1、加快隧道盾构掘进施工效率,小 组 名 称：XX公司南昌地铁2-2标项目经理部QC小组,目录,工程及小组概况,课题选择及现状调查,设 定 目 标,原 因 分 析,巩 固 措 施,总结及下步打算,对策制定及实施,效 果 检 验,一,二,三,四,五,六,七,八,岭北三路站,卧龙山站,平面示意图,丰和南大道,一、工程及小组概况,地质概况,小组概况,XX公司南昌地铁2-2标项目经理部QC小组成立于2015年7月8日，小组成员共8人，组长由总工程师申遂担任。小组成员参加了平均58.2课时的QC知识学习。,选择什么课题呢?,根据现场实际情况，结合各方要求，我们采用了“头脑风暴”法，最终确定了“加快盾构掘进施2、工效率”为我们QC小组的课题，确定过程见下图：,二、课题选择及现状调查,岭卧区间右线于2015年8月15日贯通（7环每天），左线于2015年9月20日贯通（7环每天）,将业主下达的节点工期左右线均提前10天，为后续工序留足准备时间；提高公司在南昌市场的声誉。,现场地质条件复杂、设备故障高等，目前进度是5.79环/天每台盾构，不能满足进度要求；盾构掘进所占施工总天数比例大，对整体施工进度影响大。,加快盾构掘进施工效率,业主工期要求,项目部要求,目前状况,课题选择,现状调查,平均每天推进5.79环，而业主要求指标为7环每天，不能满足业主工期。,课题选定后，我们QC小组对岭北三路站卧龙山站左右线在23、015年5月1日至2015年7月2日时间段盾构施工情况进行了调查分析，经过统计相关资料，对施工进度的调查结果汇总,现状调查,施工现状调查记录表,从上表可知：从5.017.02共计63天1512小时，因非推进耽误时间281小时（11.7天）若按业主要求7天每环共耽误81.9环。,影响施工进度原因统计表,对上表进行统计分析，我们找出了造成施工进度缓慢的因素：,影响施工进度原因分析排列图,施工进度缓慢的主要原因,施工安排不合理,设备故障率高,垂直水平运输耗时长,材料及易耗件供应不足,根据对现状调查结果的反复论证，小组决定此次活动的目标为：,将目前影响盾构掘进施工进度的主要因素降低80%，即由现阶段的4、5.79环/天 提高到7.24环/天。,目标设定,三、设 定 目 标,领 导 支 持,本工程的后备套协作队伍由有资质的施工队负责实施，劳动力充足，且项目部人员管理过多个类似工程，有较为丰富的经验，是目标实现的基础。,目标可行性分析,理 论 分 析,组 织 分 析,各专业水平较高，分工细致，业务素质较高，在施工中坚持开展QC活动，攻克了多个施工技术质量难题，公司对工程建设十分重视，是目标实现的保证,项目部及公司领导给予高度重视，全力支持小组活动,通过分析，我们可以通过加强对现场各个细节的管理控制来达到目标,通过活动可以实现目标,强有力的协作,下图为我们小组组织施工班组一起对设定的目标和目标可行性5、进行讨论：,四、原 因 分 析,影响进度原因分析关联图,确定要因,要因确认计划表,续上表：附表1,附表2,确认标准：施工图纸、现场布置熟悉 确 认：项目部组织多次相关图纸学习且施工平面布置图、地质剖面图等均已上墙，项目部主要岗位人员均熟悉施工图纸。小组成员对项目部人员及协作队伍主要人员共计60人进行手绘现场布置图考核，结果均合格，熟悉现场布置。,要因确认一：现场不熟悉,考核结果表,项目组织图纸学习,非要因,确认标准：人员、机械的利用率达到90%以上，各项工序衔接紧密 确 认：现场窝工现象严重，各种工序衔接不紧密，管理较混乱。,要因确认二：现场管理不合理,要因确认三：管理人员不足,确认标准：按公6、司文件、项目规模定编人员 确 认：项目部总人员均满足公司规定定编人员，且部分重要岗位超出定编。,非要因,是要因,确认标准：对外部保持4次/月联系，对内部早晚交接班内容记录于交接班表中及签字齐全 确 认：项目部各部门均保持和其对口部门4次/月联系，内部早晚交接班内容清晰签字等完善并进行班前讲话。,要因确认四：交流沟通不足,班前讲话,交接班记录,非要因,确认标准：满足施工要求 确 认：据现场观察、总结，场地布置均能满足施工需要。,要因确认五：现场布置不合理,要因确认六：人员未按规范操作,确认标准：按相关规范100%的执行 确 认：据现场观察、问答、考试各岗位人员均按规范操作施工。,非要因,非要因,7、确认标准：满足施工需要 确 认：每条隧道采用2列编组（1列牵引车+3节土箱+1列浆液箱+2列平板）牵引车均采用25T，运输距离最长为800米，最大坡度为8，列车编组均满足相关规范，满足施工需要,要因确认七：电瓶车运输距离长及坡度大,要因确认八：轨道变形未及时巡查,确认标准：巡查人员24小时在岗 确 认：对轨道巡查维修人员，不定期进行查岗发现80%不在岗，且对2015年5月29日至2015年7月2日每周电瓶车脱轨次数进行统计，发现每周平均发生2次脱轨，严重影响了施工进度。,要因确认九：轨道安装轨距误差大,确认标准：巡查人员24小时在岗 确 认：对轨道巡查维修人员，不定期进行查岗发现80%不在岗，8、且对2015年5月29日至2015年7月2日每周电瓶车脱轨次数进行统计，发现每周平均发生2次脱轨，严重影响了施工进度。,非要因,是要因,非要因,确认标准：故障发生后20分钟到达现场 确 认：对维修延误情况进行调查统计了相关施工记录，发现机械设备出现故障后通知维修协作队伍，人员平均在40分钟后才赶到现场，特别是夜间施工，对施工进度造成影响严重。,要因确认十：修理不及时,是要因,要因确认十一：材料供应慢、未备足易耗件,要因确认十二：保养不到位,确认标准：机械设备一天2次保养 确 认：查阅施工维修保养记录发现基本未做相应记录，且每周不定时的抽查发现机械设备一般是3天保养1次，保养情况严重不足降低了机9、械正常工作时间。,确认标准：配备2套以上,材料供应满足施工需要 确 认：对易耗件仓库进行盘点统计，发现易耗件基本配备不足，严重影响机械设备维修总时间。施工所需的水泥、粉煤灰、砂等材料经常出现供应不足，严重影响盾构推进。,是要因,是要因,确认标准：满足施工需要 确 认：项目部根据地质情况，外部环境等进行了有针对性盾构适应性选型，并召开了专家会对盾构设备进行了讨论，均可满足施工要求。,要因确认十三：机械性能不稳定,要因确认十四：技术员、盾构司机培训不足,要因确认十五：技术交底不及时,确认标准：每项工序对所有技术人员培训时间不低于8个小时 确 认：主要成员都是专业技术过硬、施工经验非常丰富的老技术员10、，虽有2位是新手，但经过每项工序不低于8个小时的培训后，现都已熟悉了每道工序的施工工艺及相关规范，能独立的指导施工。,确认标准：每一工序开工前2天进行交底 确 认：查阅工程部、工区交底档案及现场施工记录，对4个班组均在工序开始前2天已进行了各项交底工作。,非要因,非要因,非要因,确认标准：主要岗位人员参工3年以上 确 认：项目部主要岗位成员都是专业技术过硬、施工经验非常丰富的老技术员，虽有2位是新手，但项目部每周组织至少2次培训学习，现都已熟悉了每道工序的施工工艺及相关规范，能独立的指导施工，后备套协作队伍主要人员均工作5年以上。,要因确认十六：人员工作经验不足,非要因,要因确认十七：材料计划11、上报不及时,确认标准：材料计划上报滞后率为零 确 认：查阅物资部材料计划相关资料，均按照相关文件进行填报计划且均提前57天上报。,非要因,现场管理不合理,修理不及时,设备保养不到位,轨道变形未及时巡查,材料供应慢、未备足易耗件,主要原因,五、对策制定及实施,对于以上分析出来的具体要因，QC小组集体讨论，通过表决，确定责任人，责任人全权负责以后相关工作的开展，对开展后的工作实时监控，及时总结，全面掌握对策实施后的具体情况,对策表,对策实施,每天下午18:30，与施工班组负责人及主要领班员一起开碰头会，对当天的施工情况进行回顾，并制定第二天的施工计划，对一些较难克服的问题，经理部和班组共同努力，群12、策群力，共同克服。,交班会现场,对策实施一 提高施工班组管理质量,建立每日交班会,设置反馈机制,对存在问题逐级反馈处理，通过微信、QQ等信息平台及时传到相关信息，实时了解施工现场生产进度情况。,措施：,为了提高现场施工的总体管理质量，经理部组织了施工管理专题会，与会人员都毫无保留地发表自己的观点，最后达成共识，并形成如下会议纪要：,召开施工管理专题会,给予现场班组领班员更多的权利，加强落实力度；加强班组值班员之间的交接班制度，便于现场工序的衔接，上道工序不清，下道工序不接。实施超环奖制度，从而调动大家工作的积极性。确定处理现场问题流程：,数据分析：措施实施后，现场工作井然有序，各项工序衔接更加13、紧密，管理力度大大增加，对策达到了预期的效果。,现场管理情况统计表,效果检查一,对策实施二 加大轨道巡查力度,区间多增设1名轨道巡查人员；巡查频率由三天1次调整到一天2次，发现问题及时处理，保证因轨道变形防止电瓶车脱轨的事故发生；项目部每天对巡查结果形成书面资料及时在qq群里共享信息、提醒。,措施：,效果检查二,活动前后设备数量对比表,数据分析：措施实施后，电瓶车脱轨次数明显减少达到了预期的效果。,盾构维保协作队伍虽然每天派人进行跟班，但跟班人员多为新手，熟手均上白班。特别是夜间遇到机械故障新手不能及时解决，须通知熟手进行维修，中间过程耽误时间较长。,对策实施三 机械设备及时修理,明确维保人员14、的岗位职责，设置奖惩措施，对设备出现故障超出半小时维修人员未到现场的进行处罚100300元，且月度进行通报批评；对设备出现故障第一时间赶到现场的每周给予相应奖励。,措施：,效果检查三,活动前后延误时间对比,数据分析：从左图活动前后对比可知维修延误时间从0.8h明显降低0.3h，到达了预期效果。,由于盾构掘进施工时一个系统性的工作，某一环节出现问题都可能导致盾构停止掘进，特别是材料供应以及机修设备配件等。,对策实施四 材料供应及时、提前备足好易耗件,项目部设置专人对更换频率高的部件进行统计，超前预控、把问题困难充分想足；设置早晚班库管人员，对材料部件的日常管理盘点；每一周对材料部件大盘点，对配备15、不足的部件进行及时补充；项目部积极与相邻单位以及厂家联系，保持良好的沟通，紧急情况下可借用相邻单位的部件；提前盘点预估现场水泥、砂、管片、钢轨等材料消耗情况，及时补充或从其他项目调转。,措施：,活动前后对比情况,效果检查四,数据分析：从上报统计可知活动后易耗件配备、材料供应情况较为及时，为机械设备正常运行奠定了基础，满足了施工的需要。,对策实施五 加大保养力度,机修设备正常运行时间长度与保养频率是成正比关系，保养频率越高，设备出现故障的次数越少。前期盾构掘进施工过程中保养力度不够导致机修设备频繁故障,措施：,设置奖惩措施，明确员工的岗位职责；加强机械设备保养频率，由原来3天1次增加到1天2次从16、而降低机械设备出现故障的频率，并对机械设备运行情况进行分析统计；设置专人不定期的抽查保养情况，每次并做出相应的书面报告，及时上传QQ群共享信息。,主要设备活动前后故障情况对比,效果检查五,数据分析：根据上表统计机械设备加大保养后出现故障的次数明显减少，达到了预期效果。,活动期间，小组各成员坚守自己的岗位，认真负责地完成了自己的工作，大家团结一致，共同努力，活动取得了良好的效果，2015年7月20日2015年9月5日我们对岭卧区间左右线掘进环数进行了统计平均每天每台盾构掘进7.35环，超出了QC小组预定7.24环/天的目标值。,六、效果检验,1、目 标 效 果,环/天,岭卧区间盾构掘进工期比业主17、要求的提前了12天，节约工人工资为：36人12天150元=64800元；机械设备故障率比活动前减少68%=（19-6）/19，约节约29614元/月（根据统计46月设备故障维修费用平均每月支出43550元）。,2、经 济 效 益,3、社会效益,通过对盾构施工效率的提高，加快了施工进度，为项目早日竣工奠定了基础，并获得建设单位的高度好评，进一步树立了我单位在南昌市的社会形象。,4、其他效益,在小组活动期间，充分发挥了各人长处，加强了大家的互动合作，使员工士气、互信、荣誉感大大提高。本次活动使小组成员进行了一场有效的学习锻炼，使大家懂得了如何使实践知识上升到理论高度的方法过程，为今后的工作交流、总18、结提供良好的基础。,七、巩固措施,总结方法，并推广应用,坚持QC小组活动，提高管理人员的业务技术水平，加强施工过程质量控制，增强成本管理意识。,超出预期目标，活动进一步提升,以此次活动为依据编制了技术交底标准、盾构施工作业指导书，指导现场施工掘进,八、总结及下步打算,提升了专业技能：通过本QC小组此次务实、规范的PDCA循环，各成员在如何开展QC活动，如何正确利用科学规范的质量控制方法等方面得到了进一步的锻炼，并且本次活动的成功大大增强了各成员对质量管理的信心和决心,1、总 结,达到了预期目的：成功地加快了盾构施工效率，达到了业主要求的进度及质量目标。该项成果的取得，倾注了小组全体人员的智慧和19、心血，为今后类似工程的施工积累了丰富经验。,活动自我评价表,评价雷达图,今后，我们将继续坚持运用QC方法，与项目实际情况相结合，注重创新创效，体现专业技术与管理技术的结合，用数据说话，善于发现问题，学会用科学的方法指导施工，更加深入地开展全面质量管理活动。对施工各关键环节进行有效控制，一切从细节抓起，采取相应对策，努力寻求降低能耗、提高劳动生产率的方法。我们QC小组成员将继续发扬团队精神，积极探索，不断创新，提高全体管理人员、操作人员的质量意识、成本意识，创造出更大的经济效益和社会效益。,2、今后打算,降低电瓶车脱轨频率,敬请各位领导批评指正!,汇报完毕,南昌市轨道交通2号线一期工程02合同段项目经理部,