1、XX有限公司合约管理实施细则目 录一、 合同管理办法二、 招议标管理办法三、 主合同预结算管理办法四、 工程分供分包结算管理实施细则（已下发）五、 项目成本管理的责权总 则结合总公司合同管理手册、局合约法务手册、公司“九收十六放准则”及公司的实际情况制订本补充相关规定，如有未提及之处，以上级单位的规定为准。合同管理办法第一章 总 则第一条 公司范围内所有工程项目签订的各类经济合同一律采用书面形式签订，严禁口头协议，严禁合同履行在先、签订在后的行为。第二条 实行法人授权委托制度。签订经济合同由法定代表人或凭法人的授权委托书方可签订，委托代理人必须在授权权限和范围内签订，不得超越代理权限。无法人授2、权委托，任何人无权签订合同。第三条 市场营销部在主合同签订前应验证合同签订对方当事人的营业执照、资质证书、资信状况。验明合同当事人是否具有签订合同的主体资格；审查合同对方的主办人是否有代理权，是否超越代理权限范围和有效期及其真实性；审查对方使用的印鉴是否合法与真实有效。在合同签订时，要保存法人授权委托书等有关资料。第四条 合同管理实行公司和分公司两级管理，公司合约法务部与分公司合约法务部分别为公司和分公司合同管理部门，无授权委托许可，不准下放合同管理权限。项目部设商务经理（或商务负责人），负责项目合同的执行。第五条 工程项目投标阶段，招标文件未附主要合同条款的，合同初稿的起草应争取由我方执笔，3、合同送审稿由公司、分公司逐级组织（如采用局资质承接的项目，须经局）评审后，方能送达业主审议。工程项目投标阶段招标文件中附有主要合同条款的，公司分公司应对合同主要条款组织市场营销部、合约法务部、生产安全部、技术质量部、物质设备部、财务资金部、机电部和相关领导进行评审。中标后，签订合同前公司/分公司应对合同条款组织相关部门和领导进行评审。合同评审时投标商务策划须作为公司分公司（局）评审的附件。第二章 主合同管理第六条 公司设立合同专用章（以局名义承接的工程使用局公章），签订主合同时必须使用合同专用章（或局公章），印章的使用见公司相关管理办法。第七条 主合同谈判由公司主导，分公司协助。公司根据合同谈4、判策划书，授权分公司谈判。每次谈判有实质性结论须及时向公司合同管理员书面报送。第八条 主合同评审分分公司、公司及局三级评审。分公司组织主合同评审后，将合同评审意见、项目投标商务策划及合同相对人资信状况调查评估表、中标通知书与招、投标文件评审表、营销立项审批表一同报公司合约法务部评审。所有主合同及补充协议须经公司和局评审通过后方可加盖合同专用章和法定代表人印章。分公司合同评审工作流程图如下： 公司评审流程（公司于分公司提交完整的资料后10个工作日内反馈公司和局级评审意见）： 总工程师财务资金部合约法务部生产安全部市场营销部总会计师总经济师总法律顾问总经理合同管理员公司直管项目参照分公司评审流程。5、第九条 主合同变更评审主合同发生变更时（指合同主体变更、重大设计变更、工期重大变更，质量标准变更、承包范围变更、计价或结算方式变更、付款条件变更、业主强行指定分包商等），公司分公司须组织合同变更评审，分公司将合同变更评审表及合同文本协议报公司合约法务部，经总经济师和总经理审批后报局评审，评审完成后申请用印并加盖公司局法人章。补充协议签订后应将评审表和合同原件报公司合约法务部备案。第十条 应业主要求办理施工手续的备案合同其审批程序同主合同，分公司合约法务部须在评审表中对备案合同与执行合同进行对比，说明优劣。第十一条 主合同由公司合约法务部合同管理员凭合同审批单到总经理办公室加盖公司局合同专用章和6、法定代表人印章，分公司将已加盖公司局合同专用章的合同文本送至业主处盖章时必须在合同内填写准确的合同签订日期，并及时将合同正、副本（自留部分除外）送公司合约法务部备案。第三章 分供合同管理第十二条 分供合同包括劳务分包、专业分包（含业主指定分包）、材料采购、材料租赁、设备租赁、检验试验等合同。分供合同须参照局统一的示范文本签订。分供合同的签约原则是，主要条款原则上不能优于主合同相应条款，合同签订后5日内由项目部商务经理组织对相应管理人员进行交底。第十三条 分供合同授权管理合同金额500万元（含）以下【其中安装类、钢结构类分包200万元（含）以下的】且以分公司名义签订的合同授权分公司签约，经相关部7、门和领导评审、分公司总经理批准后，由项目经理签字，加盖分公司行政章。限额以上的或以局名义签订的分供合同经分公司评审，须报公司总经济师和总经理批准后方可由项目经理签字并加盖分公司行政章（或局行政章），合同签订后报合同原件到公司合约法务部备案。为抵扣税金，避免重复交税，分供合同的主体与主合同主体须保持一致。第十四条 分供合同评审流程（分公司与公司的审核时限均为5个工作日）： 项目部报送合同评审时需提供：项目合同评审表及分供合同； 分公司送合同评审时需提供：分公司及项目合同评审表和修改后的分供合同。 （一）劳务分包、专业分包评审流程 分公司分包合同评审流程：合同管理员合约法务部生产安全部技术质量部财8、务资金部总经理总法律顾问总经济师总会计师总工程师限额以上或以局名义签订的合同分公司评审通过后报公司合约法务部办理评审，评审流程如下：（二） 物资、设备采购（租赁）合同评审流程：分公司评审流程：限额以上的合同，分公司评审通过后报公司物资部评审。第十五条 分供合同分包方提供履约担保的原则：1、必须在合同签订前提交。2、金额不低于分包合同额的5%，多个项目同时合作可以依次递减1%，最低标准为3%。3、上年度被评为局/公司优秀供方的分供方可减免50%以上。4、具备以上第2、3条的分供方履约担保减免可同时适应。十六条 业主指定分包合同需加盖公司公章的，按第十四条评审程序评审后，凭评审记录加盖公司（局）法9、人章；如业主执意加盖合同专用章的，凭评审记录由公司合约法务部办理。招标管理办法第一章 总则第一条 本办法的适用范围：公司所有项目的工程分供方（专业工程分供方、劳务分供方等）及物资设备采购租赁分供方招议标选择。第二条 招议标的定义招标：按照正规流程编制招标文件，供方提交正式投标文件，组织评标小组询标、定标。议标：提供非正式的或口头的招标邀请，供方提交简单的报价资料，经评标小组比价后定标。第三条 分供方的选择方式与授权范围（一）标的额10万元以内的分供方选择可采用议标的方式。该标的额范围内的分供方选择授权项目经理部按相关程序自行组织议标工作，公司分公司部门派人参加。（二）标的额10万元以上、50010、万元以内（其中安装、钢结构200万元以内）的分供方选择均应采用招标方式。如特殊情况，须在招标申请时报公司分公司总经济师和总经理批准后，可采用议标方式。该标的额范围内的分供方选择授权分公司按相关程序组织招议标工作。（三）标的额500万以上（其中安装、钢结构200万元以上）的分供方选择必须由公司组织招标并确定中标单位。如特殊情况必须在招标申请时，由分公司申报公司合约法务部、公司总经济师批准后可采用议标方式，但其相关资料须报公司合约法务部组织会审，经公司总经济师批准后方可实施，并确定中标单位。（四）原则上不能采用独家议标方式，特殊情况需按相应授权报分公司或公司批准。第二章 职责与基本原则第四条 公司11、合约法务部职责（一）归口管理全公司分供方招议标选择业务。指导、监督、审核、检查分公司对分供方考察、招议标选择。（二）负责组织公司直管项目的分供方招议标选择工作。（三）负责组织授予分公司权限范围以外的分供方招议标选择工作。（四）选择性参与分公司分供方招标选择工作。（五）复核对分供方的评分分级、核查会审，负责合格分供方名录的发布。第五条 公司物资部的职责（一） 负责组织公司总部及公司统一选择的物资设备（含临建板房）分供方的考察与选择。（二）负责组织公司直管项目的物资设备（含临建板房）招议标选择工作。（三）负责组织授予分公司权限范围以外的物资设备（含临建板房）招议标选择工作。（四）选择性参与分公司物12、资设备分供方招标选择工作。（五）主持每年年底物资设备分供方的评分分级核查工作并提交物资设备分供方合格名录草案。第六条 公司工程部职责（一）负责组织公司总部及公司统一选择的工程分供方的考察，配合合约法务部确定入围单位。（二）参与技术难度较大、专业性强的分供方招标选择工作。（三）组织每年年底对分供方的评分分级工作，并提交分供方合格名录草案。第七条 分公司职责（一）负责对项目经理部组织的招标活动进行指导、监督和检查。（二）负责公司授权范围内所有分供方招议标选择业务按规定流程的具体实施。（三）负责建立和更新本单位分供方档案。（四）每年年底对分供方进行评分分级工作并报公司核准，建立并更新、上报本单位的合13、格分供方名录。第八条 项目经理部职责（一）负责授权范围内分供方的考察与选择。（二）参与上级单位组织的、本项目使用的分供方的考察与选择。第九条 招议标的基本原则（一）每次参与招议标的分供方不能少于3家；如同一分项需选择多家中标单位施工，在拟选定中标单位数量基础上，多选3家为宜，最多不超过拟中标单位数量的2倍。（二）招标文件应对分供方领取招标文件需支付的资料费有明确规定，按标的额大小可按100200元不等收取，资料费收取后交财务部门冲抵项目成本。（三）劳务分包方和专业分包方关于投标保证金和履约保证金的规定：名称缴纳额度提交 时间返还时间如有不缴纳情况发生投标 保证金分包工程造价的1%（以万元为单位14、取整，不低于1万元，不高于10万元）购买标书前分供合同签订后5个工作日内不得购买标书，不得接收投标文件履约保证金见合同管理办法第十五条合同签订前分包合同内工作全部完成不得签订分包合同，不得进场施工，不得进行分供结算钢结构、钢质栏杆、铝合金门窗等特殊专业按照市场行情确需给予一定比例的预付款的。所有有预付款的分包合同，其招标办法均须报经公司审批，合同须报公司备案。具体额度、退还原则应在招标文件中明确，投标保证金由财务部门收取并出具收据。若有以下特殊情况，须一事一报，经公司总经济师审批同意后方可执行：、如退还时间要提前或分段提前；、公司范围内项目分供方合同履约完成后的欠款可冲抵下一项目的履约保证金；15、缴纳额度不符合上述规定时。（四）为促进分包资源良性竞争，提高资源组装能力，原则上分供方的入围队伍在公司合格分供方名录的基础上，每次应增选一家以上经考察入围的分供方参加投标。（五）中标人的选择必须遵循公正、公平、内部公开原则和合理低价中标原则（中标价不得高于计划成本的价格，如超计划成本价格，须报公司总经济师审批后发放中标通知书），同等条件遵循实力、信誉、业绩优先和内部优先原则。（六）上级机构对应由项目自行组织招议标的中标候选人仅有建议权；项目经理对本项目所有分供方招议标的中标候选人有一票否决权，但必须有充足的理由；上级机构对认定为不公正、不合理的招议标有撤销权和组织二次招议标权，并对相应责任人16、有问责权。（七）招议标参与人员对招议标过程及相关文件负有保密的义务。 在宣布授予中标人签订合同之前，凡属于投标文件的审查、澄清、评价和比较、有关授予合同的信息以及评标人的信息、询标信息，都不得向投标人或与该过程无关的其他人泄密，否则，追究相关人员的责任。第三章 分供方的选择第十条 各分公司成立招标工作小组，总经理为组长，总经济师为常务副组长，生产/机电副总为副组长，各职能部门负责人及相关项目经理、分管副经理为组员。招议标工作小组具体负责分供方招议标选择工作的实施（即开标、询标、评标）。第十一条 公司纪检专管人员负责对公司层面招议标过程的监察，分公司总支书记或其委托人负责对本机构内所有招议标过程17、的监察。第十二条 业务流程序号工作内容主办协办时间要求1招议标计划与申请项目部按项目策划约定。如需调整每季度末20日前/计划招标前15日单独申报2分供方考察、确定入围名单劳务及专业分供方分公司合约法务部/机电部项目部/分公司工程部计划招标前3日确定入围名单物资采购（租赁）分供方项目部/分公司物资部分公司工程部/机电部机械设备租赁分供方分公司物资部项目部/分公司工程部3分供方选择分公司合约法务部/物资部/项目经理部分公司工程部/机电部分供方进场前3天确定4合格分供方名录发布和更新公司合约法务部公司工程部/机电部/物资部次年元月31日前发布第十三条 项目在编制项目策划时应同时编制本项目的分供方招议18、标总计划。随同项目商务策划报分公司审核并报公司合约法务部审查备案。第十四条 在项目施工过程中，项目在每季末20日前报送下季度招议标计划，上级单位在审批栏批复招议标方式和招议标实施时间并报公司合约法务部备案审查。第十五条 各项目依据季度招议标计划对比项目策划、结合项目实际情况，在计划招标前15日，向分公司合约法务部/机电部/物资部报送招议标申请表。分公司对口部门（合约法务部/机电部/物资部）初审后，交生产（机电）副总经理、分公司总经济师审核，最后报分公司总经理审批。审批后此表由对口部门复印及时传发至分公司相关部门和领导（合约法务部、分管领导、总经理）。限额以上工程分供方、机电和钢结构分供方、物资19、设备分供方招议标由分公司合约法务部/机电部/物资部/分别报公司合约法务部/机电部/物资部。第十六条 拟参加投标的分供方到分公司或项目经理部报名。第二节 考察入围第十七条 列入选择的分供方，必须是进入公司合格分供方名录或经考察、考核、评价为合格的，禁止使用未经考察或考察不合格的分供方。第十八条 劳务及专业分供方、大型设备租赁分供方必须为具备相应资质的法人企业。上述分供方参与分供方选择投标前，必须提交其企业营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证、法人代表身份证明或法人委托书等相关证明资料。第十九条 非公司合格分供方名录内的分供方申请参与投标的，由项目部、分公司合约法务部/机20、电部/物资部及生产（机电）副总严格按审批后的招议标申请表对入选单位进行全面考察，考察后由项目部填写分供方考察评价表，参与考察人员对评估表内容真实情况签署意见，最后确定入围单位于发售招标文件前3日报分公司总经理审批，限额以上的报公司合约法务部于发售招标文件前3日组织相关部门审查。经考察确定为合格并经审批通过的入围名单方可参与投标。第三节 招标标底设定第二十条 招标前明确本次招标的标底，由公司组织编制设定，标底额不高于对应的项目计划成本。第二十一条 招标前应设定上限价。上限价的确定原则上由项目经理部会同上级对口部门（合约法务部/机电部/物资部）编制，并将招标上限价连同招议标申请表报送上级单位审批。21、限额以上的分供方招标标底须报公司合约法务部组织备案审查。第二十二条 劳务及专业分供方招标上限价的设定，应结合市场因素、招标要求的变化，充分比对计划成本。第四节 开标、评标与定标第二十三条评标委员会评标委员会主要成员由分公司总经理（或书记）、总经济师、生产（或机电）副总、总工程师、商务/物资部经理、工程/机电部经理以及项目班子成员组成。原则上以上人员均须参与，若有特殊原因不能参与，须经分公司总经理批准并在开标记录中进行说明。限额以上的公司相关部门及公司领导必须参与。同时，注意评标委员会应由不少于5人的单数组成，并明确监标人（一般为分公司书记、综合办主任）。评标委员会应坚持公正公平、诚实信用、二次22、询标、合理低价及关系人回避的原则。第二十四条开标（一）开标前介绍1、由生产（或机电副总）介绍入围队伍情况（比如：新入围队伍的考察情况、原合格分供方名册内队伍的履约项目、履约情况与协作情况、是否有不良行为等），并说明在评标过程中当评分结果一致时有无需要优先考虑的队伍，如有，须经评标委员会无记名投票确认（赞成票超过2/3票数时）方可作为评标的准则。2、由总经济师介绍招标文件中已明确的评分标准（各分公司在招标文件中应对评分标准进行具体描述，建议技术标为通过制，采用合理低价中标法，最终报价占90%-95%，各项量化承诺占5%-10%），同时，结合项目具体情况提议本次评标须补充的评标标准和询标原则，经评23、标委员确认后作为评标与询标的依据。3、开标人通报投标保证金的交纳情况，如未交纳则作为废标，相应的投标书不予以开标；监标人检查并通报每一份投标文件是否密封，有没有拆开的痕迹，如有痕迹，相应的投标书不予以开标。（二）开标开标人逐份打开标书并唱标，唱标内容包括：报价金额（说明是否含税），承诺事项是否完全响应标书要求（应按标书内容逐项通报）。同时，由主办部门作好开标记录。第二十五条评标（一）初评报价结果依据首轮报价及上限价情况确定有效报价，将有效报价由低至高排出名次，得出报价的初评结果。（二）细评报价内容并询标1、查看报价内容是否完整，是否有附加条件，报价组成中单价是否有明显过高与过低现象；查看相关承24、诺事项是否完全响应标书要求，如有不响应现象，应作相应记录。2、依据查看情况按报价的初评结果由低到高进行依次询标，视报价情况，评标委员会有权要求各投标单位当场进行二次、三次报价，并要求被询人对询标过程中的回答予以书面承诺确认。被询人必须是投标人法定代表人或其委托代理人，委托代理人须携带本人身份证及法定代表人授权委托书（原件）。3、询标问话应一视同仁，不能有诱导性的语言，如有，监标人应及时纠偏。4、投标文件有下列情形之一，由评标委员会审核后按废标处理：（1）、开标前投标人未按招标文件要求提交投标保证金的；（2）、投标报价高于上限价的；（3）、投标工期不能满足招标工期的要求；（4）、投标文件没有投标25、人法定代表人或委托代理人签字并加盖公章的；（5）、投标文件有明显串标围标行为的；（6）、不响应招标文件中规定的其它实质性要求的。（三）评标打分评标委员会依据评分标准、投标文件及最终的询标结果对各投标人进行评分，由高到低确定一至两名中标候选人，若出现相同高分者，以报价低者为中标候选人。第二十六条定标综合评标委员会意见，由项目经理部按排名先后与中标候选人进行最终详细询标（比如：各分项工程单价、劳务资源组织及来源、管理人员配置与分工及合同中和公司制度中的有关详细要求等），确定中标人，中标价不得高于中标候选人所报的最低价。选定结果报分公司总经理审批，限额以上的报公司合约法务部备案审查，公司总经济师审批26、通过后由公司签发中标通知书。主合同预结算管理办法第一章 总 则第一条 为规范公司预结算管理工作，制定本办法。第二条 本办法为主合同预结算管理，适用于全公司范围内所有项目。第二章 主合同预结算第三条 负责编制预结算报告的人员应取得工程造价专业资格证书。必须执行定岗定人的专人负责制。非特殊情况，负责编制结算报告的造价人员不得随意调动岗位。第四条 预结算书的编制形式应按照招（投）标时的计价形式或合同约定的计价形式进行编制，并对内容进行合理的专业分类，编制依据的经济技术文件须完整有效。第五条 对外编送的预结算书严禁出现工作量少计漏算现象，对内编制的施工图预算总价误差应控制在-3%+2%以内（非变更原因27、）。过程产值预算严禁出现经审定的对外产值低于对内产值。第六条 预结算编制时限（一）施工图预算：按实物工程量中标的工程，应按招投标（议标）文件中约定的时间或在合同签订后20天内调整出施工图预算；无实物量中标的工程，按业主要求或在合同签订后40天内调整出施工图预算（“三边”工程或主要施工图文件不齐备的项目分阶段进行）；（二）过程预算：作为项目成本控制的季度预算指标应于上季度末下发到项目各部门并报分公司备案；（三）工程结算：1、所有工程主合同结算报告必须在合同约定的时间内报送，如合同未约定，要求在工程竣工验收合格后28天内报出；2、合同有分段结算约定的项目应按合同约定分段进行，分段结算报告的提交时间28、按合同约定或在各阶段完工后28天报送；合同无分段结算约定的应按照工程进度分段进行工程结算准备，每阶段完工后28天内做到本阶段的结算资料准备齐全有效；3、因业主原因停、缓建（包括未开工）的工程，应及时组织有关人员进行盘点，根据有关约定和规定办理结算，并按实际发生的损失，及时向业主提出清算报告，清算报告提交时间为停工通知生效后28天内。第七条 主合同结算报告编制时，项目商务经理应组织结算经办人员对结算分部分项工程量与单价、材料数量与单价、各项费用等进行成本与预结算收入对比分析，做到对应的主合同结算工作量应不低于分包结算（成本支出）工作量，主合同结算价格相对分包结算（成本支出）价格有合理利润空间。第29、八条 主合同预结算会审会签制度，即执行项目部、分公司、公司三个层面的“一同会签、分公司审核、公司抽查”制度。“一同会签”：即由项目部材料员、技术经理、商务经理、项目经理一同会审。“分公司审核”：即由二级机构技术部、物资部、合约法务部、总经济师审核，总经理审批（预算书只须经合约法务部审核即可）。“公司抽查”：即对于“三特”项目，分公司机构可邀请公司合约法务部参加复审。所有结算会审会签表报公司合约法务部备案，作为加盖本单位公章的依据。会审会签表见总公司合同管理手册P117-118页表格编号CSCEC-CM-0314、0315及局合约法务手册P120-121页附件7-3、7-4。第九条 结算送、对审30、（一）主合同结算书经分公司审批同意、公司备案后，由项目商务经理负责对外报送，并办理有效签收手续，结算报告报审资料签收单一式三份，业主、项目部、分公司合约法务部各存一份，另传真一份报公司合约法务部备案。同时分公司合约法务部须将正稿留存一份备案。（二）项目预结算责任人必须保证工程主合同结算对审工作在合同约定时限内完成。若工程施工合同对竣工结算审查期限未作约定或约定不明确的，应明确提出审查期限要求，并随同竣工结算报告一起报业主或结算审查机构。结算审定期限，参照财建（2004）369号建设工程价款结算暂行办法中相应条款确定，最长时限不能超过自竣工验收合格之日起6个月。当业主或结算审计单位到期未能完成结31、算审查时，公司应发函督促并明确结算审查期限。自工程竣工之日起将到六个月仍未能完成结算时，公司应及时分析有关情况，采取有效措施，必要时，可采取相应措施以保证公司的优先受偿权（优先受偿权的有效期限：工程竣工之日或约定竣工之日起6个月）。第十一条 结算资料管理（一）主合同预结算办理完毕后，项目商务经理负责做好结算资料的整理归档工作。所有结算审价资料（包括审定的结算书、汇总表）必须分别提交一套给分公司合约法务部与公司合约法务部备案。（二）对于自营项目，项目商务经理负责在结算审定后30天内组织编写竣工工程结算分析报告。并报分公司合约法务部与公司合约法务部。（三）分公司合约法务部与公司合约法务部收到上述资32、料后应及时进行再分析，编入分公司工程预结算经济数据库与公司工程预结算经济数据库。第十二条 结算考核与奖罚（一）公司要求项目竣工验收合格后1个月内，工程结算送审率达100%，项目竣工验收合格后6个月内，工程结算完成率达100%。公司于年初与各分公司签订结算管理责任书，明确年度结算的具体指标，年终严格按结算管理责任书进行考核与奖罚，并作为分公司年度工作绩效考核指标之一。（二）项目经理或商务经理更换及分公司确认有必要签订结算责任书的项目（必须注明必要的理由），在项目竣工或实际完工之日起10日内，由分公司总经理与项目主管预结算工作责任人（项目经理、项目商务经理和预结算经办人员）签订结算责任书，并报公司33、合约法务部审核备案、总经理审批同意后生效。具体奖励执行结算责任书。（三）明显因工程预结算编、审价人员原因造成公司经济利益受损的，责任人赔偿直接经济损失额的5%。（四）对于主合同预结算报告编制不及时的编审责任人，处以每延期10个工作日（不足10工作日按10工作日计）罚款500元的经济处罚。同时，延期时间内停发绩效薪。（五）对于未完成年度结算管理责任书指标的分公司，公司将取消该单位总经济师个人评先评优资格。（六）奖罚执行程序与分配原则：1、项目部与分公司经济奖励计奖程序为：项目商务经理在结算审定生效后提交计奖金额报告与审批表（见局结算责任状附件）分公司合约法务部与分管副总经理、公司合约法务部审核并34、签署初步意见公司总经济师、总经理批准确定提奖总额项目经理与项目商务经理进行奖励分配公司人力资源部备案二级机构人力资源管理员造表、发放。2、项目经理与项目商务经理进行结算奖励分配时，应按效益第一、多劳多得、兼顾公平的原则，一般按具体经办人或贡献明显的人员分配额占提奖总额的65%75%，其他参与辅助人员占提奖总额的35%25%。3、分公司对项目部或项目相关责任人的经济处罚程序为：分公司合约法务部提出处罚意见报告分公司总经济师签署审核意见分公司总经理批准分公司财务资金部执行送分公司人力资源管理部门与报公司合约法务部备案。 4、公司对分公司或分公司相关责任人的经济处罚程序为：公司合约法务部提出处罚意见35、报告公司总经济师签署审核意见公司总经理批准公司财务资金部执行并送公司人力资源部备案。（七）公司与各分公司签订的结算管理责任书的考核奖励由公司承担；对项目经理及项目结算责任人的主合同结算奖励60扣减项目兑现奖、40计入项目成本；结算期间结算办理人员的基薪、绩效薪及各项费用支出列入项目成本。（八）本办法规定的经济奖励属激励性奖励，不影响相关人员在所在单位的其他奖励所得。（九）总承包项目机电工程主合同结算参照本章内容单独签定结算责任书，或在结算责任书中明确机电工程的责、权、利及责任人。工程分供分包结算管理实施细则总 则第一条 为规范公司分供分包结算管理工作，建立中间和最终结算机制，严格执行没有合同不36、得进场，没有合同不得结算，没有结算不得付款的原则，特制定本办法。第二条 本办法主指分供分包合同中间和最终结算管理，适用于全公司范围内所有项目。第一章、分供分包工程结算原则第一条 项目的分包工程结算应当按照分包合同约定及时办理，分包最终结算一般应在工程交、竣工3个月内办理完毕，特殊情况不得超过主合同竣工结算后3个月。严禁对无分包合同的分包人办理分包结算，相应的财务部门也不能支付分包款项。没有项目预结算人员办理并按规定程序审批的分包合同结算单，财务部门不得自行预估分包成本做账，更不得支付分包款项。分包工程结算条款在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应按照公司规定的分包合同评审37、程序进行评审，经评审同意后签订补充合同。第二条 分包工程结算程序分包结算实行分包方报送、项目审核、公司审查制度。过程结算：分供分包必须按月度办理月度中间结算，项目部须由结算经办人每月依据工程形象进度办理过程结算。过程结算由项目经理组织商务经理、生产经理、施工员、采购员、质安员和结算经办人会审。过程结算作为过程付款的依据，财务可暂列成本。分包合同中应明确约定过程结算不作为最终结算的依据。任何对分供分包合同结算进行的修改，修改人必须在任务书或预结算单上签名并写明日期。项目部力争在每月25日办理完月度中间结算，每月28日之前报公司/分公司合约法务部审核。最终结算：分包方在完成合同约定的全部工作内容后38、，项目经理部的相关人员应根据实际情况核实分包人的履约情况，项目经理在综合各方面意见后，决定是否同意办理结算。最终结算经生产经理、施工员、采购员、质安员、商务经理和项目经理审核，报公司或分公司审批签字确认后生效，作为进财务成本的依据之一（见局合约法务手册P122页，具体结算表见附件7-5）。合作项目的分包结算：合作项目竣工后，合作方应与劳务、专业分包及材料采购租赁等分供方办理完结算，双方签字确认后将结算书及分供方结算汇总表一同报公司/分公司派出的商务经理、项目经理及公司/分公司商务合约部审核。合作方结算：合作项目竣工且合作方与劳务、专业分包及材料采购租赁等分供方办理完结算后，公司商务合约部门应组39、织与合作方办理合作分包结算（局合约法务手册P123页，具体结算表见附件7-6）。第三条 分包工程结算审查要求分包合同结算审查应主要侧重于审查项目分包合同结算是否按合同约定的方式与程序及计价、计量相关条款进行；审查结算书和任务书附件是否按规定进行签字；抽查费用相对较大子项的结算情况；审查我方在该分项工程上是否有合理利润空间或分包结算价是否符合当时市场行情，是否有重复结算的现象。项目部和公司或分公司合约法务部负责建立本单位分包结算管理台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。对于分公司、直管项目已完成的分包合同结算，公司合约法务部应定期或不定期组织人员进行抽查与审核。分包工程最终40、结算金额不能超过与业主的工程竣工结算，如超过将对相关人员进行处罚。第四条 300万元以上的劳务分包及100万元以上的专业分包结算必须报公司合约法务部备案审查，其它分包合同结算公司合约法务部有权抽查。第五条 项目商务经理应将分包合同结算资料（包括施工任务书附件、分包方签证、索赔原件与会审会签表等）存档保存至公司对项目的承包责任审计与兑现完成后二年。（局合约法务手册P68页，附件5-12）。第二章责任处理第一条公司/分公司管理分供分包结算的工作人员应认真负责，忠于职守。凡发生下列情况之一者，必须追究有关人员责任，并根据情节轻重严肃处理。（一）不按合同和有关规定结算付款者；（二）利用工作之便索贿、受41、贿或无理卡、压、刁难分包供方，影响工程顺利进行者；（三）公司主要管理人员（主管工长以上人员）子女、亲属不得在分承包方任职、兼职或从事其他领取报酬的工作；第三章附则第一条执行本办法的同时应遵守和适用国家法律法规、总公司与局对工程分供分包结算管理的要求，不得与之相违背。第二条本办法由合约法务部负责解释，各分公司、项目在执行中有任何问题，应及时书面报告，合约法务部需在两个工作日内予以回复。第三条本办法自下发之日起执行。附件：附件5-12分包工程签证单附件7-5劳务及专业分包结算表附件7-6合作分包结算表附件5-12 分包工程签证单分项工程名称： 第页, 共页 编号：减少项目增加项目设计变更增加工程点42、工其它签证事项签证内容描述及签证金额计算过程：分包人（盖章）：经办人签字：日期：项目经理部现场工程师、生产副经理意见：项目预算员、合约经理审核：项目经理审核：公司/分公司预结算主管部门：公司总经济师：注:1、合同外单项签证、索赔1万以内需项目经理审核，3万以内需分公司审核，3万以上需项目部上级主管机构、公司总济师及总经理审核，方可做为有效签证单。附件7-5劳务及专业分包结算表工程名称： 结算时间： 年 月 日 第 页，共 页分包方名称： 结算时段： 年 月 日至 年 月 日序号原始单据编号及说明分项工程名称单位数量单价合价备注一合同及图纸1小计二设计变更、签证1小计三分包方索赔、签证1小计四临43、建工程1小计五合计（一二三四）六应扣材料款： 其它奖（罚）或借款：七实结金额合计（五六）： 大写：说明：1、此结算为过程结算，财务只可暂列成本（或此结算为最终结算，经分公司总经理签认后进财务成本）。2、不含本次累计过程结算额为 元。3、附原始单据共 张。4、本结算的形象进度为 。5、过程中对分供分包商的罚款、扣款有效。6、本结算表一式四联，第一联项目部财务存根,第二联项目部合约留存，第三联公司/分公司合约部留存，第四联交承包单位留存；7、本结算表双方签字（盖章）确认后生效。分包方（签字）：项目审定金额：项目会签工程/机电部：生产/机电经理：质量/安全部：采购部：商务经理：合约部：综合办：项目经44、理：分公司会签审定结算金额： 大写：工程部/机电部：商务部：总经济师：总经理：授权范围外的最终结算公司备案审查附件7-6 合作分包结算表项目名称： 序号名 称计费基础费率(%)金额（元）备 注1分包结算总价2扣除管理费13扣除配合费14扣除甲方管理人员的工资、交通、五险一金和其他费用应由乙方承担的费用5扣除现场水电费6扣除报建费1按分包合同约定计取7扣除业主罚款、扣款业主的罚款、扣款8扣除营业税乙方提供营业税发票的不扣9扣除所得税乙方提供所得税发票的不扣10代扣工伤保险按实际发生计取11扣除劳务税乙方提供劳务发票的不扣12扣除生活区临时设施使用费用按实际发生计取13扣除现场临建费按实际发生计取45、14扣除甲方代购材料费代购材料费含现场使用材料、工服等15扣除甲方提供的机械设备租赁费16扣除其他费用其他应由乙方承担的费用17扣除甲方项目部罚款项目罚款18奖励费用1甲方公司给予乙方的奖励按分包合同约定19奖励费用2甲方项目部给予乙方的奖励按分包合同约定20分包方最终结算价款1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17+18+1921项目审定金额22合作方负责人项目会签项目审定金额物资部主管财务部主管商务经理或商务负责人项目生产或技术负责人项目经理分公司会签审定结算金额(大写)分公司项目管理部分公司物资部商务合约部经理总经济师或主管副职总经理公司会签公司46、项目管理部公司物资部商务合约部经理总经济师说明：项目部按授权报公司、分公司会审会签，没有分公司的将分公司审核栏目删除。项目成本管理的责权第一条 公司的主要责权公司设成本管理委员会，公司总经理任主任，总经济师任副主任，组员由总会计师、生产（机电）副总、合约法务部经理、财务资金部经理、物质设备部经理组成。成本管理委员会下设成本督查组，成本督查组由公司总经济师任组长、合约法务部经理任副组长、组员由机电部经理、财务资金部经理、合约法务部成本主管、物资部物资主管组成。日常工作由公司成本督查组负责实施。（一）公司成本管理委员会1、建立与修订公司成本管理办法及相关制度与流程；2、审批决策各分公司对项目成本指47、标的下达、调整、考核与兑现；3、工作程序：具体组织部门为合约法务部。由合约法务部牵头收集与成本相关的需要解决或讨论的问题，书面提交成本管理委员会讨论，讨论结果反馈到相应单位或部门实施。（二）公司成本督查组1、负责实施对分公司与项目成本管理的过程指导、服务、监督、考核备案与排名通报工作，组织竣工项目成本清算与最终兑现工作；2、对成本资料进行分析与收集，建立成本数据库，搭建信息传播与交流平台；3、工作程序：具体组织部门为合约法务部。（1）、每季度参加项目季度成本分析会并进行指导与督查，半年内覆盖全公司范围内所有自营项目；督促分公司对各类项目按季度进行成本检查，并有选择性地进行抽查。（2）、每季度形48、成季度成本考核报告。对分公司成本督查组的出勤、考核资料的递交时间与审查质量进行排名通报；对项目的创利情况及各项成本指标进行排名通报。（3）、服务项目成本管理。双向反馈待处理问题及解决方案，并跟踪落实。（4）、总结企业管理经验，提升企业成本管理水平。按季度提炼成本数据指导投标报价、收集创效举措予以共享，挖掘创效潜能。第二条 分公司的主要责权分公司对应成立成本督查组：分公司总经理任组长，分公司总经济师任副组长，组员由生产副总、总会计师、机电副总、合约法务部经理、工程部经理、机电部经理、物资部经理、财务部经理、合约法务部成本主管组成。（一）分公司的职责1、审核项目管理策划书，根据项目管理策划书和投标49、预测利润情况，拟确定项目上交指标，下达项目管理责任目标，报公司及局审批后与项目经理部签订项目管理目标责任书；2、解决项目部所需的人、财、物，帮助项目部解决施工中遇到的需上级单位解决的疑难问题，帮助项目部对各生产要素进行优化组合，及时提供应由分公司集中采购的物资材料和租赁设备。3、定期检查核实项目部对主合同履行及项目管理目标责任书执行情况，全面掌握项目收支状况，及时参与项目季度/竣工节点盘点工作并审核项目成本考核资料，将已审核的季度/竣工节点成本考核资料及时上报公司审核备案。4、次季度首月10日前向公司报送分公司商务管理季报，其中分公司商务管理季报必须经分公司总经济师、总经理签字后传真回公司合约50、法务部，同时将电子版发送至公司合约法务部邮箱，公司合约法务部须综合各分公司季报做出分析后，向总经理报送商务管理季度报表。5、次季度首月20日前由各分公司总经济组织召开商务季度例会，例会内容须包括：本季度在建项目成本分析总结、重大合同变更及索赔签证、收尾与竣工项目结算策划讨论。6、通过过程管理检查和季度/竣工节点考核，对发现项目部成员有违法乱纪行为或严重违反本目标责任书责任的，或确认无履约能力的，或确认严重不称职的，应及时予以撤换或调整。7、项目完工后，协助项目部办理工程竣工结算、催收工程款，及时接受、审核项目部审计兑现申请，对项目管理责任目标完成情况按规定进行审核和评估。（二）分公司的权限1、51、生产经营决策权：项目的停工、缓建决定由分公司提议，报请公司决策。2、生产要素调配权：项目施工生产中所需的各类施工机械设备、周转材料及劳动力等由分公司统一平衡调度，项目部不得擅自购置、滞留；必要时，项目自行组装的社会资源，需按规定层级经公司/分公司审批。3、对外合同签订权：项目分供方合同统一经分公司评审同意后由项目经理签字，报送公司加盖公章（印章使用对应主合同主体）。4、项目管理责任目标建议权：项目管理责任目标的测算、拟定、下达、修订、调整均由分公司组织，报公司和局审批后方可实施。（三）分公司成本督查组1、负责实施对项目成本管理的过程指导、服务、监督、考核、排名通报、对项目岗位责任成本奖罚工作。52、2、对成本资料进行分析与收集，建立成本数据库，搭建信息传播与交流平台。3、工作程序：具体组织部门为分公司商务部。（1）会前预审：合约法务部/机电部、财务资金部、物资设备部各相关人员在每季度5日至8日自行在合约法务部邮箱查看项目上交的成本表资料和分析汇报，并将会前问题反馈到项目对口部门提前整改。（2）参加会议：分公司成本督查组的成员无特殊情况不得缺席项目季度成本分析会，请假必须经组长及副组长同意。原则上每季度相关部门的部门经理必须覆盖分公司所有自营项目，由分公司合约法务部负责考勤。（3）发现问题，提出建议：成本督查组对项目存在的问题须在分析会上指出并要求改进，重点项应当场发放整改通知单并跟踪检查53、整改情况。（4）书面报告，评分排名：成本督查组各成员针对各自职能发现的亮点和重点问题做出书面报告，提出相应整改意见，同时注明需由公司领导或部门解决的问题；对项目成本分析质量进行评分；于项目成本分析会结束后三天内交分公司商务部汇总形成总结报告并进行计分排名，经副组长审核后上报组长审批。（5）召开季度成本分析总结会，通报奖罚：成本督查组的书面报告经组长审批后，及时召开季度成本分析总结会，共享项目管理亮点，通报存在的问题，提出改进建议与要求，并对分析质量进行排名奖罚。（6）服务跟踪，整改落实：针对项目提出需解决的问题做好服务，属于分公司解决的，应及时帮助落实；需提交公司解决的，应及时反馈给公司并跟踪54、落实。针对成本督查组提出的整改建议，须按建议的整改时限跟踪落实。第三条 项目部的主要责权（一）项目部的职责1、认真履行公司与业主签订的施工主合同的约定和执行项目管理目标责任书，服从分公司、公司的过程监督管理。2、根据项目管理规定大纲，参与编制项目管理策划书并报审，及时、全面、真实填报项目各类报表和建立项目各类管理台帐，编制劳务、材料、机具设备、资金等生产要素的使用计划，并报分公司、公司审批后实施。3、参与组织项目分包工程的发包工作，施工过程中协调各分包单位之间的关系并对分包工程的进度、质量、环境、安全和文明施工等全面负责。4、编制项目总目标和季度目标成本并在过程中进行对比分析。每月召开成本分析55、会，及时准确编制成本考核资料。确保各项开支按计划有效控制。5、项目商务经理按建造合同要求根据施工图预算或报价书和项目管理目标责任书提供预计总收入、预计总成本、预计总毛利，经项目经理审批后交成本会计。每季度末按完工进度、实际成本，结合建造合同的要求（见局合约法务手册P118页，附件7-1）填制经分公司总经济师审批后交成本会计。6、加强各类经济技术资料的管理，及时办理各种签证，积极办理各类索赔，负责工程预结算和工程款回收工作。7、接受公司/分公司职能部门对项目的成本、进度、质量、环境、安全与文明施工的不定期检查和定期项目综合考评。8、按时收取总承包管理费、配合费，费用的分成比例由公司/分公司在项目管理目标责任书中明确。（二）项目部的权限1、现场生产经营指挥权：有权在授权范围内以企业法人代表委托代理人的身份与业主、其它有关单位洽谈、协商与本项目有关的生产经营事宜。对进入现场的所属人、财、物有统一调配、调剂与使用权。2、项目考核分配建议权：执行公司关于项目兑现分配的原则及员工岗位绩效工资管理办法等相关规定。成本管理流程图43