聘会有关程序及规定4.附表附表11内部招聘自荐表 附件1： 内部竞聘管理流程附件2管理人员竞聘笔试考试程序一、 监考的管理1. 人事行政部和审计监察部为笔试监考管理部门，共同进行笔试监考；2. 试卷管理：试卷确定后由人事行政部会同审计监察部一同对试卷进行封卷保存。二、 监考程序1. 监考人员组织考试签到；2. 监考人员提前10分钟宣读考试注意事项；3. 临考人员提前5分钟启封试卷袋，并发放试卷；4. 试卷发放完毕，监考人员根34、据各岗位不同专业的考试宣布考试时间，考试时间原则上为120分钟；5. 待考试时间到时宣布答题，并计时开始；6. 监考人员报时：考试时间过半第一次报时，距考试结束前30分钟第二次报时，考试结束前10分钟第三次报时； 7. 考试结束时间到，监考人员宣布全体起立，参考人员应立即离开考场，试卷及草稿纸留于桌上；8. 由监考人员清点、收回及密封试卷。9. 监考人员将密封好的试卷及时送至试卷评分组（评分组：由人事行政部牵头成立的笔试考题评分小组或专家组）；10. 试卷评完后，由人事行政部和审计监察部共同将评分结果统计汇总，并存于人事行政部；11. 对笔试结果或试卷评分情况必须经人事行政部总监同意方能查询。35、附件3岗位竞聘笔试考试注意事项一、 考试开始前5分钟，监考人员才能将考试试卷拆封。二、 参考人员必须将手机、商务通、电子记事本等，均需关机后按监考人员的要求放置，如未遵守，监考人员发现后视为作弊。三、 考试过程中，参考人员不得向监考人员提出与考试内容有关的任何问题。四、 考试过程中，参考人员的相关要求（如吸墨水、上卫生间等）均需举手征得监考人员的同意才能实施，违者视为作弊。五、 考试过程中，参考人员不得出现抄袭、打手势、代人答卷、传递纸条、交头接耳、喧哗等行为，违者视为作弊。六、 考试过程中，对于影响考试秩序的参考人员，监考人员有权取消参考人员考试资格。七、 对于作弊的员工，公司将取消其竞聘资36、格，并视情节轻重，给予行政处分。八、 考试结束，监考人员收回下发参考者的所有资料，并在考场监督的监督下，及时完成试卷的密封。附件4竞聘会有关程序及规定一、 竞聘会由人事行政部主持。二、 答辩会开始前，人事行政部工作人员应将答辩题及其它材料统一发到主考官和评委手中，由主持人宣布演讲答辩程序和方式及要求（包括答辩纪律），人事行政部工作人员应提前并按顺序将竞聘人员背景资料提供在投影仪上。三、 演讲和答辩由主考官主持，答辩者的演讲应按规定要求进行，演讲时应清楚明了、重点突出，演讲内容利于实际操作，演讲时间不得超过20分钟，若超过20分钟，主持人应中断其演讲，进入答辩环节。四、 主考官和评委，以及听众提37、问应清楚明了，提出的问题应该有统一的评判标准，不可就提出的问题与竞聘者进行探讨，更不可向竞聘者提示或暗示，提问完后可由主考官公布评判标准。五、 参加竞聘答辩会所有在场员工在答辩者的演讲及答辩过程中，不得有影响演讲及答辩正常进行的行为。六、 答辩顺序以现场抽签为准，答辩者未经人事行政部工作人员通知，不得擅自进入答辩会场；已结束答辩者，允许进场旁听。七、 竞聘者答辩完后，需休息5-8分钟由评委专家评分，人事行政部工作人员和审计监察人员统计汇总，下一位竞聘者答辩开始前，由主持人公布上一位竞聘者成绩。八、 演讲竞聘一轮（指竞聘同一职位）完后，需休息15-20分钟由评委专家综合评估竞聘成绩，人事行政部工38、作人员和审计监察人员统计汇总，下一轮竞聘答辩开始前，由分管人事的领导公布上一轮竞聘结果。九、 答辩会全部结束后，需休息20-30分钟由竞聘工作考核领导小组根据竞聘人员的成绩情况进行集体讨论和综合评价后作出现场决策，由分管人事的领导宣布最后结果，竞聘工作考核领导小组组长现场宣布竞聘职位的初步任职人选。人事行政部工作人员回收评委专家手中的所有资料。十、 竞聘会结束3个工作日内，发布竞聘简报。“人才库”管理工作暂行办法1. 总则1.1根据集团总裁2004年工作报告中关于人才培养的精神：xx集团在20052007年的三年时间内，培养10个48岁以下的具有本科以上学历的总经理型人才，30个45岁以下的具39、有本科以上学历的管理、工程、营销方面的专家型人才，100个38岁以下的具有本科以上学历的基层骨干人才。1.1. 集团总部自2005年5月1日起建立xx“人才库”，建立管理干部及人才培养梯队。2. 分则3. xx人才的8条标准3.1. 集团总部及所辖公司的正式员工；3.2. 忠诚企业，认同企业文化和价值观；3.3. 坚持执行集团总部的各项管理制度、坚持原则、是非分明；3.4. 有强烈的事业心、责任感，敬业务实；3.5. 具有胜任岗位职责所要求的专业水平和工作能力；3.6. 具有专科及以上学历，专家型人才须具有中级以上技术职称。3.7. 廉洁自律，以身作则；3.8. 身体健康。4. 所辖公司总经理40、型人才：10位4.1. 输送渠道：从现任集团总部中心总经理、部门总监、副总监，所辖公司副总经理、总监领导职务的人员中选拔。4.2. 选拔标准4.2.1. 符合管理干部选拔任用条件的，担任上述领导职务或相关岗位工作一年以上；4.2.2. 管理、营销、工程、成本、财务等专业，具备中级以上专业技术职称；4.2.3. 联系群众、作风民主，并能够同领导班子的其他成员合作共事；4.2.4. 具有较好的管理能力和领导能力；4.2.5. 在任现职期间，业绩突出，对公司作出重大贡献的。4.3. 入库程序4.3.1. 集团总部人事行政部对符合入库基本条件的员工进行提名；4.3.2. 集团总部总裁、副总裁、所辖公司41、总经理及集团总部人事行政部根据选拔标准对提名人员进行评议和讨论；4.3.3. 报集团董事会批准同意；4.3.4. 由集团总部人事行政部或指定专人进行谈话。5. 专家型人才：30位5.1. 输送渠道：集团总部和所辖公司管理、营销、工程、成本、财务等方面专业人才，从集团总部和所辖公司经理级（含）以上人员中培养输送。5.2. 选拔标准5.2.1. 集团总部副总监、所辖公司总监，集团总部中心、部门各处（室）经理、副经理，所辖公司部门经理、副经理任现职满半年以上的；5.2.2. 在任职期间，在其从事管理领域专业技术领域内成绩突出，对公司有较大贡献；5.2.3. 具有一定技术、技术创新、管理及领导能力；542、.2.4. 积极培养下属人员，对部门骨干员工队伍的建设，有突出贡献的；5.2.5. 特别优秀的技术人才，不受本条5.1规定的职务限制。 5.3 入库程序 人事行政部对所在公司符合选拔标准的人员进行提名； 集团总部人事行政部牵头组织相关人员对提名人员根据选拔标准进行评定； 评定结果报集团总裁审核； 由所在公司人事行政部或指定专人进行谈话。6. 骨干型人才：100位6.1. 输送渠道：转正后具有本科及以上学历的管理、营销、工程、成本、财务等专业人员。6.2. 选拔标准6.2.1. 在岗位上，业绩优秀，得到上级的认可及推荐；6.2.2. 具有较好的团队协作精神和沟通能力；6.2.3. 具有一定的管理43、能力，及团队组织能力。6.3. 入库程序6.3.1. 人事行政部对所在公司符合选拔标准的人员进行提名；6.3.2. 集团总部人事行政部分别组织所辖公司人事行政部及相关人员根据选拔标准对提名人员进行评定；6.3.3. 分别报集团总裁和所辖公司总经理审定。6.3.4. 由所在公司人事行政部或指定专人进行谈话。7. 出库7.1. 总经理和专家型人才在工作过程中出现下列情况之一的：7.1.1. 在现有岗位上因管理或决策不当，工作过程中出现重大过失；7.1.2. 违反廉政建设管理制度，违反公司管理制度的行为；7.1.3. 在库内时间超过选拔任用年龄的；不能继续学习，被其他符合条件的人员超过的；7.1.444、. 由集团总部总裁、副总裁、人事行政部、所辖公司总经理对拟出库人员讨论，报集团董事会批准后，予以淘汰出库。7.2. 骨干型人才在工作过程中出现下列情况之一的：7.2.1. 不能胜任现岗位要求的；7.2.2. 工作中出现重大过失，给公司造成重大经济损失的；7.2.3. 违反公司廉政建设制度的；7.2.4. 在库内时间超过选拔任用年龄的；7.2.5. 其他不符合骨干型人才的培养条件的，由所在公司集人事行政部对应出库的人员提名，经公司领导、分管领导讨论，集团总部报总裁审批后，予以出库；所辖各公司出库人员须报集团总部人事行政部备案。8. “人才库”的管理8.1. 库内人数不超过全集团管理人员总数的3045、%。本着合格一个，进库一个的原则。 8.2. 集团总部人事行政部定期对总经理型、专家型人才进行跟踪，定期进行综合考评，考评结果记录归案。8.3. 集团总部及所辖公司分别对骨干型人才进行跟踪，定期考评，考评结果记录归案。8.4. 对符合“131人才”标准的人员，由所在公司人事行政部按季提名、组织讨论、报相关领导评议后入库、并与之沟通。8.5. 对“人才库”的人员，公司有计划的安排其参加有关管理和专业提升技术提升的学习、培训。8.6. “人才库”由集团总部人事行政部负责，所辖各公司人事行政部配合进行管理。 三、附则1.本办法的解释权归集团总部人事行政部；2.本办法经在实行过程中若发现不足的地方，可46、不断修改完善；3.本办法自颁发之日起执行。管理干部选拔任用工作暂行办法一、总则1为适应建立现代企业制度的要求，规范集团总部及所辖公司管理干部的选拔任用，建设一支懂管理、执行力强的高素质中、高层管理干部队伍，制定本办法。2本办法适用于集团总部及所辖公司下列管理干部的选拔任用：2.1集团总部各中心、部门总经理、总监、副总监，及中心、部门各处（或室）经理、主任、副经理； 2.2所辖公司副总经理、总监、经理、副经理；3管理干部选拔任用遵循的三个主要原则：3.1赛马与相马相结合、择优聘用；3.2注重实绩、员工公认；3.3符合任职要求。二、分则1 管理干部应具备以下六个基本条件：1.1深刻理解、认同xx企47、业文化和价值观；1.2联系群众、作风民主，具备团队管理能力；1.3敬业务实，有极强的责任感，；1.4懂管理，具有胜任岗位职责所要求的专业能力、沟通协调能力；1.5廉洁自律，以身作则；1.6身体健康。2 集团总部各中心、部门负责人、总监、副总监，所辖公司副总经理、总监应当具备以下资格：2.1五年以上工作经验。2.2具有大学本科及以上学历（特别优秀者可放至大专学历）；2.3接受过相应的岗位培训；2.4工程、工程质量管理、设计、成本控制、财务等部门管理干部，须具备相关专业中级（含）以上技术职称。特别优秀的人才可以破格选拔任用。2.5集团总部总监、副总监、所辖公司副总经理、总监的年龄在45周岁以下。248、.6担任集团总部总监领导职务，在公司任职年限：入司工作六个月（含）以上；在集团总部或所辖公司经理级及以上岗位工作满6个月；在中型及以上企业担任部门负责人及以上职务一年以上，或担任相当于部门负责人及以上领导职务2年以上。3集团总部各处（室）经理、副经理，所辖公司各部门经理、副经理应当具备以下资格：3.1三年以上工作经验。3.2具有大学本科及以上学历（特别优秀者可放至大专学历）；3.3工程、工程质量管理、设计、成本控制、财务等部门管理干部，须具有对应专业中级及以上技术职称。3.4新提任的管理干部如：经理、主任、副经理的年龄在40周岁以下。3.5在xx集团任职年限：入司工作六个月（含）以上；人事行政49、类管理人员须入司工作1年及以上；4有下列情形之一者，不得担任管理干部或提拔：4.1在廉政建设方面有不良记录的；4.2担任因管理不善，给公司造成重大经济损失和不良影响的分管领导或部门负责人，降职或免职后未满1年者；4.3受到记过及以上行政处分的；4.4上一年度绩效评定为末等的；4.5其他不适宜提任经理级干部职务的情况。5所辖各公司在经理、副经理聘任时遇下列情况之一者，事前应征得集团总部同意：5.1被提拔任用者在重大问题上有争议的；5.2属于破格提拔任用的；5.3超过年龄任用的；5.4未按选拔任用程序进行任免的；5.5其他特殊情况。6选拔任用。6.1选拔。集团总部和所辖各公司的干部选拔须经过资格审50、查、笔试、面试、考察（评议和或征求意见）、公示程序。提名。由集团总部或所辖公司领导、所在公司人事行政部负责提名。资格审查。由所在公司人事行政部负责对干部选拔的资格审定。笔试。由所在公司人事行政部组织内部或外部资源准备笔试内容。试卷用密封的方式进行阅卷审核，成绩无误后开启并登记。考察。进行上级、平级、下级等员工意见收集，走访有关部门的方式，广泛了解情况；面试。由所在公司人事行政部组织面试。人事行政部综合分析被提名人的意见，形成书面考察评议材料。报公司领导审定。公示。对名列前2位的进行公示，征求意见。6.2任用。合格者根据集团总部和所辖公司关于人事任免的管理权限，分别由集团总部或所辖公司任免。新任51、干部实行试用期制度，试用期为三个月。试用期结束，由人事行政部负责组织考核。对试用期不合格的干部，在原岗位空缺的情况下，原则回原岗位工作，若岗位没有空缺，由人事行政部另行安排。7集团总部和所辖各公司经理及以上干部实行任期制。7.1集团总部和所辖各公司经理级员工任期为2年；7.2集团总部总监、副总监、所辖公司副总经理，总监员工任期为3年。7.3集团总部副总裁、总裁助理、董事长助理，7.4所辖公司董事长、总经理原则上任期以项目开发周期为准。任期届满需要连任的，应当重新履行任职手续。8轮换集团总部及所辖公司管理干部在任期内，根据公司工作需要轮换的，按管理审批权限，并按规定程序办理任免手续。9回避实行管52、理干部回避制度。任职回避的亲属关系为：夫妻关系、直属血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系。10免职。管理干部有下列情形之一的，可以在任期内免去其职务：10.1经考核被确认为不能胜任现职工作的；10.2因违反管理制度不宜担任所在职务的；10.3因工作岗位变动的；10.4因公司组织结构调整，没有适当的岗位的；10.5因其他原因需要免去职务的。在任期内免去职务的管理干部，按管理权限和规定程序进行。10.6管理干部在任期内因个人原因或其他原因主动辞去职务的，须写出书面申请，报集团总部或所在公司领导审批。11集团总部总裁、副总裁、所辖公司总经理、集团总部董事办、财务管理、资金计划、审计监察部负责人由53、集团董事会任免。三、附则1. 本办法由集团总部人事行政部负责解释。2本办法自下达之日起执行。原2005年11月22日下发的管理干部选拔任用工作暂行办法废止。 员工异动管理办法一、总则1.目的规范员工流动秩序，通过对员工调动的管理，达到人力资源合理配置，推动集团事业的持续稳步健康发展，特拟订本管理办法。2.原则本着“择优上岗，优化集团人力资源组合”的原则。3.适用范围及内容3.1本办法适用于集团总部及所辖公司全体员工；3.2员工异动主要指员工岗位变动，具体包括员工的调动、职位升降和离职等三方面的内容。4、管理权限本办法归口管理部门为集团总部人事行政部。管理权限按集团总部对所辖公司管理原则规定和各54、公司人事管理权限。二、分则1.员工调动管理1.1调动形式外派根据集团总部有关规定和所辖公司的业务发展需要，由集团总部派出人选到所辖公司担任相关职务。调岗因集团业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，可安排员工调岗。借调因集团总部和所辖公司的业务发展需要，可把员工借调到其他公司或其他部门工作。待岗当员工被认为绩效考核不合格及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，集团总部员工和所辖公司副经理级及以上员工可退回集团总部人事行政部，由人事行政部另行安排。1.2调动程序外派 （1） 所辖公司因业务发展需要，由该公司人事行政部按程序向集团总部申请调派人员支援或协助其开展工作；（2）集55、团总部人事行政部或派出部门根据任职要求选派适当人选，填制员工调动审批表，并附职务说明书，报人事行政部审核。（3）人事行政部根据职务说明书的要求，进行审核并提出意见，按人员聘任权限及程序报集团总部相关领导批准。（4）审批通过后，人事行政部与派出部门、派往的单位（含人事行政部）和员工进行充分的沟通,达成一致意见。（5）外派人员按规定办理工作交接手续，并持集团总部人事行政部出具的调职通知单，如期到派往单位的人事行政部报到。（6）派出部门根据本部门的工作需要，可向人事行政部提出新增人员或暂不增员的意见。调岗（1）调岗是指同岗位等级、不同岗位员工流动。（2）当集团内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部56、招聘外，亦考虑平级调岗。集团有关单位、部门及员工本人均可提出调岗。（3）集团总部或所辖公司提出调岗的，由人事行政部负责协调，取得调出与调入部门负责人及分管领导的同意后，填制人员调动审批表；员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，并报所在部门负责人、分管领导同意后，填写人员调动审批表，送人事行政部，人事行政部根据员工所提供信息进行审核，并与空缺部门相关领导进行沟通同意后，按审批权限及程序逐级签批。（4）调动审批通过后，人事行政部向员工和有关单位、部门进行充分的沟通，办理工作交接手续。（5）工作交接手续：员工在原部门和相关部门办理完工作交接手续后，持调职通知单可到新单位人事行政部报到。员工调动交57、接手续须在5个工作日内完成。（6）工作交接手续包括：l 原工作的内容、进度以及角色；l 原岗位工作中的文件、资料、岗位信息；l 原岗位工作中的办公用品及办公设施；（7） 员工如不符合调动岗位条件，未被批准，人事行政部要做好思想工作，劝其在原工作岗位好好工作。借调（1）集团总部因工作需要，需向其他部门或单位借调员工； （2）由拟借调部门或单位提出并填写员工调动申请表，经相关分管领导签字后送交集团总部人事行政部，人事行政部根据借调要求与调出单位及相关领导进行充分协调沟通并征得员工本人同意后填写人员调动审批表。并按规定程序报批。（3）报批通过后，人事行政部向相关部门或单位进行充分沟通，并作好相关交接58、事宜。（4）移交完成，由人事行政部向被借调员工出具调职通知单，并如期前往借调部门或单位人事行政部报到。待岗当员工被认为绩效考核不合格及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，由用人部门以书面形式提出，并充分说明其理由（最好有事实依据），交人事行政部，由人事行政部进行调查。若调查属实，经审批后由原用人部门和人事行政部共同协调其工作安排，调查周期不超过两个星期，调查期间视为待岗，待岗期间只发放岗位保底工资500元；在调查期满后内仍未能上岗的，进入离职工作流程。若调查不属实，将追究相关人员责任。1.3审批权限基层员工在集团内的调动原则上由员工提出，部门经理、分管领导同意后，人事行政59、部负责人审核并上报分管领导签批；中层人员在集团内的调动原则上由上级领导提出，由人事行政部负责人审核，分管领导复核，报总裁或总经理批准；高层管理人员在集团内的调动须经总裁审核，报董事会审议，由董事长签字确认；1.4档案管理人员调动手续作为人员档案的重要组成部分，附加在人员档案袋里保存。调动过程中如有需要转移员工档案，根据情况予以转出或转入，并作好相应记录。1.5员工调动的薪酬及福利员工调动的薪酬及福利一律采用“岗变薪变”的原则，并严格执行集团总部和所辖公司的薪酬管理制度及薪酬管理体系；集团总部、所辖公司内部流动，本着“谁使用、谁负责”的原则，在内部流动的员工其薪资福利及各类保险费用一律由用人单位60、支付。2.职位升（降）职管理2.1员工晋升晋升形式 （1）直接晋升 因员工工作业绩突出（个人业绩达到或超过岗位要求的标准），成绩卓越，专业能力强或按公司相关制度规定有晋升资格的优秀员工，将直接晋升。（2）竞聘晋升（含选聘晋升） 员工的综合素质达到一定的水准，通过参加公司内部竞聘系列活动后，优胜者将得到晋升。直接晋升程序（1）直接晋升由部门负责人或其上级领导推荐或提名，填写员工升（降）职/级申请表，就该员工工作表现及晋升理由阐述部门意见；（2）人事行政部对部门晋升请求进行资格审核，考察该员工工作表现情况，查阅该员工绩效档案后签署意见；（3）集团总部或所辖公司成立员工晋升考核小组（指薪酬与绩效考评61、小组），对该员工进行综合评估，并在员工升（降）职/级申请表签署意见；（4）晋升评估通过后，人事行政部安排面谈，并发放职位晋升决定，同时办理移交手续；（5）员工职位晋升后的薪资福利及各类保险费用将按该公司规定执行。 直接晋升可参照集团总部管理干部选拔任用工作暂行办法的相关规定执行。竞聘晋升程序详见集体总部内部竞聘管理办法（略）2.2员工降职（级）降职的原因有下列情形的公司将对员工进行降职处理：（1）由于组织机构调整而精简工作人员；（2）员工不能胜任本职工作，绩效考评不合格，但又不构成辞退条件的，在无其他合适工作岗位可供调动情况考虑降职处理：（3）员工因身体健康状况欠佳不能承担繁重工作，公司在与员62、工充分沟通的基础上，征得员工同意，可考虑进行降职处理：（4）依公司奖惩条例对违反纪律的员工进行降职处理。 操作程序 （1）部门负责人向所在公司人事行政部提出对该部门某个员工的降职/级申请，填写员工升（降）职/级申请表，中层人员的降职申请由上级领导提出。部门负责人或分管领导根据部门的实际情况，结合该员工个人能力、业绩情况和工作态度等方面，所列举的应有事实依据（实例）； （2）人事行政部根据公司有关规定对部门负责人或分管领导提出降职申请进行调查审核，并将调查结果按程序报相关领导审核签署意见； （3）经总裁（总经理）批准后，人事行政部应提前十天以书面形式通知本人，并发放“降（免）职/级文件”决定；（63、4）主管级员工应七日内办理好工作交接手续，经理级员工应十日内办理好工作交接手续，总监级员工应十五日内办理好工作交接手续，总监级以上员工应二十日内办理好工作交接手续；（5）员工本人应在指定日期履任新职，如果被降（免）职的员工对降（免）职处理不满，可向人事行政部提出复审申请，申请未批准前不得擅自离开现职或怠工；（6）相关资料作好记录并存档备查。 2.3离职管理 离职申请（1）辞职员工辞职提前30天向部门提出辞职请求；同时向所在公司人事行政部提交书面辞职报告，报告批准后，再填写员工离职、异动会签表经部门负责人和分管领导签署意见后，送相关部门和人事行政部签署意见，分管领导审核，报总裁（总经理）审批。（64、2）辞退部门负责人根据公司规定实事求是考核员工的表现或特定事实，提出辞退建议，经分管领导签署意见后，送人事行政部核实并签署意见，分管领导审核，报总裁（总经理）审批。离职沟通人事行政部与离职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性； 离职审批离职申请或辞退建议被批准后，由部门负责人通知员工办理岗位工作移交手续，人事行政部办理合同解除和社会保险减员手续。工作交接员工离职申请获准，填写员工工作移交表，办理移交手续。员工离职时，人事主管和直接主管应与辞职人进行相应的工作交接并作记录。结算费用(1)员工离职手续办妥后，人事行政部办理其费用结算。（2）离职员工工资、福65、利待遇的截止日为正式离职日期。（3）离职员工结算款项见相关制度。开具证明（1）员工离职手续办理结束，由人事行政部出具解除（终止）劳动协议通知书。（2）公司可出具辞职人员的工作履历和绩效证明。 档案管理：转调人事关系、档案、党团关系、保险关系。注意事项（1） 员工离职未按公司要求办理完离职手续而离司者，公司可暂停办理其工资结算和其它相关手续。（2） 员工离职不办手续，携款或携带公司财产、资料离开公司者，公司追究其责任，并要求其赔偿对公司造成的损失。三、附则1.修订程序执行过程中，根据集团总部不同阶段发展要求，人事行政部及时予以修改和完善。2.附件：附件1 员工调动流程图附件2 员工升（降）职流程66、图3.附表： 附表12 员工调动审批表 附表13 调职通知单 附表14 员工升（降）职/级申请表 附表15 员工离职、异动申请表 附表16 员工工作移交表 附表17 解除（终止）劳动合同通知书 xx实业（集团）有限公司 xx年三月十日附件1：员工调动流程图附件2：员工升（降）职流程图经济担保制度一、总则1.目的为加强对聘用员工管理，确保公司利益不受损害，特制定本制度。2.适用范围集团财务部人员、采购人员、公章和经济合同专用章管理人员及涉及重大商业机密的其他人员。二、分则1.担保责任：由担保人承担被担保人在集团（指集团所有公司）工作期间，出现下列情况所造成的一切损失，承担无限连带赔偿责任。1.167、被担保人在公司工作期间，如出现侵占、盗窃、挪用公司财产资金；1.2履行工作职责过程中渎职、营私舞弊等行为给公司造成的损失；1.3被担保人的一切违法犯罪行为、欠款不还等给公司造成的经济损失一切民事行为。2.担保人资格要求：2.1属xx市主城九区常住人口，并能提供本人拥有的价值10万元以上的房产证明者，可以作担保人。(若集团员工符合此条担保要求，经董事长同意，可为其他员工提供担保。)2.2属xx市主城九区常住人口，并系国家公务员、事业单位、国家四大银行（中、工、农、建）的正式在职职工者，可作担保人。2.3劳动关系已转入公司，原籍为xx市主城九区以外常住人口的员工，可由xx市主城九区以外、属国家公务68、员正式（在职）人员作担保人。2.4被担保人的配偶系xx市主城九区的常住户口，属国家公务员的，可作担保人。2.5经员工本人承诺，可用本人购买的xx集团开发的房产作实物担保，但办理担保时已付购房款金额不得少于5万元。2.6不论何种情况，担保人的年龄不得超过50岁。3.担保手续的办理：3.1属第2.1款办理担保手续时，担保人必须亲自到场签订连带经济担保书，并出具有效身份证、房产证，房产证按国家有关担保的规定办理公证手续或担保人承诺不得将此房产转让、抵押和再次为他人担保。3.2属公务员、事业单位、国家四大银行的人员作担保人的，担保人须提供单位出具的在职证明、身份证、工作证，并亲自到公司签订担保书。3.69、3属第2.5款情形的，本人须现场签订承诺书并出具购房付款凭证。4.担保手续办理的时间：员工应办理完毕担保手续，方可到岗。5.员工担保手续由人事行政部负责办理。三、附则1.本制度从下发之日起执行，原制度即日起作废。2.附件1：经济担保书 附件1 经济担保书一、担保人、被担保人情况：1.保人情况：工作单位： 联系电话： 单位地址： 邮编： 家庭地址： 邮编： 家庭电话： 2.担保人情况：家庭地址： 邮编： 家庭电话： 拟在本公司工作部门（岗位）： 二、担保人与被担保人关系： 三、担保人自愿为被担保人作经济担保，由担保人承担被担保人在xx实业（集团）有限公司（包括所辖各公司）工作期间，出现下列情况所70、造成的一切损失，承担无限连带赔偿责任。1被担保人在公司工作期间，如出现侵占、盗窃、挪用公司财产资金；2履行工作职责过程中渎职、营私舞弊等行为给公司造成的经济损失；3被担保人的一切违法犯罪行为、欠款不还等给公司造成的经济损失一切民事行为。四、此经济担保书一式三份，经三方签字（盖章）生效，本公司和担保人各执一份，具有同等的法律效力。五、附：1.担保人的房产证明（原件） 2.担保人单位提供的在职证明 3.担保人的身份证复印件 4.承诺书 三方签名（盖章）公 司： 担保人： 被担保人： 2006年 月 日考勤及请休假制度一、总则：1.目的为保证公司的正常运作，特制定本制度。2.适用范围集团总部和所辖各71、公司。二、分则1.考勤制度1.1工作时间：实行五天半工作制，每周工作时间不超过44小时。周一至周五：夏季作息时间：上午8：30-12：00，下午14:00-17:30冬季作息时间：上午8：30-12：00，下午13:30-17:00周六：上午9：00-12：00注：l 营销策划部实行轮休制，不在此工作时间范围。l 工程现场工作人员根据工作需要调整作息时间，报集团总部同意后执行。l 所辖公司的工作时间经所辖公司总经理批准后，报集团总部备案。2.考勤管理。xx集团全体员工实行上班打卡考勤制度。2.1迟到上班时间30分钟内打考勤卡者，以迟到计，迟到一次扣薪20元；迟到30分钟（含30分钟）以上、1小72、时以内者，每次扣薪40元；当月累计迟到4次（含）以上者，每次扣薪40元。一次迟到超过1小时，3小时以内的，记旷工半天；3小时以上的记旷工1天。员工每月可以享有一次迟到不计且不扣薪机会，但须保证迟到时间在5分钟之内。2.2早退员工在工作时间内提早离开工作岗位半小时内，视为早退，1小时以上，3小时以内，记旷工半天；3小时以上，记旷工1天。早退扣薪处罚与迟到相同。2.3未打卡员工上班时忘记带卡，可到人事行政部签到考勤。每月忘记带卡累计2次视为迟到1次，依次类推。忘带卡1次不扣薪。员工因公外出或上班时直接在外办公不能打卡者，须提前一天完善外出审批手续，填写外出审批单，否则，按旷工处理。特殊情况，员工可73、电话向部门负责人说明情况，经部门负责人同意后，在两日内完善外出审批手续；部门负责人若临时外出，须向人事行政部说明情况，并及时完善外出审批手续。无外出审批手续的，视为旷工。.擅离职守员工在工作时间未请假、或请假未经批准，擅自外出，视为擅离职守。擅离职守者一律按旷工处理。.旷工事前未办理请假手续或请休假未获批准，无故不上班者，视为旷工。旷工半天，扣发当月绩效奖金的10%，并扣发当日基本工资；旷一日，扣发当月绩效奖金50%，并扣发当日基本工资，旷工二日，扣发当月绩效工资，并扣发当日基本工资。连续旷工三天、当年累计旷工5日（含）以上者，公司与其解除劳动关系。.值班（加班）（1）员工值班须提前一天办理值74、班（加班）手续，填写加班（值班）申请表，并报领导审批。（2）国家法定节假日值班按公司制度规定发放值班（加班）费。（3）日常值班或加班，提前一天办理补休假手续后可补休（4）公司根据工作需要和岗位性质发放值班补贴。3.考勤卡3.1.实行一人一卡（价值20元）考勤，每日上班须刷卡。3.2.员工之间不可代人打卡，否则，当事人双方均按旷工处理。发生一次，予以警告处理；两次予以记过处理；发生三次（含）以上者予以解除劳动（聘用）关系处理。4. 请、休假4.1事假员工因私请假为事假，事假为100%扣薪假期。事假须提前一天完善请假手续，填写请休假申请表报领导审批，并安排好工作，特殊情况下无法提前请假，须先电话请75、示上级领导同意，并报人事行政部备案，否则，以旷工计算。全年事假累计时间不超过15天（含15天）的，年终奖按实发放；15天至30天之间（含30天），年终奖减半发放；30天以上者，则取消年终奖。4.2病假病假为员工因病请假，病假薪金按员工司龄的不同比例发放。病假期间发放病假薪金，病假薪金包括基本工资、工龄工资、租住房补贴。公司提供每月1天不扣薪病假，此假跨月不累计、不补休。病假须提前办妥请假手续，并提供市、区级医院建议休息的证明。当年度内，连续病假或累计病假时间在60天以内的：（1）员工司龄不满二年的，按60%发放病假薪金；（2）员工司龄满两年，不满五年的，按70%发放病假薪金；（3）员工司龄满五76、年不满十年的，按80%发放病假薪金。（4）员工司龄满十年以上的，按90%发放病假薪金。当年度内，连续病假或累计病假时间超过60天，不满3个月：按50%发放病假薪金。当年度内，连续病假或累计病假时间超过3个月的，取消病假薪金，每月发放基本生活费。基本生活费为xx市上一年度最低工资标准的120%。当年度内，连续病假或累计病假时间超过30天，在60天以内的，按实际出勤时间计发年终奖；连续病假或累计病假时间超过60天的，取消年终奖，4.3年休假员工自加入公司满一年，可享有5天带薪年休假。工作时间每增加一年，则增加年休假1天，一年以上满半年、不足一年的，按半天计算，年休假时间最长不超过10天。年休假可分77、多次休完，若一次性休5天以上者，须提前一月办妥休假手续。年休假当年有效，跨年不补，也不累计，可冲抵事假、病假。年休假休假最小单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日以0.5个工作日计。4.4学习假员工自行参加与本职工作有关的阶段性学习、培训，包括学习报名、考试等，经部门经理、公司分管领导同意后，可休学习假，学习假为带薪假。 员工学习假，每月为2天。学习假跨月不补，也不累计。4.5产假公司提供国家规定的带薪产假，产假薪金包括基本工资、工龄工资、租住房补贴。产假时间为90天（按国家规定），可产前、产后累计计算。女员工须提前一周提供准生证，并办理产假请假手续。男员工可在女方产假期间享有带薪护理假3天78、。4.6婚、丧假婚假：对正式员工的第一次婚姻，公司提供带薪婚假3天；晚婚者（男25岁，女23岁以上），可享有10天带薪婚假。婚假须在注册结婚日后12个月内一次性休完，提供结婚证书复印件，经部门经理和公司领导同意，报人事行政部备案。丧假：员工直系亲属（父母、配偶、子女）或岳父母、公婆去世，可享有3天带薪假。亲属在市外员工可增加2天路途假。丧假须一次性休完，事后不补。丧假可允许电话请假，但须于事后2天内补办请假手续。4.7其它本制度中的假期除产假以自然天数连续计算外，其余休假以工作日计算。请假：休假3天（含）内由部门经理审批，3天以上由分管领导或分管总裁审批，5天（含）以上由总裁审批。员工须按个人79、实际情况选择请假类型，若以虚假理由请假并获批准而不上班者，一经查实，按旷工处理。当年度内，病、事假休假累计合计超过60天或产假30天以上者，不再享受年休假，如在年休假后再请病、事假或产假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假。三、附则1.本制度即日起执行，违反者按处罚与赔偿制度处理；2.附表附表18 外出审批表 附表19 加班（值班）申请表 附表20 请休假申请表 附表21 考勤记录表 外出调研考察学习管理办法一、总则目的：有效学习的同时杜绝浪费和形式主义。作到考察前有计划、考察中有管理、考察后有追踪。二、分则（一）考察前的准备1资格审定1.1因工作需要，转正员工均可申请参加公司出资的具有80、一定针对性的外出调研考察；1.2 根据工作需要，公司安排参加外出调研考察的，不受此资格限制。2审批权限2.1 集团总部参训费用在1000元/人以上由总裁审批，1000元以下由人事行政负责人审批；2.2 开发公司参训费用超过5000元/人以上的报集团总部人事行政部审批。5000元以下的，在参训前报集团总部人事行政部备案。2.3 董事长、总裁不受审批限制。外出调研考察费用包括调研考察费、差旅费等与调研考察直接相关的费用。3审批程序3.1 员工递交外出调研考察申请，同时提供有关通知或简章；3.2 经所在公司部门负责人签署意见，交分管副总裁、总裁审批。属所在公司安排的学习培训，按以上程序和权限办理审批81、手续。4费用4.1 员工参加公司出资的外出调研考察，可根据公司财务管理制度向公司借款；4.2 员工调研考察归来，应在一周内办理完清费用报销，并还清借款。5服务协议员工外出前应签定外出考察服务协议，一式两份，自留一份，另一份交人事行政部存档。（二）考察中的管理1人员管理1.1 外出调研考察人员在2人以上的，应设立负责人1人，负责调研考察人员在外管理及与公司保持联系； 负责人主要职责：（1）考勤管理；（2）根据考察计划组织开展考察工作，组织学员开展学习研讨；（3）考察中有不能解决的重大问题，及时向公司反映，寻求解决途径，保证调研考察圆满成功；（4）负责费用的控制，节约使用各项费用。（5）负责组织调82、研考察总结，并向领导递交书面总结报告。 学员的主要职责：（1）服从管理；（2）调研考察过程严格要求，自觉维护公司形象；（3）认真学习，积极参加学习研讨；（4）考察后向人事行政部递交不少于800字的学习心得或调研报告。1.2 参加业务知识进修、自行进修的员工，自觉遵守相关教育机构的管理规定。2学习管理2.1 专题性考察的学习管理： 调研考察人员在外学习过程当中，如遇集体行动事宜，应按负责人要求准时到达规定地点，缺勤人员参照考勤管理制度，返司后进行相关处理； 调研考察人员自调研考察开始之日至结束之日，应外出调研考察计划安排填写员工日清工作表，由负责人负责督促检查，作为月度考核依据之一； 负责人应及83、时发现学习中问题，组织学员开展研讨，争取把问题解决在调研考察中。2.2 普及性性质的学习考察（如员工自行进修、业务知识进修等）的学习管理： 所学专业应当与本职岗位工作有关或服从公司指导，未经批准更改专业的，不予报销学习费用； 员工应按时将每期考试成绩单复印件交人事行政部备案；人事行政部也有向相关教育机构调查员工学习情况的责任；公司可根据员工学习及工作情况，取消费用支持； 鼓励员工将学习期间掌握的新知识、新技术、新观念以合理化建议、试点等形式及时服务于我公司，产生良好效果的，参照奖励制度予以奖励。（三）考察后的追踪1费用报销1.1 费用报销按财务管理制度执行；1.2 如有下述情况，不能报销费用：84、 事先未向公司有关领导报告，未经批准的； 集体行动迟到一次超过2小时、连续达2次或累计达3次的； 财务管理制度规定的其它不能报销费用类型的。外出调研考察期间严重违反公司规章制度，除不能报销费用，还将根据处罚赔偿制度处理。2汇报管理调研考察人员应积极配合人事行政部，开展公司内训，帮助更多同事进步。3培训结果的应用情况。外出考察负责人负责在两个月甚至更长时间内，按公司或部门负责人要求追踪了解学习使用情况，并向公司或部门负责人报告。三、集团公司及所辖公司须严格按照此办法执行，所辖公司可参照此办法拟定管理细则。不按此办法执行，追究人事行政部及其他相关责任人的责任，并按处罚及赔偿制度的规定进行处理。四、85、附则1本制度解释权归集团公司人事行政部。2各所辖公司可参照此文件执行。3本制度从2005年4月1日起执行。4. 附表附表22外出调研考察申请表 员工绩效评价管理办法一、总则1为规范绩效管理，客观公正、全面而准确评价部门和员工业绩，依据员工所取得的业绩不断总结、科学评估及有效沟通与辅导，达到全面提升整体业绩水平，实现真正激励员工的目的。2通过绩效管理，认定任职者在考核期内完成目标的质量和效率；依据考核结果确定任职者的绩效奖金、调整薪档，实现员工薪酬的动态管理。3适用范围本办法适用于集团总部和所辖公司。B类公司可根据行业特点，参照本办法拟定实施细则，报集团总部人事行政部审批。二、分则1考核方法1.86、1组织机构集团总部设立绩效管理委员会，其在绩效考核工作中的主要职责是：负责审核集团绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行抽查检验，对员工提出的考核申诉进行最终裁决。绩效管理委员会组成人员集团总部考核委员会分为常任委员和非常任委员，常任委员由集团总裁、各分管领导、董事会指派人员、人事行政总监组成；集团总裁任主任，分管人力资源领导担任副主任。非常任委员由各部门负责人担任，在绩效管理委员会议定有关集团绩效重大决策时参加会议。如工作需要可以聘请1-2名外部专家。绩效考核的日常组织管理工作由所在公司人事行政部承担。所辖各公司参照集团总部设立相应的机构。1.2考核的基本依87、据集团总部年度计划与各部门经营管理目标计划，所辖公司年度目标责任书和年度工作计划。各部门职责、职位说明书。月度工作计划。绩效考核量表。（指部门KPI考核指标、年度KPI考核指标、各级评议表）1.3考核内容与周期根据考核对象的职位、职责和在公司经营管理中的重要程度，考核内容不同。部门考核成绩：部门月度工作计划和KPI检查考核成绩为部门考核成绩。月度工作计划实行每月检查，KPI检查每两个月进行1次。部门负责人及以上员工：（1）四月考核：每四个月考核一次，第五月10个工作日前完成。（2）年度考核：每年12月启动，次年1月中旬结束。l 部门负责人年度考核成绩由四月成绩、同级和下级的四月评议成绩，年度K88、PI指标考核成绩、年度述职成绩组成。l 部门负责人以上员工年度考核成绩由四月成绩、所分管部门年度KPI指标考核成绩、所在公司年度目标责任书考核成绩、同级、下级的四月评议成绩，年度述职等成绩组成。部门负责人以下员工：（1）四月考核：由部门负责人考核，每四个月考核一次，第五月7个工作日前完成。（2）年度考核：依据四月考核成绩的平均分。1.4考核评分等级标准月度工作计划的评价参照xx集团绩效考核操作细则（以下简称细则）中的附件1：计划评价办法执行；其他评价按相关指标规定和考核量表执行。1.5考核结果的二级强制排序部门考核的强制分布根据月度工作计划和KPI指标考核的部门四月成绩，考核结果以集团总部和所89、辖各公司为单位进行强制排序，其部门成绩分为A、B、C三个等级，每个等级的对应比例为：考核等级ABC比例原则20%70%10%职位的二次强制分布（1）部门排序后，部门内部的员工(不包括部门负责人)强制排序的比例根据部门考核的结果有所不同，比例为：员工 部门ABCA30%15%0B70%70%70%C015%30%注：计算过程中，小数的处理按照5舍6入的原则，上一项计算余数加入下一项，计算的顺序为A、C、B。（2）以公司为单位对部门负责人进行排序，部门负责人的考核等级分布比例与部门相同。（3）集团总部总裁助理、董事长助理、副总裁，所辖公司总监、副总经理，由集团总裁或所辖公司董事长和总经理根据考核成90、绩，参照部门排序比例，确定被考核人的绩效等级。（4）所辖各公司董事长、总经理，由集团总裁根据考核成绩参照部门排序比例，确定被考核人的绩效等级。部门与员工年度考核绩效等级的强制分布与四月相同。1.6强制分布结果的应用用于确定员工月绩效奖金、四月奖金和年终奖金。员工的绩效考核结果(等级) 与月绩效奖金、四月奖金和年终奖金挂钩，奖金系数为R：具体应用公式：四月考核绩效奖金=（四月奖金+四个月绩效奖金）奖金系数R考核等级对应系数R分别是：考核等级ABCR1.151.00.9对年度绩效的影响见本办法5条。员工试用期间的考核结果不影响月绩效奖金、四月奖金，但影响年终奖金。2集团总部员工四月考核2.1部门负91、责人以下级别员工。员工考核由部门负责人按照考核量表的要求打分，分为工作计划考核和态度与能力考核，工作计划考核要求有准确的事实依据。态度与能力考核按照考核量表的要求进行详细认真的评定，完成两部分考核后交上级负责人审核批准后作为考核结果。考核维度与权重考核维度考核人考核权重月工作计划直接上级考核上级负责人审批70%能力态度30%考核流程考核流程包括以下几个步骤：（1）人事行政部负责启动考核工作。（2）部门制定员工月工作计划和权重。在上月底前五日以内，根据部门月度工作计划，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就职责和主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写员工月度考92、核用表中工作计划部分。确定后双方各持一份，作为月度的工作任务和四月考核依据。（3）自评每四个月结束前五个工作日内，被考核人就前四个月的工作计划达成情况、工作态度和能力方面进行自我评价。（4）上级评价l 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同检查任务目标完成情况。l 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和能力进行评分。l 上级根据下属得分，结合部门绩效等级对被考核者进行等级评定。（5）汇总分析员工考核结果以部门为单位进行修正，修正并审批后的考核结果报人事行政部，人事行政部负责对结果进行汇总并对考核出现的异常绩效波动情况进行分析，对其原因不明的异常波动，应进行调查，并记录备案；对确实存在问题的，93、拟定处理意见提交绩效管理委员会做最终裁决。（6）绩效辅导凡是对下级进行考核的部门负责人，必须将考核结果与员工进行沟通，反馈被考核人的成绩，指出其不足，并协助分析原因和改进的思路与办法，达到通过考核培养员工的目的。l 绩效辅导需做好书面记录，辅导周期至少每两个月进行一次，具体操作见附件5：绩效沟通与辅导操作流程l 对绩效考核结果的沟通辅导作为部门的KPI通用指标纳入考核体系；同时也影响部门负责人的成绩。考核结果的应用直接影响月绩效奖金、四月和年终绩效奖金。考核结果对于薪酬具体影响见薪酬管理制度2.2部门负责人（含根据绩效管理委员会的决定纳入该级考核的员工，下同）考核内容及成绩组成部门四月工作计划94、平均值（60%）和四月KPI指标考核的综合成绩（40%）占85%，上级领导对其能力、态度的评价成绩占15%。考核流程考核流程包括以下几个步骤：（1）人事行政部启动考核工作。（2）根据部门管理改进状态，设置考核指标和权重。l 月工作计划考核指标的设定按细则操作；l KPI指标的设定，由人事行政部代表绩效管理委员会对各部门考核的关键业绩指标，与其部门负责人及分管领导进行充分沟通，并对指标值进行测算后，于下次考核阶段开始前设定，经双方签字确认后下发给部门。（3）四月考核l 月工作计划的检查详见细则；l 部门KPI指标的完成情况由人事行政部会同财务部、审监部以及相关数据提供部门进行核算。l 上级领导根95、据部门负责人工作绩效达成等情况对部门负责人能力、态度进行评价。（4）自评每四个月结束前三个工作日内，被考核人就工作态度和能力方面进行自我评价。（5）上级主管就被考核人前四个月的工作态度和能力进行评价，送人事行政部。（6）成绩汇总人事行政部负责。汇总部门KPI考核和上级评价成绩，由被考核人签字确认。（7）审批人事行政部汇总所有考核结果经绩效管理委员会讨论后，报总裁审批。（8）反馈由人事行政部将最终考核结果反馈到各级管理者。考核结果的应用直接影响月绩效奖金、四月奖金，间接影响年终考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见薪酬管理制度。2.3部门负责人以上员工：副总裁、总裁助理和董事长助理（含根据绩效管理96、委员会的决定纳入该级考核的员工，下同）。考核内容及成绩组成所分管部门目标达成（指董事长或总裁对其所分管部门工作的重大时间节点及完成效果的总体评价）成绩占70%，上级领导对其能力、态度的评价占30%。注：董事长只对财务中心、审计监察部和纳入其直管部门的分管领导评价。考核流程与部门负责人相同。考核结果的应用直接影响月绩效奖金、四月奖金，间接影响年终考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见薪酬管理制度。2.4总裁考核内容及成绩组成公司目标达成（指董事长对其公司总体工作目标及质量达成和管理状况的综合评估）成绩分占60%（不包括财务管理部、资金计划部、审计监察部及其分管部门的成绩），董事长对其能力、态度评价97、占30%，监事会对其评价占10%。考核流程与部门负责人相同。考核结果的应用考核结果用于月绩效奖金、四月奖金发放。3.所辖公司员工四月考核3.1部门负责人以下级别员工。与集团总部部门负责人以下员工相同，组织及管理部门为所在公司人事行政部。3.2部门负责人，即主持部门工作的员工（含根据公司绩效管理委员会的决定纳入该级考核的员工，下同）。其考核成绩由所在公司考核和集团总部考核成绩共同组成。其考核权重如下：所辖公司集团公司部门名称考核权重对口考核部门考核权重财务部30%财务管理部、资金计划部70%人事行政部70%人事行政部30%工程部70%工程管理部30%成本控制部70%30%工程监理部70%30%设98、计部70%规划设计中心30%营销策划部70%营销管理部30%客户服务中心30%70%开发部70%发展与经营部30%销售支持部70%资金计划部30%所辖公司部门负责人的考核与集团总部部门负责人相同，由人事行政部负责组织。集团总部各中心、部门对所辖公司对口部门负责人员工的考核。集团总部对所辖公司对口部门的四月工作评比成绩占90%，对部门负责人的能力、态度、配合评价占10%，以上成绩不影响所在部门排序。考核结果的应用直接影响月绩效奖金、四月奖金，间接影响年终考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见薪酬管理制度。3.3对所辖公司副总经理、总经理助理及总监级员工的考核：考核成绩组成：所分管部门的目标达成（指99、总经理对其所分管部门工作的重大时间节点及完成效果的总体评价）成绩占50%，上级领导能力、态度评议占20%，分管部门四月排序的平均成绩占20%，集团总部对口的副总裁/总裁助理/董事长助理对其能力、态度评价占10%。（1）集团总部无对口的分管领导，由对口职能部门考核。（2）所辖公司副总经理或总经理助理若分管二个以上部门的，则集团总部对其考核对应的工作，例：若副总经理分管财务部和人事行政部，则集团总部对其考核成绩的组成为各占50%。考核流程：与部门负责人相同。考核结果的应用直接影响被考核人的绩效等级，用于月绩效奖金、四月奖金的发放，间接影响年终考核结果。3.4所辖公司董事长、总经理的四月考核（不包括100、建设集团和酒店公司）。（1）考核内容及成绩组成集团总部对所辖公司四月排序的综合成绩占70%，集团总裁或分管领导对其工作能力态度的评议占20%，监事会对其评价占10%。（2）考核流程：与部门负责人考核流程相同。（3）考核结果的应用用于月绩效奖金、四月奖金的发放。4年度考核4.1考核内容对员工本年度的工作业绩、工作能力和态度进行全面综合考核。4.2集团总部各级员工年度考核成绩：员工：四月考核得分平均值。部门负责人及以上员工年度考核成绩：（1）成绩内容：由部门四月考核成绩、年度KPI指标考核成绩、四月平级和下级评议、公司年度目标责任书中指标考核成绩、年终述职成绩组成。其中：四月平级、下级评议是对部门101、负责人工作能力态度、工作配合、沟通和工作指导的评价；年终述职成绩由：上级、平级、下级三部分组成，权重分别为：40%、20%、40%。l 四月平级评议：主要关注部门之间工作协调能力和内部流程衔接的状况，人事行政部组织相应平级考核人提出评价意见，并完成评分表，此项权重为5%。l 四月下级评议（满意度调查）：主要考核其对下级工作指导、授权和团队管理等指标，人事行政部组织下级人员对其的评价意见，并完成评分表，此项权重为10%。注：平级和下级评议每年4月和8月各进行一次。（2）权重构成l 部门负责人年度成绩为：四月考核成绩平均值60%+年度KPI考核成绩15%+四月平级评议成绩平均值5%+四月下级评议成102、绩平均值10%+年终述职成绩10%l 副总裁、总裁助理、董事长助理：集团总部年度目标责任书中指标考核成绩平均值30%+四月考核成绩平均值30%+分管部门年度KPI指标考核成绩10%+四月平级评议成绩平均值5%+四月下级评议成绩平均值15%+年终述职10%。l 总裁：集团总部年度经营目标责任书指标考核成绩平均值85%+年终述职成绩15%。（3）年度KPI指标的完成情况检查流程与四月相同。4.3所辖公司员工年度考核成绩：员工和部门负责人与集团总部相同。副总经理、总监、总经理助理：所在公司年度目标责任书中指标考核成绩平均值30%+四月考核成绩平均值30%+四月平级评议成绩平均值5%+四月下级评议成绩103、平均值15%+分管部门年度KPI指标考核成绩10%+年终述职占10%。董事长、总经理： 所在公司年度经营目标责任书考核成绩85%+年终述职成绩15%。4.4所在公司人事行政部负责年度绩效评定的组织工作，并于1月25日前把考核结果报绩效管理委员会。4.5年度考核结果的应用年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等的依据。依据考核结果的不同，用于员工职位和薪档的调整。具体如下：职务升降。年度考核为A等的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核为C等的员工给予职位（岗位）调整甚至淘汰处理。工资升降。年度考核的结果与工资的调整相挂钩：考评结果ABC备注晋/降档数晋升1档连续两年晋升1档当年104、为C等，不调薪。连续两年为C等降低1档薪酬工资晋档和降档均以最高和最低档为准，降至最低档如需再降则进入职位调整程序。如果员工连续两年绩效考核为C等的员工，公司可另行安排适合的岗位，若无适当岗位，处于待岗阶段，发放基本工资500元/月（福利待遇停发），若待岗一个月，仍无适合的岗位，公司可与其终止其劳动合同书或聘用协议书。年终奖金分配。在年终奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数，对年终奖金的具体影响参见薪酬管理制度。5申诉5.1受理机构：绩效管理委员会是申诉的最终处理机构。人事行政部负责处理相关事宜。5.2提交：被考核人如对考核结果持有异议，可以在收到考核结果2个工作日内采取书面形式向所在公105、司人事行政部申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项及理由。5.3回复：人事行政部接到申诉后，应在两个工作日内做出是否受理的答复。5.4调查：人事行政部对申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调，并确定最终考核结果。不能协调的，上报绩效管理委员会处理。5.5答复：人事行政部应在10个工作日内明确答复申诉人；无法明确答复的，绩效管理委员会应在接到申诉后1周内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。5.6人事行政部的员工申诉，可由总裁或总经理办公室受理。5.7所辖公司员工对处理答复不满意的，可向集团总部申诉。5.8详细流程见申诉流程图。三、附则1集团总部人事行政部负责本办法106、的解释和修改。2本办法自2006年7月1日起正式生效。原绩效管理制度即日起废止。3.附件： 附件1 xx集团绩效考核操作细则 附件2 员工考核流程 附件3 部门KPI检查流程 附件4 考核申述流程附件5绩效沟通与辅导操作流程4.附表附表4考核申诉表 附表5考核申诉处理记录表其它附表根据使用情况不断完善。xx实业（集团）有限公司 xx年六月六日xx集团绩效考核操作细则一、总则1.目的1.1以年度总体经营目标为导向，突出业绩的重要性；1.2关注细节、关注过程、关注结果；1.3统一思路、统一标准、统一尺度；1.4改进工作，提高绩效，促进发展。2.原则 以计划为主线， KPI指标为工具，客观公正评价。107、3.适用范围适用集团总部各部门月度工作计划的检查，所辖各公司可参照并进行细化。二、分则1.绩效评估小组：是绩效评估会上的最终评价机构，负责各部门月度工作业绩达成效果的评估。1.1评估小组隶属于绩效管理委员会，成员由总裁、各职能部门分管领导和人事行政部相关人员组织，总裁任组长。1.2绩效评估会于每月上旬召开，人事行政部负责牵头组织。2.月度绩效考核的内容及权重目前，由于KPI指标主要是基于部门职责、职能而设定，更多是对部门员工日常行为规范、工作流程和工作达成标准进行检查、督促及管理，让员工的工作在精细化程度上得到更高的提升，夯实员工的基础工作。为此，在四月绩效考核上， KPI指标为辅，关键放在月108、工作计划上，特别是重点计划，具体组成：2.1 重点计划（指公司层面）的成绩占四月绩效成绩50%。2.2 基础计划的成绩占四月绩效成绩10%。2.3 KPI成绩占四月绩效成绩40%。业务指标为30%；通用指标为10%。3. 计划考核的操作步骤：3.1计划编制每月底编制次月计划。月度主要工作任务一般填写不要超过10项，其中重点计划不超过6项，不能确定的以“上级交办的任务”填写，但是权重不超过10%。编制时，各职能部门需将计划项准确描述，标明时间节点（含周期）或完成的阶段。若涉及所辖公司或其对口部门计划的关键节点或重大需协调的工作，应与所在公司及对口部门相关领导充分协调，达成一致。计划汇编部门认真审109、核把关，对不符合标准与其分管领导充分沟通，达成共识；同时确定其权重（含完成时间和质量权重，详见3.2.1）及达成标准。月末组织相关领导召开计划会，确定次月任务。注意事项：编制时，应充分考虑本月需要完成的任务，计划一旦确定，不得随意改动和调整，若确实需调整，应严格遵循：重点计划调整经所在部门的分管领导审核，总裁审批；基础计划调整经所在部门的分管领导审批。3.2计划完成情况检查：单项重点计划以完成的时间节点和达成的质量为检查重点。其中，完成时间和达成质量的权重视时间和质量的侧重点于计划编制时与分管领导和职能部门负责人共同协商确定。基础计划以分管领导的综合评价为主，结合KPI检查（2项计划未完成，该110、项不得分）得出分值。月度下旬，人事行政部组织人员对月工作计划进行跟踪、检查，客观评价，对完成情况进行分析，找出不足或未完成的原因，供领导决策。3.3计划达成质量评估：月初由人事行政部组织评估小组成员对上月工作计划达成的质量进行评价，原因分析。各职能部门分管领导负责评价所分管部门重点计划完成情况，同时对其它部门工作计划的达成质量有建议权。总裁负责计划检查（含KPI）结果的最终审核和工作计划达成质量出现的争议进行裁决。4.评估注意事项：4.1为了使分管领导对所分管的部门工作计划达成的质量进行客观、公正的评价，原则上，分管领导的成绩以总裁（董事长）评价为准，分管部门的成绩仅作参考（总裁评价：主要视分111、管的部门所开展工作的重大时间节点完成情况而定）。部门或部门负责人的考核成绩需在分管领导目标达成成绩的基础上进行统一修正；员工的考核成绩需在部门成绩修正后的基础上进行二次修正，这样避免因考核人或考核标准差异造成的部门之间的考核结果失去可比性。4.2修正系数：假定分管领导目标达成的成绩（或部门的成绩）代表该系统（或部门）总体业绩水平。修正系数公式：部门或部门负责人的成绩=总裁评价分管领导目标达成的成绩/分管部门或部门负责人绩效成绩的平均值部门员工的成绩=修正后的部门成绩/部门员工成绩的平均值5.考核结果运用5.1计划实行每月考核和评估，四个月考核结果的平均值作为计划考核的成绩；KPI指标实行每两个112、月检查1次，考核结果平均值作为一次KPI考核成绩。两者合并后进行一次四月运用。5.2考核成绩通过强制排序后，确定月绩效奖金和四月奖金发放系数。 月绩效奖金实行每月全额预付，并随月基本工资一并下发。 四月考核成绩出来后，根据排序补发A等应得或扣除C等应扣的月绩效奖金，均在四月奖金中体现。三、附则1.本细则在具体的操作中不断完善，解释权归集团总部人事行政部。2.附件2.1附件：计划评价办法2.2附件：集团总部对所辖公司对口部门考核结果运用办法2.3附件：集团总部KPI指标考核的横向评分标准2.4附件：集团各级员工考核成绩构成2.5附件：所辖公司各级员工考核成绩构成 xx实业（集团）有限公司xx年六113、月六日附件： 计划评价办法1.计划编制说明1.1考核标准要具体且可衡量，一般在时间、质量（含工作量、上级的评价）2个项目中确定考核点及权重。1.2资源支持承诺一般以4个方面来填写：(1)、人，(2)、财，(3)、物，(4)、权。1.3责任人是指部门责令完成此项工作的负责人。2.考核评分设置2.1以百分制进行考核。2.2考核标准中若注明单项权重的，以注明的权重进行计算；未注明单项权重的，视为各项权重相同。例如：第一项主要工作内容涉及到时间与质量，考核标准一栏中又未注明时间与质量的权重，考核者将视为考核标准的时间与质量权重各占50%。2.3“时间”的评分设置：分值百分比完成说明100%在规定时间内114、完成80%-89%延误时间占完成单项计划总时间的1%-10%70%-79%延误时间占完成单项计划总时间的11%-20%60%-69%延误时间占完成单项计划总时间的21%-30%0%延误时间占完成单项计划总时间的30%以上备注：若延误1，给分89；延误5，给分85；延误10，给分80；以此类推。2.4“质量（含上级的评价、工作量）”的评分设置：分值百分比完成说明（定性）100%主动进行部门内及部门间沟通协调，工作涉及相关流程运行井然有序，所有环节工作保质保量按时完成。工作结果表现为：工作量完全完成，质量标准完全达成，上级对该项工作计划完成情况十分满意；95%主动进行部门内及部门间沟通协调，工作涉115、及相关流程运行井然有序，大多数环节工作保质保量按时完成。工作结果表现为：工作量完全完成，质量标准完全达成，上级对该项工作计划完成情况满意或计划因特殊原因申请障碍执行（即计划调整）并获批准的。85%主动进行部门内及部门间沟通协调，工作涉及相关流程运行偶尔会产生争议，重要环节工作保质保量按时完成。工作结果表现为：工作量完全完成，质量标准基本达成，上级对该项工作计划完成情况较为满意；70%被动进行部门内及部门间沟通协调，工作涉及相关流程运行经常产生争议，需要进行流程改进，重要环节工作50%以上按时完成。工作结果表现为：工作量完成70%以上，质量标准基本达成，上级对计划完成情况较为满意；0%难以进行部116、门内及部门间沟通协调，工作涉及相关流程运行不畅，争议频繁，需要重大改进，重要环节工作无法按时完成。工作结果表现为：工作量完成70%以下，质量标准基本达成，上级对计划完成情况不满意； 3.评分说明3.1评分百分比的十位数严格按考核细则中档次对应确定；末位数按完成时间考核备注打分，质量评分中依据差异和公平原则给分。3.2凡出现扣分或加分事项的，应在业绩面谈时进行相应说明。4.注意事项4.1如果月度内出现重大计划调整，例如权重大于20%的任务取消或新增，或现有任务权重增减超过20%，必须重填表格，重新沟通并经双方确认或办公会讨论确定。4.2计划一旦确定，不应随意改动和调整，若确实需调整，应严格遵循：117、重点计划调整经所在部门的分管领导审核，总裁审批；基础计划调整经所在部门的分管领导审批。附件： 集团总部对所辖公司对口部门考核结果运用办法由于集团总部各职能部门对所辖公司对口部门有一定的考核权（30%或70%），但各职能部门根据自身业务需要，从不同的管理层面和专业角度进行考核，致使评分的尺度无法统一，也不便进行总体把控。对此，为了规避由于评分尺度不够统一而可能造成考核结果不公正的现象，特提出如下办法：为规避各职能部门由于评分尺度不够统一可能产生的分值出现较大的偏差，集团总部各职能部门对所辖公司对口部门的考核结果运用：1. 集团总部各职能部门将所辖公司对口部门的考核结果按比例进行排序，并以第一名为118、基准。其中，设置第一名为满分（100分），第二名扣5分，第三名扣10分，依次类推，每递减一名扣5分。 2.考核结果排序后经总裁审核并修正后确定。3.确定的结果折成分值，乘以考核权重（30%或70%），即为集团总部各职能部门对所辖公司对口部门的考核成绩，与所辖公司的考核成绩相加，得到部门成绩。4.若被考核部门整条线的结果都不尽人意或与实际不相吻合，其结果需总裁进行修正确定。附件： 集团总部KPI指标考核的横向评分标准由于各职能部门开展的具体业务不完全相同，KPI指标评价的侧重点当然也有所区别，不同的部门设置不同的评分尺度，横向比较显得不够公正。为了进行较好的规避，将考核内容性质基本相同的评分尺度119、设置为统一标准；专业部分的评分尺度原则上以各职能部门设置的为准，考核部门综合审核，领导审批。具体遵循以下原则：1.日常工作：各职能部门评分标准一致。1.1涉及时间：延迟1个工作日扣0.5分；1.2涉及质量：指失误、出错，影响结果的达成，建议每项扣1分。2.关键节点工作：如开盘、交房、工期等节点，以及影响整个部门或公司的多项工作的顺利推进。各职能部门评分标准一致。2.1涉及时间：建议延迟1个工作日扣1.5分；2.2涉及质量：即影响结果的达成，建议每项扣2.5分。3.档案管理：行政部此项列为专业指标，其他部门均列为通用指标。4.投诉：4.1一般性投诉：每出现1次建议扣1分；4.2重大事件投诉：每出120、现1次建议扣1.5分。 5.百分比：5.1日常工作：每降低1，建议扣0.5分；5.2重要工作：每降低1，建议扣1分；如财务类、营销类根据其工作性质确定。6.通用指标：由考核部门统一设置评分标准，领导审核确定。以上扣分均采用累计计算的方式。附件 集团总部四月绩效考核成绩构成一览表考核人 项目部门月度计划四月平均值部门月度KPI指标四月综合成绩部门负责人评价分管领导评价总裁评价监事会评价董事长评价修正系数计划完成能力态度能力态度目标达成能力态度能力态度目标达成能力态度部门成绩60% （表7）40% （表8）修正系数2总裁成绩10% （表2）60% （表1）30% （表1）分管领导成绩70% （表3121、）30% （表3）部门负责人成绩85% （表4）15% （表4）修正系数1员工成绩70% （表5）30% （表5）修正系数3修正系数1 （修正部门负责人成绩） = 总裁评价分管领导的目标达成成绩 / 分管部门各负责人成绩平均值修正系数2 （修正部门成绩）= 总裁评价分管领导的目标达成成绩 / 分管部门成绩平均值修正系数3 （修正员工成绩）= 修正后的部门成绩 / 部门员工成绩平均值附件 所辖公司四月绩效考核成绩构成一览表考核人 项目集团公司考核所辖公司考核修正系数集团对口部门四月评价集团对所辖公司综合评价集团对口部门负责人评价集团对口分管领导评价集团总裁评价监事会 评价部门四月计划平均成绩部门122、四月KPI指标成绩部门负责人评价分管领导评价总经理评价能力态度能力态度目标达成能力态度能力态度计划完成能力态度能力态度目标达成能力态度部门成绩30% （或70%）所辖公司考核占70%（或30%）修正系数260%（表7）40%（表8）总经理成绩70%20%（表1）10% （表1）副总20%10% （表1）50% （表3）20% （表3）部门负责人成绩集团公司考核（30%或70%）所辖公司考核占（70%或30%）修正系数190%10% （表1）85% （表4）15% （表4）员工成绩70% （表5）30% （表5）修正系数3修正系数1 （修正部门负责人成绩） = 总经理评价副总的目标达成成绩 / 123、分管部门各负责人成绩平均值修正系数2 （修正部门成绩）= 总经理评价副总的目标达成成绩 / 分管部门成绩平均值修正系数3 （修正员工成绩）= 修正后的部门成绩 / 部门员工成绩平均值附件2. 员工月考核流程 附件3. 部门KPI检查流程 附件4. 考核申述流程 附件5： 绩效沟通与辅导操作流程一. 目的为了实现管理者与员工之间共同的工作目标，通过绩效沟通（面谈）与辅导，不断提升员工的综合能力和素质，改进工作方法，提高业绩，促进企业良性发展。二. 原则1与员工就目标确定及如何达到目标的措施达成共识。2强调按正确的方法做正确的事。3考核是绩效管理的一个环节，更重要的是如何让员工的业绩得以持续改进。124、三. 绩效沟通与辅导的步骤绩效管理循环本身是持续沟通与辅导的过程：1.绩效规划1.1. 目的：明确本期目标（任务）内容、完成时限、达成标准及能提供的资源支持等，并与下属达成一致；1.2. 重点：1.2.1. 明确（清晰）的目标；1.2.2. 对员工完成任务表示信任。2. 分析与实施2.1. 目的：及时了解计划（主要是公司重点计划）推进情况，指导员工尽可能及时、有效的处理已经出现的或潜在的问题和挑战。2.2. 重点：2.2.1. 以专业技能辅导为主；2.2.2. 以启发和传授技能力为主。3. 绩效评价3.1. 目的：通过客观公正的评价，让员工清楚认识自身的优、劣势，需要提升、改进哪些方面，以便更125、好的开展工作。3.2. 重点：3.2.1. 关注质量达成情况；3.2.2. 借助现有的评价工具（计划考核和KPI考核）。4. 绩效反馈4.1. 目的：通过对目标（任务）达成情况或程度的分析，不断总结，尽可能规避工作中的问题，促进员工业绩的提升。4.2. 重点：4.2.1. 肯定员工取得的成绩；4.2.2. 坦诚对绩效较差的员工提出自己的看法；4.2.3. 提出改进意见，辅导制定改进措施。四. 操作流程1. 流程员工绩效考核结束后，上级主管应就考核结果与员工进行面对面的沟通，并共同完成员工绩效沟通表，就绩效改进等情况达成一致。2. 注意事项2.1. 保障有效沟通的因素2.1.1. 维护下属自尊,126、增强下属自信；2.1.2. 认真聆听下属的看法和意见,并注意做善意的回应；2.1.3. 鼓励下属的积极参与；2.1.4. 保持适当的目光接触；2.1.5. 认真做好相关记录；2.1.6. 善于提问，尽量使用客观化的词句；2.1.7. 避免假设和提前判断；2.1.8. 关键问题可复述或重复对方的话；2.1.9. 根据记录进行总结。2.2. 绩效沟通和辅导中的措词2.2.1. 尽量避免责问型的提问例如：这种简单的表格都会出错？ 在这表格上,你还有一些地方需要完善。2.2.2. 使用“我”来代替“你”例如：上次跟你讲的，难道你没听见？ 这是因为我们沟通出现了问题。2.2.3. 对下属的目标达成给予充127、分支持例如：这件事不在我的责任范围内 让我知道我可以怎样帮助你？是这方面的专家，我替你找找他。2.3. 与“问题”员工沟通2.3.1. 以善意的态度客观地指出下属的问题所在；2.3.2. 针对问题所在提出具体、客观的事实根据；2.3.3. 与下属讨论产生问题的原因；2.3.4. 让下属首先提出解决问题的方法；2.3.5. 对解决发放做适当补充和建议，并达成一致；2.3.6. 表示你对下属的支持和信任。薪酬管理制度一、总则1为进一步规范薪酬管理，建立具有内部公平性和市场竞争性的薪酬体系，实现员工在薪酬分配上“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，根据集团整体发展128、战略和人力资源管理需要，特制定本制度。2本管理制度适用于集团总部及所辖公司。3薪酬分配原则：与企业发展战略相一致的原则；与企业经济效益和支付能力相适配的原则；与个人所处职位价值、个人工作能力和业绩相结合的原则；公正、公平的原则。4本制度及所规定的标准是依据所在岗位职责，且针对人员能力与岗位相匹配的状态下确定的。5实行薪酬保密。员工不得泄漏自己的薪酬标准，也不得打听他人的薪酬。对违反薪酬保密规定的员工，一经查实，予以严肃处理。因正常的工作原因确实需要向上级机关、社会公众或其它有关方面披露与薪酬相关的信息，对一般员工的薪酬标准，必须经过集团总部人事行政部总监的同意；对集团中高层管理人员的薪酬标准须129、经集团总部总裁同意。二、分则1薪酬构成1.1薪酬包括四个部分：月工资、奖金、津贴和福利，具体构成如表1所示。月工资又包括基本工资和绩效奖金两项；奖金包括四月奖金、年终奖金和特别奖金三项；津贴包括司龄津贴、职位津贴两项；福利包括自助福利和法定福利等两项。1.2津贴的标准确定：所有员工都享有司龄津贴，司龄从入公司之日起开始计算。工作满一年起发放工龄工资，具体标准如下： 年 限一年二年三年四年五年经理（含）及以上60120200300400主管（含）及以下3060100150200工龄工资当月满一年，从次月起发放。满五年以后，不再增长。职位津贴：对部门负责人：集团总部各中心、部门负责人（副职）及以上130、员工，所辖各公司副经理（含）以上员工发放的津贴。任职考核期员工不享受职位津贴。1.3公司自主福利项目分为两类，一类是全员平均的福利项目，如：节日贺金等；另一类是含有对职位补贴的不同级、等的员工享受不同标准的福利项目，如住房补贴、车辆或交通补贴、通讯补贴等。 法定福利指养老、医疗、失业、工伤等社会保险。交通补贴、节日贺金等福利试用期员工减半执行。试用期员工不享受车辆补贴，任职考核期员工享受原职务车辆或交通补贴标准。非行政管理职务、享受三级（含）以上工资及奖金标准的员工，福利执行下一级员工标准（不包括总工程师、总会计师、总经济师）。本制度未涉及福利项目的标准和发放时间，具体见相关规定。1.4社会保131、险等法定社会福利事项按国家规定执行。表1薪酬项目含义月工资基本工资是对员工在所从事的职位上付出正常的劳动、完成常规的工作任务而支付的报酬。绩效奖金绩效奖金是根据公司、部门和员工的短期业绩而计付的报酬，集团实行全员绩效考核。不同岗位有不同的标准绩效奖金。标准绩效奖金是由薪酬结构划分矩阵确定的。四月奖金每年5月、9月，根据前四个月的工作绩效综合评定后，发放奖金。发放标准按绩效制度执行。年终奖金根据员工全年平均绩效考核结果，在公司经营目标完成的前提下，年度奖金的分配。特别奖金对有特殊贡献或超额完成项目任务公司、部门或员工进行的奖励。津贴司龄津贴司龄津贴是根据员工工作年限的长短而计付的报酬。司龄津贴一132、方面可以补偿员工长期工作的投入，同时还可以减少人力资源流动所带来的损失。职位津贴对集团总部部门总监、副总监，所辖公司部门经理、副经理及以上职务的员工，设置的津贴。福利各项补贴包括住房补贴，交通（或车辆）补贴，通讯补贴，节日贺金等。社会保险国家法律规定的企业和员工需要缴纳的社会保险费。2月工资2.1月工资包括基本工资和绩效奖金。月工资标准依据企业效益状况、行业工资水平、职位要求的任职资格等级、职位的价值大小等因素决定。2.2月工资包含五级11等，每等含有若干薪档，各类职员薪酬级与级之间向下交叉1档。资格等级薪等薪档管理类工程类营销类五级（高层）9/10/11分9档发展与经营、财务、人事、行政、计133、划、集团总部营销管理等人员规划、设计、工程、造价等人员所辖公司营销策划人员四级（中高层）7/8分6档三级（中层）5/6分6档二级（基层）3/4分6档一级1/2分6档2.3工资级和等的确定：暂参照员工岗位在公司的定位确定级和等。待任职资格标准确定后，按照员工的任职资格确定。具体的含义是，五级11等的月工资中的每个级与等对应不同的任职资格要求，集团总部成立专门的机构来对员工的能力进行评定，员工的能力被评定为相应级和等，其对应的月工资就是相应级、等。各级员工根据职位系列的任职资格等级认证来确定员工薪酬等级，原则上岗变薪变。员工跨公司调动，由所辖公司根据任职资格标准，充分分析员工与岗位的匹配度，根据匹134、配度确定员工薪档。2.4员工的能力等级以员工学历和国家正式颁发的证书为定级的参考依据，集团定期进行内部评定，分别对应管理类、工程类和营销类。能力等级员级初级中级高级对应待遇一级1等一级2等二级3、4等至三级5、6等三级5、6等至四级7、8等2.5集团分为集团总部、A类公司、B类公司（除开发公司以外的其他所辖公司）三个类别，集团总部、A类公司与B类公司的薪酬标准、结构有一定关系，同时存在一定差异。集团总部和开发公司的员工分成3个类别，分别为管理类、工程类（包括工程造价）和营销类。A类公司薪酬标准不得突破集团总部规定；B类公司按集团薪酬体系，但薪酬标准根据其所在行业的定位制定，报集团总部审批后执行135、。2.6实行统一的任职资格等级标准及评定。对员工定级、定等过程中的四种人岗匹配度的处理：跑步上岗：低于岗位任职资格要求聘用的，执行该薪等向下交叉一档的工资标准。人岗匹配：任职者素质和能力能够满足该岗位任职资格和能力的要求，该职位对应的起薪标准是对应薪等的一档。高能低聘：任职者素质和能力高于该岗位任职资格和能力的要求，能出色地开展工作，该职位对应的起薪标准是从该等的第二档或者第三档开始执行。因年龄等原因不能胜任工作要求的资深干部，公司可为其安排在超编领导（即顾问）岗位，工资标准和福利待遇为：(1)月基本工资不变、月绩效奖金执行该岗位标准的1050%，四月奖、年终奖按实际发放的基本工资和月绩效奖金136、的和为标准，系数与同级相同。(2)住房补贴标准不变，其余福利根据工作性质确定。注：资深干部指在集团总部或所辖公司总监级岗位工作五年（含）及以上、为公司服务满十年；在A类公司总经理岗位或集团总部同级及以上岗位工作五年（含）及以上、为公司服务满八年的员工。集团创始阶段到公司工作的主管级及以下员工工资执行比同岗位员工高一档标准。2.7集团总部成立员工任职资格与能力评定委员会，委员会主任由集团总部总裁担任，副主任由集团总部分管领导和人力资源总监担任，人事行政部为日常办事机构。委员的确定由人事行政部提出候选人名单，总裁审批。委员实行任期制，委员必须是三大类别职位上的专家和企业内该类职位的技术或管理权威，137、并具有强烈的责任感和高尚的道德情操，委员会各成员的具体的任职条件、任期和相关管理另行发文确定。所辖各公司参照集团总部应成立相应的机构，负责对本公司各职位的任职资格进行评定。全集团每年对员工的能力进行评定，确定员工的月工资级、等、档是否调整。所辖各公司评定的高级管理、技术职称应报集团总部审批。2.8绩效奖金和员工的当月工作绩效挂钩，绩效奖金标准主要由该岗位的基本工资水平决定，占月工资总额的一定比例，具体确定如下：薪酬比例资格等级管理类工程类营销类基本工资：绩效奖金五级50：50/三级、四级50：5050：5022.5:22.5:55一级、二级50：5050：5030：30：40注：1、此比例根据138、企业管理需要以年为时间单位进行调整。2、营销管理类的薪酬结构为：基本工资、绩效奖金、销售提成、年终奖、项目留存。绩效工资用于对其能力、态度的考核。销售提成的发放，员工及主管当月发放85%，10%作为年终奖，5%作为项目留存发放；副经理以上人员当月发放50%，42%作为年终奖年底发放，8%作为项目留存发放。员工每月实际获得的绩效奖金为：绩效奖金标准 考核系数销售系列员工的绩效奖金为：绩效奖金标准 考核系数销售提成其中，考核系数定义如下：考核结果ABC考核系数115100.9各岗位员工的绩效奖金按照当月考核结果获得的考核系数计算，并按月度发放。2.9月工资标准的整体调整与个别调整。整体调整：整体薪139、酬水平和结构的调整依据行业经济发展情况、公司效益与薪酬战略决定。整体薪酬水平调整形式是改变月薪标准，调整的依据是工资标准与当地物价的调整正相关，具体调整比例由集团总部确定。个别调整：(1)当发生职位或职位技能职称发生调整时，需要重新确定个人的薪等；在新的薪等上确定具体的薪酬标准时，原则上应该从新职位对应薪等的最低一档开始起薪；若属于集团培养对象的人才，一般遵循不降薪的原则。(2)薪档的调整。根据年度绩效考核的结果，被考核者如果在一个考核年度内在同一职位上，一年综合考核系数为A等，可以晋升一档薪酬；如果连续两年为C等，降低一档薪酬；并由所在部门提出职位调整或其他处理意见。工资等级调整过程中，若目140、前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则工资等级不再变动。(3)公司之间的岗位调动,按调入公司的薪酬标准执行。2.10月基本工资于下月10日发放，绩效奖金于下月20日发放。因客观原因不能按时发放的，须提前通知相关员工，并公告变更后的发薪日期。2.11以下款项可在当月的工资或奖金中扣发： 由员工个人缴纳的社会保险费、医疗保险、工伤保险、失业保险。 因缺勤，按本单位规定应扣发的工资。 因违犯规章制度，按本单位规定应从工资中扣缴的罚金。 按规定应向单位缴纳的赔偿金、违约金等。 个人所得税。 其它按规定应扣除的款项。2.12以下项目可在当月的工资中补发： 值班费； 各种规定的补贴。 其它按规定应141、补发的款项。2.13员工入职、离职，以实际工作日为依据核算工资。2.14员工在月中换岗的，换岗当月的月薪标准不变，自次月起实行新的月薪标准。2.15员工转正，原则遵循在115日前结束试用期的，符合并通过审批的，从16日起按转正计发工资及福利，16日至30日(或31日)结束试用期的，符合并通过审批的，自下月起按转正计发工资及福利。若超过三个月试用期的，以审批的时间计转正时间。3年终奖和特别奖的确定3.1年终奖依据员工年度考核系数（R）确定，公式为：年终奖 = 年终奖基数 R其中：年终奖励工资基数按照该职位月工资（含基本工资和绩效奖金）标准的倍数（K）核算，基本原则是每一级员工对应的奖励基数的倍数142、相同，级别越高对应的倍数越高。年终奖基数的确定由集团总部根据当年集团经济效益完成情况确定。各级员工年终奖标准，遵循依据岗位级别从高到低倍数（K）逐步递减的原则确定，例如：资格等级薪等月工资的倍数K五119/10四7/8三5/6二3/4一1/2注：奖金标准可根据企业当年效益进行调整，但各层之间的比例不变。3.2年终奖的发放：年终奖金，于次年春节前一次性发放。不论基于何种理由，员工在年终奖金发放之前离职者，不享受当年年终奖。3.3员工当年度出现重大失误或违纪对年终奖金的影响：当年度出现重大失误或违纪，受到一次记过处分的，年终奖扣发10%。当年度出现特别重大失误或违纪，受到2次（含）记过的，扣发年终143、奖50%。3.4特别奖的确定：发放标准根据集团总部及所辖各公司经营目标达成情况，由集团董事长审定，采用以下方式发放：享受三级（含）及以上工资标准的员工，50%于次年春节前发放，余下50%于次年7月1日前发放。享受二级工资标准的员工，70%于次年春节前发放，余下30%于次年7月1日前发放。享受一级工资标准的员工的特别奖励奖金一次性发放。3.5不论基于何种理由，员工在特别奖励奖金发放之前离职者，不享受未发放的奖金。4其他4.1试用期工资标准试用期未满的员工不进行薪酬定级和定等工作，每级工资设一定数额（例如三档）的工资标准作为试用期工资，具体设定为哪档由集团总部人事行政部（所辖公司招聘的由所辖公司人144、事行政部负责）在招聘该员工时进行的初步能力判断为基础来确定，分为高、中、一般，同时结合该员工的谈判。试用期满后集团总部人事行政部（各所辖公司聘用的由所在公司人事行政部）依据该员工试用期考核结果（由用人部门负责考核并签署评定意见）确定该员工的薪酬级等。4.2休假期间工资发放标准见考勤制度。4.3对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效奖金。绩效奖金考核系数根据外派时间长短决定。年终奖发放的额度按同样系数执行。 一个月以内，考核系数按照1计算。 一个月到三个月，考核系数按照0.9计算。 三个月到六个月，考核系数按照0.8计算。 六个月到一年，考核系数按照0.7计算。4.3.5 一年以上的，145、考核系数按照0.5计算。三、附则1本制度由集团总部人事行政部负责解释。2对于本制度未规定的事项，按集团总部其他相关规定执行。3本制度自2006年3月1日起执行。原颁发的“关于下发xx集团薪酬、福利管理体系的通知”（ 渝xx发2004116号）的薪酬管理制度即日起废止。所辖各公司人事及薪酬福利管理办法一、总则为保证集团总部与所辖各公司人事管理做到规范化，中层干部的任用公平、合理、科学，薪酬、福利政策的制订符合集团总部及所辖各公司用人政策和中长期发展方向，符合公司的经营管理特点，特制定本办法。二、分则1.组织机构、岗位设置（一）所辖各公司管理实行总经理负责制。所辖各公司内部管理实行分管副总经理向总146、经理负责，各部门负责人向分管副总经理负责的层层负责制。（二）所辖各公司根据经营状况、管理需要，本着精简、高效的原则，进行组织机构和岗位设置。所辖各公司应将组织机构、岗位设置（人员编制）情况报集团总部审批，具体人员安排报集团总部备案。2.人员管理2.1所辖各公司总经理和副总经理由集团总部聘用、任免和管理。2.2所辖各公司的其它人员管理：部门负责人、物管公司管理处主任、部长由所辖各公司根据集团总部用人原则和干部任职资格进行任免，报集团总部备案。 所辖各公司财务部负责人、公章管理人员由集团公司统一下派，该员工由集团总部和所辖公司共同管理考核，其考核成绩为：集团所属部门考核成绩占70%，所辖公司考核成147、绩占30%。该员工工资、福利标准由集团总部确定，在所在公司发放，费用由所辖公司承担。集团总部、所辖各公司之间的合格员工因工作需要调动工作岗位，由各公司填写调动申请表，集团总部根据所辖各公司用人需求统一调动。集团总部及所辖各公司自行辞职、淘汰、违纪辞退或除名（开除）的员工，集团总部、所辖各公司不得重新录用。所辖各公司应按集团总部人事行政部要求，每月8日报送员工录用、调动、调职（升、降）等员工增减、异动情况表。3.薪资、福利、社会统筹保险： 3.1薪资、所辖公司总经理和副总经理：由集团总部确定标准，集团总部发放，费用由所在公司承担。所辖公司自行管理的员工：所辖各公司参照集团总部的薪酬管理制度，根据148、所辖各公司的经营状况和效益，确定工资标准和年收入总额，报集团总部审批后执行。3.2福利、所辖各公司总经理和副总经理：由集团总部确定其各项福利待遇标准，由集团总部发放，费用由所辖公司承担。、所辖各公司其它员工：所辖各公司根据本单位经营状况、行业特点等因素，参照集团总部薪酬制度制定福利政策方案，报集团总部批准后执行。2.3社会统筹保险、所辖各公司总理、副总经理的社会保险由集团总部统一办理，费用由所辖公司承担。、所辖各公司应根据公司的具体情况，制订员工养老保险、医疗保险等社会保险的办理标准和方式。、对有法人资格的所辖公司，其员工的社会保险由所辖公司人事行政部自行办理；对没有法人资格的所辖公司的员工社149、会保险由集团总部按所辖公司的标准代为办理。4.人事档案及人事制度管理4.1人事档案：所辖各公司须按照集团总部人事管理制度和档案管理办法建立完整的人事档案。人事档案应建立目录，指定专人管理。4.2人事管理制度：所辖各公司须根据所辖各公司的具体情况，参照集团总部有关的管理制度建立并不断完善人事管理制度，以使本公司的人力资源管理有章可循。三、附则1.集团总部人事行政部、审计监察部等部门对集团总部、所辖各公司的干部任免、员工聘用情况、人事制度、薪酬福利的执行情况进行监督和定期或不定期的检查，对未执行集团总部和所辖各公司制订的管理制度的行为，集团总部有权责成其纠错，并按相关规定将对有关责任人予以处理。2150、.此办法根据集团总部机构情况，不断修改完善。以前相关制度中与本制度不一致的地方，以本制度为准。3.此办法自2004年5月1日起执行；4.附件附表26员工增减、异动情况表通讯费报销管理办法集团总部各中心、部门，所辖各公司：由于集团总部机构调整，集团总部行政职级根据新机构的需要作了部分调整，现将调整后的各职级电话费报销标准明确如下：一、公司员工根据工作需要按标准报销通讯费。二、员工应遵循“厉行节约、公事公话”的原则，保持手机常开、畅通状态。报销标准在100元（含）及以上的员工一律不得使用小灵通。手机开机时间：8：00-22：00，无特殊原因关机，一月内出现两次或以上者，则不能报销当月通讯费。三、经151、理级（含）以上、工程师、设计师试用期可全额报销此项费用，其余员工试用期减半执行。四、每月10日前本人可凭发票直接到财务出纳处报销上月通讯费。五、此规定自2005年1月1日起执行。所辖各公可根据各岗位的工作性质制定可享受通讯费的员工、标准，但不得超过集团公司标准。员工通讯费报销标准：单位职务标准（元）备注集团总部总裁/副总裁按实报销不超过1000元中心总经理/总监250副总监/经理/项目负责人150经理级秘书秘书/副经理/主管/驾驶员/现场工程师100员工50A类公司总经理按实报销不超过1000元副总经理200B类公司总经理300副总经理200商贸、会所负责人200节假日、生日贺金等福利发放管理152、办法一、总则本着为员工提供良好福利的原则，公司向全体正式员工提供节假日、生日贺金等福利。二、分则1.节假日贺金元旦、春节、劳动节、端午、中秋、国庆等节日，公司向员工发放贺金或慰问品，以示庆贺。2.员工生日、婚庆等贺金。2.1、生日贺金：每位100元。2.2、婚庆：200元。2.3、员工添子/女：200元。限第一胎。2.4、唁金：200元。指父母、配偶、子女、岳父母、公婆去世。3.夏日清凉饮料、冬日取暖费。4.员工子女教育费用集团总部经理、所辖公司副总经理及有突出贡献的员工在公司工作满八年，由所在公司提名，经董事长批准后，所生养的子女，从小学到大学的正常读书所须的学费，由公司承担。不包括赞助费、153、议价费、住宿费等其他费用。5.公司向员工提供午餐补贴或免费午餐。6.员工生病住院，公司工会及公司各级领导应购买礼品前去探望。6.1员工：部门经理/负责人应前去探望；6.2部门经理/负责人、副总经理/总经理、副总裁/总裁：上一级分管领导应前去探望。三、附则本自2004年9月1日起执行。所辖各公司可根据各自情况，制定相关政策，但不得突破集团总部的标准。 车辆补贴和交通补贴发放管理办法一、总则随着集团的发展，为了进一步提升员工的福利待遇，经集团总部研究报董事会批准，制定本车辆补贴和交通补贴管理办法。二、分则1.车辆补贴1.1 车辆补贴的享受条件： 集团经理级（A类公司经理级，下同）及以上的员工，购车154、后（含已购车）且在日常工作中正常使用（包括业务应酬用车等各种用车情况）的可享受车辆补贴（车辆补贴是指公司对员工购车和用车逐月进行适量的补贴）。 特殊情况需享受车辆补贴的报集团董事长批准。1.2 车辆补贴的标准按职位确定每月车辆补贴（含养路费、年票费、保险费、年审费、油料费、维修保养费、停车费、洗车费、自聘驾驶员费用及购车补贴等）标准：集团总部A类公司标准（元/月）总裁/6500副总裁总经理5500中心总经理/3500总监副总经理3000副总监总监1800经理经理1200副经理副经理10001.3 不购买车辆或暂未购买车辆的，享受相应职位车辆补贴标准的30%。1.4 车辆补贴的领取：按本办法规定155、的标准每月限额报销相应金额能进入成本的发票（不审批签字），但规划设计中心、工程管理部、审计监察部、发展与经营部的未购车的总监、经理按本办法4.1条规定领取；财务管理中心建立台帐对车辆补贴发放情况进行管理。1.5 车辆补贴于下月110日领取。1.6 车辆上牌完成时间为购车时间，购车当月按实际天数计发补贴。2.车辆购买2.1 符合享受车辆补贴条件的员工可根据自己的意愿，以个人名义购车，购车费用自理。根据员工工龄借支部分购车款，其中，工龄在两年以上的可借购车款的1/3，工龄在一年以上两年以下的可借购车款的1/4，工龄在一年以下的不借购车款。若确有经济困难的，经董事长特别批准后借款金额可上浮10%。员156、工购车时应本着经济适用的原则，建议各级员工购买的车价幅度如下：1. 副总裁及以上：2030万元；2. 副总监中心总经理：820万元；3. 副经理经理：510万；员工借支购车款的计算基数，不得超过建议各级别购车价格的上限，在低于上限时，以实际车价的为借支的计算基数。员工所借购车款应在自借款之日起12个月之内还清。若在12个月还清有困难的，经董事长特别批准后，可在18个月内归还公司。2.2 对公司已经配车的员工，其可按该品牌型号车辆的现市场价格（净车价），以六年为基数按实际使用年限折旧后，再按80%的价格优先购买。若其愿意购买，则在接车之日先付30%的车款，余款由公司在18个月之内逐月从其补贴、工157、资、奖金中扣除，在其购车款交清或扣完后，公司即将车辆过户给其本人，过户费用按规定由各方承担；若其不愿购买原用车，则将车交公司处理，其再按本办法规定自行决定是否购车。3.交通补贴3.1 交通补贴的享受条件：凡是未享受车辆补贴的正式员工均可享受交通补贴（专职驾驶员除外），试用期员工减半执行。3.2 交通补贴的标准：按职位确定交通补贴的标准，其中，主管级每月200元，员工级每月100元。3.3 交通补贴的领取：按本办法规定的标准每月限额报销相应金额的交通费用发票（不审批签字），但规划设计中心、工程管理部、审计监察部、发展与经营部员工按本办法4.1条规定领取；财务管理中心建立台帐进行管理。4.其它4.158、1公司只配备少量公务车，需要经常到各项目现场的规划设计中心、工程管理部、审计监察部、发展与经营部员工可以使用公务车，上述部门的员工（含未购车的总监、经理）只能领取本办法规定的交通补贴或车辆补贴的50%，剩余50%的额度留在财务管理中心作为本部门无公务车外出办公的交通费的报销基金，但超出本部门当月该基金总额的财务管理中心不予报销，若当月本部门交通费报销基金未用完的则累积到下月，以此类推；其他员工外出公务一律不得使用公务车（出纳存取现金、未购车员工接送客人的除外）。4.2 员工若因交通问题影响工作的，将取消其车辆补贴或交通补贴，并另行处置。4.3 本办法执行后，所有员工均不得另行报销市内交通费（本159、办法4.1条规定的除外）。未购车的员工在xx主城九区以外的公务按公司差旅报销规定执行；已购车的员工在xx范围内的公务只报销过路、过桥费，不得报销交通费。4.4 人事行政部根据员工职位的变化，负责调整车辆补贴和交通补贴标准表，交财务管理中心作为限额报销的依据。5.本办法适用于集团公司。所辖A类公司可根据各自公司发展阶段、经营情况等决定是否执行本办法；若执行本办法的则参照本办法并制定相应管理办法，补贴标准不得突破本办法规定的相应标准，并报集团总部备案后执行。B类公司暂时不执行本办法。6.本办法从xx年四月一日起执行，集团总部可根据时间推移及经营情况作出调整和修改。 住房补贴发放管理办法根据集团经营160、绩效，为增强公司薪酬福利在市场上的竞争力，充分调动广大员工的工作的积极性，增强公司凝聚力，制定本住房补贴办法。一、住房补贴发放对象：1集团正式员工。2临工不享受此项福利。注：临工指餐厅、清洁等临时性工作人员。二、各级员工住房补贴发放时间：司龄满一年的员工，从次月即可享受住房补贴；转正后次月，符合享受租房补贴的员工，可享受租房补贴。三、（租）住房补贴发放标准： 集团总部A类公司B类公司转正后一年以内租房补贴（元/月）满一年以上两年以内（元/月）满两年以上（元/月）总裁/50012001400副总裁 A类公司总经理/40010001200中心总经理/总监 A类公司副总经理B类公司总经理200750161、1000副总监A类公司总监B类公司副总经理200500800经理经理管理处高级主任/部长经理（建筑公司）130300600副经理/主管副经理/主管管理处主任/部长副经理/主管（建筑公司）130250500员工员工员工130250400四、住房补贴的发放：1对于符合发放条件的员工，由人事行政部按月随同工资一起发放。2非xx主城区即户口未居住在：渝中区、江北区、南岸区等九区的，且在主城区内无住房的员工，可向人事行政部申请享受租房补贴；但住公司集体宿舍的员工不享受该项福利政策。非xx主城区生源的应届毕业生，户口落户在xx且在主城区内无住房的员工，也可申请享受租房补贴。五、对于属于住房补贴发放对象中，162、购买集团开发房产的员工：1在享受市场正常优惠购房的基础上，员工在公司服务持续累计满五年，可再享受5个百分点集团优惠购房。（市场正常优惠指公司采用公开宣传或广告宣传等方式对所有客户的优惠政策，不再包含须公司领导审批的任何折扣优惠。）（1） 员工购房时，按实际工作年限享受每年一个百分点的优惠，该优惠费用由出售该房的所辖开发公司承担；（2） 根据工作年限，员工购房时若未完全享受优惠百分点，则随工作年限每满一年，公司予以补发员工一个百分点的补贴。该优惠费用作为员工福利，由该员工所在的公司（若公司有该项住房补贴福利）承担。2购买xx集团及下属所辖公司开发住宅的员工，其所享受的住房补贴在前述住房补贴标准基163、础上上浮20%。3凡购买xx集团及下属所辖公司开发的住宅又出售了的员工，从出售之月起，停止享受上浮的部分补贴。4员工只能享受一次优惠购房。5在此之前购买集团公司开发的房产，从本制度执行之日起再次购买公司房产，仍按本制度执行优惠购房,但应扣除之前购房时已享受的优惠点数。六、附则：1各级员工购买集团总部及其下属所辖公司所开发的房产属员工自愿行为，与公司发放住房补贴政策无关。2购买公司房产后，不能按时履行公司借款、银行按揭款等还款要求的员工，从欠款当月起，取消其享受本政策涉及福利。七、本制度自2004年9月1日起执行。原渝xx发2003038号文同时废止。八、本制度适应于集团总部。所辖各公司可根据经164、营管理，参照集团总部的政策，制定此项福利标准和发放对象，但不得突破该政策标准。创新与合理化建议奖励办法一、总则1.创新是企业发展的生命力，为了奖励在创新与合理化建议活动中做出贡献的员工或部门，调动员工的积极性和创造性，加速xx事业的发展，提高经济效益和管理水平，根据奖励制度，特制定本办法。2.创新与合理化建议评审活动遵循层层推进、分级评议的原则，实事求是、公平公正、允许申诉、尊重知识、尊重人才。3.维护创新与合理化建议奖项评审的严肃性。4.创新是指抛开旧的而创造新的，即创造出xx集团在过去的经营或管理活动中从未运用过的新产品、新工艺、新技术或新管理办法，并能在实施后产生明显的经济效益或管理效果165、。创新分为原创型和借鉴型两种：4.1原创型创新是指通过自主发现、发明、创造的，社会上从未运用过的新产品、新工艺、新技术或新管理办法4.2借鉴型创新是指在社会上已经运用的基础上，通过借鉴、模仿、改良、变革在xx集团实施的新产品、新工艺、新技术或新管理办法。5.合理化建议是指提出有关改进和完善xx集团生产技术或经营管理的办法和措施，从而提高经济效益、管理水平或品牌价值等。6.创新与合理化建议奖项的评审以“先采用后评奖”为原则，未采用实施的创新与合理化建议不得参加奖项评审。7.本办法适用于集团总部和所辖各公司。二、分则1.创新与合理化建议提案程序1.1员工提交提案，必须填写创新与合理化建议提案表并阐166、述出具体的实施方案；员工对集团总部、所在公司或其他公司均可进行提案。1.2递交处理程序：属于本部门工作职责的提案，提交给本部门负责人，本部门负责人在3个工作日内做出审批意见。若提案未被认可，本部门负责人应与提案人直接沟通；若提案被认可，报分管领导，分管领导在3个工作日内做出审批意见。若提案未被认可，分管领导应与提案人直接沟通；若提案被认可，转送组织部门审核并备案。提案被采纳，由本部门负责人组织实施，并负责提案实施效果的收集、评估、上报。 不属于本部门工作职责的提案，直接提交给被建议部门负责人，被建议部门负责人在5个工作日内做出审批意见后，报分管领导，分管领导在5个工作日内做出审批意见后，转送组167、织部门审核并备案。组织部门在2个工作日内将审批意见书面回复提案人，并按采纳（立即实施）、保存（条件具备后实施）和弃用三种情况备案。提案被采纳，由被建议部门负责人组织实施，并负责提案实施效果的收集、评估、上报。提案被采纳实施，由组织部门负责发放提案人50200元及时奖励（当月造表报分管领导审批后，随工资一同发放。）并在公司或集团范围内进行通报表扬。提案未被采纳，提案人对评价结果有异议的，可向组织部门申诉，组织部门在2个工作日内将申诉意见转送给该提案评价人员的上级领导进行复议，上级领导在10个工作日内作出复议意见。管理流程图2.奖项设置与评审界限2.1奖项设置公司奖：指集团总部、所辖各公司对本公司168、员工的奖励。获得“及时奖励”的提案实施后，当经济效益或管理效果能够合理评估时，进入公司奖评审；公司评审小组根据提案评估报告进行奖项评审（评审会议的时间不固定，原则上每季度至少召开一次）并及时奖励。集团奖：指集团范围的奖励，每年评选一次。集团在年终工作总结大会前组织评审会议，获得各公司本年度一、二、三等奖的提案进入集团奖评审，集团评审小组对创新、合理化建议提案创造的经济效益和管理效果进行综合排名评选，前十名为当年度“十大创新与合理化建议奖”。2.2评审界限同一内容提案以先提出者为准，同一日提案视为联名。集团总部总监级（所辖公司相同级别）及以上职位的员工不参加属于本职工作内的合理化建议奖项评选，可169、参加创新奖项和本职工作外的合理化建议奖项评选。3.评审机构与职责3.1公司奖的评审机构组织部门：集团总部人事行政部/所辖各公司人事行政部。评审小组：分管人事行政工作的领导、组织部门负责人、各相关部门负责人、分管领导（可邀请相关专家）；分管人事行政工作的领导为评审小组组长。3.2集团奖的评审机构组织部门：集团总部人事行政部。评审小组：人事行政副总裁、集团总部人事行政部总监、集团总部各相关部门负责人、分管领导、各公司评审小组组长（可邀请相关专家）；人事行政副总裁任评审组组长。3.3评审机构职责组织部门：负责提案的审核、登记备案、回复、整理、受理申诉、通报表扬、发放奖金、跟踪、检查、收集评估报告、组170、织评审、公告 。评审小组组长：主持评审会议，按本办法的奖励范围、标准、程序对提案进行评审，形成评审决议；对评议结果负主要责任。评审小组成员：按本办法对提案内容及效果评估报告进行公正、客观评审，发表评审意见；对评议结果负责任。4.等级评定标准和奖励标准4.1公司奖的标准创新奖(1)能计算产生经济效益的为技术类创新，根据提案产生的经济效益分设一、二、三、四等奖：一等奖：产生经济效益100万元（含）以上的。二等奖：产生经济效益50（含）100万元的。三等奖：产生经济效益10（含）50万元的。四等奖：产生经济效益2（含）10万元的。技术类创新奖按产生经济效益的3给予奖励；产生经济效益超过300万元的，171、超出部分按产生经济效益的2给予奖励。(2)不能计算产生经济效益但在管理上产生的管理效果的为管理类创新，根据提案产生的管理效果分设一、二、三、四等奖：一等奖：产生特大影响力的，给予3-5万元奖励。二等奖：产生重大影响力的，给予1.5-2万元奖励。三等奖：产生较大影响力的，给予3000-8000元奖励。四等奖：产生一定影响力的，给予1000-2500元奖励。合理化建议奖(1)能计算产生经济效益的为技术类合理化建议，根据提案产生的经济效益设一、二、三、四等奖：一等奖：产生经济效益100万元（含）以上的。二等奖：产生经济效益50（含）-100万元的。三等奖：产生经济效益10（含）-50万元的。四等奖：172、产生经济效益2（含）-10万元的。技术类合理化建议奖按产生经济效益的2给予奖励；产生经济效益超过300万元的，超出部分按产生经济效益的1.5给予奖励。(2)不能计算产生经济效益但在管理上产生的管理效果的为管理类合理化建议，根据提案产生的管理效果设一、二、三、四等奖：一等奖：产生特大影响力的，给予2-3万元奖励。二等奖：产生重大影响力的，给予1-1.5万元奖励。三等奖：产生较大影响力的，给予2000-5000元奖励。四等奖：产生一定影响力的，给予500-1000元奖励。集团总部、A类公司执行以上等级评定标准和奖励标准；B类公司可自定等级评定标准和奖励标准，但奖励标准执行A类公司的30-60%。原173、创型创新：执行奖励标准的100%；属非本职工作的借鉴型创新：执行奖励标准的80%，属本职工作的借鉴型创新：执行奖励标准的40%，；属本职工作的合理化建议：执行奖励标准的30%，属非本职工作的合理化建议：执行奖励标准的100%。奖项评选时，还应兼顾提案内容的难易程度、深度和一次性效益和长期性效益考虑其奖励幅度。创新与合理化建议产生的经济效益是指按净利润进行估算的直接效益；经济效益分为一次性效益和长期性效益，长期效益的估算周期最长为一年。获奖提案报公司总裁/总经理审批同意后执行。对创新成果，其项目名称以提案人的名字予以命名，对获奖的员工，在集团内部刊物或宣传栏进行表彰宣传。结果公告：组织部门对经评174、审小组评议通过的评选结果在2个工作日内进行公告，广泛征求员工意见，公告时间为7个工作日；员工对公告结果提出异议或提案人对评议结果有异议的，评审小组进行重新评估，对重新评选后的意见再次进行公告。奖金由该提案的受益公司承担。4.2 集团奖的标准 “十大创新与合理化建议奖”根据当年度全集团提案产生效益情况，对创新提案和合理化建议提案进行综合评选，设一、二、三等奖，其总名额为十名。给予精神奖励和物质奖励，物质奖励标准为：(1)一等奖：2万元。(2)二等奖：1万元。(3)三等奖：5000元。获奖提案报集团总部总裁审批同意后执行。物质奖励可是奖金、物品或同价值旅游奖励。奖励费用由集团总部承担。5.奖金兑现175、原则5.1获得奖金的，若员工激励台帐有欠款，先充抵员工台帐，剩余部分直接发放（个税自理）。5.2奖励金额在1万（含）以下的，一次性兑现；奖励金额在1万-10万元（含）的，第一次兑现1万元，剩余部分进入员工激励台帐分12等份兑现完毕；奖励金额在10万元以上的，第一次兑现50%，剩余部分进入员工激励台帐分18等份兑现完毕；若进入员工激励台帐的奖金每月兑现金额低于2000元的，按每月2000元兑现，兑完为止。5.3奖励金额在50万元（含）以上的，可用集团商业房计价兑现。三、罚则1.以任何不正当手段骗取创新与合理化建议奖励的，由评审组织部门报总裁/总经理批准后撤销奖励，追回奖金，并对提案员工和提案单位176、进行行政处分和经济处罚；对未公正、客观评审负有直接责任的评审人员，依照处罚与赔偿制度等相关规定进行行政处分和经济处罚。2.参与创新与合理化建议奖评审活动的工作人员在评审活动中弄虚作假、徇私舞弊；部门负责人、分管领导、评审组织部门对提案不重视、处理不及时、压制或实施不力等未按照本办法开展评审工作的行为，由人事行政部或审计监察部依照处罚与赔偿制度等相关规定对相关责任人行政处分和经济处罚。四、附则1.审计监察部负责对本办法的实施执行情况进行不定期的审计监察。2.本办法解释权归集团总部人事行政部。3.本办法从2006年4月1日起执行，原颁发的“关于颁发创新与合理化建议管理办法的通知”（渝xx发2005177、029号）即日废止。4.附表附表27 创新与合理化建议提案表 、提案回执表奖励制度一、总则1.为增强员工责任感，鼓励先进，调动员工的积极性、创造性，特制定本奖励制度。2.奖励原则2.1“三公开”原则即评选标准公开、评选程序公开、评选结果公开。2.2“二并重”原则即物质奖励与精神奖励并重。2.3“一优先”原则即基层员工优先。3.奖励方式3.1集团奖：指集团范围的奖励，是集团最高层面的奖项。3.2公司奖：指集团总部或所辖公司对本单位员工的奖励。3.3奖励分为精神奖励和物质奖励。精神奖励：指口头、书面或证书形式的表扬、表彰。物质奖励：指奖金或奖品。4.奖励范围：集团正式员工。二、分则1.奖项设立及评178、选比例1.1奖项设立集团奖：(1)半年奖励：集团各系统杰出员工奖。(2)年度奖励：l 先进集体：先进公司（部门）。l 先进个人：工作标兵、优秀员工、忠诚企业奖、培养新人奖、优质服务奖。l 十大创新与合理化建议奖。(3)“三八”节奖励： “三八”红旗手、优秀女员工。公司奖：(1)及时奖励：创新与合理化建议奖、廉政建设奖、节约成本奖、其他。(2)年度奖励：l 先进集体：先进部门。l 先进个人：工作标兵、优秀员工、忠诚企业奖、培养新人奖、优质服务奖。1.2评选比例集团奖： (1)半年系统杰出员工奖：工程、营销、行政管理系统各10名，财务、审计监察系统各5名（行政管理系统指除工程、营销、财务、审计监察179、系统外的其他部门）。(2)年度：先进公司12名。工作标兵1-3名。先进个人比例为5%（物管公司管理层按5%的比例评选，操作层按2%的比例评选优质服务奖；其他B类公司参照物管公司执行）。年度创新与合理化建议奖10名。(3)“三八”红旗手原则上各公司1名，优秀女员工各公司2名。公司年度奖：先进部门表彰比例为1020%、先进个人表彰比例为10%（物管公司管理层按10%的比例评选，操作层按5%的比例评选。其他B类公司参照物管公司执行）。2、奖励工作管理2.1 及时奖励：是指对员工在日常工作中提出的改进工作的方法、提高效率的思路以及力行节约、作风廉洁等行为进行即时奖励和表彰。及时奖励的原则：以事实为依据180、，及时发现、及时申报、及时奖励兑现。申报审批：(1)填写奖励申请表，内容如下：l 奖励对象：员工、部门。l 奖励内容及其带来的直接经济效益或影响。l 奖励的标准及依据。l 对此奖励的评议意见。l 建议奖励金额。l 部门负责人签字。(2)分管领导和公司负责人审批意见。奖励标准和审批权限：(1)及时奖励标准为1001000元。(2)奖励金额200（含）元以内的，由部门提议，经人事行政部审核后，分管领导审批。(3)奖励金额超过200元的，由部门提议，经人事行政部和分管领导审核后，报所在公司总裁/总经理审批。(4)所辖各公司可自行拟定及时奖励标准及审批权限，但不得突破本制度规定的标准。创新与合理化建议181、奖励详见创新与合理化建议奖励办法。通报：(1)所在公司人事行政部负责将所在公司奖励内容进行通报。(2)在集团范围内进行通报的，由所辖公司报集团总部对口部门审批后，由集团总部人事行政部发布。(3)通报形式包括在集团总部及所辖公司内部刊物、宣传栏及信息平台的公告栏上进行宣传。及时奖金由所在公司人事行政部在工资发放时发放。2.2“三八”节、半年度及年度奖励出席集团表彰的评选程序：(1)集团总部根据集团年度评选要求，由人事行政部组织各中心、部门根据评选条件评选出候选名单，填写先进推荐表，部门领导签字，分管领导审核后，由人事行政部组织综合评选，报集团总部总裁批准。(2)所辖各公司根据集团年度评选要求，由182、人事行政部组织各部门根据评选条件评选出候选名单，填写先进推荐表，部门领导签字，分管领导审核后，由人事行政部组织综合评选，经总经理批准后，报集团总部审批。(3)半年系统杰出员工奖由各公司根据评选条件负责推荐，集团总部各对口职能部门组织评选（人事行政部负责组织行政管理系统评选；规划设计中心、工程管理部负责组织工程系统评选；营销管理部负责组织营销系统评选；财务管理部、资金计划部负责组织财务系统评选；审计监察部负责组织审计监察系统评选），分管领导审核后，报集团总部总裁批准。(4)“三八”红旗手、优秀女员工由各公司根据评选条件负责推荐，集团总部人事行政部组织评选，报总裁批准。集团总部和所辖公司年度表彰，183、参照出席集团年度奖的评选程序，自行组织。申报集团表彰的先进个人必须是在获得公司表彰的基础上。集团奖励：奖励为精神奖励和物质奖励。物质奖励可以是奖金或奖品，标准为：(1)先进公司：公司年度考核加12分。 (2)先进部门：35千元（视部门人数而定）。(3)工作标兵：1万元。(4)“三八”红旗手：3千元。(5)优秀员工、系统杰出员工：2千元。(6)优秀女员工、忠诚企业奖、培养新人奖、优质服务奖：1千元。(7)十大创新与合理化建议奖励见创新与合理化建议奖励办法。集团总部和所辖公司对本公司员工的内部表彰，物质奖励标准自行确定，但不得超过集团奖励标准。集团奖励的费用由集团总部承担，公司奖励的费用由各公司承184、担。3.评选标准3.1及时奖励创新与合理化建议奖：见创新与合理化建议奖励办法。廉政建设奖：遵守、宣传公司廉政建设制度起表率作用，有实际案例的。节约成本奖：在工作中注意节约成本，提出节约成本的办法且产生效益者。其他有突出事迹者。3.2半年系统杰出员工在公司工作满一年（含）以上的正式员工（有突出贡献者例外）。以公司发展为己任，工作尽职尽责，具有较强的创新精神，可称为系统表率者。个人业绩达到或超过岗位要求的标准，工作能力强，上年度和本年度上半年业绩杰出。遵守员工行为规范，在员工中能起表率者。在工作中没有出现重大失误。3.3年度奖励先进公司(1)完成或超额公司年度经营目标，年度目标考核成绩名列一、二名185、。(2)公司综合管理优秀或某项管理工作突出，值得推广学习。(3)公司在工作中没有出现重大失误。先进部门(1)部门绩效在所在公司居前三名者。(2)团队协作精神好，是部门的表率者。(3)部门员工没有重大失误或受到行政处罚的。(4)与其他职能部门沟通配合较好者。工作标兵(1)连续三年被评为集团/公司先进员工或有特别重大贡献的员工。(2)本年度绩效考核为A等。(3)有较好的沟通能力和团队协作精神。(4)认同xx文化理念，是员工行为表率者。(5)关心同事并乐于帮助他人者。优秀员工(1)在公司工作满6个月（含）以上的正式员工（有突出贡献者例外）。(2)以公司发展为己任，工作尽职尽责，具有较强的创新精神，可186、称为部门表率者。(3)个人业绩达到或超过岗位要求的标准，业绩显著，工作能力强，月绩效考评和当年度绩效考评为A等者。(4)具有团队配合精神、沟通能力者。(5)遵守员工或领导行为规范，在员工中能起表率者。(6)在工作中没有出现重大失误。培养新人奖(1)员工满意度在所在公司居前五名。(2)在培养员工成长方面有具体事例，如本部门员工成长快速或向其他部门和公司输送人才者。(3)本年度绩效考核为B等以上。优质服务奖(1)具有较好的语言表达能力，积极主动与同事或其他部门沟通。(2)能较好的倾听他人的讲解和意见。(3)在微笑服务方面得到同事和客户的认可。(4)本年度绩效考核为B等以上。忠诚企业奖(1)在公司工187、作满二年（含）以上的正式员工（有突出表现者例外）。(2)认同xx文化，爱岗敬业，坚持原则，是员工行为表率者。(3)在工作中没有出现重大失误。(4)本年度绩效考核为B等以上。十大创新与合理化建议奖：本年度集团创新与合理化建议创造价值或效益前十名。3.4“三八”红旗手、优秀女员工的评选标准同优秀员工(“三八”红旗手应连续二年被评为公司先进个人)。三、附则1.本制度适用于集团总部和所辖公司。2.本制度解释权归集团总部人事行政部。3.即时奖励的奖金来源于公司总裁/总经理奖励基金，其奖励基金发放不得突破集团规定的额度。即时奖励含创新与合理化建议采纳及时奖，不含创新与合理化建议评审等级奖金。4.本制度自2188、006年4月1日起执行。原颁发的“关于颁发奖励制度和处罚及赔偿制度的通知”（渝xx发2005028号）的奖励制度即日废止。5、附表附表28奖励申请表 附表29先进员工推荐表附表30先进团队推荐表 附表31先进公司自荐表 处罚与赔偿制度一、总则1.处罚原则：有理有据、公平公正、重在改进、允许申诉。2.对管理人员实行领导责任追究制。3.处罚视情节轻重、后果大小、认识态度不同等，分别采取行政处分或经济处罚（二者也可并用）。3.1 行政处分的形式有通报批评、警告、记过、终止（或解除）劳动合同书或聘用协议书等方式。3.2 经济处罚的形式有收缴违纪所得、赔偿直接经济损失和罚款三种（三者也可并用）；经济处罚189、由直接赔偿和记入员工台帐两个方面组成。4.处罚范围：4.1 处罚单位：集团总部、所辖各公司；集团总部各中心、部门，所辖公司各部门。4.2 处罚个人：集团总部及所辖公司员工。5.赔偿标准：根据情节轻重和造成的损失确定。二、分则1有下列情形之一者，根据情节轻重，处以通报批评或警告、记过的处理：1.1玩忽职守、损毁、浪费公司财物，致使公司蒙受经济损失的。1.2不服从上级领导工作安排或管理的。1.3出现一般性工作失误，且相同错误当月累计发生三次（含）以上的。1.4违反公司规章制度、企业文化和员工行为规范规定的。1.5严重违反公司考勤管理规定，发生擅离职守、早退，旷工，一个月内迟到5次（含）以上的。1.190、6用不良方式，对同事和他人进行人身攻击，对他人造成不良影响的。1.7与购房客户、业主发生争执、吵架或违反公司规定向客户乱承诺以及欺骗客户的。1.8在员工中散布流言蜚语或小道消息，影响同事团结和工作正常开展的。1.9人为调整指标、数据，上报给公司领导的报表、资料不属实，欺骗公司及领导的。1.10道德行为不合社会规范，影响公司声誉的。1.11利用职务之便，侵占公司或同事财物的。1.12违反操作规程，造成安全事故的。1.13拉帮结派、恶意打压或孤立员工，制造不团结因素的。以上各情形将视情节轻重、后果大小、认识态度不同处以100元至1000元的罚款；当年度受3次（含）以上通报批评或警告处分，或2次记过191、处分的，取消调薪晋级的资格；此外，涉及财产损失的，按制度规定赔偿直接经济损失。2有下列情形之一者，予以终止（解除）劳动合同书或聘用协议书的处理：2.1违法乱纪或被依法追究刑事责任的。2.2对同事暴力威胁、恐吓、打击报复、妨害团体秩序，或在同事中散布不实信息，对他人进行中伤的。2.3无故毁损公司财物损失重大，或涂改重要文件，损毁贵重公物的。2.4仿冒上级领导签字或盗用印鉴的。2.5未经领导同意在外兼职的。2.6不服从公司或上级调动且经说服教育仍不服从的。2.7当年记过3次者，连续旷工3日或全年累计旷工5日的。2.8违反公司规定向客户乱承诺或欺骗客户二次（含）以上的。2.9违反廉政建设制度，违规金192、额累计500元以下发生两次或单次500元以上，包括索取、收取他人财物不上缴的。2.10煽动员工怠工或罢工的。2.11散播谣言，挑拨员工和公司发生矛盾的。2.12公司领导、部门经理有拉帮结派、制造不团结因素、结成三人以上不正常团体，影响或妨碍工作及团结的。2.13利用公司名誉在外招摇撞骗，或泄露公司技术、商业机密使公司蒙受名誉或经济损失的。2.14玩忽职守，致使公司蒙受严重经济损失的。2.15提供虚假个人资料、学历或职称证明的。2.16严重违反操作规程，酿成重大安全事故，使公司蒙受重大经济损失的。2.17利用职权，对员工打击报复或纵容包庇，情节严重的。2.18在媒体上发布对公司有负面影响的报道的193、。2.19其他违反法律、法规或公司制度情节严重的。以上各种情形视情节轻重，给予500元至2000元的经济处罚；涉及财产金额的，按制度规定赔偿直接经济损失；对情节特别严重的，公司保留追究其经济和法律责任的权利。3.追究领导责任的行为3.1追究领导责任，是指任何一级员工出现过失或重大责任事故，并给公司造成直接经济损失或商誉毁损，在依照国家法律和公司的有关规章制度，对直接责任人的违法违纪行为作出处理的同时，追究其直接上级和分管领导的领导责任。根据事故大小，分别追究到部门负责人、分管领导和公司负责人。详见本文中员工及相关领导赔偿标准一节。若各级领导及时发现问题，自行解决处理，为公司挽回经济损失的，免予194、追究其应承担的领导责任；若由审计监察部、相关职能部门或领导发现的事故，则追究领导责任。3.2凡员工有下列行为之一的，一律视为责任事故，并追究其上级的领导责任。具体内容如下：利用职务之便，以权谋私、假公济私、或侵占公司财产、挪用公司资金的。工作不负责任，损毁、浪费公司财物，在生产经营中出现漏算漏计、多计多算，损害公司利益的。发生质量、安全事故的。对外宣传、活动组织中因出现重大失误导致公司的形象和声誉受到较大损害的。渎职致使公司财产或小区业主的财产被盗、被抢，或人身安全受到威胁和伤害的。因管理不善，导致客户（含业主）闹事，或在媒体上发布对公司有负面影响报道，或职能部门对客户和业主投诉处理不及时，造195、成恶劣影响的。3.3致使公司产生经济损失的，按本制度规定予以赔偿；对未产生直接经济损失，但在公司内造成负面影响或对公司造成负面影响的，对有关责任人处以200元至500元的罚款，对副经理（含）以上员工罚款300元至2000元的罚款。4.对责任事故按其造成直接经济损失的金额，分为轻微、轻度、中度、重大、特别重大五个等级。按经济损失大小划分如下：4.1涉及金额在人民币500元（含）以上至5000元以下的，为轻微责任事故。4.2涉及金额在人民币5000元（含）以上至1万元以下的，为轻度责任事故。4.3涉及金额在人民币1万元（含）以上至5万元以下的，为中度责任事故。4.4涉及金额在人民币5万元（含）以上196、至20万元以下的，为较大责任事故。4.5涉及金额在人民币20万元（含）以上，50万以下的，为重大责任事故。4.6涉及金额在人民币50万元（含）以上，为特别重大责任事故。5.赔偿损失5.1涉及经济损失的，根据事故大小、情节轻重，按以下标准进行赔偿：轻微责任事故，按20%的比例赔偿。轻度责任事故，按18%的比例赔偿。中度责任事故，按15%的比例赔偿。 较大责任事故，按12%的比例赔偿。重大责任事故，按8%的比例赔偿。特别重大责任事故，按6%的比例赔偿，但最高为10万元。属轻度以上责任事故的，实行分段赔偿。员工当月赔偿金额原则上不影响其正常生活，经理（含）以下员工当月扣发金额为绩效奖金的20%，集团197、总部副总监和所辖公司同级以上的员工当月扣发的金额为绩效奖金的30%。赔付由所在公司人事行政部负责从员工绩效工资中扣除，对当月不能全部赔付的部分，由人事行政部负责记入员工激励台账，并负责逐月从员工当月工资中扣除，当年至发四月奖或年终奖（含特别奖）仍未扣完者，可从四月奖和年终奖（含特别奖）中扣除，四月奖和年终奖（含特别奖）扣发额度不超过应发奖金的50%。5.2员工及相关领导赔偿标准：属轻微和轻度责任事故的，由直接责任人承担。属中度责任事故的，直接责任人承担70%，主管承担20%，部门负责人承担10%。属较大责任事故的，直接责任人承担60%，主管承担18%，部门负责人承担12%，分管部门领导10%。198、属重大责任事故的，直接责任人承担55%，主管承担15%，部门负责人承担15%，分管部门领导承担10%，公司负责人承担5%。属特别重大责任事故的，直接责任人承担50%，主管承担15%，部门负责人承担15%，分管部门领导承担10%，公司负责人承担10%。6.处罚管理。在事故发生后，部门负责人应及时向分管领导汇报，属重大或特别重大事故的，同时应向公司负责人汇报，同时采取改进或补救措施，将损失降低至最小。6.1对经济损失的认定。由部门填写员工处罚意见书，经部门负责人审核后，按规定报部门分管领导、人事行政部、公司负责人审批。员工处罚意见书内容应包括以下几方面：事故发生的原因、过程、造成的直接经济损失金额199、。 事故的直接责任人及有关领导。处罚赔偿的标准及依据。处罚意见与当事人沟通情况。各级领导审批意见。人事行政部意见。公司负责人意见。（按审批权限规定需要审定的）。6.2根据事故大小和情节轻重，按制度规定对员工处以行政处罚。7.处罚权限：7.1集团总部、所辖公司各部门，对轻微责任事故，且处罚金额在200元（含），提议后报分管领导审批，经所在公司人事行政部审核即生效。7.2超过200元的，由公司负责人审批。7.3所辖各公司重大和特别重大的事故须报集团总部审批。其余处罚决定应在一周内报送集团总部人事行政部备案。8.处罚的执行：由所在公司人事行政部在绩效奖金发放时执行。9.所在公司人事行政部在事实清楚的200、情况下，有权对员工处罚的建议权，并按规定程序审批。10.处罚结果前，由部门负责人、审计监察部或人事行政部通知责任人并与之沟通。11.人事行政部负责将所在公司各部门处罚内容进行通报。须在全集团范围内通报的，由所辖公司报集团总部对口部门审批后，由集团总部人事行政部发布。12.台账台账全称为“员工激励台账”，处罚作为负激励进入台账。台账根据员工激励内容按月建立，由所在公司人事行政部负责。台账实行动态管理，内容如下：12.1事故发生后，员工在3个月内有突出表现，如业绩突出或有突出事迹者，经部门提出申请，报分管领导和人事行政部审批，可减免处罚金额的10-30%的负激励金额。以此类推。12.2三个月内没有201、发生相同错误的，可充抵其本人该事项10%的台帐负激励金额，以此类推。12.3通过创新与合理化建议等多种形式为公司创造经济效益，其奖金可充抵台帐中的负激励金额。冲抵负激励后的剩余部分，按奖励制度的规定发给员工。12.4积极举报他人不廉政或违规行为，为公司避免或挽回经济损失的，其奖励金额除可充抵台帐负激励金额外，可减免台帐负激励金额的10%。12.5工作岗位变动时，个人台帐累计计算，帐随人走。12.6终止（解除）劳动合同书或聘用协议书时，员工应完清台帐；未清帐的，公司可扣发其结算工资奖金；对其结算工资奖金充抵后仍不能完清的，公司保留继续追偿的权利。13.台帐与员工的聘用、职务晋升相结合。员工处于负202、激励状态满一年，没有通过本制度规定减免的，当年度上不予调薪和晋升。14.对工作不负责任，不服从领导安排造成的责任事故，经查证属实，加倍处理。15.事故发生一年内重复犯相同或类似错误的，公司将视情节轻重对其进行加倍处罚或终止（解除）劳动合同书或聘用协议书。16.负激励金额在两年之内仍未通过自己努力使其充抵者，公司视其情况可调整其工作岗位或终止（解除）劳动合同书或聘用协议书。17.集团总部、所辖各公司部门负责人负有对新员工进行本部门经验、事故教训进行宣讲教育的责任。18.所辖各公司自行处理责任事故，但须报集团总部备案。隐瞒不报的，经发现后，加倍处罚。19.集团审计监察部在审计监察过程中为公司挽回或203、避免经济损失提取的办案费用，由有关责任人承担，比例同直接赔付时承担的比例一样。三、申诉1.提交：责任人如不服处理结果，可在五日内提出申诉。属审计监察部处罚的向审计监察部提出，属行政处罚的向人事行政部提出。所辖公司对其所在公司处理决定有异议，经申述后，仍不服处罚决定的，可向集团总部申诉。申诉应同时提供申诉书，能够证明减轻或免受处罚、处分的证据（包括人证或物证）。2.受理：集团总部人事行政部、审计监察部、所辖公司人事行政部在接到申诉材料日起七日内，召开由责任人、责任人分管领导、审计监察部、人事行政部成员参加的申诉会，审核处理结果，分别报总裁或总经理审批。该处理决定为最终结果。3.放弃申诉和无效申诉204、。责任人在规定时限内不提出申诉，或规定时限内申诉但未同时提交申诉书的视为放弃申诉；直接责任人不提出申诉，分管领导等其他人代为提出的申诉视为无效申诉；责任人不按规定渠道申诉视为无效申诉，因此造成不良影响的，参照本制度相关规定对直接责任人作出处理，同时追究其直接上级和分管领导的领导责任。四、执行行政处罚由所在公司人事行政负责；审计监察事件的处罚由审计监察部负责。五、其他1.触犯法律的，除按本规定处理外，并移送司法依法处理。2.集团总部及所辖各公司在处罚通报发布前报集团总部人事行政部备案。六、注释：1.罚款是指对违反公司制度行为的一种行政处罚形式。罚款的权力源于公司法确立的法人财产权，适用范围限于集205、团内部。2.直接责任人指事故的第一责任人；分管领导是指对第一责任人负有领导责任的各级管理人员，集团总部为主管、经理、副总监、总监、分管副总裁、总裁；所辖各公司为主管、经理、分管副总经理或总监、总经理和董事长。若职位缺乏对应人，其责任往后推。3.经审批同意后的创新与合理化建议工作正常开展造成的损失，免予追究。4.同一事件集团总部、所辖公司不得重复处罚，但因处罚不妥，集团总部可提出处罚意见，重新处理。七、附则：1.本规定解释权归集团总部人事行政部。2.本制度实施前，未处罚和赔偿的，执行原制度的规定。3.所辖各公司可参照本制度制定实施细则。所辖各公司无制度规定的，执行本制度。4.创新与合理化建议的奖206、励见创新与合理化建议管理办法。5.本规定由2006年4月1日起执行。原颁发的“关于颁发奖励制度和处罚及赔偿制度的通知”（渝xx发2005028号）的处罚与赔偿制度即日废止。6.附表附表32处罚意见书人事管理规范化表格附表1 部门年度人力需求表部 门编制日期岗位名称人数到岗时间岗位职能任职资格备注部门经理签名： 分管领导签名： 人事行政部总监签名： 人事行政分管领导签名： 附表2 岗位描述表岗位名称：直接上级：直接下级：工作概述：工作职责： 附表3 人力需求表人力需求部门： 招聘岗位： 职务： 具体要求：1、年龄（范围）： 2、性别： 3、学历： 统招 其它亦可 请划“” 对外语有无要求：有 语207、种： 水平： 级 无 4、职称：初级 中级 高级 请划“”5、计算机应用水平： 6、是否要求有相关工作经历：是 年 否 请划“”7、对该岗位要求的综合描述： 8、人员拟到位时间： 9、人力需求的原因：扩充编制 人员储备 离职补充 人员调动 部门负责人签名： 200 年 月 日分管领导意见： 200 年 月 日人事行政部意见： 200 年 月 日人事行政部分管领导意见： 200 年 月 日附表4 应聘人员登记表（一）注：公司将核实、保密您提供的资料，如果您提供的资料不属实，公司有权予以辞退！填写日期 年 月 日 姓名性 别出生日期照片籍贯民族政治面貌身 高有何病史血型视力左： 右：最高学历1.层208、次： 2.毕业 3.肄业专业学制年最高学历及入学方式1.统招 2.成教 3.自考 4.电大 5.函大 6.夜大 7.其他懂何种外语程度职称专业户口性质1.城镇 2.农村户口所在地派出所身份证号码档案存放地婚姻状况1.未婚 2.已婚 3.离异 4.再婚入司时间劳动关系1.失业 2.待业 3.下岗 4.其它（请注明）：家庭地址邮编E-MAIL地址邮编家庭电话本人联系电话持有何驾照1.A照 2.B照 3.C照连续驾龄年是否有亲属在xx任职1.有 姓名： 关系： 部门： 2.没有受到何种奖励受到过何种处分，有无违法、犯罪记录紧急联系人姓名： 与之关系： 联系电话：紧急联系人通信地址应聘人员登记表（二）209、家庭主要成员（父母、配偶、兄弟、姊妹、子女、）姓名出生年月关系工作（学习）单位详细地址担任职务联系电话学习、培训经历（大专以上学历员工从高中始，其余员工从小学始）起止年月学习、培训学校（单位）名称、地点层次培训内容学习形式1.学历教育2.短训1.学历教育2.短训1.学历教育2.短训1.学历教育2.短训1.学历教育2.短训1.学历教育2.短训1.学历教育2.短训1.学历教育2.短训1.学历教育2.短训1.学历教育2.短训1.学历教育2.短训应聘人员登记表（三）详细工作经历（参军、知青等经历填在第四页）起止年月单位名称供职部门职务月薪标准（元）单位性质上司姓名、电话单位详细地址：起止年月单位名称供210、职部门职务月薪标准（元）单位性质上司姓名、电话单位详细地址：起止年月单位名称供职部门职务月薪标准（元）单位性质上司姓名、电话单位详细地址：起止年月单位名称供职部门职务月薪标准（元）单位性质上司姓名、电话-单位详细地址：起止年月单位名称供职部门职务月薪标准（元）单位性质上司姓名、电话单位详细地址：起止年月单位名称供职部门职务月薪标准（元）单位性质上司姓名、电话单位详细地址：起止年月单位名称供职部门职务月薪标准（元）单位性质上司姓名、电话单位详细地址：应聘人员登记表（四）其它需说明的事项填表人保证本人所填报以上资料均为事实，无虚假，如有不实，愿接受公司有关处罚！签名： 2006年 月 日附表5 应211、届毕业生应聘登记表希望从事的工作： 希望待遇： 元/月 元/年 填表时间： 年 月 日姓 名性 别身份证号码出生年月政治面貌出生地址民族血型身高第一外语级别口语水平第二外语级别口语水平籍贯业余爱好人生信条和座佑铭联系电话通信联络地址邮政编码家庭主要成员关系姓名工作单位职务联系电话父亲母亲学习经历学习时间学校专业学位学习形式班主任姓名及电话高中大学/大专研究生主要学习课程：受过哪些培训：性格特征及自我评价：附表6 xx集团面试评审表姓名 性别 应聘职位 时间 评审项目评审结论举止仪容仪表端庄大方 尚可 不拘小节 差精神状态极佳 佳 一般 差语言表达能力极强 强 一般 差专业知识极强 较强 一般 212、差进取心、自信心极强 较强 一般 差反应能力及应变能力机敏 较机敏 一般 迟钝到本公司欲望极强烈 强烈 一般 无所谓工作经历与应聘职位相符 基本相符 不相符评审结果拟予试用 推荐再次面试 不予考虑人事行政部（初试）意见：面试小组意见：用人部门负责人： 人事行政部负责人： 专家意见：用人部门分管领导意见：人事行政分管领导意见：总裁审批：备注：附表7 新员工入职手续办理流程姓名： 部门： 填表日期： 序号内 容执 行 人签字确认备 注1填写员工履历表，提供相关资料 本人 人事助理 学历证书、职称技能证书（交复印件） 解除劳动关系证明或下岗证、失业证 保险证件：养老 失业 医疗 工伤 1寸相片（3张213、）、身份证复印件2学习公司制度、领取企业文化、员工手册 本人 人事助理领取 企业文化员工手册3学习部门职责、岗位说明书 本人4介绍考勤制度、制作考勤卡；申请OA帐号，安排电子拍照 人事助理 OA帐号 电子拍照5介绍集团办公区域及主要领导 人事助理6介绍工作环境、工作内容及同事 本部门经理或负责人7领取工作牌 行政部文员8安排办公地点，领取办公用品，置办电脑等。 行政部文员 信息处经理9签订“廉政建设承诺书”、“商业机密保密协议书” 本人10财务人员签订“经济担保书” 本人 担保人房产证明（原件，并交复印件） 担保人单位提供的在职证明 担保人的身份证（交复印件） 承诺书11签订劳动合同或聘用协议214、 本人 人事助理12其他备注：请相关人员支持与配合。流程办理请于员工报到后5个工作日内完成，办理完毕请回传人事行政部。附表8 到 职 通 知 ： 员工 入职手续已办理完毕，于 200 年 月 日（星期 ）前来贵部报到，请予接洽。 xx实业（集团）有限公司 人事行政部 200 年 月 日注：本通知一式贰份，报到部门、人事行政部各执壹份。到 职 通 知 ： 员工 入职手续已办理完毕，于 200 年 月 日（星期 ）前来贵部报到，请予接洽。 xx实业（集团）有限公司 人事行政部 200 年 月 日注：本通知一式贰份，报到部门、人事行政部各执壹份。 附表9 实习生实习情况调查表姓名性别专业实习公司实习215、岗位实习期实习期间 工作内容实习期间工作评价总体评述：优点：不足：若以优秀、优良、合格、不合格作为评价等级，您认为他（她）在实习期间的工作表现应评为 。指导老师签名： 人事行政部负责人签名： 2006年 月 日 2006年 月 日附表10 试用期员工转正审批表（一）姓 名性 别年 龄学 历职 称入司时间工作部门工作岗位试用期总结试用期总结内容包括：您在试用期的主要业绩、收获或不足，工作的目标与方向，对企业的认识、感受、期望等，除此之外您还可以加入自己的其他思考。请另附纸。对公司有何建议或意见本人有何愿望或要求本人自愿在xxxx实业（集团）有限公司工作，遵守公司规章管理制度，服从工作安排，认真履216、行工作职责，维护公司利益，为公司做出应有的贡献。特申请转正，请予批准。 申请人签名： 2006年 月 日试用员工转正审批表（二）部门负责人意见 签名： 2006年 月 日部门分管领导意见签名： 2006年 月 日人事行政部意见签名： 2006年 月 日人事行政部分管领导意见签名： 2006年 月 日总裁审批意见 签名： 2006年 月 日备注附表11 内部招聘自荐表竟聘岗位： 姓 名： 年 龄： 性 别： 基本状况：1.毕业院校及专业：1）院/校： 专业： 2）院/校： 专业： 3）院/校： 专业： 2.最高学历：统招 研究生 本科 大专 中专 在读 其它 研究生 本科 大专 中专 在读 3.217、职 称：1） 2） 3） 4.从参加工作至今简述工作经历： 5.现所在单位及部门岗位:单 位： 单位人数: 部 门： 部门人数: 现任职务（岗位）: 上级领导： 直接下属： 人 间接下属： 人 6.对申报岗位的认识和自身优势简述。（副经理及以上岗位应在500字以上，可另附纸） 附表12 员工调动审批表 年 月 日部 门姓 名现任职位学 历职 称入司时间工作情况及调动原因简述：部门职位调动建议：基于以上情况，建议自 年 月 日起，对该员工职位进行调整：改任 ，职级调整为 。 部门经理签章： 年 月 日部门分管领导意见：人事行政部意见：人事行政分管领导意见：总裁审批：董事长审批：附表13 调 职 218、通 知 ：经集团总部研究决定，员工 正式调往 工作。请该员工完善原单位工作移交，于200 年 月 日（星期 ）到 报到。特此通知! xx实业（集团）有限公司 人事行政部 200 年 月 日注：本通知一式肆份，原部门、报到部门、人事行政部、本人各执壹份。调 职 通 知 ：经集团总部研究决定，员工 正式调往 工作。请该员工完善原单位工作移交，于200 年 月 日（星期 ）到 报到。特此通知! xx实业（集团）有限公司 人事行政部 200 年 月 日注：本通知一式肆份，原部门、报到部门、人事行政部、本人各执壹份。附表14 员工升（降）职/级申请表 年 月 日姓名性别年龄籍贯部门职务入司时间学历专业外219、语职称主要工作表现：主要为升（降）职/级理由部门意见根据上述综合表现，建议由原职 （提升、降）为 。工资由原职 级（提升、降）为 级。 部门经理： 年 月 日部门分管领导意见： 部门分管领导： 年 月 日人事行政部意见人事行政部总监： 年 月 日 人事行政分管领导意见人事行政分管领导： 年 月 日总裁审批： 总裁： 年 月 日董事长审批：董事长： 年 月 日 附表15 员工离职、异动会签表部门： 岗位： 年 月 日姓名性别年龄学历、职称入职时间身份证号码会 签 意 见所在部门 意见1.资料（图纸）： 接交人：2.办公家具设备及钥匙： 接交人：3.工作内容交接： 接交人：4.其它：部门负责人：财220、务管理部意见1.借款：2.其它：出纳： 财务部负责人：人事行政部意见1.办公用品： 物管员：2.档案借用： 档案员：3.电话本、工作牌： 物管员：4.工作服： 物管员： 人事行政部副总监：1.当月出勤： 天；工资： 元； 其它： 元；2.应扣费用： 欠款： 元； 养老保险费： 元； 医疗保险费： 元； 其 它 费 用： 元； 培训费： 元。 3.总计： 经办人： 人事行政部负责人： 分管副总签名： 200 年 月 日总 裁 签名： 200 年 月 日董 事 长 签名： 200 年 月 日备 注注：1.员工离职时除填写此表外，应填写员工工作移交表；2.员工离职时应认真进行工作内容移交，若此表空格221、不够填写，可另附纸。附表16 员工工作交接表填表时间：200 年 月 日 移交人岗位（职务）监交人接交人岗位（职务）职务一、 本岗位说明： 移交人：二、公章、印鉴、证照： 移交人： 接交人：三、本部门（岗位）制度、文件、图纸、资料： 移交人： 接交人：四、工作内容移交：1、未完成的工作内容有：2、移交的资料有： 移交人： 接交人：五、1、财务借款： 2、费用报销： 出纳： 财务负责人：六、办公用品： 移交人： 接交人：七、其它： 移交人： 接交人：注：1、此表适用于员工跨部门（单位）的调动或岗位变化时需要移交工作时填写。 2、若工作移交的内容较多，此表不够填写，可另附页。制表：人事行政部附表1222、7 终止（解除）劳动合同通知书 （甲方）与 （乙方）于 年 月 日订立（续订）了以下第 项劳动合同：（1）有固定期限合同，即从 年 月 日起至 年 月 日止。（2）无固定期限合同。（3）以完成 工作为期限合同。 根据劳动法及有关法律、法规的规定，以及劳动合同第 条第 款的约定，现对该劳动合同按以下第 项办理：（1）因劳动合同期限届满，终止劳动合同。（2）因双方约定的终止劳动合同的第 项条件的出现，终止劳动合同。（3）因双方约定应由乙方完成的工作达到预定的标准，终止劳动合同。（4）根据劳动法第 条第 项规定，解除劳动合同。（5）根据双方在劳动合同中第 条第 项的约定，解除劳动合同。单位盖章年 月223、 日说明：1、被终止（解除）劳动合同的劳动者，凭本通知书到本人户口所在地区县（市）劳动就业服务管理机构办理失业登记手续。2、本通知书一式四份：用人单位一份（存入劳动者档案），劳动者本人一份，单位所在地区县（市）社会保险分局一份，劳动者本人户口所在地区县（市）劳动就业服务管理机构一份。附表18 外出审批单姓 名部 门外出时间外出事由部门负责人审批公司领导审批外出审批单姓 名部 门外出时间外出事由部门负责人审批公司领导审批附表19 加班（值班）申请表 姓 名部 门加班（值班）时间至加班（值班）事由部门负责人签字公司领导签字加班（值班）申请表 姓 名部 门加班（值班）时间至加班（值班）事由部门负责人224、签字公司领导签字附表20 请休假申请表 年 月 日姓 名：部 门：时 间：自 年 月 日至 月 日共计 小时/天 类 型：1、事假 2、病假 3、年假 4、其他： 事 由：部门负责人 审 批：公司领导 审 批：请休假申请表年 月 日姓 名：部 门：时 间：自 年 月 日至 月 日共计 小时/天 类 型：1、事假 2、病假 3、年假 4、其他： 事 由：部门负责人 审 批：公司领导 审 批：附表21 考勤记录表 时间姓名12345678910111213141516 时间姓名171819202122232425262728293031附表22 外出调研考察申请表申请人： 申请时间： 年 月 日部225、 门： 职务： 考察时间（从何时到何时）：考察地点（从何地到何地）：考察小组负责人同行人员考察内容考察目的预算费用 1.考察费2.旅费3.其他4.合计部门意见人事行政部意见分管副总裁意见集团总裁审批意见备注附表23 部门200 年 月份计划完成情况自查表部门： 填写人： 填写时间： 年 月 日计划及其它临时工作内容计划完成时间实际完成时间未完成原因、比例及改进措施一、主要工作完成情况二、基础工作完成情况三、其它临时性工作完成情况部门负责人签字： 时间： 年 月 日 分管领导签字： 时间： 年 月 日 附表24 考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事由申诉内容接待人申诉日期备注：此表交人事行政部226、绩效管理处。考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事由申诉内容接待人申诉日期备注：此表交人事行政部绩效管理处。附表25 考核申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事由申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：人事行政部意见集团薪酬与绩效管理委员会意见备注：申诉处理原则到人事行政部。附表26 员工增减、异动转正情况表 公司200 年 月一、员工增减情况：姓名性别部门、岗位报到或离职时间新员工工资标准离职原因注：新员工请附员工基本情况资料二、员工异动、职务变动情况：姓名性别原部门、岗位调整后部门、岗位新岗位工资标准注：经理级人员的任命请附人事任命文件三、员工转正情227、况：姓名性别所在部门岗位转正时间转正后工资标准四、下月人员需求情况（拟招聘人员）：部门岗位性别专业学历拟到岗时间附表27 创新与合理化建议提案表提议人： 部门： 建议实施部门： 时间：主题： 提案内容：具体操作方案：审批意见：部门负责人：分管领导：评审组织部门审核意见：创新与合理化建议提案回执表提案主题：接收人：接收时间： 200 年 月 日 附表28 奖励申请表奖励对象：提议人：所属部门：主 题： 奖励事项简述：建议奖励标准：部门负责人： 年 月 日人事行政部意见：审批人： 年 月 日分管领导审批意见：审批人： 年 月 日总裁/总经理审批意见：审批人： 年 月 日（注：对主要内容的简述，若内228、容较多可另附纸）附表29 xx集团200 年度先进员工推荐表推荐奖项： 推荐公司： 姓 名性 别入司时间部 门岗 位推荐理由（可另附纸）： 部门负责人： 年 月 日分管领导意见： 分管领导： 年 月 日绩效考核情况：行为规范执行情况：绩效管理部门负责人： 年 月 日总裁/总经理意见：总裁/总经理： 年 月 日备注： （注：绩效考核主要指年度绩效考评等级以及年度考勤情况，行为规范执行指年度奖励、处罚情况。）附表30 xx集团200 年度先进团队推荐表推荐奖项： 推荐公司： 部 门推荐理由（可另附纸）： 部门负责人： 年 月 日分管领导意见： 分管领导： 年 月 日绩效考核情况：行为规范执行情况：229、绩效管理部门负责人： 年 月 日是否同意推荐：总裁/总经理： 年 月 日备注： （注：绩效考核主要指部门年度绩效考评等级，行为规范执行指部门员工年度奖励、处罚情况。）附表31 xx集团200 年度先进公司自荐表自荐奖项自荐公司自荐理由（可另附纸）： 公司负责人： 年 月 日年度绩效情况说明董事长办公室/总裁办公室：年 月 日评议小组意见：小组成员： 年 月 日备注： 附表32 处罚意见书处罚对象：所属部门：处罚事项：处罚事项简述（事故发生的原因、过程、造成的直接经济损失）：处罚意见（含处罚赔偿的标准及依据）：处罚意见沟通（对当事人）： 当事人： 年 月 日人事行政部意见：审批人： 年 月 日分230、管领导审批意见：审批人： 年 月 日总裁/总经理审批意见：审批人： 年 月 日（注：对主要内容的简述，若内容较多可另附纸）行政管理类市场链管理制度一、总则1.根据集团公司董事会精神，为在集团内部培育市场机制，在所辖公司之间建立起市场链关系，特制订本制度。2.目的：提高集团所辖公司工作责任心和创新主动性。3.本制度适用范围：集团所辖各开发公司、采购公司、建筑公司及物管公司。4.特别说明4.1 集团总部审监部是市场链运行的监督机构，集团总部仲裁委员会是市场链争议的仲裁机构。4.2 本市场链管理制度就是把市场经济中的利益调节机制引入到集团内部，把所辖公司原先的内部工作关系转变为平等互利的市场交易关系231、。4.3 市场链的核心是SST（索酬、索赔与跳闸）机制。 索酬是指立约一方通过为另一方提供服务并从另一方取得报酬的过程。 索赔是指立约一方向违约方索取违约赔偿的过程。 跳闸是指在出现违约情况却未发生违约赔偿时，集团总部审监部作为第三方中止现行合约并追究相关责任方的行政、经济或法律责任的过程，包括最终“合闸”(即重建市场链)在内。二、分则1.开发公司与采购公司1.1 市场链关系开发公司为甲方，采购公司为乙方。乙方为甲方提供物资供应服务。1.2 采购原则 集中原则乙方根据甲方需要，通过适量集中对外批量采购，达到节约成本，降低费用的目的。 公开招标原则物资采购必须向经过集团公司认可的供应商进行公开招232、标。 互利联盟原则乙方在发现长期互利机会的情况下，经过集团公司批准可对外建立战略联盟关系，实施供应链采购。1.3 采购方式：乙方可根据情况采取传统采购方式和科学采购方式。科学采购方式是指订货点采购、ERP采购、供应链采购、JIT采购和电子商务采购等。1.4 基本工作流程 汇总计划 乙方汇总所需物资，编制集中采购计划。 公开招标乙方按照集团公司有关招投标管理办法，进行公开招标。在定标后，由乙方向供应商和甲方分别发出中标通知书和定厂定价通知书，甲方按通知书与供应商签订并执行物资采购（安装）协议。 供应链采购乙方与供应商签订战略合作协议后，向甲方发出供应链采购通知书，甲方根据供应链采购通知书，与供应233、商签订具体的物资采购（安装）合同。1.5 合同规范甲方分别与乙方、供应商签订的物资采购（安装）合同，乙方与供应商签订的物资采购（安装）合同，都应按照中华人民共和国合同法、中华人民共和国房地产管理法等有关法律法规，就合同标的、数量、质量及验收标准、支付价款方式及时间、履行期限、交货地点及方式、违约责任、争议处理等作出明确的约定。1.6 权力与义务 公开招标采购和供应链采购的，由乙方负责配合甲方及时跟踪、监督供应商的合同执行情况。 乙方负责对供应商的动态监管，并定期对不同的供应商进行评估。 甲乙双方有权对对方执行合同情况进行监督，并负有配合对方相关管理工作的义务。1.7 索酬乙方在履约后，按合同有234、关约定向甲方索取报酬。1.8 索赔 甲乙双方任何一方违约时，另一方应按合同约定向违约方索取赔偿。 甲方如果发现乙方供应的物资价格在同等条件下高于市场价格，经集团总部审监部核查属实后，可以不接收该批物资或按市场价格予以接收，若由此原因影响了甲方的工程进度，甲方可按合同有关约定向乙方索取赔偿；对已接收且已支付了货款的，乙方须将高于市场价格部分的货款全部退还给甲方。1.9 跳闸如果甲乙双方互不索赔，或甲方(乙方)不向供应商索赔，经集团总部审监部核查属实后有权终止现行合约，并向有关违约方进行索赔；同时，按集团公司相关规定对有关责任者进行处理。2.开发公司与建筑公司2.1 市场链关系开发公司为甲方，建筑235、公司为乙方，乙方为甲方提供工程建设施工服务。2.2 基本工作流程 甲方根据集团公司建设工程招投标的管理规定，对外进行工程招标。 乙方可根据自身技术水平、施工能力及管理水平，按照甲方对外公开招标工程的中标条件，承接甲方工程建设施工业务。2.3 合同规范甲方与乙方签订建设工程承包合同时，应按照中华人民共和国合同法、中华人民共和国房地产管理法、中华人民共和国建筑法等有关法律法规，在合同中就承包工程概况、图纸资料情况、工程进度计划、工程成本控制计划、预付款及价款的支付方式和时间、工程质量控制及监督、工程验收、工程决算、工程保修、违约责任、争议处理等作出明确的约定。2.4 权力和义务 甲乙双方有权对对方236、执行合同情况进行监督，并负有配合对方相关管理工作的义务。2.4.2 甲方应按合同约定向乙方提供工程建筑施工图、施工场地等。 乙方必须接受甲方及其委派的监理单位对工程质量、进度等进行全过程监督和管理。2.5 索酬乙方在履约后，按合同有关约定向甲方索取报酬。2.6 索赔甲乙双方任何一方违约时，另一方应按合同约定向违约方索取赔偿。2.7 跳闸 如果甲乙双方互不索赔，经集团总部审监部核查属实后有权终止现行合约，并向有关违约方进行索赔；同时，按集团公司相关规定对有关责任者进行处理。3.开发公司与物管公司3.1 市场链关系开发公司作为甲方，可通过招标聘用物管公司(乙方)为甲方提供前期物业管理服务。3.2 237、主要工作流程乙方可在甲方项目定位期间介入，并为甲方项目在开盘前期、销售期间、交房前期及交房期间提供物业管理服务。3.3 合同规范甲方与乙方签订前期物业管理服务协议时，应按照中华人民共和国房地产管理法、国务院颁布的物业管理条例及xx市物业管理条例等法律法规，在协议中就前期物业管理的区域及范围、管理项目、服务事项、服务要求及标准、服务费用、服务期限、违约责任、争议处理等作出明确的约定。3.4 权利和义务 甲方应向乙方提供必要的物管用房及资金等方面的支持，并负责将物业管理所需的图纸、合同、技术资料等收集整理后移交给乙方。 甲方有权按合同约定对乙方物业管理服务进行全过程、全方位的监督。 乙方为甲方提供238、前期物业管理服务，甲方应向乙方支付前期物业管理服务费用。成立业主委员会后，甲方尚未售出的房屋应按国家有关规定，在物业管理过程中向乙方支付物业管理费用。3.5 索酬乙方在履约后，按协议约定向甲方索取报酬。3.6 索赔甲乙双方任何一方违约时，另一方应按协议约定向违约方索取赔偿。3.7 跳闸如果甲乙双方互不索赔，经集团总部审监部核查属实后有权终止现行协议，并向有关违约方进行索赔；同时，按集团公司相关规定对有关责任者进行处理。4.采购公司与建筑公司采购公司与建筑公司之间的交易参照采购公司与开发公司的运作执行。三、附则1.争议的处理 采购公司、建筑公司及物管公司在执行与开发公司签订的买卖合同、建设工程承239、包合同及前期物业管理服务协议时所发生的争议，由集团公司仲裁委员会予以裁定。2.本制度解释权归集团公司，集团公司有权根据本制度执行情况适时进行调整、修改、补充和完善。3.本制度于2005年1月1日开始执行。 xx实业（集团）有限公司xx年十二月三十一日权责划分手册一、总则1.根据集团董事会指示，按照集团总部及所辖公司管理职能分工的原则规定，经集团总部与所辖公司反复协商一致，特制订本手册。2.集团总部对所辖公司按照“指导、服务、决策、审批、监督、评估”的原则进行权责划分。二、分则1.根据所涉管理事项不同，集团总部对各所辖公司分别采用决策、审批、审核、备案等形式进行管理，以保证决策有效，政令畅通。1240、.1 决策：指需集团总部决策事项。由集团总部与所辖公司共同研究，共同提出方案与措施，达成一致后由所辖公司执行。集团总部从把控风险上起主导作用，所辖公司对生产经营效果负责。在集团总部内部审批程序上，需要总裁或集团董事会批准。1.2 审批：指需集团总部审批事项。由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部按流程报批。一般需要对口部门审查，分管领导审核，总裁或集团董事会批准。1.3 审核：指需集团总部审核事项。集团总部对口部门审查、核对所辖公司所提交的事项文件是否按集团相关规定执行，一般需要对口部门审查，分管领导审核。1.4 备案：指需向集团总部备案事项。由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部，按照流241、程交对口部门备案。如有重大分歧时，三个工作日内与所辖公司协商解决。2.集团总部内部审批流程“审查、审核、会签、批准”的具体含义如下：2.1审查：集团总部对口部门对所辖公司提交的文件或资料的可操作性、合法性、必要性进行论证，并承担相应责任。2.2 审核：对所辖公司提交的经审查后的文件或资料的准确性进行论证，并承担相应责任。2.3 会签：对所辖公司提交的经审查、审核的文件或资料进行认真签阅，发现重大问题可以提出个人意见供批准者参考。会签者应对未提出异议的事项承担责任。2.4 批准：对所辖公司提交的文件或资料同意予以执行的最终审定，对所批准的文件或资料负领导责任。三、集团总部与所辖公司权责划分1.集242、团总部与所辖公司权责划分详见列表（若有调整，由集团统一补充和完善）。2.本手册若有未尽事项，请参照集团相关制度规定执行。四、本手册的解释、修改权归属于集团总部人事行政部。五、本手册自颁布之日起执行。附：集团总部与所辖公司管理权限划分细则xx实业（集团）有限公司xx年五月十一日附件： 集团总部与所辖公司管理权限划分细则财务管理序号项目业务内容对所辖公司管理形式集团总部审批流程备注对口部门分管领导总裁董事会1财务资金、计划及融资等日常事物管理年度、季度、月度财务预算计划审核审核2财务情况、销售情况、资金情况、财务人员工作情况、资金计划备案备案3财务管理工作及相关人员的考核办法、薪酬、福利、培训管理243、办法审核审查审核4全资子公司的资金调配审核拟定审核5公司融资管理审批审核会签批准所辖公司配合6财务管理中的各项基础资料、报表及财务报告备案备案7财务人员管理财务部经理及以上人员的任免审批审核批准8财务部经理级以下人员的聘用、解聘、调配以及人员配置备案备案9应收帐款管理应收帐款明细调减审核审核必要时需董事会批准10对没有投资关系的企业确有必要提供贷款担保的审批审核批准11其他备案及审批事项各类型的对外融资审批审查审核批准12对外单位担保审批审核批准13开立新的银行帐户审核审查审核14核算制度、核算口径的变化审核审查审核15启用新的会计套帐审核审查审核16财务管理实施细则的制定、修改审核审查审核1244、7各种重大投资计划决策审核批准18开发贷款、按揭贷款、其他贷款等银行的选择审核审查审核19全资开发公司付款、报销、借款开发成本、销售费用等单笔在150-250万元的审核审核20开发成本、销售费用等单笔在250-300万的审批审核批准21开发成本、销售费用等单笔在300万元以上的审批审核会签批准22单笔交际费用在2-4万元的审核审核23单笔交际费用在4-8万元的审批审核批准24单笔交际费用在8万元以上的审批审核会签批准25除交际费用以外的管理费用单笔在10-15万元的审核审核26除交际费用以外的管理费用单笔在15-20万元的审批审核批准27除交际费用以外的管理费用单笔在20万元以上的审批审核会签245、批准28总经理发生的费用审批审核批准特殊情况需董事长批准29办公用品物资采购申请单单笔在1.5-3万元的审核审核30办公用品物资采购申请单单笔在3-5万元的审批审核批准31办公用品物资采购申请单单笔在5万元以上的审批审核会签批准32全资开发公司付款、报销、借款员工因公现金借款单笔金额在8-10万元的审核审核弘景公司除外33员工因公现金借款单笔金额在10万元以上的审批审核会签批准34员工因公借款超出其级别总额限制的审批审核会签批准35员工借款需延期归还的审批审核会签批准36特殊情况的对外借款和员工因私借款审批批准37合资控股开发公司付款、报销、借款开发成本、销售费用等单笔在600万元以上的审核审246、核38单笔交际费用在8万元以上的审核审核39除交际费用以外的管理费用单笔在40万元以上的审核审核40总经理发生的费用审核审核先由集团总部派驻股东代表审核41合资公司董事长发生费用单笔金额在5万元以上的审核审核先由集团总部派驻股东代表审核42办公用品物资采购申请单单笔在8-12万元的审批审核批准43办公用品物资采购申请单单笔在12万元以上的审批审核会签批准44员工因公现金借款单笔金额在20万元以上的审核审核45员工因公借款超出其级别总额限制的审核审核46员工借款需延期归还的审核审核47特殊情况的对外借款和员工因私借款单笔金额在5万元以上的审批批准48商务公司报销及借款除交际费用以外的成本费用单笔247、在0.3-8万元的审核审核49除交际费用以外的成本费用单笔在8-15万元的审批审核批准50除交际费用以外的成本费用单笔在15万元以上的审批审核会签批准51单笔交际费用在0.8万元以内的审核审核1000以内分管总监52单笔交际费用在0.8-1.5万元的审批审核批准53单笔交际费用在1.5万元的审批审核会签批准54总经理发生费用审核审核55办公用品物资采购申请单单笔在2万元以内的审核审核1万以内分管总监56办公用品物资采购申请单单笔在2-5万元的审批审核批准57办公用品物资采购申请单单笔在5万元以上的审批审核会签批准58员工因公借款单笔金额在万元的审核审核59员工因公借款单笔金额在0.8万元以上的248、审批审核批准60员工因公借款超出其级别总额限制的审批审核批准61员工借款需延期归还的审批审核会签批准62特殊情况的对外借款和员工因私借款审批批准63物管公司报销及借款除交际费用以外的成本费用单笔在2-10万元的审核审核64除交际费用以外的成本费用单笔在10-20万元的审批审核批准65除交际费用以外的成本费用单笔在20万元以上的审批审核会签批准66物管公司报帐及借款单笔交际费用在万元的审核审核67单笔交际费用在1.5-3万元的审批审核批准68单笔交际费用在3万元以上的审批审核会签批准69总经理发生费用审批审核批准特殊情况需董事长批准70办公用品物资采购申请单单笔在0.5-2万元的审核审核71办公249、用品物资采购申请单单笔在2-5万元的审批审核批准72办公用品物资采购申请单单笔在5万元以上的审批审核会签批准73员工因公借款单笔金额在1-3万元的审核审核74员工因公借款单笔金额在3万元以上的审批审核会签批准75员工因公借款超出其级别总额限制的审批审核会签批准76员工借款需延期归还的审批审核会签批准77特殊情况的对外借款和员工因私借款审批批准说明: 1、本文对口部门是指集团总部财务系统的财务管理部、资金计划部；2、本细则根据集团管理制度汇编中财务制度相关规定编制。营销管理序号项目业务内容对所辖公司管理形式集团总部权限备注对口部门分管领导总裁董事会1营销管理项目定位（产品定位、市场定位）决策审查250、审核批准2项目案名审批审查审核批准3项目销售指导书（销售百问）审核审查审核4广告公司招投标备案备案5项目LOGO、VI、推广策略审核审查审核6项目销售成交均价审批审查审核批准7项目推广执行计划审核审查审核8项目开盘前形象导入（终端表现）备案备案9项目开盘销控策略备案备案10项目销售资料及销售模型等道具审核审查审核11项目开盘总结备案备案集团总部分管领导审核后交对口部门备案12项目强销期策略调整（销控、价格调整、宣传策略调整）审核审查审核13项目日常销售报表、媒体使用计划备案备案14项目持续期策略调整、产品调整审核审查审核15项目月度销售计划备案备案集团总部分管领导审核后交对口部门备案16项目尾251、盘销售计划审核审查审核与年度计划不一致时需批准17项目特殊促销政策审批审查审核批准18各开发项目的销售户型图审核审查审核19品牌管理重大变更或不能履行要约邀请的决定审批审查审核批准20销售中涉及到要约邀请的宣传资料审核审查审核21创办月刊或创办其他定期性的宣传文本审核审查审核22VI管理手册使用范围之外的应用决定审核审查审核2315万元以下或1000人以下的群体性活动备案备案2415万元以上或1000人以上的群体性活动审核审查审核2515万元以上或1000人以上的群体性活动总结备案备案活动结束后七日内提交26在售项目参与评选审核审查审核27员工个人社会名誉评选审核审查审核28代表企业涉及战略或252、管理接受采访审核审查审核29所辖公司自行采购非主流媒体备案备案30网站所有图文的发布备案备案31媒体负面采访的紧急措施审核审查审核发生前后即时与营销管理部联系32客户服务管理对群体性投诉意见的公开回复审批审查审核批准33对投诉事件的处理决定审批审查审核批准34对一般群体性投诉的预防措施审核审查审核35对危机性群体投诉的紧急措施审批审查审核批准36所辖公司日常客户服务报表、物管维修人员满意度调查报告备案备案行政管理序号项目业务内容对所辖公司管理形式集团总部审批流程备注对口部门分管领导总裁董事会1法律事务法律顾问的聘请或解聘审批审查审核批准2一般诉讼备案备案3重大诉讼审批审查审核批准4合同发生纠纷253、时的解决方案审批审查审核批准按制度5合同管理合同标准文本（含销售合同）及其条款内容的删减审批审查审核会签批准6接管xx集团之外的物业，签订物业管理委托合同审批审查审核批准7特殊绝密级合同的出借审批审核批准8合同的销毁审批审查审核会签批准按制度9合同订立后的变更(合同标的金额3万元以上)审核审核按制度规定程序10标的在3万元（含）-200万元的合同审核审核行政部和财务管理部门11标的在200万(含)以上的合同审批审查审核会签批准分管领导为财务分管领导12标的在4万元以上的,但责任重大或履行期较长(两年以上)的合同审批审查审核会签批准分管领导为财务分管领导13涉及金额在500万元以上的销售合同审批254、审核批准14销售合同条款有小改动，销售价格在定价幅度内,合同金额在200万元(含)以下的审核审核1516销售合同条款有小改动，销售价格在定价幅度内,合同金额在200万元(含)以上的审批审核批准1718销售合同条款变动较大，价格低于定价的规定幅度的合同审批审核批准19战略合作合同(包括采购、设计、监理、施工、企划等各种战略合作合同)审批审查审核批准不涉及标的金额的合同20涉及多个客户的合同审核审核21其他对公司义务有较大影响的合同审核审核22涉及著作权、商标权、专利权等知识产权转让的合同审批审查审核会签批准23涉及公司名誉权或公司形象、声誉的合同审批审查审核会签批准24以公司名义出具任何形式的承255、诺书、委托书属工作业务范围审核审核25以公司名义出具任何形式的承诺书、委托书属财产经济范围审批审查审核会签批准26担保及相关合同涉及公司正常业务的对外担保金额在20万元（含）以下审批审查审核批准27涉及公司正常业务的对外担保金额在20万元以上的审批审查审核会签批准28印章管理印章出借审批批准29文件管理以集团公司名义的对外文件审批审查审核批准30密级文件的销毁审批审查审核批准按制度31所在公司内部管理文件备案备案32车辆管理车辆购置审批批准33节假日放假事宜备案备案所辖公司均按集团规定执行34安全保卫管理安全保卫事故处理备案备案人事管理序号项目业务内容对所辖公司管理形式集团总部审批流程备注对口部门分管领导总裁董事会1组织机构与人员编制公司副总经理及以上人员的招聘，任免审批