1、XX物业管理有限公司全面预算管理办法第一章 总 则第一条 为规范本公司的全面预算工作，加强预算管理，有效利用预算工具指导作用，不断提高公司经营和管理水平，根据预算管理办法、企业会计准则，结合本公司的经营特点和管理要求，特制定本办法。第二条 本办法是公司重要管理制度，适用于本公司的财务管理工作，是公司管理制度的重要内容之一。第二章 全面预算管理办法第三条 为推动全面预算的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司实际情况及管理要求，特制定本管理办法。第四条 全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途2、径，其主要任务是：（一） 推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合，通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（二） 为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合集团公司战略目标及公司年度经营目标的要求。（三） 强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。（四） 加强与集团公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系3、的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。（五） 促进资源优化配置。通过编制全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现在变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。第五条 一切经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。第六条 根据公司的实际经营条件和管理特点，全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。第七条 财务4、预算的编制按照内部经济活动的责任和权限进行，坚持以下原则： （一） 统一规划原则：全面预算目标责任制由公司统一规划，与公司经营目标相一致，预算必须服从于集团公司的战略目标和经营目标；（二） 合规性原则：预算的编制必须符合国家法律法规政策和公司的规章制度。（三） 适度性原则：根据公司下达的经营指标，遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增收节支，保证预算在执行过程中切实可行。（四） 可靠性原则：预算指标要具有可解释性，相关指标值的确定要有可靠的依据。（五） 上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。（六） 不调整原则：预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。遇5、到重大政策变动或不可抗拒因素或确需调整的，必须提出预算调整方案，按有关审批程序进行调整审批后方可下发执行。（七） 分解控制原则：首先编制项目总预算，分解为年度预算，再细化为月度预算。不得突破计划，并留有余地，在执行中要严格控制预算支出。第八条 全面预算管理的组织体系以预算管理委员会为主体，跨部门设立预算责任网络。全面预算管理的组织机构包括：全面预算委员会、预算管理办公室（计划财务部）及全面预算责任网络。第九条 预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为确保预算管理工作的顺行进行，成立预算责任网络。预算责任网络以公司组织机构为基础，根据所承担的预6、算责任划分。各部门负责提供编制预算的各项基础资料，包括：本部门的预算初稿和初稿依据；本部门预算的执行情况；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十条 全面预算责任网络是预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任制责任。责任中心可分为以下几类：利润中心、成本中心、费用中心。第十一条 预算期是指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日12月31日。 第十二条 全面预算编制期指全面预算实际编制的时间，公司实行以一个项目周期为一期，分解到每年的预算编制方法，因此公7、司的全面预算编制分为项目预算编制与年度预算编制。公司年度预算编制期为每年10月11月，这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。第十三条 在编制全面预算过程中，可区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。第十四条 全面预算编制质询会的目的：对各部门的年度经营计划和预算草案进行质询，提出修改意见，以确保公司经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。第十五条 公司年度全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第十六条 全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理，数量管理的方法。（8、一） 金额管理：从预算的金额方面进行管理；（二） 预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；（三） 数量管理：对一些预算项目，除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。（四） 全面预算执行控制体系1. 责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标管制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；2. 公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；3. 公司总经理：在授权的额度范围内对公司的预算行为进行审批控制。第十七条 全面预算控制（一） 下达的预算指标是与业绩考核挂钩9、的硬性指标，一般情况不得突破，预算指标是制定业绩考核设计方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。（二） 费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。（三） 成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须相关部门提出申请，说明原因，经总经理办公会审批并报预算管理委员会审批纳入预算外支出。（四） 预算内资金控制1. 预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、部门经理、总经理审批，送计划财务部审核，计划财务部根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；2. 财务部建立预算资金拨付台账制度。第十八条 预算外资金控制（一） 预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列10、出，对于超出预算金额10%的，总会计师无权审批，应报总经理申请审批。(二) 预算外资金申请，须由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总会计师在授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在授权范围外须向总经理专项申请，由总经理审批。(三) 计划财务部应对各部门预算外资金的实际使用情况进行分项管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第十九条 全面预算执行信息反馈（一） 预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算11、执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送计划财务部及各主管领导。计划财务部根据自己的记录与各部门预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在季度预算分析会或业绩考核会上对季度预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出的问题。（二） 全面预算执行分析报表是对针对各项经营活动预算执行结果的设计分析表格。（三） 全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行的进度和结果，专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。（四） 公司总经理12、计划财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十条 全面预算差异分析在全面预算执行过程中，预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。第二十一条 全面预算考核评价（一） 考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性与权威性。（二） 分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。（三） 评价公司整体的预算完成情况13、，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。第二十二条 全面预算考核评价的责任部门及职责(一) 预算管理委员会1. 审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。2. 监控全面预算执行情况，审批预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。3. 将考核及奖惩办法上报总经理审批。（二） 预算管理办公室（财务部）1. 监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，预算管理委员会审批。2.将审14、批后的全面预算执行考核意见交人力资源部，人力资源部根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。（三） 人力资源部1.根据公司实际情况、全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制。2.根据预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任人进行奖惩。（四） 全面预算考核评价的内容1. 对公司经营业绩进行评价2.对全面预算执行部门的评价3.对全面预算管理系统进行评价（五） 全面预算考核评价的执行每季度末，财务部将每季度的全面预算执行考核意见交人力资源部，由财务部、人力资源部根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定、对相关责任部门、责任人进行考核，并出具考核评价15、报告，报全面预算管理委员会及总经理审阅。第二十三条 全面预算的调整（一）全面预算调整的原则1. 全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”不得随意更改与调整；2.当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行力，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；3. 当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或总经理在与集团公司领导层进行协商一致后，提出调整申请。（二） 全面预算调整的条件当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有大16、量差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：1. 集团公司调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；2. 集团公司决定追加（或缩减）任务；3. 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；4. 国家相关政策发生重大变化；5. 发生不可抗力的事情；6. 集团公司或预算管理委员会认为应该调整的其他事项。（三） 全面预算调整权限1. 公司全面预算的调整权属于全面预算管理委员会；2. 预算管理委员会涉及公司年度经营目标调整具有决定权；3. 预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。第二十四条 附则(一) 本办法由预算管理办公室拟定，全面预算管理委员会审核，经批准后实施。（二） 本办法由预算管理办公室负责解释说明。（三） 本办法自颁布之日起实施。预算编制流程预算执行流程预算分析管理流程预算调整流程预算考核流程