1、附件 3 附件 3 设计管理试点项目验收综合报告 项 目 名 称：机场二期扩建工程项目项 目 类 型：优化设计类 项目承担单位：验 收 时 间：2019 年 10 月 16 日 目 录 目 录 一、项目基本情况 一、项目基本情况 1.工程概况1 2.商务模式2 3.设计基础资料2 4.设计范围2 5.项目设计管理内外部情况2 二、项目设计管理机构和责任落实情况 二、项目设计管理机构和责任落实情况 1.项目组织机构3 2.设计管理人员职责分工3 3.设计管理制度及考核办法3 4.项目设计管理思路3（1）前期设计管理（2）设计过程及成果管理（3）设计变更管理（4）深化设计管理 三、设计管理工作开展2、情况 三、设计管理工作开展情况 1.项目设计管理目标及分解6（1）经济效益目标及分解（2）工期目标及分解（3）人才培养目标及分解 2.项目设计过程管理7（1）对即将实施部分进行审核优化（2）现场问题的跟踪处理。（3）设计进度管理（4）组织中间版图纸的审查工作。（5）部门联动 （6）与设计院就联审意见进行对接 四、设计策划成果落实情况 四、设计策划成果落实情况 1.设计优化成果清单8 2.设计优化典型案例10 五、设计管理工作总结 五、设计管理工作总结 附件一：设计管理过程审批资料 附件一：设计管理过程审批资料 附件二：设计优化典型案例 附件二：设计优化典型案例 附件三：部分联系单及会议纪要 附3、件三：部分联系单及会议纪要 1 设计管理试点项目验收综合报告 设计管理试点项目验收综合报告 一、项目基本情况 一、项目基本情况 1.工程概况 机场二期扩建工程项目位于xx机场 T1 航站楼北侧，项目主要含航站楼、制冷站、高架桥等三个单体工程。航站楼地上二层（局部由一层地下室与 GTC 通道相连），一层为钢筋混凝土框架结构，二层为钢结构（树杈型钢柱及张弦梁结构）；制冷站地下二层，钢筋混凝土框架剪力墙结构；高架桥为地上一层连续箱梁式桥结构。本项目总建筑规模为 4.25 万平方米，总合同额 3.4 亿元。表 1.1-1 项目概况 工程名称 榆林榆阳机场二期扩建工程旅客航站楼等工程 工程性质 重要公共4、建筑 建设规模 总投资341995336.02元 工程地址 总占地面积/总建筑面积 航站楼4.25万 m2，制冷站4043.5m2 建设单位 项目承包范围 包括旅客航站楼、制冷站、站前广场、高架桥、贵宾停车场、进出场交通的施工图设计；旅客航站楼工程、制冷站、高架桥、贵宾停车场的工程施工（含设备材料采购及安装，以及伴随服务）EPC 总承包单位 主要分包工程/勘察单位 管理要求 设计奖项 确保省级优秀设计奖 2 监理单位 设计工期 90天 设计单位 设计质量 无重大设计变更 工程主要功能或用途 3.设计基础资料 初步设计图纸、岩土工程勘查报告、结构风洞试验报告、初步设计评审意见、2.商务模式 本工5、程由xx分公司（简称：西北公司）与xx西北设计研究院（简称：西北设计院）联合体中标的 EPC 总承包项目，我方作为总承包主导单位，商务模式采用总价包干模式。招标文件。4.设计范围 根据项目工程总承包合同约定的项目设计范围大于实施范围，设计范围如下：设计内容包括航站楼（包括主楼、南楼及与 T1 航站楼连接的连廊）、制冷站、高架桥、站前广场、进出场交通系统，具体如下：航站楼（包括主楼、南楼及与 T1 航站楼连接的连廊）建筑、结构、给排水、暖通、电气专业的施工图设计。航站楼的高架桥设计、行李系统设计、弱电设计。航站楼精装修方案咨询及机电配合。航站楼屋面、幕墙系统按土建施工图设计深度要求。（不包含二次6、深化设计）南指廊东侧的贵宾停车场设计。配合登机桥厂家完成登机桥及固定端的基础部分设计。站前广场 5.项目设计管理的内外部情况 西北公司介入此项目时此项目初步设计工作已经完成并通过初步设计评审。项目前期阶段由榆林市政府委托西北设计院进行方案设计及初步设计工作。过程中榆林市政府将项目交由西部机场建设集团进行管理运作。由于西北设计院在项目立项阶段已经介入，西部机场建设集团在后期 EPC 招标过程中指定必须与西北设计院组成联合体中标，且设计费用不低于榆林市政府与西北设计院之前签订的设计委托合同。设计院与业主的密切关系导致榆林机场项目与3 传统 EPC 项目的不同，由此带来的西北公司作为总包方无法对设计7、院形成有效制约，给设计管理工作带来了一定难度。项目于 2018 年 5 月开始介入实施，实际工期 18 个月。榆林地区冬期时间较长，10 月中旬以后就开始进入冬期施工；业主设计意图不明确导致设计院出图滞后。时间紧任务重导致项目基本处于边设计边施工的状态。这是设计管理推行困难的另一个因素。公司设计管理部于 2018 年 4 月份开始组建，配备人员除一人为西北公司原有员工（主管 BIM 工作）外，其余人员均为外部设计院人才引进。部门设计管理制度不够健全、设计管理团队组建不完整，设计管理人员管理经验欠缺等内部因素给设计管理带来了巨大挑战。二、项目设计管理机构和责任制落实情况 二、项目设计管理机构和责8、任制落实情况 1、项目组织机构 项目以西北公司设计管理部为设计管理主导部门，内蒙古经理部总工程师直接负责，项目商务经理、项目总工和专业技术人员为实施载体，形成多层次、多专业的设计管理组织机构。设计管理组织机构图 2、设计管理人员职责分工 姓名 专业 职务 相关工作范围 王超楠 建筑工程 公司设计管理部经理 负责项目设计管理的指导工作，编制设计管理工作指导细则，检查项目设计优化工作，对项目设计管理人员进行相关培训。姜体标 建筑工程 经理部总工 兼项目经理 总体负责项目设计管理，审核审批设计优化工作。李舒畅 土木工程 设计管理部指导、检查、督促项目设计会审交底、4 业务经理 设计策划及设计优化工作9、，为项目协调联系提供设计类技术服务。赵鹏飞 土木工程 项目总工 组织和实施本项目设计管理工作，完成项目设计管理各项分解工作及指标 王冠 土木工程 商务经理 负责项目设计优化效益方案的经济效益对比，设计优化的效益计算。刘英生 土木工程 项目副总工 负责项目设计管理工作，落实公司设计管理各项制度和技术标准。姚辉 土木工程 技术主管 负责项目设计管理 BIM 工作的实施 马晓华 土木工程 技术工程师 负责项目设计管理工作 3、设计管理制度及考核办法 3、设计管理制度及考核办法 本工程为 EPC 设计施工总承包项目，根据公司设计管理细则编制了项目设计管理制度及考核办法，包含项目前期设计管理、设计过程及10、成果管理、设计变更管理、深化设计管理、设计资料管理等内容。根据西北公司设计管理细则，明确项目管理流程如下：形成表单成果见附件。4、项目设计设计管理思路 4、项目设计设计管理思路（1）前期设计管理 前期设计管理包含设计管理策划书、项目设计总进度计划、项目设计进度节点计划等内容（见附件）。5 由于设计单位介入本工程前期工作比我单位早，介入深度广，前期方案设计初步设计工作已完成，前期设计管理的重点是根据施工总进度计划制定设计总进度计划和节点计划，确保工程开展过程中设计进度能满足要求。（2）设计过程及成果管理 设计过程和成果管理的核心内容是对项目基础技术资料及各阶段的设计成果进行技术评审并和商务、采购11、工程管理部门进行联审，进行设计风险评估及设计优化。设计过程阶段包含方案及初设阶段（中标时已完成），主体结构施工图阶段、专项施工图阶段、深化设计阶段。设计成果包含设计单位出具的施工蓝图、设计变更、我单位自行建立的 BIM 模型、图纸会审记录、设计交底会议记录等文件。设计单位将各阶段设计成果提交给我单位后，3 天内组织设计管理人员和技术管理人员进行预审，预审完成后组织商务、物资、安全、工程部门管理人员进行联审，形成评审记录并向设计单位反馈。（3）设计变更 设计变更根据发生情况分为：我单位提出的优化设计变更、业主单位提出的设计变更、设计单位提出的变更。我单位提出的优化设计变更，应由项目总工提出变更12、需求和技术处理意见，项目商务经理测算成本变化，然后报至分公司总工程师审核，审核通过后报送公司设计管理部审批，审批通过后方可正式向设计单位提出变更申请。业主单位提出的设计变更，应由项目商务经理测算成本，报至经理部总工程师和商务经理审核，并报至公司设计管理部审批。业主单位提出的变更增加成本时，需做好总包签证或工作联系单等书面联系文件；业主单位提出的设计变更造成质量风险时，应及时向业主书面沟通联系。由于本工程为 EPC 设计施工总承包项目，设计单位提出的变更，业主不予承担变更造成的费用，因此当设计单位提出变更时，应由商务经理核算成本，并由项目总工核算工期损失。当变更造成成本增加或工期延误时，应向设计13、单位书面联系沟通，了解变更意图，多方位多角度优化变更，设计单位提出的设计变更需6 向设计单位发出书面联系文件，对增加的成本和工期延误情况划清界限，由设计单位承担其应当承担的责任。（4）深化设计管理 本工程部分专业工程深化设计由业主单位自行委托完成，深化设计开始前，将需要进行的深化设计进行策划列表（见附件），明确责任人落实跟踪；我单位深化设计主要内容包含：钢结构工程深化设计；幕墙工程深化设计；金属屋面工程深化设计；装饰装修工程深化设计；虹吸雨水系统深化设计等。各专业工程的深化设计工作，由各专业分包单位自行完成。深化设计工作应在施工前 60 天开始，20 天内完成深化设计初稿并报送至项目部审核。项14、目设计管理部和商务部对初步深化图纸进行审查审核，检查技术要求、核算经济成本，在一周内提出修改要求。深化设计单位接收到项目修改要求后一周内完成修改并重新报审，项目部复核无误后一周内报送至西北设计院进行审图。西北设计院的审图和改图工作应在 20 天内完成，施工前 5 天出具签字盖章版的深化设计蓝图，项目部负责向监理单位、业主单位报送。设计院的审图和改图工作过程中，深化设计单位应通过项目设计管理部和设计单位沟通联系。三、设计管理工作开展情况 三、设计管理工作开展情况 1、项目设计管理目标及分解（1）经济效益目标及分解 项目总合同额 3.4 亿元，设计优化效益率目标值 8%（约 2720 万元）。根据15、设计单位出具的施工图，计划在主体结构施工阶段优化效益率达到累计 2%，在幕墙、屋面施工阶段优化效益率累计达到 5%，在装饰装修施工阶段优化效益率累计达到 8%。（2）工期目标及分解 根据施工图，建立工程 BIM 模型图纸，根据三维模型模拟施工过程，分析重大工期风险项，优化关键工序施工工艺，工期缩短率目标值 10%（约 60 天）。7 （3）人才培养目标分解 根据本项目人员配备分工情况，拟计划培养具备项目设计管理专业人员5名，其中包含具备全面负责项目设计管理工作的设计经理1名，专业设计管理人员3名，BIM设计管理人员1名。培养计划如下：序号 姓名 现岗位 计划培养目标 1 赵鹏飞 项目总工 设计16、经理 2 刘英生 项目副总工 土建设计管理人员 3 马晓华 专业工程师 土建设计管理人员 4 杨腾植 机电总工 机电安装设计管理人员 5 姚辉 BIM工程师 BIM设计管理人员 2、项目设计过程管理 项目设计管理于2018年5月份开始介入，介入时项目方案设计及初步设计文件均已经通过相关建设主管部门审批。介入后开始收集相关资料，包括：初步设计文件、地质勘查报告、项目投标文件等。（1）对即将实施部分进行审核优化 对现场即将实施的桩基部分进行优化计算，收集最新的桩基图纸，并分析提出嵌岩桩优化设计思路并计算给出优化方案，由于工期时间较为紧张，不具备与设计院沟通的条件，导致桩基优化方案未能实施。紧跟现场17、进度，设计院所出图纸仅能满足现场施工的需求，对设计院所出部分局部地下室图纸及承台图纸进行审核并提出优化意见。（2）现场问题的跟踪处理。对现场在实施过程中所遇到的问题给予相应技术支持，必要时对接设计院协调处理。比如：1）桩未到设计标高打不下去的问题。2）型钢混凝土柱与混凝土梁的连接节点不易施工问题。对所遇到问题给予充分了解得出基本判断，并查阅相关规范给出初步解决方案，并与设计院沟通或是对初步方案认可出图，或是给出修订方案，加快现场问题的解决速度，从而保证工期。（3）设计进度管理 设计管理过程跟踪，明确出图时间及相关中间版图纸的要求。通过多次与设计院的协商对接。制定出得到设计院及项目部都认可的施工18、图出图计划，并跟踪落实。去设计院现场对接记录见下表。序号序号 协调内容协调内容 参加人参加人 1 与设计院沟通关于图纸中优化点 王超楠、赵鹏飞、李舒畅 2 与设计院沟通关于设计范围的相关问题 姜体标、于新涛、赵鹏飞、张帅、李舒畅 3 与设计院沟通关于设计出图节点问题 王超楠、赵鹏飞、李舒畅、张帅 8 4 与设计院沟通关于设计出图节点问题 许军、李舒畅 5 初步对接设计优化相关项 王超楠、李舒畅 6 组织项目部、安装经理部、及相关专业人员与设计院对接策划内容 李舒畅、安德峰、姜体标、于新涛、赵鹏飞等 7 与设计院对接钢结构屋面檩条相关事宜 李舒畅 8 参加商务牵头组织的榆林机场策划会 公司各部门19、领导（4）组织中间版图纸的审查工作。根据设计院提供的中间审查版图纸组织设计管理部各专业及项目部各专业对图纸进行审查，提出审查意见并形成部门联审意见表。（5）部门联动 组织商务、工程、采购部门对设计联审意见进行复核，并对联审意见单进行会签。完成后发于设计院初步熟悉。（6）与设计院就联审意见进行对接 组织项目、安装经理部及设计管理部相关专业与设计院相关专业对接联审意见中设计策划的相关内容，实现策划入图。针对有分歧项单独寻找专业依据与设计院对接。过程中紧跟优化策划项的产值测算，对于预期效益较大的项重点跟进。如：檩条单项优化效益 300 余万元。四、设计策划成果落实情况 四、设计策划成果落实情况 通过20、前期设计管理工作的开展，设计管理实施效果初显，实现优化设计立项 7 项，实施落地效益 5308.52 万元，优化效益完成合同额的 15.6%。节约工期 60 天。1.设计优化成果清单 阶段/专业/分部工程：结构专业 序号 内容 效益 入图情况 1 桩基优化，通过复核桩基计算，分区域计算复核地勘，要求对桩长进行调整，或采用后压浆工艺。未落地 工期原因 2 将原设计的锚桩优化掉，试桩加载方式改为堆载。32 万元 已在正式施工图上变更 3 优化地梁标高，将承台拉梁标高由承台底提升至-0.300，减少地拉梁工程量及砌体砌筑量 224 万元 已在正式施工图上变更 4 柱钢筋连接方式采用套筒连接代替原设计21、的搭接连接方式，并节约了工期。40 万元 直径16mm 钢筋，已在正式施工图上变更 9 5 主楼一层顶结构迎客大厅及行李提取大厅井字梁由原来的 4x4 网格调整为 3x3 网格，减少次梁根数，及相应模板量，节约了工期。40 万元 已在正式施工图上变更 6 通过对混凝土结构计算模型进行参数优化计算，调整结构梁、柱截面尺寸，及板厚，以及设计图纸实际配筋大于计算配筋值等方面优化。板厚 150mm 优化至 130mm，配筋相应减小。100 万元 已在正式施工图上变更 7 金属屋面调整构造做法，优化屋面构造层做法。2260 万元 已在正式施工图上变更 8 钢结构主结构由张悬梁改为平面管桁架 未实施 设计22、院不同意 影响效果 9 通过复核设计院提供的檩条设计计算书及分析风洞实验报告，优化檩条截面尺寸及区域布置，实现精细化设计。310 万元 已在深化图纸上落实，图纸已获确认 10 基础承台配筋优化，承台底部钢筋伸出桩边满足规范要求即可，无需向上弯折。未实施 工期原因 11 局部地下室位置，地下室外墙中间两排构造钢筋可以取消或减少直径。未实施 设计院不同意 12 幕墙鱼腹式索桁架结构调整为实腹式桁架结构,减小了施工难度，节约了造价工期。已实施 已根据前期方案修改无证明材料 13 连廊结构施工图，将原钢结构设计方案优化后改为混凝土结构方案，桩基优化为条形基础。（注：避免设计院修改初步设计，由于与投标文23、件一致，故未计入效益统计）700 万元 已在正式施工图上变更 设计变更增项 1 南指廊增加两个门厅、两个雨棚，航站楼增加四个门厅 120 万元 已在正式施工图上变更 2 房中房端部悬挑钢梁做完成后取消 40 万元 已在正式施工图上变更 阶段/专业/分部工程：设备专业 1 给水管材建议更换为钢衬塑管、排水管材建议改为排水塑料管、重力雨水管建议改为承压塑料管;未实施 设计院不同意 2 建议抬高给水污水消防管道出户管标高至-1.6 米处；未实施 设计院不同意 3 建议非地暖区域内地沟敷设雨水及废水管道改为直埋敷设；D 轴处虹吸雨水立管移至 A 轴处；污水管地沟沟底标高建议改为-2.2 米；未实施 已24、在正式施工图上变更 4 E 轴交 1 轴处，YF/Z4 管沟与 W/Z6 管沟合并，D 轴交 28 轴处，F/N3管沟与 W/N9 管沟合并，D 轴交 22 轴处，J/N1 管沟与 F/N2 管沟合并，G 轴交 15 轴处，F/Z4 管沟与 W/Z10 管沟合并，G 轴交 15 轴处，F/Z4 管沟与 W/Z10 管沟合并；未实施 已在正式施工图上变更 5 凝结水管建议改为 UPVC 管；3.2 万 已在正式施工图上变更 6 带阻氧层的聚丁烯管（PB）建议改为 PERT 管；8.87 万元 已在正式施工图上变更 7 空调风管材质变更为酚醛风管 37.27已在正式施工10 万元 图上变更 8 电25、气配管焊接钢管改为 JDG 管 56 万 已在正式施工图上变更 9 铸铁排水管 A 型改为 B 型 3.45 万元 已在正式施工图上变更 10 取消 XHK-2-14 四台组合式空调机组 16 万元 已在正式施工图上变更 2.设计优化典型案例 a.通过设计管理促进创效，如：檩条优化、地梁标高抬高；b.通过设计管理缩短工期，促进履约；如：地梁标高抬高、锚桩加载方式优化，钢筋改为机械连接等 c.通过设计优化促进项目品质提升，如：优化管沟标高，合并减少管沟设置。各优化案例详见后附双优化立项文件。五、设计管理工作经验总结 五、设计管理工作经验总结 1.前期人员配置时，应考虑设计管理配置专职人员，并由市26、场与技术进行联动，针对投标预算与设计概算的差异做梳理，调整总承包投标价格。在无调整投标价格可能的情况下梳理出潜亏项，并针对性做设计策划。2.设计策划依托商务策划的盈亏分析进行，后续项目应注意盈亏分析前置进行，为设计策划提供操作平台。3.联合体投标有条件时，应提前介入设计概算编制，提前进行测算，预先规避亏损。4.前期应及时搭建设计院各专业人员、公司各部门相关人员及项目部相关人员的项目设计信息交流平台。应包含（商务部、市场部、合约法务部等）。5.前期应建立设计管理管控小组，应配置建筑、结构、设备专业及施工相关专业及时跟进，并分专业建立沟通交流群，对设计各个环节进行把控。项目设计管理负责人：（签字）单位总工：（签字）单位（盖章）：日期：