1、计划运营管理培训计划运营管理培训3课程目标课程目标WHYWHY房地产计划管理的价值及关键点房地产计划管理的价值及关键点WHO WHO 运营管理的组织与职能如何设计？运营管理的组织与职能如何设计？HOW HOW 计划运营管理体系如何管？计划运营管理体系如何管？计划运营管理体系如何构建？计划运营管理体系如何构建？计划运营管理体系需要哪些支撑体系？计划运营管理体系需要哪些支撑体系？进度计划管理表象：进度计划管理表象：1.1.计划本身：计划本身：走道哪儿黑、走到哪儿歇；走道哪儿黑、走到哪儿歇；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己2、不知道，自己影响谁也不知道；你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；不给别人空间，给自己留足空间；不给别人空间，给自己留足空间；2.2.计划执行计划执行计划没有用，计划跟不上变化计划没有用，计划跟不上变化计划达成率很低基本都是外部的原因计划达成率很低基本都是外部的原因做得很快，质量很差做得很快，质量很差5目录目录1 1.为什么需要关注计划运营管理为什么需要关注计划运营管理2.2.如何如何构建与实施计划运营管理构建与实施计划运营管理体系体系3 3.计划运营管理体系的支撑匹配体系计划运营管理体系的支撑匹配体系4.4.标杆最新运营体系分析：标杆最新运营体系分析：一体化一体化3、项目项目运营管理运营管理体系体系6目录目录1 1.为什么需要关注计划运营管理为什么需要关注计划运营管理房地产开发价值链与开发流程的特点房地产开发价值链与开发流程的特点计划运营管理的价值计划运营管理的价值影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作，并最终建立精细化管理体系，并最终建立精细化管理体系创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期（卓越期）（卓越期）手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程2060200管理的一4、致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验管理的有效性（数字化管理）管理的高效性（协同管理）我们公司处在什么阶段？我们公司处在什么阶段？系统地优化设计组织管控模式、系统地优化设计组织管控模式、建立有效的流程管理体系，提升组织的运营绩效建立有效的流程管理体系，提升组织的运营绩效构建“有责有序有效高效”的组织管理金字塔HR管理体系绩效管理体系战略战略组织管理权责体系运作程序操作指引表格模板组织管控体系组织管控体系流程管理体系流程管理体系薪酬管理体系管理支持体系管理支持体系目标与价值目标与价值战略设计：战略设计：战略规划与设计战略梳理：战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系房地产企业管理范围房5、地产企业管理范围组织管理：组织管理：建立有效的管控模式及管控边界权责体系：权责体系：清晰的权责体系运作程序：运作程序：提升业务流程效率操作指引：操作指引：实现管理精细化表格模板：表格模板：实现标准化管理HRHR管理体系：管理体系：完善HR的战略性管理作用绩效管理体系：绩效管理体系：建立绩效衡量体系薪酬体系：薪酬体系：完善的激励机制支支持持指指导导梳理设计有责有责有序有序有效有效知识管理知识管理协同信息平台协同信息平台高效高效设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段方案设计阶段方案设计阶段工程管理阶段工程管理阶段项6、目取得主体结构开工开盘销售入伙竣工产品交付阶段产品交付阶段项项目目发发展展营营销销设设计计工工程程组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成本本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客客服服财财务务用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（基础提前施工报建）办理房地产预售7、许可证产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算资金营运投资评估资金筹划景观/精装专项设计、部品策划初设初设-施工图阶段施工图阶段内部立项项目策划会 方案评审会销售管理阶段销售管理阶段VACVAC模型房地产开发特点模型房地产开发特点 赛普总结的房地产开发基本模赛普总结的房地产开发基本模型（型（7 7阶段阶段 7 7专业专业 5353个关键活动个关键活动/节点）节点）后评估房地产房地产VAC思想：三全思想：三全思想思想1 1：全专业房地产开发的两个：全专业房地产开发的两个7 7横向横向7 7阶段纵向阶段纵向7 7专业专业思想思想2 2：全配合房地产开8、发与内外部协同，接口的重要性：全配合房地产开发与内外部协同，接口的重要性思想思想3 3：全过程房地产开发与专业的全过程管理：全过程房地产开发与专业的全过程管理房地产项目管控要重点关注开发价值链的关键环节房地产项目管控要重点关注开发价值链的关键环节利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划设计管设计管理理采购管采购管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（可行性论9、证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）房地产运作流程的房地产运作流程的5个特点个特点周期：运作时间长构成构成房地产流程特点房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多143251.1.运作周期长：监控成本和监控难度运作周期长：监控成本和监控难度2.2.内外部接口多：协调和可控性难度内外部接口多：协调和可控性难度3.3.以人为主：10、标准化程度低以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工一致性难度（包工 包料包料 包人）包人）4.4.并行运作多：协调和计划控制难度并行运作多：协调和计划控制难度5.5.一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）13目录目录1 1.为什么需要关注计划运营管理为什么需要关注计划运营管理房地产开发价值链与开发流程的特点房地产开发价值链与开发流程的特点计划运营管理的价值计划运营管理的价值影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素 万科缩短项目开发周期的实践：万科缩短项目开发周期的实践：缩短开发周期带来的价值缩短开发周期带来的价值缩11、短开发周期带来的价值缩短开发周期带来的价值根据集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入根据集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销时，销售回款提前一个月，项目的售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高水平将提高0.7%1%左右。左右。计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点是难点计划管理是房地产企业经营管理中的重点计划管理是房地产企业经营管理中的重点加速资产周转率需求加速资产周转率需求多项目运作需求多项目运作需求规范化规范化/标准化管理需求标准化管理需求房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率12、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变做事目标明确更有效做事目标明确更有效做事重点明确更聚焦做事重点明确更聚焦做事标准明确更公平做事标准明确更公平17目录目录1 1.为什么需要关注计划运营管理为什么需要关注计划运营管理房地13、产开发价值链与开发流程的特点房地产开发价值链与开发流程的特点计划运营管理的价值计划运营管理的价值影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发效率的五大因素影响房地产开发时间进度最关键的五大因素影响房地产开发时间进度最关键的五大因素1.1.管理管理：管理标准化管理标准化授权体系授权体系 运营管理体系运营管理体系2.2.产品：标准化程度产品：标准化程度3.3.文化：协同与执行力文化：协同与执行力4.4.人员：能力人员：能力5.5.激励：有效的高激励机制激励：有效的高激励机制案例分享案例分享1：小组讨论：小组讨论：万科的黄金大奖万科的黄金大奖5个月零个月零15天天回答问题：回答问题：1.加速成功的关键14、因素？加速成功的关键因素？2.有什么方法可以借鉴的？有什么方法可以借鉴的？1920共同的理念共同的理念:聚焦客户聚焦客户从从7对眼睛到三位一体对眼睛到三位一体营销只关注市场营销只关注市场设计只关注产品设计只关注产品成本只关注费用成本只关注费用如何做到三位一体如何做到三位一体专业协同与三位一体思想21目录目录1 1.为什么需要关注计划运营管理为什么需要关注计划运营管理2.2.如何如何构建与实施计划运营管理构建与实施计划运营管理体系体系从计划管理到运营管理从计划管理到运营管理如何构建计划管理体系如何构建计划管理体系先从房地产的项目管理目标谈起先从房地产的项目管理目标谈起22收益类指标：收益类指标：15、销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：资产类指标：NPV项目品牌：项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）运营视运营视角角进度指标进度指标质量目标质量目标 专业管理目标专业管理目标:如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例安全控制目标安全控制目标 学习视学习视角角人员培养人员培养知识管理知识管理 财务视财务视角角客客户视户视角角项项目目评评价指价指标标在所有的项目目标中，“进进度”度”是最基本最基本的指标之一，也常常被认16、为是最重要、最有管理最重要、最有管理难难度度的指标之一对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从“计划管理”开始体系建设都首先从“计划管理”开始23什么是“运营管理”什么是“运营管理”本质上，就是“为达成本质上，就是“为达成项目目标而采取的各种项目目标而采取的各种管理手段”管理手段”项目管理目标项目管理目标所有的项目目标中，所有的项目目标中，“进度”是最被企业关“进度”是最被企业关注的目标之一注的目标之一对于绝大多数房地产企业而言，对于绝大多数房地产企业而言，“运“运营管理”体系建设都首先从“计划管营管理”体系建设都首先从“计划管理”开始理17、”开始然而，显然仅有“计划管理体系”并不足以然而，显然仅有“计划管理体系”并不足以支持“运营管理”职能的实现支持“运营管理”职能的实现24什么是“运营管理”什么是“运营管理”本质上，就是“为达成本质上，就是“为达成项目目标而采取的各种项目目标而采取的各种管理手段”管理手段”周期：运作时间长构成房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多计划管理体系并不能完全解决：计划管理体系并不能完全解决：项目目标如何设定：项目目标如何设定：项目目标显然绝不仅仅只包含“进度”房地产开发模式优化：房地产开发模式优化：事实上可能是最有可能“提速”项目的方式-如万科的“前臵管理”工作成18、果质量的控制：工作成果质量的控制：这同样是影响“进度”的重要因素 不同人员操作项目的影响造成的绩不同人员操作项目的影响造成的绩效差异效差异 项目风险控制项目风险控制 很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能25华远华远-运营运营管理部（管理部（04年成年成立立年更名）年更名）华远华远-运营运营管理部（管理部（04年成年成立立计划计划信息部，信息部，06年更名）年更名）首首创创-运营运营管理中心（管理中心（04年成年成首首创创-运营运营管理中心（管理中心（04年成年成立偏成本管理，立偏成本管理，05年年调调整整）世茂世茂营运营运管理部管理部世茂世茂营运营运19、管理部管理部（06年成立）年成立）华润运营华润运营年成立）年成立）华润运营华润运营管理部（管理部（07年成立）年成立）综合计划管理综合计划管理（含中期规划）（含中期规划）部门绩效评价部门绩效评价 流程管理流程管理 公司制度管理公司制度管理 战略管理战略管理 项目运营管理项目运营管理 客户满意度管理客户满意度管理 销售控制管理销售控制管理 项目经营开发计划项目经营开发计划管理管理 项目实施检察管理项目实施检察管理 合作供应商管理合作供应商管理 业务流程体系管理业务流程体系管理 信息化管理信息化管理 组织管理组织管理 计划管理计划管理 资本运作与管理资本运作与管理 商业经营管理商业经营管理 流程建20、设与管理流程建设与管理 信息化管理信息化管理金地金地金地金地运营运营管理部（管理部（09年年调调整）整）运营计划运营计划 成本管理成本管理 战略采购战略采购 营销管理营销管理 工程管理工程管理案例分享案例分享21：某标杆的运营管理体系：某标杆的运营管理体系一体化的一体化的PTQC26某公司在“运营管理”方面的实践某公司在“运营管理”方面的实践27运运营营决决策策体体系系集团运营体系1预案决策会2项目启动会3阶段成果审查会关键决策会4月度运营会5周例会6年度和半年总结会7职责明确提高决策效率进进度度计计划划管管理理提高项目运营效率公公司司一一二二级级计计划划计计划划管管理理集集团团关关键键节节点21、点计计划划管管理理个个人人计计划划管管理理阶阶段段性性成成果果管管理理体体系系1投资分析阶段成果2项目启动阶段成果3方案成果及初设指导初设成果及施设指导4施工准备阶段成果5营销开盘阶段成果6交房阶段成果7降低项目运营风险提升项目运营质量项目后评估8目目标标成成本本、动动态态成成本本的的跟跟踪踪和和控控制制成成本本管管理理体体系系成本控制成本敏感分析知知识识管管理理体体系系知知识识管管理理体体系系知识积累及共享实实现现预预定定收收益益指指标标投投资资论论证证设设定定项项目目基基准准收收益益指指标标投投资资论论证证及及收收益益跟跟踪踪科学决策降低投资风险项目收益控制投投资资决决策策及及收收益益跟跟22、踪踪体体系系预预算算制制定定、滚滚动动资资金金计计划划控控制制资资金金预预算算管管理理头寸保证防范风险提高资金运用效率集团总部运营中心的集团总部运营中心的7 7项内容（七巧板，项内容（七巧板，20092009年做了部分调整年做了部分调整）案例：某公司企业的运营管理案例：某公司企业的运营管理PTQCPTQC28重点管理：重点管理：PTQC-Performance Time Quality Conference P：运营绩效项目启动前：定义成功标尺过程：跟踪运营绩效完成：评估运营绩效T：时间节点管理分级计划管理体系Q：关键成果标准管理8个环节成果标准C：会议决策管理运营会议管理体系29第一层面：项23、目成功：第一层面：项目成功：项目销售净利润率项目销售净利润率20%20%项目内部收益率项目内部收益率IRR69%IRR69%一次性交房成功率一次性交房成功率98%98%项目一级计划达成率项目一级计划达成率8080第二层面：项目管理成功：第二层面：项目管理成功：形成形成PMOPMO制度下高标准的项目运作模板制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板设计划管理模板、报批报建流程模板锻炼出能打硬仗的项目团队锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其24、他项目团队输送人才不少于项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5 5人。人。第三层面的成功：公司成功第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前项目品牌知名度进入前5 5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前单项目年度销售额进入前5 5 P:P:项目营运目标项目营运目标-项目成功的标尺项目成功的标尺TQC：项目计划模版：项目计划模版30基于成果（基于成果（Q)Q)导向，融合导向，融合TQC(TTQC(T时效、时效、QQ阶段成果、阶段成果、C C关键决策）关25、键决策）TQCQ阶段性成果管理阶段性成果管理计财（投资分析专员）发展项目负责人研发造价工程营销1、土地投资分析阶段成果2、项目启动阶段成果3、方案设计成果验算与初设指导4、初步设计成果验算与施设指导5、施工准备阶段成果 6、营销阶段成果 7、交房阶段成果8、后续阶段成果1、项目投资建议书2、项目预案3、项目投资分析模型（土地）4、项目定位报告5、成本敏感分析、价值分配及目标成本预设8、投资分析报告（启动）9、方案设计任务书10、景观方案设计任务书7、项目一二级进度计划20、精装房方案设计任务书6、售楼处、样板房选址、定位、修建、开放计划15、成本测算及验算12、方案设计成果13、景观方案与建筑26、方案的配合及指导意见16、投资验算（方案）17、初步设计任务书19、景观方案设计成果21、投资验算及分析（初设）22、项目目标成本23、项目销售指标24、项目管理指引25、三通一平实施方案26、施工、监理单位筛选及评估报告27、招投标、计价方案、合约规划28、项目营销策略方案29、售房合同配置标准30、售房合同附图31、价格表及付款方式32、交房方案33、商业移交方案34、资产管理方案设计成果会审及交底纪要35、项目后评估报告项目收益动态跟踪报告项目月度计划分析报告项目工程目标成本跟踪分析报告18、初步设计成果施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等市场调研及分析报告，对研发、工程的修27、正、反馈，设计会审及交底纪要等施工管理获取土地信息项目上会土地中标通知书取得方案设计任务书发出方案设计完成初设任务书发出初步设计完成施工图设计开始平场基础开工方案设计完成项目开盘向物业移交交房交房交房后半年11、精装房定位、限价以及建设实施方案14、精装房方案与建筑方案的配合及指导意见（如有）32某企业某企业8个阶段个阶段36个成果个成果-阶段性成果管理阶段性成果管理阶段划分阶段划分阶段性成果阶段性成果责任人（部门）责任人（部门）土地阶段投资分析成果土地阶段投资分析成果项目预案项目预案地区公司发展地区公司发展项目投资分析模型（土地）项目投资分析模型（土地）地区公司发展地区公司发展项目投资建议书28、项目投资建议书地区公司发展地区公司发展项目启动阶段成果项目启动阶段成果项目定位报告项目定位报告营销营销项目一二级计划项目一二级计划项目负责人项目负责人成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设造价造价售楼处、样板房选址、定位及开放计划售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销营销投资分析模型（启动）投资分析模型（启动）投资分析专员投资分析专员方案设计任务方案设计任务研发研发景观方案设计任务书景观方案设计任务书研发研发精装房定位、限价及建设实施方案精装房定位、限价及建设实施方案项目负责人项目负责人方案设计成果验算及初涉指导方案设计成果验算及初涉指导方案设计成果方案设29、计成果研发研发景观方案与建设方案的配合及指导意见景观方案与建设方案的配合及指导意见研发研发精装方案与建设方案的配合及指导意见精装方案与建设方案的配合及指导意见研发研发成本测算及验算成本测算及验算造价造价投资测算及分析投资测算及分析投资分析专员投资分析专员初步设计任务书初步设计任务书研发研发33阶段性成果阶段性成果阶段划分阶段划分阶段性成果阶段性成果责任人（部门）责任人（部门）初步设计成果验算及施设指导初步设计成果验算及施设指导初步设计成果初步设计成果研发研发景观方案设计成果景观方案设计成果研发研发精装房方案设计任务书精装房方案设计任务书研发研发投资验算及分析（初设）投资验算及分析（初设）投资分30、析专员投资分析专员目标成本目标成本造价造价销售指标销售指标营销营销施工准备阶段成果施工准备阶段成果项目管理大纲项目管理大纲工程工程三通一平实施方案三通一平实施方案工程工程施工、监理单位筛选及评估报告施工、监理单位筛选及评估报告工程工程招投标与计价方案、合约规划招投标与计价方案、合约规划造价造价营销开盘阶段成果营销开盘阶段成果营销策略方案营销策略方案营销营销售房合同配臵标准售房合同配臵标准营销营销合同附图合同附图营销营销价格表及付款方式价格表及付款方式营销营销交房阶段成果交房阶段成果交房方案交房方案营销营销商业移交方案商业移交方案项目负责人项目负责人资产管理方案资产管理方案计财计财34项目启动会31、指引项目启动会指引某企业采用集团参加项目启动会决策方式对某企业采用集团参加项目启动会决策方式对8 8 个成果进行评审个成果进行评审模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内。个工作日内。创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后后45个工作日内。个工作日内。阶段起止：阶段起止：中标通知书取得方案设计任务书发出中标通知书取得方案设计任务书发出所含子成果：所含子成果：项目定位报告项目32、定位报告 营销营销 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销营销 项目一二级计划项目一二级计划项目负责人项目负责人 投资分析模型（启动）投资分析模型（启动）投资分析专员投资分析专员 方案设计任务书方案设计任务书研发研发 景观方案设计任务书景观方案设计任务书研发研发 精装房定位、限价及建设实施方案精装房定位、限价及建设实施方案（如有）（如有）研发、造价及工程研发、造价及工程范例范例：项目启动阶段成果项目启动阶段成果35建立成果跟踪体系建立成果跟踪体系 会议管理体系项目运营非项33、目运营地区公司办公周例会非项目运营的跨部门专题研讨会公司高层与员工座谈会季度综合指标回顾会年度总结表彰会半年表彰会PMO预案决策会PMO阶段成果审查会PMO项目启动会PMO项目关键决策会PMO年度/半年运营总结会PMO月度运营会项目周例会会议管理体系会议管理体系运营会议体系预案决策会预案决策会项目启动会项目启动会项目周例会项目周例会月度运营会月度运营会关键决策会关键决策会阶段成果审查会阶段成果审查会半年年度总结会半年年度总结会拿地前拿地前取得土地后取得土地后日内日内月日或月日或月日月日根据需要根据需要项目阶段项目阶段成果审查成果审查每月头个工作日每月头个工作日每周五每周五会议内容会议内容 PM34、O 项目启动会 会议目的会议目的 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备议题准备 1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描 召集人召集人 PMO 召集人 议题审批议题审批 区域公司总经理 会议内容会议内容 1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会35、议时间会议时间 应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过 8 个工作日内完成；通常会持续 12-24 个工作小时 主持人主持人 区域公司总经理 参会人员参会人员 项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO 成员 列席人员列席人员 经区域公司总经理批准 会议成果会议成果 1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成目标成本预设（启动版）3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果项目启动阶段成果（即将 PMO 项目启动会与 PMO 阶段性成果审查会联合召开）成果整理成果整理 PMO 召集人 成果审批成果审批 区36、域公司总经理 送达范围送达范围 参会人员 增加送达所需审批增加送达所需审批 不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批 会议成果会议成果处理（区域处理（区域 公司层面）公司层面）送达途径送达途径 集团项目运营管理系统 案例分享案例分享22：某标杆项目例会作业指引会议纪要：某标杆项目例会作业指引会议纪要思考：思考：1）该标杆的运营管理体系给我们什么启发和借鉴？）该标杆的运营管理体系给我们什么启发和借鉴？2）周例会关键目标是什么，有什么启发和借鉴？）周例会关键目标是什么，有什么启发和借鉴？3940营运绩效管理营运绩效管理运营计划管理运营计划管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理信息37、与知识管理信息与知识管理流程管理流程管理投资决策管理投资决策管理运营绩效管理运营绩效管理运营计划管理运营计划管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理资金预算管理资金预算管理目标成本管理目标成本管理信息与知识管理信息与知识管理流程管理流程管理管理型运营体系专业型运营体系本节回顾“运营管理”管什么？本节回顾“运营管理”管什么？计划管理体系计划管理计划管理41目录目录1 1.为什么需要关注计划运营管理为什么需要关注计划运营管理2.2.如何如何构建与实施计划运营管理构建与实施计划运营管理体系体系从计划管理到运营管理从计划管理到运营管理如何构建计划管理体系如何构建计划管理体系赛普对标杆企业项38、目计划管理经验的总结赛普对标杆企业项目计划管理经验的总结42P-策划D-编制C-检查A-评估计划管理体系整体框架计划的分级管理项目计划的策划：节点策划、标准工作周期研究 成果管理项目运营策划分级管理、滚动编制项目计划编制：三位一体的项目计划计划的检查 计划营运报告计划的动态预警机制计划评估考核计划改进和调整 S:S:计划体系管理架构设计计划体系管理架构设计 P:P:计划体系的策划计划体系的策划 D:D:计划实施与落实计划实施与落实 C:C:计划监控与预警计划监控与预警 A:A:计划执行评估考核计划执行评估考核S-结构标杆企业计划管理特点标杆企业计划管理特点43分级管理，逐级细分分级管理，逐级细39、分节点计划为主线控制点，明确节点成果标准节点计划为主线控制点，明确节点成果标准过程预警与监控过程预警与监控基于结果导向的节点考核驱动基于结果导向的节点考核驱动计划管理的根本是什么？计划管理的根本是什么？4个关键点个关键点441.1.计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理2.2.计划管理计划管理4 4个关键点：个关键点：组织保障责任明晰组织保障责任明晰项目关键节点导向项目关键节点导向及时过程跟踪与预警及时过程跟踪与预警基于结果的绩效驱动基于结果的绩效驱动45S:S:计划体系管理架构设计计划体系管理架构设计P:P:计划体系的策划计划体系的策划D:D40、:计划实施与落实计划实施与落实C:C:计划监控与预警计划监控与预警A:A:计划执行评估考核计划执行评估考核案例案例1：集团公司：集团公司-战略管控型战略管控型46董事长董事会办公室总裁产品管理部建筑研究中心工程采购部资金管理中心财务管理部战略投资部总裁办公室人力资源部物业管理部流程信息部风险管控部产品线运营线管理线监控线项目运营委员会总经理总经理办公室财务管理部项目部项目部W公司的项目运营管理平台公司的项目运营管理平台项目评价（考核）：项目评价（考核）：集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度城市公司层面城市公司层面-总办牵头负责，季度+年度信息化管理：信息化管理：集团层41、面集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面城市公司层面-总经理办公室流程管理：流程管理：集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理城市公司层面城市公司层面-总经理办公室计划管理：计划管理：集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定案例案例2：集团公司：集团公司-运营管控型（弱价值链管运营管控型（弱价值链管控，决策型总部，42、而不具体操作项目）控，决策型总部，而不具体操作项目）47董事长总裁财务部战略品牌部人力资源部招聘与雇主品牌中心政策与职业培训中心绩效与领导力中心战略管理中心客户管理中心公共事务中心 品牌管理中心投融资中心会计中心运营发展部投资发展中心运营中心产品中心采购中心信信息息中中心心精装中心13人20人20人10人专业的运营部门设计投资收益关键成果管理运营决策成本管理资金预算知识管理 产品标准化管理 采购管理案例案例2：集团公司：集团公司-运营管控型（续）运营管控型（续）48(Project Management Office)(Project Management Office)地区公司项目运营决策机43、构。地区公司项目运营决策机构。PMOPMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMOPMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配臵时，由承诺、资源不能完成相互支持和配臵时，由PMOPMO最高负责人作最后的决定。最高负责人作最后的决定。PMOPMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMOPMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的划运营专员、定义地区知44、识管理员，其权限职责将在集团的PMOPMO系统和知识管理体系中。系统和知识管理体系中。PMOPMO的运作形式：主要是由各种的运作形式：主要是由各种PMOPMO会议组成。会议组成。某标杆运营体系通过某标杆运营体系通过PMOPMO协调协调集团总经理集团总经理集团运营发展部集团运营发展部集团战略品牌部集团战略品牌部集团投资拓展部集团投资拓展部集团公共事务部集团公共事务部集团财务部集团财务部集团运营中心集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理投资投资发展发展研发研发设计设计工程工程管理管理造价造价管理管理营销营销管理管理计财计财管理管理人资人资行政行政商运商运管理管理物45、业物业管理管理研发研发经理经理工程工程经理经理成本成本经理经理营销营销经理经理地区地区PMOPMO项目项目负责人负责人集团人力资源行政部集团人力资源行政部集团总经理室集团总经理室案例案例2：集团公司：集团公司-运营管控型（续）运营管控型（续）49集团总裁集团财务部集团战略运营部集团人力资源行政部集团公共事业部地区公司负责人地区公司负责人地区公司负责人研发部工程部造价采购部营销部计财部人力资源行政部商运公司物业公司部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目职能负责人专业工程师项目职能负责人项目职能负责人专业工46、程师项目职能负责人项目职能负责人专业工程师项目职能负责人项目职能负责人专员项目负责人项目负责人集团财务负责人集团战略运营负责人集团人力资源负责人集团公共事务负责人集集团团地地区区公公司司地区公司PMO项项目目运运营营职职能能管管理理PMO召集人集团管理委员会集团投委会集团运营中心地区公司负责人职员职员职员职员职员职员专业工程师职员职员专业工程师发展部部门职能负责人职员职员专员图例：职能线运营线投资论证地区公司专业牵头人专业研讨专业工程师50金地集团的运营管理部金地集团的运营管理部董事长总裁审计委员会行政人事部人力资源投资决策委员会项目决策委员会资本管理部董事会办公室计划财务部产品研发部战略管理47、部运营管理部审计法务部行政管理投资管理融资管理公司治理品牌管理会计核算管理会计税务管理设计管理 建筑研究专业推广发展规划投资决策运营计划 战略采购成本管理营销管理工程管理信息化案例案例3：城市公司的计划运营体系：城市公司的计划运营体系-权威推动权威推动型型51某标杆运营体系通过主管运营高层（副总或总监）设立项目管理中心进行管理营营运运总总监监总总经经理理拓拓展展总总监监设设计计总总监监行行政政人人事事助助理理总总监监品品牌牌管管理理部部项项目目管管理理中中心心营营销销部部发发展展研研究究部部项项目目开开发发部部设设计计部部行行政政人人事事部部成成本本部部财财务务部部工工程程总总监监营营销销总总48、监监项项目目总总经经理理A A项项目目总总经经理理B B金金地地深深圳圳公公司司组组织织架架构构图图（适适应应于于深深圳圳项项目目开开发发）设设计计口口项项目目报报建建工工程程口口营营销销口口成成本本口口案例案例4：城市公司的计划运营体系：城市公司的计划运营体系-职能管理职能管理型型52某标杆运营体系通过总办设立的营运管理岗进行管理运运营营经经理理 运运营营管管理理 行行政政与与公公共共事事务务 信信息息管管理理 信信息息技技术术 总总经经理理秘秘书书 战战略略规规划划 法法律律事事务务 品品质质管管理理 信信息息与与知知识识管管理理战战略略与与运运营营管管理理品品质质与与风风险险管管理理工工49、作作资资源源与与公公共共事事务务管管理理总总经经理理办办公公室室负负责责人人 53S:S:计划体系管理架构设计计划体系管理架构设计P:P:计划体系的策划计划体系的策划D:D:计划实施与落实计划实施与落实C:C:计划监控与预警计划监控与预警A:A:计划执行评估考核计划执行评估考核计划体系策划的目标计划体系策划的目标54计划计划体系策体系策划划计划计划体系策体系策划划匹配性匹配性完整性完整性层层次性次性可控性可控性 体现公司战略导向和管理意图 与管控模式相匹配 与管理水平、人员素质相匹配 覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划 全面覆盖项目开发业务和职能管理 全员覆盖 自上而下 逐级细分 标准模版50、 标准工作周期 适用性测试标杆企业计划体系策划的几个特点标杆企业计划体系策划的几个特点551个目标个目标 战略导向战略导向2个维度个维度项目开发与职能管理项目开发与职能管理N个层级个层级分级计划管理分级计划管理案例案例1：集团级三级计划体系：集团级三级计划体系56一级总体计划1.1年度经营目标计划-财务1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能二级项目计划2.1P项目二级开发节点计划（营运）二级职能计划2.1D 各职能月度目标计划（各职能部门）三级项目计划3.1P项目总进度控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建3.4P配套计划-项目事51、务3.5P采购计划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客户服务三级职能计划3.1D各岗位月/季度工作目标计划公司级部门级岗位级公司管理层公司营运岗专业岗位集团级集团营运线公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划案例案例2：城市公司级城市公司级二二级计划体系级计划体系57一级计划1.1年度经营目标计划-财务1.2项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能二级项目计划2.1P项目总控计划（项目/营运）2.2P各专项计划（各专业）二级职能计划2.1D 各职能季/月度目标计划（各职能部门52、）2.2D 各岗位季/月度目标计划（各职能岗位）简单的计划体系结构在计划体系策划中，项目计划体系比较关键在计划体系策划中，项目计划体系比较关键也比较复杂，是讲解的重点也比较复杂，是讲解的重点58一级总体计划1.1年度经营目标计划-财务1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能二级项目计划2.1P项目二级开发节点计划（营运）二级职能计划2.1D 各职能月度目标计划（各职能部门）三级项目计划3.1P项目总进度控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建3.4P配套计划-项目事务3.5P采购计划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专53、项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客户服务三级职能计划3.1D各岗位月/季度工作目标计划公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划项目计划体系项目计划体系项目计划体系的策划，核心是关注五个方面项目计划体系的策划，核心是关注五个方面591.1.项目计划分级体系及各级计划对应的内容项目计划分级体系及各级计划对应的内容2.2.项目计划的分级管理原则项目计划的分级管理原则3.3.项目节点分级策划项目节点分级策划4.4.项目标准工作周期确定项目标准工作周期确定5.5.关键成果标准的确定关键成果标准的确定常见的项目三级计划体系：“三层级、四要素”常见的项目三级计划体系：“三54、层级、四要素”60项项目目运营运营策策划划（全周期（全周期计划计划）项项目目运营运营策策划划（全周期（全周期计划计划）经营经营经营经营目目目目标标标标成本目成本目成本目成本目标标标标进进进进度目度目度目度目标标标标资资资资金金金金运运运运作目作目作目作目标标标标项目年度计划项目年度计划年度年度经营计划经营计划引自目引自目标标成本成本不不单独编单独编制制年度年度项项目目计划计划年度年度资资金金计划计划项项目目执执行行计划计划(月度月度)月度收入计划月度收入计划月度进度计划月度进度计划月度资金计划月度资金计划项目运营策划项目年度经营项目年度经营开发计划项目月度经营项目月度经营开发计划某标杆企业的项55、目三级计划管理体系某标杆企业的项目三级计划管理体系61计划名称计划名称计划要点计划要点备注备注项目运营策划书整体开发策略项目定位及产品策划报告审批后10日内完成四类目标（节点至各期5大节点-开工、基础、主体、竣工、入住）专业指导意见项目年度经营开发计划收益计划当年新取得，在项目取得5日内编制前期计划版、定位策划报告后修订年度付现计划成本目标（以KPI形式）修建性详规取得后，项目年度经营开发计划以开发计划版替代前期计划版当年度内一级节点项目月度经营开发计划 月度收支计划纳入到月度计划管理程序（各单元）当月度内项目节点细化至二级，其中一级节点上报审核（要求岗位分解到三级节点）一级项目计划一级项目计56、划二级项目计划二级项目计划三级项目计划三级项目计划第一级项目计划：项目运营策划书第一级项目计划：项目运营策划书62项目运营策划是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲 收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本 效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间 资产类指标：NPV 项目品牌：知名度/认知度/美誉度等 客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）运营视角运营视角 进度指标 质量目标 专业管理目标:如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例 安全控制目标 风险学57、习视角学习视角 人员培养 知识管理 财务视角财务视角客户视角客户视角项目评价指标典型案例典型案例:某标杆的项目运营策划（第一页纸）某标杆的项目运营策划（第一页纸）63项目运营目标书典型案例典型案例:某标杆的项目营运目标书某标杆的项目营运目标书64项目运营目标书 体现公司项目投资的战略意图和最初意愿，对整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲目目 录录 1.项目经营决策指导意见.22.项目经营目标.43.项目开发进度目标.64.项目开发成本管理目标.85.质量管理目标.116.项目风险提示.12 65项目计划体系的策划项目计划体系的策划1.1.项目计划分级体系及各58、级计划对应的内容项目计划分级体系及各级计划对应的内容2.2.项目计划的分级管理原则项目计划的分级管理原则3.3.项目节点分级策划项目节点分级策划4.4.项目标准工作周期确定项目标准工作周期确定5.5.关键成果标准的确定关键成果标准的确定一个典型的集团公司计划管理架构一个典型的集团公司计划管理架构66集团城市公司项目部项目运营策划书（全周期计划）项目年度经营开发计划一级计划(35关键节点)监控报告项目季度经营开发计划项目月度经营开发计划二级计划(108关键节点)监控报告项目月度经营开发计划项目周计划编制、调整三级计划 编制、调整专项计划WHY 评估风险、项目整体规划（投资指导书）重点监控，保证公59、司整体的财务表现、现金流WHAT编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW 全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY 保证完成对集团的承诺重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT 编制年度计划、审批月度计划HOW 全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY 保证完成对公司的承诺形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT 参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW 年度计划参与、过程计划编制/动态调整项目节点计划的分级管理职责项目节点计划的分级管理职责“抓一级、“抓一级、控一级、看一级控一级、看一级”67集团城市公司项目部项目月度计划项目月度计划全周期计划全周期60、计划项目年度计划项目年度计划编制（至各分期五大节点）参与参与控制意见（确定五大节点）组织编制一级节点（35个节点）参与一级节点编制,细化到二级节点（99个）（上报一级节点）审批二级节点（上报一级节点）审批一级节点动态调整二级计划，滚动编制三级计划动态调整二级计划，滚动编制三级计划（审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案（考核一级节点）（考核一级节点）二级节点备案抓一级主导控一级审批看一级知情/原因分析项目计划体系的策划项目计划体系的策划681.1.项目计划分级体系及各级计划对应的内容项目计划分级体系及各级计划对应的内容2.2.项目计划的分级管理原则项目计划的分级管理原则3.3.项目节点分61、级策划项目节点分级策划4.4.项目标准工作周期确定项目标准工作周期确定5.5.关键成果标准的确定关键成果标准的确定项目节点分解的一般经验项目节点分解的一般经验69一级节点二级节点三级节点方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定方法：WBS分解方法：WBS分解 又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响）的节点 一般用于项目运营策划和年度项目开发计划 一般经验在20-40个 是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作 一般用于部门的年度和季度项目开发计划（年度编制，季度调整）一般经验在80-200个 是对项目二级节点的细化，62、主要是指导“岗位级”的工作 一般用于岗位的季度/月度项目开发计划（较多为月度编制）300600较常见注:严格来讲，WBS分解的结果是“任务包”或者“活动”，每个任务包或活动都对应其里程碑，这个里程碑被称为“节点”如何确定项目一级节点如何确定项目一级节点没有标准的项目一没有标准的项目一级节点但应该有设置的思路原则和工具级节点但应该有设置的思路原则和工具70项目关键节点(20-40个)必选项（12个里程碑）依据公司/项目特点依据公司/项目特点(57项关键活动)进度过程控制点投资/财务/资金产品品质(精装修7个节点可选)客户导向管理精细化创造价值项目开发流程素描项目开发流程素描 12个项目里程碑个项63、目里程碑71项目开发及商品化1.项目获取2.项目策划3.方案设计4.初设-开工5.项目开发实施6.项目销售7.产品交付拓展报建营销设计工程采购成本客服运营1.项目定位2.规划方案3.单体方案4.初步设计5.施工图设计6.总包监理确定7.开工8.达预售条件9.结构封顶10.竣工备案11.集中入住12.开盘关注点:进度!（关键路径）立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计增加哪些“价值创造”关键活动增加哪些“价值创造”关键活动72立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时64、间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计进度的过程控制点项目难点/进度瓶颈财务现金流影响产品品质管理精细化客户导向增加的项目节点，体现了项目管理或公司管增加的项目节点，体现了项目管理或公司管理的理的“需求需求”和和“思想思想”73进度的过程控制点项目难点/进度瓶颈财务现金流影响产品品质资金影响：1.开工2.正负03.结构4.竣工促进销售：1.接受认购2.销售展示区开发方案3.销售展示区开放4.外脚手架拆除5.销售进度-40%70%95%(龙湖)报批报建类：1.五证（尤其是规证，万科节能审查）前期/设计：1.景观施工图2.桩基施工图（万科，基础提前施工图）3.施工报建图（用于加快报建工65、作-规证、开工证）4.精装修施工图工程施工类：1.基础施工（提前开工）2.正负03.室外配套、园建完成精装修项目:（精装修项目7个）1.精装修施工图2.装修样板房施工3.装修样板房样板验收4.土建单位与装修单位工作面移交5.装修大面积施工6.装修样板房内部客户体验7.工地开放日（第一次）8.内部验收（预验收）1.项目运营策划2.目标成本3.采购策划4.部品决策5.营销策划总案6.首次开盘全套资料7.项目工程策划8.报建策划9.室外综合管网10.交地11.项目后评估12.关键综合会议（多活动的综合确认）关注客户：1.物业方案策划2.物业公司选定3.销售代理公司选定4.销售风险检查5.交付风险检查66、完成6.模拟验收7.工地开放日8.物业移交客户导向管理精细化案例：某标杆里程碑节点计划分析案例：某标杆里程碑节点计划分析74作业代码作业代码作业名称作业名称解释说明解释说明备注备注审批节点审批节点JT010项目启动时间项目启动时间 JT020概念设计完成概念设计完成时间为方案通过集团或区域确认的时间（以通过集团或区域评审的会议记录时间为准）。集团审批JT030规划设计完成取得规划局方案审批意见书并交公司存档的时间。集团审批JT040取得规划用地使用许可证规划用地使用许可证交公司归档的时间。JT050实施方案完成实施方案完成时间为方案通过集团或区域确认的时间（以通过集团或区域评审的会议记录时间为67、准）。集团审批JT060基础施工图完成用于施工的基础施工图完成时间。JT070施工报建图完成用于报建筑工程规划许可证的图纸完成时间，包含平立剖面的建筑图。JT080取得建设工程规划许可证建设工程规划许可证交公司归档的时间JT090全套施工图外审完成全套施工图通过外部审核，相关文件在公司归档的时间集团审批JT100节能审批通过对于节能计算书通过施工图审批单位或总部项目管理部审批的完成时间，以相关资料在公司内的归档时间为准。JT110室外综合管网与景观施工图完成可用于施工及招标的施工图完成时间。JT120总包单位确定签订总包合同的时间。（如非工程量清单招标需作说明）公司审批JT130取得施工许可证68、施工许可证交公司归档的时间JT140基础开工桩基施工开始或土方开工的时间JT150施工至正负零主体结构施工到正负零的完成时间JT160主体结构封顶主体结构封顶的完成时间JT170销售展示区实施计划确定销售展示区实施计划确定销售部门提出展示区的范围、形象进度要求、样板间等需求，经过项目群各专业综合讨论后，销售展示区实施计划通过公司审批并开始执行的时间。公司审批JT180主体结构达到预售条件主体结构进度达到取得预售许可证的要求。一般为多层结构封顶、高层结构达到2/3的时间，但因各地政策不同，亦有不同条件。JT190取得预售许可证预售许可证交公司归档的时间。JT200销售展示区开放时间展示区向客户开69、放，可供参观的时间，以第一次开放时间为准。JT210销售开盘时间在取得预售许可证后，第一次正式开盘销售的时间。JT220外脚手架拆除脚手架拆除完成，并达到场地平整、地面无杂物的时间。JT230室外配套、园建完成从室外配套管网及景观的完成时间，以绿化工程的完成时间为准。JT240交付风险检查完成交付风险检查完成完成交付风险检查的时间，以向集团提交报告的时间为准。公司审批JT250取得竣工备案证竣工备案证交公司归档的时间。JT260模拟验收及整改完成模拟验收及整改完成完成模拟验收，并整改完毕的时间。JT270集中交付完成办理集中交付的完成时间。某标杆的项目关键节点某标杆的项目关键节点75里程碑节点70、里程碑节点集团增加的15个节点集团增加的15个节点城市公司(精装修)增11个城市公司(精装修)增11个1.项目定位(分解)2.规划方案3.单体方案4.初步设计（实施方案）5.施工图设计6.总包监理确定7.开工8.达预售条件9.结构封顶10.竣工备案11.集中入住12.开盘1.投资分析完成2.概念设计3.规划用地许可证4.基础施工图完成5.施工报建图完成6.取得建设工程规划许可证7.节能审批通过8.室外综合管网与景观施工图完成9.取得施工许可证10.基础开工11.销售展示区实施计划确定12.销售展示区开放时间13.外脚手架拆除14.室外配套、园建完成15.模拟验收及整改完成1.项目启动时间2.施71、工至正负零3.第一次工地开放日4.交付风险检查完成5.精装修施工图6.装修样板房施工7.装修样板房样板验收8.土建单位与装修单位工作面移交9.装修大面积施工10.装修样板房内部客户体验11.工地开放日（第二次）调整为10个76节点分析节点分析客户导向、过程控制、价值链客户导向、过程控制、价值链前段控制前段控制过程控制点过程控制点财务财务/资金资金产品品质产品品质客户导向客户导向管理精细化管理精细化项目策划项目策划1.1.投资分析完成投资分析完成 2.2.概念设计概念设计 3.3.规划用地许可证规划用地许可证 前期设计阶段前期设计阶段4.4.基础施工图完成基础施工图完成 5.5.施工报建图完成施72、工报建图完成 6.6.取得取得建设工程规划许可证建设工程规划许可证 7.7.节能审批通过节能审批通过 8.8.室外综合管网与景观施工图完室外综合管网与景观施工图完成成 9.9.取得取得施工许可证施工许可证 工程管理阶段工程管理阶段10.10.基础开工基础开工 14.14.室外配套、园建完成室外配套、园建完成 13.13.外脚手架拆除外脚手架拆除 销售管理销售管理11.11.销售展示区实施计划确定销售展示区实施计划确定 12.12.销售展示区开放时间销售展示区开放时间 产品交付产品交付15.15.模拟验收及整改完成模拟验收及整改完成项目策划项目策划1.1.项目启动时间项目启动时间 前期设计前期设73、计5.5.精装修施工图精装修施工图 工程管理工程管理2.2.施工至正负零施工至正负零 3.3.第一次工地开放日第一次工地开放日 6.6.装修样板房施工装修样板房施工 7.7.装修样板房样板验收装修样板房样板验收 8.8.土建单位与装修单位工作面移土建单位与装修单位工作面移交交 9.9.装修大面积施工装修大面积施工 产品交付产品交付4.4.交付风险检查完成交付风险检查完成 10.10.装修样板房内部客户体验装修样板房内部客户体验 11.11.工地开放日（第二次）工地开放日（第二次）从阶段看项目策划-3+1 前期设计阶段-6+0 工程管理阶段-3+2销售管理阶段 2+0 产品交付阶段-1+1 精装74、修 7个看“项目成功”过程控制13财务/资金 5产品品质3客户导向5管理精细化-1龙湖的里程碑节点计划龙湖的里程碑节点计划(一级一级)里程碑节点计划完成时间实际完成时间负责人集团重点控制1取得国土使用权证发展部12交地发展部3完成方案设计研发部4完成初步设计研发部5完成施工图设计研发部6取得施工许可证工程部7项目开工工程部28售楼处、样板区开放营销部9取得预售许可证工程部10开盘营销部311完成40销售营销部12完成75销售营销部13完成95销售营销部14景观施工进场工程部15竣工备案营销部416交房营销部517交房完成率95%营销部案例分享案例分享3 3：分析与讨论分析与讨论1.1.项目开发75、关键节点计划有什么特点？项目开发关键节点计划有什么特点？2.2.统计各专业部门占节点比例并分析？统计各专业部门占节点比例并分析？3.3.您认为需要增加或者减少哪些节点？您认为需要增加或者减少哪些节点？（公司战略、组织经营目标、薄弱环节、核心能力培养）（公司战略、组织经营目标、薄弱环节、核心能力培养）二级二级/三节点计划三节点计划WBS，节点计划分解细，节点计划分解细化化79一级节点二级节点（常用于部门月度计划）三级节点（常用于岗位月度计划）方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定方法：WBS分解方法：WBS分解关于关于WBS(WBS(工作分解结构工作分解结构)是一个详尽的，有层次的(从全76、面到细节)的树形结构，是以交付成果为导向以交付成果为导向对项目要素进行的分组 WBS就是通过树型结构分解树型结构分解工作，将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制 横向到边横向到边,即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动 纵向到底纵向到底,指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的80WBS示意示意:在树型结构基础上，进行要素分组在树型结构基础上，进行要素分组（网络结构）（网络结构）任务任务分类分类I I-任务组1分类分类I I-任务组2分类分类I I-任务组n分类分类IIII-任务组1分类分类IIII-77、任务组2分类分类IIII-任务组3分分类类IIII-任务组1分分类类IIII-任务组1分分类类IIII-任务组2 2分分类类IIII-任务组2 2分分类类IIII-任务组n n分分类类IIII-任务组n n分分类类IIII-任务组1分分类类IIII-任务组1分分类类IIII-任务组2 2分分类类IIII-任务组2 2分分类类IIII-任务组n n分分类类IIII-任务组n n分分类类IIII-任务组1分分类类IIII-任务组1分分类类IIII-任务组2 2分分类类IIII-任务组2 2分分类类IIII-任务组n n分分类类IIII-任务组n n分分类类IIII-任务组1分分类类IIII-任务组78、1分分类类IIII-任务组2 2分分类类IIII-任务组2 2分分类类IIII-任务组n n分分类类IIII-任务组n n房地产项目开发可以用典型的网络结构房地产项目开发可以用典型的网络结构WBS表示表示81项目发展项目发展设计设计工程工程成本成本营销营销客服客服战略（财务战略（财务/计划）计划）房地产项目开发运营房地产项目开发运营1.1.项目获取项目获取2.2.项目策划项目策划3.3.设计管理设计管理4.4.采购管理采购管理5.5.工程管理工程管理6.6.营销管理营销管理7.7.产品交付产品交付初步运营策划项目定位策划概念设计项目运营策划营销输入条件项目启动会概念设计任务书方案招标概念方案深79、化概念方案成本测算概念方案评审在在Project中表示的网络结构中表示的网络结构82如何进行如何进行WBS分解分解WBS 的六把刀的六把刀83原则原则:自上而下自上而下 逐级细分逐级细分合理工期合理工期 界面明确界面明确责任清晰责任清晰 成果确定成果确定3 3、第三把刀、第三把刀 最底层作业：最底层作业：actionaction，用工作量衡量；，用工作量衡量；4 4、第四把刀、第四把刀 暂不考虑资源限制；暂不考虑资源限制；5 5、第五把刀、第五把刀 头脑风暴：不批评、不排斥、不评论；头脑风暴：不批评、不排斥、不评论；6 6、第六把刀、第六把刀 先不排序：工作分解开始要“滴水不漏”，重完整性，不80、先不排序：工作分解开始要“滴水不漏”，重完整性，不考虑流程考虑流程1 1、第一把刀、第一把刀 先管理（追求：快、省）先管理（追求：快、省）再产品（追求：多、好）：形成模再产品（追求：多、好）：形成模板；板；2 2、第二把刀、第二把刀 动名结构：动词模板偏管动名结构：动词模板偏管理，任务级；多年积累形成固定的理，任务级；多年积累形成固定的名词模板，偏产品；名词模板，偏产品；84WBS分解练习分解练习1、施工准备1.6 施工准备阶段成果1.5 施工许可证办理1.4 工程前期施工合同1.3现场临时设施1.2 场地测量1.1 三通一平工程1、施工准备1.6 施工准备阶段成果1.5 施工许可证办理1.481、 工程前期施工合同1.3现场临时设施1.2 场地测量1.1 三通一平工程1.1.4 场地平整1.1.3临时路1.1.2 临时电1.1.1 临时水1.2.4 地下物探测1.2.3场地方格网标高测量1.2.2 放线钉桩1.2.1 场地测量1.3.2 临时围墙1.3.1临时办公用房1.4.4 相关甲供材料/设备合同1.4.3土石方工程施工合同1.4.2 监理合同1.4.1 总承包合同1.4.7市政配套合同1.4.6 景观1.4.5 指定分包合同1.4.2 监理合同1.5.1 办理招投标手续1.6.4 项目管理大纲1.6.3三通一平实施方案1.6.2 招投标、计价方案、合约规划1.6.1 施工单位、监82、理单位筛选及评估报告1.6.6 提交集团审批1.6.5 PMO会审85三通一平工程三通一平工程WBS分解练习分解练习1.1 三通一平工程1.1.4 场地平整1.1.3临时路1.1.2 临时电1.1.1 临时水1.1.1.3 临水实施1.1.1.2 临水合同1.1.1.1 临水方案1.1.2.3 临电实施1.1.2.2 临电合同1.1.2.1 临电方案1.1.3.2 临时路实施1.1.3.1 临时路方案1.1.4.3 土方平衡1.1.4.2 场地清淤1.1.4.1 场地平整方案二级二级/三节点计划三节点计划WBS，节点计划分解细，节点计划分解细化化一级节点二级节点（常用于部门月度计划）三级节点（83、常用于岗位月度计划）方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定方法：WBS分解方法：WBS分解87三级项目计划层面，格式已经不限于三级项目计划层面，格式已经不限于Project形式，如形式，如:专项配合作业计划专项配合作业计划工作事项开始/完成时间重点配合部门工作事项完成时间重点配合部门工作事项完成时间重点配合部门持续销售期2006.04-产品跟踪期2005.03-2005.06推广筹备期2005.07-2005.08客户积蓄期2005.09-2005.12推广策略上市准备期2006.01-开盘强销期2006.03-2006.04客户沟通/销售策略 项目营销工作节点计划表工作阶段销售资料及84、道具营销重点工作节点：1、市场定位研究报告:2005年3月4日；2、秋交会形象展示：2005年9月；3、上市会：06年1月1日；4、开盘：2006年3月18日，一期9万平米，06年销售任务6万平米；相关说明：因工程进度节点尚未确定，故新都项目营销计划主要为节点计划。市场定位期2004.12-2005.03三级项目计划有各专业部门制定范例88三级项目计划层面，格式已经不限于三级项目计划层面，格式已经不限于Project形式，如形式，如:专项配合作业计划专项配合作业计划项目部万元元元/平方米平方米一一建筑材料招标采购建筑材料招标采购123456二二指定分包工程采购指定分包工程采购1234567三三85、设备及安装招标采购设备及安装招标采购12345合计 项目招标采购计划目标成本实际采购成本面积或数量面积或数量说明完成时间材料性质描材料性质描述及设计要述及设计要方案确定方案确定时间时间附图附图最迟进场时间采购工程师：采购管理部部长：造价工程师：成本管理部部长：建筑设计师：设计管理部部长：采购管理部设计管理部成本管理部序号 项目采购方式 开始时间工程副总：常常被问到的问题：二级常常被问到的问题：二级/三级计划的划分标三级计划的划分标准是什么？准是什么？89一级节点二级节点（常用于部门月度计划）三级节点（常用于岗位月度计划）方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定方法：WBS分解方法：WBS86、分解一般而言，二级/三级节点的分解，是按照逻辑层次划分的，并不能简单说是按照“部门级/岗位级”或者“持续20天以上20以下”划分90说明：按照逻辑层次划分“二三级计划”说明：按照逻辑层次划分“二三级计划”概念方案设计总包监理招标概念设计任务书概念方案招标概念中标方案评审会概念方案深化概念方案确定资格审查发出招标意向方案沟通方案比选会前准备方案比选会发布招标文件资格审查组织勘查答疑回标清标定标会组织勘查问题征询编制答疑文件发布答疑文件一级节点一级节点二级节点二级节点三级节点三级节点按照逻辑层次按照逻辑层次,可能可能相近的工作不在一级相近的工作不在一级WBS分解得出“任务分解得出“任务/任务名称”87、任务名称”作为作为计划，还需关注其他要素计划，还需关注其他要素911.各项任务名称各项任务名称2.总时间总时间3.开始与结束时间开始与结束时间4.责任部门责任部门5.关联任务关联任务(尤其是前臵任务尤其是前臵任务)6.该阶段任务完成的成果标准该阶段任务完成的成果标准计划的6要素建立建立WBS关联关联92S=Start=S=Start=开始开始F=Finish=F=Finish=结束结束举例举例SSSS模式模式S SF F内墙抹灰内墙抹灰S SF F外墙抹灰外墙抹灰FFFF模式模式S SF F考察确定投标人考察确定投标人S SF F审批招标文件审批招标文件FSFS模式模式S SF F提供施工图提88、供施工图S SF F审查施工图审查施工图SFSF模式模式S SF F评标评标S SF F编制标底编制标底如如:FS+7:FS+7S SF F室内抹灰室内抹灰S SF F贴墙纸贴墙纸说明：从说明：从“关联关联WBS逻辑关系逻辑关系”看看WBS的特的特点点93FS有条件开始/顺序开始SS-同步开始/共享一个起点FF-同步结束/同是某一个活动的起点SF-条件型/倒推型B BA AA-(单体)施工图设计，FS B-施工图设计任务书C CA AB BB-(单体)施工图设计，FS C-(单体)初步设计A-精装修方案设计，SS B-(单体)施工图设计C CA AB BB BA AA-(单体)施工图设计，FS89、 B-施工图设计任务书C-总包招标，FS B-(单体)施工图设计A-总包资审，FF B-(单体)施工图设计实际上,在一组相互关联实际上,在一组相互关联的活动组中，所有的关系都可以用FS表达，除非客户容易忽视、但需要特别强调 特别强调并行/前置-SS/缩短关键线路Eg.产品策划（概念设计的前期研究），SS 项目定位 特别综合决策/共同影响/缩短关键线路-FFEg.施工图设计，FF 总包资审 SF一般不采用，用FS和“FF nDay”表示94由此由此,我们得出了我们得出了”项目开发计划项目开发计划”“计划6要素”95项目计划体系的策划项目计划体系的策划1.1.项目计划分级体系及各级计划对应的内容项90、目计划分级体系及各级计划对应的内容2.2.项目计划的分级管理原则项目计划的分级管理原则3.3.项目节点分级策划项目节点分级策划4.4.项目标准工作周期确定项目标准工作周期确定5.5.关键成果标准的确定关键成果标准的确定若干企业的项目开发周期粗线条分析若干企业的项目开发周期粗线条分析96概念设计方案设计评审通过初步设计施工图设计取得开工证首期开盘万科总体总体9696天，方案天，方案33(33(实施方案实施方案!)/!)/施工施工图图7676(含义不明含义不明)低低/多层多层9 9个月个月高层高层1212个月个月金地6060（大盘（大盘135135）+15+15调整调整5050天天3030天天4591、45天天估计与总包同估计与总包同步（步（4040天）天）别墅别墅/TH/TH-1111个月个月多层多层/小高层小高层-1212月左右月左右2424高层高层-1414个月左右个月左右金隅定位策划分开定位策划分开2 2月月2.52.5月月1515天天无明确资料，一般要求无明确资料，一般要求当年开盘当年开盘龙湖从文件看，定从文件看，定位深化位深化7 7天天/无无概念设计概念设计1.51.5月（月（+半半个月外部报个月外部报批）批）5050天（天（+半半个月外部报个月外部报批），高层批），高层少少4040天天6060天，高层天，高层5050天天2525天天高层高层(!)/(!)/别墅别墅9.59.5月92、月花园洋房花园洋房10.510.5月月里程碑节点时间设定基准里程碑节点时间设定基准971.5月月6月月3月月6月月1月月1.5月月6月月3月月6月月1月月1.5月月6月月4.5月月7.5月月1月月1.5月月6月月3月月9月月1月月2468101214161820单单位位/月月多多层层联联排排+多多层层高高层层小小高高层层开开发发令令开开工工开开售售竣竣工工 交交楼楼0案例某集团Y的开发周期规划“16361”某标杆企业的工程施工标准工作周期某标杆企业的工程施工标准工作周期98场地平整、土方开挖和支护小区道路3030D/E列中选择一数据灌注桩7085预制桩4560强夯地基45基础（完成至0.00）93、基础施工30402/400m21460953/1000m22165954/2000m22870955/3000m23575956/4000m24280957/5000m249859510/10000m250956511/12000m2551006512/15000m2601006515/15000m2751056518/15000m2901136520/20000m21001216532/20000m216016965桩基础及地基处理(含试验）D/E列中选择一数据地上主体基础形式基础形式/上部主体上部主体层数层数/面积面积普通住宅普通住宅（框架结框架结构构）选定基本工期E/F+G+H列（以上工94、期每天按2班工作，并已扣除与结构工程穿插施工的时间）住宅工程合理工期计算表住宅工程合理工期计算表基基 本本 数数 据据说明说明室外管线室外管线、硬硬景道路景道路一般装修一般装修(毛坯毛坯）、水电及外架拆水电及外架拆除除第一阶第一阶段工期段工期数据数据第二阶第二阶段段高层住宅高层住宅（框剪结框剪结构构）某标杆企业的标准工作周期研究某标杆企业的标准工作周期研究99节点节点工序工序序序号号关键线路关键线路工作事项工作事项不同物业类型工作时间（天）不同物业类型工作时间（天）阶段工作完成成果标阶段工作完成成果标准准备注备注4 4层及层及以下以下6 6层及层及以下以下1111层层+1+11818层层+1+95、12424层层+2+23333层层+2+2概念设计-施工图设计1概念方案设计303030303030完成公司内部评审确定包含各项设计阶段的设计任务书编制2方案深化设计454545454545完成项目经营方案评审会；具备报批报建要求3扩初设计404040404040具备报批报建要求4施工图设计555555555555完成专家评审；包含工程技术要求；具备报批报建要求；具备工程量清单编制要求周期周期170170170170170170170170170170170170某标杆企业某标杆企业G的标准工作周期研究（续）的标准工作周期研究（续）100关键线路关键线路工作事项工作事项不同物业类型工作时间（天96、）不同物业类型工作时间（天）阶段工作完成成阶段工作完成成果标准果标准备注备注4层及层及以下以下6层层及以及以下下11层层+118层层+124层层+233层层+2周期汇总拿地到动拿地到动工工17517517517517517518层以下开盘是指售楼处、样板房、展示环境完成展示；24层以上开盘是指工程形象进度达到具备开盘条件拿地到开拿地到开盘盘440440440440475505动工到开动工到开盘盘170195215245305340桩基施工桩基施工到开盘到开盘120145165195245280主体基础主体基础施工到开施工到开盘盘7095105135185220动工到竣动工到竣工工340380497、20480560640开盘到竣开盘到竣工工180180210250290320拿地到竣拿地到竣工工550550585645765825101项目计划体系的策划项目计划体系的策划1.1.项目计划分级体系及各级计划对应的内容项目计划分级体系及各级计划对应的内容2.2.项目计划的分级管理原则项目计划的分级管理原则3.3.项目节点分级策划项目节点分级策划4.4.项目标准工作周期确定项目标准工作周期确定5.5.关键成果标准的确定关键成果标准的确定阶段性成果确定阶段性成果确定案例分享案例分享4 4：1.1.根据提供的关键环节输出成果范例，如果是母子公司，您公根据提供的关键环节输出成果范例，如果是母子公司，98、您公司总部应该关注哪些阶段成果？下属公司关注哪些成果？司总部应该关注哪些阶段成果？下属公司关注哪些成果？2.2.结合龙湖阶段成果清单及公司特点您认为最重要的结合龙湖阶段成果清单及公司特点您认为最重要的5 5个成果是个成果是什么？什么？104S:S:计划体系管理架构设计计划体系管理架构设计P:P:计划体系的策划计划体系的策划D:D:计划实施与落实计划实施与落实C:C:计划监控与预警计划监控与预警A:A:计划执行评估考核计划执行评估考核计划实施与落实的重点计划实施与落实的重点年度计划的编制年度计划的编制105赛普总结的“公司年度计划”编制典型程序赛普总结的“公司年度计划”编制典型程序三位一体：三位99、一体：项目经营计划项目开发计划项目资金计划战略规划及中期滚动经营战略规划及中期滚动经营计划项目运营策划公司战略主题及战略举措公司年度整体经营管理计划公司年度整体经营管理计划专项职能计划项目经营开发计划业务单元年度计划绩效管理体系计划前资源盘点项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划CP2CP2CP1CP1CP3CP3CP3CP3CP4CP4年度计划编制的年度计划编制的4步走步走确定公司战略主题及战略举措确定公司整体经营管理计划编制P-专项职能计划和D-项目经营开发计划确定各业务单元年度计划STEP1.确定公司战略主题及战略举措确定公司战略主100、题及战略举措106三位一体：三位一体：项目经营计划项目开发计划项目资金计划战略规划及中期滚动经营战略规划及中期滚动经营计划项目运营策划公司战略主题及战略举措公司年度整体经营管理计划公司年度整体经营管理计划专项职能计划项目经营开发计划业务单元年度计划绩效管理体系计划前资源盘点项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划CP2CP2CP1CP1CP3CP3CP3CP3CP4CP4目的:明确公司年度战略主题、实施策略、平衡计分卡BSC四维度的重要行动计划方法:基于BSC分解范例范例:某标杆企业某标杆企业L L的年度战略主题的年度战略主题107年度战略101、主题：年度战略主题：在稳健的战略态度指导下，以销定产，保证公司现金流安全。2009年度工作重点为客户满意度和公司内部能力的提升，树立公司内部和外部共同发展的全面大客服意识，着重打造公司运营管理能力、产品研发能力和成本优化能力。同时，为确保公司五年战略规划目标的实现，公司人力资源管理体系、营销管理体系和资本运作资源积累在2009年度仍须进行不懈地建设与丰富提高。2009 2011 年公司发展战略公司发展战略：2009-2010年采取稳健的战略态度，专注XX市场的开发，同时开展异地市场前期调研准备工作，2011年在异地三线城市获取项目，2012年进行异地开发。强化开发价值链的能力建设，重点加强住宅102、开发环节的客户研究、产品研发和品质把控、营销管理、成本管理等能力，在此基础上构筑标准化运营体系。开展客户关系管理，提倡客服理念，树立全员为外部客户服务的意识，在内部营造全员间互相服务的氛围，将客户服务能力打造为公司的核心竞争力。匹配根据战略规划和内外部环境确定年度战略主题是年度计划编制的前提年度战略主题至少应该从：年度经营主题：如“以销定产”这种总体的项目开发策略 年度工作重点：如“2009年度工作重点为客户满意度和公司内部能力的提升”等方面承接战略规划，并与内外部约束条件匹配年度计划根据年度战略主题自上而下分解制定，使得各部门在战略主题指导下，编制项目计划和部门职能计划利用利用BSC，将战略103、主题分解成为“关键战略，将战略主题分解成为“关键战略举措”（写入上市公司举措”（写入上市公司07年报的案例）年报的案例）108基于基于BSC框架的公司“关键战略举措”框架的公司“关键战略举措”109一、财务维度：持续规模化发展、加快资产周转率、稳健的资金运作策略与公司发展规模相匹配的项目获取能力稳健和长期目标的融资渠道合理适度控制经营性资金财务费用和管理费用合理控制税务筹划能力非主营业务获利能力合理规划资产组合（尤其是长期投资性业务）合理适度控制资产负债率二、客户维度:实现品牌溢价最大化提升公司品牌价值（与规模有关联关系）优秀的市场敏锐度和前瞻性（主要指价格管理）提升产品品质/服务品质（客户评104、价）开展客户忠诚度培养活动三、内部运营维度:提升项目经营开发能力产品标准化体系完善专业规范建设及知识积累（含流程管理）卓越的管控和业务运营模式及风险控制体系信息化体系健全外部资源拓展与维护加强计划管理能力（包含财务指标，编制/执行/监控）产品相关的品质控制体系四、学习成长维度:提升人力资本管理与公司发展规模相匹配的人力资本总量人力资本存量的价值保有和价值提升人力资本效能发挥企业观念宣导110STEP2.确定公司整体经营管理计划确定公司整体经营管理计划三位一体：三位一体：项目经营计划项目开发计划项目资金计划战略规划及中期滚动经营战略规划及中期滚动经营计划项目运营策划公司战略主题及战略举措公司年度105、整体经营管理计划公司年度整体经营管理计划专项职能计划项目经营开发计划业务单元年度计划绩效管理体系计划前资源盘点项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划CP2CP2CP1CP1CP3CP3CP3CP3CP4CP4范例：范例：公司年度整体经营管理计划公司年度整体经营管理计划111计划层次子计划类型子计划特性子计划名称主要内容子计划的编制目的公司层面经营目标类公司年度经营计划（基于年度战略主题的）销售和结算目标（面积、金额）、毛利润、净利润、土地储备量、销售计划、施工计划、资金计划、项目资源等确定来年的经营目标以及与之匹配的资金、项目资源需求和分106、配职能工作类公司年度职能工作计划公司年度战略主题、实施策略、平衡计分卡四维度的重要行动计划确定来年公司工作重点和具体举措范例：范例：公司年度整体经营管理计划公司年度整体经营管理计划财务财务指标分解指标分解112第二部分第二部分 09年度年度整体经营管理计划整体经营管理计划 1.财务维度财务维度 度量度量 指标指标 指标项指标项 2009年年 净利润（亿元）销售面积（万平米）销售合同额（亿元）销售回款额（亿元）销售结算额（亿元）土地储备面积增量（万平米）土地储备面积总量（万平米）期间费用占销售金额率 具体举措具体举措 项项 次次 举措主题举措主题 行动计划与成效衡量行动计划与成效衡量 销售销售 107、面积面积 M2 销售销售 金额金额 万元万元 结算结算 面积面积M2 结算结算 金额金额万元万元 项目项目 利润利润 万元万元 基础基础 开工开工 时间时间 年月年月 开盘开盘 时间时间 年月年月 竣工竣工 备案备案 时间时间 年月年月 入住入住 时间时间 年月年月 1.2009年结算项目年结算项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项次项次 举措主题举措主题 责任部门责任部门（对应的部门行动（对应的部门行动计划）计划）行动计划与成效衡量行动计划与成效衡量 2.积 极 接 触 融 资 渠道，加深了解金融市场，扩大融资规模，保证现金流安全。财务融资部部（4.1）扩大融资规模，积极108、尝试其它融资手段（如委托贷款），满足公司年度资金计划的安排。范例：范例：公司年度整体经营管理计划公司年度整体经营管理计划客户客户维度维度1131.客户维度：客户维度：实施实施 策略策略 1)积极开展客户关系管理，对外建立客户服务形象，对内树立全员客服意识。2)强化客户会建设。3)开展客户研究，指导项目定位。度量度量 指标指标 指标项指标项 2009 客户满意度 客户忠诚度 业主集体投诉或媒体曝光事件 规划设计（客户）满意度 工程质量（客户）满意度 销售服务专业工作（客户）满意度 客户服务专业工作（客户）满意度 物业服务专业工作（客户）满意度 季度客户投诉关闭率 114STEP3.编制编制D（专109、项职能计划）和（专项职能计划）和P（项目经（项目经营开发计划）营开发计划）三位一体：三位一体：项目经营计划项目开发计划项目资金计划战略规划及中期滚动经营战略规划及中期滚动经营计划项目运营策划公司战略主题及战略举措公司年度整体经营管理计划公司年度整体经营管理计划专项职能计划项目经营开发计划业务单元年度计划绩效管理体系计划前资源盘点项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划CP2CP2CP1CP1CP3CP3CP3CP3CP4CP4范例：专项职能计划范例：专项职能计划客户维度客户维度1151.客户维度：开展客户关系管理，梳理客户服务的外部形象和内110、部意识，提升客户满意度。客户维度：开展客户关系管理，梳理客户服务的外部形象和内部意识，提升客户满意度。实施实施 策略策略 1)积极开展客户关系管理，对外建立客户服务形象，对内树立全员客服意识。2)强化客户会建设。3)开展客户研究，指导项目定位。指标项指标项 2009 客户满意度 客户忠诚度 业主集体投诉或媒体曝光事件 规划设计（客户）满意度 工程质量（客户）满意度 销售服务专业工作（客户）满意度 客户服务专业工作（客户）满意度 物业服务专业工作（客户）满意度 度量度量 指标指标 季度客户投诉关闭率 项次项次 举措主题举措主题 责任部门责任部门（对应的部门行动（对应的部门行动计划）计划）行动计划111、与成效衡量行动计划与成效衡量 策划营销部(2.3/4.1）第一季度制定“以客户服务为品牌定位传播基调的品牌”推广方案，在年度品牌宣传中中结合“加深消费者印象”的品牌诉求，融合各项目增强品牌传播力。根据销售情况对进入销售期的项目每季度编制一期产品设计的反馈总结与建议。具体具体举措举措 1.对外品牌宣传突出客户服务，对内树立全员的客服意识 客户服务中心(2.5/3.3/1.2/4.2)根据2008 年客户满意度调查报告，2 月底制定2009 年客户满意度提升计划，并负责跟进和监督客户满意度提升计划的实施。对业主入伙、质量返修、客户服务等工作及时准确向公司汇报，记录、整理、分析客户投诉处理状况，提出112、相关改进建议，以每月客户服务工作报告的形式反馈到相关部门（次月 7 日前完成，每月至少一份，全季至少三份）。每季度末编制2009 年度产品缺陷与预防手册，向相关部门通报，促进公司开发环节的专业能力。在项目施工阶段，客服中心积极参与相关检查工作，并提出合理建议，代表客户对工程质量进行检查。三位一体的“三位一体的“D-项目经营开发计划”项目经营开发计划”116项目年度经营计划至少包含三个要素项目年度计划的编制三位一体的年度项目经营开发计划项目整体运营目标 v v 结转收入 结转成本 销售利润 项目节点（一般至一级节点即可满足计划编制需要）经营性流入 经营性输出 融资计划 三位一体的年度项目经营开发113、计划的指标勾三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系稽关系117销售计划（回款）销售计划（回款）资金支出计划资金支出计划经营计划（财务指标）经营计划（财务指标）可售资源及推出时间可售资源及推出时间结转收入/成本结转收入/成本融资计划融资计划项目开发计划项目资金计划项目经营计划开工开工地下结构完工地下结构完工达预售条件(开盘)达预售条件(开盘)封顶封顶集中入住集中入住其他项目基础文件分期开发规划分期开发规划项目技术指标项目技术指标项目目标成本/动态成本项目目标成本/动态成本1 12 23 3范例：项目经营开发计划（范例：项目经营开发计划（1）-经营计划经营计划118项目项目考核领域考核领域年114、度年度kpI权重权重臵业臵业09年下达任务目年下达任务目标标天津公司天津公司09年目标年目标项目销售经营（25%）签约金额0.1万元万元回款金额0.05万元万元入住金额0.1万元万元项目销售经营（25%）签约金额0.1万元万元回款金额0.05万元万元入住金额0.1万元万元项目销售经营（25%）签约金额0.10 万元0 万元回款金额0.050 万元0 万元入住金额0.10 万元0 万元范例：项目经营开发计划（范例：项目经营开发计划（2）-开发计划开发计划119项目项目总建筑面总建筑面积积开复工面开复工面积积新开面积新开面积开工时间开工时间地下结构时地下结构时间间竣工面积竣工面积 竣工时间竣工时间115、入住面积入住面积（准入证）（准入证）入住时间入住时间备注备注总计总计一、项目一、项目6 6、9#9#地西区总计地西区总计6、9#地西区-多层6、9#地西区-小高层6、9#地西区-高层6、9#地西区-人防6、9#地-北商6、9#地-南商二、项目二、项目小计小计一期小计一期小计二期小计（二期小计（1818、2222、2626层）层）二期小计（二期小计（3333层）层）三期小计三期小计幼儿园公建北侧公建南侧公建范例：项目经营开发计划（范例：项目经营开发计划（3）-资金计划资金计划120项目项目合计合计20082008年度年度20092009年度年度总计总计可售单方可售单方(含含地库元地库元/M/M2116、 2)可售单方可售单方(不不含地库元含地库元/M/M2 2)1 12 23 34 4本年度合本年度合计计1 12 23 34 4本年度合本年度合计计经营及投资活经营及投资活动现金收支动现金收支-现金流入现金流入-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!-销售现金收入-#DIV/0!#DIV/0!-其他-#DIV/0!#DIV/0!-现金流出现金流出-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!-工程总投资-#DIV/0!#DIV/0!-财务费用-#DIV/0!#DIV/0!-销售费用-#DIV/0!#DIV/0!-管理费-#DIV/0!#DIV/0!-不可预见费-#117、DIV/0!#DIV/0!-税金及附加-#DIV/0!#DIV/0!-土地增值税-#DIV/0!#DIV/0!-所得税-#DIV/0!#DIV/0!-净现金流量净现金流量（1 1-2 2）-#DIV/0!#DIV/0!-累计净现金流累计净现金流量量-#DIV/0!#DIV/0!-融资活动现金收融资活动现金收支支-现金流入现金流入-#DIV/0!#DIV/0!-吸收银行贷款-#DIV/0!-其他-#DIV/0!-现金流出现金流出-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!-归还银行贷款-#DIV/0!#DIV/0!-其他-#DIV/0!#DIV/0!-净现金流量净现金流量（1 1-118、2 2）-#DIV/0!#DIV/0!-累计净现金流累计净现金流量量-#DIV/0!#DIV/0!-累计经营活动累计经营活动和融资活动净现和融资活动净现金流量金流量-#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!-STEP4.确定各业务单元年度计划确定各业务单元年度计划121三位一体：三位一体：项目经营计划项目开发计划项目资金计划战略规划及中期滚动经营战略规划及中期滚动经营计划项目运营策划公司战略主题及战略举措公司年度整体经营管理计划公司年度整体经营管理计划专项职能计划项目经营开发计划业务单元年度计划绩效管理体系计划前资源盘点项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计119、划客户满意度提升计划品牌价值提升计划CP2CP2CP1CP1CP3CP3CP3CP3CP4CP4从公司的年度整体经营计划中，择取与业务从公司的年度整体经营计划中，择取与业务单元关联紧密的任务单元关联紧密的任务1221.客户维度：开展客户关系管理，梳理客户服务的外部形象和内部意识，提升客户满意度。客户维度：开展客户关系管理，梳理客户服务的外部形象和内部意识，提升客户满意度。实施实施 策略策略 1)积极开展客户关系管理，对外建立客户服务形象，对内树立全员客服意识。2)强化客户会建设。3)开展客户研究，指导项目定位。指标项指标项 2009 客户满意度 客户忠诚度 业主集体投诉或媒体曝光事件 规划设计120、（客户）满意度 工程质量（客户）满意度 销售服务专业工作（客户）满意度 客户服务专业工作（客户）满意度 物业服务专业工作（客户）满意度 度量度量 指标指标 季度客户投诉关闭率 项次项次 举措主题举措主题 责任部门责任部门（对应的部门行动（对应的部门行动计划）计划）行动计划与成效衡量行动计划与成效衡量 策划营销部(2.3/4.1）第一季度制定“以客户服务为品牌定位传播基调的品牌”推广方案，在年度品牌宣传中中结合“加深消费者印象”的品牌诉求，融合各项目增强品牌传播力。根据销售情况对进入销售期的项目每季度编制一期产品设计的反馈总结与建议。具体具体举措举措 1.对外品牌宣传突出客户服务，对内树立全员的121、客服意识 客户服务中心(2.5/3.3/1.2/4.2)根据2008 年客户满意度调查报告，2 月底制定2009 年客户满意度提升计划，并负责跟进和监督客户满意度提升计划的实施。对业主入伙、质量返修、客户服务等工作及时准确向公司汇报，记录、整理、分析客户投诉处理状况，提出相关改进建议，以每月客户服务工作报告的形式反馈到相关部门（次月 7 日前完成，每月至少一份，全季至少三份）。每季度末编制2009 年度产品缺陷与预防手册，向相关部门通报，促进公司开发环节的专业能力。在项目施工阶段，客服中心积极参与相关检查工作，并提出合理建议，代表客户对工程质量进行检查。范例：部门层面年度计划编制范例：部门层面122、年度计划编制123维度维度 实施策略实施策略 相关度相关度 对应的部门行对应的部门行动计划项动计划项 1.采取谨慎的开发策略，以销定产，保证现金流安全。采取谨慎的开发策略，以销定产，保证现金流安全。1)对所有产品在规划、开发与投入上保持高度谨慎和冷静的态度，以销售量确定开发面积，保持合理的存货量。3 1、3.1、3.4 财务财务维度维度 2)积极拓宽融资渠道，加深了解金融市场，适度扩大融资规模，保证现金流安全。2.开展客户关系管理，树立客户服务的外部形象和内部意识，提升客户开展客户关系管理，树立客户服务的外部形象和内部意识，提升客户满意满意度。度。1)积极开展客户关系管理，对外建立客户服务形象123、，对内树立全员客服意识。2 2、4.1、4.2 2)强化 XX 会建设。3 5 客户客户维度维度 3)开展客户研究，指导项目定位。3 3.2、3.3 3.深化以加强专业能力为宗旨的公司运作体系建设，夯实开发业务基础。深化以加强专业能力为宗旨的公司运作体系建设，夯实开发业务基础。1)建设集成计划、资金、信息、知识管理的标准化运营体系，提升依托战略、计划、信息管理调度公司资源的能力。1 7.4、7.5、7.8 2)开展异地拓展的前期调研工作和 XX 视角的演练完善工作，为异地项目获取积累信息、经验和提炼方法论。2 7.7 3)建立基于客户研究基础上的产品研发能力。2 3.2、3.3 4)围绕成本优124、化提升产品品质：推进设计精细化和标准化管理；强化对工程的策划和过程管理；强化目标成本策划，完善现场成本管理机制。1 2.1、2.2 内部内部运营运营维度维度 5)建设矩阵式的策划营销部管理平台，提升营销专业能力。3 4、7.3 4.发挥人力资源的发挥人力资源的“选育用留选育用留”作用，打造学习型组织。作用，打造学习型组织。1)推动人力资源管理体系建设，强化“选育用留”作用的发挥。1 7.1、7.2 2)加强经验总结，强化知识管理。2 7.6 学习学习与发与发展维展维度度 3)加强企业文化建设，促进部门协调和合作。2 7.9 编制原则:1.基于公司职能目标计划2.基于战略BSC分解3.明确KPI125、或成果要求部门计划目标编制的原则部门计划目标编制的原则124SMARTSMART原则原则S S：代表具体（：代表具体（SpecificSpecific），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；MM：代表可度量（：代表可度量（MeasurableMeasurable），即指标要尽量量化，不能量化），即指标要尽量量化，不能量化的就要细化可衡量的就要细化可衡量；A A：代表可实现（：代表可实现（AttainableAttainable），即指标通过尽最大努力的情况下），即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；最终可以达成，避免设立无效目标；R126、 R：代表相关性（：代表相关性（RealisticRealistic），即指标是明确的，保证与组织的目标），即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性；相关一致性；T T：代表有时限性（：代表有时限性（Time boundTime bound），即指标须在特定的期限内完成，），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。保证目标完成的时效。衡量标准选择的原则衡量标准选择的原则125少而精原则：少而精原则：KPIKPI指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；部门衡量指信息处理和评估过程缩短，127、提高考核工作效率；部门衡量指标一般不超过标一般不超过1212项项结果导向原则：结果导向原则：首先考虑部门存在的价值和目的是什么首先考虑部门存在的价值和目的是什么?KPIKPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑工作产出指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑工作产出目标，然后考虑过程目标；目标，然后考虑过程目标；可衡量性原则：可衡量性原则：KPIKPI指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：纬度之一：A A-数量、数量、T T-时限、时限、QQ-质量、质量、CC-成本、成本、R R-风险。风险。回顾回顾126126赛128、普总结的“公司年度计划”编制典型程序赛普总结的“公司年度计划”编制典型程序三位一体：三位一体：项目经营计划项目开发计划项目资金计划战略规划及中期滚动经营战略规划及中期滚动经营计划项目运营策划公司战略主题及战略举措公司年度整体经营管理计划公司年度整体经营管理计划专项职能计划项目经营开发计划业务单元年度计划绩效管理体系计划前资源盘点项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划CP2CP2CP1CP1CP3CP3CP3CP3CP4CP4年度计划编制的年度计划编制的4步走步走确定公司战略主题及战略举措确定公司整体经营管理计划编制P-专项职能计划和D-项129、目经营开发计划确定各业务单元年度计划127整体成果示意整体成果示意:某标杆企业的年度战略主题某标杆企业的年度战略主题127年度战略主题：年度战略主题：在稳健的战略态度指导下，以销定产，保证公司现金流安全。2009年度工作重点为客户满意度和公司内部能力的提升，树立公司内部和外部共同发展的全面大客服意识，着重打造公司运营管理能力、产品研发能力和成本优化能力。同时，为确保公司五年战略规划目标的实现，公司人力资源管理体系、营销管理体系和资本运作资源积累在2009年度仍须进行不懈地建设与丰富提高。2009 2011 年公司发展战略公司发展战略：2009-2010年采取稳健的战略态度，专注XX市场的开发，130、同时开展异地市场前期调研准备工作，2011年在异地三线城市获取项目，2012年进行异地开发。强化开发价值链的能力建设，重点加强住宅开发环节的客户研究、产品研发和品质把控、营销管理、成本管理等能力，在此基础上构筑标准化运营体系。开展客户关系管理，提倡客服理念，树立全员为外部客户服务的意识，在内部营造全员间互相服务的氛围，将客户服务能力打造为公司的核心竞争力。匹配根据战略规划和内外部环境确定年度战略主题是年度计划编制的前提年度战略主题至少应该从：年度经营主题：如“以销定产”这种总体的项目开发策略 年度工作重点：如“2009年度工作重点为客户满意度和公司内部能力的提升”等方面承接战略规划，并与内外部131、约束条件匹配年度计划根据年度战略主题自上而下分解制定，使得各部门在战略主题指导下，编制项目计划和部门职能计划整体成果示意整体成果示意(续续)计划层次子计划类型子计划特性子计划名称主要内容子计划的编制目的公司层面经营目标类公司年度经营计划（基于年度战略主题的）销售和结算目标（面积、金额）、毛利润、净利润、土地储备量、销售计划、施工计划、资金计划、项目资源等确定来年的经营目标以及与之匹配的资金、项目资源需求和分配职能工作类公司年度职能工作计划公司年度战略主题、实施策略、平衡计分卡四维度的重要行动计划确定来年公司工作重点和具体举措公司人力资源需求计划年度各部门和各项目对岗位、职级、人员数量的需求确定132、和经营目标、工作重点相匹配的人力资源部门层面经营目标类项目年度经营计划年度项目进度节点、施工计划、营销计划、开发投资支出、项目融资及现金流针对经营目标，明确各项目的匹配计划职能工作类部门年度职能工作计划基于年度战略主题和职责的部门年度具体工作计划针对公司工作重点，明确各部门的匹配计划公司战略主体及关键战略举措整个计划编制完成后，我们需要问自己整个计划编制完成后，我们需要问自己5个问个问题题129通盘考虑的计划是好计划通盘考虑的计划是好计划符合企业实际情况的计划是好计划符合企业实际情况的计划是好计划符合市场规律的计划是好计划符合市场规律的计划是好计划能够操作的计划是好计划能够操作的计划是好计划1133、.1.S:S:具体措施与责任是否明确具体措施与责任是否明确?2.2.M:M:是否可以衡量是否可以衡量?3.3.A:A:是否可以实现是否可以实现?4.4.R:R:是否与公司年度职能计划是否与公司年度职能计划(战略战略)相对应相对应?5.5.T:T:时限要求是否明确时限要求是否明确?部门月度计划制订及分解，以年度计划为主部门月度计划制订及分解，以年度计划为主要依据要依据130例行重点工作管理改善工作难点重点弱点职能分解职能分解部门年度重点工作部门年度重点工作专项工作计划（特别指示）专项工作计划（特别指示）P 项目计划项目计划年度项目经营开发计划中确定的一级节点考核，细化至二级节点上报D职能计划职能134、计划年度职能计划完成时间在本月的部分参照部门一级职能参照部门一级职能（如会计核算/日常招聘/薪酬福利）一般不作为计划重点公司领导指派，或公司总裁办公会发出的“临时任务通知单”部门月度计划项目经营开发计划项目经营开发计划重点职能计划重点职能计划例行职能计划例行职能计划131内容内容内容要点内容要点总部中心月度计划月度收支计划付现计划（当月公司计划运营会确定）项目类节点计划编制二级节点，上报/审批一级节点其他中心或一线公司提出的配合性计划非项目类计划年度非项目类计划分解至本月的内容内容内容内容要点内容要点一线公司月度计划月度收支计划销售计划（当月公司计划运营会确定）付现计划（当月公司计划运营会确定135、）项目类节点计划编制二级节点，上报/审批一级节点非项目类计划年度非项目类计划分解至本月的内容示例：某公司月度计划编制要求示例：某公司月度计划编制要求岗位月度计划编制岗位月度计划编制132工作目标与部门计划对应关系行动步骤（目标细分）工作成果标准权重完成效果自评（说明）调整权重评分(加减分值)考核说明（评分理由）0%0 00 00 0目标30%0%0 0行政事务性工作0%0%0 00%0%0 00%0%0 00%0%0 0计划外的工作任务0%0 00%0 00%0 00%0 00%0 00%0%合计合计0%0%750%目标2 目标10%第一部分：工作业绩评定（70，百分制）第一部分：工作业绩评定136、（70，百分制）0 0 0%第一部分总分：第一部分总分：权重合计权重合计员工月度计划编制的原则基于部门月度计划分解与绩效考核融合设定工作重要性权责133S:S:计划体系管理架构设计计划体系管理架构设计P:P:计划体系的策划计划体系的策划D:D:计划实施与落实计划实施与落实C:C:计划监控与预警计划监控与预警A:A:计划执行评估考核计划执行评估考核计划的监控与预警及时跟踪预警计划的监控与预警及时跟踪预警134工作要点及工作要点及流程流程 预警计划预警计划 预警时间预警时间 责任部门责任部门/责任责任人人 流程说明及标准流程说明及标准 项目总进度控制计划 出图矩阵表 采购矩阵表 报建矩阵表 至少提137、前 15 天预警 向项目工作群预警 开放区开盘专项计划 竣工验收计划 产品交付计划 至少提前 7 天预警 时间节点责任部门/各专业负责人 预警信息应包含预计完成日期、进度推迟原因、弥补措施 向总经理办公室预警 项目 48 里程碑节点计划 开放、开盘、竣工备案、入伙节点预期滞后 30 天的，需提前90天进行预警，并提出纠偏措施；开放、开盘、竣工备案、入伙节点预期滞后 15 天的，需提前45天进行预警，并提出纠偏措施；其他节点如影响到项目整体开发运作的，且项目群内不能采取有限措施进行纠正，需要公司提供资源协助的，由片区总经理判断后提出预警。项目总助 项目工作群预警信息导致项目里程碑计划推迟时应将该138、预警信息报总经理办公室审批备案 计划管理部门根据项目进展向相关部门及时预警常见的跟踪方式常见的跟踪方式135采用计划营运月报方式进行跟踪采用计划营运月报方式进行跟踪采用项目月报方式进行通报采用项目月报方式进行通报采用考核评估方式进行推进采用考核评估方式进行推进运营会议体系推动运营会议体系推动计划营运月报最关键的计划营运月报最关键的4个要素个要素1361.指标达成分析：指标达成分析：相关营运指标（财务、营销）相关营运指标（财务、营销）计划达成率（里程碑计划达成率（里程碑/一级二级一级二级/总控总控计划总控总控计划/部门专项计划）部门专项计划）关键成果达成率关键成果达成率流程执行率流程执行率2.达139、成状况（原因）分析达成状况（原因）分析3.指标及计划节点预警指标及计划节点预警4.建议措施建议措施137S:S:计划体系管理架构设计计划体系管理架构设计P:P:计划体系的策划计划体系的策划D:D:计划实施与落实计划实施与落实C:C:计划监控与预警计划监控与预警A:A:计划执行评估考核计划执行评估考核计划考核将计划节点按照重要性分类计划考核将计划节点按照重要性分类138A AA A建筑结构类型及地上建筑结构类型及地上层数层数本期或本组团建筑的地上结构类型（砖混、框架、剪力墙等）及相应层数B BB B基础形式及地下室层基础形式及地下室层数数本期或本组团建筑的基础形式（桩基基础、天然地基基础等），如140、有地下室则写明层数C CC C周期分析周期分析从基础开工到交付使用时间（遇到春节扣除一个月）D DD D可售面积可售面积/E EE E里程碑版本号及执行里程碑版本号及执行调整调整/营销01出图报建01市场定位市场定位以该次评审会议的会议通知时间为准C C1 1（营销营销）设计01出图报建02概念设计概念设计概念设计创新项目：概念设计方案通过集团或区域确认的时间（以参加评审的会议记录时间为准）；非创新项目：概念设计方案通过广州公司设计评审委员会确认时间（以参加评审的会议记录时间为准）；B B3 3（设计设计+营营销销）报建01出图报建03取得取得土地使用证土地使用证取得规划用地使用许可证以国有土141、地使用证的签发时间为准B B3 3（发展发展）报建02出图报建04取得取得建设用地规划建设用地规划许可证许可证取得建设工程规划许可证建设工程规划许可证上的签发时间B B3 3（事务事务）设计02出图报建05规划设计完成规划设计完成规划设计规划设计开始时间，及规划方案完成时间（以上报时规划局的签收时间为准），如果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员会判定C C1 1（设计设计）报建03出图报建06规划方案通过审批规划方案通过审批以规批意见的签发时间为准A A5 5（设计设计+事事务务）设计03出图报建07单体方案完成单体方案完成如142、果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员会判定C C1 1（设计设计）专业专业逻辑关系逻辑关系名称名称考核分值考核分值集团相应的集团相应的2424节节点点/填报说明及成果标准填报说明及成果标准考核类别考核类别计划的考核方法按照类别根据延误时间加计划的考核方法按照类别根据延误时间加减分减分139序号序号 类别类别 分值分值 扣分原则扣分原则 1 A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用 5 一旦延误，扣 5 分 延误7d，扣 1 分 30d延误7d，扣143、 2 分 2 B 类：直接影响下个专业的关键节点（详见里程碑模板）3 延误30d，扣 3 分 3 C 类：除上述节点的其他节点（详见里程碑模板）1 一旦延误，扣 1 分 a)考核分数计算 考核节点：考核时间点落在本季度度内的所有节点 里程碑计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节点扣分总和）/所有节点分值总和 根据考核分数，90 分以上考核为 1.2，40 分以下为 0.9，其余分数在此区间按线性得分计算 计划考核根据期间应该完成的节点及完成情计划考核根据期间应该完成的节点及完成情况进行考核评分，并对应到季度考核指标中况进行考核评分，并对应到季度考核指标中140部门名称各部门应得分144、各部门实得分里程碑考核得分换算考核系数节点总数aa家园11100.01.201 bb413892.71.2019cc1079386.91.1839dd282485.71.178ee项目352982.91.1615采购部302480.01.1413沙湾8562.51.044设计部21812959.21.0288 001.000 1576843.30.9252 261038.50.9014 8337.50.902 26934.60.908 20525.00.906 9222.20.903各部门汇总得分表各部门汇总得分表基本值基本值 挑战值挑战值 基本值基本值 挑战值挑战值1.财务 2.考核净利润质145、量成本设计成本季度、年度10%1.财务 2.考核净利润责任成本得分设计成本季度、年度10%657565751.财务 6.项目运营能力 里程碑节点完成率设计总办季度、年度25%951002.客户 1.客户忠诚度合同附图准确率设计客服季度、年度10%90%95%3.内部流程竣工查帐面积误差控制面积误差3以上的套数占总套数的比例设计客服季度、年度5%3%1%3%1%3.内部流程7.标准及成熟产品推广率户型设计种类数量(种/平米)限成熟产品设计采购季度/半年8%1个/万平米0.6个/万平米1个/万平米0.6个/万平米1.财务 2.考核净利润月累计设计变更量（各项目加权平均值）每万平米月变更份数设计成本146、季度、年度10%12份/万平米10份/万平米4份/万平米3份/万平米3.内部流程7.标准及成熟产品推广率标准部品使用率80范围:已颁布布品库满1个月,按种类考核设计采购季度/半年8%60%80%60%80%2.内部流程部门重要职能工作（未分解部分）部门重点工作计划完成率（前置工作、部品库编制计划完成率等）设计总办季度10%1.财务 2.考核净利润资金计划准确率项目部 财务季度5%90%-95%96%100%90%-95%96%100%2.客户 1.客户忠诚度总体规划满意度（年度）设计客服年度88902.客户 1.客户忠诚度房屋设计满意度（年度）设计客服年度80853.内部流程8.供应链管理（工147、程供方合作关系）战略合作比例营销金额比80，设计面积比60设计采购年度50%60%年度年度（1 1-1212责任部责任部门门管理管理部门部门纬度纬度一级指标一级指标部门指标部门指标指标定义指标定义1 1季度季度权重权重监控周监控周期期1 1季度季度（1 1-3 3本节回顾本节回顾141S:S:计划体系管理架构设计计划体系管理架构设计P:P:计划体系的策划计划体系的策划D:D:计划实施与落实计划实施与落实C:C:计划监控与预警计划监控与预警A:A:计划执行评估考核计划执行评估考核142目录目录1 1.为什么需要关注计划运营管理为什么需要关注计划运营管理2.2.如何如何构建与实施计划运营管理构建与148、实施计划运营管理体系体系3 3.计划运营管理体系的支撑匹配体系计划运营管理体系的支撑匹配体系4.4.标杆最新运营体系分析：标杆最新运营体系分析：一体化一体化项目项目运营管理运营管理体系体系计划管理的难点计划管理的难点5个清晰的匹配体系个清晰的匹配体系143组织清晰谁负责？负责计划体系的建立与跟踪与考核组织清晰谁负责？负责计划体系的建立与跟踪与考核权责清晰负责什么？建立清晰的权责体系权责清晰负责什么？建立清晰的权责体系流程清晰如何顺畅？建立系统的流程管理体系流程清晰如何顺畅？建立系统的流程管理体系成果标准清晰是否达成质量要求？建立阶段成果标准体系成果标准清晰是否达成质量要求？建立阶段成果标准体系149、绩效管理清晰如何持续？建立绩效驱动体系绩效管理清晰如何持续？建立绩效驱动体系计划管理的难点计划管理的难点5个清晰个清晰144组织清晰谁负责？负责计划体系组织清晰谁负责？负责计划体系的建立与跟踪与考核的建立与跟踪与考核营运管理部门及职责设计营运管理部门及职责设计总总经经理理办办公公室室负负责责人人 I IT T开开发发 I IT T运运营营 计计划划管管理理 品品质质 管管理理 信信息息管管理理 法法律律事事务务 总总经经理理秘秘书书 运运营营管管理理 信信息息技技术术 145计划管理岗位的职责和权限6、职责与权限、职责与权限 权限权限 序序号号 类别类别 职职 责责 经经办办 审审核核 审审批150、批 监监督督 文件参照文件参照 1.1 负责编制计划管理流程、作业指引 1.2 负责组织并参与公司三年规划、年度经营管理计划的制定 1.3 负责发布并跟进各项目二、三级工作计划 1 体系的建立与维护 1.4 负责审核计划变更申请，根据审批结果，更新维护公司计划 2.1 负责实时监控各部门计划的完成情况，协调各部门的计划执行过程 2.2 负责定期对计划执行情况进行评估，上报区域/集团，对重要节点和事项的预警 2.3 负责跟进计划相关会议决议及关键事项的落实 2 体系运营管理 2.4 负责调研、稽查违反计划管理规定的情况，组织改进或进行处罚 计划管理程序、项目进度控制作业指引 计划管理的难点计划管151、理的难点5个清晰个清晰146权责清晰负责什么？建立清晰的权责体系权责清晰负责什么？建立清晰的权责体系权责分配表权责分配表范例范例:采购管理中心品质管理中心全面家居中心总经理办公室审批三年经营计划总经理办公室审批年度经营计划总经理办公室审批24里程碑节点计划财务管理部审批项目运营计划营销管理部审批销售目标与计划成本管理部审批目标成本责任指导书 财务管理部审批项目营销费用预算项目发展部审批土地储备规划指导书财务管理部审批资金管理指导书客户关系中心审批年度客户满意度提升计划人力资源部审批人力资源指导书采购管理中心审批工程供应链资源规划 项目经理部VPM平台设计管理部VPM平台项目事务部VPM平台项目152、事务部VPM平台采购管理中心 VPM平台营销管理部VPM平台营销管理部VPM平台项目经理部VPM平台客户关系中心 VPM平台输出成果输出成果部门部门分管领导总经理产品决策委员会客户关系委员会运营管理委员会采购决策小组主办部门主办部门审批形审批形式式备注项目经理部项目发展部营销管理部设计管理部项目事务部成本管理部一级计划二级计划三级计划工程及采购管理部客户关系中心财务管理部总经理办公室权责体系基于开发过程细化权责体系权责体系基于开发过程细化权责体系147权责手册对权责手册对1111个模块，个模块，254254类事项进行梳理类事项进行梳理,并细化岗位职责并细化岗位职责计划管理项目论证报批报建定位策153、划设计管理全面家居采购管理工程管理营销管理客服管理成本管理非业务类支出管理合计专业决策项部门经理决策占比委员会决策占比 分管领导决策占比总经理决策占比2343.5%26.1%4.3%26.1%80.0%12.5%0.0%87.5%333.3%0.0%33.3%33.3%1428.6%7.1%28.6%35.7%4332.6%14.0%46.5%9.3%1442.9%14.3%28.6%14.3%3426.5%14.7%29.4%29.4%2450.0%0.0%33.3%16.7%3842.1%13.2%23.7%21.1%3132.3%12.9%35.5%19.4%1330.8%7.7%7.7154、%53.8%825.0%0.0%0.0%75.0%025434.6%12.2%27.2%26.0%各层级管理决策占比34.6%12.2%27.2%26.0%部门经理决策占比委员会决策占比分管领导决策占比总经理决策占比决策比例统计254项关键事项决策部门经理:34.6 3分管领导:27.2%3决策委员会:12.2%1总经理:263计划管理的难点计划管理的难点5个清晰个清晰148流程清晰如何顺畅？建立系统的流流程清晰如何顺畅？建立系统的流程管理体系程管理体系流程管理体系接口和方法流程管理体系接口和方法系统的流程文件范例系统的流程文件范例文件模块文件模块序号序号文件名称文件名称编号编号主责部门主责部155、门序号序号作业指引名称作业指引名称编号编号主责部门主责部门投资决策投资决策1项目发展程序VKFS-QP-PR01项目发展部报批报建报批报建1项目报批报建作业指引VKFS-WI-PR001项目事务部产品策划产品策划2产品策划程序VKFS-QP-PR02营销管理部3设计管理程序VKFS-QP-PR03设计管理部2设计评审作业指引VKFS-WI-PR002设计管理部3设计供方采购及管理作业指引VKFS-WI-PR003设计管理部4项目面积指标控制作业指引VKFS-WI-PR004设计管理部5设计资料管理作业指引VKFS-WI-DC005设计管理部6设计变更管理作业指引VKFS-WI-PR005设计管156、理部4工程采购管理程序VKFS-QP-PR04采购管理中心7工程采购方式及类别分判作业指引VKFS-WI-PR006采购管理中心5工程供方管理程序VKFS-QP-PR05采购管理中心8工程招标采购作业指引VKSF-WI-PR007采购管理中心9工程议标、直接委托作业指引VKSF-WI-PR008采购管理中心10工程采购封样作业指引VKSF-WI-PR009采购管理中心11工程合同管理及交底作业指引VKSF-WI-DC006采购管理中心6项目工程管理程序VKFS-QP-PR06品质管理中心12工程文件管理作业指引VKFS-WI-DC007品质管理中心13工程图纸管理作业指引VKFS-WI-DC0157、08品质管理中心14项目进度控制作业指引VKFS-WI-PR010品质管理中心15安全文明施工管理作业指引VKFS-WI-PR011品质管理中心16工程质量监控作业指引VKFS-WI-PR012品质管理中心17工程变更管理作业指引VKFS-WI-PR013品质管理中心18竣工验收作业指引VKFS-WI-PR014品质管理中心19模拟验收作业指引VKFS-WI-PR015品质管理中心7全面家居管理程序VKFS-QP-PR07品质管理中心20全面家居图纸设计作业指引VKFS-WI-PR016设计管理部21全面家居装修项目工程管理作业指引 VKFS-WI-PR017品质管理中心22全面家居装修项目毛158、坯房屋中间移交验收作业指引VKFS-WI-PR018品质管理中心23装修房成品保护作业指引VKFS-WI-PR019品质管理中心全面家居施工操作手册品质管理中心8销售管理程序VKFS-QP-PR08营销管理部24营销供方采购及管理作业指引VKFS-WI-PR020营销管理部25销售资料准备作业指引VKFS-WI-DC009营销管理部26示范单位管理作业指引VKFS-WI-PR021营销管理部27销售定价与折扣管理作业指引VKFS-WI-PR022营销管理部28销售事务管理作业指引VKFS-WI-PR023营销管理部29认购签约及按揭办理作业指引VKFS-WI-PR024营销管理部30房产证办理159、作业指引VKFS-WI-PR025营销管理部31面积补差作业指引VKFS-WI-PR026营销管理部说明：本流程清单包含关键程序文件及操作指引，各类技术标准不涵盖在本体系内采购与供方管理采购与供方管理设计管理设计管理项目管理项目管理营销管理营销管理编号：VKFS-QR-DC001-004版本：A/3页码：1流程文件清单流程文件清单全面家居管理全面家居管理9工程保修服务程序VKFS-QP-CH03客户关系中心32客户投诉处理作业指引VKFS-WI-CH00133产品交付作业指引VKFS-WI-PR027客户关系中心34销售及交付风险防范作业指引VKFS-WI-CH002客户关系中心35新建物业移160、交作业指引VKFS-WI-PR028客户关系中心10工程成本管理程序VKFS-QP-PR09成本管理部36造价咨询公司采购及管理作业指引VKFS-WI-PR029成本管理部37责任成本管理作业指引VKFS-WI-PR030成本管理部38预结算管理作业指引VKFS-WI-PR031成本管理部39签证管理作业指引VKFS-WI-PR032成本管理部11流程审核程序VKFS-QP-CH01总办40印章管理作业指引VKSF-WI-DC003总办12不合格及纠正预防措施控制程序VKFS-QP-CH02总办41档案管理作业指引VKSF-WI-DC002总办13信息管理程序VKFS-QP-MA01总办42文161、件收发管理作业指引VKSF-WI-DC004总办14法律事务管理程序 VKFS-QP-MA02总办43流程管理体系及记录控制作业指引VKSF-WI-DC001总办15合同管理程序VKFS-QP-DC01总办44诉讼及仲裁管理作业指引VKSF-WI-MA001总办45培训管理作业指引VKFS-WI-RS001总办16预算管理程序VKFS-QP-RS01财务部46费用标准作业指引VKFS-WI-RS002财务部17资金管理程序VKFS-QP-RS02财务部47销售收款作业指引VKFS-WI-RS003财务部组织管理手册VKFS-OM-01权责手册VKFS-AM-01岗位说明书详见各职位说明书财务管162、理财务管理客户关系管理客户关系管理管控文件管控文件总办总办成本管理成本管理149绩效管理：建立基于项目业绩的绩效奖金绩效激励运用绩效管理：建立基于项目业绩的绩效奖金绩效激励运用:多项目型城市公司绩效销售额与利润兼顾多项目型城市公司绩效销售额与利润兼顾某企业：某企业：公司年终奖金总额公司年终奖金总额=考核净利润考核净利润*计提系数计提系数*BSC评估指标计提系数评估指标计提系数计提系数与占用集团资源回报率挂钩计提系数与占用集团资源回报率挂钩占用集团资源回报率占用集团资源回报率=年度考核利润（税后）年度考核利润（税后）/平均占用集团资源平均占用集团资源BSC反映四个维度财务、客户、运营、学习成长反163、映四个维度财务、客户、运营、学习成长季度奖金总额季度奖金总额=当季销售额当季销售额a按照截至当季度末签约口径的实际销售额进行累积计算按照截至当季度末签约口径的实际销售额进行累积计算150绩效考核运用地产公司季度奖金绩效考核运用地产公司季度奖金当销售回款率当销售回款率90%时，计算公式为：时，计算公式为：季度奖金总额季度奖金总额=当季销售额当季销售额3.5按照截至当季度末签约口径的实际销售额进行累积计算。即：按照截至当季度末签约口径的实际销售额进行累积计算。即：季度奖金总额季度奖金总额 全年累计销售额全年累计销售额3.5%-本年累计已计发季度奖金本年累计已计发季度奖金当销售回款率当销售回款率90164、%时，计算公式为：时，计算公式为：季度奖金总额季度奖金总额=当季销售回款额当季销售回款额3.5按照截至当季度末签约范围的实际回款额进行累积计算。即按照截至当季度末签约范围的实际回款额进行累积计算。即季度奖金总额季度奖金总额 全年累计销售回款额全年累计销售回款额3.5%-本年累计已计发季度奖金本年累计已计发季度奖金151集团季度奖金集团季度奖金季度奖金总额季度奖金总额=季度销售额（结算口径）季度销售额（结算口径）奖金计提比例；奖金计提比例；奖金计提比例最高不超过奖金计提比例最高不超过1，具体计提比例由集团总经理根据集，具体计提比例由集团总经理根据集团的综合经营状况确定团的综合经营状况确定152集165、团季度奖金集团季度奖金季度奖金总额季度奖金总额=季度销售额（结算口径）季度销售额（结算口径）奖金计提比例；奖金计提比例；奖金计提比例最高不超过奖金计提比例最高不超过1，具体计提比例由集团总经理根据集团的综，具体计提比例由集团总经理根据集团的综合经营状况确定合经营状况确定153集团年终奖金集团年终奖金公司年终奖金总额公司年终奖金总额=考核净利润考核净利润*计提系数计提系数*BSC评估指标计提系数。评估指标计提系数。其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：占用集团资源回报率占用集团资源回报率=年度考核利润（税后）年度考核利润（税后）/166、平均占用集团资源平均占用集团资源100%BSC计提系数计提系数3.3*BSC述职指标评估结果述职指标评估结果+88%，BSC计提系数取值在计提系数取值在0.951.05范围范围其中，其中，2=BSC述职指标评估结果述职指标评估结果=5X=占用集团资源回报率 X28.5%Y=计提系数 Y=0 Y=0.2x+0.8%Y=6.5%154集团总部年终奖及其他专项奖金集团总部年终奖及其他专项奖金总部及其他专项的奖金在集团利润总额的总部及其他专项的奖金在集团利润总额的4以以内计提，用于奖励：内计提，用于奖励：集团总部职员。集团总部职员。各区域中心及非区域独立运作的城市公司第一负责人。各区域中心及非区域独立167、运作的城市公司第一负责人。集团高层。集团高层。总经理专项奖励基金。总经理专项奖励基金。集团特别奖。集团特别奖。155新公司奖金计算方法新公司奖金计算方法新公司奖金计算方法新公司奖金计算方法新成立的公司，成立未满一年内新成立的公司，成立未满一年内在首个项目开盘前，可在新公司全体（含第一负责人）本季度在首个项目开盘前，可在新公司全体（含第一负责人）本季度三个月岗位薪金总额三个月岗位薪金总额20%以内计提季度奖金。以内计提季度奖金。当年如无项目结算，可在新公司全体（含第一负责人）当年如无项目结算，可在新公司全体（含第一负责人）12月份月份岗位薪金总额岗位薪金总额3倍以内计提年终奖金。倍以内计提年终奖168、金。如成立满一年时，仍未实现项目开盘，此后不得按照如成立满一年时，仍未实现项目开盘，此后不得按照3.4.1计提任何计提任何奖金。奖金。156单项目公司考核方式单项目公司考核方式项目绩效基数的确定：项目绩效基数的确定：1）基于项目预估绩效预先提取（如利润或者回款）基于项目预估绩效预先提取（如利润或者回款）2）按照设定的目标（如利润成本回款等指标）完成情况提取）按照设定的目标（如利润成本回款等指标）完成情况提取提取方式：提取方式：按照季度或者半年度完成节点情况设定提取比例，并预留按照季度或者半年度完成节点情况设定提取比例，并预留部分在入伙后提取部分在入伙后提取案例分享案例分享5：关于项目考核管理：169、关于项目考核管理讨论：根据提供的讨论：根据提供的项目考核管理指引项目考核管理指引1）是否具有激励性？）是否具有激励性？2）方式和方法是否合理？）方式和方法是否合理？3）如何优化？）如何优化？157计划管理的难点如何保证计划的有效执行计划管理的难点如何保证计划的有效执行158管理：计划管理：计划PDCAPDCA文化：结果导向文化：结果导向业协同业协同执行力执行力技术：全过程关注重点策划与设计阶段技术：全过程关注重点策划与设计阶段招标采购阶段招标采购阶段营营销阶段销阶段计划管理的难点如何评价计划的执行及责计划管理的难点如何评价计划的执行及责任区分任区分159技术上：明确并细化开发周期管理基准技术上170、：明确并细化开发周期管理基准管理上：管理上：事前沟通：明确各自责任主题及责任人事前沟通：明确各自责任主题及责任人 事中协调：过程问题及时联络及协调事中协调：过程问题及时联络及协调 结果评估：基于责任范围内标准时间达成情况进行评估结果评估：基于责任范围内标准时间达成情况进行评估计划管理的难点计划的调整计划管理的难点计划的调整160调整原则：调整原则：项目开发节点类项目开发节点类A类节点基本保持刚性，如交付入伙时间类节点基本保持刚性，如交付入伙时间 管理职能类基于战略目标要求基本保持刚性管理职能类基于战略目标要求基本保持刚性调整审批：调整审批：按级审批：按照计划级别进行按级审批：按照计划级别进行 171、按类审批：按照类别进行按类审批：按照类别进行计划类型计划类型调整时间点调整时间点调整审批调整审批一级计划半年度回顾调整营运管理委员会审议总经理批准二级计划季度回顾调整营运负责人审核总经理批准三级计划月度回顾调整部门经理批准161目录目录1 1.为什么需要关注计划运营管理为什么需要关注计划运营管理2.2.如何如何构建与实施计划运营管理构建与实施计划运营管理体系体系3 3.计划运营管理体系的支撑匹配体系计划运营管理体系的支撑匹配体系4.4.标杆最新运营体系分析：标杆最新运营体系分析：一体化一体化项目项目运营管理运营管理体系体系指导思想：“基于业务活动分析、指导思想：“基于业务活动分析、以成果为导向172、”以成果为导向”162一体化项目运营管理体系一体化项目运营管理体系SisSis-pompom（SAP Integrated Solutions in Project Operation ManagementSAP Integrated Solutions in Project Operation Management）我们希望解决我们希望解决我们希望解决我们希望解决SisSis-pompom介介绍绍SisSis-pompom介介绍绍对项目运营管理从“概念对项目运营管理从“概念-方法论方法论-实施成果”方面给出一套相对完整的架实施成果”方面给出一套相对完整的架构体系构体系 概念清晰：概念清晰：项173、目运营管理的概念（内涵和外延）逻辑严密：逻辑严密：依靠一套严谨的分析方法，而不是靠“经验”收集 系统解决：系统解决：基于一个内核构建项目运营管理的各个体系，以保证各个体系的系统性和匹配性 个性定制：个性定制：基于上述三个条件，才可以保证“针对公司个性，量身定制，并且符合行业规律”WBS分析T-计划管理Q-成果管理C-决策管理-项目评价I-信息管理P-流程策划赛普对项目运营管理的理解赛普对项目运营管理的理解163房地产企业“项目运营管理”房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为开发环174、节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容构成了“项目运营管理”的核心内容房地产价值链activity nactivity03activity02activity01矢量矢量属属性性矢量矢量属属性性矢量矢量属属性性矢量矢量属属性性出出输输出出输输入入成果标准体系成果标准体系流程管理体系流程管理体系计划管理体系计划管理体系决策体系决策体系项项目目评评估管理估管理项目评估体系项目评估体系出出输输出出输输入入出出输输出出输输入入出出输输出出输输入入出出输输出出输输入入信息管理信息管理信息管理体系信息管理体系基于项目整体控制基于项目整体控制而产生的管理需求而产生的管理需求总结：赛普认为房地产企175、业“项目运营管理”总结：赛普认为房地产企业“项目运营管理”核心内容核心内容三大功能、六大体系三大功能、六大体系164规 划控 制评 估Q QC CT TP PA A计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系 信息管理信息管理信息管理信息管理“房地产企业项目运营管理”一体化“房地产企业项目运营管理”一体化165WBS分析T-计划管理Q-成果管理C-决策管理-项目评价I-信息管理P-流程策划指导思想：基于业务活动分析以成果为导向以以WBS分析为基础分析为基础166WBSWBS基本框架基本框架 三类活动，项目节点活动、项目管理活动、专业管理活动三类活动，项目节点活动、项目管理活动、176、专业管理活动专业管理活动专业管理活动（日常管理型）项目开发活动项目开发活动（时序型）项目管理活动项目管理活动（持续型）规划方案规划方案规划方案规划方案设计设计建筑方案建筑方案设计设计建筑方案建筑方案设计设计建筑初步建筑初步建筑初步建筑初步设计设计建筑施工建筑施工建筑施工建筑施工图设计图设计工程工程/销售销售/报建配合报建配合工程工程/销售销售/报建配合报建配合概念规划概念规划设计设计概念规划概念规划设计设计景观概念景观概念景观概念景观概念设计设计景观方案景观方案景观方案景观方案设计设计景观初步景观初步景观初步景观初步设计设计景观施工景观施工景观施工景观施工图设计图设计室内装修室内装修方案设计方177、案设计室内装修室内装修方案设计方案设计装修施工装修施工装修施工装修施工图设计图设计各阶段产各阶段产各阶段产各阶段产品标准品标准正式产品正式产品标准确定标准确定正式产品正式产品标准确定标准确定部品策划部品策划部品策划部品策划部品深化部品深化部品深化部品深化部品定板部品定板部品定板部品定板设计策划设计策划设计策划设计策划 设计单位履约管理设计单位履约管理 设计任务书编制及委派设计任务书编制及委派 设计中期交流设计中期交流 设计评审设计评审/审查审查 设计交底设计交底 设计阶段成本控制管理设计阶段成本控制管理 设计图纸管理设计图纸管理 产品标准化应用及管理产品标准化应用及管理(含含四新研究应用、产品178、标准四新研究应用、产品标准化实施管理化实施管理)外部调研（竞争对手项目外部调研（竞争对手项目/优秀项目设计优秀项目设计/新型产品及新型产品及四新）四新）产品标准化研究产品标准化研究 产品研发创新产品研发创新（设计节点的成果标准、内（设计节点的成果标准、内容、深度）设计技术标准库容、深度）设计技术标准库的研究：各阶段设计任务书、的研究：各阶段设计任务书、设计成果、审图要点设计成果、审图要点 设计供方资源库的维护和应设计供方资源库的维护和应用、设计供方选择与评价标用、设计供方选择与评价标准的研究准的研究（产品资料和设计案例）设（产品资料和设计案例）设计知识库管理计知识库管理活动的要素进行分析活动的179、要素进行分析167对活动的要素分析是我们下一步构建“项目运营管理体系”的基础（以项目节点活动为例）对活动的要素分析是我们下一步构建“项目运营管理体系”的基础（以项目节点活动为例）WBSWBS编码编码任务名称任务名称关联任务关联任务输出成果输出成果确认方式确认方式工作周期工作周期信息管理信息管理等级等级1项目策划阶段项目策划阶段36 工作1.1管理线管理线(战略战略/计划计划/财务财务)36 工作1.1.1项目启动会NA项目启动会交接资料模版会议确认1 工作集团1.1.2项目运营策划1.5.3SS项目运营策划书(第一版)会议确认15 工作日集团1.2项目发展线项目发展线(报建报建)35 工作日1180、.2.1取得项目取得确认文件NA项目取得确认文件取得外部成果 0 工作日集团1.2.2节能审查1.2.1FS+15节能审查表取得外部成果 20 工作日一线公司1.2.3签订土地出让合同1.2.1土地出让合同取得外部成果 25 工作日集团1.2.4取得建设用地规划许可证1.2.3建设用地规划许可证取得外部成果 10 工作日一线公司1.3设计线设计线20 工作日1.3.1产品策划初步方案1.5.2SS产品策划初步方案会议确认20 工作日一线公司1.4工程线工程线(含采购含采购)10 工作日1.4.1土地接管1.2.3土地接管相关记录工作记录5 工作日一线公司1.4.2七通一平1.4.1土地平整及拆181、迁项目实体进度 5 工作日一线公司1.5营销线营销线23 工作日1.5.1市场调研深化1.1.1市场调研报告深化(商业项目-前期客户意向调研)工作记录10 工作日一线公司1.5.2项目定位初步方案1.5.1SS项目定位初步方案(商业项目-商业运营模式初步方案)会议确认15 工作日一线公司1.5.3项目定位策划整体方案1.5.2,1.3.1项目定位策划整体报告会议确认3 工作日集团1.6成本线成本线3 工作日1.6.1定位策划阶段的多方案成本测算比对1.3.1定位策划方案测算审批确认3 工作日集团1.7客服线客服线0 工作日1.7.1NANANA0 工作日2方案设计阶段方案设计阶段68 工作日2182、.1管理线管理线(战略战略/计划计划/财务财务)10 工作日2.1.1项目运营策划(第二版)2.2.3项目运营策划(第二版)会议确认10 工作日集团2.2项目发展线项目发展线(报建报建)58 工作日2.2.1取得国有土地使用证1.2.4国有土地使用证取得外部成果 20 工作日集团2.2.2项目开发立项1.2.2,1.2.3开发立项审批取得外部成果 30 工作日一线公司2.2.3取得规划批复文件2.3.6,2.2.2规划方案批复文件取得外部成果 20 工作日一线公司2.2.4方案阶段专业报批(可细分，包含园林、交通、配套、教育等)2.3.6相关批复文件取得外部成果 15 工作日一线公司活动要素分183、析的应用活动要素分析的应用168WBSWBS编码编码任务名称任务名称关联任务关联任务输出成果输出成果确认方式确认方式工作周期工作周期信息管理等级信息管理等级1项目策划阶段项目策划阶段36 工作1.1管理线管理线(战略战略/计划计划/财务财务)36 工作1.1.1项目启动会NA项目启动会交接资料模版会议确认1 工作集团1.1.2项目运营策划1.5.3SS项目运营策划书(第一版)会议确认15 工作日集团1.2项目发展线项目发展线(报建报建)35 工作日1.2.1取得项目取得确认文件NA项目取得确认文件取得外部成果 0 工作日集团1.2.2节能审查1.2.1FS+15 工作日节能审查表取得外部成果 184、20 工作日一线公司1.2.3签订土地出让合同1.2.1土地出让合同取得外部成果 25 工作日集团1.2.4取得建设用地规划许可证 1.2.3建设用地规划许可证取得外部成果 10 工作日一线公司1.3设计线设计线20 工作日1.3.1产品策划初步方案1.5.2SS产品策划初步方案会议确认20 工作日一线公司1.4工程线工程线(含采购含采购)10 工作日1.4.1土地接管1.2.3土地接管相关记录工作记录5 工作日一线公司1.4.2七通一平1.4.1土地平整及拆迁项目实体进度 5 工作日一线公司1.5营销线营销线23 工作日1.5.1市场调研深化1.1.1市场调研报告深化工作记录10 工作日一线185、公司1.5.2项目定位初步方案1.5.1SS项目定位初步方案会议确认15 工作日一线公司1.5.3项目定位策划整体方案1.5.2,1.3.1项目定位策划整体报告会议确认3 工作日集团1.6成本线成本线3 工作日1.6.1定位策划阶段的多方案成本测算比对1.3.1定位策划方案测算审批确认3 工作日集团1.7客服线客服线0 工作日1.7.1NANANA0 工作日说明：说明：阶段+专业+序号应用：应用：活动分类说明：说明：节点类活动（分解到二级）应用：应用：项目计划（一/二 级节点）复杂活动将形成工作指引应用：应用：流程策划（流程总图）项目计划（关联任务）应用：应用：成果管理（成果清单，在此基础上研186、究成果标准）应用：应用：决策形式（关注决策会议）应用：应用：项目计划（工作周期）应用：应用：信息管理（清单+管理等级）“房地产企业项目运营管理”一体化建议“房地产企业项目运营管理”一体化建议基于业务活动分析基于业务活动分析169T-计划管理A-项目评估I-信息管理P-流程策划C-决策管理Q-成果管理WBS分析关联任务工作周期关联任务信息管理等级确认方式输出成果WBS绩效分析,另行介绍成果展示成果展示P流程策划流程策划170118个关键活动（含标杆企业经验，可选节点21个），及各活动的关联任务1、流程总图-包含118个“项目节点活动”2、流程文件（附流程清单）-7阶段流程+若干工作指引-工作指引187、是对关键“项目节点活动、项目管理活动、专业管理活动”的详细说明WBSWBS编码编码任务名称任务名称关联任务关联任务1项目策划阶段项目策划阶段1.1管理线管理线(战略战略/计划计划/财务财务)1.1.1项目启动会NA1.1.2项目运营策划1.5.3SS1.2项目发展线项目发展线(报建报建)1.2.1取得项目取得确认文件NA1.2.2节能审查1.2.1FS+15 工作日1.2.3签订土地出让合同1.2.11.2.4取得建设用地规划许可证1.2.31.3设计线设计线1.3.1产品策划初步方案1.5.2SS1.4工程线工程线(含采购含采购)1.4.1土地接管1.2.31.4.2七通一平1.4.11.5188、营销线营销线1.5.1市场调研深化1.1.11.5.2项目定位初步方案1.5.1SS1.5.3项目定位策划整体方案1.5.2,1.3.11.6成本线成本线1.6.1定位策划阶段的多方案成本测算比对1.3.11.7客服线客服线1.7.1NA说明，工作指引的编制，将体现“成果导说明，工作指引的编制，将体现“成果导向”向”如何得到交付成果如何得到交付成果171关键阶段成果管理体系 关键工作指引（体现“成果导向”，得到成果的方法和步骤）172成果展示成果展示T计划管理计划管理给流程活动赋予时间，就是“项目计划”（标准工作周期研究）WBSWBS编码编码任务名称任务名称关联任务关联任务工作周期工作周期1项189、目策划阶段项目策划阶段36 工作1.1管理线管理线(战略战略/计划计划/财务财务)36 工作1.1.1项目启动会NA1 工作1.1.2项目运营策划1.5.3SS15 工作日1.2项目发展线项目发展线(报建报建)35 工作日1.2.1取得项目取得确认文件NA0 工作日1.2.2节能审查1.2.1FS+15 工作日20 工作日1.2.3签订土地出让合同1.2.125 工作日1.2.4取得建设用地规划许可证1.2.310 工作日1.3设计线设计线20 工作日1.3.1产品策划初步方案1.5.2SS20 工作日1.4工程线工程线(含采购含采购)10 工作日1.4.1土地接管1.2.35 工作日1.4.190、2七通一平1.4.15 工作日1.5营销线营销线23 工作日1.5.1市场调研深化1.1.110 工作日1.5.2项目定位初步方案1.5.1SS15 工作日1.5.3项目定位策划整体方案1.5.2,1.3.13 工作日1.6成本线成本线3 工作日1.6.1定位策划阶段的多方案成本测算比对1.3.13 工作日1.7客服线客服线0 工作日1.7.1NA0 工作日1、项目计划模版-包含118个“项目节点活动”即一级/二级节点一共118个-包含业务活动标准工作周期建议173成果展示成果展示Q成果管理成果管理118个关键活动对应成果、成果确认方式WBSWBS编码编码任务名称任务名称输出成果输出成果确认方191、式确认方式1项目策划阶段项目策划阶段1.1管理线管理线(战略战略/计划计划/财务财务)1.1.1项目启动会项目启动会交接资料模版会议确认1.1.2项目运营策划项目运营策划书(第一版)会议确认1.2项目发展线项目发展线(报建报建)1.2.1取得项目取得确认文件项目取得确认文件取得外部成果1.2.2节能审查节能审查表取得外部成果1.2.3签订土地出让合同土地出让合同取得外部成果1.2.4取得建设用地规划许可证 建设用地规划许可证取得外部成果1.3设计线设计线1.3.1产品策划初步方案产品策划初步方案会议确认1.4工程线工程线(含采购含采购)1.4.1土地接管土地接管相关记录工作记录1.4.2七通一192、平土地平整及拆迁项目实体进度1.5营销线营销线1.5.1市场调研深化市场调研报告深化工作记录1.5.2项目定位初步方案项目定位初步方案会议确认1.5.3项目定位策划整体方案项目定位策划整体报告会议确认1.6成本线成本线1.6.1定位策划阶段的多方案成本测算比对定位策划方案测算审批确认1.7客服线客服线1.7.1NANA174成果会议确认/审批工作模版类工作记录表单类取得外部成果多为批复/意见/证明项目实体进度非文件类成果创造型创造型提纲+内容深度要求/提示，首先体现专业化、再次是标准化操作记录型记录型提纲，主要体现标准化操作分级原则分级原则与审批权限相关一级成果：一级成果：需要公司级决策或跨部193、门决策二级成果：二级成果：其他从管理的角度看，对“成果”的类型进行分从管理的角度看，对“成果”的类型进行分类分级类分级175成果展示成果展示Q成果管理成果管理118个关键活动对应成果、成果确认方式WBSWBS编码编码任务名称任务名称输出成果输出成果确认方式确认方式1项目策划阶段项目策划阶段1.1管理线管理线(战略战略/计划计划/财务财务)1.1.1项目启动会1.1.2项目运营策划1.2项目发展线项目发展线(报建报建)1.2.1取得项目取得确认文件1.2.2节能审查1.2.3签订土地出让合同1.2.4取得建设用地规划许可证1.3设计线设计线1.3.1产品策划初步方案1.4工程线工程线(含采购含采194、购)1.4.1土地接管1.4.2七通一平1.5营销线营销线1.5.1市场调研深化1.5.2项目定位初步方案1.5.3项目定位策划整体方案1.6成本线成本线1.6.1定位策划阶段的多方案成本测算比对1.7客服线客服线1.7.11、项目关键成果列表-38个关键成果（含标杆企业经验，可选成果4个）-依据标杆企业经验，对其成果标准进行了规划176成果展示成果展示C决策管理决策管理关键活动对应决策点和决策方式1、项目开发管理活动授权一览表-包括“项目节点活动、项目管理活动、专业管理活动”-授权等级需根据公司定义、项目决策会议管理-包括34个常见的决策会议WBSWBS编码编码任务名称任务名称输出成果输出成195、果确认方式确认方式1项目策划阶段项目策划阶段1.1管理线管理线(战略战略/计划计划/财务财务)1.1.1项目启动会项目启动会交接资料模版会议确认1.1.2项目运营策划项目运营策划书(第一版)会议确认1.2项目发展线项目发展线(报建报建)1.2.1取得项目取得确认文件项目取得确认文件取得外部成果1.2.2节能审查节能审查表取得外部成果1.2.3签订土地出让合同土地出让合同取得外部成果1.2.4取得建设用地规划许可证 建设用地规划许可证取得外部成果1.3设计线设计线1.3.1产品策划初步方案产品策划初步方案会议确认1.4工程线工程线(含采购含采购)1.4.1土地接管土地接管相关记录工作记录1.4.196、2七通一平土地平整及拆迁项目实体进度1.5营销线营销线1.5.1市场调研深化市场调研报告深化工作记录1.5.2项目定位初步方案项目定位初步方案会议确认1.5.3项目定位策划整体方案项目定位策划整体报告会议确认1.6成本线成本线1.6.1定位策划阶段的多方案成本测算比对定位策划方案测算审批确认1.7客服线客服线1.7.1NANA10个关键会议个关键会议项目决策会项目决策会179序号序号 公司级决策会议公司级决策会议 专业线级决策会专业线级决策会 C-01 项目前置工作启动会 C-02 项目可行性研究报告评审会 C-03 项目投资决策会*C-04 项目启动会 C-05 定位策划评审会 C-06 概197、念方案评审会#C-07 规划方案评审会 C-08 物业方案策划会#C-09 目标成本决策会 C-10 全项目运营计划决策会 C-11 初步设计施工图设计评审会 C-12 其他专项设计方案评审会#C-13 项目采购策划评审会 C-14 项目部品决策会 C-15 项目营销总案评审会 C-16 开盘准备工作评审会 C-17 开盘价格决策会 C-18 项目资产经营方案评审会 C-19 集中入住准备会 C-20 项目后评估会 某标杆企业专业决策会议体系某标杆企业专业决策会议体系某标杆企业专业决策会议体系180 关关键键决决策策会会议议体体系系图图 2 20 00 09 9版版 前前期期启启动动 关关键键198、决决策策会会议议体体系系图图 2 20 00 09 9版版 项项目目立立项项会会议议日日程程参参会会部部门门 人人员员主主 旨旨会会议议成成果果会会议议成成果果分分发发土土地地信信息息过过程程控控制制施施工工/+营营销销策策划划/开开盘盘准准备备/定定价价交交付付结结束束产产品品定定位位/投投资资决决策策总总结结营营销销管管理理部部入入住住物物业业组组织织人人产品定位决策会营营销销管管理理部部相相关关业业务务部部门门/物物业业/领领导导层层会会议议资资料料产产品品建建议议书书WWO OR RD D版版与与P PP PT T版版市市场场调调研研报报告告项项目目资资料料明明确确市市场场/客客户户/199、产产品品基基本本定定位位与与方方向向，能能够够指指导导概概念念设设计计产产品品建建议议书书战战略略运运营营部部项项目目/设设计计/成成本本/财财务务/运运营营提提交交土土地地招招拍拍挂挂文文件件前前至至少少1 15 5个个工工作作日日内内部部立立项项完完成成后后，可可研研阶阶段段产产品品定定位位项项目目部部设设计计管管理理部部客客户户服服务务部部合合约约管管理理部部战战略略运运营营部部汇汇报报人人营营销销管管理理部部投资决策会战战略略运运营营部部相相关关业业务务部部门门/物物业业/领领导导层层决决策策人人总总经经理理办办公公会会总总经经理理办办公公会会立立项项建建议议书书产产品品强强排排方方案200、案J JP PG G或或C CA AD D明明确确是是否否立立项项/明明确确并并评评审审决决策策是是否否进进行行投投资资项项目目可可研研报报告告土土地地/设设计计/工工程程/成成本本/财财务务/风风险险报报告告项项目目/设设计计/成成本本/财财务务/运运营营概概念念方方案案项项目目策策划划/计计划划协协调调/详详规规出出图图详详规规方方案案概念方案决策会立立项项后后1 1个个月月规划方案决策会节节点点计计划划评评审审完完成成后后1 10 0天天内内或或同同时时设设计计管管理理部部设设计计管管理理部部总总经经理理办办公公会会书书业业务务部部门门/物物业业/领领导导层层确确定定概概念念设设计计方方201、案案概概念念总总图图户户型型概概念念产产品品分分布布配配比比规规划划方方案案设设计计任任务务书书概概念念成成果果总总图图或或模模型型组组团团及及单单体体模模型型项项目目/设设计计/成成本本/财财务务/运运营营战战略略运运营营部部战战略略运运营营部部总总经经理理办办公公会会相相关关业业务务部部门门/物物业业/领领导导层层经经济济测测算算表表深深化化产产品品建建议议书书节节点点计计划划可可研研报报告告分分期期开开发发计计划划关关键键销销售售/财财务务指指标标成成本本/风风险险控控制制计计划划明明确确项项目目经经营营思思路路和和具具体体目目标标及及实实现现方方式式项目发展策划会项项目目取取得得后后1202、 1-2 2个个月月内内设设计计管管理理部部设设计计管管理理部部总总经经理理办办公公会会所所有有业业务务部部门门/物物业业/领领导导层层规规划划方方案案成成果果成成本本测测算算书书设设计计计计划划示示范范区区控控制制计计划划确确定定规规划划方方案案成成果果确确定定总总图图、指指标标/平平立立剖剖图图确确定定示示范范区区控控制制计计划划物物业业管管理理模模式式基基本本确确定定审审议议规规划划方方案案和和示示范范区区计计划划并并提提出出意意见见项项目目/设设计计/成成本本/财财务务/运运营营相相关关部部门门实实施施方方案案施施工工图图方方案案设设计计/部部品品准准备备开开盘盘方案/扩初成果决策会销203、销售售执执行行/竣竣工工验验收收及及移移交交竣竣工工发发售售项项目目取取得得后后3 3-4 4个个月月内内设设计计管管理理部部设设计计管管理理部部总总经经理理办办公公会会相相关关业业务务部部门门/领领导导层层（流流程程规规定定的的部部门门）单单体体方方案案/扩扩初初设设计计成成果果成成本本概概算算书书设设计计计计划划报报建建图图及及资资料料总控计划评审会节节点点计计划划通通过过后后2 20 0天天内内初初稿稿战战略略运运营营部部项项目目部部经经理理总总经经理理办办公公会会相相关关业业务务部部门门/领领导导层层审审议议建建筑筑单单体体方方案案和和扩扩初初方方案案及及相相关关成成果果及及批批复复文204、文件件确确定定单单体体及及扩扩初初方方案案成成果果确确定定单单体体图图、指指标标/平平立立剖剖图图确确定定选选型型定定板板计计划划确确定定材材料料部部品品清清单单相相关关部部门门项项目目里里程程碑碑节节点点计计划划项项目目运运营营目目标标书书可可研研报报告告根根据据节节点点计计划划和和策策划划报报告告评评审审总总控控计计划划，明明确确各各部部门门配配合合工工作作与与计计划划安安排排项项目目总总体体控控制制计计划划各各专专业业专专项项控控制制计计划划工工程程管管理理规规划划书书相相关关部部门门开开始始营销方案决策会不不定定，根根据据项项目目计计划划安安排排营营销销管管理理部部营营销销管管理理部部205、总总经经理理办办公公会会相相关关业业务务部部门门/领领导导层层（流流程程规规定定的的部部门门）销销售售方方案案目目标标项项目目运运营营目目标标书书产产品品建建议议书书审审议议营营销销策策划划方方案案的的可可行行性性与与目目标标符符合合性性，明明确确推推广广思思路路、价价格格策策略略等等营营销销整整体体策策划划报报告告（含含营营销销费费用用预预算算、销销售售方方案案目目标标）相相关关部部门门开盘准备协调会开开盘盘前前1 1个个月月营营销销管管理理部部总总经经理理相相关关业业务务部部门门/领领导导层层（流流程程规规定定的的部部门门）统统筹筹各各专专业业部部门门对对开开盘盘前前各各项项目目筹筹备备工206、工作作的的准准备备情情况况开开盘盘工工作作方方案案/计计划划（销销售售前前期期工工作作清清单单、销销售售物物料料准准备备计计划划表表等等）销销售售手手册册销销售售手手册册示示范范区区工工作作状状况况各各专专业业配配合合工工作作完完成成情情况况相相关关部部门门开盘价格决策会每每期期开开盘盘前前至至少少3 30 0个个工工作作日日内内总总经经理理相相关关业业务务部部门门/领领导导层层（流流程程规规定定的的部部门门）对对当当期期开开盘盘策策略略研研讨讨，制制定定价价格格策策略略及及细细则则表表确确定定入入市市方方式式明明确确价价格格策策略略制制定定明明细细价价格格表表制制定定折折扣扣方方案案和和细细207、则则入入市市方方式式建建议议价价格格策策略略折折扣扣方方案案草草案案相相关关部部门门相相关关部部门门相相关关部部门门交房/入伙协调会每每期期入入伙伙交交房房前前2 2-3 3个个月月客客户户服服务务部部客客户户服服务务部部总总经经理理相相关关业业务务部部门门/领领导导层层（流流程程规规定定的的部部门门）交交房房工工作作方方案案/计计划划交交付付风风险险预预判判及及应应对对措措施施报报告告细细部部检检查查内内容容汇汇总总模模拟拟验验收收问问题题汇汇总总合合同同条条款款及及特特殊殊条条款款对对产产品品进进行行前前期期验验收收的的评评估估，并并做做好好交交付付预预案案，应应对对风风险险交交房房作作业208、业指指导导书书交交房房工工作作方方案案/计计划划风风险险防防范范安安排排相相关关表表单单项目分期总结会交交付付后后3 3个个月月内内且且各各专专业业完完成成专专业业总总结结报报告告战战略略运运营营部部各各专专业业部部门门：项项目目/开开发发/设设计计/成成本本等等总总经经理理办办公公会会/总总经经理理相相关关业业务务部部门门/领领导导层层（流流程程规规定定的的部部门门）全全面面回回顾顾已已完完成成项项目目的的定定位位、设设计计、施施工工、成成本本、交交付付等等进进程程和和相相关关成成果果，积积累累经经验验，形形成成案案例例库库。进进行行经经验验分分享享。运运营营、定定位位、设设计计、采采购购、209、工工程程、策策划划、销销售售、成成本本、客客服服、报报建建、融融资资与与预预算算控控制制等等各各专专业业总总结结与与提提升升报报告告X XX X项项目目总总结结报报告告相相关关案案例例库库报报告告内内容容：本本期期项项目目回回顾顾；经经营营计计划划达达成成情情况况分分析析；销销售售情情况况；设设计计与与创创新新；成成本本控控制制；施施工工管管理理情情况况；入入伙伙办办理理及及反反馈馈；客客户户满满意意度度；营营销销管管理理部部营营销销管管理理部部营营销销管管理理部部181成果展示成果展示I信息管理信息管理关键活动对应成果、信息管理等级1、关键信息上报一览表-包括“项目节点活动、项目管理活动、专210、业管理活动”-信息管理等级需根据公司定义WBSWBS编码编码任务名称任务名称输出成果输出成果信息管理信息管理等级等级1项目策划阶段项目策划阶段1.1管理线管理线(战略战略/计划计划/财务财务)1.1.1项目启动会项目启动会交接资料模版集团1.1.2项目运营策划项目运营策划书(第一版)集团1.2项目发展线项目发展线(报建报建)1.2.1取得项目取得确认文件项目取得确认文件集团1.2.2节能审查节能审查表一线公司1.2.3签订土地出让合同土地出让合同集团1.2.4取得建设用地规划许可证 建设用地规划许可证一线公司1.3设计线设计线1.3.1产品策划初步方案产品策划初步方案一线公司1.4工程线工程线211、(含采购含采购)1.4.1土地接管土地接管相关记录一线公司1.4.2七通一平土地平整及拆迁一线公司1.5营销线营销线1.5.1市场调研深化市场调研报告深化一线公司1.5.2项目定位初步方案项目定位初步方案一线公司1.5.3项目定位策划整体方案项目定位策划整体报告集团1.6成本线成本线1.6.1定位策划阶段的多方案成本测算比对定位策划方案测算集团1.7客服线客服线1.7.1NA范例：某标杆企业，集团要求的定期信息上范例：某标杆企业，集团要求的定期信息上报报19份表格份表格182类型类型 序号序号 名称名称 如通过邮件传递的流程如通过邮件传递的流程 （当通过邮件传递时，各部门主送或抄送集团（当通过212、邮件传递时，各部门主送或抄送集团办公室、集团董办的邮件，应同时抄送所属地办公室、集团董办的邮件，应同时抄送所属地产公司总办；当通过内网平台发布时，接收部产公司总办；当通过内网平台发布时，接收部门应在技术平台中设置相应的信息订阅功能）门应在技术平台中设置相应的信息订阅功能）时间要求时间要求 格式要求格式要求 定期定期信息信息 1.业务信息 月报 各一线地产公司总经理办公室提交 主送：集团办公室业务信息组（邮箱：）每月 5 日 2.客户关系月报 各一线公司客户关系部完成 主送：集团办公室客户关系中心 每月第 5 个工作日 3.投诉月报 各一线公司客户关系部提交 主送：集团办公室客户关系中心 每月第213、 3 个工作日 4.财务月报 各一线地产公司财务管理部提交 主送：集团财务管理部会计组 每月第 5 个工作日 5.资产负债 月报 各一线地产公司财务管理部提交 主送：集团财务管理部会计组 每月第 5 个工作日并且不超过每月9 日 6.物业经营信息月报 各地物业公司财务管理部提交 主送：集团财务管理部会计组 抄送：所属地产公司财务管理部 每月 8 日 7.成本月报 各一线公司成本管理部提交 主送：集团财务管理部成本审算中心 每月最后 1个工作日 8.资金周报 各一线地产公司财务管理部提交 主送：集团资金管理中心资金部 每周一上午10：00 之前 9.现金流量 月报 各一线地产公司财务管理部每天在214、信息平台上填写，月末自动生成汇总表 主送：集团资金管理中心资金部 每月第 1 个工作日 10.地价支付 简表 各一线地产公司财务管理部提交 主送：集团资金管理中心资金部 抄送：集团企划部项目发展组 每月第 3 个工作日 11.项目现金流量计划情况分析 各一线地产公司财务管理部提交 主送：集团资金管理中心资金部 每月（季度）第 3 个工作日 12.月度资金 计划 各一线地产公司财务管理部按月在信息平台上填写 主送：集团资金管理中心资金部 每月第 3 个工作日前 13.销售周报 各一线公司营销管理部提交 主送：集团市场营销部 每周一中午12:30 前 14.营销月报 各一线公司营销管理部提交 主送215、：集团市场营销部 每月第 5 个工作日 1.地价支付 简表 各一线地产公司财务管理部提交 主送：集团资金管理中心资金部 抄送：集团企划部项目发展组 每月第 3 个工作日 2.项目现金流量计划情况分析 各一线地产公司财务管理部提交 主送：集团资金管理中心资金部 每月（季度）第 3 个工作日 3.月度资金 计划 各一线地产公司财务管理部按月在信息平台上填写 主送：集团资金管理中心资金部 每月第 3 个工作日前 4.销售周报 各一线公司营销管理部提交 主送：集团市场营销部 每周一中午12:30 前 5.营销月报 各一线公司营销管理部提交 主送：集团市场营销部 每月第 5 个工作日 6.设计月报 各一216、线公司设计部提交 主送：集团规划设计部项目管理中心 每月 3 日 7.工程月报 各一线公司工程管理部提交 主送：集团工程管理部工程管理中心 每月 5 日 8.采购月报 各一线公司工程管理部提交 主送：集团工程管理部建材采购中心 每月最后 1个工作日 9.法律信息月报 由一线公司专职或兼职的法律人员负责。没有法律人员的，由总办负责。主送：集团审计法务部法律室 抄送：集团办公室业务信息组（物业法律信息，由地产公司整合后统一上报）每月第一周的周末前 10.物业月报 各物业公司提交 主送：地产公司总经理办公室 抄送：集团物业管理部业务督导组（信息考核由集团物业管理部进行）每月第 5 个工作日 183（217、回顾）（回顾）“房地产企业项目运营管理”一体“房地产企业项目运营管理”一体化化 基于业务活动分析基于业务活动分析T-计划管理A-项目评估I-信息管理P-流程策划C-决策管理Q-成果管理WBS分析关联任务工作周期关联任务信息管理等级确认方式输出成果WBS绩效分析,另行介绍流程总图流程清单（附流程清单）项目计划模版项目关键成果列表项目开发管理活动授权一览表关键信息上报一览表总结总结184计划运营体系需要有匹配的体系支撑计划运营体系需要有匹配的体系支撑计划计划运营管理体系推进的关键在高层运营管理体系推进的关键在高层计划运营管理体系执行的关键在中层计划运营管理体系执行的关键在中层逐步推进，系统完善，持续优化逐步推进，系统完善，持续优化185185问题与交流问题与交流186谢谢谢谢!