1、 内部资料 注意保密 安全施工管理手册 （CSCEC81-AS-2021）二二一年一月 i 20212021 版安全施工管理手册修订内容明细单版安全施工管理手册修订内容明细单 序号序号 条款条款 修订方式修订方式 页码页码 1 第一篇：1.6 术语和定义 修改 新增 删减 P3 2 第一篇：3.2 项目策划 修改 新增 删减 P9 3 第一篇：3.3 项目部实施计划 修改 新增 删减 P11 4 第一篇：3.4.1 施工准备及开竣工管理 修改 新增 删减 P17 5 第一篇：3.4.3.5 综合计划应用 修改 新增 删减 P23 6 第一篇：3.4.3.6 四级计划编制 修改 新增 删减 P22、6 7 第一篇：3.4.3.7 计划评审 修改 新增 删减 P31 8 第一篇：3.4.4.2 周生产例会管理 修改 新增 删减 P36 9 第一篇：3.4.4.5 二级单位生产例会管理 修改 新增 删减 P38 10 第一篇：3.4.5.1 各级计划确认及考核岗位与时间要求 修改 新增 删减 P39 11 第一篇：3.4.5.5 工期管理与总承包管理相关指标定义及管理要求 修改 新增 删减 P44 12 第一篇：3.4.6 施工产值考核 修改 新增 删减 P44 13 第一篇：3.4.7 工期预警 修改 新增 删减 P49 14 第一篇：3.5.3.3 分包商资源管理 修改 新增 删减 P53、4 15 第一篇：3.5.3.4 分包商现场管理 修改 新增 删减 P72 16 第一篇：3.5.4 劳务管理体系 修改 新增 删减 P73 17 第一篇：3.5.5.3 管理要求 修改 新增 删减 P77 18 第一篇：3.5.6 分账制管理 修改 新增 删减 P79 19 第一篇：3.5.7 劳务管理员主要工作 修改 新增 删减 P81 20 第一篇：3.9.6 项目完工总结 修改 新增 删减 P95 21 第一篇：3.11 边远小工程管理 修改 新增 删减 P103 ii 序号序号 条款条款 修订方式修订方式 页码页码 22 第一篇：3.12 总承包管理示范项目管理 修改 新增 删减 P4、105 23 第一篇：3.15.1 口头快报 修改 新增 删减 P110 24 第二篇：1.3 依据 修改 新增 删减 P122 25 第二篇：2.1 管理职责 修改 新增 删减 P125 26 第二篇：3.4.3 省级绿色施工示范工程 修改 新增 删减 P167 27 第二篇：3.5 垃圾分类管理 修改 新增 删减 P169 28 第三篇：1.3 依据 修改 新增 删减 P179 29 第三篇：1.4 原则 修改 新增 删减 P180 30 第三篇：1.6 术语和定义 修改 新增 删减 P181 31 第三篇：3.1 安全生产职责 修改 新增 删减 P183 32 第三篇：3.1.7 安全生5、产责任书考核 修改 新增 删减 P223 33 第三篇：3.1.8 项目岗位安全职责制定与考核 修改 新增 删减 P224 34 第三篇：3.2.1 危险源管理及重大危险源控制流程 修改 新增 删减 P227 35 第三篇：3.3.2 安全生产教育培训-（1）教育培训的种类及管理要求 修改 新增 删减 P234 36 第三篇：3.3.4 安全管理与安全技术交底 修改 新增 删减 P239 37 第三篇：3.3.5 危险性较大分部分项工程分级监控管理 修改 新增 删减 P240 38 第三篇：3.3.6 安全生产检查-（1）检查方式、频次及主要检查内容 修改 新增 删减 P246 39 第三篇：6、3.3.6 安全生产检查-（2）安全计量工具 修改 新增 删减 P247 40 第三篇：3.3.6 安全生产检查-（3）安全检查流程及管理要求 修改 新增 删减 P251 41 第三篇：3.3.6 安全生产检查-（4）领导现场带班 修改 新增 删减 P255 42 第三篇：3.3.6 安全生产检查-（6）安全监督日志 修改 新增 删减 P258 iii 序号序号 条款条款 修订方式修订方式 页码页码 43 第三篇：3.3.9 危险作业许可 修改 新增 删减 P262 44 第三篇：3.3.10 现场消防管理 修改 新增 删减 P266 45 第三篇：3.3.12 职业健康安全管理 修改 新增 7、删减 P267 46 第三篇：3.3.13 应急救援与事故处理 修改 新增 删减 P268 47 第三篇：3.3.16 安全生产奖罚 修改 新增 删减 P276 48 第三篇：3.3.17 CI 管理 修改 新增 删减 P276 49 第三篇：3.3.18 资料管理 修改 新增 删减 P279 50 第三篇：5.2 表单 修改 新增 删减 P286 51 第三篇：5.5 检查考核表 修改 新增 删减 P288 52 第四篇：1.6 术语和定义 修改 新增 删减 P299 53 第四篇：3.1 机械租赁供方评价管理 修改 新增 删减 P302 54 第四篇：3.4 自有设备管理 修改 新增 删减8、 P306 55 第四篇：3.5.2 其他机械设备管理 修改 新增 删减 P312 56 第四篇：3.8.1 现场车辆类型 修改 新增 删减 P317 57 第四篇：3.9 购置与报废管理 修改 新增 删减 P318 58 第四篇：5.2 表单 修改 新增 删减 P321 59 第四篇：5.3 检查考核表 修改 新增 删减 P322 注：注：符号表示采用该修订方式；符号表示采用该修订方式；符号表示未采用该修订方式符号表示未采用该修订方式I 目 录 第一篇第一篇 施工管理篇施工管理篇 .1 1 1 1 总则总则 .1 1 1.1 目的.1 1.2 范围.1 1.3 依据.1 1.4 管理原则.19、 1.5 主要应对风险.2 1.6 术语和定义.2 2 2 职责分工职责分工 .4 4 2.1 管理职责.4 2.2 审批权限.4 3 3 管理要求管理要求 .5 5 3.1 项目管理流程.5 3.2 项目策划.6 3.3 项目部实施计划.11 3.4 工期管理.15 3.5 分包商及劳务管理.51 3.6 施工影像管理.83 3.7 远程监控.86 3.8 相关方管理.89 3.9 收尾管理.92 3.10 工程回访及保修管理.99 3.11 边远小工程管理.103 3.12 总承包管理示范项目管理.105 3.13 工程项目特性分类.108 3.14 不同类别工程项目基本情况.109 3.10、15 环境信用管理.110 4 4 检查、评价与改进检查、评价与改进 .114114 4.1 业务检查.114 II 4.2 绩效评价.116 4.3 管理改进.116 5 5 附则附则 .117117 5.1 解释与修订.117 5.2 表单.117 5.3 检查考核表.121 5.4 保密.121 第二篇第二篇 绿色施工管理篇绿色施工管理篇 .122122 1 1 总则总则 .122122 1.1 目的.122 1.2 范围.122 1.3 依据.122 1.4 管理原则.122 1.5 主要应对风险.123 1.6 术语和定义.124 2 2 职责与权限职责与权限 .125125 2.111、 管理职责.125 2.2 审批权限.125 3 3 管理要求管理要求 .126126 3.1 环境因素识别和控制.126 3.2 环境体系目标和方案.138 3.3 环境运行控制.146 3.4 绿色施工创优管理.162 3.5 垃圾分类管理.170 3.6 环境监测和合规性评价.173 4 4 检查、评价与改进检查、评价与改进 .175175 4.1 活动检查.175 4.2 绩效评价.175 4.3 合规性评价.176 4.4 管理改进.176 5 5 附则附则 .177177 III 5.1 解释与修订.177 5.2 绿色施工实施指南.177 5.3 表单.177 5.4 检查考核表12、.178 第三篇第三篇 安全管理篇安全管理篇 .180180 1 1 总则总则 .180180 1.1 目的.180 1.2 范围.180 1.3 依据.180 1.4 原则.181 1.5 主要应对风险.181 1.6 术语和定义.182 2 2 职责与权限职责与权限 .183183 2.1 管理职责.183 2.2 审批权限.183 3 3 管理要求管理要求 .184184 3.1 安全生产职责.184 3.2 危险源与安全法律法规管理.227 3.3 安全生产运行与控制.232 3.4 安全生产综合协调管理.282 4 4 检查、评价与改进检查、评价与改进 .283283 4.1 业务活13、动检查.283 4.2 绩效评价.285 4.3 管理改进.286 5 5 附则附则 .286286 5.1 解释与修订.286 5.2 表单.286 5.3 模板.288 5.4 保密.288 5.5 检查考核表.288 第四篇第四篇 机械管理篇机械管理篇 .298298 IV 1 1 总则总则 .298298 1.1 目的.298 1.2 范围.298 1.3 依据.298 1.4 管理原则.298 1.5 主要应对风险.298 1.6 术语和定义.299 2 2 职责与权限职责与权限 .299299 2.1 管理职责.299 2.2 审批权限.299 3 3 管理要求管理要求 .300314、00 3.1 机械租赁供方评价管理.300 3.2 建筑起重机械设备禁用和限制使用管理.303 3.3 机械租赁供方推荐管理.304 3.4 自有设备管理.305 3.5 机械安拆验收及使用管理.306 3.6 起重机械设备使用安全管理.312 3.7 垂直运输设备使用管理.314 3.8 场内交通管理.315 3.9 购置与报废管理.316 4 4 检查、评价与改进检查、评价与改进 .316316 4.1 业务检查.316 4.2 绩效评价.318 4.3 管理改进.318 5 5 附则附则 .319319 5.1 解释与修订.319 5.2 表单.319 5.3 检查考核表.320 1 第15、一篇 施工管理篇 1 总则总则 1.1 目的目的 为规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目全过程周期内的施工管理提出统一要求及考核标准，提升项目管理能力，全面实现各项管理目标，实现完美履约，特编制本手册。1.2 范围范围 本手册适用于XX第一建设有限公司总部、各二级单位及项目部施工管理工作。1.3 依据依据 本手册引用以下文件的现行文件及规范：GB/T50430-2017工程建设施工企业质量管理规范；GB/T19000-2016质量管理体系基础和术语；GB/T19001-2016质量管理体系要求；GB/T19004-2011追求组织的持续成功质量管理方法；GB/T24001-16、2016环境管理体系要求及使用指南；GB/T28001-2011职业健康安全管理体系要求；股份有限公司项目管理手册（2015 年修订版）；有限公司施工管理手册（CSCEC8B-PM-2019）；公司相关管理制度以及现行国家、地方相关法律、法规和行业规范、规程、标准。1.4 管理原则管理原则 坚持股份公司“法人管项目、系统化管理，持续改进相关方满意”的管理方针和股份公司项目管理手册中“11233”的管理内涵，通过标准化管理，提升企业项目管理品质。坚持“11233”的核心思想，即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（规范企业和项目部的两层管理），三个17、基本文件（以 项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的项目每日情况报告、项目部商务月度报告、项目经理月度报告反映项目管理体系运行效果），提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。”2 1.5 主要应对主要应对风险风险 主要应对企业所负责项目施工履约过程中可能存在的风险，如：进度、分包、环境等方面进行管理，避免因此造成的风险给项目和企业带来损失。（1）分包风险：对不允许分包的项目违规进行分包；或分包商选择不当，分包商违约，或未对分包商实行有效监督管理，可能导致工程分包出现严重失误的风险。（2）进度风险：18、前期准备工作延误、设计方案发生变更、项目资金、设备、劳务、物资材料等不按时到位，或者发生意外事故、政府审批延迟等，可能导致项目建设进度缓慢、不能按期完工而产生纠纷的风险。（3）环保及节能减排风险：企业的工程施工对环境的影响较大，可能导致环境污染事故的发生，招致相关部门的处罚，影响经营活动的延续及企业声誉的风险。企业节能计划编制不科学，节能目标无法满足相关政府部门的要求，或者节能措施与节能项目无法保证节能目标实现，导致企业能源浪费，造成企业不必要的损失。（4）合规性风险 当前我国发展工程总承包的立法还比较薄弱，没有专门的法律法规来对工程总承包的市场准入、法律定位进行界定，甚至存在发达国家先进的工19、程总承包模式与我国现行建筑法规相抵触的矛盾，使得工程总承包模式存在合法经营的风险。（5）履约风险 与工程项目的施工总承包相比，工程总承包模式需要总承包单位具有更强的组织协调能力和资源配置能力，能力不足将可能导致工程项目的履约风险。1.6 术语和定义术语和定义（1）重点工程 局重点工程；局、公司总承包示范工程；重大市政工程、工业与民用建筑、轨道交通、地铁、公路工程等重要城市基础设施或地方标志性建筑；规模庞大、质量要求高、技术含量高，一级特设领域中具有特殊功能的工程；3 在工期、质量、安全、合约、技术等方面存在重大风险，需公司重点关注、监督的项目。具体判定条件如下：条件 条款 政治影响和社会影响大20、的项目（T）（1）建设项目是国内外重要会场及国家领导到访的场所；（2）在某地域、某领域、某行业开辟新的业务重点打造项目；（3）有其他特殊意义和要求的项目，公司明确需重点关注的项目等；（4）军民融合项目。规模 条件（A）（1）高度在 300 米以上的超高层建筑；（2）建筑面积 30 万或合同额 30 亿元以上的公共建筑（机场、会展）；（3）建筑面积 50 万以上的群体工程；（4）建筑面积 20 万以上站房工程；（5）合同额 10 亿元以上铁路、市政、路桥工程；（6）合同额 5 亿元以上地铁工程；（7）基础设施工程：隧道工程 L3Km 或跨度12m 的大跨度隧道；桥梁工程 L1Km 或者单孔跨径121、50m；深度大于 16m 的基坑工程。风险 条件（B）（1）自行完成合同额在 10 亿元以上，潜在亏损在 1000 万元以上的项目。（2）合同中承诺争创“鲁班奖”且有处罚条款的项目；（3）按照“建办质【2018】31 号文”要求施工方案需专家论证的项目；（4）无预付款或有预付款但分次抵扣的情况下，月进度付款 75%以下、节点付款 80%以下（且节点的支付间隔在 2 个月以上）；至结构封顶时，付款比例低于已完工程量的 85%的项目以及竣工验收时付款在 90%以下的项目；（5）进度款支付方式包含商业承兑汇票或保理形式；（6）履约担保形式为现金保证，金额在 1000 万元及以上。担保形式为保函，额度22、在 20%及以上；（7）任何情况下我方均无停建、缓建权利；或在停建、缓建情况下我方无工期顺延或给予费用补偿的权利的项目；（8）保修金比例在 10%及以上，最长保修期在 10 年及以上的项目；（9）工期违约按日计算且无上限约定的项目。（2）一般工程 公司重点工程以外的项目。（3）边远小工程 边远小项目立项判定标准见 3.11 边远小工程管理。（4）完美履约 按照合同、补充协议XX设方要求的竣工日期（含）之前取得竣工验收单。（5）工期成本测算 4 工期成本测算：在项目不同阶段（包括基础、主体、装饰装修、竣工未结算），每拖延一天/一月相应的工期成本。2 职责分工职责分工 2.1 管理职责管理职责 序23、号 管理职责 公司 二级单位 项目部 1 项目策划 2 项目部实施计划 3 项目施工准备及开工管理 4 项目工期管理 5 项目收尾管理 6 工程回访及保修管理 7 环境管理与绿色施工 8 重点工程管理 2.2 审批权限审批权限 序号 管理决策事项 公司 二级单位 1 项目策划 总经理（重点工程）总经理 2 项目部实施计划 生产副总经理（重点工程）生产副总经理 3 项目进度计划考核 副总经理/总经济师/总工程师/总会计师（重点工程一级节点）相关部门经理（一般工程一级节点）副总经理/总工程师/总经济师/安全总监（重点工程二级节点）相关部门经理/设计总监（一般工程二级节点）4 工期预警 生产副总经理24、（重大工期预警）生产副总经理（严重工期预警）5 项目收尾工作计划/生产副总经理 6 项目部撤离 生产副总经理/7 各级单位环境目标及方案 生产副总经理（重点工程）生产副总经理 5 序号 管理决策事项 公司 二级单位 8 环境应急预案 生产副总经理（重点工程）生产副总经理 9 重点工程立项 生产副总经理/10 监理例会评价 工程管理部经理（重点工程）生产副总经理 11 项目周例会（生产、安全、质量）纪要/工程管理部经理（重点工程）工期管理岗（一般工程）12 项目经理月报评价 各相关部门责任人（重点工程）生产副总经理 备注：若项目未配备生产经理，本手册中关于生产经理相关职责，由项目总工负责 3 管25、理要求管理要求 3.1 项目管理流程项目管理流程 3.1.1 不同投资模式、承包模式项目管理流程不同投资模式、承包模式项目管理流程（1）政府资本与社会资本合作（PPP）模式 PPP 模式是指政府和我方按照平等协商原则订立合同，明确责权利关系，由我方提供公共服务，政府依据公共服务绩效评价结果向我方支付相应对价，保证我方获得合理收益。项目运作方式主要包括委托运营（O&M）、管理合同（MC）、建设-运营-移交（BOT）、建设-拥有运营（BOO）、转让-运营-移交（TOT）和改建-运营-移交（ROT）等。（2）工程总承包（EPC）项目 公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运26、行等实行全过程或若干阶段的承包项目。（3）F+EPC 项目“F+EPC”项目是指我方不参与项目股权投融资，合同约定项目竣工交付时业主付款低于施工合同额的 60%且延期付款期限超过 6 个月，业主方按约定时间及方式，支付我方工程款及资金占用费的工程总承包项目。注：项目管理流程详见附件 2-4。3.1.2 专业类项目（含海外）管理流程专业类项目（含海外）管理流程 本小节管理流程详见附件 5-8。6 3.2 项目策划项目策划 项目策划对项目目标的达成、项目的成功实施意义重大，公司重点加强对项目策划的管理力度，进一步推进项目完美履约，打造XX八一项目品牌。为规范各层级项目策划管理工作，重点工程由公司工27、程管理部组织公司各部门进行项目策划，一般工程由二级单位工程管理部组织二级单位各部门进行项目策划。（1）编制流程（一般工程与重点工程）一般工程项目策划管理流程一般工程项目策划管理流程二级单位分管领导二级单位相关部门二级单位主要领导二级单位工程管理部项目部开始接收中标信息确定项目定位组织召开项目策划会议协同编制各业务系统项目策划审核汇总项目策划书是审批否否分发至各部门组织现场交底是组织各部门编制项目策划确定项目主要管理人员项目部成立项目策划实施过程检查与纠偏结束流程编号CSCEC81-AS-SG-P001 7 重点工程项目策划管理流程重点工程项目策划管理流程公司分管领导公司工程管理部公司主要领导二28、级单位相关部门项目部开始接收中标信息确定项目定位组织召开项目策划会议协同相关部门编制各业务系统项目策划审核汇总项目策划书是审批分发至各部门组织现场交底是组织各部门编制项目策划确定项目主要管理人员项目部成立项目策划实施过程检查与纠偏结束否否上报公司工程管理部确定项目否为重点工程一般工程项目策划否是流程编号CSCEC81-AS-SG-P002 8（2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 确定项目整体管理定位与管理目标 根据投标文件及业主要求确定项目整体管理定位与管理目标，判定项目是否达到重点工程标准，并完成信息化系统中项目立项 中标 5天内 二级单位市29、场部、工程管 理部 公司市场部、工程管理部/2 确定项目主要管理人员 项目中标 3 天内确定项目主要管理人员 中标 3天内 二级单位人力资源部（综合办公室）二级单位相关部门/3 召开项目策划会议 根据项目整体管理定位，工程管理部组织各部门及项目主要管理人员召开项目策划会，确定党建、成本、质量、工期、安全、环保、科技等各业务管理目标及人员配置、项目临建标准、主要施工工艺 中标14 天内或根据项目实际情况 二级单位工程管理部（一般工程）/公司工程管理部（重点工程）二级单位各部门负责人（一般工程）/公司各相关部门负责人（重点工程）/4 编制项目策划书 根据会议内容，由项目经理组织开展项目策划书的编制30、工作，制定项目策划书任务表，将各个板块按照业务系统分配到对应部门，完成项目策划书编制与审批工作，并上传至综合管理系统中项目策划模块 策划会议后 7天内 项目经理 二级单位各部门、项目部/5 项目策划书审批与备案 一般工程项目策划书报二级单位各部门及分管领导审核，二级单位总经理审批，报二级单位工程管理部备案；重点工程项目策划书经二级单位各部门及分管领导、二级单位总经理审核后，报公司各相关策划会议后15 天内 二级单位工程管理部（一般工程）/公司工程管理部（重点工程）二级单位各部门、公司各相关部门/9 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 部门及分管领导审核、公司总经31、理审批 6 项目策划实施与过程纠偏 组织项目各部门每季度对项目策划执行情况进行盘点并明确下阶段执行情况。与项目策划对比，发生偏离时，项目要制定纠偏方案，报二级单位各部门审批，报二级单位工程管理部备案 全过程 项目经理 二级单位各部门、项目部/备注：重点项目策划会议，公司参加部门：办公室、党委工作部、工会工作部、财务资金部、商务管理部、合约法务部、采购管理部、技术质量部、技术中心、安全生产监督管理部、信息化管理部、工程管理部、基础设施事业部（基础设施类项目）（3）项目策划书的编制内容详见下表：序号 策划内容 策划要点 重点工程主责 一般工程主责 工作文件 公司 二级单位 1 项目策划任务表 策划32、内容分解责任部门 工程管理部 工程管理部 附件 1：项目策划 2 项目策划目标 根据区域、行业、业主和公司四个维度确定项目部的管理定位，并根据定位进行总目标分解 工程管理部、技术质量部、技术中心、安全生产监督管理部、商务管理部、采购管理部、市场客户部 工程管理部、技术质量部、安全生产监督管理部、商务法务部、物资设备部、市场客户部/3 项目部主要人员配备 项目机构设置及人员数量配备、招标文件/合同及建设方关于项目部主要人员的要求、拟任人员的基本情况 人力资源部 综合办公室/人力资源部/4 项目重难点分析 根据项目情况制定项目重难点，进行原因分析、制定解决措施，备注内容（需二级单位和公司支持的相关33、部工程管理部、技术质量部、安全生产监督管理部 工程管理部、技术质量部、安全生产监督管理部/10 序号 策划内容 策划要点 重点工程主责 一般工程主责 工作文件 公司 二级单位 门、事项及启动时间）5 项目设计策划 初设、施工图、深化设计 技术质量部、技术中心 工程管理部/技术质量部 适用于工程总承包项目 6 大型机械设备选择 确定机械设备名称、需满足的性能参数、拟用型号、设备数量，备注内容（使用位置、设备用途）工程管理部、技术质量部、安全生产监督管理部 工程管理部、安全生产监督管理部/7 周转材料、主要物资需求策划表 主材类、电商类、周转工具租赁类，物资名称、采购模式、拟选供应商数量、物资采购34、单位、物资规格、物资数量、进场时间及风险进行策划 采购管理部 物资设备部/8 资金策划表 对项目全生命周期资金情况进行策划 商务管理部、财务资金部 商务法务部、财务资金部/9 临时设施配备 对临时设施的名称、设施来源、采购模式、拟选供应商数量、临时设施明细（使用位置、等级、数量）进行策划 工程管理部、采购管理部 工程管理部、物资设备部/10 项目风险识别 对项目各类风险进行识别与策划，明确风险类型、风险描述及应对措施 工程管理部、合约法务部 工程管理部、商务法务部/11 劳务及专业分包选择 确定分包项目、分包方式、拟选分包商数量与级别、工程要求（是否有质量创奖要求、是否需要抢工），备注内容（存35、在困难、拟解决措施、需二级单位和公司支持的相关部门和事项及启动时间）工程管理部 工程管理部/12 重大技术方案策划 对重大技术方案进行策划，明确重大方案的名称、方案内容、责任人，备注内容（完成时间、存在困难、拟解决措施、需二级单位和公司支持的相关部门、事项及启动时间）技术质量部 工程管理部、技术质量部/11 3.3 项目部实施计划项目部实施计划（1）编制流程 项目部实施计划管理流程项目部实施计划管理流程项目经理公司相关部门项目部相关部门二级单位相关部门开始编制实施计划任务表编制实施计划相关表单一般项目审核重点项目审核汇总项目部实施计划一般项目审批重点项目审批组织现场交底现场实施结束否是否否是否36、是是CSCEC81-AS-SG-P003流程编号（2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 编制实施计划任务表 依据项目策划书、项目管理目标、项目部责任书组织编制，并发策划交底后 2 天 项目经理 项目部各相关岗位 CSCEC81-AS-SG-B001 12 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 至各有关岗位 2 编制实施计划相关表单 根据各表单任务分工和要求以工期计划为主线编制相关表单 15 天 项目总工、商务经理、生产经理、安全总监、质量总监、物资工程师、项目会计 二级单位各相关部门 项目部实施计划 各表单 3 审核37、 各部门单独对实施计划的完整性、适宜性进行审核 2 天 二级单位相关部门（重点工程）、项目经理（一般工程）项目总工、商务经理、生产经理、安全总监、质量总监、物资工程师、项目会计 各表单审核记录 4 审批 对实施计划进行审批，全面协调各方编制的矛盾，公司重点工程由公司各相关部门及生产副总经理审批，局重点工程需报局工程管理部备案 2 天 公司相关部门（重点工程）、二级单位相关部门（一般工程）/项目部实施计划 5 汇总项目部实施计划 将各专项计划进行汇总形成完整的实施计划（信息化自动汇总、不需整理纸质版）2 天 项目经理 项目总工、商务经理、生产经理、安全总监、质量总监、物资工程师、项目会计 项目部38、实施计划 13 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 6 组织交底 统一组织交底，形成交底记录 1 天 项目经理 项目部各相关岗位 CSCEC81-AS-SG-B118 7 实施 按照实施计划组织实施 全过程 项目经理 项目部各相关岗位/8 变更调整 发生重大变化时根据项目实际情况进行变更调整 及时 项目经理 项目部各相关岗位/9 季度盘点并更新 项目部每季度对项目部实施计划的使用及执行情况进行盘点并明确下阶段执行情况 每季度第一周内完成上季度盘点 项目经理 项目部各相关岗位 项目部实施计划检查盘点 备注：重大变化：（1）合同条件发生变化；（2）施工部署发生实质性39、调整；（3）主要施工方案发生实质性变更；（4）项目策划书重大变更调整；（5）政府政策发生重大变化（3）项目部实施计划的编制内容详见下表：序号 计划内容 责任人 重点工程审批 一般工程审批 工作文件 公司 二级单位 1 项目部实施计划编写任务表 项目经理 工程管理部 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B001 2 项目概况及管理目标 项目经理 工程管理部 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B002 CSCEC81-AS-SG-B003 3 项目部管理岗位人员配置 项目经理 人力资源部 综合办公室 CSCEC81-AS-SG-B004 4 合同责任分解 商务经理 合约法务部 商务法务部40、 CSCEC81-AS-SG-B005 5 项目主要技术方案计划 项目总工 技术质量部 技术质量部/工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B006 6 项目设计管理实施计划 项目总工 技术质量部 技术质量部/工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B007 CSCEC81-AS-SG-B008 7 项目生产与进度管理计划 项目总工 工程管理部 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B009 CSCEC81-AS-SG-B010 8 项目部综合事务管理计划 项目经理 办公室 综合办公室 CSCEC81-AS-SG-B011 14 序号 计划内容 责任人 重点工程审批 一般工程审批 工作文件 41、公司 二级单位 9 项目分包及实名制管理计划 生产经理 工程管理部 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B012 10 项目物资（设备）需求计划 项目总工 采购管理部 物资设备部 CSCEC81-AS-SG-B013 CSCEC81-AS-SG-B014 11 周转料具租赁计划 项目总工 采购管理部 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B015 12 项目创优及质量管理计划 项目总工/质量总监 技术质量部 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B016 CSCEC81-AS-SG-B017 CSCEC81-AS-SG-B018 CSCEC81-AS-SG-B019 CSCEC81-A42、S-SG-B020 13 环境与信用管理计划 项目总工/生产经理 安全生产监督管理部 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B021 CSCEC81-AS-SG-B022 CSCEC81-AS-SG-B023 14 职业健康与安全生产管理计划 安全总监 安全生产监督管理部 安全总监 CSCEC8B-SP-M10101 CSCEC81-AS-SG-B096 CSCEC81-AS-SG-B120 15 信息与沟通管理计划 项目经理 办公室 综合办公室 CSCEC81-AS-SG-B024 16 项目成本控制及措施计划 商务经理 商务管理部 商务法务部 CSCEC81-AS-SG-B025 17 43、常用履约时效时限一览表 商务经理 合约法务部 商务法务部 CSCEC81-AS-SG-B026 18 项目资金、税务及农民工专户实施计划 项目会计 财务资金部 财务资金部 CSCEC81-AS-SG-B027 CSCEC81-AS-SG-B028 CSCEC81-AS-SG-B029 CSCEC81-AS-SG-B030 19 智慧工地实施计划 项目总工 工程管理部/信息化管理部 工程管理部、信息化管理部 CSCEC81-AS-SG-B119 20 其他需要制定的计划 项目经理 工程管理部 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B031 CSCEC81-AS-SG-B032 CSCEC81-44、AS-SG-B033 CSCEC81-AS-SG-B034 CSCEC81-AS-SG-B035 21 目录及汇总 项目经理 工程管理部 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B036 备注：项目部如不配置生产经理，表中生产经理相关职责由总工程师负责 15 3.4 工期管理工期管理 为提升企业履约管理能力，推动项目工期履约，强化过程管控，公司实行三级节点（一、二、三级节点）、四级计划（总进度计划、节点控制计划、月进度计划、周进度计划）、三级管控（公司、二级单位、项目）的计划管理体系，并严格对各层级的工期管理行为及管理效果进行考核，以期降低管理成本，提高工期履约。3.4.1 施工准备及开竣工管45、理施工准备及开竣工管理 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 信息化 立项 项目中标后（接到正式中标通知书或进场通知），市场部完成信息化立项（有安装/装饰对内项目时，总包项目立项，相应对内项目同时立项）中标后5 日内 二级单位市场部 公司市场部 项目立项申请表 2 确定项目主要管理人员 依据项目策划书中项目部主要人员配备表确定的主要管理人员进行系统配置 中标后3 日内 二级单位办公室、公司人力资源部 二级单位班子成员、公司班子成员 关于项目部主要管理人员任职的报告 3 项目状态由立项转为在建 配置项目经理后，系统自动将项目状态由“立项”转为“在建”，同时依据信46、息化考核办法开始参加公司信息化月度考核 系统中项目配备项目经理后 二级单位办公室 公司人力资源部 相关系统操作记录 4 上传开 工令 项目取得建设方/监理方下发的开工令后，上传至信息化项目管理平台，作为项目工期履约起始点 取得开工令后当天 项目生产经理/项目总工 公司工程管理部 开工令或开工报告 5 中标交底 二级单位市场部组织项目班子成员、二级单位各部门进行投标交底，明确项目各项管理目标 中标后15 日内 二级单位经理 二级单位营销副经理、二级单位各部门、项目班子成员 中标交底一览表 6 标价分离 按照项目策划书及标价分离模板，相关部门根据标价分离会签表内容负责编制与核实 开工后5 日内（或47、开工、签约后）二级单位商务部成本管理岗 二级单位工程管理部、物资部、财务部、项目标价分离书、标价分离书会签评审表 16 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 经理 7 签订项目责任书与项目岗位责任书 依据总包合同约定、项目策划书及公司要求，起草项目部责任书，二级单位评审后，由二级单位经理与项目经理签订 标价分离后 7日内 二级单位商务部、二级单位经理 二级单位工程管理部、物资部、财务部、项目经理 项目部责任书 8 依据 项目策划书、项目部责任书及二级单位要求，起草项目岗位责任书，项目经理评审后，由项目经理与项目各岗位签订 项目责任书签订后 7日内 项目商务经理 项48、目经理、项目部各岗位 项目岗位责任书 9 项目进场 场地移交（场貌测量、坐标点、水电接驳点、施工控制点和控制线的投放、基坑尺寸和标高的测量与交接）进场后7 日内 项目经理、项目总工/生产经理 测量工程师 场地移交记录；坐标点移交记录 10 施工许可证办理，根据当地建设局要求完善相关资料，协助业主办理完成施工许可证 开工前办理完成施工许可证 项目经理/11 质检、安检监督手续办理，协助业主完善资料及办理手续 随施工许可证办理 项目经理/12 临时用水、临时排污手续等办理 开工后10 天内 项目经理/13 施工出入口、临时用地的申请办理 开工后达到条件立即申请 生产经理/14 项目实施计划 参照实49、施计划编制要求 开工后15 天内 项目经理 项目各部门管理人员 项目部实施计划相关表单 15 编制总进度计划 根据合同、投标文件、施工图编制总进度计划 开工后7 天内 项目总工 生产经理、项目经理/16 招采类 前期主要分包单位（临建、土方、支护、降水）及主要物资（标准化设施物资、混凝土、水泥、开工后7 天内 二级单位商务法务部 二级单位工程管理部、二级单位市场分包单位或供应商合同 17 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 砂浆、地材、零星材料）定标、合同签订并具备进场条件；（主要分包单位及主要物资明细由二级单位工程管理部在项目开标前 20 天以招标计划形式报送50、二级单位商务法务部，与投标询价同时进行）部、物资部 17 制定分包单位、机械设备、主要物资进场计划并发起招标申请 开工后7 天内 项目总工 项目经理、项目商务经理 分包单位、机械设备、主要物资进场计划 18 分包单位、机械设备、主要物资定标、合同签订、具备进场或供货条件 分包进场前 5天 项目商务经理 公司合约法务部、二级单位商务部 分包单位或供应商合同 19 技术类 图纸发放及图纸自审 图纸会审前 2日内 项目经理 项目部相关人员 图纸会审记录表 20 与业主、设计院进行会审图纸会审完成 图纸下发后30 日内 项目经理、项目总工/经业主、设计院确认的书面文件 21 施工组织设计编制 图纸下发51、 30日内 项目经理 项目总工及项目相关人员 施工组织设计（方案）审批表 22 前期主要方案的编制 方案实施前15 日 项目总工/23 编制施工部署与总平面部署 开工后5 日内 项目总工 项目经理商务经理二级单位工程管 理部/24 临建（办公、生活区、现场）、临水、临电方案（包括平面布置图及临设投入概预算清单）开工后7 日内 项目总工 商务经理/25 智慧工地策划 开工后15 日内 项目经理 项目各 部门 智慧工地实施策划 18 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 26 三优化策划 图纸会审前20 日内 项目经理项目总工/27 绿色施工策划 开工后15 日内 项52、目总工/28 工程样板展示区及创优策划 开工后15 日内完成策划后，30日内完成样板展示区的制作 项目总工 质量总监及项目部相关人员 创国家级奖项目、省部级以上质量观摩项目以及战略引领项目、现场具备条件的应做展示样板，其它的应做实体样板 29 施工生 产类 分包办理进场手续 分包进场前 1日 项目劳务工程师 项目物资部、安全部 分包进场申请表 30 施工现场、办公区、生活区临建施工 开工后45 日内 项目经理、项目总工、商务经理 项目部相关人员 临设图纸标准化、相关业务口相关表单/按照后续相关制度标准执行 31 建立实名制、门禁、监控系统 开工后45 天内 项目经理/32 现场综合考察与工程有53、关资料收集（地理、地质、人文环境及地方要求）中标后15 天内 项目总工/生产经理/33 同类项目学习：主要管理人员进行同类项目学习（了解发包人的企业文化及理念）中标后15 天内 项目经理 二级单位综合办 公室/34 开工推 进会 作为项目进场阶段的会议，对项目开工前准备工作的部署至关重要。通过召开推进会，项目各级管理人员树立“开第一次推进会开工后10 日内召二级单位生产副总经理 二级单位各部门 开、竣工推进会记录 19 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 工即抢工”、“跑步进场”的履约意识，全力完成目标任务 开，第2、3 次会议在开工后2 个月内召开完成 35 54、竣工推进 竣工风险项目：二级单位每季度上报竣工风险项目清单，公司每季度进行竣工风险项目推进，实行履约动态管控机制；正常竣工项目：竣工日期前半年内竣工推进 3次，每 2 个月推进 1 次/二级单位生产副总经理 二级单位各部门 竣工风险项目推进报告、开、竣工推进会记录 36 竣工 在系统中填报竣工确认单，将项目状态由在建转为竣工未结算 取得竣工验收单后5 日内 项目经理 二级单位工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B099 3.4.2 工程停缓建管理工程停缓建管理（1）停缓建项目定义 序号 原因分类 停缓建条件 1 发包人停 缓建（1）合同签约后超过六个月未开工的工程项目；（2）进场开工后发包55、人或监理要求项目停缓建时间超过六个月或未约定复工时间的工程项目；（3）虽已开工但因发包人原因连续六个月实际施工进度不足计划进度50%的工程项目。2 行政部门指令停工（1）项目开工后，行政部门要求停工且停工超过六个月的工程项目；（2）项目建设因违反国家法律法规中的禁止性规定或违背中央政策要求而被行政部门要求停缓建的，应在 1 个月内完成解约或启动法律程序。3 我方主动决策停工 项目开工后，因发包人未按约定付款或其他原因导致继续履约会发生重大风险，经负责实施二级单位集体决策决定后，应按照合同及法律规定书面函告发包人及相关方，履行通知程序，并报局工程管理部备案。备注：（1）满足以上条件之一者应被列为56、停缓建项目；（2）在取得行政部门要求项目停缓建的告知/决定文件后，按照行政部门要求执行，严禁因拒不履行行政决定导致罚款或其他追加处罚；（3）符合以上条件的项目由二级单位报公司工程管理部，由公司报局进行备案。20（2）管理要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关部门 工作文件 1 发生影响工期事件/2 填报影响工期事件记录台账并收集相关信息 发生影响工期事件后，记录台账并分析 对 工 期 影 响 程度，并上报项目经理 事件发生 4 小时内 生产经理/项目总工 工程部、商务部、项目经理 影响工期事件记录台账CSCEC81-A S-SG-B058 3 项目局部停工/整体停工/项目57、终止，判定与上报 依据影响工期事件记录台账及相关情况，判定项目是否将局部停工/整体停工/项目终止，并 上 报 停 工 报告。注：局部停工审批至二级单位生产副总经理；整体停工/终止审批至公司总经理 台账记录后 2小时内 项目经理（项目终止由项目经理/工程管理部经理）二级单位工程管理部经理、总经济师、生产副总经理、总经理/公司工程管理部经理、采购管理部、商务管理部经理、合约法务部经理、总经济师、生产副总经理、总经理 停工报告CSCEC81-A S-SG-B039 4 建立停工项目复工/结算推进小组 依据停工现状，分析停工对项目管理造成的影响，并以复工/结算为导向制定推进方案 停工报告审批通过后 258、天 二级单位生产副总经理、二级单位总经济师 项目经理、商务经理、项目总工/5 项目复工 具备复工条件后，上报复工报告 注：局部停工转复工上报至二级单位生产副总经理；整体停工转复工审批至公司生产副总经理 具备复工条件时 项目 经理 二级单位工程管理部经理、总经济师、生产副总经理、总经理/公司工程管理部经理、总经济师、生产副总经理 复工报告CSCEC81-A S-SG-B040 备注：局部停工/整体停工是指项目局部/整体持续 30 天以上的停工状态；项目终止是指已立项运行的项目与甲方合作终止，确定不再施工后续内容的状态 3.4.3 综合计划管理综合计划管理 综合计划主要特点是将工期计划与工作计划进59、行关联，并实现系统自动推送，通过加强工作计划的考核提高工期计划完成率。实现以工期为主线，各部门编制工作计划的工作机制，加强系统联动，提高工作效率。21 3.4.3.1 工作计划的来源工作计划的来源 工作计划来源分为七类来源：项目策划、实施计划、工期计划、领导指令、部门协同、项目应急工作需求、自行填报。3.4.3.2 工期计划与工作计划的关联实现方式工期计划与工作计划的关联实现方式（1）实现方式一：模块计划内围绕工程类节点制定了施工准备类节点、设计类节点、招采类节点、验收取证类节点的完成时间与完成标准，通过模块计划的自动推送功能，将相关工作计划推送至各责任人系统界面。此部分工作计划在编制总进度计60、划时，项目总工与各部门沟通后确定并发起审批。（2）实现方式二：结合信息化标准工作库，围绕各工程类节点，进一步丰富工作计划，将工作计划细化，在系统XX立工作计划标准库，并将工作计划与工期计划进行关联，当工期计划完成审批后，与之关联的工作计划自动启动并推送至各责任人。（3）实现方式三：项目月、周进度计划中准备工作计划与验收工作计划。（4）实现方式四：围绕工程类节点，结合已推送工作计划，各部门各岗位自行编制工作计划，对已推送工作计划进行完善。3.4.3.3 工作计划提醒工作计划提醒 工作计划提醒分为开始提醒、中期提醒、末期提醒、超期预警。序号 工作计划提醒类别 提醒内容 1 开始提醒 按照工作计划开61、始时间提前 1 周提醒 2 中期提醒 按照工作计划周期，至 1/2 时提醒一次 3 末期提醒（1）4周期7 天，提前 3 天每日提醒；（2）周期7 天，提前 7 天每日提醒。4 超期预警 超过计划完成时间未确认内容（未确认一直提醒，确认完成，不再提醒）3.4.3.4 工作计划确认与复核工作计划确认与复核 工作计划完成后，由该项计划责任人在系统中填报完成时间与相关验证资料，进行工作计划完成确认。由复核人对该项工作计划的完成情况进行复核，由系统自动统计各责任人工作计划的完成率。22 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 定义工作计划复核人 复核人为上级领导/下一任62、务责任人 工作计划产生后 2 天 工作计划完成责任人/2 工作计划完成确认 完成工作计划后，填写完成时间，并按要求上传相关验证资料 工作计划完成后实时确认 工作计划完成责任人/3 工作计划完成复核 工作计划确认完成并上传验证资料后，由复核人对此项工作计划的完成情况进行复核 完成确认后 2天 复核人/4 工作计划完成率统计 系统实时对各岗位人员工作计划完成率进行统计 实时/3.4.3.5 综合计划应用综合计划应用（1）功能模块管理 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 项目人员岗位配置 明确主职与兼职，为系统工作计划推送提供组织结构基础 项目部组建后7 天 项目63、经理 综合办公室、人力资源部/2 项目区段库划分 明确“大区-单位工程-区-段”的概念；明确项目区段划分及各业务责任人 项目部组建后7 天/阶段性调整 项目经理 项目总工、生产经理/3 机械设 备库 明确大型机械设备型号及数量 机械设备进场2 天 安全总监 机械管理员、安全工程师、专业工程师、生产经理/4 总计划编制时间要求 分批次编制总计划，工程特点、进度相近的单位工程总计划可按同一批次进行编制；节点时间设置必须得到业主方、监理方认可；计划内容不能偏离实际，节点之间要体现合理的工序穿插；总计划类别不能缺少；节点完成责任开工后7 天 项目总工 项目经理、生产经理、责任工程师、计划工程师、项目商64、务经理、物资主管、设计协调/23 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 人要细化至项目各部门各岗位；节点数量不能过少，建议保持在自动生成数量的 50%以上 经理 5 总计划编制质量要求 施工准备类 明确项目进场前期阶段需要进行的工作，如项目管理架构、项目实时计划编制、控制点移交、三通一平等节点 实时 二级单位工程管理部 项目经理、项目总工、生产经理/设计类 包括四大块设计文件、全专业设计、景观施工图、内外装类、备案图等 二级单位技术质 量部 项目总工/工程类 根据不同业态下的模块计划包含的分部分项工程进行编制 二级单位工程管 理部 项目总工、生产经理/招采类 包括65、劳务招标、设备采购、材料采购等，该类节点需根据工程特点设置齐全 二级单位商务法务部、物资设备部 项目总工、商务经理/取证验收类 主要包括前期取证和工程验收、备案、工程移交等 二级单位工程管理部 项目总工、质量总监/6 计划评审 总计划发起前将总计划导出作为附件发起总计划评审，通过后才可以发起总计划审批 总计划审批发起前 二级单位工程管理部、商务法务部、物资设 备部 项目总工/7 总计划确认与考核 项目经理应定期对总计划中各类节点确认情况督促；节点完成确认要及时、准确、严谨，否则会影响项目“按时完成率”；节点确认时上传的验证资料要规范。符合节点中资料要求、能反映该节点完成情况与完成时间；节点确认66、完成发起审批时要注意核实系统自动生成的审批人是否正确 实时 公司工程管理部、二级单位工程管 理部 项目总工、生产经理、计划工程师、总计划中各节点完成责任人 详见附表 1 8 总计划 调整 计划调整应全盘考虑，不应只调整某一个节实时 项目总工 生产经理、计划/24 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 点；计划调整必须上传相应的业主方确认文件 工程师 9 工期预警处理 总计划中各节点完成责任人已具体到项目每个岗位，所以每个人的工作计划未完成都会产生预警；及时发现问题，及时解决，及时消除预警；密切关注一级节点完成情况，一级节点一旦到期未确认，就会产生重大预警 实时 项67、目经理 项目各岗位管理人员/10 未完成原因分析及制定的应对措施 未完成原因分析与工期预警是关联的，只要有预警就要进行原因分析；原因分析要到位、准确 实时 项目经理、项目总工 节点完成责任人/11 月周计划编制 月周计划中三类计划不能缺；（准备计划、实体计划、验收计划）；节点编制要明确部位、起止时间、施工内容；完成责任人与分管负责人，定义要准确；周计划编制要详细，具体到每个单体每个部位每个分项，责任人定义要准确、具体 月计划每月 5日前/周计划每周日前 生产经理/项目总工 计划工程师、专业工程师/12 月周计划确认 计划确认要及时，否则会影响月计划完成率，低于 80%会产生工期预警；月周计划要68、求过程考核，完成即考核 实时 节点完成责任人/（2）节点验证管理 序号 管理要求 1 所有节点验证的资料应依据总计划模块库的要求进行上传，严禁上传无关或造假附件 2 节点完成后须及时对业务事项进行确认，上传验证资料，如部分验证资料无法及时收集，需上传经二级单位签认的节点完成确认表 3 所有节点复核，应在节点确认后 2 天内完成 4 所有复核工作必须由责任人亲自填写，不允许代审，审批人对计划信息的准确性负责 25（3）综合计划与绩效考核 为进一步发挥综合计划系统联动的作用，经公司各部门研讨，决定以“项目管理人员月度绩效考核”为载体，以综合计划中“工作计划”为着力点，实现综合计划与绩效考核的有效关69、联。详见项目管理人员月度绩效考核操作指引。3.4.3.6 四级计划编制四级计划编制（1）编制流程 26（2）管理要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作 文件 1 总进度计划 编制 实现模块化填报，系统中输入开工日期、中标日期，依据模块计划自动生成总进度计划初稿，依据项目合同、投标文件、施工图等实际情况进行调整（可增、删、改），形成项目总进度计划 开工后7 天 项目总工 商务经理、生产经理、项目经理 项目总进度计划 2 审核 对总进度计划的完整性、适宜性进行审核 2 天 项目经理/3 审批 对总进度计划的完整性、适宜性进行审批 2 天 公司工期管理岗/4 节点控制计70、划 编制 针对总进度计划中工程类一级节点，系统自动提取数据形成节点控制计划。节点控制计划应与总进度计划中相关节点进行关联 总进度计划编制完成时 项目总工/5 审核 对节点控制计划的完整性、适宜性进行审核 2 天 项目经理/6 审批 对节点控制计划的完整性、适宜性进行审批 2 天 公司工期管理岗/7 月进度计划 编制 根据总进度计划、节点控制计划编制月进度计划 相关方要求时间 生产经理/项目总工 各部门/8 审核 对月进度计划的完整性、适宜性、针对性进行审核 1 天 项目经理/9 审批 对月进度计划的完整性、适宜性、针对性进行审批 1 天 二级单位工程管理部经理（一般工程）/二级单位生产副总经理71、（重点工程）/10 周进度计划 编制 根据月进度计划编制周进度计划。周进度计划中各节点应与月进度计划中相关节点进行关联 相关方要求时间（时间周期在系统中设置）生产经理/项目总工 各部门/27 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作 文件 11 审批 对周进度计划的完整性、适宜性、针对性进行审批 0.5 天 项目经理（一般工程）/二级单位工程管理部经理(重点工程）/（3）相关规定 序号 内容 要求 1 四级计划的编制深度（1）加强总承包计划管控，四级计划应统筹编制包含甲指分包、专业分包在内的各分包单位、各分部工程的施工计划；（2）节点控制计划/月/周计划应包含准备工作计划72、实体计划、验收工作计划三部分内容。注：总进度计划、节点控制计划中各节点责任人为部门负责人；月进度计划、周进度计划中各节点责任人为各相关岗位 2 总进度计划 总进度计划在系统中通过自动生成后调整各节点时间完成编制，需体现三级节点 3 节点控制计划（1）准备工作计划需体现为实现该节点所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；（2）实体计划需体现各施工段、各子分部工程的起止时间、该节点下的一二级节点；（3）验收工作计划需体现该节点控制计划中各施工段、各分部工程节点的验收计划及责任人。4 月计划（1）准备工作计划需体现为下月计划实现所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的73、计划安排及责任人；（2）实体工作计划需体现各施工段、各分部工程月末计划实现的形象进度及一、二级节点；（3）验收工作计划需体现总进度计划中各分部工程或分部工程节点及计划验收的各分项工程的计划安排及责任人。5 周计划（1）作为项目施工操作计划，准备工作计划需体现为下周计划实现所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；（2）实体工作计划需体现各施工段、各楼层、各分项工程的起止时间及周期末计划达到的形象进度，即编制到检验批；（3）验收工作计划需体现月计划中各分部工程或分部工程节点、隐蔽验收的计划安排及责任人。6 工作计划编制说明（1）各部门按照实施计划及四级计划要求，编制相应总/74、节点/月/周工作计划并实施，工作计划内容应包括准备工作计划、验收工作计划；（2）各部门负责人将工作计划细化到每岗位，通过系统推送至相关岗位，实现工作计划的分解与实施。7 准备工作准备工作计划分为人、材、机、法、工作面、环境（关系协调）、资料准28 序号 内容 要求 计划、实体计划、验收工作计划的编制内容 备、资源（财务）等 人：分包进场计划、招标、合同签订（含甲指分包）、分供商进场、工人合同、安全协议、劳动力进场、安全教育、劳动力退场；材：材料/设备选型、材料封样及确认（含样板制作及确认）、材料/设备计划、材料/设备招标、材料/设备进场、材料/设备试验；机：选型、招标、进场、安装、验收、维保、75、报停、拆除、退场；环境：现场道路、周边环境及关系协调、季节性施工措施落实、敏感时段（夜间、重大活动、法定节假日）施工许可、临时设施。工作面：平面布置、场地移交、工作面移交等；法：图纸：图纸移交、图纸会审、设计变更、工程洽商、深化设计；方案：施组、专项方案、方案交底、专家论证；测量类：基准点交接、标高抄测、轴线布网、平面验线等；试验：试验计划、试验室确定、试验器具、现场试验；资料：分部分项验收检验批、节点验收前的资料准备、竣工资料、竣工资料移交、建设方手续（规划、图审、施工许可证）、竣工图纸等；资源：自来水、电力、热力等市政等资源引入；规范标准、新技术应用推广等 8 实体计划：单位工程、分部工程76、合同约定节点、区段或轴线段、楼层、分项工程、计划开始时间、工期、计划完成时间、调整、实际完成时间、评价、责任人、负责人、备注等 9 验收工作计划分为：分部工程/分部工程阶段验收、分项验收（节点）计划、隐蔽验收计划、专项验收计划等；消防检测、空气检测、电检、防雷检测、弱电检测、节能验收、消防验收、人防验收、规划验收、分户验收、竣工验收、备案、移交（4）三级节点设置 节点设置 内容 一级节点（1）合同约定节点或建设单位有特殊要求的节点（如：开业等）；（2）项目里程碑控制节点（如：工程中标、工程开工、地下室封顶、主体封顶、消防验收、竣工验收等）；（3）对施工图设计产生重大影响的前置节点（如：图纸评77、审、报审等）；（4）涉及企业层面或需企业协调解决的节点（如：主要分包选择、资料报审、验收等）。二级节点（1）重要分部、分项工程施工节点（如：底板、砌筑等）；（2）工序穿插标志性节点（如：塔吊安拆、重要设备机房移交等）；（3）专业分包/大型物资设备招采、合同签订（如：土石方、防水等分包招标，水泵、风机、阀门等采购）；（4）各分部工程或专业工程阶段性验收节点（如：规划、地基与基础分部验收、主体结构分部验收、节能、防雷等验收）。三级节点（1）关键工序控制点（如降水、底板垫层、防水等）；（2）深化设计类节点；（3）非关键设计方案确定；29 节点设置 内容（4）一二级节点以外的其他类节点。（5）“主要控78、制点”的界定 序号 项目类别 工程类别 主要控制点 1 土建专业项目 基础完成时间、主体完成时间、竣工验收时间 2 机电专业项目 样板间（层、段）验收，通电、通水时间，强电、消防检测，强电、消防验收，系统调试节点时间等 3 装饰专业项目 基础节点、面层节点、完工节点 4 基础 设施 专业 项目 路桥工程 场站具备使用条件、桩基、桥梁下部结构、桥梁上部结构、清表完成、软基处理、路面铺设完成、机电设备安装、调试完成，竣工节点时间等 5 隧道工程 洞口施工完毕、进洞施工完毕、隧道贯通、二衬施工、机电设备安装、调试完成，竣工节点时间等 6 铁路工程 场站具备使用条件、桩基、路基施工、沉降评估报告、桥梁79、下部结构、桥梁上部结构、道床铺设完成、四电安装、调试完成，静态验收、联调联试、竣工节点时间等 7 轨道交通 工程 桩基、桥梁下部结构、桥梁上部结构、隧道贯通、路面（轨道）铺设完成、机电设备安装、调试完成，竣工节点时间等 8 市政管廊 工程 土方开挖、管廊主体结构、土方回填、路基施工、路面铺设完成、机电设备安装、调试完成，竣工节点时间等（6）工序穿插标准化节点内容 房建项目工序穿插标准化节点 序号 阶段 分部分项工程/资源安排 开始时间/完成时间 1 进场准备阶段 生活区、办公区、施工区平面布置及临建方案 进场 5 日内 2 施工现场、办公区、生活区临建施工 进场 8 日内，临建队伍进场；进场 80、30 天具备办公条件；进场 45 天内完成 3 土方、支护、基础、防水及主体队伍招采 开工前 30 天完成 4 主要管理人员进行同类项目学习 中标后 15 天内 5 项目部实施计划编写 进场 15 天内 6 水电接驳点、控制点、水准点移交 进场 7 天内 7 总进度计划编制 开工前总计划评审完成 8 主要劳务、物资、设备选择及进场进场 15 天内 30 序号 阶段 分部分项工程/资源安排 开始时间/完成时间 计划 9 上报开工申请 开工前 3 天 10 地下结构施工阶段 塔吊基础施工 垫层施工前 10 天内完成 11 地下结构验收 结构完成 60 天内 12 地下室楼层低压照明 模板拆除后 781、 天内 13 地下室楼层有组织排水 模板拆除后 20 天内 14 主体结构施工阶段 室外回填 地下结构验收后 10 天内开始 15 屋面防水及保护层 屋面附属结构施工完毕后 30 天内 16 地下室顶板防水及保护层施工 地下室顶板封顶 60 天内完成 17 地下砌体施工 地下室每层架体拆除、图纸齐全后30 天内优先完成功能房间砌筑 18 模板拆除 地上部分结构工程，结构作业层下4 层以下结构楼层，要求模板务必拆除并清理完成；主体结构封顶后60 天内，完成全部模板拆除与清理工作 19 施工电梯安装 结构施工至 5 层时，施工电梯基础开始施工并安装 主体结构施工至 8 层时，电梯取证完成并投入使用82、 20 地上砌体施工 根据地方要求分段验收通过后开始砌筑施工 21 地上结构验收 根据地方要求分段结构验收，一次验收不宜多于 10 层 22 装饰装修施工阶段 粗装修 根据地方要求结构验收（分段）通过后开始施工 23 外墙装饰 在砌体工程施工完成后 15 天内开始吊线打点，30 天内开始外墙装饰施工 24 装饰样板层施工 主体结构 10 层完成后开始 25 机电管道安装 主体结构 10 层完成后开始 26 电梯机房、基底、井道移交 结构施工完成后 30 天内 27 塔吊拆除 采用爬架：封顶 60 天内；采用悬挑架：封顶 90 天内。28 施工电梯拆除 正式电梯启用后 20 天内拆除完毕（正式电83、梯需提前使用）29 验收阶段 消防检测及验收 计划竣工日期前 90 天 30 预验收 计划竣工日期前 30 天 31 竣工清理 计划竣工日期前 30 天 备注：若工序穿插与当地验收要求有冲突时，工序穿插不应影响验收组织 31 工序穿插标准化节点实施评价 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 工序穿插标准化节点计划评价 二级单位组织对各项目执行情况进行考核，并按得分 30%计入对项目的生产进度考核成绩 每季度 二级单位生产副总经理 项目部 CSCEC81-A S-SG-B113 3.4.3.7 计划评审计划评审（1）计划评审流程 计划评审审批流程计划评审审批流程84、二级单位相关部门经理项目经理项目总工二级单位生产副总经理开始编制总计划导出总计划，作为附件发起计划评审审批审批审批是是是发起总计划审批否否否结束CSCEC81-AS-SG-P005流程编号（2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关部门 工作 文件 1 编制总 计划 项目总工汇总项目各部门意见，根据总计划模块库将对应单位工程的总计划进行编制 实时 项目 总工/32 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关部门 工作 文件 2 发起总计划评审 将编制完成的总计划导出，作为计划评审的附件进行上传 实时 项目 总工/3 各部门对总计划进行审批 二级单位工程管理85、部牵头，组织各部门对项目总进度计划进行评审，确保计划编制内容涵盖全面、具有指导性 实时 二级单位工程管理部 商务法务部、安全生产监督管理部、物资设备部/4 发起总计划审批 二级单位各部门评审通过后，项目方可上传综合管理系统；当某单位工程未进行计划评审时，该单位工程的总计划不能发起审批，只能为草稿状态 实时 项目 总工/3.4.3.8 计划调整计划调整（1）计划调整流程 33（2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 总计划 调整 当现场工况变化，总进度计划不再适用需对总进度计划进行调整；总计划调整不应突破合同节点；调整后经公司工期管理岗审批后实施；若86、需突破合同节点，需取得建设方许可及二级单位生产副总经理、公司工期管理岗审批 实时 项目总工 工程部、技术部、商务部、安全部、物资部、质量部等/2 节点控制计划调整 当现场工况变化，节点控制计划计划不再适用需对节点控制计划进行调整；节点控制计划调整不应突破总进度计划各节点时间要求；调整后经二级单位生产副总经理、公司工期管理岗审批后实施 实时 项目总工 工程部、技术部、商务部、安全部、物资部、质量部等/3 月进度计划纠偏 月进度计划不予调整；现场工况发生变化或月进度计划滞后需在次月计划中进行纠偏并采取赶工 实时 生产经理/项目总工 工程部、技术部、商务部、安全部、物资部、质量部等/4 周进度计划纠87、偏 周进度计划不予调整；现场工况发生变化周进度计划滞后需在次周计划中进行纠偏并采取赶工 实时 生产经理/项目总工 工程部、技术部、商务部、安全部、物资部、质量部等/34 3.4.3.9 分包施工计划管理分包施工计划管理（1）管理流程 分包施工计划管理分包施工计划管理分包单位项目部分包施工计划管理开始项目部施工计划交底分包单位进场项目部将月、周进度计划下发至分包单位接收下发的施工计划，组织各项资源进行实施对分包单位的计划进行监督考核，督促按期完成根据项目部的计划指令，实时进行纠偏，加强赶工措施按期完成各项施工计划结束流程编号CSCEC81-AS-SG-P007（2）工作要求 序号 关键活动 管理88、要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 分包进场 参考分包商管理部分/2 项目部施工计划 交底 项目部将项目总进度计划与节点控制计划向分包单位交底 分包单位进场日 项目生产经理/总工 工程部、技术部/35 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 3 项目部下发施工 计划 项目部将月、周计划下发至各分包单位 审批当天 生产经理 工程部、技术部/4 根据计划进行施工 分包单位根据项目部施工计划，组织资源进行施工，并及时纠偏，按期完成 施工计划周期内 生产经理 专业工程师、分包单位/5 督促计划完成情况 项目部对分包单位进行全过程监督，落实计划实施情况，并制定89、相应措施进行纠偏 实时 生产经理 专业工程师、分包单位 CSCEC81-A S-SG-B053 6 分包单位计划确认 根据期末形象进度进行确认、考核 实时 专业工 程师 分包单位 分包商月度考核表 3.4.4 进度过程管控进度过程管控 3.4.4.1 每日情况报告管理每日情况报告管理（1）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 召开日例会（发生工期预警时）将周进度计划分解到每天并传达给各专业工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，日例会内容在项目每日情况报告中体现（或以附件形式上传）每天 生产经理/项目总工 工程部、安全部、质量部、技术部90、物资部 CSCEC81-AS-SG-B053 2 向分包单位交底 接收施工进度计划后，将本作业面的生产计划向分包单位交底，同时进行安全、质量及技术交底 每天 专业工程师/3 检查本作业面生产活动情况 按照交底内容对本作业面进行检查并总结 每天 专业工程师/4 填作业面每日情况报告 将本作业面每日的现场人员情况、机械设备情况、材料进场情况、来访人员情况、进度完成情况、业主监理指令、人员进场后每日上报，次专业工程师填报每日情况报告；技术工程师、/CSCEC81-AS-SG-B053 36 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 安全管理情况、技术质量管理情况、设计变更91、情况、工作小结等工作进行填写 日 9 点 安全工程师、质量工程师、材料工程师、商务工程师分别填写相应内容 5 检查各作业面生产活动情况 按照交底内容和工作计划对现场各作业面进行监督检查 每天 生产经理/6 填项目部每日情况报告 将作业面日报内容及项目机械设备情况、材料进场情况、来访人员情况、业主监理指令、安全管理情况、技术质量管理情况、设计变更情况等工作进行汇总填写项目部每日情况报告 人员进场后每日上报，次日中午12 点 生产经理/总工 工程部、安全部、物资部、技术部、质量部、办公室 CSCEC81-AS-SG-B053 7 审核 对项目部每日情况报告的完整性、适宜性进行审核 每天 项目经理/92、3.4.4.2 周生产例会管理周生产例会管理（1）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 检查 按照计划要求对施工生产活动进行检查/项目经理/2 召开项目周生产 例会 对上周计划进行评审，分析未完成计划并制定应对措施；对下周进度计划及人材机资源配置计划交底；落实上周例会问题完成情况，协调分包提出问题并制定解决措施 每周一次 项目经理 项目各 部门 CSCEC81-AS-SG-B061 3 编制 项目周（生产、安全、质量）例会 纪要 如实、全面记录生产例会讨论内容 例会结束后 24小时内 生产经理/项目总工 项目各 部门/37 序号 关键活动 管理要求 93、时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 4 审批 对项目周生产例会纪要填报的准确性进行审核 0.5 天 工程管理部经理（重点工程）/工期管理岗（一般工程）/3.4.4.3 监理例会纪要管理监理例会纪要管理 序号 关键活动 管理要求 时间要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 参加监理例会 按照监理方要求参加监理例会 按照监理要求 项目经理 项目各部门负责人/2 在系统中标记监理例会主要情况 填写“上周监理提出问题落实情况”与“本周例会主要问题”，并依据实际情况选择会议召开状态；若本周未召开，只上传上周监理例会和监理整改通知单中提出的问题整改情况；一般工程的审批流程到二级单位生产副总经理、重点94、工程审批流程到公司工程管理部经理 监理例会召开当天 项目经理 项目部相关负责人（项目经理指定专人进行监理例会资料管理）/3 在系统中上传 监理例会纪要并发起 评价 项目收到监理方发送的监理例会纪要24 小时内上传至系统 24 小时 项目经理 项目部相关负责人（项目经理指定专人进行监理例会资料管理）/4 评价 了解业主、监理单位对项目管理的要求和履约情况，对纪要进行评审/二级单位各部门领导 二级单位，重点工程由工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B054 备注：重点工程二级单位班子成员每月不少于一人次参加项目监理例会 38 3.4.4.4 项目经理月度报告管理项目经理月度报告管理 序号 关键95、活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 项目经理月度报告 的编制 根据项目部本月实施计划的完成情况进行编写 项目进场后每月上报，当月的日历天 项目经理/CSCEC81-AS-SG-B055 2 项目经理月度报告 的考核评审 根据项目经理的编写内容组织评审并参照考核办法进行考核 不迟于次月 3 日 二级单位各职能部门，重点工程由公司各职能部门/CSCEC81-AS-SG-B056 3.4.4.5 二级单位生产例会管理二级单位生产例会管理 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 每月召开生产例会 二级单位每月组织二级单位生产例会，对各项目的工期96、履约、分包商管理、绿色施工、相关方投诉、信息化使用情况进行梳理、总结、通报、推进并上传 每月 二级单位生产副总经理 工程管理部/专业二级单位片区 CSCEC81-AS-SG-B059 备注：专业二级单位片区每月组织生产例会，专业二级单位班子成员每季度不少于一次参加片区生产例会 3.4.4.6 工期顺延管理工期顺延管理 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 非我方原因造成的工期延误 依据合同和相关协议及时向监理和业主单位报告，申请办理工期顺延文件 实时 生产经理/项目总工 专业工程师、商务经理、项目经理/2 分包单位引起的工期延误 依据实际情况建立分包工期延误台97、账，并按照合同采取措施，降低管理风险 实时 生产经理/项目总工 专业工程师、商务经理、项目经理/3 工期顺延函件、工作顺延函件编写应清晰简练，准确表达工期延误实时 生产经理/项目总工 商务经理审核，项工期顺延报告/联系39 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 联系单、会议纪要 的原因和持续的起止时间，由项目经理签字并加盖项目公章后报出；工作联系单以及会议纪要应参照工程函件管理指引，做好顺延资料收集工作 目经理审批 单CSCEC81-AS-SG-B045 4 工期顺延管理台账 针对出现的工期影响事件，建立工期顺延管理台帐并跟踪签证的确认和返回情况，并对顺延情况进行98、分析 实时 生产经理/项目总工 专业工程师 工期顺延管理台账CSCEC81-AS-SG-B057 3.4.4.7 作业面移交管理作业面移交管理（1）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 作业面 移交 严格建立工作面移交制度，明确移交标准，以书面监督自承建专业、各专业之间的作业面移交（书面移交表单参见地方要求表格）具备移交条件 平面工程师/责任工程师/专业工程师/安全工程师 项目工程部、技术部、安全部 工作面移交情况一览表CSCEC81-AS-SG-B050 3.4.5 工期考核工期考核 3.4.5.1 各级计划确认及考核岗位与时间要求各级计划确认及考99、核岗位与时间要求 计划 计划确认 计划考核 确认 岗位 确认 时限 考核岗位 考核时限 周进度计划 完成责任人 实时 分管负责人 周计划周期结束后 2 日内 月进度计划 完成责任人 实时 项目经理考核（二级单位工期管理岗复核）月计划周期结束后 2 日内 节点控制计划 完成责任人 实时 二级单位工期管理岗 实时 总进度计划 完成责任人 实时 一般工程 一级节点：公司相关业务部门经理 二级节点：二级单位部门负责人 三级节点：项目部门负责人 重点工程 一级节点：公司分管领导 二级节点：二级单位分管领导 三级节点：项目经理 实时 40 3.4.5.2 周计划考核周计划考核（1）周计划考核流程 （2）工100、作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 计划确认 对周计划的过程实施情况进行确认 实时 完成责任人 各部门/2 计划考核 对周计划完成情况进行考核 次周一前 计划工 程师 工程部 对比模块计划，配置考核人及机制 3 原因分析、制定措施 对于本周工期履约率低于 80%的项目，总结分析滞后原因（可按照劳动力、机械、甲供材、自供材、工艺、自然环境、外部环境、内部场地、业主设计、双优化、资金、质量、安全、其他等方面）考核完成后一天 生产经理/项目总工 各部门 CSCEC81-AS-SG-B060 41 3.4.5.3 月计划考核月计划考核（1）月计划考核流程 月101、计划考核流程月计划考核流程项目部完成责任人项目部生产经理/项目总工项目部项目经理二级单位工期管理岗二级单位工程管理部经理开始对月计划实施过程进行确认对月计划完成情况进行考核对项目考核结果准确性进行复核对项目月末形象进度进行考核（一般工程）考核结果备案备案分析原因、制定措施审批结束是是否流程编号CSCEC81-AS-SG-P009对项目月末形象进度进行考核（重点工程）（2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 计划确认 对月计划的过程实施情况进行确认 实时 完成责 任人 各部门/2 月形象进度考核 月计划项目自行考核 对月计划完成情况进行考核，月计划完102、成率不得低于 80%每月 5日前 项目经理 计划工程师/生产经理/项目总工 CSCEC81-AS-SG-B010 3 对项目考核结果的准确性进行复核 每月 5日前 二级单位工期管 理岗 项目部 4 月末形象进度考核 每月依据考核结果对实施计划中月末形象进度对项目计划完成情况进行考核；项目部月计划中的月末形象进度应推送至分公司进行考核，考核通过后视为完成当月进度计划 每月 5日前 二级单位工期管 理岗 项目部 42 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 5 原因分析、制定措施 对于月工期履约率低于80%或未完成月计划中月末形象进度的项目，总结分析滞后原因（可按照劳动103、力、机械、甲供材、自供材、工艺、自然环境、外部环境、内部场地、业主设计、双优化、资金、质量、安全、其他等方面）考核完成后一天 生产经理/项目总工 专业工程师/生产经理/总工 CSCEC81-AS-SG-B062 3.4.5.4 总进度计划、节点控制计划考核总进度计划、节点控制计划考核（1）考核流程 节点控制计划节点控制计划、总计划考核流程总计划考核流程完成责任人项目部部门负责人公司业务部门负责人项目经理公司分管领导二级单位部门负责人二级单位分管领导三级节点一级节点二级节点流程编号CSCEC81-AS-SG-P010开始上传验证资料确认计划审核审核一般工程审批重点工程审批否否否否计划到期未确认，104、产生预警填报未完成原因分析未完成原因分析审批结束是是否是开始上传验证资料确认计划审核一般工程审批重点工程审批否否否计划到期未确认，产生预警填报未完成原因分析未完成原因分析审批结束是是否是是开始上传验证资料确认计划一般工程审批重点工程审批否否计划到期未确认，产生预警填报未完成原因分析未完成原因分析审批结束是是否是43（2）管理要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 计划确认 对节点控制计划、总计划的过程实施情况进行确认 实时 完成责任人 各部门/2 进度计划考核 对总计划、节点控制计划中各级节点进行考核 实时 公司工程管理部、二级单位工程管理部 各部门、项目105、部/3 二级节点考核 每月对二级单位范围内各项目一、二级节点完成情况进行考核，形成考核通报并在二级单位范围内通报 每月10 日前 二级单位生产副总经理 工程管理部 月度通报 文件 4 一级节点考核 每月对项目一级节点完成情况进行考核，并对一级节点未按时完成及重大工期预警的项目进行通报 每月10 日前 公司工程管理部 基础设施事业部 月度通报 文件 5 原因分析、制定措施 对未按时完成计划的内容，总结分析滞后原因（可按照劳动力、机械、甲供材、自供材、工艺、自然环境、外部环境、内部场地、业主设计、双优化、资金、质量、安全、其他等方面）实时 项目总工 专业工程师/责任工程师/计划工程师/生产经理/商106、务经理/生产经理 CSCEC81-AS-SG-B062（3）考核与审批流程 秉承“简化流程、快速高效、兼顾联动”的原则，流程将按重点工程与一般工程进行划分，分别展开计划的考核与审批。具体详见附表 1（计划考核与审批流程一览表）。3.4.5.5 工期管理与总承包管理相关指标定义及管理要求工期管理与总承包管理相关指标定义及管理要求 序号 管理类型 指标名称 指标计算公式 指标要求 1 工期管理 合同开竣 工日期 包括原合同约定的开竣工日期、以开工令推算的开竣工日期、补充合同或合同补充协议的开竣工日期（不包含其他工期顺延证明）/2 工期管理 计划竣工日期 总进度计划中竣工验收日期/44 序号 管理类107、型 指标名称 指标计算公式 指标要求 3 工期管理 实际竣工日期 竣工验收单中的验收日期/4 工期管理 完美履约 按照合同、补充协议XX设方要求的竣工日期（含）之前取得竣工验收单/5 工期管理 完美履约率 完美履约的项目数量/竣工项目总数量/6 工期管理 项目工期延误天数 实际竣工日期-合同竣工日期/7 工期管理 年度竣工项目工期延误率 年度竣工项目工期延误天数之和/年度竣工项目合同绝对工期之和/8 工期管理 年度竣工项目合同工期 缩短率（上一年度竣工项目工期延误率-本年度竣工项目工期延误率）/上一年度竣工项目工期延误率 15%9 工期管理 工期延误 确认率 建设方确认的延误天数/工期总延误天108、数 80%10 工期管理 一级节点 受控率 一级节点受控数量/一级节点总数量 95%11 总承包管理 总承包管理 效益率 总包管理费/分包合同额 4%12 总承包管理 合同外工作内容占营业收 入比例 合同外工作内容营业收入/总体营业收入 4%13 总承包管理 年度人均产值 不低于 550 万元/人/14 总承包管理 合同转化率 当年（N 年）营业收入/（N-2）年合同额*20%+（N-1）年合同额*60%+N 年合同额*20%60%3.4.6 施工产值考核施工产值考核 3.4.6.1 范围范围 产值范围为总包合同框架内所有施工任务，涵盖：自施部分（含 EPC项目的勘察、设计、设备采购等业务）、109、甲指分包施工部分、平行发包收取总承包管理费等，包括所有从总包付款等费用。3.4.6.2 术语和定义术语和定义（1）施工产值：统计周期内根据项目已经达到的形象进度，核算实际完成工程量，按照总包合同约定，依据与业主的计价规则，计算出实际完成并经业主确认后的产值（不含税），必须经业主书面确认后方可计算，若业主当月未确认则不计入统计。（以下简称产值）（2）人均产值：统计周期内产值与全口径人员数量的比值。全口径人员数量应为统计周期结束时点的总人数，新员工按 0.5 人计算。45（3）考核周期：月度产值统计周期为上月 26 日至本月 25 日，业主确认时间为次月 1 日前。3.4.6.3 管理职责管理职责110、 序号 管理职责 公司 二级单位 项目部 1 产值指标确定 -2 月度产值上报-3 产值指标调整 -4 产值考核通报 -3.4.6.4 管理要求管理要求（1）产值指标确定 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 确定公司年度产值指标 根据上一年度公司营业收入和产值完成情况，结合企业总体发展规划，确定公司年度产值指标 1 月 7日前 公司生产副总经理 公司总经济师、工程管理部、商务管理部/2 确定二级单位年度产值指标 根据上一年度二级单位营业收入和产值完成情况，确定各二级单位年度产值指标 1 月 9日前 公司生产副总经理 公司总经济师、工程管理部、商务管理部/2 111、确定项目年度产值指标 根据项目合同额、业态、施工阶段等情况，确定各项目年度产值指标 1 月 11日前 二级单位生产副总经理 二级单位工程管理部、商务法务部/3 项目分解年度产值指标并确定月度产值指标 项目生产经理根据总进度计划编制月进度计划，商务经理确定月度产值指标，经项目经理审核通过后上报二级单位工程管理部 1 月14日前 项目经理 生产经理、商务经理/4 确定二级单位月度产值指标 二级单位工程管理部依据全年指标、项目月度产值指标及本年度预计经营情况，分解并确定月度产值指标，经二级单位生产副总经理和总经济师审核，总经理审批通过后上报公司工程管理部 1 月16日前 二级单位总经理 二级单位生产112、副总经理、总经济师、工程管理部/46 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 5 确定公司月度产值指标 公司工程管理部依据全年指标、二级单位月度产值指标及本年度预计经营情况，分解并确定月度产值指标，经公司生产副总经理和总经济师审核，总经理审批 1 月18日前 公司总经理 公司生产副总经理、总经济师、工程管理部/（2）月度产值上报 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 统计实际形象进度 考核周期结束时，项目生产经理汇总统计现场实际形象进度，完成后发送至项目商务经理 每月25 日前 生产经理/项目总工 责任工程师、专业工程师/2 计算实113、际产值 项目商务经理根据现场形象进度和已完工程量，计算实际完成产值、累计完成产值及人均产值，并报项目经理 每月27 日前 商务经理 商务部、工程部/3 项目经理确认 项目经理针对产值月报进行审核，通过后上报业主进行产值确认 每月28 日前 项目经理 生产经理、项目总工、商务经理/4 业主确认 业主审核项目上报产值，并对产值数据进行签字确认，由项目经理报二级单位工程管理部（附业主确认文件）次月 1日前 项目经理 生产经理、项目总工、商务经理/5 审核、汇总项目产值，上报二级单位产值 二级单位工程管理部汇总项目产值月报，计算二级单位人均产值，经二级单位工程管理部、商务法务部审核，总经济师、生产副总114、经理审批通过后报公司工程管理部 次月 2日前 二级单位总经理 二级单位生产副总经理、总经济师、工程管理部、商务法务部 CSCEC81-A S-SG-B063 6 审核、汇总二级单位产值 公司工程管理部汇总二级单位产值月报，计算公司人均产值，形成公司月度产值报表，经公司工程管理部、商务管理部、总经济师、生产次月 4日前 公司总经理 公司生产副总经理、总经济师、工程管理部、商务/47 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 副总经理审核，总经理审批 管理部 备注：（1）人均产值=实际完成产值/全口径人员（保安、厨师等后勤人员除外）；其中人数以考核周期截止日（25 日）的115、人数作为人均产值的计算参数；项目全口径人员由项目部报送，二级单位和公司机关全口径人员由本单位人力部门提供；（2）若公司专业公司对内承接的项目，应在产值报表中分别统计对内、对外产值；（3）若二级单位专业公司对内承接的项目，应在产值报表中分别统计对内、对外产值，对内数据本单位工程管理部将重复报送部分进行核减。（3）产值数据通报 公司和二级单位工程管理部根据产值数据整体分析，发布月度产值简报，通报数据见下表：序号 通报数据 数据确定 通报单位 1 本月实际完成产值 项目部、二级单位上报 公司，二级单位 2 累计完成产值 项目部、二级单位上报 公司，二级单位 3 本月产值完成率 本月完成产值/本月计划116、产值 公司，二级单位 4 年度产值目标占比 累计完成产值/年度产值目标 公司，二级单位 5 年度营业收入目标占比 累计完成产值/年度营业收 入目标 公司 6 项目累计人均产值 各月份项目人均产值的累加值 二级单位 7 二级单位累计人均产值 各月份二级单位人均产值的 累加值 公司 8 公司累计人均产值 各月份公司人均产值的累加值 公司 3.4.7 工期预警工期预警（1）根据项目风险大小、合同要求及工期滞后天数对项目进行预警，工期预警等级分为四级：工期节点提醒（蓝色）、一般工期预警（黄色）、严重工期预警（橙色）、重大工期预警（红色）。（2）工期预警分类 预警分类 预警条件（符合下列条件之一）工期节117、点提醒 总进度计划节点到期前 1-10 天 一般工期预警 总进度计划滞后 1-10 天 一个月未完成月进度计划或未完成项目部实施计划中每月末形象进度 严重工期预警 总进度计划滞后 11-29 天 连续两月未完成月进度计划或连续两月未完成项目部实施计划中每月末形象进度 48 预警分类 预警条件（符合下列条件之一）二级节点未完成 重大工期预警 总进度计划滞后 30 天及以上 连续三月未完成月进度计划或连续三月未完成项目部实施计划中每月末形象进度 一级节点未完成 备注：以上工期滞后天数=合同（节点）工期滞后天数-有效工期签证天数 3、工期预警管理 预警分类 预警处理人 预警监督与考核 管理措施 工期118、节点提醒 完成责 任人 分管负 责人 节点到期前 1-10 天，项目发出提醒并推送至完成责任人 一般工期预警 生产经理/项目总工 项目经理（1）项目发出预警，由项目部分析工期滞后原因，提出具体应对措施并上传信息化，上报二级单位审批执行；（2）项目每日组织管理人员及相关分包召开项目生产协调会，明确节点目标，分析工期滞后原因并予以解决；在周生产例会中进行跟踪分析；（3）产生的一般工期风险，将工期预警信息推送至二级单位工程管理部经理，依据预警节点内容适时加强关注，及时督促项目制定应对措施。二级单位不定期检查一般工期预警项目应对措施实施情况。严重工期预警 项目总工 二级单位生产副总经理（1）由项目、二119、级单位发出预警信号；（2）二级单位生产副总经理、工程管理部经理及其它相关部门负责人到现场了解情况，召开现场会，制定措施，明确责任人，协调各项资源落实、技术准备等；二级单位工程管理部跟踪项目执行情况；（3）项目每日召开项目生产协调会，分析工期滞后原因并予以解决；需二级单位协调解决的，向二级单位报送专项报告；属于业主原因的，及时办理工期签证；（4）二级单位生产副总经理和工程管理部每周对执行情况予以监督、检查，并指导项目化解工期风险；并且要在二级单位月度生产例会中进行跟踪、分析；（5）现场进度无明显改进或拟定措施执行不力时，由二级单位派人现场蹲点协调、指导，直至风险预警级别降低或已规避工期风险；（6120、）产生的严重工期风险，将预警信息推送至公司工程管理部经理，依据预警节点内容适时加强关注，及时督促二级单位及项目制定应对措施。公司不定期检查严重工期预警项目应对措施实施情况。重大项目经理 公司工程（1）预警推送到公司生产副总经理；49 预警分类 预警处理人 预警监督与考核 管理措施 工期预警 管理部 经理（2）由公司和二级单位分别发出预警信号，二级单位严格按照公司要求上报相关资料；（3）公司工程管理部经理、二级单位分管领导、工程管理部经理及其它相关部门负责人到现场进一步了解情况，召开现场会，制定措施，协调各项资源落实、技术准备；派人驻点指导；（4）项目每日召开项目生产协调会，再次向各分包明确节点121、目标，分析工期滞后原因并予以解决；需公司协调解决的，向公司报送专项报告；属于业主原因的，及时办理工期签证；（5）公司工程管理部设置专人专岗，每月对应对措施执行情况予以监督、检查，二级单位生产副总经理和工程管理部每周对执行情况予以监督、检查，并指导项目化解工期风险；（6）公司工程管理部将适时组织相关部门赴项目现场调查、分析，指导二级单位和项目实施、改进，并提出具体要求；二级单位生产副总经理跟踪项目执行情况。备注：公司工程管理部将不定期通过信息化系统、实地检查等形式对各二级单位工期预警管理情况进行核查，对未按本规定执行的二级单位进行通报 3.4.8 工期优化工期优化（1）定义 工期优化是通过前期策122、划、过程优化等措施，使工期达到要求最优计划目标的过程。（2）管理要求 序号 优化 阶段 关键 活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关部门 工作文件 1 前期 策划 阶段 工期要素分析 项目中标后，根据项目不同的业态、结构类型，对工程量、劳动力、机械设备、材料选择等的投入进行要素分析 中标后 10日内 项目经理 项目各部门 工期要素分析表 2 工期 策划 依据合同和施工图，对项目前期准备、资源配置、资金需求、分段验收计划以及工序穿插等进行重点策划 中标后 14日内 项目经理 项目各部门 50 序号 优化 阶段 关键 活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关部门 工作文件 3 计划 编制123、 阶段 计划编制与关键工作确定 结合前期工期要素分析，根据合同、投标文件、施工图等编制总进度计划并分阶段确定项目工期的关键工作 开工后 7日内 项目总工 生产经理、项目经理 关键工作计划表 4 计划 评审 由工程管理部牵头，组织各部门对项目总进度计划进行评审，确保计划编制内容涵盖全面、具有指导性。二级单位各部门评审通过后，项目方可上传至综合管理系统 第一次开工推进会 工程管理部 二级单位商务法务部、物资设备部、技术质量部、项目经理、总工、生产经理、商务经理 总计划工序穿插比对表、计划评审表 5 计划 实施 阶段 措施 优化 总计划实施过程中，项目需围绕设计优化、工序穿插、施工组织、平面布置等制124、定具体工期可行的优化措施，确保计划可控 实时 生产经理/项目总工 项目经理、二级单位工程管理部 工期优化措施一览表 6 计划实施 阶段 计划 纠偏 当现场工况变化，对进度计划进行纠偏；计划纠偏不应突破合同节点，调整后经二级单位生产副总经理审批后实施；若需突破合同节点，需取得建设方许可及二级单位生产副总经理审批 实时 生产经理/项目总工 项目经理、二级单位工程管理部/7 计划 考核 参照 综合计划考核办法/综合计划考核办法 51 3.5 分包商及劳务管理分包商及劳务管理 3.5.1 主要应对风险主要应对风险（1）分包企业不具备相应资质，承担违法分包责任。（2）分包企业未与工人签订劳动用工合同，构125、成违法用工。（3）分包企业未及时支付建筑工人工资，造成拖欠建筑工人工资。（4）分包企业未给建筑工人办理社保，劳动者权益得不到保障。（5）因分包商选择、管理或劳务工人工资发放监管不力，导致的履约风险。3.5.2 术语和定义术语和定义（1）劳务实名制 工程建设过程中，对所招用农民工的从业、培训、技能和权益保障等，以真实身份信息认证方式进行综合管理。（2）农民工工资支付专用账户 工程总承包单位在银行开设专项用于农民工工资相关款项存储和发放的账户，账户内的资金除用于发放工人工资外，不得用于其他用途。其中，支付形式必须采用企业委托银行代发至农民工个人账户。（3）分账制 工程总承包单位和施工单位（包括专业126、分包和劳务分包）对建设项目工程款中的工人工资与其他款项实行分开银行账户管理，在商业银行设立农民工工资支付专用账户用于支付工资。工人工资支付专用账户内的资金除发放工人工资外，不得用于其他用途。（4）总承包代发制 在农民工工资发放程序上，分包单位委托工程总承包单位将农民工工资通过专户打入农民工本人社会保障卡或者银行卡。（5）四化一监督 劳务企业资质化、安全生产许可持证化、劳务用工合同化、技术工人持证化和建立建筑工人工资支付的长效监督管理机制。（6）农民工工资管理“五个全覆盖”分账管理全覆盖 银行代发全覆盖 52 考勤记录全覆盖 足额支付全覆盖 发放公示全覆盖（7）劳务管理“六掌握”掌握工人花名册 127、掌握工人劳动合同签订情况 掌握工人考勤情况 掌握工人工资发放情况 掌握工人实名制管理情况 掌握工人维权联系方式 3.5.3 分包商管理分包商管理 3.5.3.1 管理职责管理职责 序号 管理职责 公司 二级单位 项目部 1 分包商资源管理 2 分包招议标管理 -3 分包商现场管理-4 分包商评级管理 -5 优秀分包商评选 备注：（1）主管部门：工程管理部；（2）相关部门：商务管理部、合约法务部、安全生产监督管理部、技术质量部。3.5.3.2 审批权限审批权限 序号 管理决策事项 公司 二级单位 项目部 1 合格分包商维护 工程管理部 工程管理部/2 分包商 考察 劳务及专业分包 工程管理部 生128、产副总经理/安全类服务分包 安全生产 监督管理部 安全总监/技术质量类服务分包 技术质量部 总工程师/IT 服务类分包 信息化管理部 生产副总经理/其他服务类分包 工程管理部 生产副总经理/53 序号 管理决策事项 公司 二级单位 项目部 3 分包商推荐 生产副总经理 生产副总经理/4 分包商考核/生产副总经理 项目经理 5 分包商评级 生产副总经理 生产副总经理/6 优秀分包商评选 生产副总经理 生产副总经理 项目经理 备注：分包商推荐审批权限：（1）公司权限：所有主体结构分包商推荐、招标合同额大于 3000 万的钢结构及合同额大于 2000 万以上的专业分包推荐；（2）二级单位权限：除公司129、权限外的所有分包商推荐。3.5.3.3 分包商资源管理分包商资源管理（1）管理流程 提交分包商登记表及资信文件资料开始组织考察审批合格分包商名录分包商招议标现场施工分包及劳务管理分包商进场办理提供资信文件及工人花名册、劳动合同等资料项目分包商考核分公司分包商考核及定级优秀分包商推荐优秀分包商审核推荐优秀分包商评选确定确认分包商评级结果不合格分包商名录违规结束分包商资源管理分包商资源管理分包商资源管理多次不合格二级单位CSCEC81-AS-SG-P011 54（2）管理要求 序号 关键 活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 配合 部门 工作文件 1 分包商注册 需要与我公司合作的分包商必须向二130、级单位工程管理部提出申请，提交分包商信息登记表 分包商提出申请当日 工程管 理部/CSCEC81-A S-SG-B072 2 分包商考察及注册 劳务及专业分包 二级单位生产副总经理担任组长，工程管理部牵头组织安全生产监督管理部、技术质量部、商务系统等相关部门和项目部参加（五人及以上）成立考察小组；考察小组主要对分包商的资信文件、主要业绩、在施项目现场管理情况及公司企业考察 分包商提出申请 7 天内 二级单位生产副总经理 工程管理部、安全生产监督管理部、技术质量部、商务法务部、项目部 CSCEC81-A S-SG-B073 服务类分包 技术类服务分包：如设计、试验、检测、勘察、技术咨询等，二级单131、位总工程师担任组长，并牵头组织相关部门或项目部成立考察小组进行考察 分包商提出申请 7 天内 二级单位总工程师 工程管理部、商务法务部、项目部 CSCEC81-A S-SG-B075 安全类服务分包：如保安、监控、物业、CI 制作、广告宣传、第三方检测等：二级单位安全总监担任组长，并牵头组织相关部门和项目部成立考察小组 分包商提出申请 7 天内 二级单位安全总监 工程管理部、商务法务部、项目部 CSCEC81-A S-SG-B075 IT 类服务分包：如网络服务、基础设施类硬件、智慧工地相关硬件、软件开发、信息安全类等供应商，由工程管理部组织项目部成立考察小组进行考察 分包商提出申请 7 天内132、 二级单位工程管理部 工程管理部、项目部 CSCEC81-A S-SG-B075 除技术类及安全类之外的其他服务分包：如自来水改造、通讯改造、供热施工、租房租地单位、等地方性垄断分包或机构，由工程管理部组织项目部成立考察小分包商提出申请 7 天内 二级单位工程管理部 工程管理部、项目部 CSCEC81-A S-SG-B075 55 序号 关键 活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 配合 部门 工作文件 组进行考察 常用分包单位变更新单位 对于常合作单位联系人成立新分包单位的考察，需对该联系人近两年所负责的施工项目考核情况进行统计；工程管理部组织相关部门填写施工情况说明；考察时需对新分包单位的133、资信文件、管理人员持证情况及公司企业进行考察 分包商提出申请 7 天内 工程管理部 商务法务部、项目部 CSCEC81-A S-SG-B073 3 分包商考察审核、上报 劳务及专业分包 审核分包商考察情况，工程管理部劳务管理岗收集整理分包单位资信文件、管理人员证书及社保证明、考察影像资料、分包商考察报告等上传信息化，经工程管理部审批后加入合格分包商名录 考察完10 天内 工程管理部 工程管理部、商务法务部、项目部 CSCEC81-A S-SG-B073 服务类分包商 技术类服务类分包：由二级单位技术质量部/工程管理部技术质量岗收集考察相关资料并录入发起考察审批流程。由二级单位工程管理部经理/技134、术质量部经理、二级单位总工程师、公司技术质量部经理审批 考察完10 天内 二级单位总工程师 工程管理部、商务法务部、项目部 CSCEC81-A S-SG-B075 安全类服务类分包：二级单位安全生产监督管理部机械管理岗收集考察相关资料并录入发起考察审批流程，由二级单位安全总监、二级单位生产副总经理、公司安全生产监督管理部经理审批 考察完10 天内 二级单位安全总监 工程管理部、商务法务部、项目部 CSCEC81-A S-SG-B075 除技术类及安全类之外的其他服务分包：二级单位工程管理部劳务管理岗收集考察相关资料并录入发起考察审批流考察完10 天内 二级单位工程管理部经理 工程管理部、项目部135、 CSCEC81-A S-SG-B075 56 序号 关键 活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 配合 部门 工作文件 程，由二级单位工程管理部经理、生产副总经理、公司工程管理部经理审批 甲指分包 甲指分包（业主公开招标确定），由工程管理部组织考察小组进行考察（不少于 4 人，工程管理部不少于 1 人、项目班子不少于 2 人），由工程管理部经理、生产经理、总经济师、二级单位经理审批；且限定仅由该项目使用/工程管理部 工程管理部 CSCEC81-A S-SG-B076 4 ERP审批注册 审核新增分包商申请，二级单位每周一上报ERP添加或合并变更申请资料，公司经汇总后每周二报局注册到 ERP 136、系统；二级单位每周四汇总上报各项目需要进行 ERP 立项、地址维护、更改状态的分包信息，公司每周五进行统一维护 每周一、每周四 工程管理部 工程管理部/5 分包招议标管理流程 详合约手册内容/6 相关方系统管理 分包用户申请、授权 分包商进场当日向项目部提交相关方管理系统使用授权书；分包商项目用户由项目劳务管理员负责对该分包用户进行注册 分包商进场 5日内 项目工程部 项目商务部 CSCEC81-AS-SG-B077 分包商单位用户由二级单位劳务管理岗进行注册 分包商考察审批通过10 日内 二级单位工程管理部 劳务管理岗/分包每日情况报告 分包用户每日登陆相关方系统（或手持终端APP）填报分包137、每日情况报告，填写主要内容为当日安全教育情况、施工情况等，填写完成提交后选择项目专业工程师审批，专业工程师对施工日次日24:00前 项目工程部 CSCEC81-AS-SG-B071 57 序号 关键 活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 配合 部门 工作文件 分包每日情况报告填写内容进行审核审批 班组长信息维护、诚信评价 在班组长信息维护页面录入班组长信息办理进场及退场；项目劳务管理员每季度末月 7 日内完成诚信评价，评价得分 70 分以下为不合格 实时维护；每季度末月 7 内 项目工程部 考核表中要求打分的相关部门 CSCEC81-AS-SG-B078 7 分包商满意度调查 项目专（兼）职138、劳务管理工程师每季度组织分包商在相关方系统中填写分包商满意度调查表，二级单位工程管理部编制分包商满意度调查汇总报告，制定和落实改进措施。汇总报告上报工程管理部备案 次月 1日前、每季度5 日前 工程管理部 工程管理部、项目工程部 CSCEC81-AS-SG-B079、CSCEC81-AS-SG-B080 8 分包商考核 项目部每月组织一次分包商考核，要明确扣分原因，并按排名进行公示；给予分包第一次不合格考核前劳务管理员会同项目经理约谈分包现场负责人，第二次不合格考核前应会同二级单位生产副总经理约谈分包负责人；分包商考核不合格须在考核完成 5 日内下达整改通知单要求限时整改，并留存整改回复记录、139、过程考核不合格证据；二级单位每季度组织一次考核 月、季度（于考核时点当月25 日发起考核，次月 1 日前完成考核）工程管理部、项目部 考核表中要求打分的相关部门 CSCEC81-AS-SG-B081、CSCEC81-AS-SG-B082 9 分包商评级 二级单位每年按照分包商分级管理规定（详见本册分包商分级管理）对其所用分包商进行定级并提交公司审核，公司对各二级单位提交的分包商定级情况审核确认后发布定级结果；分包商考核综合得分=(项目部评分汇总/评分次数)60%(二级单位评分汇总/评分次数)40%每年 1月 10日前 工程管理部 工程管理部、项目工程部/58 序号 关键 活动 管理要求 时间 140、要求 主责 部门 配合 部门 工作文件 10 分包资源管理（1）公司战略、一级分包商资源：工程管理部组织商务法务部、安全生产监督管理部相关人员对该分包在施项目考察或与原使用二级单位/项目部了解相关情况并形成考察报告后留档，无需在信息化系统发起考察导入审批；（2）公司二、三级分包商：二级单位需组织考察，考察人员不得少于 3 人；考察导入由二级单位工程管理部经理、生产经理审批；（3）各二级单位每年引进合格主体结构分包单位数量不得少于 5 家，且不得少于主体及基础阶段在建项目数量的 30%；（4）各二级单位常合作主体结构分包单位储备数量不得低于主体及基础阶段在建项目数量2 倍，其中一级及战略分包单位141、数量不得少于主体及基础阶段在建项目数量。每年12 月30 日前 二级单位生产副总经理 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B074、CSCEC81-AS-SG-B073 11 安全管理、质量管理、工期履约优秀分包商 项目部按照合作分包商现场合作履约情况，向二级单位推荐安全管理、质量管理、工期履约优秀分包商，二级单位组织相关部门审核后将评选结果上报公司工程管理部，工程管理部组织安全生产监督管理部、技术质量部对各二级单位审核结果进行评审，评选确定各类优秀分包商后发布评审结果 每年12 月30 日前 工程管理部 安全生产监督管理部、技术质量部、工程管理部、项目部 CSCEC81-AS-SG-B0142、83、CSCEC81-AS-SG-B084、CSCEC81-AS-SG-B085、CSCEC81-AS-SG-B086（3）安全管理、质量管理、工期履约优秀分包商评选 工作要求 序号 关键活动 评选范围及数量 管理要求 过程资料留存 时间 要求 主责部门 配合部门 工作文件 1 安全管理优秀装饰装修安全管理优秀分包商评选 2各项目部按照安全管理优秀分包商评选表对项目使用分包商进分包商现场施工、进每年12 月15 日、工程管理部 安全生产监督CSCEC81-AS59 序号 关键活动 评选范围及数量 管理要求 过程资料留存 时间 要求 主责部门 配合部门 工作文件 分包商 家；主体劳务（涵盖土建主143、体结构施工、基础设施路基及隧道施工、安装水电暖劳务）安全管理优秀分包商评选 4家 行打分，择优向二级单位工程管理部推荐；工程管理部组织相关部门审核后按评选数量2 上报公司工程管理部，工程管理部组织相关部门评审确定并发布结果 场教育、班前活动、安全行为之星活动等照片或小视频影像资料 12 月20 日、12 月30 日 管理部、工程管理部、项目部-SG-B083 2 质量管理优秀分包商 防水施工质量控制优秀分包商评选 1家；地面屋面施工质量控制优秀分包商评选 1 家；装饰装修质量控制优秀分供商精选 1家；主体劳务质量控制优秀分包商评选 2 家 各项目部按照质量管理优秀分包商评选表对项目使用分包商进144、行打分，择优向二级单位工程管理部推荐；工程管理部组织相关部门审核后按评选数量2 上报公司工程管理部，工程管理部组织相关部门评审确定并发布结果 分包商现场施工、质量教育大会、公司十项亮点做法应用、样板引路、现场实体观感、实测实量等照片或小视频影像资料 每年12 月15 日、12 月20 日、12 月30 日 工程管理部 技术质量部、工程管理部、项目部 CSCEC81-AS-SG-B084 3 工期履约优秀分包商 机电安装施工工期履约优秀分包商评选 1 家；装饰装修工期履约优秀分供商评选 1家；主体劳务工期履约优秀分包商评选 2 家；钢结构施工工期履约优秀分各项目部按照质量管理优秀分包商评选表对项145、目使用分包商进行打分，择优向二级单位工程管理部推荐；工程管理部组织相关部门审核后按评选数量2 上报公司工程管理部，工程管理部组织相关部门评审确定并发布结果 分包商现场施工影像资料、分包工期履约统计台账 每年12 月15 日、12 月20 日、12 月30 日 工程管理部 工程管理部、项目部 CSCEC81-AS-SG-B085、CSCEC81-AS-SG-B086 60 序号 关键活动 评选范围及数量 管理要求 过程资料留存 时间 要求 主责部门 配合部门 工作文件 包商评选 1家；幕墙施工工期履约优秀分包商评选 1 家 4 禁止参与评选规定（1）分包商管理不力导致发生重伤及以上安全生产事故，146、不得参与评优；（2）分包商管理不力导致发生火灾、坍塌等负面影响较严重的安全事故、重大未遂事件，不得参与评优；（3）分包商管理不力导致发生重大环境污染事故或现场扬尘污染防治工作全面达标，不得参与评优；（4）分包商对质量问题按时整改完成率低于 95%，不得参与评优；（5）因分包商原因导致质量事故，不得参与评优；（6）因分包商原因被主流媒体进行负面曝光，不得参与评优；（7）劳务技能水平不高，施工质量差，导致大客户实测实量第三方检查片区排名后 30%，不得参与评优；（8）实体实测实量合格率不满足我司实测指标要求和合同指标要求，不得参与评优；（9）现场施工与技术方案不相符，导致发生严重质量、安全隐患，不147、得参与评优；（10）现场施工不执行图纸规范，发生较大面积返工，或出现明显质量缺陷，不得参与评优；（11）分供商存在投标时串标、恶意索赔现象，不得参与评优；（12）因拖欠工人工资造成工人讨薪闹事、所属工人恶意讨薪未及时妥善处理等现象，不得参与评优；（13）出现违法违规现象导致被暂停投标或成为不合格分包商，不得参与评优。优秀分包商结果应用 类型 数量限制 合作定位 其它规定 备注 安全管理优秀分包商 同时施工项目不得超过 4 个 公司重点培养合作单位 确保施工连续性；在选择分包商时，优先推荐其入围进行分包招议标 大客户项目按类型优先选用资源 质量控制优秀分包商 同时施工项目不得超过 4 个 公司重148、点培养合作单位 确保施工连续性；在选择分包商时，优先推荐其入围进行分包招议标 大客户项目按类型优先选用资源 工期履约优秀分包商 同时施工项目不得超过 4 个 公司重点培养合作单位 确保施工连续性；在选择分包商时，优先推荐其入围进行分包招议标 大客户项目按类型优先选用资源 备注：若优秀分包商允许同时在施数量与该分包商级别允许在施数量不一致时，按较大者实施 61（4）分包商分级管理 分包商分级标准 专业类别 评级内容 战略分包商 一级合格分包商 二级合格分包商 三级合格分包商 主体结构（房建类）施工分包 能力 分包商年均劳动力在3000人以上，年施工分包产值在3000 万以上，近两年合作项目不少于149、 3 个 分包商年均劳动力在 3000 人以上，年施工分包产值在 3000 万以上，近两年合作项目不少于 2 个 分包商年均劳动力在1002000 人，年施工分包产值（1003000 万）分包服务及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上，合作时间 1 年以内，甲方指定分包 合作年限 与公司连续合作 3 年以上 与公司连续合作 2 年以上 与公司连续合作 1 年以上 其他要求 年度无违规分包商不良行为，年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前 25%，不得超过同类分包商数量的 10%分包服务及时、工程质量符合要求，连续两年年度复评为“二级”及以上;年度综合得分在二级单位范围内同150、类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%，不得超过同类分包商数量的 35%主体结构（隧道/路基/路面/桥梁轨道工程/地铁等）施工分包 能力 分包年均投入自由大型机械设备资产 1000 万以上；劳动力在 500 人以上，年施工分包产值在 3000 万以上 分包年均投入自由大型机械设备资产 600 万以上；劳动力在 300人以上，年施工分包产值在 2000万以上 分包年均投入自由大型机械设备资产 300 万以上；劳动力在 50 人以上，年施工分包产值在300 万以上 分包服务及时、工151、程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上，合作时间 1 年以内，甲方指定分包 合作年限 与公司连续合作 3 年以上 与公司连续合作 2 年以上 与公司合作 1 年以上 其他要求 年度无违规分包商不良行为，年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前 25%，不得超过同类分包商数量的 10%分包服务及时、工程质量符合要求，连续两年年度复评为“二级”及以上;年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%，不得超过同类分包商数量的 35%62 专业类别 评152、级内容 战略分包商 一级合格分包商 二级合格分包商 三级合格分包商 主体劳务（安装水、电、暖）施工分包 能力 分包商年均劳动力 300 人以上，年施工分包产值 800 万以上 分包商年均劳动力 200 人以上，年施工分包产值 500 万以上 分包商年均劳动力 100人以上，年施工分包产值 200 万 分包服务及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上，合作时间 1 年以内，甲方指定分包 合作年限 与公司连续合作 3 年以上 与公司连续合作 2 年以上 与公司合作 1 年以上 其他要求 年度无违规分包商不良行为，年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前 25%，不 得超过同类分包153、商数量的10%分包服务及时、工程质量符合要求，连续两年年度复评为“二级”及以上;年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不 得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分包商排序中25%60%，不得超过同类分包商数 量的 35%二次结构 施工分包 能力 分包商年均劳动力在 500 人以上，年施工分包产值在 800万以上，近两年合作项目不少于 3 个 分包商年均劳动力在 500 人以上，年施工分包产值在 500 万以上，近两年合作项目不少于 2 个 分包商年均劳动力在100500 人，年施工分包产值在 100500 万 分包服务及时、154、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上，合作时间 1 年以内，甲方指定分包 合作年限 与公司连续合作 3 年以上 与公司连续合作 2 年以上 与公司合作 1 年以上 其他要求 年度无违规分包商不良行为，年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前 25%，不得超过同类分包商数量的 10%分包服务及时、工程质量符合要求，连续两年年度复评为“二级”及以上;年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%，不得超过同类分包商数量的 35%地基基础工程、桩155、基、支护专业承包 施工分包 能力/分包商年均劳动力在 100 人以上，年施工分包产值在 500 万以上；当年合作不少于 2 个项目 分包商年均劳动力在50100 人，年施工分包产值在 5001000 万 分包服务及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上；合合作年限/与公司连续合作 2 年以上 与公司合作 1 年以上 63 专业类别 评级内容 战略分包商 一级合格分包商 二级合格分包商 三级合格分包商 其他要求/分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范156、围内分 包 商 排 序 中 前25%60%；不得超过同类分包商数量的 35%作时间 1 年以内；甲方指定分包 防水防腐保温工程专业承包 施工分包 能力/分包商年均劳动力在 100 人以上，年施工分包产值在 500 万以上；当年合作不少于 2 个项目 分包商年均劳动力在50100 人，年施工分包产值在 300500 万；当年合作项目不少于 1 个 分包服务及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上；合作时间 1 年以内；甲方指定分包 合作年限/与公司连续合作 2 年以上。与公司合作 1 年以上。其他要求/分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25157、%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%；不得超过同类分包商数量的 35%钢结构工程专业承包 施工分包 能力 分包商年均劳动力 200 人以上，年施工分包产值在 5000万以上；当年合作项目不少于 2 个 分包商年均劳动力在 100200人，年施工分包产值在 3000 万以上；当年合作不少于 2 个项目 分包商年均劳动力在50100 人，年施工分包产值在 10003000 万；当年合作不少于 1 个项目 分包服务及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上；合作时间 1 年以内；甲方指定分包 合158、作年限 与公司连续合作 3 年以上 与公司连续合作 2 年以上 与公司合作 1 年以上 其他要求 年度无违规分包商不良行为，年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前 10%。（当年在施项目获得国家级奖项，优先评定）分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%；不得超过同类分包商数量的 35%64 专业类别 评级内容 战略分包商 一级合格分包商 二级合格分包商 三级合格分包商 建筑幕墙工程专业承包 施工分包 能力 分159、包商年均劳动力 200 人以上，年施工分包产值在 3000万以上；当年合作项目不少于 2 个 分包商年均劳动力在 100200人，年施工分包产值在 2000 万以上；当年合作不少于 2 个项目 分包商年均劳动力在50100 人，年施工分包产值在 10002000 万；当年合作不少于 1 个项目 分包服务及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上；合作时间 1 年以内；甲方指定分包 合作年限 与公司连续合作 3 年以上 与公司连续合作 2 年以上 与公司合作 1 年以上 其他要求 年度无违规分包商不良行为，年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前 10%。（当年在施项目获得国家级160、奖项，优先评定）分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%；不得超过同类分包商数量的 35%建筑装修装饰工程专业承包（区域二级单位）施工分包 能力 分包商年均劳动力 300 人以上，年施工分包产值在 1500万以上。当年合作不少于 2个项目 分包商年均劳动力在 200 人以上，年施工分包产值在 1000 万以上；当年合作不少于 1 个项目 分包商年均劳动力在100200 人，年施工分包产值在 5001000 万 分包服务161、及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上；合作时间 1 年以内；甲方指定分包 合作年限 与公司连续合作 3 年以上 与公司连续合作 2 年以上 与公司合作 1 年以上 其他要求 年度无违规分包商不良行为，年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前 10%（当年在施项目获得国家级奖项，优先评定）分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%；不得超过同类分包商数量的 35%建筑装修装饰工程专业承包（装饰公司）施162、工分包 能力 分包商年施工分包产值 400万以上 分包商年施工分包产值 200 万以上 分包商年施工分包产值100 万以上 分包服务及时、工程质量符合要求；新考察符合公司要求分包；合作年限 与公司连续合作 3 年以上 与公司连续合作 3 年以上 与公司连续合作 2 年以上 65 专业类别 评级内容 战略分包商 一级合格分包商 二级合格分包商 三级合格分包商 其他要求 年度无违规分包商不良行为，年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前 25%，不得超过同类分包商数量的 10%分包服务及时、工程质量符合要求，连续两年年度复评为装饰“二级”及以上;年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序163、中前 25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%，不得超过同类分包商数量的 35%考核综合得分 70分以上，合作时间 2 年以内；甲方指定分包 市政园林绿化 施工分包 能力/分包商年均劳动力在 200 人以上，年施工分包产值在 500 万以上，近两年合作项目不少于 2 个 分包商年均劳动力在50200 人，年施工分包产值在 100500 万 分包服务及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上，合作时间 2 年以内，甲方指定分包。合作年限/与公司连续合作 2 年以上 与公司连续合作 1 年以上164、 其他要求/分包服务及时、工程质量符合要求，连续两年年度复评为“二级”及以上;年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%，不得超过同类分包商数量的 35%交安设施 施工分包 能力/分包商年均劳动力在 80 人以上，年施工分包产值在 500 万以上；单项合同额 500 万元以上的电子系统工程和建筑智能化工程 分包商年均劳动力在3080 人，年施工分包产值在 300500 万；单项合同额 300 万元以上的电子系统工程和建筑智能化工程 分包服务及时、工程质165、量符合要求；考核综合得分 70 分以上；合作时间 1 年以内；甲方指定分包 合作年限/与公司连续合作 2 年以上 与公司合作 1 年以上 其他要求/分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前66 专业类别 评级内容 战略分包商 一级合格分包商 二级合格分包商 三级合格分包商 的 15%25%60%；不得超过同类分包商数量的 35%电子与智能化工程专业承包 施工分包 能力/分包商年均劳动力在 80 人以上，年施工分包产值在 500 万以上；单项166、合同额 500 万元以上的电子系统工程和建筑智能化工程 分包商年均劳动力在3080 人，年施工分包产值在 300500 万；单项合同额 300 万元以上的电子系统工程和建筑智能化工程 分包服务及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上；合作时间 1 年以内；甲方指定分包 合作年限/与公司连续合作 3 年以上 与公司合作 1 年以上 其他要求/分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%；不得超过同类分包商数量的 3167、5%消防设施工程专业承包 施工分包 能力/分包商年均劳动力在 100 人以上，不少于 2 个单体建筑面积 3万平方米以上消防设施工程（每项工程均包含火灾自动报警系统、自动灭火系统和防烟排烟系统）的施工项目。能自主应对消防检测与验收工作 分包商年均劳动力在50100 人，不少于 1 个单体建筑面积 3 万平方米以上消防设施工程（每项工程均包含火灾自动报警系统、自动灭火系统和防烟排烟系统）的施工项目 分包服务及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上；合作时间 1 年以内；甲方指定分包 合作年限/与公司连续合作 2 年以上 与公司合作 1 年以上 其他要求/分包服务及时、工程质量符合要求；168、年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内67 专业类别 评级内容 战略分包商 一级合格分包商 二级合格分包商 三级合格分包商 25%，不得超过同类分包商数量的 15%分 包 商 排 序 中 前25%60%；不得超过同类分包商数量的 35%建筑机电安装工程专业承包 施工分包 能力/分包商年均劳动力在 100 人以上，不少于 2 个单项合同额 800万元以上的建筑机电安装工程 分包商年均劳动力在50100 人，不少于 1 个单项合同额 500 万元以上的建筑机电安装工程 分包服务及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70 分以上；169、合作时间 1 年以内；甲方指定分包 合作年限/与公司连续合作 2 年以上 与公司合作 1 年以上 其他要求/分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%；不得超过同类分包商数量的 35%除主体、二次结构外其他劳务分包 施工分包 能力/分包商年均劳动力在 300 人以上，年施工分包产值在 800 万以上 分包商年均劳动力在100300 人，年施工分包产值在 300800 万 分包服务及时、工程质量符合要求；考核综合得分 70170、 分以上；合作时间 1 年以内；甲方指定分包 合作年限/与公司连续合作 2 年以上 与公司连续合作 1 年以上 其他要求/分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内同类别分包商排序中前25%，不得超过同类分包商数量的 15%分包服务及时、工程质量符合要求；年度综合得分在二级单位范围内分 包 商 排 序 中 前25%60%；不得超过同类分包商数量的 35%不合格分包商及对违规分包商的处理（1）末尾淘汰制。按照各二级单位分包商考核综合得分排名进行淘汰：各土建二级单位主体分包考核得分排名最后 1 名淘汰；各二级单位其他劳务分包核得分排名最后 1 名淘汰；各二级单位专业分包考核得分排171、名最后 2 名予以淘汰，纳入公司不合格分包商名录；68 专业类别 评级内容 战略分包商 一级合格分包商 二级合格分包商 三级合格分包商（2）发生殴打、胁迫项目部管理人员，每发生一次给予降一等级处分，发生二次直接列入不合格分包商；若恶意寻衅滋事，或蓄意殴打、胁迫项目管理人员，直接列入公司不合格分包商名录；（3）恶意索赔闹事的分包商直接给予除名处分，直接列入公司不合格分包商名录；（4）发生质量、安全事故视情节轻重分别给予降级、暂停三个月/半年/一年投标资格、除名等处分；（5）发生相关方（含业主、监理及其他参建单位）有效投诉的，被相关方投诉到上级单位或政府主管部门影响企业信誉的，对相关分包商给予除名172、处分，直接列入公司不合格分包商名录；（6）不能履行合同约定条款，拖欠劳务工人工资，被班组或个人投诉到政府相关部门处理的：5 人及以下暂停 3 个月投标资格，若重复出现，纳入不合格分包商名录；6-20 人暂停半年投标资格，若重复出现，纳入不合格分包商名录；20 人以上直接纳入不合格分包商名录；被建设单位或新闻媒体曝光，影响企业信誉、形象的，给予除名处分，直接列入公司不合格分包商名录；（7）以欺诈方式签订合同、或胁迫项目部及二级单位合同调价、或发生向公司有关人员行贿的，直接列入公司不合格分包商名录；（8）发生再分包或转包给其它单位或个人的，给予除名处分，直接列入公司不合格分包商名录；（9）自行或串173、通第三方恶意对企业提起诉讼或仲裁，非法损害企业合法权益的，给予除名处分，直接列入公司不合格分包商名录；（10）投标时串标的，暂停半年投标资格；（11）招议标管理中推荐参加投标的分包商若不参加开标会，无故缺席或恶意不参加的暂停三个月投标资格；（12）对存在两个以上竣工项目久拖不结（项目竣工后 2 个月未完成初审的）的分包单位，进行停标处理直至结算完成；（13）分包商考核不合格处理：分包商在同一个项目半年考核期内出现 3 次考核不合格，则在该项目所属二级单位范围内暂停三个月投标；分包商在二级单位半年考核期出现 5 次考核不合格，则该分包商在二级单位范围内暂停半年投标资格；分包商在二级单位范围一年考174、核期内出现 6 次考核不合格，则该分包商在二级单位范围内暂停一年投标资格；分包商在公司范围内半年考核期内出现 5 次考核不合格，在公司范围内停止三个月投标资格；分包商在公司范围内一年年考核期内出现 6 次考核不合格，在公司范围内停止半年投标资格；分包商在公司范围内一年考核期内出现 7 次考核不合格，纳入公司不合格分包商，2 年内不得再次申请加入合格分包商；（14）合格分包商名录中的分包商自从项目部退场之日起两年内未被推荐，两年后自动从合格分包商名录中剔除，若需使用需重新考察；（15）不合格分包商名录中的分包商，自处理时间起 2 年内不得再次考察使用。69 分包商分级结果应用 级别 数量限制 合175、作定位 其它规定 付款比例 战略合作分包商 没有限制 公司战略合作单位 确保施工连续性，并不少于两个项目；在选择分包商时，优先推荐其入围进行分包招议标，允许以竞争性谈判的方式承接工程；分包商结算优先办理 月度付款比例不低于 80%一级合格分包商 二级单位 同时施工项目4 个 公司战略合作意向单位 确保施工连续性；在选择分包商时优先推荐。对于连续两年评为一级的分包商，在分包招标时，同等条件下、同级别中优先使用；分包商结算优先办理 月度付款比例不低于 75%安装公司 同时施工项目6 个 装饰公司 同时施工项目5 个 二级合格分包商 二级单位 同时施工项目3 个 长期合作单位 保证其推荐投标的连续性176、 月度付款比例不低于 70%安装公司 同时施工项目4 个 装饰公司 同时施工项目4 个 三级合格分包商 二级单位 同时施工项目2 个 培养扶持单位 择优推荐选用 月度付款比例不低于 70%安装公司 同时施工项目3 个 装饰公司 同时施工项目3 个（5）分包商招议标管理 管理流程 发起分包招标申请开始组织相关部门人员对拟推荐分包面试分包商推荐是否超限审批Y审批NNN组织招标YY项目部二级单位公司CSCEC81-AS-SG-P012 70 工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 提出分包需求申请 生产经理/项目总工根据总进度计划确定的分包进场时间（项目部实177、施计划中项目分包管理实施计划表），由商务经理提出分包招标申请，提交工程管理部、商务法务部 该分项工程开工前 2个月报送 项目部/CSCEC81-A S-SG-B012 2 分包商推荐 工程管理部根据项目分包申请表，从合格分包商名录中选择推荐；二级单位权限范围内由生产副总经理审批，公司权限范围内由分管生产副总经理审批 招标申请审批完成后10 日内 工程管理部/工程管理部/CSCEC81-A S-SG-B087 大客户项目分包商推荐：须从战略分包商及一级分包商中选择推荐，二级分包商择优推荐，三级分包商原则上不允许推荐（若需推荐二级或三级分包商，需要填写分包商推荐情况说明，由二级单位经理、二级单位生178、产副总经理签字后上传扫描件）除大客户项目外的公司重点项目：主体结构分包商推荐时级别相差不得超过 1 个级别（若级别差超过 1，需要填写分包商推荐情况说明，由二级单位经理、二级单位生产副总经理签字后上传扫描件）3 拟推荐分包商面试 工程管理部组织相关部门及项目部班组成员，对大客户项目及重点工程的主体结构、幕墙、钢结构拟推荐分包商，一般项目初次合作的主体结构分包商进行面试交流；分包商参与面试人员须包括单位负责人分包商招标申请审批完成后5 日内 工程管理部 项目部 会议纪要 71 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 项目配备的主要管理人员（项目经理、技术负责人、质检员179、安全员）；面试交流的主要内容包括但不限于分包商合作经历、本项目特点、重难点、劳动力准备、机械准备等方面 4 组织招标 商务法务部按照审批完成的分包商推荐表组织相关部门人员招标，详见商务管理手册/3.5.3.4 分包商现场管理分包商现场管理（1）管理流程 现场施工分包与劳务用工管理流程现场施工分包与劳务用工管理流程公司二级单位项目部分包商开始分包商现场管理分包商进场手续办理、管理制度交底检查发现各类问题分包商考核收集现场管理数据，保存管理资料分包商退场结束流程编号CSCEC81-AS-SG-P013分包商提供资信文件、递交进场申请表项目制定解决措施下达整改通知工程管理部制定措施并跟踪落实施工管180、理部制定措施并跟踪落实NNY分包商考核YY 72（2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 进场告知 分包商签订合同后，项目部根据分包合同及施工计划，向分包商发送书面入场通知书，要求分包商提前做好资料、人员及物资储备等工作 进场前一周 劳务管 理员 工程部、商务部、物资部、安全部/2 办理进场手续 分包商进场前需向项目部提交资信文件、管理人员证件复印件及社保证明（与合同人员一致），由劳务管理员在信息化中办理分包商进场 计划进场前三日 劳务管 理员 商务部、物资部、安全部 CSCEC81-A S-SG-B088 3 进场验证 信息化分包商进场申请审批同181、意后让其进场，分包商提交劳务工人花名册、工人劳动合同、身份证复印件、上岗证、特种作业证等资料备案；劳务管理员对进场工人进行登记，为分包商所有人员办理门禁卡 进场 当日 劳务管 理员 安全部/4 分包商退场 分包商根据合同约定完成任务，办理工程移交手续，办理物资设备移交手续，协助办理结算和支付，监督劳务工人工资按合同发放到位，收集工人退场承诺书，退还工资保证金，做好劳务工人退场登记等工作 退场 当日 劳务管 理员 商务部、工程部、物资部、质量部 CSCEC81-AS-SG-B089（3）分包商进场提交资料清单 序号 提供资料目录 提交资料要求 保存人 备注 1 分包合同、现场管理人员授权文件 查182、看原件，留存复印件（盖公章）商务经理/2 签订工人工资发放承诺书 原件（盖公章）项目经理/3 按分包合同缴纳保证金 复印件 项目会计/4 项目组织机构表和通讯联络表 复印件（盖公章）劳务管理员 项目经理审核 73 序号 提供资料目录 提交资料要求 保存人 备注 5 营业执照、资质证书、安全生产许可证 查看原件，留存复印件（盖公章）劳务管理员/6 项目经理、技术负责人、安全负责人、质量负责人的岗位证书、社保证明、工资发放证明、劳动合同 查看原件，留存复印件（盖公章）劳务管理员/7 进场作业人员花名册、身份证、岗位证书 保留身份证复印件 劳务管理员/8 特种作业人员操作证及花名册 查看原件，留存复183、印件 安全总监/9 同项目部签订安全管理协议、临时用电协议、消防管理协议等 双方保存原件。协议中明确双方职责、权利和奖罚内容等 安全总监/10 分包单位安全管理制度、安全生产操作规程 经分包单位盖章的原件 安全总监/11 其他/3.5.4 劳务管理体系劳务管理体系（1）公司及二级单位 成立劳务管理领导小组，组长为公司及二级单位主要负责人，副组长为分管劳务的副总经理，负责企业的劳务领导工作及劳务维稳和应急处置领导工作；建立健全劳务管理体系，明确劳务管理、劳务实名制管理、农民工工资支付管理、劳务维稳应急管理等相关管理职责。（2）项目部 建立项目部、分包单位、班组三级管理体系，成立劳务管理工作小组，184、项目经理任组长作为项目劳务管理第一责任人，生产经理任副组长作为主要责任人负责牵头各项劳务管理工作，相关部门负责人作为组员配合劳务管理员负责具体工作开展执行；结合属地政策要求，编制项目劳务实名制管理、农民工工资支付管理、劳务维稳应急管理等制度及实施方案。3.5.5 劳务实名制管理劳务实名制管理 3.5.5.1 管理职责管理职责 序号 管理职责 公司 二级单位 项目部 1 劳务工人进退场管理-74 2 劳务工人教育管理-3 劳务工人工资发放管理 4 不良行为劳务工人管理-备注：（1）主管部门：工程管理部；（2）相关部门：商务管理部、合约法务部、安全生产监督管理部、技术质量部、财务部。3.5.5.2185、 审批权限审批权限 序号 管理决策事项 公司 二级单位 项目部 1 违规劳务工人处理-项目经理 2 工人工资发放管理-项目经理 3.5.5.3 管理要求管理要求（1）管理流程 劳务工人实名制项目管理流程劳务工人实名制项目管理流程会计商务部安全部工程部流程编号CSCEC81-AS-SG-P014分包商签订合同时签订劳务工人工资发放承诺书安装门禁系统并验收合格劳务工人进场当日收集个人证件、合同资料并办理门禁卡开始负责门禁系统的正常运行、检修及通行秩序管理根据门禁卡统计人数联系银行为劳务工人办理工资卡劳务工人在日常管理出现不良行为对其门禁卡冻结并纳入黑名单处理统计门禁考勤记录经分包商管理人员核对、确186、认出勤情况并计算工资额工资发放额度与产值人工费对比是否根据发放清单发放暂结工资并留存相关单据将工资发放情况张贴公示确定暂结工资发放银行并建立共管账户 75（2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 硬件设备及系统 门禁设备安装 进场 1个月内 安全总监 物资部、工程部/对于现场不具备设置门禁设备的项目，采用指纹打卡记录等形式实行实名制管理 适时 安全总监 项目工 程部/由劳务管理工程师向二级单位工程管理部劳务管理岗申请建筑工人实名制平台账号 进场 1个月内 劳务管理员 项目工 程部/2 劳务工人工资发放承诺书 分包合同签订时一同签订 分包合同签订当日187、 商务经理 项目经理/3 确定共管账户银行 详见财务资金管理手册资金管理篇 分包商进场15 日内 项目会计/4 门禁卡 办理 收集工人劳动合同原件、身份证复印件、岗位操作证等资料，后为工人办理门禁卡，并在全国建筑工人信息管理平台中进行进场登记 工人进场当日 劳务管 理员/CSCEC81-A S-SG-B068 5 不良行为记录 对日常管理中出现不良行为并造成恶劣影响、后果的个人及班组均列入不良行为名录，加入全国建筑工人信息管理不良行为发生当日 劳务管 理员 项目经理、二级单位生产副总经理/76 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 平台黑名单，公司范围内承建工程禁188、入 6 劳动合同管理 分包商进场应将工人劳动合同递交劳务管理进行归档，除当地政府明确要求使用版本外须使用公司发布的工人劳动合同范本签订。进场 当日 工程管 理部 商务法务部、项目工程部/7 实名制日常管理 项目部劳务管理员每周在现场随机抽取 3-5 名劳务工人，自查实名制管理相关资料，并留存检查记录 日常工作 劳务管 理员 项目安全部/8 统计考勤计算应发工资 以全国建筑工人信息管理平台中工人出勤记录为参考依据核实劳务工人月出勤表，按照出勤情况及合同约定工资计价方式计算每月应发工资，经商务部审核后，由分包单位在全国建筑工人信息管理平台/地方工资支付监管平台中录入工人工资单 次月 5日前 劳务管189、 理员 商务法务部、项目会计 CSCEC81-A S-SG-B069 CSCEC81-A S-SG-B070 9 产值完成人工费 分析 详见商务管理手册成本管理篇 月报量完成当日 商务经理 项目经理/10 人工费 支付 对分包单位在全国建筑工人信息管理平台/地方工资支付监管平台中录入的工人工资单进行核实，核实无误并确定当劳务工人工资发放日前 10天 劳务管 理员 商务经理、项目经理/77 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 月应发劳务工人工资总额，由项目商务经理审核、项目经理审批（不能超过完成产值人工费）11 银行卡代发工资 项目会计审核后将劳务工人工资单提交给190、银行进行批量发放 工资发放当日 项目会计 劳务管理员、商务经理/12 索取分包声明 代发农民工工资的同时，需向分包单位收取农民工当期工资支付完毕声明书；收取后，若仍有拖欠农民工工资的情况，总承包单位需在核实后代发（代发金额从后期分包款中扣除）工资发放当日 劳务管 理员 劳务管理员、生产经理/13 张贴公示 每月考勤记录、工资表经工人签字确认后在维权告示栏进行公示，并留存带水印的影像记录（远景、近景各一张）工人签字确认后当日 劳务管 理员/CSCEC81-A S-SG-B070 14 退场及资料留存 管理 工程完工且结清农民工工资后，备份项目劳动用工管理台账和实名制管理相关资料到移动存储设备并上191、交二级单位工程管理部，保存至工程完工且工资全部结清后至少 3 年 退场 当日 劳务管 理员/78 3.5.6 分账制管理分账制管理（1）管理流程 项目部二级单位公司局过程管理账户设立工资发放CSCEC81-AS-SG-P015流程编号分账制管理流程分账制管理流程设立专用账户办理监管、代发协议工人进场实名制管理督促分包单位收集工人工资卡信息或办理工资卡备案备案建筑工人考勤收集、审核分包单位工人工资发放表审批通过专用账户发放工人工资收集工资支付凭证并备案，公示发放记录通过审核审核审批通过通过通过申请设立专用账户局名义通过开始未通过未通过未通过未通过结束 79（2）工作要求 序号 关键活动 管理要求192、 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 工人工资专用账号开设 申请设立工人工资专用账户（局名义承接项目经分局及局总部批准，在局银行专用账户下开设工人工资专用子账户；公司名义承接项目需在公司银行专用账户下开设工人工资专用子账户）工资专户开设后 5个工作日内向项目所在地的人社部门和行业主管部门报备工资专户有关信息 开工30 日内 项目会计 项目商务部/2 缴纳农民工工资保证金 根据属地政府要求缴纳农民工工资保证金或者农民工工资支付保函，并在竣工后及时办理农民工工资保证金（保函）退还手续 工程开工之前 项目会计 二级单位财务资金部/3 办理代发工资协议 建设单位、工程总承包单位和施工单位（包193、括专业分包和劳务分包）与银行签订监管、工人工资代发协议 分包进场一周 项目商务部 二级单位财务资金部/4 建筑工人实名管理 监督分包企业与建筑工人签订劳动合同，录入实名制管理平台 日常 工作 项目工程部（劳务管理员）/5 工人工资卡信息收集 收集工人工资卡信息，督促分包单位组织无卡工人办理工资卡 日常 工作 项目工程部（劳务管理员）项目商务部、会计/6 工人工资审核 收集工人的考勤数据和工资表进行审核，作为支付建筑工人工资的主要依据 每月 3日前 工程部（劳务管理员）/7 工资表签字确认 工资支付表审核完成后，组织农民工对本月工资进行当面签字确认，分包劳务管理员、分包项目经理、总承包每月 8日194、前 工程部（劳务管理员）/80 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 劳务管理员、总承包项目经理共同签字确认 8 核算工资支付表 项目商务部按照分包合同和实际变更提前计算出实际用工成本和应付工程款，根据月度形象进度计算本月完成产值并审核工资支付表是否超过用工成本上限 每月10 日前 商务部/9 二级单位审核 审核无误后报送工人工资表、付款计划至二级单位商务法务部，二级单位商务法务部审批完成后报送至二级单位财务资金部 每月12 日前 商务部/10 银行发放 通过工人工资专用账户将工资发放至工人工资卡 每月15 号前 项目会计/11 支付凭证公示 项目部应在施工现场和195、工人生活区显著位置分别设置“建筑工人维权告示牌”，公示当月考勤及工资支付表，并留存影像资料。如有人员投诉或反映问题，项目部应及时核实并处理 每月15 日至 20日 工程部（劳务管理员）/12 工资发放凭证收集存档 收集分包企业工人工资支付凭证，作为下一次支付分包工程款的必要条件，每次代发分包单位农民工工资的同时，向分包单位收取农民工当期工资支付完毕说明书，向农民工支付最后一笔工资时，要取得其签字确认的工资结清承诺。并将资料收集归档，保存至项目竣工且工人工资结清后三年 工资发放后一周之内 项目工程部（劳务管理员）项目会计/13 地方政府平台应用 按照各地市政府要求，上线应用农民工工资支按各地要求196、时项目工程部（劳务/81 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 付监管平台，录入相关内容 间 管理员）（3）过程控制 序号 管理要求 主责部门 1 分包企业每月编制建筑工人工资发放记录表：（1）如实记录支付单位、支付时间、支付对象、支付数额等工资支付情况；（2）工人本人签名、按手印，并经分包单位项目负责人签字加盖公章后，报总包项目部审核、备查，并作为支付分包工程款和工人工资的依据。工程部 2 分包企业发放工资时，项目部必须有人参加并监督，提前三天以上公示 工程部 3 分包企业每季度向项目部报送 施工分包用工人数及劳动报酬支付情况统计表，项目部审核后，报公司主管部门197、汇总并上报上级主管部门 工程部 4（1）各单位每季度对工人工资支付情况进行统计检查，并将统计数据报局工程管理部；（2）局每半年对工人工资支付情况进行一次专项检查，并将检查情况在全局通报。工程部 5（1）分包企业违反规定拖欠、克扣工人工资的行为，记入诚信档案，并通报全局；（2）拖欠、克扣工资引起上访，造成不良影响的，从合格分包商名录中剔除，不再使用。工程部 6 根据劳动合同约定的工资标准、支付日期等内容支付工资，分包队伍每月至少支付一次建筑工人工资；工资结算期超过一个月的，应当每月预付工资，对当月提供正常劳动的建筑工人人预付的工资不得低于当地最低工资标准，结算后足额支付 商务法务部、财务资金部（198、4）严禁行为 序号 管理要求 1 局属各单位应监督分包企业严禁将工人工资发放给包工头或其他不具备用工主体资格的组织和个人，确保分包企业将工资发到工人本人 2 局属各单位应监督分包企业严禁班组长、劳务队长或者分包企业统一管理工人工资卡，工资卡必须交由工人自行保管 3.5.7 劳务管理员主要工作劳务管理员主要工作（1）工程总承包项目需设置专（兼）职劳务管理员，负责本项目工人工资监督管理的具体工作；并监督各劳务及专业分包单位设置专（兼）职劳务管理员；施工过程中，同一单位劳务管理员发生变更，需及时备案。用工少于 500 人的项目可以配备不少于 1 名的兼职劳务管理员。超过 500 人的项目应至少设置 199、1 名专职劳务管理员且每增加1000 人宜增设 1 名专职劳务管理员，专职劳务管理员要持证上岗；82（2）认真贯彻、执行地方政府相关法律法规、局及公司等相关劳务管理制度；（3）分包进场前配合分包商办理进场申请手续，严禁无审批文件队伍进场；（4）收集并审核分包商企业资信文件；收集有效的分包队伍组织结构表、通讯联络表及分包项目管理人员的岗位证书及社保证明（按季度进行更新）。保存分包合同复印件、承诺书原件及分包商保证金原件；（5）及时有效收集保存分包商人员花名册、工人劳动合同原件、身份证复印件并在实施过程中进行动态调整；收集劳务管理人员身份证复印件、上岗证书复印件、特种作业人员花名册、身份证、操作证200、复印件；（6）负责进场施工工人门禁卡的发放办理及日常信息维护，保证门禁系统与全国建筑工人信息管理平台进行关联，并有效地记录人员出入信息；（7）及时收集各分包队伍工人出勤记录，并与门禁系统记录数据核对，确认劳务工人出勤天数，为劳务工人工资发放提供依据；（8）监督劳务工资发放工作，确保劳务工资按合同及时发放到个人。并留存相关记录资料存档，将工资发放情况张贴公示。及时掌握工资拖欠情况，并对发生拖欠行为及时上报并配合处理，保存工人工资拖欠处理记录；（9）做好现场劳动力统计工作，实时掌握各分包队伍人员数量及工种组成；（10）负责组织项目各部门定期对在施分包队伍进行考核，并将考核结果公示，对考核不合格分包201、商及时下达整改通知单限时整改，并收集留存考核不合格相关过程证据；（11）配合施工完队伍办理退场手续，并留存记录；（12）定期组织分包商进行满意度调查；（13）配合组织劳务工人教育培训等工作；（14）按时上报各类劳务管理工作报表；（15）配合处理各类劳务突发事件，并将情况及时上报。83 3.6 施工影像管理施工影像管理 项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按202、预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。项目部各岗位按要求拍摄照片并上传，项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。（表单：CSCEC81-AS-SG-B090）项目部施工照片拍摄地点与要点参照项目部施工照片拍摄地点与要点参照表表 类别 拍摄位置 拍摄要点 责任人 拍摄数量 工程现场 现场现状 全区域 专业工程师 视情况 现场周边状况 主要运输路线状况等 专业工程师 视情况 障碍物/专业工程师 视情况 临时设施 围墙 位置、高度 专业工程师 12 临时仓库 与施工现场的关联性 专业工程师 12 放样用水准绳 全体照相并依栋分别拍摄 专业工程师 全部 1、每栋 1203、 挡土设施 施工状况、整体挡土设施 专业工程师 23 脚手架、工作台 脚手架、工作台、防护设备 专业工程师 12 办公区、工人生活区 大门、特色用房（如医务室、职工夜校）功能用房、会议室、办公室、宿舍等 专业工程师 视情况 基础工程 地基与基础工程 天然基础 承载层 基桩打到基层深度、地基承载状况 质量工程师 视情况 承载力试验 实施试验的状况（含试验机械）质量工程师 23 预制桩 试桩 桩长、接头处焊接、打入深度 质量工程师 各处 1 张 预制桩制品 制品名称、直径、长度及制作时间、根数 质量工程师 12 打桩时 打桩时全景（含机械）专业工程师 12 84 类别 拍摄位置 拍摄要点 责任人 204、拍摄数量 桩头处理 处理情况、桩心情况 质量工程师 12 灌注砼桩 试桩 侧壁、持力层、钻孔深度 质量工程师 各处 1 张 挖掘 状况（含机械）质量工程师 12 配筋 主筋根数、保护层、间距、接头 质量工程师 23 浇筑砼 坍落度、含气量试验等状况及结果 试验工程师 各处 1 张 桩头处理 桩头砼处理状况、桩芯检查情况 质量工程师 12 土方工程 土方开挖 施工状况、土壤质地等 专业工程师 视情况 土方降水 施工状况、排水沟、降水井、观测井等 专业工程师 视情况 土方回填 施工状况、土壤质地等 专业工程师 视情况 砼工程 砼浇筑 浇筑作业、施工缝处理、养护状况等 质量工程师 23 预埋五金 施205、工状况、焊接面养护状况 质量工程师 视状况 基础砼浇筑作业 基础、地梁的形状尺寸 质量工程师 视状况 质量试验 各次浇筑砼的坍落度、含气量试验 质量工程师 12 钢筋砼构件制作 模板 模板检查状况 质量工程师 12 配筋 钢筋根数、间隔、构件整体配筋 质量工程师 23 连接用预埋五金 安装状况 质量工程师 23 浇筑砼 浇筑砼作业及粉刷作业状况 质量工程师 23 养护 养护状况 质量工程师 12 质量检查 检查状况 质量工程师 12 性能试验 试验实施状况及试验结果 试验工程师 12 钢筋砼构件组装 构件进场与现场检查 卸货状况、构件检查状况 质量工程师 12 各层构件的定位状况 定位、接合部206、位施工状况 测量工程师 各 23 85 类别 拍摄位置 拍摄要点 责任人 拍摄数量 各层水平调整 施工状况 质量工程师 23 各层梁、墙板定位 定位、接合部位施工状况 质量工程师 各 23 各层水泥砂浆填充 接合用预埋五金、勾缝等施工状况 质量工程师 各 23 防水工程 勾缝防水作业 横勾缝与竖勾缝 带状填缝材施工状况、搭接及角落部位施工状况，背衬材填缝作业施工状况 质量工程师 56 屋顶 液状填缝材、塑胶防水纸的施工状况，通气管、立板等处的施工状况 质量工程师 23 走廊、阳台 液状填缝材、塑胶防水纸的施工状况，平顶部分的勾缝背衬材料，填缝作业的施工状况 质量工程师 23 浴室、厕所油毡防水207、 防水基层施工状况，各种粉刷施工状况，排水沟渠处、立板处周围防水施工状况、材料等 质量工程师 各施工步骤12 屋顶面防水隔热 同上 隔热板厚度及施工状况，压缝砖或压缝砼施工状况 质量工程师 各施工步骤12 木结构工程 地板 大梁、格栅等形状尺寸、间隔、防腐剂涂布情形 质量工程师 12 内部装修板材 安装情况 质量工程师 12 平顶基层 预埋吊件、吊子、角材间隔 质量工程师 12 墙隔热板 隔热板厚度、施工状况、胶粘剂等 质量工程师 12 金属工程 扶手 阳台、走廊、窗户、平台等处扶手的安装及焊接情况 质量工程师 12 各种五金 晾衣架、落水管等五金预埋状况及安装或焊接情况 质量工程师 12 粉208、刷工程 各处粉刷 基层、各层粉刷的施工状况，水泥砂浆拌和剂 质量工程师 12 门窗框周围的填缝作业 各门窗框周围的填塞状况 质量工程师 12 涂装（喷涂）工程 基层 处理状况 质量工程师 23 其他 各种试验 浴室防水试验、浴室防水施工完成后的放水浸泡试验 质量工程师 各 12 备注：钢结构、装饰、幕墙、机电安装等工程参照本表确定拍摄要求 86 3.7 远程监控远程监控 3.7.1 管理流程管理流程 远程监控管理流程项目部二级单位工程管理部公司工程管理部CSCEC81-AS-SG-P016流程编号将现场平面图发给设备厂家制定远程监控方案安装远程监控设备并将图像上传至公司监控中心指定专人对远程设209、备运行和图像上传情况进行日检查组织人员处理远程监控工作事宜工程管理部每月发布远程监控检查通报工程管理部指定专人对项目远程监控情况进行日监督工程管理部建立项目远程监控设备台账公司远程监控中心正常运行对远程监控系统和图像进行维护相关部门按规定时间对其负责内容进行检查每季度发布远程监控检查通报 3.7.2 远程监控的工作要求远程监控的工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 1 监控内容及设备 安装 新开工工程必须安装远程监控设备，至少 8 个摄像头图像上传至公司监控系统，必须包含所有作业面（所有塔吊必须安装）、加工场、材料堆场、生活区、门禁及出入口、办公区210、图像 工程进场 45天，临建 完成后 项目部/项目监控系统安装信息登记表 87 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 2 运行和 维护 系统运行畅通、图像正常上传 对项目部的远程系统和图像时常进行督查 工程管 理部 工程管理部、项目部/3 系统检查 按规定时间进行检查 安全生产监督管理部每周一、三上午，采购管理部每周二、四下午，工程管理部每周一、三、五下午 工程管理部、安全生产监督管理部、采购管理部/检查记录 4 监控与 管理 二级单位设置专、兼职监控管理员，负责处理远程监控工作有关事宜。每周检查所属项目监控运行情况，每月在二级单位内部发布检查通报 每周检查211、，每月通报 工程管理部/检查记录，检查通报 5 图像及 上传 项目部设置专、兼职监控管理员，每天检查，确保项目监控正常运行，出现问题及时与设备厂家及网络商联系修复，建立远程监控设备管理台账 每天 项目部/检查记录，远程监控设备管理台账 6 情况通报 各部门定期对监控图像、工期管理、劳务管理、安全行为、安全防护、危险源管控、扬尘治理、文明施工、材料码放、材料仓储、材料现场、材料进出场等情况进行检查，按规定时间进行通报 安全生产监督管理部和采购管理部每季度次月的 5 日前将其检查情况发给工程管理部，由工程管理部汇总形成公司的季度远程监控检查情况通报并在每季度次月 15 日前进行发布 工程管理部 安212、全生产监督管理部、采购管理部 公司季度远程监控检查情况通报 88 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 7 奖罚 奖罚内容详见人力资源管理手册/3.7.3 远程监控的有关规定远程监控的有关规定（1）当项目部因工作需要或发生突发事件（包括断电、网络等问题），导致图像无法正常上传时，项目部监控管理员要及时打申请报告并盖项目公章，经项目经理签字后向公司报备，并及时采取措施进行处理。（2）当项目部远程图像不能正常上传时，项目部远程监控人员应及时采取措施（断电的应及时送电、找设备厂家人员远程、找网络公司等）及时进行处理。（3）宽带必须选择电信或联通，且至少是 10 兆213、以上固定 IP 地址的独立带宽，项目任何人员不得对其远程监控系统的 IP 地址进行改动。（4）远程监控设备台帐的内容应包括：序号、品牌、设备名称、说明、计量单位、数量、金额、设备购进日期、设备退出项目日期、设备退出项目后存放何处、设备退出项目折旧后的价值额度等。（5）当项目竣工需要拆除监控设备时，项目部监控管理员要及时打拆除申请报告并盖项目公章，经项目经理签字后发给二级单位，二级单位监控管理员签字加盖工程管理部公章后发给公司监控管理员。（6）重点工程、示范工程、小远散项目远程监控要重点关注。海外项目视具体情况而定，不允许安装或有宗教信仰、民俗文化差异的地区可向公司打报告说明。（7）各二级单位、214、项目应严格按公司的有关要求做好远程监控管理工作，积极推广应用手机监控软件、XX八一云+智慧工地视频监控模块等，利用好远程监控。（8）项目在基础、主体、装饰装修阶段均应设置监控，确保能够覆盖全场。89 3.8 相关方管理相关方管理 3.8.1 客户投诉管理客户投诉管理（1）客户投诉管理流程 项目开工后的第一次监理例会上，项目经理发放顾客投诉渠道告知书接到业主投诉接到业主投诉后，判断投诉属性，2小时内初步回复接到业主投诉后，判断投诉属性，2小时内初步回复了解情况并处理相关分管领导或部门负责人当日赶赴现场协调解决，同时工程管理部组织相关部门制定措施落实投诉信息，重大投诉组织公司相关部门制定措施项目部215、按与业主确定的时间内组织整改并制定预防措施否对整改的问题进行回访，并将投诉回访记录上报分公司工程管理部备案，并对业主进行回访，资料上报公司工程管理部工程管理部备案，并对一类大客户进行回访工程竣工后,项目解散接到业主投诉后，判断投诉属性，2小时内初步回复接到业主投诉后，判断投诉属性，2小时内初步回复工程管理部组织处理，并通知原项目经理。整改填报回访记录并上报原项目部相关人员要协助解决工程管理部备案，并对一类大客户项目进行回访。梳理投诉内容、频次，并出具分析报告。项目部二级单位公司施工阶段回访阶段开始结束CSCEC81-AS-SG-P017流程编号客户投诉管理流程客户投诉管理流程（2）客户投诉管理216、工作要求 90 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 明确投诉渠道 开工后第一次监理理会，项目经理发放顾客投诉渠道告知书/项目经理/2 接收投诉信息 接收到客户投诉 即时 工程管理部 市场部 工程管理部 CSCEC81-A S-SG-B092 3 初步回复 初步回复应告知客户投诉处理的初步安排 2 小时 工程管理部 各相关 部门 对涉及法律纠纷敏感性的投诉回复，应征询合约法务部门意见 4 判断投诉属性 初步判断是否为有效投诉及严重程度，建立投诉台帐 当日 工程管理部 各相关 部门 一般投诉系指事实清楚、责任明确、能够确定处理意见的一般施工问题；重大投诉系指证据217、不足、责任关系复杂、难以确定处理意见的复杂施工投诉 5 传达 传达到各相关部门 当日 工程管理部 各相关 部门/6 接收并拟定处理方案 根据是否为有效投诉及严重程度，二级单位相关分管领导或部门负责人当日即赶赴现场协调解决，同时各相关部门拟定处理方案，并明确责任人、现场整改处理方案文件 自开始2 日内 工程管 理部 各相关 部门/7 实施处理 项目部根据方案实施整改，根据客户投诉的严重程度，公司或二级单位安排专人进驻现场督办，直至有效落实整改方案，并做好整改过程资料收集 依据实际施工时间 项目部 各相关 部门 CSCEC81-A S-SG-B093 8 投诉回访 向客户正式回复，顾客签署投诉结果218、书面认可文件、填写客户投诉满意度调查 承诺的处理时间到达前 工程管理部 工程管 理部 一类大客户项目工程管理部进行回访 CSCEC81-A S-SG-B094 9 投诉处理中止或 终止（1）投诉处理结果符合合同、规范的要求并最大程度满足顾客潜在合理的需求；（2）双方协商合同终止的；（3）投诉在处理过程中进入诉讼程序或因其它原因移交外部投诉处理机构的。适时 工程管理部 工程管理部/91 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 10 对客户投诉处理的考核及处罚（1）每发生投诉到局总部及以上单位的有效投诉一次；（2）因不能妥善处理，每发生一次需要上一级机关派人现场处理的；219、（3）投诉处理满意度85 分以下或未开展顾客满意度调查的。每半年 工程管 理部/客户投诉处理考核表，奖罚详见 人力资源管理手册 11 编写分析报告 梳理投诉内容、频次，每半年编写一次分析报告，提出预防措施 每半年 工程管 理部 各相关 部门/3.8.2 客户满意度调查客户满意度调查（1）客户满意度调查工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 客户满意度调查 工程管理部每年进行一次客户满意度调查；工程管理部每年 7 月 15日、元月10日前编制 年度客户满意度调查报告 每年一次 工程管理部 工程管理部 CSCEC81-A S-SG-B095 2 客户满意度220、调查 二级单位生产副总经理组织每季度进行一次客户满意度调查；每次调查均应填写客户满意度调查表；二级单位应将重点工程客户满意度调查表和分包商满意度调查表上报工程管理部 每季度一次 二级单位生产副总经理 工程管理部 CSCEC81-A S-SG-B095 3 上报客户满意度调查表 二级单位每年 7 月 10日、元月 5 日前将年度客户满意度调查报告和分包商满意度调查表上报工程管理部 每年 7月 10日、1月 5 日前 二级单位生产副总经理 工程管理部 CSCEC81-A S-SG-B095 4 客户满意度调查 项目经理每月进行一次客户满意度调查。每次调查均应填写客户满意度调查表 每月一次 项目经理221、 项目部相关人员 CSCEC81-A S-SG-B095 5 奖励或处罚 对受到顾客及当地政府、媒体表扬、报道的奖励及重复发生问题的处罚 每次 工程管理部/详见人力资源管理手册 92 3.9 收尾管理收尾管理 3.9.1 管理流程管理流程 项目收尾管理流程项目收尾管理流程项目部二级单位工程管理部公司开始编制项目部收尾工作计划审批否收尾工程销项是现场清理与移交项目结算工程资料整理及移交项目资料归档项目最终绩效考核奖励审核是否竣工验收项目部撤销工程技术资料归档与备案（城建部门）尾款、保修款清收项目管理总结项目部撤离项目回访保修备案结束流程编号CSCEC81-AS-SG-P018 3.9.2 项目收222、尾工作计划项目收尾工作计划 管理工作 主要内容 工作文件 项目部收尾工作计划编制 项目部在工程正式移交前三个月或者正式停工前（预计停工期不少于一个月）一周，制订工程收尾工作计划，妥善安排项目收尾工作 CSCEC81-A S-SG-B033 项目收尾工作计划内容 确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应/93 管理工作 主要内容 工作文件 的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容 项目收尾工作步骤 由项目部工程管理部门牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目223、部撤离及考核等工作/3.9.3 收尾工程销项收尾工程销项 管理工作 主要内容 工作文件 销项内容 项目竣工前三个月编制竣工收尾工程销项工作计划表，根据销项计划表逐项消除。收尾工作内容具体应包括：剩余工作内容、责任人、销项措施、实施人员安排、检查人、时间安排、奖罚措施等/销项层次要求 销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一层次为主要未完工程量（含分包）；第二层次为按部位或房间整修项目、遗漏项目等逐项盘点销项，即关门计划；第三层次为按照验收移交区段划分进行最后扫尾销项，即交钥匙管理/3.9.4 工程现场清理与移交工程现场清理与移交 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 224、相关部门 工作文件 1 现场清理 项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，有序开展工程清理工作，包括临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等 工程剩余工作内容完成后 工程部 项目部安全、质量部门/2 项目部移交前自检 项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件 具备移交条件后 项目部 项目各部门/94 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 3 向二级单位提出移交申请 项目部确认工程具备移交条件后，向二级单位提出移交申请/项目部/4 二级单位对项目完225、成情况 审查 二级单位组织有关人员对工程进行移交前检查验收 项目自检完成后 工程管理部 项目部/5 二级单位会同项目部向业主进行工程移交 二级单位确认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向业主正式移交工程，办理工程移交手续 三级单位对项目完成情况审查合格后 项目部 工程管理部 工程使用手册、工程使用培训记录 6 现场保修 参见 3.10 相关内容/3.9.5 工程资料归档及移交工程资料归档及移交（1）资料归档流程及归档范围参见工程竣工技术资料管理内容。（2）项目部归档资料包括和两部分。（3）归档按照国家及地方建设工程行政管理部门有关工（程档案规定进行，按照企业档案有关规定进行。（226、4）工程移交时，项目部应将项目实施过程中的、及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等管理资料整理归档，建立数据库，移交给二级单位档案管理部门或其它有关部门。（5）未完成资料归档移交的项目部，二级单位不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。95 3.9.6 项目完工总结项目完工总结（1）管理流程 完工总结流程完工总结流程项目总工项目经理二级单位房建基础阶段开始编制项目基础阶段完工总结审批审批是编制项目主体阶段完工总结审批房建主体阶段审批编制项目装饰装修阶段完工总结审批审批结束否否是否否是是是否否房建装饰装修阶段流程编号CSCEC81-AS-SG-P019（2）工作要求 序号227、 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 编制阶段性完工总结 根据工程基础阶段、主体阶段、装饰装修阶段不同进度编制完工总结 阶段性工程完成 10日内 项目总工 项目部各部门/96 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 2 发起审批 项目总工汇总上传发起审批 实时 项目总工/3 审批 对项目完工总结报告的准确性、适宜性进行审核 发起审批 7 日内 二级单位相关部门（一般工程）、公司相关部门（重点工程）/（3）项目完工总结内容要求 平面布置管理（平面布置图、临水临电布置图）；工期计划管理（进度完成情况、总计划调整原因分析和工序穿插经验总结）；228、分包商及劳务管理（劳务分包情况、专业分包情况、劳动力工效）；绿色施工管理（绿色施工平面布置图、绿色施工策划附件、阶段绿色施工主要投入情况、相关照片）；其它管理（相关方情况、现场特色管理制度、项目获奖情况、其它经验分享）。（4）注意事项 房建项目一个施工阶段（地基基础、主体、装饰装修）只能发起一项阶段性完工总结，审批通过后将无法修改；房建项目不可跨阶段发起阶段性完工总结，若主体阶段完工总结未审批通过，装饰装修阶段完工总结将无法新增。3.9.7 项目部撤离项目部撤离 项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时，应做好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保229、修款清收等工作，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在企业统一安排下应逐步撤离现场。97 项目部撤离不受保修期完成的限制，项目部可派专人负责留守完成保修责任也可委托二级单位实施保修，在收取尾款及保修款后，全部人员撤离现场。公司根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计或监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价。3.9.8 项目部撤销项目部撤销（1）管理流程 项目撤销流程项目撤销流程项目部二级单位公司相关部门开始完成相关任务工程管理部组织编写项目部撤销令项目目标管理考核总经理审批结束提交相关资料项目经理提交最终考核申请是审核否流程编号CSCEC81-AS-230、SG-P020（2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 项目部完完成合同责任及项目按规定项目部/项目部责 98 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 成相关 任务 部责任书规定的内容 要求时间 任书 2 完成相关资料提交 提交项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目总结报告等资料 项目部完成相关任务后 1 个月内 项目部 公司成本管理及资料管理部门 CSCEC81-A S-SG-B099 3 项目经理提出最终考核申请 二级单位予以敦促 完成相关任务并提交资料后1 日内 项目部 二级单位/4 成本部考核项目 盈亏 公司在231、收到项目最终考核申请后，由成本部门通过成本还原核定项目实际利润，必要时可安排效益审计 收到项目最终考核申请后 2周内 公司商务管理部/5 项目目标管理考核 详见项目目标管理考核兑现办法，形成报告/公司商务管理部 公司相关部门/6 二级单位组织编写项目部撤销令 核实完成所有工作后编写 形成报告后 2日内 工程管 理部 二级单位商务法务部、项目部/7 总经理 审批/收到项目部撤销令1日内 公司总 经理 公司相关部门/99 3.10 工程回访及保修管理工程回访及保修管理（1）管理流程 （2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 成立回访保修领导小组 负责处232、理回访保修的有关事宜/工程管理部 工程管理部/100 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 2 提交跟踪服务资料 及时提交建设工程竣工验收报告、房屋建筑工程质量保修书、房屋使用说明书等竣工验收资料，三级单位形成客户服务台账。工程竣工后项目部及时向业主发放跟踪服务联系单 竣工交付后 3日内 项目部 工程管理部、工程管理部 回访保修委托书、建设工程竣工验收报告、CSCEC81-AS-SG-B108/109 3 建立客户服务台账 二级单位建立、更新项目长期客户档案，并发给工程管理部汇总、备案 竣工交付 3 日后 工程管理部 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B10233、7 4 制定年度工程回访计划 二级单位根据竣工项目属性、回访频次要求建立年度工程回访计划，并发给工程管理部汇总形成公司年度回访计划。大客户项目每季度回访一次，其他项目每半年回访一次 每年 1月 15日前 工程管理部 工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B101 5 工程回访 每次回访要有记录，发现质量问题及时报修 按照回访计划执行 项目部 工程管理部、工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B102/106 6 工程维修 保修期内的工程维修服务由二级单位工程管理部组织协调，由原施工的项目部和有关专业分包单位负责维修。必要时编制保修技术方案，经批准后组织实施。维修结束后应向二级单位工程管理部234、提交维修记录，维修合格后应提请顾客验收进行满意度调查并签署意见，维修资料应向公司工程管理部汇总备案 回访发现质量问题、接到维修通知或投诉后 项目部 工程管理部、工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B103/104/105、客户满意度调查 7 保修期满 应向建设单位发出通知，并向公司工程管理部备案。通知书应符合地区或企业礼仪规范 工程保修期满15 日内 工程管理部 工程管理部 工程保修期满通知书 101（3）相关规定 保修范围 保修期限 回访保修时限 保修费用计取（1）建筑工程保修的范围，按总承包合同和建设部 建筑工程保修办法（试行）及房屋建筑工程质量保修办法（建设部第 80 号令），一般包235、括：-屋面漏雨；-烟道、排气孔道、风道不通；-室内地平空鼓、开裂、起沙、面砖松动，有防水要求的地面漏水；-墙及顶棚抹灰、面砖、墙纸、油漆等饰面脱落，墙面浆活起碱脱皮；-门窗开关不灵或缝隙超过规范规定；-厕所、厨房、盥洗室地面泛水、倒坡、积水；-外墙板漏水、阳台积水；-水塔、水池、有防水要求的地下室漏水；-室内上下水、供热系统管道漏水、漏气，暖气不热，电器电线漏电，照明灯具坠落；-室内上下水管道漏水、堵塞，小区道路沉陷；-钢、钢筋砼、砖石砌体结构及其它承重结构变形、裂缝超过国家规范和设计要求。（2）下列情况不属保修范围-因使用不当或者第三方造成的质量缺陷；-不可抗力造成的质量缺陷。-地基基础和主236、 体 结 构 工程，为设计文件 规 定 的 该工 程 的 合 理使用年限；-屋面防水工程，有防水要求的卫生间，房 间 和 外 墙面的防渗漏，为 5 年；-供热与供冷系统，为 2 个采暖期，供冷期；-电气系统，给排水管道，设备 安 装 为 2年；-装修工程为2 年；-其他项目的保 修 期 由 建设 单 位 和 施工单位约定 竣 工 工 程在 保 修 期内，第一年应 每 半 年回访一次，第 二 年 及其 以 后 应每 年 回 访一次，每次回 访 要 有记录，发现质 量 问 题及时保修。当 工 程 所在 地 发 生十 级 以 上台风、特大洪水、6 级（含）以上地 震 等 恶劣 自 然 事件后，各二级237、 单 位 的回 访 保 修中 心 应 及时 进 行 追加回访（1）保修费用的计取：二级单位财务资金部建立竣工工程保修费用应收应付款明细帐目对保修费用分单位工程进行结算，项目部将其预留保修金及时交财务科，专款专用。保修金的数额按工程总造价预定为2000 万元以上的优质工程 4，合格工程5，2000 万元以下的优质工程 5，合格工程 6。但一个单位工程最低不得少于 50000元（不包含业主合同保修金）；（2）保修费用的使用：竣工工程在保修时限内需要保修时，由工程管理部回访保修岗分清保修责任主体，是分包商原因造成的维修，通知分包商进行维修，其费用由分包商承担；非分包商原因造成的维修，工程管理部回访保238、修岗推荐维修队伍，编制保修费用预算，报二级单位商务法务部签订合同后组织实施。（4）回访保修应诉管理流程及费用使用要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 发现维修问题，分清保修责任回访过程发现质量问题、收到业主维修指令、或遭到业主投诉时，回接到通知后24 小二级单位工程管理部 公司工程管理部 CSCEC81-AS-SG-B67 102 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 主体 访保修岗确定项目在维修期内后，根据具体维修问题判断维修责任主体，签订责任认定单 时内 2 确定维修单位 由分包商原因造成的问题由原分包商进行维修；非分包239、商原因造成的问题，或者由分包商原因造成但原分包商已不再合作、不配合维修的问题，二级单位商务法务部需向分包单位发送正式文件告知，并由二级单位工程管理部推荐队伍维修，并签订 项目维修单位确认单；有条件的二级单位可成立回访保修小组 发现维修问题二天内 二级单位工程管 理部 二级单位商务法 务部 CSCEC81-AS-SG-B121 3 工程维修 确定维修单位后，及时与业主进行当面沟通，协商维修时间。必要时编制保修技术方案，批准后实施。维修合格后请业主负责人验收 发现维修问题一周内 确定的维修单位 原施工项目部、二级单位工程管理部/4 维修费用结算 由分包商原因造成的问题自行维修的，费用由分包商承担或240、取得分包商同意从其债权中扣除维修费用的确认函，交由财务进行账务处理；推荐队伍维修的由二级单位工程管理部编制保修费用预算，报商务法务部审核，签订合同走付款流程由分包商造成的在质保金内扣除，非分包商造成的在保修基金内扣除 维修完成一个月内 二级单位工程管 理部 二级单位商务法务部、财务资金部/5 提交维修资料 按手册要求，及时上报工程维修记录、回访保修费用管理台账 每月/每季度 二级单位工程管理部 公司工程管理部/103 3.11 边远小工程管理边远小工程管理 3.11.1 立项标准立项标准 序号 分类 立项标准 立项 要求 1 距离（1）距离二级单位总部 300 公里以上，且没有设立三级单位的；241、（2）距离三级单位 200 公里以上（尤其是没有高铁、机场等交通不便的非重点项目）。满足边远小项目立项标准中任何一项即被认定为边远小项目 2 规模（1）单体项目合同额低于 2 亿元或建筑面积小于 8 万平方米；（2）群体项目合同额低于 2.5 亿元或建筑面积小于 10 万平方米；（3）基础设施项目线性长度小于 1km（地铁项目长度小于 0.5km）；（4）装饰、机电等单独对外承接的专业项目，合同额低于 3000 万元。3 其他 项目为机场、会展、体育场馆、高科技厂房、总部基地、医院、星级酒店等以外的施工难度较小的非重点项目 3.11.2 立项流程立项流程 边远小项目立项流程边远小项目立项流程项242、目部公司工程管理部二级单位工程管理部开始项目中标判定是否符合边远小项目立项要求填报边远小项目立项申请表遴选、审核下发边远小项目清单结束是否否是流程编号CSCEC81-AS-SG-P022 104 3.11.3 管理要求管理要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 项目立项 二级单位工程管理部对新中标项目进行边远小项目立项判定，并填写边远小项目立项申请表上报公司工程管理部 项目拿到工程中标通知书 15日内 二级单位工程管理部 项目部/公司工程管理部对各二级单位上报的边远小项目进行遴选、审核后，下发边远小项目清单 每季度 公司工程管理部/2/二级单位设置边远小项243、目联系点对接领导，负责组织协调相关业务部门落实边远小项目管理推进工作/二级单位工程管理部 二级单位相关部门/3 过程监督检查 公司每季度对边远小项目进行过程监督检查，形成检查报告留存 每季度 公司工程管理部 公司相关部门/4 二级单位每月对边远小项目组织过程监督检查，并形成检查报告留存 每月 二级单位工程管 理部 二级单位相关部门 5 考核通报 边远小项目的检查情况，在当期生产例会中进行通报 每月 二级单位工程管 理部 二级单位相关部门/备注：公司边远小项目名录实行动态管理，各二级单位每季度根据新开项目选报填写立项申请表，上报公司工程管理部；公司工程管理部在接到相关申请后，按程序遴选和审核后，244、每季度下发公司边远小项目清单。对于符合边远小项目条件而相关二级单位未进行申报的工程，可以直接将该工程列入清单进行管理 105 3.12 总承包管理示范项目管理总承包管理示范项目管理 推进公司示范工程创建与引领，提升公司在总承包管理、设计引领、科技创新、低成本运营、完美履约、绿色建造、安全达标等方面的综合管理能力，打造“八一品牌工程”，实现“低成本竞争、高品质管理”。3.12.1 示范项目分级管理示范项目分级管理 示范项目级别分为局级示范项目、公司级示范项目、二级单位级示范项目。3.12.2 示范项目确立流程示范项目确立流程 总承包管理示范项目立项流程总承包管理示范项目立项流程二级单位工程管理部245、公司工程管理部开始确定本年度二级单位级示范项目确定公司级示范项目审核会同各部门确定局级示范项目申报名单各级示范项目确定后，发布各级示范项目名单结束流程编号CSCEC81-AS-SG-P023否是 106 3.12.3 管理要求管理要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 1 二级单位级示范项目确定 从项目数量标准、新开拓市场区域重点打造、项目影响力、项目综合示范能力等方面综合考量，由二级单位工程管理部组织各部门共同确定本年度二级单位级示范项目，报公司工程管理部备案。其中重点工程须列为示范项目，且示范项目数量不少于各自在建项目数量的 10%每年年初 二级单位工程管246、 理部 二级单位相关部门/2 公司级示范项目 确定 在二级单位级示范项目的基础上，由公司工程管理部牵头，协调其他各相关部门共同确定公司级示范项目，其数量不少于公司在建项目数量的 5%。基础设施公司及其他以基础设施项目为主的二级单位，原则上不得少于 1 个基础设施类示范项目 二级单位级示范项目确定后10 日内 公司工程管理部 公司相关部门/3 局级示范项目确定 在公司级示范项目基础上，经公司各部门确定后，由公司工程管理部向局工程管理部申报局级示范项目。申报数量不少于公司级示范项目的 50%/公司工程管理部/4 示范项目公示 各级示范项目确定后，在公司平台发布示范项目立项通知/公司工程管理部/5 247、示范方向 示范项目确定 15 天后明确示范方向及分公司班子示范对接人 示范项目确定15 天后 公司、二级单位相关部门 项目部/107 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 工作文件 6 观摩计划 示范项目在项目策划阶段应制定观摩计划，编制观摩实施方案，明确观摩级别、观摩时间，总结管理经验，提升企业形象 项目策划阶段 项目部 二级单位相关部门/7 过程管控 二级单位各部门要每月对示范项目展开专项检查，加强示范项目的过程管控。每季度发布检查通报，对于在二级单位内部排名未进入前20%的示范项目，要进行原因分析、制定改进措施，并报公司工程管理部备案 每月 二级单位工程管理部 二级单248、位相关部门/公司各部门对局级与公司级示范项目每年不少于两次检查 每年 公司工程管理部 公司相关部门/8 经验总结 示范项目要立足项目特点，在项目策划阶段，确定总承包管理重点研究方向，并定期开展总结。二级单位每季度组织示范项目进行经验总结汇报。公司每半年组织示范项目进行经验总结汇报 每季度 二级单位工程管理部 二级单位相关部门/每半年 公司工程管理部 公司相关部门/9 考核要求 示范项目（含二级单位示范项目）最终排名与二级单位综合得分挂钩，示范项目最终综合排名位居前 20%（含），该二级单位综合得分不扣分；示范项目排名位居 20%-70%（含），该二级单位综合得分扣 1分；示范项目排名位居后 3249、0%，该二级单位综合得分扣 2 分 每年 公司各部门 二级单位各部门/108 3.13 工程项目特性分类工程项目特性分类（1）项目属性分类 属性分类 总部授权事业部 二级法人项目 三级法人项目 总部授权二级法人项目 二级法人授权三级法人的项目 总部与其它企业联合体的项目 二级法人建立的联合体项目 代码（A）A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07（2）项目规模分类 规模分类 特大型（1 级）大型（2 级）大型（3 级）中型（4 级）中型（5 级）小型（6 级）建筑面积（万）50 25 且50 15 且25 10 且15 5 且10 5 工程造价（亿元）10 5 且10 3 且5 250、2 且3 1 且2 1 代码（B）B01 B02 B03 B04 B05 B06 备注：项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低的原则划分类别，交通、水利等项目规模以工程造价划分（3）项目功能分类 功能分类 商业 环保 交通能源 工业 办公 体育文化 住宅 其它 代码（C）C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08（4）项目投资主体分类 投资主体分类 政府 国有企业 股份公司 个人 外商 其它 代码（D）D01 D02 D03 D04 D05 D06（5）工程类别分类 工程类别分类 房屋建筑工程 公路工程 铁路工程 港口与航道 水利水电 电力工程 矿山工程 代码（E251、）E01 E02 E03 E04 E05 E06 E07 工程类别分类 民航机场 市政工程 机电安装工程 装饰装修 钢结构 幕墙工程 其它 代码（E）E08 E09 E10 E11 E12 E13 E14（6）施工技术分类 施工技术分类 常规技术 超高结构 超大基础 地下施工 水下施工 特种技术 代码（F）F01 FO2 F03 F04 F05 F06（7）承建模式分类 承建模式分类 工程总承包 EPC 承包 施工总承包 精细化分包 扩大劳务分包 PPP承包 其他 代码（G）G01 G02 G03 G04 G05 G07 G06（8）建设阶段分类 建设阶段分类 启动及准备 基础施工 主体施工 252、机电和装修 收尾交付 保修服务 代码（H）H01 H02 H03 H04 H05 H06 109 3.14 不同类别工程项目基本情况不同类别工程项目基本情况 工程类别 基本情况（1）房屋建筑工程（含园林古建）（E01）建筑面积 平方米 结构类型/层数/高度/跨度 米（2）公路工程（E02）线路长度/桥隧占比/工程总额/公路等级/行车道数目/设计速度/（3）铁路工程（E03）正线长度/桥隧占比/工程总额/铁路等级/正线数目/设计速度/牵引种类/闭塞类型/（4）港口与航道工程（E04）设计停靠能力/结构类型/平面尺度/码头平面标高/航道工程 吨级 航道长度 米 防波堤 水深米 长度 米 船闸工程 253、吨级 其它 （5）水利水电工程（E05）大坝 坝高/库容 米3 拦河闸 闸流量/水电站 装机容量/灌溉、排水泵站 装机容量/水工隧洞 洞经/长度/（6）电力工程（E06）装机容量 万千瓦 送电线路长度 公里（7）矿山工程（E07）年产量 万吨 巷道工程长度 米 露天矿 万立方米 其它/（8）民航机场工程（E08）航站楼 建筑面积/结构类型/层数/高度/跑道 长度/级别/其他/（9）市政工程（E09）线路（管沟）长度/综合管廊长度/桥梁跨度/桥隧占比/给水能力 万吨/日 隧道断面面积/车道（管沟）数目/设计速度（流量）/热力供热面积 万平方米 污水处理能力 万吨/日 燃气供气规模 万立方米/日 254、其他/（10）机电安装工程（E10）预计合同额/（11）装饰装修工程（E11）装饰类别（内装/外装）/建筑面积(内装)/幕墙面积/高度（外装）/（12）钢结构工程（E12）工程量 吨 结构类型/层数/高度/跨度/（13）幕墙工程（E13）高度 米 单位工程量 平方米（14）其他工程（E14）/110 3.15 环境信用管理环境信用管理 各二级单位工程管理部设置环保信用管理专岗，由专人负责环保信用管理；项目部设置专（兼）职环保工程师。3.15.1 口头快报口头快报 项目在发生、发现不良类环保信用信息时，如收到相关政府部门的行政处罚、整改通知、约谈函件等负面信息时，要积极配合政府部门相关工作，当收255、到行政处罚通知书时，项目经理要立即启动快报程序。（1）管理流程 （2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间要求 报告责任人 报告对象 1 现场发生的，口头快报 电话上报至二级单位 收到 1 小时内 项目经理 二级单位 工程管理部 经理 收到 1 小时内 二级单位 工程管理部经理 二级单位 生产副总经理 电话上报至公司 收到 1 小时内 二级单位 生产副总经理 公司 工程管理部经理 环保不良类信息快报流程（口头快报）公司项目部二级单位开始当事人环保工程师工程部经理工程管理部经理分工生产副总经理分管生产副总经理结束项目经理流程编号CSCEC8B-EM-P10501 111 序号 关键活动 管理256、要求 时间要求 报告责任人 报告对象 收到 1 小时内 公司工程管理部经理 公司副总经理（3）注意事项 发生或发现不良信息，务必按规定时间上报，公司、二级单位共同协助项目协调处理。3.15.2 书面快报书面快报（1）管理流程 （2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间要求 责任人 审批人 工作文件 1 上报不良环境信用信息 编制环境和社会风险管理快报 12 小时内 项目经理/环境和社会风险管理快报 2 二级单位审核 12 小时内 二级单位工程管理部经理 二级单位生产副总经理 环保不良类信息快报流程（书面快报）公司项目部二级单位开始编制快报向局上报并备案结束审核快报审批快报是是否是流程编号C257、SCEC8B-EM-P10502 112 序号 关键活动 管理要求 时间要求 责任人 审批人 工作文件 3 公司审批 24 小时内 公司工程管理部经理 公司生产副总经理 备注：快报内容应包括：项目概况、事件发生时间、简要经过、应急方案落实情况、其他应当报告的情况 3.15.3 信用修复信用修复（1）管理流程 （2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间要求 责任人 报告对象 1 环保行政处罚信用修复 编制XX行政处罚信用修复申请书、“信用中国”平台信用修复承诺书，提供现场整改完成证明资料 具备修复条件 3 日内 项目经理 二级单位工程部经理 二级单位审核 1 日 二级单位工程部经理 公司环境258、信用管理岗 二级单位审核、审批 1 日 公司环境信用管理岗 局环境信用 管理岗 环保行政处罚信用修复流程公司项目部二级单位 信用中国 平台开始编制申请书、承诺书，提供证明资料备案结束上传平台审核资料审核资料是审批资料审批是是流程编号CSCEC8B-EM-P10503否否 113 序号 关键活动 管理要求 时间要求 责任人 报告对象 “信用中国”平台信用修复承诺书 企业法人签字、加盖企业公章 7 日 环境信用 管理岗/上传至“信用中国”平台 0.5 日 环境信用 管理岗“信用中国”平台“信用中国”平台审批 10 个工作日“信用中国”平台/（3）注意事项 项目部提供的信用修复资料要真实、有效，不得259、作假，二级单位要严格审批。企业环保信用修复严格执行本办法中的修复流程要求，局名义信用中国行政处罚由局工程部环境信用管理岗统一对接“信用中国”平台销项；公司名义信用中国行政处罚由公司工程部环境信用管理岗统一对接“信用中国”平台销项；信用省、市行政处罚由二级单位工程部环境信用管理岗统一对接信用平台销项，项目部严禁私自向“信用中国”平台发送修复资料。3.15.4 处罚措施处罚措施 公司对发生不良环境信用信息事项的相关责任人进行责任追究。追究方式 发生事项 处罚措施 约谈 项目发生信用中国行政处罚事件 二级单位经理约谈项目班子成员 项目一年内发生两次以上信用中国行政处罚事件 公司领导约谈项目经理、二级260、单位相关负责人 通报批评 项目发生信用中国行政处罚事件；不良事项隐瞒不报、或未按快报制度上报 公司平台通报项目及二级单位主要负责人 强化检查 项目发生信用中国行政处罚事件 二级单位作为月度/季度检查必查项目 项目一年内发生两次以上信用中国行政处罚事件 公司各级检查作为必查项目 停止评优评选 发生不良事项造成信用平台曝光等负面影响 停止项目部及项目所有成员年度内所有评优评选 经济处罚 行政处分 每发生一项公司名义信用中国行政处罚 项目经理罚款 2000 元，项目经理积分扣除 6 分 每发生一项局名义信用中国行政处罚 项目经理罚款 3000 元，项目经理积分扣除 6 分 114 4 检查、评价与改261、进检查、评价与改进 4.1 业务检查业务检查 4.1.1 对二级单位检查对二级单位检查 对各二级单位日常检查，每个二级单位每年至少一次，每次项目覆盖率不低于 30%。检查主要内容见下表：关键活动 序号 检查事项 周期 组织部门 相关部门 项目部实施计划 1 项目部实施计划的审批、检查情况 年度 工程管理部/工期管理 1 进度控制及预警机制的建立、实施情况 年度 工程管理部/2“三个报告”的审核、监督情况 年度 工程管理部/3 对工期检查的情况 年度 工程管理部/施工影像管理 1 工程影像收集、管理情况 年度 工程管理部/收尾管理 1 对项目收尾管理监督与考核情况 年度 工程管理部/2 对项目的262、撤离与撤销管理情况 年度 工程管理部/工程回访保修管理 1 建立回访保修机制的情况 年度 工程管理部/2 建立回访台账的情况 年度 工程管理部/3 保修期满后对建设方满意度进行调查情况 年度 工程管理部/4.1.2 专业二级单位对片区的检查专业二级单位对片区的检查 关键活动 序号 检查事项 周期 组织部门 相关部门 项目部实施计划 1 项目部实施计划的审批、检查情况 季度 工程管理部/工期管理 1 进度控制及预警机制的建立、实施情况 季度 工程管理部/2“三个报告”的审核、监督情况 季度 工程管理部/3 对工期检查的情况 季度 工程管理部/施工影像管理 1 工程影像收集、管理情况 季度 工程管263、理部/收尾管理 1 对项目收尾管理监督与考核情况 季度 工程管理部/2 对项目的撤离与撤销管理情况 季度 工程管理部/115 关键活动 序号 检查事项 周期 组织部门 相关部门 工程回访保修管理 1 建立回访保修机制的情况 季度 工程管理部/2 建立回访台账的情况 季度 工程管理部/3 保修期满后对建设方满意度进行调查情况 季度 工程管理部/4.1.3 对项目部检查对项目部检查 关键活动 序号 检查事项 周期 组织部门 相关部门 项目部实施计划 1 项目部实施计划的编制情况 季度 工程管理部/2 项目部实施计划现场交底情况 季度 工程管理部/3 项目部实施计划的执行情况 季度 工程管理部/施工264、准备及开工 管理 1 开工推进会的实施情况 季度 工程管理部/工期管理 1 项目形象进度与合同工期的对比 季度 工程管理部/2 项目实施计划（进度）的编制及实施情况 季度 工程管理部/3 进度计划的修订及报监理、建设方批准情况 季度 工程管理部/4 项目对工程进度延误原因分析、措施及资源安排 季度 工程管理部/5 未来半年完工的分部工程的计划保证措施或关键线路应变措施 季度 工程管理部/6 项目部每周进度协调会议的情况 季度 工程管理部/7 分包商的进度计划、施工方案 季度 工程管理部/8 项目经理月报、作业面/项目每日情况报告 季度 工程管理部/9 项目的周、月进度计划的执行情况 季度 工程265、管理部/10 三大控制点计划的编制情况 季度 工程管理部/11“主要控制点”进度计划的执行情况 季度 工程管理部/总承包管理 1 总承包方案的编制及针对性 季度 工程管理部/2 总承包方案在现场的执行情况及效果 季度 工程管理部/3 平面布置图针对性及在现场季度 工程管理部/116 关键活动 序号 检查事项 周期 组织部门 相关部门 的执行情况 4 垂直运输工具的使用情况 季度 工程管理部/5 工序、工艺、工作面移交计划的执行情况及工作面移交记录 季度 工程管理部/施工影像管理 1 工程影像管理情况 季度 工程管理部/收尾管理 2 项目部收尾工作计划编制、执行情况 季度 工程管理部/3 竣工收266、尾工程销项工作计划编制、执行 季度 工程管理部/4 竣工推进会的实施情况 季度 工程管理部/5 项目资料的归档情况 季度 工程管理部/4.2 绩效评价绩效评价 本系统重点关注以下关键绩效指标（KPI）：序号 主要绩效指标 公司 二级单位 部门 周期 部门 周期 1 项目管理手册执行率 工程管理部 年度 工程管理部 季度 2 项目部实施计划编制率 工程管理部 年度 工程管理部 季度 3 合同工期履约率 工程管理部 年度 工程管理部 季度 4 绿色施工推广率 工程管理部 年度 工程管理部 季度 5 施工产值完成率 工程管理部、商务管理部 年度 工程管理部、商务法务部 两月 4.3 管理改进管理改进267、 针对执行中存在的问题及原因，采取措施加以改进。本系统重点关注以下方面：（1）项目部实施计划编制、制执情况。（2）项目进度计划制定，工期预警、过程管控、绩效考核。（3）施工现场重大风险的管控。（4）重点工程的管理。117 5 附则附则 5.1 解释与修订解释与修订 本手册由工程管理部负责解释。本手册根据年度评审情况确定修订需求，修订按战略和组织管理实施手册“制度管理”执行。5.2 表单表单 序号 表单名称 表单编号 1 项目部实施计划编写任务表 CSCEC81-AS-SG-B001 2 项目概况表 CSCEC81-AS-SG-B002 3 项目部管理目标 CSCEC81-AS-SG-B003 268、4 项目部管理岗位人员配置表 CSCEC81-AS-SG-B004 5 合同责任分解表 CSCEC81-AS-SG-B005 6 项目技术方案计划表 CSCEC81-AS-SG-B006 7 项目设计管理实施计划表 CSCEC81-AS-SG-B007 8 项目新技术应用与开发计划表 CSCEC81-AS-SG-B008 9 项目生产与进度管理计划编制表 CSCEC81-AS-SG-B009 10 工期优化措施一览表 CSCEC81-AS-SG-B010 11 项目部综合事务管理计划编制表 CSCEC81-AS-SG-B011 12 项目分包及实名制管理计划表 CSCEC81-AS-SG-B0269、12 13 机械设备需求计划表 CSCEC81-AS-SG-B013 14 物资需用计划 CSCEC81-AS-SG-B014 15 周转料具租赁计划 CSCEC81-AS-SG-B015 16 项目质量风险识别及对策表 CSCEC81-AS-SG-B016 17 物资（设备）进场验收计划 CSCEC81-AS-SG-B017 18 工程检验批划分及验收计划表 CSCEC81-AS-SG-B018 19 工艺试验及现场检（试）验计划表 CSCEC81-AS-SG-B019 20 关键部位控制及监测计划表 CSCEC81-AS-SG-B020 21 环境管理计划表 CSCEC81-AS-SG-B270、021 118 序号 表单名称 表单编号 22 环境因素评估及运行控制计划表 CSCEC81-AS-SG-B022 23 项目节能减排计划表 CSCEC81-AS-SG-B023 24 项目部信息及沟通需求识别表 CSCEC81-AS-SG-B024 25 项目(月度)成本控制及措施计划表 CSCEC81-AS-SG-B025 26 常用履约时效时限一览表 CSCEC81-AS-SG-B026 27 项目资金策划及平衡线分析 CSCEC81-AS-SG-B027 28 项目盈亏预测汇总表 CSCEC81-AS-SG-B028 29 农民工工资专户计划表 CSCEC81-AS-SG-B029 3271、0 工程保函（保险）管理计划表 CSCEC81-AS-SG-B030 31 项目部重要活动管理计划表 CSCEC81-AS-SG-B031 32 项目部收尾工作计划表 CSCEC81-AS-SG-B032 33 项目部管理总结计划表 CSCEC81-AS-SG-B033 34 项目部管理资料归档表 CSCEC81-AS-SG-B034 35 项目工程技术资料管理计划表 CSCEC81-AS-SG-B035 36 项目部实施计划汇总目录 CSCEC81-AS-SG-B036 37 项目部实施计划检查盘点 CSCEC81-AS-SG-B037 38 工程开、竣工推进会记录 CSCEC81-AS-S272、G-B038 39 项目停工报告 CSCEC81-AS-SG-B039 40 项目复工报告 CSCEC81-AS-SG-B040 41 重点工程汇报资料评审表 CSCEC81-AS-SG-B041 42 安全技术交底 CSCEC81-AS-SG-B042 43 动火作业审批表及用火证 CSCEC81-AS-SG-B043 44 危险作业审批表 CSCEC81-AS-SG-B044 45 工期顺延报告/联系单 CSCEC81-AS-SG-B045 46 工期顺延确认联系单 CSCEC81-AS-SG-B046 47 分项工程技术交底卡 CSCEC81-AS-SG-B047 48 施工试验（混凝土273、砂浆）取样通知单 CSCEC81-AS-SG-B048 119 序号 表单名称 表单编号 49 施工试验（钢筋连接）取样通知单 CSCEC81-AS-SG-B049 50 工作面移交情况一览表 CSCEC81-AS-SG-B050 51 月形象进度盘点确认单 CSCEC81-AS-SG-B051 52 施工日志 CSCEC81-AS-SG-B052 53 作业面/项目每日情况报告表 CSCEC81-AS-SG-B053 54 监理例会纪要审核记录 CSCEC81-AS-SG-B054 55 项目经理月度报告 CSCEC81-AS-SG-B055 56 项目经理月报评价表 CSCEC81-AS274、-SG-B056 57 工期顺延管理台账 CSCEC81-AS-SG-B057 58 影响工期事件记录台账 CSCEC81-AS-SG-B058 59 二级单位生产例会会议纪要 CSCEC81-AS-SG-B059 60 项目周例会会议纪要 CSCEC81-AS-SG-B060 61 应急工作需求审批表 CSCEC81-AS-SG-B061 62 二级单位施工计划完成情况汇总表 CSCEC81-AS-SG-B062 63 月度施工产值报表（项目）CSCEC81-AS-SG-B063 64 档期施工计划预警表 CSCEC81-AS-SG-B064 65 工程三大控制点计划 CSCEC81-AS-275、SG-B065 66 专业项目主要控制点计划 CSCEC81-AS-SG-B066 67 维修责任认定单 CSCEC81-AS-SG-B067 68 项目劳务工人进（退）场登记表 CSCEC81-AS-SG-B068 69 劳务工人考勤统计表 CSCEC81-AS-SG-B069 70 劳务工人劳动工资发放记录表 CSCEC81-AS-SG-B070 71 分包每日情况报告 CSCEC81-AS-SG-B071 72 分包商信息登记表 CSCEC81-AS-SG-B072 73 劳务及专业分包商考察记录表 CSCEC81-AS-SG-B073 74 优秀分包商内部考察记录表 CSCEC81-A276、S-SG-B074 75 服务类分包商考察记录表 CSCEC81-AS-SG-B075 120 序号 表单名称 表单编号 76 甲指分包商考察记录表 CSCEC81-AS-SG-B076 77 相关方管理系统使用授权书 CSCEC81-AS-SG-B077 78 班组长诚信评价 CSCEC81-AS-SG-B078 79 分包商满意度调查表 CSCEC81-AS-SG-B079 80 分包商满意度调查报告 CSCEC81-AS-SG-B080 81 分包商考核记录表（项目部）CSCEC81-AS-SG-B081 82 分包商考核记录表（分公司）CSCEC81-AS-SG-B082 83 安全管277、理优秀分包商评选表 CSCEC81-AS-SG-B083 84 质量管理优秀分包商评选表 CSCEC81-AS-SG-B084 85 工期履约优秀分包商评选表 CSCEC81-AS-SG-B085 86 工期履约优秀分包商工期履约台账 CSCEC81-AS-SG-B086 87 分包商推荐表 CSCEC81-AS-SG-B087 88 分包商进场审批表 CSCEC81-AS-SG-B088 89 分包商退场审批表 CSCEC81-AS-SG-B089 90 影像日志台账 CSCEC81-AS-SG-B090 91 远程监控图像上传统计表 CSCEC81-AS-SG-B091 92 顾客投诉汇总278、台帐 CSCEC81-AS-SG-B092 93 顾客投诉处理记录 CSCEC81-AS-SG-B093 94 顾客投诉处理满意调查表 CSCEC81-AS-SG-B094 95 客户满意度调查表 CSCEC81-AS-SG-B095 96 危险源清单及控制计划 CSCEC81-AS-SG-B096 97 竣工工程消项工作计划表 CSCEC81-AS-SG-B097 98 项目完工总结报告 CSCEC81-AS-SG-B098 99 项目竣工确认单 CSCEC81-AS-SG-B099 100 项目部撤消令 CSCEC81-AS-SG-B100 101 年度工程回访计划 CSCEC81-AS-279、SG-B101 102 工程回访记录表 CSCEC81-AS-SG-B102 121 序号 表单名称 表单编号 103 工程维修记录 CSCEC81-AS-SG-B103 104 维修保养记录表 CSCEC81-AS-SG-B104 105 回访保修费用管理台账 CSCEC81-AS-SG-B105 106 工程回访报表 CSCEC81-AS-SG-B106 107 客户服务台帐 CSCEC81-AS-SG-B107 108 产品质量跟踪服务信息卡 CSCEC81-AS-SG-B108 109 产品质量跟踪服务联系单 CSCEC81-AS-SG-B109 110 工程回访保修业主投诉记录表 C280、SCEC81-AS-SG-B110 111 分包商不良行为报告 CSCEC81-AS-SG-B111 112 工期滞后原因分析 CSCEC81-AS-SG-B112 113 工序穿插标准化评分表（房建项目）CSCEC81-AS-SG-B113 114 环境信用信息识别表 CSCEC81-AS-SG-B114 115 环境信用信息台账 CSCEC81-AS-SG-B115 116 环境和社会风险管理快报表 CSCEC81-AS-SG-B116 117 企业环境信用评价表 CSCEC81-AS-SG-B117 118 项目管理交底记录表 CSCEC81-AS-SG-B118 119 智慧工地实施计281、划 CSCEC81-AS-SG-B119 120 项目安全生产费用计划投入表 CSCEC81-AS-SG-B120 121 维修单位推荐表 CSCEC81-AS-SG-B121 122 示范项目目标分解书 CSCEC81-AS-SG-B122 5.3 检查考核表检查考核表 详见附表-2。5.4 保密保密 序号 保密内容 密级 责任部门 备注 1 项目经理月报 重要 工程管理部 永久 2 合格分包商名录 较重要 工程管理部 永久 122 第二篇 绿色施工管理篇 1 总则总则 1.1 目的目的 贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，规范公司施工生产管理活动，保护生态环境，防止建设项282、目在施工和运行期间引起的环境污染、生态破坏，促进社会、经济和生态可持续发展。1.2 范围范围 本手册适用于公司、二级单位、三级单位和项目部的绿色施工管理。基础设施项目部、海外项目部、安装对外项目部、装饰对外项目部参照执行；安装对内项目部、装饰对内项目部须配合总承包项目部进行机电安装类、装饰装修类绿色施工相关内容的管理。1.3 依据依据 环境管理体系要求及使用指南（GB/T24001-2016）建筑工程绿色施工评价标准（GB/T50640-2010）建筑工程绿色施工规范（GB/T50905-2014）施工资源管理实施手册（CSCEC8B-CR-2013）环境管理手册CSCEC8B-EM-2019283、 建筑市场信用管理暂行办法 企业信息公示暂行条例（国务院令第 654 号）XX绿色施工达标工程管理实施细则（暂行）XX绿色施工手册2.0 版 XX一公司建筑垃圾分类实施指南 以及现行国家、地方相关法律法规等。1.4 管理原则管理原则（1）设计引领、协同联动 以设计管理为引领，通过设计、采购、施工、运营协同联动。实现可 123 持续发展。（2）创新驱动、科技支撑 以创新技术为驱动，以科技体系为支撑，通过施工工艺的不断更新完善，实现对生态环境负面影响最小化。（3）示范引领、全面推广 各系统实施联动，以绿色施工示范项目为突破引领，加强环境管理策划、过程管控和效果评价，及时进行总结提炼，在全局范围内推284、广环境管理。（4）绿色人文、和谐共生 通过改善环境、预防污染、减少废弃物排放、降低资源消耗等一系列环境管理动作，打造绿色人文企业文化，为实现建筑工程与生态和谐共生而努力。（5）底线管理、规避风险 严格自律，生产经营活动中依法依规保护环境是管理底线，杜绝出现环境信用“一票否决项”，规避环境管理风险。（6）全生命周期、本质绿色 遵循从规划、设计、材料构件生产与采购、建造、运营与维护直至拆除处理的全生命周期管理，实现建筑本质绿色。1.5 主要应对风险主要应对风险（1）环境污染风险 工程建设对环境负面影响较大，现场管理的不到位导致环境污染事故发生的风险。（2）资源浪费风险 企业或项目设定的环境管理目标285、无法满足相关法律法规，或五节一环保措施无法保证目标实现的风险；EPC 工程中设计富余过多，造成工程资源消耗超常的风险。（3）过犹不及风险 过度追求环境管理的效果导致大幅增加投入，或过度追求节约影响工 124 程质量、安全等目标实现的风险。（4）企业信用风险 因环境管理不当招致相关部门处罚，影响企业信用声誉及经营活动延续的风险。1.6 术语和定义术语和定义（1）绿色施工：是指工程建设中，在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学管理和技术进步，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响的施工活动，实现五节一环保（节能、节地、节水、节材、人力节约和环境保护）。（2）环境：组织运行活动的外部存在，包括286、空气、水、土地、自然资源、植物、动物、人，以及它们之间的相互关系。（3）环境因素：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。（4）重要环境因素：指具有或能够产生重大环境影响的环境因素。（5）环境影响：全部或部分地由组织的环境因素给环境造成的任何有害或有益的变化。（6）绿色建造：绿色建造着眼于建筑全生命周期，旨在降低资源消耗、减少建筑垃圾排放、消除环境污染，实现节能减排，包括绿色设计、绿色采购、绿色施工、绿色运营。（7）局绿色施工达标工程：在工程项目施工周期内严格进行过程管理，积极应用“四新”技术（新技术、新材料、新工艺、新设备），最大限度地节约资源（节材、节水、节能、节地、人力节287、约）、保护环境和减少污染，在绿色施工方面取得一定成效的项目。（8）生命周期：产品（或服务）系统中前后衔接的一系列阶段，从自然界或从自然资源中获取原材料，直至最终处置。（9）合规义务：组织必须遵守的法律法规要求，以及组织必须遵守或选择遵守的其他要求。125 2 职责与权限职责与权限 2.1 管理职责管理职责 序号 管理职责 公司 二级单位 项目部 1 环境因素和重要环境因素的辨识、评价 办公室 办公室 总工程师 2 绿色施工法律法规管理 工程管理部 工程管理部 项目经理 3 重要环境因素的运行监控 工程管理部 工程管理部 项目经理 4 制定、下达环境管理主要指标 工程管理部 工程管理部 项目经理288、 5 组织、指导环境管理工作 生产副总 经理 生产副总 经理 项目经理 6 组织环境管理培训、交底 工程管理部 工程管理部 总工程师 7 组织绿色施工周检查 工程管理部 工程管理部 生产经理 8 项目绿色施工策划（EPC 项目含绿色设计策划）重点项目 工程管理部 一般项目 工程管理部 项目经理 9 绿色施工数据搜集、整理与总结 工程管理部 工程管理部 生产经理 10 绿色施工创优 工程管理部 工程管理部 总工程师 11 绿色施工技术研究与创新 工程管理部 技术质量部 工程管理部 总工程师 12 组织绿色施工观摩 工程管理部 工程管理部 生产经理 2.2 审批权限审批权限 序号 管理决策事项 公289、司 二级单位 项目部 1 出现重大环境污染破坏事件停工整改 总经理 总经理 项目经理 2 重大环境污染事故处理 安委会主任/3 项目绿色施工重大风险控制策划（项目策划书中）重点项目 总经理 一般项目 总经理/4 项目绿色施工策划（项目策划书中）重点项目 总经理 一般项目 总经理/5 绿色施工方案 重点项目 总工程师 一般项目 总工程师/6 环境应急预案 重点项目 生产副总 经理 一般项目生产副总 经理/7 环境检查实施及总结 生产副总 经理 生产副总 经理/备注：EPC 项目的绿色施工策划应包含绿色设计策划与实施；施工总承包项目深化设计也应包含绿色设计策划与实施 126 3 管理要求管理要求 290、3.1 环境因素识别和控制环境因素识别和控制 3.1.1 法律法规和其他要求法律法规和其他要求（1）管理流程 法律法规和其他要求管理流程法律法规和其他要求管理流程项目部二级单位公司开始获取法律法规和其他要求获取法律法规和其他要求获取法律法规和其他要求判断适用性判断适用性判断适用性汇总汇总汇总审核审核审核发布法律法规清单发布法律法规清单发布法律法规清单传达或培训传达或培训传达或培训合规性评价合规性评价合规性评价更新更新更新结束是CSCEC81-AS-LS-P001流程编号否是是否否 127（2）工作要求 工作目标：收集各类绿色施工相关法律法规、规范标准等文件，并在其许可情况下开展绿色施工管理活动291、。序号 关键活动 管理要求 时间要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 1 获取法律法规和其它要求 公司（1）法律、法规；（2）行业标准、规范、规程；（3）规章制度；（4）条约、国际公约；（5）公司或上级单位的公开承诺；（6）法庭判决或行政裁决；（7）许可、执照或其他形式的授权；（8）公司或上级单位的要求；（9）其他需要获取的内容。随时 工程管理部/安全生产监督管理部 技术质量部、合约法务部/二级单位（1）地方性法规；（2）地方行业标准、规范、规程；（3）地方政府部门的通知、指令；（4）合同约定；（5）公司与项目部的责任书；（6）与相关方的协议；（7）自愿原则、最佳做法或行为准则、章程；（8292、）非法规性指南；（9）其他需要获取的内容。随时 工程管理部 商务法务部/项目部（1）地方性法规；（2）地方政府部门的通知、指令；（3）合同约定；（4）与相关方的协议；（5）与地方安全职业健康安全监管机构的协议；（6）相关方的合理抱怨与诉求；（7）其他需要获取的内容。随时 项目 经理 工程部、技术部、安全部/2 判断适用性 公司 对获取的法律法规和其他要求进行识别，找出适用于公司生产经营特点的相关条文或内容；组织形式：由公司工程管理部组织技术质量部、安全生产监督管理部、合约法务部进行识别 至少每季度进行 1次 工程管理部/安全生产监督管理部 技术质量部、合约法务部/二级对获取的法律法规和其他要求293、识别出适用于二级单至少每季工程管理部 商务法务部/128 序号 关键活动 管理要求 时间要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 单位 位生产经营特点的相关条文或内容；组织形式：由工程管理部、商务部进行识别 度进行 1次 项目部 对获取的法律法规和其他要求识别出适用于项目生产经营特点的相关条文或内容；组织形式：由项目总工组织工程部、商务部、安全部进行识别 至少每季度进行 1次 项目总工、生产经理 工程部、技术部、安全部、商务部/3 汇总 公司 将自行识别出来的、二级单位识别并报送来的，适用于公司生产经营特点的法律法规和其他要求进行汇总 随时 工程管理部/CSCEC81-LS-001 二级单位 294、将自行识别出来的、项目部识别并报送来的，适用于二级单位生产经营特点的法律法规和其他要求进行汇总，并报送公司工程管理部 随时 工程管理部/CSCEC81-LS-001 项目部 将识别出来的、适用于项目部生产经营特点的法律法规和其他要求进行汇总，并报送二级单位工程管理部 随时 项目总工 生产经理、工程部 CSCEC81-LS-001 4 审核 公司 对汇总的法律法规和其他要求甄别并审核，部门之间进行会签；组织形式：由公司工程管理部牵头，技术质量部、安全生产监督管理部、合约法务部配合完成 每年3 月31 日前 分管生产副总经理 工程管理部/二级单位 对汇总的法律法规和其他要求甄别并审核，并会签。组织295、形式：由二级单位生产副总经理牵头，工程管理部、商务部、物资部配合完成 每年3 月20 日前 二级单位分管生产副总经理 工程管理部/项目部 对汇总的法律法规和其他要求甄别并审核，部门之间进行会签；组织形式：由项目经理牵头，工程部、技术部、商务部、物资部、安全部配合完随时 项目 经理 工程部、技术部、商务部、安全部、物资部/129 序号 关键活动 管理要求 时间要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 成 5 发布法律法规清单 公司 由公司分管生产的副总经理签发审核通过的法律法规清单；工作方法：法律法规清单应装订成册进行分发，或在内部平台上发布 每年至少1 次 分管生产副总经理 工程管理部 CSC296、EC81-LS-001 二级单位 对公司发布的法律法规清单进行甄别，由二级单位生产副总经理签发适合于二级单位环境保护、绿色施工管理的法律法规清单。组织形式：二级单位生产副总经理组织工程管理部、商务部、物资部对公司发布的法律法规清单进行甄别 至少每半年一次 生产 经理 工程管理部 CSCEC81-LS-001 项目部 对二级单位发布的法律法规清单进行甄别，由项目总工（生产经理）签发适合于项目管理的法律法规清单；组织形式：组织工程部、技术质量部、商务部、物资部对二级单位的法律法规清单进行甄别 至少每季度 1次 生产 经理 工程部、安全部、技术质量部等/6 传达或 培训 公司 对获取的并适合于全公司297、范围的法律法规和其他要求进行传达或培训；工作方法：对一般管理性的内容通过内部网络进行传达，二级单位及项目部有关人员自行组织学习；对专业技术性较强的内容的培训，由工程管理部制定计划，指派或委托相关专业人员组织培训 在实施日期前进行，或在实施过程组织 工程管理部 技术质量部、安全生产监督管理部、合约法务部/二级单位 对获取的并适合于二级单位范围的法律法规和其他要求进行传达或培训；工作方法：对一般管理性的内容通过内部网络进行传达，项目部有关人员自行组织学习；对专业技术性较强的地方标准、规范、规程的在实施日期前进行，或在实施过程工程管理部 商务法务部/130 序号 关键活动 管理要求 时间要求 主责 298、部门 相关 部门 工作 文件 培训，制定计划，指派、委托专业人员进行培训 组织 项目部 对获取的并适合于项目部的法律法规和其他要求进行传达或培训；组织形式：由项目经理组织项目各管理岗位人员对获取的法律法规和其他要求进行传达学习，可通过周例会等方式进行 在实施日期前进行 项目 经理 生产 经理/7 合规性 评价 公司 通过对法律法规和其他要求中的某些强制性条文、涉及法律责任、影响企业重大利益等情况的要求和内容的实施情况跟踪检查，对生产环境污染和健康损害事件的监视与分析，评价公司对法律法规和其他要求的遵守情况，并为环境管理绩效的测量和评估提供数据支持；合规性评价的证据有：（1）地方政府主管部门出具299、的有关评价材料;（2）上级主管部门的有关评价材料;（3）外部单位出具的有关评价材料;（4）本单位环境管理目标、方案、措施;（5）本单位的日常职业健康安全绩效运行、检查记录;（6）所受奖励、处罚情况;（7）事件发生情况;（8）法律法规及本单位规章制度;（9）其它证据。组织形式：由工程管理部/安全生产监督管理部依据每年9 月份 工程管理部/安全生产监督管理部 技术质量部 CSCEC81-LS-002 131 序号 关键活动 管理要求 时间要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 分工组织评价，可通过定期检查、专项检查、抽查、内审、管理评审等形式完成 二级单位 通过对项目绿色施工管理活动的评审、有害300、暴露的监视、环境检测、方案及交底实施情况的检查、月度检查数据的分析、培训效果的评估等方式，评价对法律法规和其他要求的遵守情况 组织形式：可通过月度检查、专项检查、抽查、内审等形式完成 每年3、9月份各一次 工程管理部/CSCEC81-LS-002 项目部 通过对风险评价文件的评审、工作场所的巡视、检查结果进行分析、访谈及员工满意度调查等方式，评价项目部对法律法规和其他要求的遵守情况；组织形式：可通过周检、巡检或专门的会议 每季度 1次 工程部 技术部、安全部 CSCEC81-LS-002 8 更新 公司 适时获取自行管理范围内的新的法律法规和其他要求，并按照要求进行判断、汇总、审核、发布、传达301、等工作 随时 工程管理部 技术质量部/二级单位 适时获取自行管理范围内的新的法律法规和其他要求，并按照要求进行判断、汇总、审核、发布、传达等工作 随时 工程管理部/项目部 适时获取自行管理范围内的新的法律法规和其他要求，并按照要求进行判断、汇总、审核、发布、传达等工作 随时 项目 经理 工程部、技术部、安全部、商务部/132 3.1.2 环境因素识别、评价与控制环境因素识别、评价与控制（1）相关规定 序号 相关规定 1 识别 方法 环境因素的识别采用现场排查、统计分析等方法相结合 2 识别 要素（1）三种状态：正常、异常、紧急；（2）三种时态：过去、现在、将来；（3）七种类型：向大气排放、向水302、体排放、噪音排放、固体废弃物的排放、资源能源消耗、土地污染、其他社会环境问题。3 识别 要点（1）影响环境法律、法规符合性的因素应列为重要环境因素；（2）社区强烈关注或有明显危害的必须列为重要环境因素；（3）对不能直接确定需进行评价的根据评价结果确定重要环境因素。4 评价 标准（1）评分标准 a）影响范围：（i）全球范围：a=5（ii）周围社区：a=4（iii）现场范围 a=3（iv）操作者本人：a=2 b）影响程度：（i）严重 b=5（ii）一般 b=3（iii）轻微 b=1 c）发生频次：（i）持续发生 c=5（ii）间歇发生 c=4（iii）夜间发生 c=3（iv）白天发生 c=2（v）303、偶然发生 c=1 d）社区关注程度：（i）强烈 d=5（ii）一般 d=3（iii）弱 d=1 e）法规符合性：（i）超标 e=5（ii）接近标准 e=3（iii）达标 e=1 f）可节约程度：（i）加强管理可明显见效 f=5（ii）改造工艺可明显见效 f=3（iii）较难节约 f=1（2）评价标准：当 a=5 或 b=5 或 e=5 或 f3 或总分 abcde14 为重要环境因素。5 其余 规定 公司工程管理部依据评价方法，评价出公司一般情况下的重要环境因素，经 公 司 生 产 副 总 经 理 批 准 后，形 成 公 司 的“环 境 因 素 清 单”（CSCEC81-LS-003）6 项目304、部根据本工程情况识别并评价环境因素，填写“环境因素调查评价表”（CSCEC81-LS-004），并编制环境因素清单（CSCEC81-LS-003），经项目经理审批后采取相应措施进行控制 133 序号 相关规定 7 项目设计部（无设计部的项目为技术部）、二级单位和公司设计部门在设计前负责识别和评价所设计产品的环境因素 （2）管理流程 （3）工作要求 工作目标：保证对重要环境因素的辨识无遗漏、评价准确，并确保使现场的重要环境因素始终处于受控状态，无环境污染事件发生。序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 环境因素管理流程生产经理、技术、专业、安全工程师等管理岗位人305、员项目总工项目经理二级单位公司开始组织编制计划参与辨识环境因素（按分工）能力培训审批结束流程编号CSCEC81-AS-LS-P002环境因素辨识参与辨识环境因素（按分工）组织环境因素评价辨识环境因素（按职责分工）辨识环境因素（按职责分工）汇总环境因素制定或改进控制措施信息交流形成环境因素/重要环境因素清单汇总分公司环境因素/重要环境因素汇总公司环境因素/重要环境因素审批审批发布环境因素/重要环境因素清单发布环境因素/重要环境因素清单发布环境因素/重要环境因素清单检测和测量检测和测量危险源监控跟踪监管测量和监视跟踪监管测量和监视控制措施评估控制措施评估控制措施评估制定纠正预防措施持续评审备案并制306、定纠正预防措施备案并制定纠正预防措施持续评审持续评审是否 是否是否 134 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 1 组织编制计划 组织形式：组织项目各管理岗位人员制定环境因素辨识、评价和控制措施的确定计划，并根据岗位分工，制定相关职责 开工前 20日 项目经理 项目总工/2 能力培训 组织形式：组织对参与环境因素辨识、评价和控制措施确定项目各管理岗位人员进行培训 开工前 20日内完成 项目总工 其他管理岗位人员 培训记录资料 3 环境因素辨识 项目各管理岗位人员按照职责分工辨识环境因素 工作依据：（1）客观地具有或可能具有环境影响；（2）法律、法规与其他要307、求有明确规定；（3）相关方关注或要求；（4）其他。工作方法：可采用（1）现场观察法;（2）查阅资料法;（3）监视测量法;（4）专家咨询法等手段 项目开工前 16日内完成 项目经理 其他管理岗位人员/4 汇总环境因素 组织形式：组织项目各管理岗位人员对辨识出来的环境因素进行汇总；工作方法：应采用会议的形式，对项目生产、生活活动及一些非常规的活动逐一进行讨论、分析 项目开工前 12日内完成 项目总工 其他管理岗位人员/5 组织环境因素评价 组织形式：组织项目各管理人员对现场可能的环境因素及现有控制措施的充分性进行评估，确定等级；工作方法：问卷调查法、产品生命周期评价法、现场观察法、资料查阅法、物料308、衡算法、生产流程输入输出法等 项目开工前 10日内完成。项目经理 其他管理岗位人员 CSCEC81-LS-004 6 制定或改进控制措施 对控制措施进行评估、改进或制定新的控制措施；主要内容：包括噪声、扬尘、建筑垃圾、有毒有害废弃项目开工前8日内完项目经理 其他管理岗位人员/135 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 物、有毒有害气体、电气焊弧光、无损检测光线等排放控制措施及节能降耗、危险化学品管理措施等 成。7 信息交流 向项目相关方、相邻组织或居民及政府相关部门人员征询意见和建议，作为环境因素辨识、评价和控制措施的确定的重要补充；工作方法：项目经理指派309、专人与上述人员征询意见，可通过提交书面文件、交谈、电子邮件、意见箱或公告板等方式传递相关信息 随时进行 项目经理 其他管理岗位人员/8 形成环境因素清单、重大环境因素清单 将环境因素辨识、评价和控制措施的确定的结果进行汇总，形成项目环境因素清单/项目重大环境因素清单；组织形式：由项目总工负责统计并汇总，编制项目环境因素清单，并组织各管理岗位人员对 环境因素清单 中所列举的环境因素进行甄别、筛选，以会议讨论的形式完成项目 重大环境因素清单的编制；工作方法：综合打分法、环境影响评分基准法、矩阵评价法、对比法、是非判断法、专家判断法等；重要环境因素的评价标准和方法宜采用定性判断和定量打分相结合方式，310、同时应综合考虑环境影响的大小、改变环境影响的难度，组织经济条件和现有的技术水平等因素，确定环境因素 项目开工前6日内完成。项目总工 其他管理岗位人员 CSCEC81-LS-003 9 审批（1）项目经理对环境因清单详见管各级环境/136 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 素清单和重大环境因素清单进行审批；（2）二级单位生产副总经理对汇总了二级单位所有项目的二级单位重大环境因素清单进行审批；（3）公司分管生产副总经理对汇总了所有二级单位的公司 重大环境因素清单进行审批。编制完成 3日内 理要求 主管部门 10 发布环境因素/重大环境因素清单（1）项目经理于311、项目开工前，签字发布项目环境因素清单、项目重大环境因素清单；（2）二级单位生产副总经理签字发布二级单位环境因素清单、二级单位 重大环境因素清单，每半年发布一次；（3）公司分管生产副总经理签字发布公司环境因素清单、公司重大环境因素清单，每年发布一次。开工前5日内 详见管理要求 各级环境主管部门 CSCEC81-LS-003 11 环境因素监控 项目各管理岗位人员、二级单位和公司相关职能部门人员按照职责分工，及时收集测量和监视控制措施有效运行的相关数据，并做好记录的标识、贮存、保护、检索、保留和处置，为评估修改或引入新的控制措施提供依据。两级机关安全管理人员进行监督管理 至少每月组织进行 1次。项312、目生产经理/项目总工 其他管理岗位人员/12 控制措施评估 各管理岗位人员每月、二级单位和公司相关职能部门人员每季度测量和监视数据、其他外部信息进行统计、汇总，评估其控制措施的符合性；组织形式：由项目生产经理（或项目总工）、二级单位安全总监、公司安全部经理项目每月/二级单位和公司每季度 项目总工/两级机关环境主管 其他管理岗位人员/137 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 组织各管理岗位人员对测量和监视数据、其他外部信息进行分析，判断其符合性。控制措施评估可通过专门会议方式进行，也可通过例会方式进行，评估过程中各级环境管理人员应做好记录 13 制定纠正和313、预防措施 针对影响环境的事件、不符合和潜在不符合进行调查、分析，制定纠正和预防措施；组织形式：（1）项目部由项目总工组织项目各管理岗位人员制定；（2）二级单位由二级单位总工组织相关职能部门制定；（3）公司由公司总工组织相关职能部门制定。至少每季度组织开展 1次。项目总工/二级单位工程管理部/公司工程管理部 其他管理岗位人员/14 持续评审（变更）根据工程进度情况，适时持续开展环境因素辨识和评价；组织形式：（1）项目部由项目总工组织各管理岗位人员持续开展环境因素辨识、评价和控制措施的确定；（2）二级单位由二级单位总工组织各相关部门人员持续开展环境因素辨识、评价和控制措施的确定；（3）公司由公司总314、工组织各相关部门人员持续开展环境因素辨识、评价和控制措施的确定。工作方法：持续评审须在以下情况下进行：（1）现有的控制措施不充分或无效时；（2）新的环境因素出现时；（3）项目出现环境因素的变更时；（4）现场测试结果偏离预期时；（5）法律法规基础、主体、装饰施工前，或法律法规及现场的实际实践情况变化 5日内 项目总工/二级单位工程管理部/公司工程管理部 其他各管理岗位人员/二级单位与公司相关职能部门人员/138 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责 部门 相关 部门 工作 文件 发生变化时；（6）外部因素发生变化时；（7）控制技术发生变革时；（8）劳动力结构发生变化时；（9）纠正和预防措施315、提议变更时。3.2 环境体系目标和方案环境体系目标和方案 3.2.1 环境管理目标的确定环境管理目标的确定（1）环境管理目标的确定 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门 相关部门 1 制定公司管理总目标 根据国家、行业及企业绿色施工管理标准及现状 每年年初 3月份制定 工程管理部/安全生产监督管理部 技术质量部 2 制定公司年度管理目标 根据局年度管理目标要求 每年年初 3月份制定 工程管理部 二级单位工程管理部 3 制定二级单位年度管理目标 根据公司年度管理目标要求 每年年初 3月份制定 二级单位工程管理部/4 制定项目绿色施工管理目标和实施策划 根据公司/二级单位年度管理目标，结316、合项目实际制定。方案要按技术方案管理规定进行审核审批 按照方案编制、审批时限 项目经理 公司工程管理部/二级单位生产副总经理 5 制定项目分部分项工程环境管理目标和实施方案 根据分部分项工程环境因素识别和评价结果、项目环境管理目标和实施方案制定 按照方案编制、审批时限 项目总工 程师 二级单位工程管理部（2）环境管理目标的制定流程 139 环境目标制定流程项目部二级单位公司开始制定环境管理总目标公司领导审批流程编号CSCEC81-AS-LS-P003工程管理部制定年度管理目标分管领导审批相关部门制定部门年度管理目标分解落实到岗位实施制定二级单位年度管理目标相关部门制定部门年度管理目标分解落实到317、岗位实施项目经理组织制定项目绿色施工管理目标和实施策划施工管理部审核分管领导审批工程管理部审核分管领导审批是否是否是是是是实施否否否否是结束 3.2.2 项目绿色施工策划项目绿色施工策划（1）策划和实施计划的原则和内容 绿色施工策划应在项目开工后 15 日内完成，重点项目由公司工程管理部组织相关部门编制，一般项目由二级单位生产副总经理组织相关部门编制，项目经理依据绿色施工策划组织相关人员编制项目绿色施工实施计划和绿色施工方案。（2）管理流程 140 绿色施工策划管理流程项目经理公司工程管理部（重点项目）/二级单位工程管理部（一般项目）公司（重点项目）/二级单位（一般项目）相关部门公司（重点项目318、）/二级单位（一般项目）分管领导开始组织策划任务分工审批结束流程编号CSCEC81-AS-LS-P004编制绿色施工策划编制绿色施工策划组织项目交底绿色施工实施计划管理流程否是（3）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门(人)相关部门(人)工作文件 1 组织绿色施工策划分工 根据部门相关职能进行任务分工 开工后 3天 公司工程管理部/二级单位工程管理部 安全生产监督管理部、技术中心/2 编制绿色施工策划 根据责任分工和要求编制绿色施工策划 任务分工后 7天 公司工程管理部/二级单位工程管理部、技术质量部、设计研究院（技术中心）、安全部、物资部、设备部、机电部、财务部等/CSC319、EC81-LS-005 3 汇总绿色施工策划 汇总各部门绿色施工策划内容 上报后 1天 公司工程管理部/二级单位工程管理部/4 审批 公司生产副总经理/二级单位生产副总经理进 行审批 汇总后 3天 公司/二级单位分管领导/5 组织项目交底 公司工程管理部/二级单位工程管理部对项目部进审批后 7天 公司工程管理部/二级单位工程管理部 项目经理、总工、安全部、工程部、技术/141 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门(人)相关部门(人)工作文件 行交底 部、质量部、物资部、商务部 6 绿色施工实施计划 详见 绿色施工实施计划管理流程 交底后 3天 项目经理 项目总工、安全部、工程部、技术320、部、质量部、物资部、商务部/3.2.3 项目绿色施工实施计划项目绿色施工实施计划（1）管理流程 绿色施工实施计划管理流程项目经理项目相关人员公司工程管理部（重点项目）/二级单位工程管理部（一般项目）公司（重点项目）/二级单位（一般项目）分管领导开始组织实施计划任务分工审批结束流程编号CSCEC81-AS-LS-P005编制实施计划组织现场交底绿色施工方案管理流程审核是否否是（2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门(人)相关部门(人)工作文件 1 组织绿色施工实施计划分工 根据项目部相关部门职责进行项目任务分工 交底后 3 天 项目经理 项目总工、生产经理/142 序号 关321、键活动 管理要求 时间 要求 主责部门(人)相关部门(人)工作文件 2 编制绿色施工实施计划 根据责任分工和要求编制项目绿色施工实施计划，并由项目总工汇总 任务分工后 10天 项目总工 项目工程部、技术部、安全部、物资部、机电部等 CSCEC81-LS-006 3 审核 公司工程管理部经理/二级单位工程管理部经理进行审核 上报后 2 天 公司工程管理部/二级单位工程管理部/4 审批 公司生产副总经理/二级单位生产副总经理进行审批 审核后 3天 公司生产副总经理/二级单位生产副总经理/5 组织现场 交底 项目经理组织项目部相关人员进行交底 审批后 2天 项目经理/6 绿色施工 方案 详见绿色施工322、方案管理流程 交底后15 天 项目总工/备注：重点项目的审核、审批由公司相应部门/岗位实施 3.2.4 环境方案管理环境方案管理 公司工程管理部、二级单位工程管理部、项目部分别组织建立、实施和保持实现环境目标的方案，项目部的环境方案称之为绿色施工方案。3.2.4.1 环境方案管理环境方案管理（1）管理流程 143 环境方案管理流程项目部公司二级单位开始办公室编制公司办公区域环境管理方案项目经理组织编制项目绿色施工方案行政副总审批工程主管部门审核方案发至项目部门及分包是实施实施结束主管部门评审主管部门评审否否是是流程编号CSCEC81-AS-LS-P006总工程师审批是否否（2）工作要求 序号 323、关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门/岗位 相关部门/岗位 工作文件 1 编制项目绿色施工方案 根据国家、行业标准及项目现状编制 中标后 15 日内 项目总工/绿色施工 方案 2 编制分部分项工程施工方案中的环境管理措施 根据国家、行业标准及项目现状编制 同施工方案要求/分部分项工程施工方案 3 审批项目绿色施工方案 对绿色施工方案的准确性、适宜性进行审批 3 日 二级单位 总工程师/绿色施工方案 4 审批分部分项工程方案中的环境管理措施 对环境管理措施的准确性、适宜性进行审批 同施工方案要求 二级单位 总工程师/分部分项工程施工方案 5 发放项目绿色施工方案/1 日 项目绿色施工工程项目324、总工/144 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门/岗位 相关部门/岗位 工作文件 师 6 编制公司办公区域环境管理方案 根据国家、行业标准及企业现状编制，公司工程管理部协助 一季度 公司办公室 公司工程 管理部 环境管理 方案 7 审批公司办公区域环境管理方案 对环境管理方案的准确性、适宜性进行审批 一季度 公司行政副总/备注：（1）当环境管理方案涉及分包单位时，应对发出的文件进行有效控制，分包工作完成后应及时收回，防止任意扩散;（2）每年年初应对管理方案进行评审，遇有以下情况时：合同条件发生重大变更；项目组织机构进行重大调整；应对环境管理方案；工程发生重大变化，原策划结果无法实现325、；法律法规及其他要求发生重大变化；其他需更改的情况。此时应对环境方案进行重新修订，更改内容应得到原批准人批准，并通知到文本持有者。文件多处变更时，可以换版重新进行审批。作废版本应及时撤回，防止误用。（3）环境方案的编制相关规定 项目 环境方案的编制原则、依据、内容规定 原则（1）与管理方针、目标和合同承诺相一致；（2）针对特定区域（如项目、办公区域）内的重要环境因素；（3）对资源配置进行合理安排，实现目标和指标的方法合理得当；（4）使环境管理工作始终处于受控状态。依据（1）环境管理体系要求及使用指南、建筑工程绿色施工评价标准、建筑工程绿色施工规范；（2）本管理手册；（3）国家、行业和地方有关法326、律法规、标准规范；（4）管理方针、目标；（5）环境因素识别与评价的结果；（6）企业实际情况与财务状况；（7）相关方的观点。内容（1）需要制定管理方案的环境目标；（2）实现目标的控制措施和方法，包括管理措施和技术措施；（3）针对目标和控制措施规定相关职能和层次的职责和权限；（4）实现目标所需的资源及其提供方式；（5）实现目标的时间表和实施措施的进度安排。145 3.2.4.2 项目绿色施工方案管理项目绿色施工方案管理 绿色施工方案是在公司和项目下达绿色施工策划和实施计划的基础上对项目全周期绿色施工实施的指导性文件。方案编制一般包括编制依据、工程概况、组织机构、管理目标及指标、技术措施、应急管理、327、检查与评价和效益预测等内容。项目总工在绿色施工方案中应明确项目的绿色施工管理目标和各类指标，满足国家或者当地政府相关要求。（1）管理流程 绿色施工方案管理流程项目总工生产经理项目经理公司总工（重点项目）/二级单位总工（一般项目）开始编制项目绿色施工方案审批结束流程编号CSCEC81-AS-LS-P007审核组织方案交底绿色施工过程实施管理流程是否否是（2）工作要求 序 号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门(人)相关部门(人)工作 文件 146 1 编制项目绿色施工方案 根据项目实施计划组织编制项目绿色施工方案 实施计划审批后 15日内 项目总工/2 审核 项目经理负责对方案的合理性及可328、行性进行审核 3 天 项目经理 项目相关部门/3 审批 一般项目方案由二级单位总工进行审批；重点项目方案需报公司总工审批 3 天 公司/二级单位总工 项目总工/4 组织方案交底 项目总工组织项目部相关人员进行方案交底 审批后3 天 项目总工 项目相关人员、分包负责人/5 组织实施 项目生产经理依据绿色施工方案组织相关部门和人员进行实施 全过程 项目生产经理（项目总工）项目相关人员/备注：（1）重点项目绿色施工方案审批由公司总工程师实施；（2）当环境管理方案/绿色施工方案涉及分包单位时，应对发出的文件进行有效控制，分包工作完成后应及时收回，防止任意扩散；（3）每年年初应对管理方案进行评审，遇有以329、下情况时：合同条件发生重大变更；项目组织机构进行重大调整；应对环境管理方案；工程发生重大变化，原策划结果无法实现；法律法规及其他要求发生重大变化；其他需更改的情况。此时应对环境方案进行重新修订，更改内容应得到原批准人批准，并通知到文本持有者。文件多处变更时，可以换版重新进行审批。作废版本应及时撤回，防止误用。3.3 环境运行控制环境运行控制 3.3.1 公司环境管理公司环境管理 3.3.1.1 公司环境管理措施公司环境管理措施 147 环境因素识别与评价工作完成，制定环境管理方案后，公司和二级单位需进一步细化编制具体的环境管理措施。序 号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门/岗位 决策部330、门/岗位 1 制定公司环境管理措施 根据环境管理方案及局环境管理安排 环境管理方案批准后15 日内 公司工程管理部 公司分管领导 2 制定二级单位环境管理措施 根据环境管理方案及公司环境管理安排 二级单位工程管理部 二级单位分管领导 3.3.1.2 环境因素运行控制基本规定环境因素运行控制基本规定 单位 环境因素运行控制基本规定 公司工程管理部（1）负责组织环境管理技术研究，编制并适时修订环境管理、节能减排、绿色施工方面的作业指导书，对施工现场的应用提供指导；（2）每月初，对上月环境运行相关数据进行统计分析，并于每季度首月 10 日前报局工程管理部；（3）负责审核项目环境管理计划、专项方案，需331、要时技术主管部门协助，报分管领导批准后监督实施。二级单位工程管理部（1）每月初，对上月环境运行相关数据进行统计分析，并于每季度首月 7 日前报公司工程管理部；（2）负责审核项目环境管理计划、专项方案，需要时协调技术质量部配合，报分管领导批准后报公司审批。3.3.2 项目绿色施工管理项目绿色施工管理 3.3.2.1 项目绿色施工措施项目绿色施工措施 环境因素识别与评价工作完成，制定环境管理方案后，项目部需进一步细化编制具体的绿色施工措施。关键活动 管理要求 时间要求 责任人 决策人 制定项目绿色施工措施 根据绿色施工方案及上级主管部门要求 绿色施工方案批准后 15 日内 项目总工 项目经理 3.332、3.2.2 项目环境因素运行控制基本规定项目环境因素运行控制基本规定 内容 项目环境因素运行控制基本规定 项目部应有计划地及时配置必要的人力资源、专项技能和技术、设施用品、财力等资源（1）称职的技术、管理人员和操作人员；（2）适用于工程施工特点的专项技能和技术，专项技能和技术包括先进、可靠的施工作业技能和节能减排技术；（3）应当具备的环保设施、检验设备；（4）环境管理所需的资金和支出要纳入项目部的资金成本计划；（5）对专业、劳务分包和物资供应、设备提供等过程中的环境因素及其控制要求，项目部应通过告知书、环保协议、交底、教育等方式传递到作业人员。148 内容 项目环境因素运行控制基本规定 项目经333、理作为施工现场环境管理的第一责任人，在项目环境管理活动中起领导作用（1）确定项目环境目标和管理职责；（2）组织贯彻落实上级环境规章制度和操作规程；（3）组织施工现场环境管理体系的策划和实施；（4）确保施工现场环境管理体系所需资源的提供；（5）组织制定并实施本项目的环境污染事故应急救援预案；（6）督促、检查本项目的环境管理工作；（7）及时、如实报告重大环境污染事故。3.3.2.3 绿色施工过程实施绿色施工过程实施（1）管理流程 绿色施工过程实施管理流程工程、技术、质量、安全、物资、商务等生产经理项目总工项目经理开始召开启动会议组织验收结束流程编号CSCEC81-AS-LS-P008过程监督与指导组织过程实施技术和资源准备组织作业前技术交底参与验收是否 （2）工作要求 序号 关键活动 管理要求 时间 要求 主责部门(人)相关部门(人)工作文件 1 组织召开组织相关部门和方案审项目经理 相关人员