1、公司员工人事考核与能力开发管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、本公司实施能力开发面谈制度（以下简称面谈制度）的主要目的是：1、通过向员工反馈职务的执行情况和执行结果，为员工创造了解自己优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我开发态度。2、在上级主管的协助下，员工独立自主地订立自我开发目标，由此加深员工对工作的关心，藉以培养员工的责任感。3、上级主管与下属员工友好相处，保持良好的人际关系，从而形成公司的良好协调、沟通氛围。4、正确地把握员工的心理特征、能力及素质，并使员工极大限度地发挥聪明才智。5、具体地2、掌握员工职务执行过程中出现的问题以及员工发展的需要，藉以制订个人的培训计划。二、实施要领能力开发面谈表应由当事人与上级主管共同制定。1、对象（附表一）男女正式在职人员。但如果是以正式职式加以看待的临时员工以及公司认为有特别需要的人，也可以作为面谈的对象。原则上应由直接主管负责面谈2、方法人事课于每年3月及9月下旬把能力开发面谈表（以下简称面谈表），报送各单位主管。单位主管接到面谈表后，各直接主管首先同被面谈者商定面谈日期，并至少应在面谈日期前一周把面谈表交被面谈者填写，同时预先告知面谈日期，请被面谈者于面谈之日前呈送所填的面谈表影印本。面谈于4月及10月实施。3、场所面谈须在面谈者、被面谈者均3、可心平气和沟通交流的场所进行。不可在他人进进出出、说话声、电话的呼叫声等分心的地方进行面谈。如在总公司，可选择会议室、用餐时间外的餐厅、休息室等场所。面谈后在工作场所内实施，原则上要与私人洽谈相区别。4、面谈后的处理面谈结束后，面谈者应填写规定事项，经当事人鉴名或盖章确认后，呈送所属部门主管批示。 所属部门主管批示后，正本交还被面谈者，副本则由面谈者保存（面谈者并非直接主管时，直接主管应保存一份影印本）。因面谈表是表示员工的绩效、成长履历的重要资料，务必妥善保存。5、面谈的进行方法请于面谈前，详细察看面谈手册，做好充分的准备，使面谈达到理想的效果。 如果对面谈有疑问或问题时，可与人事课协调解决4、。面谈时请准备职能手册、工作项目一览表、工作分配表、能力开发制度，上级主管和员工要充分加以利用。6、面谈表的运用与管理被面谈者经常同自己的能力开发目标对照，查看进展情况，作自我检查。在职务执行过程中，对上级主管所作的指导加以利用。面谈表是显示自己的成长履历，要按年度顺序装订成册妥善保管。上级主管随时查看面谈表，利用这一掌握员工的资料。不间断地根据面谈表作检查跟踪工作。在员工执行职务的过程中，尽可让员工就职务执行的手段，方法等自主地予以处理，籍以提供其本人发挥能力的机会。同时要注意分配给员工力所能及的工作。作为同员工交换有关职务情况或要求改善提案时的材料。将面谈表妥善整理保管，可即时对面谈表进行5、提示说明。 员工调动工作时，应及时送给新单位主管。7、能力开发面谈表的填写能力开发面谈表是以开发员工能力为目的而设计的。员工应充分认识到，面谈表并不是填给别人看的，而是为达到提高自己的能力及素质这一目标而作的计划。员工须就面谈表的内容先同主管充分沟通，取得协助；面谈表填完后，也须同主管作充分洽谈。8、管理、监督者手册的利用与处理编订管理、监督者手册（附表）是为使面谈同管理业务的重要方面-洞察员工相结合。 面谈阶段，须同时就开发目标、业务目标、改善目标协商，经员工的认同与共识后作出决定。上述三项目标是员工后半年培训的基本项目。根据原来的目标管理构想，具体、明确地订出业务目标和改善目标。制订目标时，应把着眼点放在提高员工水准上。首先研究清楚员工为完成业务目标、改善目标所必须的培训要点，然后制订开发目标。上级主管要高度重视和关心员工的发展与成长，同时把进步的情况及时反馈给员工。依据本期的各种目标或每月指导上的重点项目，对员工的行为进行地观察、分析。每次观察、分析的结果，都应填在手册上加以保存。 手册要特别小心予以保管。 手册的处理，不要让员工有手册就是“生死薄”的顾虑、想法，使员工能确实、有效地利用，以达到自我开发的目的。