1、地地产产项项目目交交付付评评估估项目交付评估，竟然变成房企自嗨行为？01想要客户满意，满意度指标要分解到各岗位02l 项目交付评估l 竟然变成房企自嗨行为？21.房企不懂客户，对客户敏感点抓不准l前几年，智能家居刚流行的时候，深圳某豪宅项目给客户家门口都安装了智能安防摄像头；结果项目交付后，客户要求开发商把摄像头关掉，理由是担心隐私泄露。l能买得起豪宅的业主，其对住所的私密性要求是非常高的。这仅仅是个很小的细节，可以看出，房企做了那么多年的项目，却未必真的懂客户。l为啥？l做产品的人离客户太远了，做产品靠想象，很多细节无法考虑周全。举个例子，有些豪宅项目，一个车位上百万，结果客户去停车，发现车2、位太小了停不下来他们的豪车，转弯半径太小了车转不了弯l让月薪不到一万的设计师，坐在格子间里想象几亿身家的客户想要什么房子，这本身也挺为难人的。要知道，大多数设计师平时开的都是普通车型，有些人可能连驾照都没考。如果做设计的时候不是专门去补充这方面知识，或者有人给他提示，压根就想不到这个功能点。22.重视缺陷暴露，却不重视问题闭合管理l房企里面还存在一种现象，项目的客户满意度不高，负责项目的各职能人员考核结果却不差。l这与前文提到的，交付评估分数不低，客户满意度不高，根源是一致的。除了不懂客户外，还有一个原因，就是有些房企往往重过程而轻结果，交付评估被做成一个“面子工程”，大家都是为了考核而做，甚3、至是做给领导看，而不是为了让客户满意。l比如，联合验收前暴露出来的问题很多，反馈上去之后却得不到解决。缺陷上线到系统里面，却没有明确的责任人员负责跟踪整改；要么反馈了，但责任部门根本没整改，或者整改不到位。l有些房企，只要缺陷填进系统里面，就算上报人的工作完成了。后续整改情况没有跟进，更没有做缺陷闭合。结果，交付评估阶段暴露的很多问题，到了交付时依然大量存在。交付评估也就失去应有价值，沦为走过场。3.服务不到位，对客户投诉不处理或处理慢了l客户投诉，哪类问题占比最大？l很多人第一反应，肯定是质量问题。然而，中消协的数据显示，2020年商品房投诉事件占比最大的是售后问题，质量问题排在第二位。l一4、位一线的地产客关认为，客户来投诉的时候，问题已经确确实实存在，此时一线人员的反馈处理与维修响应就变得尤为重要。如果一线人员反馈了，上面无人理，一线又无法做主，拖着拖着，本来只需要花50块钱就能解决的事情，就会发展到需要花5万才能解决。l可惜，公司大了之后，往往一线人员看到的问题，上面的人看不到。一旦客户的诉求得不到解决，极大可能就会升级，变成群诉或者媒体曝光行为l 想要客户满意l 满意度指标要分解到各岗位21.推行全员客服机制，让各岗位都去听听客户心声l 很多房企内部，自上而下都离客户比较远。尤其是一些房企内部层级多，信息在传递过程中折损大，很多定制度、做决策的人，根本就听不到一线炮火声。l 5、为此，一线房企开始在内部推行“全员客服”机制，让非客服岗位的员工以及集团的中高管都去听听客户的反馈。l 比如阳光城提出的“全员客服计划”，活动实施关键节点涵盖总裁办、投资、研发、工程、营销、客关与物业各个部门。l 其中，有一项就是要求管理层必须下一线，区域总裁每季度要接待一次客户，区域各职能总每双月接待一次客户，项目总每月接待一次客户。l 新城控股要求新入职助理总以上的管理人员，都必须到4008“亲听客户声音”，了解户对产品对服务的意见。n 另外，设置“管理回头看”机制。项目不是交付出去就完事。客户住上一段时间后，才是项目问题集中暴露期，这个时候去听客户的意见，对于指导下一个项目会有极大帮助。6、n 新城控股提出“常回家看看”的服务审计机制。让工程、设计到交付半年以上的小区看一下，看看设计初衷与实际使用之间的还原度情况，同时与业主近距离接触沟通。n 结果有了出乎意料的收获。他们发现，原来客户想要的不是想象中那么复杂，而是希望一些简单功能做更加精准或符合生活规律。n 了解客户之后，再来重新审视原有的项目评估体系，会有不同的体会。n 举个例子，房企都很重视产品实测实量数据，有些对门窗平整度的要求精确到分毫，而事实上，只要不是肉眼可见的偏差，客户一般不会不注意到。相反的，客户更关注的是那些切实影响到日常居住及使用的，比如门窗是否渗漏，窗扇开合是否顺滑等。明源君也留意到，发现很多房企会定期调整7、评估体系。根据以往项目的复盘、对客户的回访等，进行评估指标调整。比如中南置地在2020年版交付评估中，就将精装交付的实测实量和空鼓开裂合并，总分数占比从20%降到15%；渗漏权重由20%提升到25%。l 同时，针对客户敏感又容易产生投诉的问题，设置关键指标加扣分项，关键项内未达标项，各扣总分一分。l 诸如此类的举措，一步步修正评估指标，让交付评估项目更贴近客户真实诉求。22.全员客户责任，每个岗位都要背客户满意度指标l所谓全员客户意识，就是说，为客户提供满意度产品和服务，应该是每个岗位的共同职责，而不是某个部门的事情。l如前文所言，为什么很多时候，客户反馈的问题得不到及时有效的解决？其中一个原8、因，就是修复缺陷这一动作没有具体的负责者，或者说，这一动作并不在责任人员的考核范围内，所以他对此不上心。l解决这一现象，最好的办法就是将各部门拉通，责任共担，利益共享。l比如，为了拉通设计和客户价值。l康桥要求，设计不仅是后台职能，也要承担前台项目管理责任，不光从技术上的、专业上看待问题，更要从管理上深挖所有设计的赋能点和价值点。l再如成本，为了完成自己的成本目标，成本往往只顾着优化，不顾最后交付结果。l融信就要求，交付指标必须占到成本KPI的15%-30%，成本优化的时候必须考虑到成本可控，同时交付交得好。3.重视服务，好服务可有效提升客户满意度l 第一，客诉处理，不能忽略沉默的大多数。l 9、如前文所言，很多房企在处理客诉问题时，因为不分轻重缓急，导致一些很小的问题被无限放大。有地产客服人员也反映，很多时候，理性投诉的客户得不到重视，基本是能拖就拖，而这类客户其实占比更大。反倒是那些胡搅蛮缠，经常到公司胡闹的客户，他们的投诉处理最受重视。l 房企以80%的时间在处理20%投诉客户的问题，结果服务好了这20%，另外80%的客户却不满意了。客户整体满意度也就上不去。这就是资源分配不均的问题，事实上，关心和服务好80%的沉默大多数客户，应该被放在同样重要的位置，而不是顾此失彼。l盖洛普的统计数据显示，收楼服务以及维修服务，和房屋设计及房屋质量一样，在客户感知层次里面，都属于惩罚因子，也就10、是说，这些指标里面任意一个做得不好，客户一定会不满意。l反过来，如果产品质量给客户造成了不满，但服务到位，比如说，客户反馈了质量缺陷，房企及时响应，限时整改完成，也可以抚平客户的不满情绪。n 一些房企已经意识到这个问题，对交付时的维保都做了严格规定。n 比如绿城要求，设置专门的验房小组，负责登记业主验收问题，并同步给其他同事处理。在集中交付期报修的细节问题，快修小组在半小时内上门维修处理。n 业主在集中交付期内登记的问题，要求在2个月内完成整改，整改完成率不得低于95%。等这些问题都处理完，由物业管家通知业主再次复验。n 盖洛普的调研数据还表明，不仅是交付阶段的服务，物业服务同样能够有弥补修复11、客户感知。n 即使对房屋质量不满意，如果对物业服务满意，客户总体满意度能够达到61分；但是如果对质量不满意、对物业服务也不满意，客户满意度就只有22分。n 在客户的认知里面，物业如果是开发商自有的，那么，物业公司与开发商就是一家子，一荣俱荣，一损俱损。n 这也是为什么，越来越多房企强调，交付不是终点，而是新一轮服务的起点。n 金地在交付后两年的维保期内，维保、物业、客服三环联动，由维保部门组织安居检修活动，主动免费为业主提供房屋体检服务；保质期后会依据项目的实际情况，评估园区使用情况，包含设施设备质量及使用体验感受，综合评估后推行“社区焕新”服务。n 绿城的房子交付后，基于房屋全生命周期，为房子提供增值、维修、焕新服务；同时举办邻里节、海豚计划、红叶行动、寻年味等园区活动，拉近与客户的距离。n 当客户服务变成一场贯穿项目全周期的行动时，客户满意度自然就提高了。更重要的是，房企的口碑也在日积月累中树立起来，后面随之而来的老带新等长尾效应，也就水到渠成了。