1、分公司副分公司副总总管理能力培管理能力培训课训课件件个人简介2006.07-2010.06施工施工员员、预预算算员员、分公司科分公司科员员一公司深圳公司新新大厦项目 一公司深圳公司牛栏窝项目 一公司深圳公司商务部2010.06-2012.11分公司部分公司部门门 经经理助理理助理一公司深圳公司商务部分公司部分公司部门门 副副经经理理一公司华南公司商务部2014.1-2015.12分公司部分公司部门门 经经理理一公司华南公司商务部2015.12-2017.7工作履工作履历历2012.11-2014.12017.7-2018.5城市公司城市公司领导领导班子班子（副（副总经总经理）理）一公司华南公司2、福州公司2018.5-.2019.1部部门经门经理助理；理助理；商商务经务经理（兼任）理（兼任）一公司商务部；武汉京东方项目2019.1-2019.6事事业业部部领导领导班子（副班子（副总经总经理）理）商商务经务经理（兼任）理（兼任）一公司中南公司厂房事业部；武汉京东方项目分公司部分公司部门经门经理；理；项项目商目商务经务经理（兼任）理（兼任）一公司华南公司商务部；福州京东方项目2019.6-至至今今一公司中南公司2020.2分公司分公司领导领导班子班子（副（副总经总经理）理）一公司中南公司火神山、雷神山建火神山、雷神山建设设个人简介所所获获荣荣誉誉2015.12中建三局中建三局2022 年度3、商年度商务务系系统统“先先进进集体集体”（团队奖项团队奖项）中建三局一公司中建三局一公司2022 年度年度“优优秀秀员员工工”2023.11中建三局中建三局2021 年度商年度商务务系系统统“先先进进集体集体”（团队奖项团队奖项）2022.01中建三局一公司抗中建三局一公司抗击击新冠疫情突出新冠疫情突出贡贡献献者者2020.11中建三局一公司中建三局一公司2015 年度先年度先进进个个人人中建三局一公司中建三局一公司2014 年度年度结结算特算特别贡别贡献献奖奖2014.12中建三局一公司中建三局一公司2012 年度商年度商务务系系统统先先进进个个人人2013.04所所获获荣荣誉誉个人简介武武4、汉汉京京东东方方项项目目福州福州京京东东方方项项目目CONTENTS1324能力要求能力要求工作思路工作思路工作工作职责职责管理管理经验经验分享分享1岗位理解综合素养能力要求1.岗位理解分公司分公司层层面面分公司的领导班子，分公司高质量 发展方向的牵头者及决策者分管系分管系统层统层面面系统团队建设的领头人，各项管理制度执行、大 成本管理体系、人才培养、牵头成本管理的第一 责任人项项目目层层面面企业底线红线的看护者，商务意识、能力、方法的开拓者2.综合素养对企业忠诚，有强烈的企业 归属感、荣誉感01 忠忠诚诚商务副总足够的专业技能、敏感度和 创新能力02 专业专业03 责责任任有担当、需要承担责5、任与 义务，有大局意识以身作则，自律廉洁05 廉廉洁洁解决问题的能力与魄力，有效 利用客观资源、人际关系协调、工作协调、有一定的抗压能力04 能力能力3.能力要求工程造价工程造价专业专业能力能力成本管控能力成本管控能力综综合策划能力合策划能力沟通沟通谈谈判能力判能力项项目管理目管理经验经验团队团队管理管理经验经验体系建体系建设设能力能力企企业业管理能力管理能力专业专业能能力力管理能管理能力力整体上，商务副总经理需熟悉工程造价管理基础理论与相关法规，熟悉工程造价计价与 控制，具有一定的战略思维和全局意识，具有较强的组织领导、沟通能力、协调能力。3.能力要求不管是否为商务专业出身，都要具备熟悉、掌6、握现行工 程造价体系，包括：业主、总包双方的计价模式；总包方自身的目标成本体系；总包对外发包计价模式。工程造价工程造价 专业专业能力能力成本管控成本管控 能力能力掌握成本管控要点难点、管理方 式方法，清楚成本管控的主环节 要素；掌握成本的要素组成及费控指标，能通过数据、报表发现问题，清 楚成本管控存在的问题；掌握项目成本岗位责任制和项目 价值创造能力提升的要求和内涵，清楚提升思路和实施路径。综综合策划合策划 能力能力招投标阶段策划能力；落地合同阶段风险识别、合同 优化能力；项目策划阶段策划识别，目标 和计划制定能力；项目实施阶段策划实施、二次 挖掘能力；项目结算阶段，结算策划能力、落地能力。沟7、通沟通谈谈判判 能力能力商务管理工作具有“内收外放”的特点，需具备良好的沟通经 营能力；对内是牵引各系统形成大商务 管控合力的助燃剂；对外是建立信任的客户关系，促成分歧解决的基础。3.1 专业专业能能力力3.能力要求支撑体系建支撑体系建设设制度建制度建设设方面：方面：制定管理制度，完善工作流程，改革工作机制等不 跑偏，切实可行；人才梯人才梯队队建建设设方面：方面：能系统性培养人才、及时发现人才、用贤任能。支撑支撑团队团队管理管理支撑同上级、各系统、部门、项目及外部单位间的高效沟通。支撑支撑业务业务管理管理支撑对商务系统部分核心业务的直接管理，包括商务中心建设、项目商务策划评审、牵头成本管理、完8、工结算、项目价值创能力 提升等。3.1 专业专业能能力力作为商务系统分管责任人，良好的专业能力是高效管理的基础。3.能力要求要充分掌握现阶段一线项目管理的情况，特别是商务管理的核心业务流程，项目目标成本岗位责任制的运行情况。确保制定的措施有的放矢不跑偏。系系统统建建设设能能力力管管理理的的核核心心是是管管人人。通过明确的组织架构，科学、清晰的目标管理，“选贤 任能”的用人原则，扁平高效的过程控制，奖罚分明的考核闭环，加强人才 梯队健身，打造商务精英团队。管理的核心是制度的管理的核心是制度的执执行。行。确保商务管理各项规章制度的执行落地；坚持问 题导向，持续优化组织架构、工作流程，改革细化管理办9、法，激发系统活力。企企业业管理能管理能力力作为系统领导，需要有全局观，具备企业管理能力；作为商务系统分管负责人，需注重从商务视角出发，也要理解和学会各系统间 的妥协，确保企业的平衡管理。603.2 管理能管理能力力项项目管理目管理经经验验管理能管理能力力0102033.能力要求3.2 管理能管理能力力01指明方向，明指明方向，明确确 目目标标和策和策略略针对公司发展方向，制定团 队工作规划，落实团队目标，并与团队建立目标达成的具 体策略和方案.020304组织组织、分工、分工、衔衔接接团队团队，实现团队实现团队的高效合的高效合作作做好团队之间的衔接配合推 动，防止衔接断层，出现不 必要的内耗。10、在在团队团队中形成中形成传传帮帮带带，提升个人能力和整提升个人能力和整体体 战战斗斗力力在团队中形成老中青的梯队 管理，形成团队的层次和结 构，形成每一个人的发展通 道。注重一线锻炼培养，引 用总理的话，“坐办公室碰 到的都是问题 深入基层看到 的全是办法”知人任用，人尽其用知人任用，人尽其用，能能够够有效管理和激有效管理和激励励将最合适的人放到最合适的 岗位，充分发挥其能力，让 人员价值最大化。同时，根 据不同的人员在规范管理的 整体制度下做好不同的管理 方式和激励方式，让团队高 效成长和成功。3.能力要求3.2 管理能管理能力力实现组织实现组织和制度的和制度的创创新，改革人才管理新，改革人11、才管理每个地方、公司的发展不一样，面临的问题也不 尽相同，要快速完成全面调研和总结；针对当前 存在的问题，尤其是制度问题，要制定专项治理 提升方案，充分、灵活用好企业规章制度，将方 案逐步推行落地要确保“公平公正”的晋升机制，树立业绩导向，形成有活力的竞争氛围；制定人才梯队建设的提 升目标和打造路径，通过“一人一档”、”标杆 引领“、”分类培养“等，实现人才梯度结构质 量的提升强化系统联动，每个系统的目标实现，都需要依 靠系统联动，要建立职责清晰、流程明确的协同 机制。规规范流程管理，提升企范流程管理，提升企业资业资源利用率源利用率企业需要确定企业的发展目标，制定出合理的规 范化管理制度在企业12、实际经营活动中，学习和掌握企业经营预 测、决策、控制的方法，提升商务系统大型问题 的防控能力企业内部定期抽查，发挥管理职能效应，做到上 通下达，提升信息传递效率，实现企业内部各项 业务体系之间的无缝对接。要做到标准一致，一切从企业利益出发。2理清岗位组织关系系统管理核心业务工作1.组织关系角度公司领导公司部门分公司领导造价管理站造价咨询公司工程审计公司工程监理公司建设单位造价部门商务部人员项目经理项目商务经理分公司经理本本岗岗位位分公司副分公司副总经总经理（商理（商务务）理清理清组织组织关关系系2.系统管理商务系统的工作对系统联动的要求较高，商务副总要从商务视角出发，持续宣贯“大商务管理”、“13、全员成本管控”意识，推进项目价值创造能力提升三年行动方 案，不断提升系统联动的成效加强同定额站、审计单位的合作交流，加深同项目业主高层的沟通推进，前置 结算项目同咨询方、业主方的对接。直接管理部门经理，把关部门的目标 制定、任务分配、绩效评估、沟通协 作和团队建设落实上级交办的工作事项，定期同上级做重点工作汇报；据实反映问题，拿出建议方案，要争 取一把手对体系建设、风险化解、完工结算、人员引进等重点工作支持的时效和力度。监控项目商务主线条工作开展情况和管理 成效；抓两端、促中间，两端包括高盈利 项目和潜亏风险项目，要直接参与两端项 目的商务策划、经济活动分析、结算管理 等重点工作一是贯彻执行局14、公司相关商务管理规定，接收上级领导的监督、检查、考核，确保制度执行到位，规范和引导员工行为，构建有序、高效、可持 续的组织管理体系，从而增强组织的持续竞争力；二是持续加强人才梯队建设，重视人才培养，完善考核机制，提升激励作 用，强调团队协作，始终注重员工的职业发展、技能提升和价值激励，充 分发挥人才的作用。三是就现阶段存在的问题及内外部形势的变化，坚持问题导向，不断完善 管理制度，改革工作机制，细化管理办法，促进大体系提升和专项治理工 作成效。以体系建以体系建设为设为核核心心系系统统管理管理职职责责3.核心业务管理业务业务管理管理职职责责重点抓“量量”的管的管控控夯实施工图预算、贯穿全周期工15、程量管控，包括目标 成本量、招标工程量、分包结算量、对外结算量等商商务务策划管策划管理理商务策划是项目效益目标实现的综合性指导文件经济经济活活动动分分析析经济活动分析是商务策划实施成效的核心监控手段成本管成本管控控低成本运营能力是项目盈利的基础分包分包结结算算月结月清，及时办理分包结算是完工成本锁定的关键价价值创值创造推造推进进分支机构分支机构责责任状及任状及项项目目目目标责标责任任书书成本管控痛点治成本管控痛点治理理两端两端项项目重点商目重点商务务工工作作完工完工结结算管算管理理新新兴兴主流主流业务业务EPC项项目前端目前端费费控策控策划划直接抓3目前商务管理难点带领团队开展重点工作解决途径16、每年重点工作安排1.目前商务管理难点人才梯人才梯队队建建设压设压力倍增力倍增盈利能力亟待提升盈利能力亟待提升市市场压场压力力经济增速下滑，城市化率趋于饱和，承接效益率较低（大环境）业主内控体系愈发成熟，限额设计、合同限制突出，二三次经营难度较大（业主方）成本成本压压力力人工费持续上涨，材料市场波动大，项目周期内成本 变动较大（直接费）工期影响因素多，临建、安全文明施工等标准较高，措施费超支问题凸显（措施费)系系统联动压统联动压力力在企业增速发展，规模倍增的背景下各系统任务重，聚焦成本管控联动不足（制度上）在成本管控的职责分工、工作流程、考核奖罚上存在 一定的割裂（执行上）企企业规业规模倍增，一17、定程度人才断模倍增，一定程度人才断层层项目商务人员配置人数减少，现阶段中小型项目现阶 段为1人，大型项目为2人新开拓的市场地区人员配置及综合素养存在一定问题企企业转业转型升型升级级，专业专业工程等人才不足工程等人才不足钢筋、精装、幕墙、市政园林等专业工程师配置不足EPC项目管理人才不足成成长长周期周期缩缩短，商短，商务务水平差异性大水平差异性大项目商务层面，因项目承接增速快，部分商务负责未 能积累全周期完整的项目商务管理经验项目经理及其他岗位层面，也存在上述问题，尤其项 目经理年轻化，商务意识、商务能力均有所欠缺。2.解决途径2.1推推进进价价值创值创造造ABC强强化化营销营销品品质质、筑牢开18、源根基筑牢开源根基解决市场压力系系统联动统联动、齐齐抓共管抓共管解决系统联动压力聚焦成本管控、聚焦成本管控、提升低成本运提升低成本运营营能力能力解决成本压力2.解决途径EPC类项目合同额占比公投类项目合同额占比项目标前利润率合同优化率合同产值转化率2022年2023年2024年1.推推进进价价值创值创造造A.强强化化营销营销品品质质、筑牢开源根基（解决市、筑牢开源根基（解决市场压场压力力）明确了市场系统5大提升指标及对应提升路径重视投标联动，商务深度参与招标测算及评标，开展标前策划；抓实主合同评审及谈判等工作，提升合同优化2.解决途径2.1推推进进价价值创值创造造B.系系统联动统联动、齐齐抓共19、管（解决系抓共管（解决系统联动压统联动压力）力）明确各系统“大商务”管理的职责，量化了各项指标分公司拟定提升路径及举措，构建了系统联动体系u 坚坚持高端持高端营营销销提高公投项目和EPC项目合同额占比，提升标前利润率u 统统筹筹标标前前测测算算强调成本测算标前标后一致性，测算误差不超*%u 强强化源化源头优头优化化深化合同谈判，抓实主合同优化。标前潜亏项目无预 案不投标、无措施不审批，深入优化重大基础设施和EPC项目概算u 加加强强合同合同产值转产值转化化着力二次营销，争取利润率较高的专业工程转化为自 施承包范围和产值，提高项目总承包效益u 全覆盖推行精益建全覆盖推行精益建造造用精益建造的系统20、论方法，控工期、保质量、降成本。推进精益建造全覆盖实施，见行见效u 加加强强工期履工期履约约管管控控建立“三级四线”计划管理体系，发挥总承包管理优势，将所有专业分包 工期节点纳入统一考核。促进项目按期履约，提高按合同工期竣工项目占 比u 抓好抓好质质量管量管控控制定创优滚动计划，加强关键工序验收，建立快速响应的维保机制，明 确维保管理流程和责任主体，出台竣工工程维保管理办法u 压压降降临设费临设费用用统筹项目定位，合理划分临建ABC档次。严格执行事前审批；实行CI费用 总价包干，防止过度CIu 强强化化项项目目资产资产周周转转降降本本100%建立资产台账，实行跟踪管理。统一临建标准，提高内部可21、周转性。推进临建物业化管理试点营销营销系系统统工程系工程系统统2.解决途径2.1推推进进价价值创值创造造B.系系统联动统联动、齐齐抓共管（解决系抓共管（解决系统联动压统联动压力）力）明确各系统“大商务”管理的职责，量化了各项指标分公司拟定提升路径及举措，构建了系统联动体系u 技技术创术创效方效方面面加强技术方案经济性比选；强化线性工程工筹创效能 力；加强措施费创效，优化施工图，绘好竣工图，打 好结算创效基础u 技技术优术优化方化方面面持续夯实核心技术优势，加强局百项新技术成果推广 应用u 完善管理体完善管理体系系出台EPC项目设计创效指南，厘清各层级界限和 权责u 统统筹筹设计优设计优化化深度22、参与EPC项目扩初设计；推进精益设计与施工融合u 规规范范资资源管源管理理统筹设计资源，完善考核评价机制设计设计系系统统技技术术系系统统2.解决途径2.1推推进进价价值创值创造造C.聚焦成本管控，提升低成本运聚焦成本管控，提升低成本运营营能力（解决成本能力（解决成本压压力）力）明确各系统“大商务”管理的职责，量化了各项指标分公司拟定提升路径及举措，构建了系统联动体系技技术术系系统统新技术成果应用图纸优化方案经济比选降本135642构建、运构建、运行行 价价值创值创造体造体系系工程系工程系统统精益建造降本临建设施压降材料管控节约创优费用压降维修费用压降财务财务系系统统资金成本压降、项目管理费包干23、压降EPC项目设计优化降本总总包系包系统统商商务务系系统统降本策划项目分包结算总量控制供供应链应链系系统统集中采购降本使用供应链专项金融降本2.解决途径2.2升升级级商商务务中中心心010203商商务务中心中心 建建设设强强化化“量量”的管的管控控筑牢成本管控基础，解决成本压力打造全打造全专业专业商商务务中中心心解决专业工程师紧缺，EPC商务管理能力问题助力人才培助力人才培养养打好算量计价基础，助力全专业人才培养2.解决途径2.3强强化人才梯化人才梯队队建建设设人人员员考核机考核机制制人人员员培养机培养机制制人人才才 梯梯队队 建建设设建立人才分建立人才分级级管控机管控机制制根据实际情况选择培24、训、转岗、淘汰等，打造 精英职业团队不断完善考核机制，提升不断完善考核机制，提升绩绩效激励管效激励管理理强考核闭环，商务中心人员执行专项量化KPI考 核、项目商务人员执行商务管控成效指标考核，与季度兑现及岗位晋升挂钩关注新入关注新入职员职员工培工培养养执行商务中心轮岗和优秀导师带徒机制定定期期组组织织员员工工团团建建及及座座谈谈会会 关注员工的思想动态和工作需求 系系统统化培化培训训夯实制度、管理办法讲解宣贯，着力产品线人员培育制定商制定商务经务经理培养年度理培养年度计计划划制定商务经理培养计划，树立3年期年轻商务经理标杆，逐步匹配生产、技术系统二岗占比注重机关培养孵注重机关培养孵化化强机关，25、锻炼孵化后备干部和大项目商务经理3.带领团队管理部管理部门门、各、各项项目目以系统责任状、部门工作计 划审批及考核、项目目标责 任书及考核为抓手，开展各 主业务板块的日常工作；管理部管理部门门副副经经理、借力上理、借力上级领导级领导、联动联动各系各系统统正向以分公司季度经济活动分析会、价值创造论坛为 抓手，同直接上级反馈分公司成本管控整体情况，牵 头、联动各系统推进价值创造能力提升；反向以成本委员会审议项目补充协议，商务中心复审 分包结算为抓手，严控成本，并总结共性成本问题，归口至各责任系统部门进行专项治理。管理部管理部门经门经理及理及项项目目直接抓结算管理工作，以专项责任 状为抓手，抓实项目26、经理及项目商 务的结算履职，充分利用过程沟通 经营的外部单位资源，助力结算策 划及结算推进。管理商管理商务务中心主任中心主任以打造全专业商务中心、实施商务中心管理提升实施方案 为抓手，升级商务中心建设。3.1分清主次、建立抓分清主次、建立抓手手商务系统和各个系统的交集广而深，要注重分清主次，建立抓手。3.带领团队3.2成本管控（中南案例成本管控（中南案例）正向正向统统一成本一成本测测算原算原则则，抓抓实过实过程程经济经济活活动动分析分析反向落反向落实实成本成本损损失反失反馈馈整改机制整改机制01发布中南公司项目目标成 本测算实施方案02实施经济活动分析档案，一项一档综合 排名，商务管控情况与季27、度兑现挂钩；发布分公司经济活动分析季报，做运营监控03牵头推行价值创造，牵头开展价值创造论坛，牵头、联动各系统推进价值创造能力提升 01牵头成本委员会评审项目补充协议，抓实无效成本复盘，归口至责任部 门治理 02抓实分包结算复审（商务中心二审、商务部 三审），总结重点合同外费用原因、合同争 议等，联动供应链进行合同补丁升级3.带领团队中南公司项目目标成本 测算实施方案项目经济活动分析档案 分公司经济活动分析季报开展价值创造论坛牵头成本委员会评议 项目补充协议商务中心、商务部抓实 分包结算复审3.2成本管控（中南案例成本管控（中南案例）2022年，正向方面，统一了目标成本测算原则和费控指标，项目28、经济活动分析质量均质化提升，价值创造有序推进，反向方面，项目补 充协议成本委员会趋于成熟，联动各系统进行成本痛点专项治理，分包结算复审有效抓实，联动供应链对全专业合同进行了补丁升级。分公司成本节余率同比提升提升*个百分点个百分点，成本节余项目占比（*%）同比提升提升*个百分点个百分点。4.每年重点工作安排4.1年初系年初系统统工作部工作部署署中南公司2023年年初系统会于2023.2.3正月十三召开），实现全覆盖，覆盖领导班子、分支结构、项目经理、商务人员u以年初系统会为抓手，落实“开战即决战”u在年终总结阶段即完成明年主版块工作的全面盘点，年初在上 级单位制定的系统责任状的目标上，按“够得着29、”的原则加码，制定全年工作目标u 在年终总结的基础上，针对当前存在的问题和既定工作目标，年初明确今年体系建设和工作开展的主要思路、落实路径和管 理要求，在专业系统会进行全覆盖宣贯u在年初系统会落实分支结构系统责任状、专项责任状，重点项 目专项责任状的签订。4.每年重点工作安排4.2年初重点工作部年初重点工作部署署武武汉汉直直管管总总承包事承包事业业部部湖南片湖南片区区鄂西南公鄂西南公司司措措施施：在开年一个月内，召开年初结算和风险化 解专项推进会，分公司总经理、相关领导班子成 员、分支机构总经理、项目人员等全部参加。聚焦完工结算项目的主节点计划、预期效益评估、难点赌点问题分析、需分公司协调事宜30、等。聚焦潜亏风险项目的复盘总结、“一项一策”的 实施路径及实施计划。4.每年重点工作安排风险风险化解化解专项责专项责任任状状风险风险化解化解专项专项方方案案风险风险化解成功案例化解成功案例总结发总结发布布“一一项项一策一策”周周报报督督办总办总结结发发布布结结算算计计划划结结算算专项责专项责任任状状竣竣备备即即结结算方算方案案专专群周、日群周、日报纠报纠偏偏4.3过过程抓程抓实实重点工作跟重点工作跟踪踪u每月定期每月定期参加结算和风险化解专项推进会，持续督导直至落地u落落实实会会议纪议纪要要，明确重点工作安排和领导交办事项，注重会议纪要的跟踪闭环。u抓两端、促中抓两端、促中间间，对推进滞后的，31、及时问询，严肃约谈，介入纠偏。u对对重点重点项项目，每周目，每周进进行行问询问询，及时直接介入帮扶。4.每年重点工作安排4.4强强机关，提高部机关，提高部门门管理效管理效能能010203强强机关机关强强机关部机关部门门择优选择，选择综合能力优秀的，成绩突出的项目商务经理进入机关部 门，特别是成本管理岗和结算管理岗。执执行定行定岗岗制和分管制和分管制制在原策划、成本、结算等传统版块分工的基础上，商务部每人分管几个 项目（例：中南商务部目前配置6人，每人分管近8个直管项目），重点 就项目商务策划编制、过程经济活动分析及重大策划实施、完工结算等，提高机关对项目的管理和帮扶的深度和成效。注重培养孵注重32、培养孵化化注重对机关商务部人员进行后备干部的培养孵化，通过强机关、带新人，加压历练，业绩导向等，提高其管理水平，从而保证后备干部的存量和 质量。如中南商务部通过3年时间，培养孵化出3个分支机构的商务副总 和商务部经理，提高了分支机构的均质化管理水平。4.每年重点工作安排4.5抓成本管控抓核抓成本管控抓核心心将分包补充协议的审核和审批流程化、规范化升级分包结算审核召开分公司季度经济活动分析会 督办各系统成本管控痛点治理 联动供应链对合同进行补丁升级不定期巡查项目经济活动分析、参与重 点项目经济活动分析4.每年重点工作安排4.6抓抓EPC前端商前端商务务管管理理1.背景背景：2022年，EPC业务33、新增迅猛，占比达到40%，很多项目团队是第一次接触EPC项目模式，不具独立完成前端费控策划的能力，机关后台也不足以每个项目分派一个支撑团队2.措施：措施：亲自抓，由商务部牵头，协同设计中心、工程中心、商务中心、供应链，以*、*项目打造了标杆样本，组建后台支撑小组，每周组织召开EPC项目推进会，指导、纠偏、督办项目EPC工作。3.成效：成效：明确了策划思路和工作流程，形成“后台支撑前台、专业支撑业务”，达到“商务指引设计”，旨在培养了一批员工的EPC前端管理能力，提升了公司EPC项目前端策划管理水平。EPC项项目群周推目群周推进进会会EPC项项目群周推目群周推进进会会4.每年重点工作安排4.7抓34、价抓价值创值创造造论论坛坛牵头牵头部部署署主持会主持会议议持持续续推推进进中南公司中南公司2023年一季度价年一季度价值创值创造造论论坛坛4.每年重点工作安排4.8团团建活建活动动每年参加新员工迎新会及培训会，每年组织不少于2次次的商务系统员工团团建及座建及座谈谈会会，充分重视人才培养，认真倾听员工的心声，切实回复员工的疑惑，表达对员工的要求和期望，营造“认认真工作、健康生活真工作、健康生活”的氛围。新新员员工迎新会及培工迎新会及培训训会会青年青年员员工座工座谈谈会会商商务务系系统员统员工工团团建活建活动动4.每年重点工作安排4.9外部外部单单位位对对接接不断扩宽高端外部资源对接。注重日常对接35、，摒弃“有事急对接，无事不联系”的方式。要把关项目的费用补偿资料，对接谈判注重换位思考，避开“低价中标，高价索赔”。不断丰富沟通对接的方式，倡导健康、阳光、合作共赢 等活动的开展，不断加强双方的信任。同同业业主方金茂的党建共建活主方金茂的党建共建活动动4.每年重点工作安排领导汇报领导汇报4.10上上级领导汇级领导汇报报理清重点理清重点汇报汇报事事项项体系建设类（如价值创造论坛、重点人事安排）、重点工作 类（完工结算、风险化解）、系统联动（成本管控痛点归口 部门治理）等。突出突出汇报汇报重点重点如实反映问题，量化结果影响，给出建议方案，争取主职 领导支持。呼吁行呼吁行动动，及，及时时落地落地要将36、讲话要点转化为具体行动，做好事前安排，将领导的意 见和支持及时转换落地。4商务中心建设价值创造提升对外结算管理一、商一、商务务中心建中心建设设1.商务中心整体情况简介2.存在的主要困惑3.下一步解决措施4.案例（EPC估概算及前期策划）1.整体情况简介培养人培养人算好量算好量控好价控好价市市场场投投标标0102EPC项项目目 估概算估概算03041.1商商务务中心中心职职能能重重计计量量结结算算 施工施工图预图预算算05钢钢筋翻筋翻样样06复复审审07分包分包结结算算对对外外结结算算核核对对08人才培养人才培养商商务务中心在局、公司商中心在局、公司商务务中心管理中心管理办办法的法的统统一要求下37、，一要求下，围绕围绕三条主三条主线线，逐步形成，逐步形成8方面方面职职能全面开展工作，能全面开展工作，为项为项目商目商务务管理打造了管理打造了强强有力的支撑平台，助力有力的支撑平台，助力项项目价目价值创值创造。造。1.整体情况简介1.2主要工作情主要工作情况况在局在局“商商务务中心算量技能大中心算量技能大赛赛”中，荣中，荣获获一等一等奖奖1个，二等个，二等奖奖1个，个，专项奖专项奖4个，个，获获评优评优秀商秀商务务中心称号中心称号。预预算算组组 39%钢钢筋筋组组 61%人人员员构构成成预算组钢筋组中心人中心人员员配置配置31人人钢筋翻样量15.65万吨442万平米施工图预算65亿元重计量核对38、项目重计量平均效益率*%结算项目钢筋平均效益率*%分包结算复审率*%1.整体情况简介1.2主要工作情主要工作情况况贯贯穿全周期工程量管控穿全周期工程量管控支撑支撑EPC项项目估概算及目估概算及费费控策划控策划助力人才培养助力人才培养精准复核精准复核标标前工程前工程量量对总价包干项目或标前核对项 目，精准施工图预算，规避量 差风险抓抓实实做做细细施工施工图预图预算算对内严控分包结算量、对外支 撑结算对审增量对标对标估估算算按照全专业交付要求、功能、系统 等分别对标同类型项目或者同类型 楼栋进行标准指标搜集及测算概算盈概算盈亏亏分分析析按工程概算颗粒度列项，测算各分 部分项的收入、成本、利润率；前39、置策前置策划划方案比选测算、功能区构造做法比 选，幕墙、电梯、园林专业工程测 算优化同步施工同步施工图预图预算算强强调计调计量量计计价基价基础础夯实商务人员的计量计价的基 本功，包括清单及定额计量、计价规则，建模算量，定额计 价，施工图预算编制，分包审 量，对审策划等坚坚持持轮岗轮岗机机制制新进职工，除落实“传帮带”外，在2年内完成在商务中心 及项目部的轮岗，形成专业基 础+项目实操的综合素养。1.主要工作情况1.3具体具体实实施措施措施施提升提升编编制效率，把控制效率，把控编编制制质质量，量，为项为项目内部成本目内部成本压压降及外部降及外部结结算增效提供基算增效提供基础础支撑支撑03020140、项目收到具备算 量条件的图纸向商务中心提交算量 申请及包含招投标文件、技术方案、主合同、工 程量清单、施工图纸等 整套与施工图预算编制 有关的资料商务中心主任根 据项目情况，制定算 量人员分工及时间节 点计划26天天厂房类平均完成时间33天天住宅类平均完成时间42天天公建类平均完成时间1.主要工作情况1.3具体具体实实施措施措施施提升提升编编制效率，把控制效率，把控编编制制质质量，量，为项为项目内部成本目内部成本压压降及外部降及外部结结算增效提供基算增效提供基础础支撑支撑重点项目施工图预算A组由商务中心人员负责B组由所在项目人员牵头不足人员由商务中心补充两组完成计量后交叉审核工程量计量完成后由41、商务中心 主任召集商务部人员、项目经 理、类似项目商务经理进行评 审，审核完成后移交项目实施 落地，确保施工图预算输出质量，常规项目由项目商务经理任组长其他人员由商务中心补充2022年年项项目施工目施工图预图预算量初算量初审审版与定稿版平均偏差率版与定稿版平均偏差率为为-*%1.主要工作情况1.3具体具体实实施措施措施施提升提升编编制效率，把控制效率，把控编编制制质质量，量，为项为项目内部成本目内部成本压压降及外部降及外部结结算增效提供基算增效提供基础础支撑支撑2022年商年商务务中心人中心人员专项奖员专项奖占占奖奖金金发发放金放金额额*%，年度提年度提岗岗率率为为*%，输输出商出商务经务经理42、理*人，人，职级职级提升率提升率*%商务中心将施工图预算成果进行 归档存放，确保可追溯将施工图预算编制的及时性、准 确性、复核结果及项目使用情况 评价作为计量小组绩效考核的核 心指标进行考核将考核结果作为商务中心小组成 员个人绩效、专项奖、兑现发放 及岗位晋升、职级积分的评价依 据的核心指标进行考核1.主要工作情况1.3具体具体实实施措施措施施提升提升编编制效率，把控制效率，把控编编制制质质量，量，为项为项目内部成本目内部成本压压降及外部降及外部结结算增效提供基算增效提供基础础支撑支撑在建在建项项目混凝土目混凝土 工程量工程量节节超超率率作为项目目标成本量的主要控制依据 其中：混凝土量按施工图43、量下浮1%、钢筋量按施工图量下浮7%在建在建项项目目钢钢筋筋 工程量工程量节节超超率率目标成本量作为分供方招标 清单工程量分供方最分供方最终结终结算量占算量占 施工施工图预图预算算量量作为分供方进度款及最终结算的底 线量商务中心在分包结算的复审中，重 点审核分包结算量超目标成本量的 情况，对于超出的工程量，项目必 须提供详细的分析说明1.主要工作情况1.3具体具体实实施措施措施施提升提升编编制效率，把控制效率，把控编编制制质质量，量，为项为项目内部成本目内部成本压压降及外部降及外部结结算增效提供基算增效提供基础础支撑支撑商务中心人员分析图纸描述、不同规范差异、合同中关于工程量的漏洞等内容钢筋的44、措施筋、混凝土的添加剂等进行重点策划，做实做细对外结算增量项项目重目重计计量平均效益率量平均效益率*%结结算算项项目目钢钢筋平均效益率筋平均效益率*%商商务务策划策划过过程程实现实现率率为为*%2.存在的主要困惑人人员问员问题题企业规模倍增，商务人员出现短缺、断 层的情况，特别是钢筋人员及专业工程 师一是自主翻样率*%，未能达到100%，钢筋翻样人员增长未能匹配 企业发展。二是全专业商务管理能力有待提高。22年全年公投和EPC项目全年新签合 约额占比高达*%，专业人才紧缺，商务人员全专业能力有待提高。岗级设岗级设置、晋升通道置、晋升通道问问题题如何设定商务中心人员岗级，发挥 激励作用，提高工作45、效能，如何建 立商务中心人员，特别是钢筋人员、专业工程师的晋升通道，构建商务 中心的长效运行机制。成果成果应应用用问问题题商务成果数据库不完善。存在指标 库未全面更新，方案做法比选成果 积累不够，对前期估概算及费控策 划的支撑不足。如何发挥商务中心的后台集成功能，形成施工图预算数据库、工程量对审策划等成果输出，并加以运用。3.解决措施打造全打造全专业专业商商务务中心中心打造全专业商务中心，加入机电、精装、幕墙、园林等5名专业工程 师升级商务中心，合计达到40人团 队规模，奠定全专业商务中心的基 础。过程充分发挥专业工程师“传帮带”效用，通过项目小组制、内部培训、专题研讨等方式，提高系统人员全 46、专业综合商务管理能力，强化全专 业商务中心能力建设。新增新增EPC估概算、估概算、专业专业工工 程管控支撑等程管控支撑等职职能能一是运用施工图预算及分包复审总 结，审核传统土建劳务、专业分包 招标工程量清单，做好合同工程量 源头管控；二是发挥全专业优势，编制幕墙、精装、园林等专业工程招标清单，杜绝费率标，提高专业分包盈利能 力。发发布、布、实实施商施商务务中心中心 管理提升管理提升实实施方案施方案优化中心组织架构细分工作职责及岗位分工，完善 中心运行机制明确薪酬标准、绩效考核、职业 通道加加强强成果成果输输出及出及应应用用一是加强施工图预算、结算对审的成 果总结。除持续完善土建、钢筋外对 审策47、划清单及案例库外，逐步覆盖各 项专业分包，支撑重计量对审、结算 对审效益率的提升。二是加强EPC、公投类项目成果总结。拟于二季度完成已结项目复盘，完善 住宅类、公建类、厂房类结算核心指 标库及盈利分析，形成分公司EPC 类项目商务费控指标库，带动分公 司商务系统EPC能力提升。4.案例(EPC估概算及费控策划)紧跟公司业务转型升级，强化提升EPC项目前期费控策划能力，组建商务中心后台估概算小组，由商务部直接牵头项目 前期估概算工作，形成“后台支撑前台、专业支撑业务”，达到“商务指引设计”，以*、*项目打造了标杆样本，明确 了策划思路和工作流程，培养了一批员工的EPC前端管理能力，提升了公司EP48、C项目前端策划管理水平。团队进场团队进场 正式中正式中标标临临建完成建完成估算完成，核费控空间，签订前期目标责任状土方完成土方完成概算完成，方案比选完成底板完成底板完成全做法比选、入图策划，同步施工图预算地下室地下室结结构完成构完成商务策划编制完成，项目步入过程管控根据合同内的计价模 式，确定整体管控思 路。如总价包干项目 要优先优化成本；限 定总价，定额下浮类 项目，优先化解超概 风险，同时保证效益。设设目目标标核核费费控控再分再分配配优设优设计计再平再平衡衡定思定思路路根据项目特点，设定 概算预留金比例以及 总控目标。如住宅项 目可预留5%以内，大 型公建可预留5%10%。通过数据库或者项49、目 对标，对概算进行一 次分配后，评估概算 整体情况，有富余还 是有超概风险。通过核费控步骤，对 确定的再分配金额进 行二次分配。如果概 算有富余，优先将概 算指标往效益高的专 项分配；若有超概风 险，优先核减低效益 专项。遵循效益优先原则，同时保障工期、成本、质量、安全、施工便 利性等，进行方案比 选、建筑功能区及机 电整体系统以及其余 专项全面分析，替换 亏损、低盈利项。在优设计的过程中，会不断发生收入、成 本的变化。将这些变 化及时反馈到核费控 过程中，进行概算动 态平衡。4.案例(EPC估概算及费控策划)EPC估概算及估概算及费费控策划整体思路控策划整体思路商商务务中心后台支撑中心后台50、支撑4.案例(EPC估概算及费控策划)按照全专业交付要求、功能、系统等分别对标同类型项目 或者同类型楼栋进行标准指 标搜集及测算按工程概算颗粒度列项，按 初步设计算量，按主合同计 价原则计算收入、按成本测 算原则计算成本，测算各分 部分项的利润率方案比选测算、功能区构 造做法比选，幕墙、电梯、园林专业工程测算优化在概算的基础上，在施工 图分段出图同步分段开展 施工图预算，锁定费控成 效，及时动态调整。4.案例(EPC估概算及费控策划)*序序号号费费用名用名称称金金额额平米指平米指标标费费用名用名称称 对标对标估估算算 单单方造价方造价*万万单单方造价方造价*项目*m2万万m21土方工程*项目*51、2桩基*土方工程*3土建*桩基*4精装修*土建*5幕墙*精装修*光电屏*幕墙*6机电*光电屏*7园林*机电*8电梯*园林*9标识标牌*10木结构*电梯*11钢结构*标识标牌*12泛光照明*木结构*13智慧园区*钢结构*14家具家电*泛光照明*15红线外供电*智慧园区*16室外连廊装修*家具家电*对标对标思思路路土方/支护/锚杆/钢结构：商务中心按本本项项目方案目方案图纸计图纸计算工程量及套价算工程量及套价 钢筋砼对标：按结构形式、轴距、荷载、层高进行对标项目搜索，并从 商务中心提供的指标及结构参数进行多轮商务设计评审，最终分别对标 光谷总部1#、数金地下室和C5C6、宽带中心5#，并还原本项目52、进行调 整精装：手算本本项项目初步目初步图纸图纸的各功能区地面面的各功能区地面面积积及周及周长计长计算天地算天地墙墙面面积积，引导业主按同业主同类型项目对标数金平米造价指数金平米造价指标标（较较高）高）；幕墙：按分公司价格价格库对应优库对应优化方案化方案为为*亿亿；光电幕墙：按方案方案设计设计指指标标及及优优化方案化方案 机电：对标按数金平米指数金平米指标标及本及本项项目机目机电电系系统统和面和面积积；园林/标识标牌/家具家电：通过本项目对应专业及功能面积，对标按数 金平米指标；电梯：按分公司价格库及数金品牌标准对应方案设计的台数 电梯：按分公司价格库及数金品牌标准对应方案设计的台数具体落具体53、落实实措施（核措施（核费费控控-对标项对标项目完成估算切分）目完成估算切分）找找对标项对标项目：目：项目通过方案图纸及沟通业主初步需求，按照全专业交付要求、功能、系统等分别对标同类型项目或者同类型楼栋进行标准指标 搜集及测算。4.案例(EPC估概算及费控策划)具体落具体落实实措施（再分配措施（再分配-限限额设计额设计划分）划分）背景：背景：对标估算结果*亿对比费控目标*亿，存在费控策划提升空间；原原则则1：根据外部环境分包承接性质调整估算和各专业效益率优先级，将剩余策划额度往效益高的专业进行调整再分配再分配1：因幕墙被指定单位，优化方案降低估算；机电为一公司安装公司属于内部单位，机电调增估算，54、从土建、精装、机电、园林、电梯 等盈利高的部分增加概算，整体调增*万元，完成目标限额*亿各专业分配，预留*%，指导各专业初步设计费费用名用名称称*项目 土方工程 桩基土建 精装修 幕幕墙墙 光光电电屏屏 机机电电 园林 电梯标识标牌 木结构 钢结构 泛光照明 智慧园区 家具家电对标对标估估算算*单单方造方造价价*费费用名用名称称增加估增加估算算*项目*土方工程*桩基*土建*精装修*幕幕墙墙*光光电电屏屏*机机电电*园林*电梯*标识标牌*木结构*钢结构*泛光照明*智慧园区*家具家电*估估算算*单单方造方造价价*工程工程费费用名用名称称 策划增加策划增加费费控控合合计费计费控控*项目*土方工程*桩55、基*土建*精装修*幕墙*光电屏*机电*园林*电梯*标识标牌*木结构*钢结构*泛光照明*智慧园区*家具家电*单单方造方造价价*剩剩余余空空间间*%剩剩余余空空间间*%预预留留空空间间*%4.案例(EPC估概算及费控策划)具体落具体落实实措施（措施（优设计优设计-重大方案比重大方案比选选（基（基础选础选型）型）背景：背景：基础选型汇报在5月30日，项目设计部刚进驻现场，与业主、设计院沟通协作关系并未明朗；原原则则1：通过沟通，设计院汇报文件按照项目部修改后的方案选型汇报；再分配再分配1：最终定为方便现场施工和商务创效的天然基础+预应力锚杆方案。设计设计情情况况方案方案说说明明天然基础+直径300抗56、拔桩天然基础+直径250预应力锚杆直径800抗压兼抗拔桩直径600抗压兼抗拔桩工工期期预留0.81m土方；1台机器15根左右/1天；强度检测报告 合格后（28d）方可进行破桩头及 后续垫层作业。预应力锚杆可与底板钢筋穿插作业，以一个施工段（15002000）为例，预应力锚杆可节约工期至少 20d。施工周期较长，桩基打完，并达到 强度后，才进行土方开挖工作。施工周期较长，桩基打完，并达到 强度后，才进行土方开挖工作。*万元（造价最低）*万元*万元（造价最高）*万元造造价价效效益益*万元（亏损）*万元*万元（效益最高）*万元效益效益率率*%（亏损）*%（利润最高）*%*%创创效效*万万元元4.案例57、(EPC估概算及费控策划)具体落具体落实实措施（措施（优设计优设计-钢钢筋筋专项专项）创创效效*万元万元18以下直径钢筋盈利率较大20C25基本持平28及以上亏损底板、侧壁、梁、柱、剪力墙钢 筋从大直径往小直径小大直径往小直径小优优化化 设计配筋18以下替代20-25替代塔楼大筏板基础配筋、剪力墙采用双排直径25钢筋替代直径25以上钢筋，减少亏损。梁板钢筋25直径钢筋，提升效益。钢筋连接方式：18及以上机械连接，14-16电渣压力焊，提升效益优化外墙底板墙体拉筋，由直径6明确为6.5，三级钢改为一级钢，提升效益4.案例(EPC估概算及费控策划)具体落具体落实实措施（措施（优设计优设计-功能区交58、付功能区交付标标准策划）准策划）“碾碾压压式式”构造做法和功能分区盈亏分析红色为盈利率低于低于0%，黄色为盈利率0-6%，蓝色为盈利率6-10%，绿色为盈利率10%以以上上红黄蓝部分的构造做法或者功 能区不断优化，商务同步盈亏 分析构造做法全部往高效益部分推 进并入图4.案例(EPC估概算及费控策划)具体落具体落实实措施（再平衡措施（再平衡-图审图审合格的土建施工合格的土建施工图预图预算）算）工程工程费费用名用名称称限限额设额设计计单单方造方造价价施工施工图预图预算算单单方造方造价价可研可研单单方方*万万m2*已下已下浮浮*万万m2*预预留留费费用用*费费控控*土方工程*土方消纳费*桩基*土土59、建建*精装修*幕墙*光电屏*机电*园林*电梯*标识标牌*木结构*泛光照明*智慧园区*家具家电*根据0930最终版土建 施工图建模，编制施工图预算土建+装饰（幕墙以后未出图部分暂按 原费控记取预算金额，后期出图后 及时做调整）；对比调整后设计限 额*亿（剩余*%）低于目标费控*万元；4.案例(EPC估概算及费控策划)具体落具体落实实措施（措施（锁锁成果成果-设计设计商商务创务创效融合）效融合）（1）入入图图率：目前率：目前*%的的设计创设计创效已与效已与设计设计院沟通完成，融入院沟通完成，融入图纸图纸，其余，其余专业专业策划点及策划点及专项专项工程策划持工程策划持续续沟通、挖掘中沟通、挖掘中。（60、2）设计设计商商务创务创效成果：效成果：计计划划创创效目效目标标*万元（自行万元（自行*亿亿元元*%），），目前已策划目前已策划创创效效*万元（自行万元（自行*%），），缩缩短工期短工期*天，天，优优化概算空化概算空间间*万元万元。土建土建结结构构706897%土建建土建建筑筑424095%机机电电安安装装917987%合合计计20318792%整体整体创创效效木结构和园林招采前置指导限额设计，创效*万元基础+防水+地下室回填+钢筋直径创效*万元；交付标准创效*万元入图点策划创效*万元；优化降低造价*万元策划策划创创效效*万元万元二、价二、价值创值创造推造推进进1.需系统联动的主线工作2.牵头61、推进“大商务”管理系统联动3.中南公司价值创造推行情况1.需系统联动的主线工作施工施工图预图预算算编编制制（商务与技术、工程）过过程重程重计计量量（商务与技术、工程）成本管控成本管控（商务与各系统）经济经济活活动动分析分析（商务与各系统）施工方案施工方案编编制制（技术与工程、商务）方案方案经济经济性比性比选选（市场与商务、法务）EPC估概算及估概算及费费控策划控策划（设计与商务、技术、工程）合合约规约规划划（供应链与商务、工程）商商务务策划策划（商务与各系统）主合同主合同评审评审（市场与各系统）主合同主合同谈谈判判（市场与商务、法务）投投标标成本成本测测算算（市场与商务、供应链、技术）技技术标62、术标（市场与技术、商务）商商务标务标（市场与商务）完工成本完工成本锁锁定定（商务与工程、财务）结结算算资资料料（商务与技术、工程、财务）结结算推算推进进（商务与技术、工程、财务）1.需系统联动的主线工作项项目落地合同目落地合同阶阶段（段（举举例例）需提高对“落地合同阶段”这一概念的认识，市场部需与商务部紧密联动，牵头项目团队，深度参与项目主 合同评审及谈判，系统性梳理主合同不利及风险条款，及时提出权益主张进行谈判，从源头降低、化解项目风险。n 主合同广主合同广义义范畴范畴包括业主招标文件，投标的技术标、商务标资料，投标答疑、投标说明、业 主澄清、主合同模板等；n 牵头牵头全面全面评审评审对上述63、资料进行评审，系统性梳理 付款、签证变更、人材机调差、计量计 价规则、工期延误、不可抗力、目标设 定、罚款、总包等类别条款，形成清单。n 找不利，找不利，谈谈条款条款通过法律法规，行业对标等据理谈 判，重要底线类条款；n 找差异，找差异，谈补偿谈补偿分析项目落地合同较投标期，市场 行情、项目开发节奏、项目业态等方面 的差异对成本的影响，对业主进行报送 和谈判；n 反复交底反复交底需提高对主合同的熟悉程度，提高对 主合同的风险识别能力和运用策划能力；n 加加强强运用运用就不利、风险条款制定风险化解措 施，就合同约定不清的、有利的，制定 二三次经营策划1.需系统联动的主线工作项项目落地合同目落地合64、同阶阶段（段（举举例例）主合同主合同评评审审针对落地项目特点对战略标合同在付款条件、合同界面划分、质量安全及进度目标 等方面提出评审意见26条，业主同意21条。突破原突破原战战略合同条略合同条款款改改节节点支付（每点支付（每10层层）为为月度付款；月度付款；结结合合项项目小高目小高层业态层业态，改合同，改合同约约定的定的铝铝模模为为木模；木模；合同约定“每栋主楼，凡标准层层数大于三层的必须采用铝模工艺”，经测算成 本 增加近*万，同业主报送、对审、谈判后，业主同意取消铝模，采用木模施工；改改质质量目量目标标省省优质结优质结构构为为黄黄鹤鹤杯；杯；落地合同落地合同阶阶段段费费用用补偿报补偿报送送65、004C地块主合同签订前报送主材倒挂、调差风险系数亏损、别墅亏损、措施亏损 等重点诉求；004A地块承接前同业主争取解决商砼倒挂，后业主未解决后，不予承接。*项项目目1.需系统联动的主线工作项项目落地合同目落地合同阶阶段（段（举举例例）*项项目目主合同主合同评评审审对合同提出评审意见51条，业主同意25条。主合同主合同谈谈判重大突判重大突破破调调增关于工期的条款，增关于工期的条款，规规避超期避超期罚罚款：款：提交初步设计成果及送专家评审从“中标后15天”改为“规划验收通过后20天”；合同工期 从“承包人应当按照协议书约定的开工日期开工”改为“按照开工令下发的开工日期开工，合 同总工期不变”增加66、主材增加主材调调差范差范围围：材料调差新增材料砂石、沥青、砌筑材料、电线电缆母线等铜材、有色金属（幕墙）、玻璃、砌块等相关的主材价格规避涨价风险；明确明确专项专项工程工程计计价原价原则则：按照相关行业规范及计价原则执行，网络、燃气、给水、电力、迁改等专项工程此部分不下 浮，确保5.1%的利润；关于合同外关于合同外费费用确用确权权：各项合同外费用调整均计入施工当期计量，加强过程确权及收款；限限额设计额设计指指标调标调增增规规避超概避超概风险风险，预预留策划空留策划空间间；地下室砼指标从1.1m3/m2调整为1.9m3/m2；地下室钢筋指标从120kg/m2调整为175kg/m2;地上钢筋指标从367、8/43/49kg/m2调整为55kg/m2;合同中明确建安合同中明确建安费费用内容，用内容，规规避超概避超概风险风险，确保概算和，确保概算和预预算策划空算策划空间间：1.需系统联动的主线工作项项目策划目策划阶阶段（段（举举例例）围绕项目管理三大基本目标，质量目标、工期目标、成本目标，依据最重要的任务安全管理，结合公司拟定的各项其他 管理目标，技术系统需与商务、工程系统紧密联动，进行项目策划。各项策划都直接或间接影响项目成本，需注重方案的成本测算及经济性比选，在保证相应目标的基础上，做到符合公司 的费控标准，成本最优；且过程实施要以方案及预算成本为准绳，一是做到按方案执行，二是做到超预算提前报68、批。与项目定位不匹配；方案、测算后补；布置、做法不经济；未按图施工周转方案过粗，“按系数，讲 大面”，难以支撑成本测算，现场实际施工与方案差异较大；经济性比选方案局限于传统，创新性差工期计划过于匹配主合同工期 节点，而非分公司标准工期；工序穿插、工期优化、总包管 理考虑不深入1.需系统联动的主线工作项项目策划目策划阶阶段（段（举举例例）围绕项目管理三大基本目标，质量目标、工期目标、成本目标，依据最重要的任务安全管理，结合公司拟定的各项其他 管理目标，技术系统需与商务、工程系统紧密联动，进行项目策划。各项策划都直接或间接影响项目成本，需注重方案的成本测算及经济性比选，在保证相应目标的基础上，做到69、符合公司 的费控标准，成本最优；且过程实施要以方案及预算成本为准绳，一是做到按方案执行，二是做到超预算提前报批。编制过粗，难以支撑成本测算；未在文件规定时限内发起方案 预算审批流程编制过粗，难以支撑成本测算；未在文件规定时限内发起方案 预算审批流程忽视策划及过程控制，导致迎 检、观摩会用于安全文明施工、质量修补的突击费用极高2.牵头推进大商务管理系统联动2.1领导领导班子班子层层面面2.牵头推进大商务管理系统联动2.2系系统协统协助助层层面面主主动动作作为为 起到起到带头带头作作用用注重支撑其他系统的工作，如市场系统的投标，技术系 统的EPC入图策划，工程系 统的履约推进，供应链系统 的专业工70、作清单编制，财务 系统的清欠等，起到牵头作 用，营造系统联动氛围归归口划口划分分 起到指引作起到指引作用用牵头定期梳理成本管控痛点 问题，以数据指标说话，按 职责分工进行责任归口系统 划分，对各系统起到提升指 引作用牵头牵头价价值创值创造造 起到抓手作起到抓手作用用以“项目价值创造能力提升 三年行动方案”为抓手，牵 头贯彻落实3.中南公司价值创造推行情况3.1高度重高度重视视、快速启、快速启动动价价值创值创造三年行造三年行动动方案方案编编制启制启动动会会价价值创值创造三年行造三年行动动方案方案项项目集中学目集中学习资习资料料商务系统牵头就中建三局项目价值创造能力提升三年行动方案对各系统及在建项71、目进行了宣贯交底，分公司总经理 亲自布置，商务系统牵头，各系统分工负责，快速启动，结合分公司实际情况细化目标，制定实施细则。3.中南公司价值创造推行情况着力“提升项目价值创造能力”，高质量编制中南公司项目价值创造能力提升三年行动实施方案，于二季度发布。根据“3 条条主主线线”，“5个个阶阶段段”，形成了全系统价值创造提升工作坐标系。在公司下达指标的基础上，分公司新新增增考考核核指指标标11项项，累计 形成9个系个系统统58项项提升指提升指标标，全面支撑项目盈利能力提升。成本成本线线3.2碾碾压压梳理，制定梳理，制定细细则则收入收入线线监监控控线线项项目投目投标标、合同落地、合同落地、项项目策划72、目策划、过过程管控、完工程管控、完工结结算算主主环节环节要要素素3.中南公司价值创造推行情况3.2碾碾压压梳理，制定梳理，制定细则细则（以商（以商务务系系统为统为例例）3线5段，商务系统总计梳理42项主环节要素，对应拟提升指标（包含提升动作），细分为 55项指标，其中局及一公司 指标8项，中南新增指标4项，提升类动作43项；经过总结归纳，形成10项提升路径及35项核心措施，细分措施43项。3.中南公司价值创造推行情况3.2碾碾压压梳理，制定梳理，制定细则细则（以商（以商务务系系统为统为例例）3.中南公司价值创造推行情况3.2碾碾压压梳理，制定梳理，制定细则细则（以商（以商务务系系统为统为例例73、）3.中南公司价值创造推行情况3.2碾碾压压梳理，制定梳理，制定细则细则（以商（以商务务系系统为统为例例）3.中南公司价值创造推行情况3.2碾碾压压梳理，制定梳理，制定细细则则以实体工作坐标系为树干，以48项提升路径为树枝，133项核心措施为枝叶，以全系统58项指标为目标，加以“全成本 要素管控职责主体及费控标准”明确职责，“方案实施细则工作计划”明确节点，专项责任状明确考核，构建了分公司价值 创造体系，全面支撑项目盈利能力提升。全成本要素管控全成本要素管控职责职责主体及主体及费费控控标标准准以提升措施以提升措施为树为树叶叶各系统针对144项主环节要素，总结制定133项核心提升措施。以提升路径74、以提升路径为树为树枝枝各系统针对144项主环节要素，总结归纳 为48项提升路径以以实实体工作坐体工作坐标标系系为树为树干干项目全周期、3条主线共计144项涉及项目开源节流的主环节要素，标记责任部门，拟定提升思路3.中南公司价值创造推行情况3.3逐步推行、逐步推行、贯彻贯彻落落实实宣宣贯贯交底交底，机关、机关、项项目目齐齐开开展展同分支机构及项目进行实施方案的 宣贯交底，实现在建项目全覆盖，营造价值创造能力提升的浓厚氛围。实实施方案有序、施方案有序、逐步推行落逐步推行落地地各系统部门按实施方案既定的工作 计划，开展落实133项核心措施，以提升动作常态化开展或新增专项 提升方案发布实施为闭环，每月75、统 计闭环项占比，在分公司月度例会 作价值创造落实总结，确保实施方 案有序、逐步推行落地。用数据用数据说话说话，落落实实考核考核闭闭环环对项目，按季度抓取适用于项目的核 心考核指标，制定统一的评分机制，进行考核排名通报，与季度兑现挂钩；对各系统，由商务系统牵头，按季度 抓取、复核各系统价值创造指标数据，通过价值创造专项会议，结合方案推 行进展及指标完成情况，总结典型做 法和推行亮点，针对不足制定改进提 高的举措，形成工作督办。0102033.中南公司价值创造推行情况3.4实实施成果、亮点施成果、亮点总总结结市市场场系系统统公投和EPC项目全年 新签合约额占比达*%，其中EPC项 目同比提升*个76、百 分点，公投项目同比提升*个百分点技技术术系系统统100%实施临建评审，全年新开项目临建指 标*%，聚焦前端策划，EPC项目设计 创效率*%（指标*%）供供应链应链系系统统持续加强集中采购，集中 采购成本降低率达*%（指标*%），并于8月 完成已对全专业合同范本 进行了评审修订工作；工程系统实现项目精益建造 成本降低率达*%（指 标*%），钢筋主材节 超率*%（指标*%）财务财务系系统统出台分公司项目管理 费包干编制实施指南，项目管理费用占营业 收入比*%（指标*%）3.中南公司价值创造推行情况3.4实实施成果、亮点施成果、亮点总总结结分公司成本节余率（*%）同比（2021年*%），成本节余77、项目占比（*%）同比；3.中南公司价值创造推行情况3.5下一步推下一步推进进措措施施推推进进方案既定措施落地方案既定措施落地每月每月牵头牵头召开价召开价值创值创造造专项专项推推进进会会，牵头各系统对照方案既定工作计划，于二季度实现133项核心措施100%常态化开展；严格落落实实中中南南公公司司2023年年项项目目价价值值创创造造能能力力提提升升工工作作任任务务清清单单，按清 单推进价值创造机关及项目层面实体工作的落实，达到“指标明确方向，动作支 撑指标”的功效。打造价打造价值创值创造造标标杆杆项项目目已选定5个项目为价值创造标杆项目（宜昌楚能、光谷科学岛、武 昌滨江、临空港创新中心、孝感市奥体78、），签订签订完成完成5个个项项目的价目的价值值创创 造造专项责专项责任状任状，年度工作任务清单分解，月度覆盖项目进行专项推进，季度形成经验成果总结，为3季度开展分公司价季度开展分公司价值创值创造造竞赛竞赛做好做好铺垫铺垫。召开季度价召开季度价值创值创造造论坛论坛牵头牵头开展价开展价值创值创造造论论坛坛，全面复盘体系建设推进情况、各系统指 标完成情况，总结存在的主要问题，制定下季度重点工作开展计划，总 结各系统、项目的典型案例和优秀经验,实现成果共享和推广应用，推 动价值创造制度体系的不断完善。运行价运行价值创值创造考核体系造考核体系每季度通过专项报表抓取数据，抓实分管系统及领导价值创造责任状，79、以 结果为导向，落实责任状考核闭环。三、工程三、工程结结算管理算管理经验经验交交流流1.工程结算整体情况简介4.案例交流2.存在的主要困惑5.推行竣备即结算3.解决措施1.工程结算整体情况简介1234中建三一商中建三一商 2013 119号号中建三局第一建设公司外部结算管 理办法（修订）中建三一商中建三一商 2013 120号号中建三局第一建设公司外部结算创 效管理办法中建三一商中建三一商 2017 433号号中建三局第一建设公司年度结算 优秀单位奖励实施细则中建三一商中建三一商 2015 300号号中建三局第一建设公司项目结算管 理补充细则1.1公司工程公司工程结结算管理算管理标标准准中建三80、局第一建中建三局第一建设设公司外部公司外部结结算管理算管理实实施施细则细则（修（修订订）中建三一商中建三一商 2021 431号号1.工程结算整体情况简介1.2中南公司中南公司2022年工程年工程结结算完成情算完成情况况2019年2020年2021年2022年历历年年结结算算总总额额 最最终结终结算算总总额额全年实现最终结算总额*亿元（年度结算目 标*亿元）高盈利高盈利项项目目全年实现高盈利项目*个（年度目标*个）结结算周算周期期全面推行“6316”结算管理体系，2022年 度竣工结算项目结算周期压缩至*个月2.存在的主要困惑过程不注重资料收集，人员 变动频繁，资料完整性、闭 合性差，缺签字、81、缺失情况 制约结算确权资资料缺料缺失失策划执行不到位、管理薄弱，争议处理率低，变动后对原 项目结算工作关注力度不足、攻坚克难的决心不够履履职职缺缺位位结算争议多，解决时间长、路径难，导致结算定案难争争议议多多发发经济资料精细管理 助推结算提质增效0 3解决解决资资料料难问难问题题0 10 2建立结算管理标准化管控动作提高提高结结算算时时效效拓宽创效渠道，挖掘项目效益增长点提升提升结结算效算效益益3.解决措施1.建立结算管理标准化管控动作项目完工前6个月启动结算 书编制及完工成本盘点完工前3个月报送结算书 并启动核对工作完工前1个月完成内部 成本锁定完工后6个月完成对外结算1.1明确明确结结算路82、径、算路径、时时效效标标准准以局以局“316”结结算管理体系算管理体系为为基石，一公司基石，一公司“6316”为标为标准，准，分公司分公司实实施施结结算算标标杆引杆引领领。1.建立结算管理标准化管控动作1.2细细化工作管理化工作管理办办法法发布、实施中南公司对外完工结算标准手册，明确结算工作路径、工作内容和标准要求。发布、实施中南公司结算标杆引领实施方案，开展劳动竞赛，营造“你追我赶”的结算氛围，按 效益效率2个方面设定5项指标进行考核，打造标杆 项目，并总结、推广结算管理经验。1.建立结算管理标准化管控动作1.2细细化工作管理化工作管理办办法法1.结结算启算启动动商务部牵头、各部 门参与完工83、前完工前6个个月月2.编编制制结结算策划算策划商务部完工前完工前4.5个个月月（在竣工（在竣工图绘图绘制前完成制前完成）3.绘绘制竣工制竣工图图技术部完工前完工前4.5个个月月4.图纸图纸会会审审、签证签证、变变更、更、补偿补偿等佐等佐证证 资资料料书书面确面确认认工程部、技术部、商务部完工前完工前3.5个个月月5.预预估完工成本估完工成本商务部牵头、各部 门配合完工前完工前3.5个个月月1.建立结算管理标准化管控动作1.2细细化工作管理化工作管理办办法法6.编编制制结结算算书书商务部完工前完工前3.5个个月月7.结结算算策策划划、结结算算 书书评评审审，签签订订结结算算 目目标责标责任任书书84、商务部结结算算书编书编制完后两周制完后两周内内8.结结算算书报书报送送商务部完工前完工前3个个月月9.完工成本完工成本锁锁定定项目经理牵头，各部门配合完工前完工前1个个月月10.结结算定案算定案项目经理牵头，各 部门配合完工后完工后6个月个月内内1.建立结算管理标准化管控动作1.3开局即决开局即决战战，明确，明确结结算目算目标标1.建立结算管理标准化管控动作1.4签订专项责签订专项责任状，任状，压实结压实结算算责责任任签订风险签订风险化解、完工化解、完工 结结算算专项责专项责任状任状将目标结算项目按照10个节点 设置结算专项责任状建立“项目经理-责任领导”双向考核结算体系实时考核奖罚 压实结算85、责任1.建立结算管理标准化管控动作1.5狠抓狠抓结结算算书书集中集中评审评审，挖掘，挖掘创创效空效空间间系统联动集中评审完工成本核定。分公司商务部牵头，组织财务部、工程部、技术部等相关部门，深入项目评审完工成本，锁定内部成本。项目经理牵头梳理、确定结算办理流程及外部关系，同步对外部结算 相关经济指标进行摸排、分析，拟定结算书、结算策划初步方案编制。从“事项逻辑、工程量依据、单价依据”三个维度开展结算资料项目 自查、机关复查，建立结算佐证资料需求管理台账。以结算书集中评审为依托，拟定“目标高盈利创造项目清单”、“重 大风险化解目标清单”。设设置置结结算算书报书报送送时间红线时间红线，年度所有，年86、度所有结结算算项项目目 结结算算书报书报送送时间时间不得晚于不得晚于6月份月份1.建立结算管理标准化管控动作1.6强强化化过过程督程督导导，确保目，确保目标实标实现现实实行行“日日报报”、“周周报报”管理管理实行“日报”、“周报”及“月例会”管理，商务 部每周统计、对比结算计 划推进情况，建立跟踪预 警机制。成立成立结结算推算推进进小小组组针对“首次”办理结算的 项目团队，分公司两级机 关牵头成立结算推进小组，全过程参与。发挥发挥公司公司领导领导高端高端 资资源源优势优势发挥公司领导层面业主、咨询单位高端资源优势，推动争议谈判落实及化解 过程问题。分公司分公司领导领导及片区及片区 负责负责人人87、牵头牵头针对结算过程中的关键阶 段、关键时点，由分公司 领导和各片区负责人牵头，提升决策、解决问题效率。01020 30 41.建立结算管理标准化管控动作1.7推行推行项项目目经经理考勤，理考勤，强强化第一化第一责责任人作任人作用用全面实行结算考勤，以项目完工为起点，至拿回定案表。结算奖与项目结算参与人员考勤挂钩，要求项目经理在结算期内每周对接业主或咨询等实质办理结算的频率不得低于一次。制制约约措施措施2.夯实基础，提升盈利能力2.1夯夯实实基基础动础动作，作，稳稳定效益基本定效益基本盘盘u 收集各结算项目结算策划，统一结算报送 思路，完善结算资料标准，为各项目结算 提供范例、模板。u 利用周88、报机制及月度例会，将商务资料完 成进展及过程确权纳入重点监控事项，避 免结算后补资料难风险。2.夯实基础，提升盈利能力2.2巩固巩固传统传统盈利能盈利能力力u 由商务部主导竣工图绘制，将结算创 效策划点有效融入至竣工图中，有效 提升结算效益实现结算创效策划。1.继续继续巩固在施工巩固在施工图预图预算核算核对对方面方面 的的传统传统盈利能盈利能力力u 紧抓关键环节和关键对象，寻求突破点。通过钻研合同条款、图纸描述、定额清 单规范，深挖标底漏项，多方位提高专 业技能，稳定公司效益基本盘。2.推广竣工推广竣工图结图结算盈利模算盈利模式式2.夯实基础，提升盈利能力2.3提高索提高索赔赔确确权权能能力力89、充分研读合同条款 及相关规范提前熟悉不同业主索赔 费用计算方式力争单项索赔 避免一揽子索赔力争友好协商 避免对立情绪要有“滴水穿石”精神受房地产寒冬影响，各大地产单位均在推行“成本成本压压降降”，业主对目标成本控制 更加严格，索赔形势愈发严峻2.夯实基础，提升盈利能力2.4拓拓宽创宽创效渠道，效渠道，扩扩大大结结算效算效益益 强强化技化技术术与商与商务务相相结结合合结合项目合同条件、业主特点，通过技术手段提前将策划 点巧妙地融入施工方案和施工图预算中，增强合同外费用 确权。提升工期复提升工期复盘盘能力能力做好工期的复盘工作，是赶工、停工、调差等费用得以确 权的前提条件，否则可能存在业主工期罚款90、风险。统一工 期复盘模版，针对实际施工中发生的设计变更、气候问题、甲方影响等事件，过程及时确认，提高工期意识。2.夯实基础，提升盈利能力2.5狠抓狠抓过过程程结结算，提前算，提前锁锁定效定效益益过过程程结结算算压实项目经理、项目商务负责人的牵头作用抓实对审策划及关系策划，明确 效益目标，寻求突破点将过程结算当作最终结算来办总结梳理算量、对量技巧，发布 过程结算指导手册2.夯实基础，提升盈利能力2.6小小结结“6316”结算管理体系核心思想为了充分利用项目竣工前的黄金时机锁定结算金额，建立各时间段标准化的结算管控行为，创新 结算考核体系，缩短项目结算周期，提升结 算效益。3.过程结算资料管理3.91、1局局结结算管理算管理办办法法-结结算算资资料管料管理理（一）（一）结结算算资资料收料收集集（二）（二）结结算算资资料借料借用用1、项目施工期间合同资料原件保存在公司原件保存在公司（公司）各职能部门，项目部领取复印件使用，需用原件时，项项 目部目部到职能部门借用借用，并办理借用手续。2、项项目部之目部之间间借用借用相关经济资料必须办理借用手手续续，及时归还，防止丢失。3、结算资资料料归归档档工程结算完成后，由项项目部目部将归档范围内结算资料收集整理并装装订订成册成册，交公司（公司）商商务务管理部管理部，商务管理部负责对结算资料进行检查、审核，确认符合归档要求后交公司（公司）档案室档案室。1、项92、项目部目部明确各职能部门有关经济资料的管理管理职责职责和具体和具体负责负责人人，及时整理相关资料并分分类类装装订订成册成册。2、所有结结算算资资料原件料原件（含电子资料）原则上项项目目商务经理（或结算负责人）、上级结算主管部主管部门门各执 一份。3、施工期间，人员调调离离时要列出资料清单及目录，要有交接会交接会签记录签记录。对重大经济资料遗失、损毁人 员要追究责任。3.过程结算资料管理3.2结结算算资资料料过过程管理程管理总总述述分公司分公司结算资料管理综合交底分公司分公司多系统使用归档管理项项目部目部全过程结算资料管理结结算算资资料料过过程程管管理理3.过程结算资料管理3.2结结算算资资料料93、过过程管理程管理总总述述分公司商务部资 料管理一一级综级综合合 交底交底项目部编编制制本工 程结结算算资资料清料清单单项目部组织项目 全员二二级级交底交底项目责责任分工任分工与 资料合规性目目标标 确定确定过程资料被被动动收收 集集及向发包方主主 动签认动签认资料利用云云盘盘在在线线动 态规范管理管理利用公司和分公司 两级成本巡查核核查查 结结算算资资料的完整性料的完整性 和合规性动态纠纠偏完善偏完善完工结算资资料料 评审评审配合竣工结算 策划进行结算 资料优优化化补补充充结算资料二次二次 评审评审定稿定稿汇汇入外入外报报 结结算算书书配合外部配合外部结结算算 审核提供资料 补充资料外部结结算94、定案算定案提供结算资料配配 合内部分包合内部分包结结算算提供结算资料配配 合合项项目目审计兑现审计兑现项目部向商向商务务部部 移交移交资资料料商务部向档案室向档案室 移交移交资资料料3.过程结算资料管理3.3编编制制项项目目结结算算资资料清料清单单结结算算资资料料 清清单单梳梳理理建建设单设单位要求和局文件和公司位要求和局文件和公司结结算算资资料料办办法法，编编制本制本项项目目结结算算资资料清料清单单，资资料策划和交底料策划和交底。3.过程结算资料管理3.3编编制制项项目目结结算算资资料清料清单单施工施工阶阶段竣工段竣工结结算算资资料清料清单单（节选节选）资资料名称料名称开工报告及审批、开工许95、可证资资料料说说明明提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式）施工图纸提供原件，同时提供电子图（CAD格式）（按技术制图复制图的 折叠方法(GB/T 10609.3-2009)统一折叠成A4幅面 297mmX210mm）竣工图纸（须盖竣工图章、建设单位公章或技术章、项目负责人签 字、设计单位出图章或公章、监理单位公章、总监注册章及签章，施工单位公章），并提供电子光盘。提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式）图纸会审记录施工组织设计、专项方案及批 复提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式）进场材料、设备检验检测报告 或合格及审批提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式）原件（设备、材料采购项96、目必须提供。须总监签章、盖监理单位公 章，建设单位专业工程师签字、盖公章或技术章。设计变更提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式），及提供变更电子图（CAD格式）（含联系单、变更通知单、变更图纸）现场签证变更签证备案单复印件提供原件，同时提供电子扫描件（PDF格式）（含工程数量的计算 过程和简图）在造价站、审计局做过备案的，须提供,并附上所备案签证、变更明 细清单1、一、一级级交底交底分公司商务部利用结算周例会平台进行交底，对项目结算资料管理 办法涉及的项目全生命周期结算依据综合交底。2、二、二级级交底交底项目经理组织项目全员召开结算启动会，由商务经理根据总包合同和工 程特点编制结算策划中的97、资料管理清单进行交底，明确本工程的资料内 容和责任及时限要求。3、在、在线线管理管理分公司商务部搭建云盘，结算所需资料全部实现线上电子版和扫描件管 理，用表格化、清单化手段，逐项跟踪销项。进场进场后后1个月内完成个月内完成结结算清算清单单交底交底3.过程结算资料管理类类别别3.4项项目目结结算算资资料料责责任分任分工工移交或移交或签认签认人及人及时时限要限要求求接收接收人人招标文件（含招标图纸、地勘资料）及 答疑市市场场部移交商部移交商务务部部并交底（开工后开工后1周内周内）商商务务部移交部移交项项目部目部并交底（接受后接受后1周内周内）项目经理 商务负责人投标文件、中标通知书市场部移交商务部98、并交底（开工后1周内）商务部移交项目部并交底（接受后1周内）项目经理 商务负责人工程施工合同、补充协议市场部移交商务部并交底（开工后1周内）商务部移交项目部并交底（接受后1周内）项目经理 商务负责人结结算算资资料清料清单编单编制完成后，制完成后，项项目部根据各部目部根据各部门门情况情况进进行行责责任任分分工工，限限期期完完成成，并并根根据据完完成成 情情况况及及质质量量进进行行考考核核，为为确确保保 资资料料编编制制及及收收集集的的质质量量达达标标作作 为绩为绩效考核的参考依据，以效考核的参考依据，以促促进进全全员员参与、全参与、全员员重重视视。3.过程结算资料管理3.4项项目目结结算算资资料99、料责责任分任分工工图纸会审纪要项目技术总工（会审后3天内资料原件）设计变更通知单项目技术总工（会审后3天内资料原件）工程变更洽商记录项目技术总工（会审后3天内资料原件）工程签证（指令）单项目资料员（下发后3天内提供彩色扫描件及原件）业主及监理通知、会议纪要（含相关录音文件）会议记录人（会后3天内提供，有经甲方监理签字会议纪要）技术核定单、工程联系函项目技术总工（下发后3天内提供关键页彩色扫描件及原件）施工组织设计、施工方案、见证取样记录、施工计划（含年 度、季度、月、周）等技术资料项目技术总工（下发后3天内提供关键页彩色扫描件及原件）现场工长（下发后3天内提供关键页彩色扫描件及原件）项目商务隐100、蔽记录、工程影像资料等备忘资料业主确认产值、签证索赔单（含工期签证和费用签证）、审 计报告及工程结算书（含咨询及业主对量及重计量签字资 料）、工程量计算书其他相关资料资料员提供（下发后3天内提供关键页彩色扫描件及原件）项目经理 商务负责人项目经理 商务负责人项目经理 商务负责人项目经理 商务负责人项目经理 商务负责人项目经理 商务负责人项目经理 商务负责人项目经理 商务负责人项目经理 商务负责人项目经理 商务负责人3.过程结算资料管理3.5常常见问题见问题及提升措及提升措施施及及时时性性不足具体表现在资资料形成料形成的时间与工程活活动动发发 生生时间时间不符不符；完整性完整性不足具体表现在资料101、本身的遗漏、重复和资资料料 内容本身的不完整内容本身的不完整；合合规规性性不足具体表现在签证签证盖章手盖章手续续的不完整的不完整以及线线 上流程上流程闭闭合程度不高合程度不高等。项目人员岗岗位位变动变动后的资料管理的责责任管理任管理和延延续续性性 不足不足。常常 见见 问问 题题3.过程结算资料管理1、对现场工长交底，分别拍摄 对内对外照片2、施工过程中，现场工长拍摄 后及时上传云图库中，重要照片 打上主题、时间和地点的水印3、专人每日根据制定的原则进 行分类整理，若出现纰漏及时 通知现场工长补拍3.6提升措提升措施施u分公司商务部搭建商商务资务资料料库库共享云共享云盘盘。依据业主合同要求建立102、符合各在建项目特点的商务工作管理文件夹，并开通所有项目 商务的权限，公司协助各公司完成中枢系统搭建；u根据中建三局价值创造三年行动提升方案对各系统的指标要求，全面开展巡查，关注落地行动，关注行动成果资料核查，及时完善。3.过程结算资料管理3.6提升措提升措施施1）商务人员调动（离职）时，必须将所有资料（尤其是工程 签证（指令）单、分供方变更 签证、分包工程结算书、对外 结算支撑资料等）完整移交。如资料不完整或不符合规范，岗位不予调动，待资料补齐并 经项目内部评审合格后方可调 动，对于因资料遗失而造成重 大经济损失的，应追究相应责 任。2）技术人员、资料员调动（离职）时，必须将所有技术 资料（尤103、其是设计变更通知单、工程变更洽商记录、技术联系 函、施工组织设计、施工方案 等）完整移交。如资料不完整 或不符合规范，岗位不予调动（离职手续不予办理），待资 料补齐并经项目内部评审合格 后方可调动（离职），对于因 资料遗失而造成重大经济损失 的，应追究相应责任。3）生产人员调动（离职）时，应主动配合商务、技术人员完 成工程造价资料的移交归档，尤其是需要完成工程指令、工 程签证、设计变更、图纸会审 等核心资料的核对。如资料缺 失，岗位不予调动（离职手续 不予办理），待资料补齐并经 项目内部评审合格后方可调动（离职），对于因资料遗失而 造成重大经济损失的，应追究 相应责任。4）项目其他岗位人员调动104、（离职）时，应将涉及工程 造价类资料全面移交项目分 管领导，经项目内部评审合 格后方可调动（离职）。3.过程结算资料管理3.6提升措提升措施施0 10 20 30 50 70 40 64.案例交流3.6提升措提升措施施对对内内结结算算劳务及专业分包共计78家，主 体封顶后立即召开内部结算启 动会，5个月内完成23家劳务、48家专业分包结算，较较竣竣工工验验 收收时时间间提提前前3个个月月，项目从竣工 验收时间来看，内部结算销项 率100%（不含提点合同）。过过程确程确权权共计369份签证变更，项目在 实施过程中在14天内，将所有 签证完成指令单、联系函、确 认单、预算造价文件编制工作，过过程事105、程事实实确确认认率率100%，在结 算对量过程中，未后补一份签 字单，整个369签证单，22天 完成金额核对工作，金额确认 率100%。对对外外结结算算项目主体封顶后，2个月内完成 项目对对外外结结算策划算策划编编制制，4个月 内完成88万平米、30亿结结算算书书 编编制及制及报报送工作送工作；与业主沟通后，较较竣工竣工验验收收时间时间提前提前5个个月开月开始始 一一审审核核对对工作工作，提前3个月完成 合同对量工作；1个月签证变更 审核工作，1个月完成争议谈判 工作，竣工竣工验验收收18天取得一天取得一审审 定案表工作定案表工作。4.案例交流3.6提升措提升措施施0.概算概算调调整整1.完工106、成本核完工成本核定定2.合同外合同外签证变签证变更更开工后一年内完成概算开工后一年内完成概算调调整整于完工前于完工前3个月完个月完成成过过程至完工程至完工前前从*亿元调整至*亿元劳务分包9家，结算8家；专业分包31家，结算28家（除提点分包）共计68份签证变更，过程已完成60份资料及金额 确权，金额近2329万元；过程中完成13项认质认价3.结结算算书报书报送送4.合同内合同内对对审审5.合同争合同争议议6.结结算定算定案案于完工前于完工前3月完月完成成于完工后于完工后3个月完个月完成成于完工后于完工后4个月完个月完成成于完工后于完工后5个月完个月完成成报送正式结算书建面共计27.46，单体共107、计21栋确权争议*万元完工效益率*%5.推进竣备即结算5.1专项专项推推进进竣竣备备即即结结算算梳理梳理“竣竣备备即即结结算算”项项目目商务部牵头各部门梳理各项目基本情况，识别制约竣备即结算堵点和风险，1月份确定 年度“竣备即结算”项目清单，确保竣备即结算总额占比不低于年度结算总额的15%分析分析风险风险及制及制约约因素因素以项目竣备节点为界，结合当前商务内外工作进展、业主结算程序，分析项目竣备即结 算的关键制约因素针对针对性制定措施方案性制定措施方案竣工前6个月开始，制定项目竣备即结算专项推进方案，报领导小组评审，细化分解工 作任务分工和结算节点，签订专项责任状过过程程紧盯计紧盯计划划执执行108、行专人分管，每两周下沉项目，对照结算分解计划，监控实际进展，压实项目经理责任，发现滞后即预警，分管领导及时介入，推动解决赌点问题，直至定案落地。发发布、布、实实施施中南公司竣中南公司竣备备即即结结算推算推进实进实施方案施方案5.推进竣备即结算5.2制制约约因素分因素分析析u项目传统结算观念未转变u获取竣备证与实际完工两张皮u过程确权不力、结算资料管理不善制制约约因素分因素分析析u业主结算审核程序制约u考虑缓解资金压力延缓结算u过程延后总包争议诉求解决u考虑维保以交付为启动节点5.推进竣备即结算5.3推推进实进实施竣施竣备备即即结结算算打通上打通上层层路径，争取路径，争取 业业主主协协同同项目经109、理需提前向业主单位沟通竣 备即结算开展意向，由项目经理、分公司商务部和高层领导分层级沟 通业主打造结算办理标杆，共同确 立竣备即结算目标；联合业主成本 部召开联席结算会，明确第三方单 位结算办理时限。加加强强项项目履目履约约，打造，打造 品牌品牌优优势势工程部、技术部要完善现有精益建 造体系，以产品质量最优、综合成 本最低为目标，提升工程品质和履 约能力，以优质履约保障结算各项 工作开展。推推动过动过程程结结算，奠定算，奠定 快快结结基基础础化整为零，经验收合格的分部工程，商务部牵头推动分部进行过程结算 或阶段结算，提前完成无争议部分 合同收入确认，缩短竣工结算周期。5.推进竣备即结算5.3推110、推进实进实施竣施竣备备即即结结算算多多维维度开展度开展业务业务能力培能力培训训提升全员基础能力和结算办理水平，着力提升各系统人员能力 培养和组织能力建设，解决项目团队畏难情绪。提高商提高商务务中心中台支持力中心中台支持力度度加强“老带新”及业务督办力度，强化项目对内对外“量、价、费”的全面管控，严格管理“合同外费用”，减少无效工作投 入。完善快完善快结结算算办办理激励机理激励机制制分公司层面完善相关文件制度修订和支撑，在系统层面保障对 人员的奖励、评价，制定专项结算责任状，明确竣备即结算奖 励目标，加大竣工即结算项目奖励倾斜和系数提高力度。5.2023年推进竣备即结算5.3推推进实进实施竣施竣111、备备即即结结算算0 1落落实实“进场进场即即结结算算”原原则则机关宣贯、强化“进场即结算”的商务意识，编制“进场即结 算”的工作任务清单及标准要 求，项目严格执行落实。0 2监监控控过过程合同外程合同外费费用确用确权权明确标准“1、在建项目签证份 数确认率不低于75%。2、在建 项目签证、变更、索赔等事项 发生后3个月内完成确权，且成 本确权率不低于100%。”，纳 入项目年度目标责任书，与季 兑现考核挂钩（4）抓实结算策 划及计划执行0 3规规范范过过程商程商务资务资料管料管理理要求进场即开始结算资料收集 工作，实现经济资料与施工进 度同步；编制、发布中南公 司工程造价资料管理办法，统一结算资料要求和表格标准 模板，明确资料交接明细、流 程和手续，分管人员每季度对 项目进行全面检查。前置进行 竣工资料的检查和督促,确保竣 工结算资料完整，减少“补签 字、补资料”的情况。0 4强强化多化多级联级联动动建立起各管理层级、各业务 系统间的多层级联动体系，以高效结算为导向，协同完 成过程资料编制、结算策划 及结算书编制、商务争议谈 判等结算相关工作，确保实 现预期结算目标。多举措纵深推 进分公司副分公司副总总管理能力培管理能力培训课训课件件