1、授课人分公司副总管理能力培训课件CONTENTS1324能力要求工作思路工作职责管理经验分享1岗位理解 综合素养 能力要求 1.岗位理解分公司层面分公司的领导班子，分公司高质量发展方向的牵头者及决策者分管系统层面系统团队建设的领头人，各项管理制度执行、大成本管理体系、人才培养、牵头成本管理的第一责任人项目层面企业底线红线的看护者，商务意识、能力、方法的开拓者2.综合素养对企业忠诚，有强烈的企业归属感、荣誉感01 忠诚商务副总足够的专业技能、敏感度和创新能力02 专业有担当、需要承担责任与义务，有大局意识03 责任以身作则，自律廉洁 05 廉洁解决问题的能力与魄力，有效利用客观资源、人际关系协调2、工作协调、有一定的抗压能力04 能力3.能力要求 工程造价专业能力 成本管控能力 综合策划能力 沟通谈判能力 项目管理经验 团队管理经验 体系建设能力 企业管理能力专业能力管理能力 整体上，商务副总经理需熟悉工程造价管理基础理论与相关法规，熟悉工程造价计价与控制，具有一定的战略思维和全局意识，具有较强的组织领导、沟通能力、协调能力。3.能力要求不管是否为商务专业出身，都要具备熟悉、掌握现行工程造价体系，包括：业主、总包双方的计价模式；总包方自身的目标成本体系；总包对外发包计价模式。工程造价专业能力成本管控能力掌握成本管控要点难点、管理方式方法，清楚成本管控的主环节要素；掌握成本的要素组成及费3、控指标，能通过数据、报表发现问题，清楚成本管控存在的问题；掌握项目成本岗位责任制和项目价值创造能力提升的要求和内涵，清楚提升思路和实施路径。综合策划能力招投标阶段策划能力；落地合同阶段风险识别、合同优化能力；项目策划阶段策划识别，目标和计划制定能力；项目实施阶段策划实施、二次挖掘能力；项目结算阶段，结算策划能力、落地能力。沟通谈判能力商务管理工作具有“内收外放”的特点，需具备良好的沟通经营能力；对内是牵引各系统形成大商务管控合力的助燃剂；对外是建立信任的客户关系，促成分歧解决的基础。3.1 专业能力3.能力要求支撑体系建设制度建设方面：制定管理制度，完善工作流程，改革工作机制等不跑偏，切实可行4、；人才梯队建设方面：能系统性培养人才、及时发现人才、用贤任能。支撑团队管理支撑同上级、各系统、部门、项目及外部单位间的高效沟通。作为商务系统分管责任人，良好的专业能力是高效管理的基础。支撑业务管理支撑对商务系统部分核心业务的直接管理，包括商务中心建设、项目商务策划评审、牵头成本管理、完工结算、项目价值创能力提升等。3.1 专业能力3.能力要求3.2 管理能力01指明方向，明确目标和策略针对公司发展方向，制定团队工作规划，落实团队目标，并与团队建立目标达成的具体策略和方案.020304组织、分工、衔接团队，实现团队的高效合作做好团队之间的衔接配合推动，防止衔接断层，出现不必要的内耗。在团队中形成5、传帮带，提升个人能力和整体战斗力在团队中形成老中青的梯队管理，形成团队的层次和结构，形成每一个人的发展通道。注重一线锻炼培养，引用总理的话，“坐办公室碰到的都是问题 深入基层看到的全是办法”知人任用，人尽其用，能够有效管理和激励将最合适的人放到最合适的岗位，充分发挥其能力，让人员价值最大化。同时，根据不同的人员在规范管理的整体制度下做好不同的管理方式和激励方式，让团队高效成长和成功。3.能力要求3.2 管理能力实现组织和制度的创新，改革人才管理每个地方、公司的发展不一样，面临的问题也不尽相同，要快速完成全面调研和总结；针对当前存在的问题，尤其是制度问题，要制定专项治理提升方案，充分、灵活用好企6、业规章制度，将方案逐步推行落地要确保“公平公正”的晋升机制，树立业绩导向，形成有活力的竞争氛围；制定人才梯队建设的提升目标和打造路径，通过“一人一档”、”标杆引领“、”分类培养“等，实现人才梯度结构质量的提升强化系统联动，每个系统的目标实现，都需要依靠系统联动，要建立职责清晰、流程明确的协同机制。规范流程管理，提升企业资源利用率企业需要确定企业的发展目标，制定出合理的规范化管理制度在企业实际经营活动中，学习和掌握企业经营预测、决策、控制的方法，提升商务系统大型问题的防控能力企业内部定期抽查，发挥管理职能效应，做到上通下达，提升信息传递效率，实现企业内部各项业务体系之间的无缝对接。要做到标准一致7、，一切从企业利益出发。2理清岗位组织关系系统管理核心业务工作1.组织关系角度公司领导公司部门分公司领导造价管理站造价咨询公司工程审计公司工程监理公司建设单位造价部门商务部人员项目经理项目商务经理分公司经理本岗位分公司副总经理（商务）理清组织关系2.系统管理商务系统的工作对系统联动的要求较高，商务副总要从商务视角出发，持续宣贯“大商务管理”、“全员成本管控”意识，推进项目价值创造能力提升三年行动方案，不断提升系统联动的成效加强同定额站、审计单位的合作交流，加深同项目业主高层的沟通推进，前置结算项目同咨询方、业主方的对接。直接管理部门经理，把关部门的目标制定、任务分配、绩效评估、沟通协作和团队建设8、落实上级交办的工作事项，定期同上级做重点工作汇报；据实反映问题，拿出建议方案，要争取一把手对体系建设、风险化解、完工结算、人员引进等重点工作支持的时效和力度。以体系建设为核心监控项目商务主线条工作开展情况和管理成效；抓两端、促中间，两端包括高盈利项目和潜亏风险项目，要直接参与两端项目的商务策划、经济活动分析、结算管理等重点工作一是贯彻执行局、公司相关商务管理规定，接收上级领导的监督、检查、考核，确保制度执行到位，规范和引导员工行为，构建有序、高效、可持续的组织管理体系，从而增强组织的持续竞争力；二是持续加强人才梯队建设，重视人才培养，完善考核机制，提升激励作用，强调团队协作，始终注重员工的职业9、发展、技能提升和价值激励，充分发挥人才的作用。三是就现阶段存在的问题及内外部形势的变化，坚持问题导向，不断完善管理制度，改革工作机制，细化管理办法，促进大体系提升和专项治理工作成效。系统管理职责3.核心业务管理业务管理职责重点抓“量”的管控夯实施工图预算、贯穿全周期工程量管控，包括目标成本量、招标工程量、分包结算量、对外结算量等商务策划管理商务策划是项目效益目标实现的综合性指导文件经济活动分析经济活动分析是商务策划实施成效的核心监控手段成本管控低成本运营能力是项目盈利的基础分包结算月结月清，及时办理分包结算是完工成本锁定的关键价值创造推进分支机构责任状及项目目标责任书成本管控痛点治理两端项目重10、点商务工作完工结算管理新兴主流业务EPC项目前端费控策划直接抓3目前商务管理难点 解决途径 带领团队开展重点工作每年重点工作安排1.目前商务管理难点盈利能力亟待提升人才梯队建设压力倍增 经济增速下滑，城市化率趋于饱和，承接效益率较低（大环境）业主内控体系愈发成熟，限额设计、合同限制突出，二三次经营难度较大（业主方）市场压力 人工费持续上涨，材料市场波动大，项目周期内成本变动较大（直接费）工期影响因素多，临建、安全文明施工等标准较高，措施费超支问题凸显（措施费)成本压力在企业增速发展，规模倍增的背景下 各系统任务重，聚焦成本管控联动不足（制度上）在成本管控的职责分工、工作流程、考核奖罚上存在一定11、的割裂（执行上）系统联动压力 项目商务人员配置人数减少，现阶段中小型项目现阶段为1人，大型项目为2人 新开拓的市场地区人员配置及综合素养存在一定问题企业规模倍增，一定程度人才断层 钢筋、精装、幕墙、市政园林等专业工程师配置不足 EPC项目管理人才不足企业转型升级，专业工程等人才不足 项目商务层面，因项目承接增速快，部分商务负责未能积累全周期完整的项目商务管理经验 项目经理及其他岗位层面，也存在上述问题，尤其项目经理年轻化，商务意识、商务能力均有所欠缺。成长周期缩短，商务水平差异性大2.解决途径2.1推进价值创造ABC 强化营销品质、筑牢开源根基解决市场压力系统联动、齐抓共管解决系统联动压力聚焦12、成本管控、提升低成本运营能力解决成本压力2.解决途径2.1推进价值创造A.强化营销品质、筑牢开源根基（解决市场压力）EPC类项目合同额占比公投类项目合同额占比项目标前利润率合同优化率合同产值转化率2022年2023年2024年 明确了市场系统5大提升指标及对应提升路径 重视投标联动，商务深度参与招标测算及评标，开展标前策划；抓实主合同评审及谈判等工作，提升合同优化2.解决途径2.1推进价值创造B.系统联动、齐抓共管（解决系统联动压力）明确各系统“大商务”管理的职责，量化了各项指标 分公司拟定提升路径及举措，构建了系统联动体系u 坚持高端营销提高公投项目和EPC项目合同额占比，提升标前利润率u 13、统筹标前测算强调成本测算标前标后一致性，测算误差不超*%u 强化源头优化深化合同谈判，抓实主合同优化。标前潜亏项目无预案不投标、无措施不审批，深入优化重大基础设施和EPC项目概算u 加强合同产值转化着力二次营销，争取利润率较高的专业工程转化为自施承包范围和产值，提高项目总承包效益u 全覆盖推行精益建造用精益建造的系统论方法，控工期、保质量、降成本。推进精益建造全覆盖实施，见行见效u 加强工期履约管控建立“三级四线”计划管理体系，发挥总承包管理优势，将所有专业分包工期节点纳入统一考核。促进项目按期履约，提高按合同工期竣工项目占比u 抓好质量管控制定创优滚动计划，加强关键工序验收，建立快速响应的维14、保机制，明确维保管理流程和责任主体，出台竣工工程维保管理办法u 压降临设费用统筹项目定位，合理划分临建ABC档次。严格执行事前审批；实行CI费用总价包干，防止过度CIu 强化项目资产周转降本100%建立资产台账，实行跟踪管理。统一临建标准，提高内部可周转性。推进临建物业化管理试点营销系统工程系统2.解决途径2.1推进价值创造B.系统联动、齐抓共管（解决系统联动压力）明确各系统“大商务”管理的职责，量化了各项指标 分公司拟定提升路径及举措，构建了系统联动体系u 技术创效方面加强技术方案经济性比选；强化线性工程工筹创效能力；加强措施费创效，优化施工图，绘好竣工图，打好结算创效基础 u 技术优化方面15、持续夯实核心技术优势，加强局百项新技术成果推广应用u 完善管理体系出台EPC项目设计创效指南，厘清各层级界限和权责u 统筹设计优化深度参与EPC项目扩初设计；推进精益设计与施工融合u 规范资源管理统筹设计资源，完善考核评价机制设计系统技术系统2.解决途径2.1推进价值创造C.聚焦成本管控，提升低成本运营能力（解决成本压力）明确各系统“大商务”管理的职责，量化了各项指标 分公司拟定提升路径及举措，构建了系统联动体系新技术成果应用图纸优化方案经济比选降本技术系统135642构建、运行价值创造体系精益建造降本临建设施压降材料管控节约创优费用压降维修费用压降工程系统资金成本压降、项目管理费包干压降财务16、系统EPC项目设计优化降本总包系统降本策划项目分包结算总量控制商务系统集中采购降本使用供应链专项金融降本供应链系统2.解决途径2.2升级商务中心010203商务中心建设强化“量”的管控筑牢成本管控基础，解决成本压力打造全专业商务中心解决专业工程师紧缺，EPC商务管理能力问题助力人才培养打好算量计价基础，助力全专业人才培养2.解决途径2.3强化人才梯队建设人员考核机制人员培养机制人才梯队建设建立人才分级管控机制根据实际情况选择培训、转岗、淘汰等，打造精英职业团队不断完善考核机制，提升绩效激励管理强考核闭环，商务中心人员执行专项量化KPI考核、项目商务人员执行商务管控成效指标考核，与季度兑现及岗位17、晋升挂钩关注新入职员工培养执行商务中心轮岗和优秀导师带徒机制定期组织员工团建及座谈会关注员工的思想动态和工作需求系统化培训夯实制度、管理办法讲解宣贯，着力产品线人员培育制定商务经理培养年度计划制定商务经理培养计划，树立3年期年轻商务经理标杆，逐步匹配生产、技术系统二岗占比注重机关培养孵化强机关，锻炼孵化后备干部和大项目商务经理3.带领团队3.1分清主次、建立抓手管理部门、各项目以系统责任状、部门工作计划审批及考核、项目目标责任书及考核为抓手，开展各主业务板块的日常工作；管理部门副经理、借力上级领导、联动各系统正向以分公司季度经济活动分析会、价值创造论坛为抓手，同直接上级反馈分公司成本管控整体情18、况，牵头、联动各系统推进价值创造能力提升；反向以成本委员会审议项目补充协议，商务中心复审分包结算为抓手，严控成本，并总结共性成本问题，归口至各责任系统部门进行专项治理。管理部门经理及项目直接抓结算管理工作，以专项责任状为抓手，抓实项目经理及项目商务的结算履职，充分利用过程沟通经营的外部单位资源，助力结算策划及结算推进。管理商务中心主任以打造全专业商务中心、实施商务中心管理提升实施方案为抓手，升级商务中心建设。商务系统和各个系统的交集广而深，要注重分清主次，建立抓手。3.带领团队3.2成本管控（中南案例）正向统一成本测算原则，抓实过程经济活动分析反向落实成本损失反馈整改机制01发布中南公司项目目19、标成本测算实施方案02实施经济活动分析档案，一项一档综合排名，商务管控情况与季度兑现挂钩；发布分公司经济活动分析季报，做运营监控03牵头推行价值创造，牵头开展价值创造论坛，牵头、联动各系统推进价值创造能力提升01牵头成本委员会评审项目补充协议，抓实无效成本复盘，归口至责任部门治理02抓实分包结算复审（商务中心二审、商务部三审），总结重点合同外费用原因、合同争议等，联动供应链进行合同补丁升级3.带领团队3.2成本管控（中南案例）中南公司项目目标成本测算实施方案项目经济活动分析档案分公司经济活动分析季报开展价值创造论坛牵头成本委员会评议项目补充协议商务中心、商务部抓实分包结算复审2022年，正向方20、面，统一了目标成本测算原则和费控指标，项目经济活动分析质量均质化提升，价值创造有序推进，反向方面，项目补充协议成本委员会趋于成熟，联动各系统进行成本痛点专项治理，分包结算复审有效抓实，联动供应链对全专业合同进行了补丁升级。分公司成本节余率同比提升*个百分点，成本节余项目占比（*%）同比提升*个百分点。4.每年重点工作安排4.1年初系统工作部署中南公司2023年年初系统会于2023.2.3正月十三召开），实现全覆盖，覆盖领导班子、分支结构、项目经理、商务人员u以年初系统会为抓手，落实“开战即决战”u在年终总结阶段即完成明年主版块工作的全面盘点，年初在上级单位制定的系统责任状的目标上，按“够得着”21、的原则加码，制定全年工作目标u在年终总结的基础上，针对当前存在的问题和既定工作目标，年初明确今年体系建设和工作开展的主要思路、落实路径和管理要求，在专业系统会进行全覆盖宣贯u在年初系统会落实分支结构系统责任状、专项责任状，重点项目专项责任状的签订。4.每年重点工作安排4.2年初重点工作部署武汉直管总承包事业部湖南片区鄂西南公司措施：在开年一个月内，召开年初结算和风险化解专项推进会，分公司总经理、相关领导班子成员、分支机构总经理、项目人员等全部参加。聚焦完工结算项目的主节点计划、预期效益评估、难点赌点问题分析、需分公司协调事宜等。聚焦潜亏风险项目的复盘总结、“一项一策”的实施路径及实施计划。4.22、每年重点工作安排4.3过程抓实重点工作跟踪风险化解专项责任状风险化解专项方案风险化解成功案例总结发布“一项一策”周报督办总结发布结算计划结算专项责任状竣备即结算方案专群周、日报纠偏u每月定期参加结算和风险化解专项推进会，持续督导直至落地u落实会议纪要，明确重点工作安排和领导交办事项，注重会议纪要的跟踪闭环。u抓两端、促中间，对推进滞后的，及时问询，严肃约谈，介入纠偏。u对重点项目，每周进行问询，及时直接介入帮扶。4.每年重点工作安排4.4强机关，提高部门管理效能010203强机关强机关部门择优选择，选择综合能力优秀的，成绩突出的项目商务经理进入机关部门，特别是成本管理岗和结算管理岗。执行定岗制23、和分管制在原策划、成本、结算等传统版块分工的基础上，商务部每人分管几个项目（例：中南商务部目前配置6人，每人分管近8个直管项目），重点就项目商务策划编制、过程经济活动分析及重大策划实施、完工结算等，提高机关对项目的管理和帮扶的深度和成效。注重培养孵化注重对机关商务部人员进行后备干部的培养孵化，通过强机关、带新人，加压历练，业绩导向等，提高其管理水平，从而保证后备干部的存量和质量。如中南商务部通过3年时间，培养孵化出3个分支机构的商务副总和商务部经理，提高了分支机构的均质化管理水平。4.每年重点工作安排4.5抓成本管控抓核心将分包补充协议的审核和审批流程化、规范化升级分包结算审核召开分公司季度经24、济活动分析会督办各系统成本管控痛点治理联动供应链对合同进行补丁升级不定期巡查项目经济活动分析、参与重点项目经济活动分析4.每年重点工作安排4.6抓EPC前端商务管理1.背景：2022年，EPC业务新增迅猛，占比达到40%，很多项目团队是第一次接触EPC项目模式，不具独立完成前端费控策划的能力，机关后台也不足以每个项目分派一个支撑团队2.措施：亲自抓，由商务部牵头，协同设计中心、工程中心、商务中心、供应链，以*、*项目打造了标杆样本，组建后台支撑小组，每周组织召开EPC项目推进会，指导、纠偏、督办项目EPC工作。3.成效：明确了策划思路和工作流程，形成“后台支撑前台、专业支撑业务”，达到“商务指25、引设计”，旨在培养了一批员工的EPC前端管理能力，提升了公司EPC项目前端策划管理水平。EPC项目群周推进会EPC项目群周推进会4.每年重点工作安排4.7抓价值创造论坛牵头部署 主持会议 持续推进中南公司2023年一季度价值创造论坛4.每年重点工作安排4.8团建活动每年参加新员工迎新会及培训会，每年组织不少于2次的商务系统员工团建及座谈会，充分重视人才培养，认真倾听员工的心声，切实回复员工的疑惑，表达对员工的要求和期望，营造“认真工作、健康生活”的氛围。新员工迎新会及培训会青年员工座谈会商务系统员工团建活动4.每年重点工作安排4.9外部单位对接不断扩宽高端外部资源对接。注重日常对接，摒弃“有事26、急对接，无事不联系”的方式。要把关项目的费用补偿资料，对接谈判注重换位思考，避开“低价中标，高价索赔”。不断丰富沟通对接的方式，倡导健康、阳光、合作共赢等活动的开展，不断加强双方的信任。同业主方金茂的党建共建活动4.每年重点工作安排4.10上级领导汇报体系建设类（如价值创造论坛、重点人事安排）、重点工作类（完工结算、风险化解）、系统联动（成本管控痛点归口部门治理）等。领导汇报理清重点汇报事项如实反映问题，量化结果影响，给出建议方案，争取主职领导支持。突出汇报重点要将讲话要点转化为具体行动，做好事前安排，将领导的意见和支持及时转换落地。呼吁行动，及时落地4商务中心建设 价值创造提升对外结算管理一27、商务中心建设1.商务中心整体情况简介2.存在的主要困惑3.下一步解决措施4.案例（EPC估概算及前期策划）1.整体情况简介1.1商务中心职能算好量培养人控好价01市场投标02EPC项目估概算03施工图预算04重计量结算05钢筋翻样06分包结算复审07对外结算核对08人才培养商务中心在局、公司商务中心管理办法的统一要求下，围绕三条主线，逐步形成8方面职能全面开展工作，为项目商务管理打造了强有力的支撑平台，助力项目价值创造。1.整体情况简介1.2主要工作情况在局“商务中心算量技能大赛”中，荣获一等奖1个，二等奖1个，专项奖4个，获评优秀商务中心称号。预算组39%钢筋组61%人员构成预算组钢筋组中28、心人员配置31人钢筋翻样量15.65万吨442万平米施工图预算65亿元重计量核对项目重计量平均效益率*%结算项目钢筋平均效益率*%分包结算复审率*%1.整体情况简介1.2主要工作情况贯穿全周期工程量管控支撑EPC项目估概算及费控策划助力人才培养精准复核标前工程量对总价包干项目或标前核对项目，精准施工图预算，规避量差风险抓实做细施工图预算对内严控分包结算量、对外支撑结算对审增量对标估算按照全专业交付要求、功能、系统等分别对标同类型项目或者同类型楼栋进行标准指标搜集及测算概算盈亏分析按工程概算颗粒度列项，测算各分部分项的收入、成本、利润率；前置策划方案比选测算、功能区构造做法比选，幕墙、电梯、园林29、专业工程测算优化同步施工图预算强调计量计价基础夯实商务人员的计量计价的基本功，包括清单及定额计量、计价规则，建模算量，定额计价，施工图预算编制，分包审量，对审策划等坚持轮岗机制新进职工，除落实“传帮带”外，在2年内完成在商务中心及项目部的轮岗，形成专业基础+项目实操的综合素养。1.主要工作情况1.3具体实施措施提升编制效率，把控编制质量，为项目内部成本压降及外部结算增效提供基础支撑030201 项目收到具备算量条件的图纸 向商务中心提交算量申请及包含招投标文件、技术方案、主合同、工程量清单、施工图纸等整套与施工图预算编制有关的资料 商务中心主任根据项目情况，制定算量人员分工及时间节点计划厂房类30、平均完成时间26天住宅类平均完成时间33天公建类平均完成时间42天1.主要工作情况1.3具体实施措施提升编制效率，把控编制质量，为项目内部成本压降及外部结算增效提供基础支撑重点项目施工图预算A组由商务中心人员负责B组由所在项目人员牵头不足人员由商务中心补充两组完成计量后交叉审核工程量计量完成后由商务中心主任召集商务部人员、项目经理、类似项目商务经理进行评审，审核完成后移交项目实施落地，确保施工图预算输出质量，常规项目由项目商务经理任组长其他人员由商务中心补充2022年项目施工图预算量初审版与定稿版平均偏差率为-*%1.主要工作情况1.3具体实施措施提升编制效率，把控编制质量，为项目内部成本压降31、及外部结算增效提供基础支撑2022年商务中心人员专项奖占奖金发放金额*%，年度提岗率为*%，输出商务经理*人，职级提升率*%商务中心将施工图预算成果进行归档存放，确保可追溯将施工图预算编制的及时性、准确性、复核结果及项目使用情况评价作为计量小组绩效考核的核心指标进行考核将考核结果作为商务中心小组成员个人绩效、专项奖、兑现发放及岗位晋升、职级积分的评价依据的核心指标进行考核1.主要工作情况1.3具体实施措施提升编制效率，把控编制质量，为项目内部成本压降及外部结算增效提供基础支撑在建项目混凝土工程量节超率作为项目目标成本量的主要控制依据其中：混凝土量按施工图量下浮1%、钢筋量按施工图量下浮7%在建32、项目钢筋工程量节超率目标成本量作为分供方招标清单工程量分供方最终结算量占施工图预算量作为分供方进度款及最终结算的底线量商务中心在分包结算的复审中，重点审核分包结算量超目标成本量的情况，对于超出的工程量，项目必须提供详细的分析说明1.主要工作情况1.3具体实施措施提升编制效率，把控编制质量，为项目内部成本压降及外部结算增效提供基础支撑商务中心人员分析图纸描述、不同规范差异、合同中关于工程量的漏洞等内容钢筋的措施筋、混凝土的添加剂等进行重点策划，做实做细对外结算增量项目重计量平均效益率*%结算项目钢筋平均效益率*%商务策划过程实现率为*%2.存在的主要困惑人员问题企业规模倍增，商务人员出现短缺、断33、层的情况，特别是钢筋人员及专业工程师 一是自主翻样率*%，未能达到100%，钢筋翻样人员增长未能匹配企业发展。二是全专业商务管理能力有待提高。22年全年公投和EPC项目全年新签合约额占比高达*%，专业人才紧缺，商务人员全专业能力有待提高。岗级设置、晋升通道问题 如何设定商务中心人员岗级，发挥激励作用，提高工作效能，如何建立商务中心人员，特别是钢筋人员、专业工程师的晋升通道，构建商务中心的长效运行机制。成果应用问题商务成果数据库不完善。存在指标库未全面更新，方案做法比选成果积累不够，对前期估概算及费控策划的支撑不足。如何发挥商务中心的后台集成功能，形成施工图预算数据库、工程量对审策划等成果输出，34、并加以运用。3.解决措施打造全专业商务中心打造全专业商务中心，加入机电、精装、幕墙、园林等5名专业工程师升级商务中心，合计达到40人团队规模，奠定全专业商务中心的基础。过程充分发挥专业工程师“传帮带”效用，通过项目小组制、内部培训、专题研讨等方式，提高系统人员全专业综合商务管理能力，强化全专业商务中心能力建设。新增EPC估概算、专业工程管控支撑等职能一是运用施工图预算及分包复审总结，审核传统土建劳务、专业分包招标工程量清单，做好合同工程量源头管控；二是发挥全专业优势，编制幕墙、精装、园林等专业工程招标清单，杜绝费率标，提高专业分包盈利能力。发布、实施商务中心管理提升实施方案优化中心组织架构细分35、工作职责及岗位分工，完善中心运行机制明确薪酬标准、绩效考核、职业通道加强成果输出及应用一是加强施工图预算、结算对审的成果总结。除持续完善土建、钢筋外对审策划清单及案例库外，逐步覆盖各项专业分包，支撑重计量对审、结算对审效益率的提升。二是加强EPC、公投类项目成果总结。拟于二季度完成已结项目复盘，完善住宅类、公建类、厂房类结算核心指标库及盈利分析，形成分公司EPC类项目商务费控指标库，带动分公司商务系统EPC能力提升。4.案例(EPC估概算及费控策划)紧跟公司业务转型升级，强化提升EPC项目前期费控策划能力，组建商务中心后台估概算小组，由商务部直接牵头项目前期估概算工作，形成“后台支撑前台、专业36、支撑业务”，达到“商务指引设计”，以*、*项目打造了标杆样本，明确了策划思路和工作流程，培养了一批员工的EPC前端管理能力，提升了公司EPC项目前端策划管理水平。团队进场正式中标估算完成，核费控空间，签订前期目标责任状概算完成，方案比选完成全做法比选、入图策划，同步施工图预算商务策划编制完成，项目步入过程管控临建完成土方完成底板完成地下室结构完成一、项目概况介绍根据合同内的计价模式，确定整体管控思路。如总价包干项目要优先优化成本；限定总价，定额下浮类项目，优先化解超概风险，同时保证效益。设目标核费控再分配优设计再平衡定思路根据项目特点，设定概算预留金比例以及总控目标。如住宅项目可预留5%以内，37、大型公建可预留5%10%。通过数据库或者项目对标，对概算进行一次分配后，评估概算整体情况，有富余还是有超概风险。通过核费控步骤，对确定的再分配金额进行二次分配。如果概算有富余，优先将概算指标往效益高的专项分配；若有超概风险，优先核减低效益专项。遵循效益优先原则，同时保障工期、成本、质量、安全、施工便利性等，进行方案比选、建筑功能区及机电整体系统以及其余专项全面分析，替换亏损、低盈利项。在优设计的过程中，会不断发生收入、成本的变化。将这些变化及时反馈到核费控过程中，进行概算动态平衡。4.案例(EPC估概算及费控策划)EPC估概算及费控策划整体思路商务中心后台支撑4.案例(EPC估概算及费控策划)38、按照全专业交付要求、功能、系统等分别对标同类型项目或者同类型楼栋进行标准指标搜集及测算按工程概算颗粒度列项，按初步设计算量，按主合同计价原则计算收入、按成本测算原则计算成本，测算各分部分项的利润率方案比选测算、功能区构造做法比选，幕墙、电梯、园林专业工程测算优化在概算的基础上，在施工图分段出图同步分段开展施工图预算，锁定费控成效，及时动态调整。4.案例(EPC估概算及费控策划)找对标项目：项目通过方案图纸及沟通业主初步需求，按照全专业交付要求、功能、系统等分别对标同类型项目或者同类型楼栋进行标准指标搜集及测算。序号费用名称金额平米指标*项目*1土方工程*2桩基*3土建*4精装修*5幕墙*光电屏39、*6机电*7园林*8电梯*9标识标牌*10木结构*11钢结构*12泛光照明*13智慧园区*14家具家电*15红线外供电*16室外连廊装修*费用名称 对标估算单方造价*万m2单方造价*万m2*项目*土方工程*桩基*土建*精装修*幕墙*光电屏*机电*园林*电梯*标识标牌*木结构*钢结构*泛光照明*智慧园区*家具家电*对标思路土方/支护/锚杆/钢结构：商务中心按本项目方案图纸计算工程量及套价钢筋砼对标：按结构形式、轴距、荷载、层高进行对标项目搜索，并从商务中心提供的指标及结构参数进行多轮商务设计评审，最终分别对标光谷总部1#、数金地下室和C5C6、宽带中心5#，并还原本项目进行调整精装：手算本项目初40、步图纸的各功能区地面面积及周长计算天地墙面积，引导业主按同业主同类型项目对标数金平米造价指标（较高）；幕墙：按分公司价格库对应优化方案为*亿；光电幕墙：按方案设计指标及优化方案机电：对标按数金平米指标及本项目机电系统和面积；园林/标识标牌/家具家电：通过本项目对应专业及功能面积，对标按数金平米指标；电梯：按分公司价格库及数金品牌标准对应方案设计的台数电梯：按分公司价格库及数金品牌标准对应方案设计的台数具体落实措施（核费控-对标项目完成估算切分）4.案例(EPC估概算及费控策划)具体落实措施（再分配-限额设计划分）背景：对标估算结果*亿对比费控目标*亿，存在费控策划提升空间；原则1：根据外部环境41、分包承接性质调整估算和各专业效益率优先级，将剩余策划额度往效益高的专业进行调整再分配1：因幕墙被指定单位，优化方案降低估算；机电为一公司安装公司属于内部单位，机电调增估算，从土建、精装、机电、园林、电梯等盈利高的部分增加概算，整体调增*万元，完成目标限额*亿各专业分配，预留*%，指导各专业初步设计费用名称对标估算单方造价*项目*土方工程*桩基*土建*精装修*幕墙*光电屏*机电*园林*电梯*标识标牌*木结构*钢结构*泛光照明*智慧园区*家具家电*费用名称增加估算估算单方造价*项目*土方工程*桩基*土建*精装修*幕墙*光电屏*机电*园林*电梯*标识标牌*木结构*钢结构*泛光照明*智慧园区*家具家电42、*工程费用名称 策划增加费控合计费控单方造价*项目*土方工程*桩基*土建*精装修*幕墙*光电屏*机电*园林*电梯*标识标牌*木结构*钢结构*泛光照明*智慧园区*家具家电*剩余空间*%剩余空间*%预留空间*%4.案例(EPC估概算及费控策划)具体落实措施（优设计-重大方案比选（基础选型）背景：基础选型汇报在5月30日，项目设计部刚进驻现场，与业主、设计院沟通协作关系并未明朗；原则1：通过沟通，设计院汇报文件按照项目部修改后的方案选型汇报；再分配1：最终定为方便现场施工和商务创效的天然基础+预应力锚杆方案。设计情况方案说明天然基础+直径300抗拔桩天然基础+直径250预应力锚杆直径800抗压兼抗拔43、桩直径600抗压兼抗拔桩工期预留0.81m土方；1台机器15根左右/1天；强度检测报告合格后（28d）方可进行破桩头及后续垫层作业。预应力锚杆可与底板钢筋穿插作业，以一个施工段（15002000）为例，预应力锚杆可节约工期至少20d。施工周期较长，桩基打完，并达到强度后，才进行土方开挖工作。施工周期较长，桩基打完，并达到强度后，才进行土方开挖工作。造价*万元（造价最低）*万元*万元（造价最高）*万元效益*万元（亏损）*万元*万元（效益最高）*万元效益率*%（亏损）*%（利润最高）*%*%创效*万元4.案例(EPC估概算及费控策划)具体落实措施（优设计-钢筋专项）创效*万元18以下直径钢筋盈利率44、较大20C25基本持平28及以上亏损底板、侧壁、梁、柱、剪力墙钢筋从大直径往小直径小优化设计配筋18以下替代 20-25替代塔楼大筏板基础配筋、剪力墙采用双排直径25钢筋替代直径25以上钢筋，减少亏损。梁板钢筋25直径钢筋，提升效益。钢筋连接方式：18及以上机械连接，14-16电渣压力焊，提升效益优化外墙底板墙体拉筋，由直径6明确为6.5，三级钢改为一级钢，提升效益4.案例(EPC估概算及费控策划)具体落实措施（优设计-功能区交付标准策划）“碾压式”构造做法和功能分区盈亏分析红色为盈利率低于0%，黄色为盈利率0-6%，蓝色为盈利率6-10%，绿色为盈利率10%以上红黄蓝部分的构造做法或者功能区45、不断优化，商务同步盈亏分析构造做法全部往高效益部分推进并入图4.案例(EPC估概算及费控策划)具体落实措施（再平衡-图审合格的土建施工图预算）工程费用名称限额设计单方造价*万m2施工图预算已下浮单方造价*万m2可研单方*预留费用*费控*土方工程*土方消纳费*桩基*土建*精装修*幕墙*光电屏*机电*园林*电梯*标识标牌*木结构*泛光照明*智慧园区*家具家电*根据0930最终版土建施工图建模，编制施工图预算土建+装饰（幕墙以后未出图部分暂按原费控记取预算金额，后期出图后及时做调整）；对比调整后设计限额*亿（剩余*%）低于目标费控*万元；4.案例(EPC估概算及费控策划)具体落实措施（锁成果-设计商46、务创效融合）（1）入图率：目前*%的设计创效已与设计院沟通完成，融入图纸，其余专业策划点及专项工程策划持续沟通、挖掘中。（2）设计商务创效成果：计划创效目标*万元（自行*亿元*%），目前已策划创效*万元（自行*%），缩短工期*天，优化概算空间*万元。土建结构706897%土建建筑424095%机电安装917987%合计20318792%整体创效木结构和园林招采前置指导限额设计，创效*万元基础+防水+地下室回填+钢筋直径创效*万元；交付标准创效*万元入图点策划创效*万元；优化降低造价*万元策划创效*万元二、价值创造推进1.需系统联动的主线工作2.牵头推进“大商务”管理系统联动3.中南公司价值创造47、推行情况1.需系统联动的主线工作施工图预算编制 （商务与技术、工程）过程重计量 （商务与技术、工程）成本管控 （商务与各系统）经济活动分析 （商务与各系统）施工方案编制 （技术与工程、商务）方案经济性比选 （市场与商务、法务）EPC估概算及费控策划 （设计与商务、技术、工程）合约规划 （供应链与商务、工程）商务策划 （商务与各系统）主合同评审 （市场与各系统）主合同谈判 （市场与商务、法务）投标成本测算 （市场与商务、供应链、技术）技术标 （市场与技术、商务）商务标 （市场与商务）完工成本锁定 （商务与工程、财务）结算资料 （商务与技术、工程、财务）结算推进 （商务与技术、工程、财务）1.需系48、统联动的主线工作项目落地合同阶段（举例）需提高对“落地合同阶段”这一概念的认识，市场部需与商务部紧密联动，牵头项目团队，深度参与项目主合同评审及谈判，系统性梳理主合同不利及风险条款，及时提出权益主张进行谈判，从源头降低、化解项目风险。n 主合同广义范畴包括业主招标文件，投标的技术标、商务标资料，投标答疑、投标说明、业主澄清、主合同模板等；n 牵头全面评审对上述资料进行评审，系统性梳理付款、签证变更、人材机调差、计量计价规则、工期延误、不可抗力、目标设定、罚款、总包等类别条款，形成清单。n 找不利，谈条款通过法律法规，行业对标等据理谈判，重要底线类条款；n 找差异，谈补偿分析项目落地合同较投标期49、，市场行情、项目开发节奏、项目业态等方面的差异对成本的影响，对业主进行报送和谈判；n 反复交底需提高对主合同的熟悉程度，提高对主合同的风险识别能力和运用策划能力；n 加强运用就不利、风险条款制定风险化解措施，就合同约定不清的、有利的，制定二三次经营策划1.需系统联动的主线工作项目落地合同阶段（举例）主合同评审 针对落地项目特点对战略标合同在付款条件、合同界面划分、质量安全及进度目标等方面提出评审意见26条，业主同意21条。突破原战略合同条款 改节点支付（每10层）为月度付款；结合项目小高层业态，改合同约定的铝模为木模；合同约定“每栋主楼，凡标准层层数大于三层的必须采用铝模工艺”，经测算成本 增50、加近*万，同业主报送、对审、谈判后，业主同意取消铝模，采用木模施工；改质量目标省优质结构为黄鹤杯；落地合同阶段费用补偿报送 004C地块主合同签订前报送主材倒挂、调差风险系数亏损、别墅亏损、措施亏损等重点诉求；004A地块承接前同业主争取解决商砼倒挂，后业主未解决后，不予承接。*项目1.需系统联动的主线工作项目落地合同阶段（举例）*项目主合同评审 对合同提出评审意见51条，业主同意25条。主合同谈判重大突破 调增关于工期的条款，规避超期罚款：提交初步设计成果及送专家评审从“中标后15天”改为“规划验收通过后20天”；合同工期从“承包人应当按照协议书约定的开工日期开工”改为“按照开工令下发的开工51、日期开工，合同总工期不变”增加主材调差范围：材料调差新增材料砂石、沥青、砌筑材料、电线电缆母线等铜材、有色金属（幕墙）、玻璃、砌块等相关的主材价格规避涨价风险；明确专项工程计价原则：按照相关行业规范及计价原则执行，网络、燃气、给水、电力、迁改等专项工程此部分不下浮，确保5.1%的利润；关于合同外费用确权：各项合同外费用调整均计入施工当期计量，加强过程确权及收款；限额设计指标调增规避超概风险，预留策划空间；地下室砼指标从1.1m3/m2调整为1.9m3/m2；地下室钢筋指标从120kg/m2调整为175kg/m2;地上钢筋指标从38/43/49kg/m2调整为55kg/m2;合同中明确建安费用内52、容，规避超概风险，确保概算和预算策划空间：1.需系统联动的主线工作项目策划阶段（举例）围绕项目管理三大基本目标，质量目标、工期目标、成本目标，依据最重要的任务安全管理，结合公司拟定的各项其他管理目标，技术系统需与商务、工程系统紧密联动，进行项目策划。各项策划都直接或间接影响项目成本，需注重方案的成本测算及经济性比选，在保证相应目标的基础上，做到符合公司的费控标准，成本最优；且过程实施要以方案及预算成本为准绳，一是做到按方案执行，二是做到超预算提前报批。与项目定位不匹配；方案、测算后补；布置、做法不经济；未按图施工周转方案过粗，“按系数，讲大面”，难以支撑成本测算，现场实际施工与方案差异较大；经53、济性比选方案局限于传统，创新性差工期计划过于匹配主合同工期节点，而非分公司标准工期；工序穿插、工期优化、总包管理考虑不深入1.需系统联动的主线工作项目策划阶段（举例）围绕项目管理三大基本目标，质量目标、工期目标、成本目标，依据最重要的任务安全管理，结合公司拟定的各项其他管理目标，技术系统需与商务、工程系统紧密联动，进行项目策划。各项策划都直接或间接影响项目成本，需注重方案的成本测算及经济性比选，在保证相应目标的基础上，做到符合公司的费控标准，成本最优；且过程实施要以方案及预算成本为准绳，一是做到按方案执行，二是做到超预算提前报批。编制过粗，难以支撑成本测算；未在文件规定时限内发起方案预算审批流54、程编制过粗，难以支撑成本测算；未在文件规定时限内发起方案预算审批流程忽视策划及过程控制，导致迎检、观摩会用于安全文明施工、质量修补的突击费用极高2.牵头推进大商务管理系统联动2.1领导班子层面2.牵头推进大商务管理系统联动2.2系统协助层面主动作为起到带头作用注重支撑其他系统的工作，如市场系统的投标，技术系统的EPC入图策划，工程系统的履约推进，供应链系统的专业工作清单编制，财务系统的清欠等，起到牵头作用，营造系统联动氛围归口划分起到指引作用牵头定期梳理成本管控痛点问题，以数据指标说话，按职责分工进行责任归口系统划分，对各系统起到提升指引作用牵头价值创造起到抓手作用以“项目价值创造能力提升三年55、行动方案”为抓手，牵头贯彻落实3.中南公司价值创造推行情况3.1高度重视、快速启动价值创造三年行动方案编制启动会价值创造三年行动方案项目集中学习资料商务系统牵头就XX项目价值创造能力提升三年行动方案对各系统及在建项目进行了宣贯交底，分公司总经理亲自布置，商务系统牵头，各系统分工负责，快速启动，结合分公司实际情况细化目标，制定实施细则。3.中南公司价值创造推行情况3.2碾压梳理，制定细则着力“提升项目价值创造能力”，高质量编制中南公司项目价值创造能力提升三年行动实施方案，于二季度发布。根据“3条主线”，“5个阶段”，形成了全系统价值创造提升工作坐标系。在公司下达指标的基础上，分公司新增考核指标156、1项，累计形成9个系统58项提升指标，全面支撑项目盈利能力提升。监控线成本线收入线项目投标、合同落地、项目策划、过程管控、完工结算主环节要素3.中南公司价值创造推行情况3.2碾压梳理，制定细则（以商务系统为例）3线5段，商务系统总计梳理42项主环节要素，对应拟提升指标（包含提升动作），细分为 55项指标，其中局及一公司指标8项，中南新增指标4项，提升类动作43项；经过总结归纳，形成10项提升路径及35项核心措施，细分措施43项。3.中南公司价值创造推行情况3.2碾压梳理，制定细则（以商务系统为例）3.中南公司价值创造推行情况3.2碾压梳理，制定细则（以商务系统为例）3.中南公司价值创造推行情况57、3.2碾压梳理，制定细则（以商务系统为例）3.中南公司价值创造推行情况3.2碾压梳理，制定细则 以实体工作坐标系为树干，以48项提升路径为树枝，133项核心措施为枝叶，以全系统58项指标为目标，加以“全成本要素管控职责主体及费控标准”明确职责，“方案实施细则工作计划”明确节点，专项责任状明确考核，构建了分公司价值创造体系，全面支撑项目盈利能力提升。全成本要素管控职责主体及费控标准以提升措施为树叶各系统针对144项主环节要素，总结制定133项核心提升措施。以提升路径为树枝各系统针对144项主环节要素，总结归纳为48项提升路径以实体工作坐标系为树干项目全周期、3条主线共计144项涉及项目开源节流的58、主环节要素，标记责任部门，拟定提升思路3.中南公司价值创造推行情况3.3逐步推行、贯彻落实宣贯交底，机关、项目齐开展同分支机构及项目进行实施方案的宣贯交底，实现在建项目全覆盖，营造价值创造能力提升的浓厚氛围。实施方案有序、逐步推行落地各系统部门按实施方案既定的工作计划，开展落实133项核心措施，以提升动作常态化开展或新增专项提升方案发布实施为闭环，每月统计闭环项占比，在分公司月度例会作价值创造落实总结，确保实施方案有序、逐步推行落地。用数据说话，落实考核闭环对项目，按季度抓取适用于项目的核心考核指标，制定统一的评分机制，进行考核排名通报，与季度兑现挂钩；对各系统，由商务系统牵头，按季度抓取、复59、核各系统价值创造指标数据，通过价值创造专项会议，结合方案推行进展及指标完成情况，总结典型做法和推行亮点，针对不足制定改进提高的举措，形成工作督办。0102033.中南公司价值创造推行情况3.4实施成果、亮点总结市场系统公投和EPC项目全年新签合约额占比达*%，其中EPC项目同比提升*个百分点，公投项目同比提升*个百分点技术系统100%实施临建评审，全年新开项目临建指标*%，聚焦前端策划，EPC项目设计创效率*%（指标*%）供应链系统持续加强集中采购，集中采购成本降低率达*%（指标*%），并于8月完成已对全专业合同范本进行了评审修订工作；工程系统实现项目精益建造成本降低率达*%（指标*%），钢筋60、主材节超率*%（指标*%）财务系统出台分公司项目管理费包干编制实施指南，项目管理费用占营业收入比*%（指标*%）3.中南公司价值创造推行情况3.4实施成果、亮点总结分公司成本节余率（*%）同比（2021年*%），成本节余项目占比（*%）同比；3.中南公司价值创造推行情况3.5下一步推进措施推进方案既定措施落地 每月牵头召开价值创造专项推进会，牵头各系统对照方案既定工作计划，于二季度实现133项核心措施100%常态化开展；严格落实中南公司2023年项目价值创造能力提升工作任务清单，按清单推进价值创造机关及项目层面实体工作的落实，达到“指标明确方向，动作支撑指标”的功效。打造价值创造标杆项目 已选61、定5个项目为价值创造标杆项目（宜昌楚能、光谷科学岛、武昌滨江、临空港创新中心、孝感市奥体），签订完成5个项目的价值创造专项责任状，年度工作任务清单分解，月度覆盖项目进行专项推进，季度形成经验成果总结，为3季度开展分公司价值创造竞赛做好铺垫。召开季度价值创造论坛 牵头开展价值创造论坛，全面复盘体系建设推进情况、各系统指标完成情况，总结存在的主要问题，制定下季度重点工作开展计划，总结各系统、项目的典型案例和优秀经验,实现成果共享和推广应用，推动价值创造制度体系的不断完善。运行价值创造考核体系 每季度通过专项报表抓取数据，抓实分管系统及领导价值创造责任状，以结果为导向，落实责任状考核闭环。三、工程结62、算管理经验交流1.工程结算整体情况简介4.案例交流2.存在的主要困惑5.推行竣备即结算3.解决措施1.工程结算整体情况简介1.1公司工程结算管理标准123XX一商2013119号XX第一建设公司外部结算管4理办法（修订）XX一商2013120号XX第一建设公司外部结算创效管理办法XX第一建设公司外部结算管理实施细则（修订）XX一商2015300号XX第一建设公司项目结算管XX一商2017433号XX 第一建设公司年度结算优秀单位奖励实施细则理补充细则XX一商2021431号1.工程结算整体情况简介1.2中南公司2022年工程结算完成情况2019年2020年2021年2022年历年结算总额 最终63、结算总额全年实现最终结算总额*亿元（年度结算目标*亿元）高盈利项目全年实现高盈利项目*个（年度目标*个）结算周期全面推行“6316”结算管理体系，2022年度竣工结算项目结算周期压缩至*个月2.存在的主要困惑过程不注重资料收集，人员变动频繁，资料完整性、闭合性差，缺签字、缺失情况制约结算确权资料缺失策划执行不到位、管理薄弱，争议处理率低，变动后对原项目结算工作关注力度不足、攻坚克难的决心不够履职缺位结算争议多，解决时间长、路径难，导致结算定案难争议多发经济资料精细管理 助推结算提质增效03解决资料难问题0102建立结算管理标准化管控动作提高结算时效拓宽创效渠道，挖掘项目效益增长点提升结算效益364、.解决措施1.建立结算管理标准化管控动作1.1明确结算路径、时效标准项目完工前6个月启动结算书编制及完工成本盘点完工前3个月报送结算书并启动核对工作完工前1个月完成内部成本锁定完工后6个月完成对外结算以局“316”结算管理体系为基石，一公司“6316”为标准，分公司实施结算标杆引领。1.建立结算管理标准化管控动作1.2细化工作管理办法发布、实施中南公司对外完工结算标准手册，明确结算工作路径、工作内容和标准要求。发布、实施中南公司结算标杆引领实施方案，开展劳动竞赛，营造“你追我赶”的结算氛围，按效益效率2个方面设定5项指标进行考核，打造标杆项目，并总结、推广结算管理经验。1.建立结算管理标准化管65、控动作1.2细化工作管理办法商务部牵头、各部门参与1.结算启动商务部2.编制结算策划技术部3.绘制竣工图工程部、技术部、商务部4.图纸会审、签证、变更、补偿等佐证资料书面确认商务部牵头、各部门配合5.预估完工成本完工前6个月完工前4.5个月（在竣工图绘制前完成）完工前4.5个月完工前3.5个月完工前3.5个月1.建立结算管理标准化管控动作1.2细化工作管理办法商务部6.编制结算书商务部7.结算策划、结算书评审，签订结算目标责任书商务部8.结算书报送项目经理牵头，各部门配合9.完工成本锁定项目经理牵头，各部门配合10.结算定案完工前3.5个月结算书编制完后两周内完工前3个月完工前1个月完工后6个66、月内1.建立结算管理标准化管控动作1.3开局即决战，明确结算目标1.建立结算管理标准化管控动作1.4签订专项责任状，压实结算责任签订风险化解、完工结算专项责任状将目标结算项目按照10个节点设置结算专项责任状建立“项目经理-责任领导”双向考核结算体系实时考核奖罚压实结算责任1.建立结算管理标准化管控动作1.5狠抓结算书集中评审，挖掘创效空间系统联动集中评审完工成本核定。分公司商务部牵头，组织财务部、工程部、技术部等相关部门，深入项目评审完工成本，锁定内部成本。项目经理牵头梳理、确定结算办理流程及外部关系，同步对外部结算相关经济指标进行摸排、分析，拟定结算书、结算策划初步方案编制。从“事项逻辑、工67、程量依据、单价依据”三个维度开展结算资料项目自查、机关复查，建立结算佐证资料需求管理台账。以结算书集中评审为依托，拟定“目标高盈利创造项目清单”、“重大风险化解目标清单”。设置结算书报送时间红线，年度所有结算项目结算书报送时间不得晚于6月份1.建立结算管理标准化管控动作1.6强化过程督导，确保目标实现实行“日报”、“周报”管理实行“日报”、“周报”及“月例会”管理，商务部每周统计、对比结算计划推进情况，建立跟踪预警机制。成立结算推进小组针对“首次”办理结算的项目团队，分公司两级机关牵头成立结算推进小组，全过程参与。发挥公司领导高端资源优势发挥公司领导层面业主、咨询单位高端资源优势，推动争议谈判68、落实及化解过程问题。针对结算过程中的关键阶段、关键时点，由分公司领导和各片区负责人牵头，提升决策、解决问题效率。分公司领导及片区负责人牵头010203041.建立结算管理标准化管控动作1.7推行项目经理考勤，强化第一责任人作用全面实行结算考勤，以项目完工为起点，至拿回定案表。结算奖与项目结算参与人员考勤挂钩，要求项目经理在结算期内每周对接业主或咨询等实质办理结算的频率不得低于一次。制约措施2.夯实基础，提升盈利能力2.1夯实基础动作，稳定效益基本盘u收集各结算项目结算策划，统一结算报送思路，完善结算资料标准，为各项目结算提供范例、模板。u利用周报机制及月度例会，将商务资料完成进展及过程确权纳入69、重点监控事项，避免结算后补资料难风险。2.夯实基础，提升盈利能力2.2巩固传统盈利能力u由商务部主导竣工图绘制，将结算创效策划点有效融入至竣工图中，有效提升结算效益实现结算创效策划。1.继续巩固在施工图预算核对方面的传统盈利能力u紧抓关键环节和关键对象，寻求突破点。通过钻研合同条款、图纸描述、定额清单规范，深挖标底漏项，多方位提高专业技能，稳定公司效益基本盘。2.推广竣工图结算盈利模式2.夯实基础，提升盈利能力2.3提高索赔确权能力充分研读合同条款及相关规范提前熟悉不同业主索赔费用计算方式力争单项索赔避免一揽子索赔力争友好协商避免对立情绪要有“滴水穿石”精神受房地产寒冬影响，各大地产单位均在推70、行“成本压降”，业主对目标成本控制更加严格，索赔形势愈发严峻2.夯实基础，提升盈利能力2.4拓宽创效渠道，扩大结算效益 强化技术与商务相结合做好工期的复盘工作，是赶工、停工、调差等费用得以确权的前提条件，否则可能存在业主工期罚款风险。统一工期复盘模版，针对实际施工中发生的设计变更、气候问题、甲方影响等事件，过程及时确认，提高工期意识。结合项目合同条件、业主特点，通过技术手段提前将策划点巧妙地融入施工方案和施工图预算中，增强合同外费用确权。提升工期复盘能力2.夯实基础，提升盈利能力2.5狠抓过程结算，提前锁定效益过程结算将过程结算当作最终结算来办压实项目经理、项目商务负责人的牵头作用抓实对审策划71、及关系策划，明确效益目标，寻求突破点总结梳理算量、对量技巧，发布过程结算指导手册2.夯实基础，提升盈利能力2.6小结“6316”结算管理体系核心思想为了充分利用项目竣工前的黄金时机锁定结算金额，建立各时间段标准化的结算管控行为，创新结算考核体系，缩短项目结算周期，提升结算效益。3.过程结算资料管理3.1局结算管理办法-结算资料管理（一）结算资料收集（二）结算资料借用1、项目施工期间合同资料原件保存在公司（公司）各职能部门，项目部领取复印件使用，需用原件时，项目部到职能部门借用，并办理借用手续。2、项目部之间借用相关经济资料必须办理借用手续，及时归还，防止丢失。3、结算资料归档工程结算完成后，由72、项目部将归档范围内结算资料收集整理并装订成册，交公司（公司）商务管理部，商务管理部负责对结算资料进行检查、审核，确认符合归档要求后交公司（公司）档案室。1、项目部明确各职能部门有关经济资料的管理职责和具体负责人，及时整理相关资料并分类装订成册。2、所有结算资料原件（含电子资料）原则上项目商务经理（或结算负责人）、上级结算主管部门各执一份。3、施工期间，人员调离时要列出资料清单及目录，要有交接会签记录。对重大经济资料遗失、损毁人员要追究责任。3.过程结算资料管理3.2结算资料过程管理总述分公司结算资料管理综合交底分公司多系统使用归档管理项目部全过程结算资料管理结算资料过程管理3.过程结算资料管理73、3.2结算资料过程管理总述分公司商务部资料管理一级综合交底 项目部编制本工程结算资料清单 项目部组织项目全员二级交底 项目责任分工与资料合规性目标确定过程资料被动收集及向发包方主动签认资料 利用云盘在线动态规范管理 利用公司和分公司两级成本巡查核查结算资料的完整性和合规性 动态纠偏完善 完工结算资料评审 配合竣工结算策划进行结算资料优化补充 结算资料二次评审定稿汇入外报结算书配合外部结算审核提供资料补充资料外部结算定案 提供结算资料配合内部分包结算提供结算资料配合项目审计兑现项目部向商务部移交资料 商务部向档案室移交资料 3.过程结算资料管理3.3编制项目结算资料清单结算资料清单梳理建设单位要74、求和局文件和公司结算资料办法，编制本项目结算资料清单，资料策划和交底。3.过程结算资料管理3.3编制项目结算资料清单施工阶段竣工结算资料清单（节选）资料名称资料说明开工报告及审批、开工许可证提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式）施工图纸提供原件，同时提供电子图（CAD格式）（按技术制图复制图的折叠方法(GB/T 10609.3-2009)统一折叠成A4幅面297mmX210mm）竣工图纸（须盖竣工图章、建设单位公章或技术章、项目负责人签字、设计单位出图章或公章、监理单位公章、总监注册章及签章，施工单位公章），并提供电子光盘。图纸会审记录提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式）施工组织设计75、专项方案及批复提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式）进场材料、设备检验检测报告或合格及审批提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式）原件（设备、材料采购项目必须提供。须总监签章、盖监理单位公章，建设单位专业工程师签字、盖公章或技术章。设计变更提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式），及提供变更电子图（CAD格式）（含联系单、变更通知单、变更图纸）现场签证提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式）（含工程数量的计算过程和简图）变更签证备案单复印件在造价站、审计局做过备案的，须提供,并附上所备案签证、变更明细清单分公司商务部利用结算周例会平台进行交底，对项目结算资料管理办法涉及的项目全生命76、周期结算依据综合交底。1、一级交底项目经理组织项目全员召开结算启动会，由商务经理根据总包合同和工程特点编制结算策划中的资料管理清单进行交底，明确本工程的资料内容和责任及时限要求。2、二级交底分公司商务部搭建云盘，结算所需资料全部实现线上电子版和扫描件管理，用表格化、清单化手段，逐项跟踪销项。3、在线管理进场后1个月内完成结算清单交底3.过程结算资料管理3.4项目结算资料责任分工类别移交或签认人及时限要求接收人招标文件（含招标图纸、地勘资料）及答疑市场部移交商务部并交底（开工后1周内）商务部移交项目部并交底（接受后1周内）项目经理商务负责人投标文件、中标通知书市场部移交商务部并交底（开工后1周内77、）商务部移交项目部并交底（接受后1周内）项目经理商务负责人工程施工合同、补充协议市场部移交商务部并交底（开工后1周内）商务部移交项目部并交底（接受后1周内）项目经理商务负责人结算资料清单编制完成后，项目部根据各部门情况进行责任分工，限期完成，并根据完成情况及质量进行考核，为确保资料编制及收集的质量达标作为绩效考核的参考依据，以促进全员参与、全员重视。3.过程结算资料管理3.4项目结算资料责任分工图纸会审纪要项目技术总工（会审后3天内资料原件）项目经理 商务负责人设计变更通知单项目技术总工（会审后3天内资料原件）项目经理 商务负责人工程变更洽商记录项目技术总工（会审后3天内资料原件）项目经理 商78、务负责人工程签证（指令）单项目资料员（下发后3天内提供彩色扫描件及原件）项目经理 商务负责人业主及监理通知、会议纪要（含相关录音文件）会议记录人（会后3天内提供，有经甲方监理签字会议纪要）项目经理 商务负责人技术核定单、工程联系函项目技术总工（下发后3天内提供关键页彩色扫描件及原件）项目经理 商务负责人施工组织设计、施工方案、见证取样记录、施工计划（含年度、季度、月、周）等技术资料项目技术总工（下发后3天内提供关键页彩色扫描件及原件）项目经理 商务负责人隐蔽记录、工程影像资料等备忘资料现场工长（下发后3天内提供关键页彩色扫描件及原件）项目经理 商务负责人业主确认产值、签证索赔单（含工期签证和费79、用签证）、审计报告及工程结算书（含咨询及业主对量及重计量签字资料）、工程量计算书项目商务项目经理 商务负责人其他相关资料资料员提供（下发后3天内提供关键页彩色扫描件及原件）项目经理 商务负责人3.过程结算资料管理3.5常见问题及提升措施及时性不足具体表现在资料形成的时间与工程活动发生时间不符；完整性不足具体表现在资料本身的遗漏、重复和资料内容本身的不完整；合规性不足具体表现在签证盖章手续的不完整以及线上流程闭合程度不高等。项目人员岗位变动后的资料管理的责任管理和延续性不足。常 见问 题3.过程结算资料管理3.6提升措施1、对现场工长交底，分别拍摄对内对外照片2、施工过程中，现场工长拍摄后及时上80、传云图库中，重要照片打上主题、时间和地点的水印3、专人每日根据制定的原则进行分类整理，若出现纰漏及时通知现场工长补拍u分公司商务部搭建商务资料库共享云盘。依据业主合同要求建立符合各在建项目特点的商务工作管理文件夹，并开通所有项目商务的权限，公司协助各公司完成中枢系统搭建；u根据XX价值创造三年行动提升方案对各系统的指标要求，全面开展巡查，关注落地行动，关注行动成果资料核查，及时完善。3.过程结算资料管理3.6提升措施1）商务人员调动（离职）时，必须将所有资料（尤其是工程签证（指令）单、分供方变更签证、分包工程结算书、对外结算支撑资料等）完整移交。如资料不完整或不符合规范，岗位不予调动，待资料补81、齐并经项目内部评审合格后方可调动，对于因资料遗失而造成重大经济损失的，应追究相应责任。2）技术人员、资料员调动（离职）时，必须将所有技术资料（尤其是设计变更通知单、工程变更洽商记录、技术联系函、施工组织设计、施工方案等）完整移交。如资料不完整或不符合规范，岗位不予调动（离职手续不予办理），待资料补齐并经项目内部评审合格后方可调动（离职），对于因资料遗失而造成重大经济损失的，应追究相应责任。3）生产人员调动（离职）时，应主动配合商务、技术人员完成工程造价资料的移交归档，尤其是需要完成工程指令、工程签证、设计变更、图纸会审等核心资料的核对。如资料缺失，岗位不予调动（离职手续不予办理），待资料补齐并82、经项目内部评审合格后方可调动（离职），对于因资料遗失而造成重大经济损失的，应追究相应责任。4）项目其他岗位人员调动（离职）时，应将涉及工程造价类资料全面移交项目分管领导，经项目内部评审合格后方可调动（离职）。3.过程结算资料管理3.6提升措施010203050704064.案例交流3.6提升措施劳务及专业分包共计78家，主体封顶后立即召开内部结算启动会，5个月内完成23家劳务、48家专业分包结算，较竣工验收时间提前3个月，项目从竣工验收时间来看，内部结算销项率100%（不含提点合同）。对内结算共计369份签证变更，项目在实施过程中在14天内，将所有签证完成指令单、联系函、确认单、预算造价文件编83、制工作，过程事实确认率100%，在结算对量过程中，未后补一份签字单，整个369签证单，22天完成金额核对工作，金额确认率100%。过程确权项目主体封顶后，2个月内完成项目对外结算策划编制，4个月内完成88万平米、30亿结算书编制及报送工作；与业主沟通后，较竣工验收时间提前5个月开始一审核对工作，提前3个月完成合同对量工作；1个月签证变更审核工作，1个月完成争议谈判工作，竣工验收18天取得一审定案表工作。对外结算4.案例交流3.6提升措施0.概算调整1.完工成本核定2.合同外签证变更开工后一年内完成概算调整于完工前3个月完成过程至完工前从*亿元调整至*亿元劳务分包9家，结算8家；专业分包31家，84、结算28家（除提点分包）共计68份签证变更，过程已完成60份资料及金额确权，金额近2329万元；过程中完成13项认质认价3.结算书报送4.合同内对审5.合同争议6.结算定案于完工前3月完成于完工后3个月完成于完工后4个月完成于完工后5个月完成报送正式结算书建面共计27.46，单体共计21栋确权争议*万元完工效益率*%5.推进竣备即结算5.1专项推进竣备即结算商务部牵头各部门梳理各项目基本情况，识别制约竣备即结算堵点和风险，1月份确定年度“竣备即结算”项目清单，确保竣备即结算总额占比不低于年度结算总额的15%梳理“竣备即结算”项目以项目竣备节点为界，结合当前商务内外工作进展、业主结算程序，分析项85、目竣备即结算的关键制约因素分析风险及制约因素竣工前6个月开始，制定项目竣备即结算专项推进方案，报领导小组评审，细化分解工作任务分工和结算节点，签订专项责任状针对性制定措施方案专人分管，每两周下沉项目，对照结算分解计划，监控实际进展，压实项目经理责任，发现滞后即预警，分管领导及时介入，推动解决赌点问题，直至定案落地。过程紧盯计划执行发布、实施中南公司竣备即结算推进实施方案5.推进竣备即结算5.2制约因素分析u项目传统结算观念未转变u获取竣备证与实际完工两张皮u过程确权不力、结算资料管理不善制约因素分析u业主结算审核程序制约u考虑缓解资金压力延缓结算u过程延后总包争议诉求解决u考虑维保以交付为启动86、节点5.推进竣备即结算5.3推进实施竣备即结算打通上层路径，争取业主协同项目经理需提前向业主单位沟通竣备即结算开展意向，由项目经理、分公司商务部和高层领导分层级沟通业主打造结算办理标杆，共同确立竣备即结算目标；联合业主成本部召开联席结算会，明确第三方单位结算办理时限。加强项目履约，打造品牌优势工程部、技术部要完善现有精益建造体系，以产品质量最优、综合成本最低为目标，提升工程品质和履约能力，以优质履约保障结算各项工作开展。推动过程结算，奠定快结基础化整为零，经验收合格的分部工程，商务部牵头推动分部进行过程结算或阶段结算，提前完成无争议部分合同收入确认，缩短竣工结算周期。5.推进竣备即结算5.3推87、进实施竣备即结算提升全员基础能力和结算办理水平，着力提升各系统人员能力培养和组织能力建设，解决项目团队畏难情绪。多维度开展业务能力培训加强“老带新”及业务督办力度，强化项目对内对外“量、价、费”的全面管控，严格管理“合同外费用”，减少无效工作投入。提高商务中心中台支持力度分公司层面完善相关文件制度修订和支撑，在系统层面保障对人员的奖励、评价，制定专项结算责任状，明确竣备即结算奖励目标，加大竣工即结算项目奖励倾斜和系数提高力度。完善快结算办理激励机制5.2023年推进竣备即结算5.3推进实施竣备即结算01020304机关宣贯、强化“进场即结算”的商务意识，编制“进场即结算”的工作任务清单及标准要88、求，项目严格执行落实。落实“进场即结算”原则明确标准“1、在建项目签证份数确认率不低于75%。2、在建项目签证、变更、索赔等事项发生后3个月内完成确权，且成本确权率不低于100%。”，纳入项目年度目标责任书，与季兑现考核挂钩（4）抓实结算策划及计划执行监控过程合同外费用确权要求进场即开始结算资料收集工作，实现经济资料与施工进度同步；编制、发布中南公司工程造价资料管理办法，统一结算资料要求和表格标准模板，明确资料交接明细、流程和手续，分管人员每季度对项目进行全面检查。前置进行竣工资料的检查和督促,确保竣工结算资料完整，减少“补签字、补资料”的情况。规范过程商务资料管理建立起各管理层级、各业务系统间的多层级联动体系，以高效结算为导向，协同完成过程资料编制、结算策划及结算书编制、商务争议谈判等结算相关工作，确保实现预期结算目标。强化多级联动多举措纵深推进