1、项目利润管理手册 1.目的建立项目利润管理体系，旨在以项目利润为中心，规范从市场营销到工程项目竣工结算全过程管理行为，明确职责，精细管理，减少失误，降低风险，提高管理水平和经济效益。2.项目利润管理体系的定位项目利润管理体系是公司综合管理体系的主要组成部分，它与其他管理体系共同组成密切相关、协调统一的公司综合管理体系，致力于实现公司项目利润管理的方针和目标。3.建立项目利润管理体系的指导思想根据工程项目管理的内在要求，结合市场和企业实际，运用流程导入的原理和计划论、控制论、系统论、信息论等现代管理理论，建立项目利润管理体系，使其规范化、标准化、程序化，通过实施有效运行，提高经济效益。4.项目利2、润管理体系与其他管理体系的关系该体系与公司质量管理体系、环境管理体系、职业安全健康管理体系及其他管理体系具有相容性，共同作用于整个项目全过程管理。5.适用范围本体系适用于公司承建的工业与民用建筑工程、机电设备安装工程、钢结构工程、市政公用工程、道路桥梁工程及建筑装修装饰工程的项目利润管理。6.参考文献及引用文件6.1参考文献：中华人民共和国建设部、质量监督检验检疫局联合发布的建设工程项目管理规范GB/T50326-2006，XX集团施工企业项目管理体系文件。6.2引用文件：公司有关管理制度、办法及规定。7.管理方针和目标7.1管理方针：守法诚信，科学管理，精心经营，精心施工。7.2管理目标：低3、耗高效。8.管理职责8.1公司董事会：批准项目利润管理体系的发布与实施。8.2公司经理（1）为公司项目利润管理的第一责任人，对项目利润管理体系的有效运行负责。（2）对开拓市场，承接工程任务承担主要决策责任。（3）决定项目经理部的组建与解体，项目经理的聘任或解聘。（4）创造施工生产条件，保障资源供应。（5）对工程项目的施工过程进行有效管理和控制，保证施工合同的履行和项目管理目标的实现。8.3公司经营副经理（1）为公司项目利润管理的管理者代表，全面负责项目利润管理体系的实施、协调与控制。（2）组织工程结算、劳务分包结算、工程分包结算管理工作，并对其结算效果负责。（3）组织项目承包指标的测定、项目承4、包责任书的签订、项目承包考核兑现管理工作。（4）参与公司工程任务承接评审决策和联合承包工程施工评审决策。（5）参与项目施工组织设计评审，督促工程款收取，协助项目做好成本控制。8.4公司生产副经理（1）全面负责公司施工生产管理，对公司年度施工生产计划的完成负责。（2）负责施工劳务、材料、机械设备的保障供应。（3）组织施工进度、安全、文明施工的督促检查，及时解决和处理施工现场出现的各类重大问题。（4）组织工程竣工验收。（5）参与项目施工组织设计评审、工程分包决策与招标。（6）协助公司经理协调内外部关系，协助做好工程款回收、成本控制工作。8.5公司市场营销副经理（1）负责开拓市场，承接工程施工任务。5、（2）负责一般工程是否参加投标决策。（3）负责组织中标工程合同洽谈、合同评审、合同签订。（4）负责组织对联合承包施工方资格预审和分包合同评审。（5）参与工程竣工结算，协助做好工程款回收、成本控制等工作。8.6公司总工程师（1）负责公司技术、质量管理工作，审定项目经理部工程技术、质量管理人员的配备。（2）组织评审工程项目施工组织设计，审批重要的技术方案和技术措施，对施工组织设计、技术方案的科学性、适用性和经济性负责。（3）组织科研成果及新技术、新工艺、新材料在项目上的推广应用、提高工效，降低施工成本。（4）参与工程任务承揽合同评审，工程项目分包决策，协助做好落实项目生产经营计划，对工程质量指标和6、技术指标的完成承担领导责任。8.7公司总会计师（1）全面负责公司财务管理、成本核算、资金管理及内部银行管理工作。（2）负责公司资金筹措、资金回收、资金保障、资金使用管理工作。（3）负责组织对项目财务检查、成本核实工作。（4）参与工程承揽和联合承包工程合同评审与决策。（5）参与审定施工组织设计、项目承包及考核。8.8机关职能部门（1）经理办公室：主要负责有关项目管理的综合性会议会务工作，经理办公会有关项目管理的决议、决定的督办、催办，协调机关各部门之间的工作关系。（2）秘书部：主要负责项目过程中的监督审计和工程竣工结算完成后的离任审计和效益审计等业务管理工作。（3）市场营销部：主要负责工程投标工7、作和中标工程施工合同交底、联合承包工程资格预审和分包合同签订。（4）经营管理部：主要负责项目经理部的组建与解体、项目承包分配、工程分包、劳务分包、工程项目的预、结算管理。（5）技术质量部：主要负责工程项目的技术、质量、测量、计量、节能、环保等监督管理。（6）施工管理部：主要负责工程项目的施工计划、进度控制、劳务、物资设备、安全及文明施工等业务管理工作。（7）财务金融部：主要负责公司的财务管理、成本核算及成本管理，负责资金的筹措、内部银行管理及工程尾款的收取。（8）党群工作部：主要负责项目经理部领导班子及一般管理人员的配置，项目经理部解体后人员的分流工作。9.项目利润管理总流程图2市场营销管理程8、序2.1主控部门本程序主控部门为公司市场营销中心。2.2适用范围本程序适用于公司承揽公开招标、议标、指定和联合承包工程市场营销管理。2.3主要职责2.3.1市场营销中心主要职责：2.3.1.1负责制定本程序并组织实施。2.3.1.2负责组织搜集、整理、筛选、跟踪工程信息，并上报公司领导决策。2.3.1.3负责组织相关人员对招标文件进行评审。2.3.1.4负责组织有关人员依据招标文件和施工图纸，按照有关规定及时编制投标文件。2.3.1.5负责组织编制投标文件的有关人员向领导小组汇报标书编制情况。2.3.1.6负责组织有关人员封标、递交标书、开标及办理中标工程的相关手续。2.3.1.7负责组织有关9、人员洽谈并签订施工合同、中介协议、联合承包工程施工合同及工程补充协议等。2.3.1.8负责组织召开中标工程交底会。2.3.2经理办公室主要职责2.3.2.1负责提供企业营业执照、资质证书、各种荣誉奖项和工程档案等。2.3.2.2负责协调建设单位考察公司所需的会议室、荣誉室及公务用车。2.3.3经营管理部主要职责2.3.3.1负责协调有关报价专业人员。2.3.3.2负责提供公司内部费用、价格和相关工程结算资料等，为投标决策提供依据。2.3.3.3参加中标工程信息发布会、合同交底会，接收市场营销中心移交的中标工程有关资料并发放给相关部门。2.3.4技术质量部主要职责2.3.4.1负责协调有关专业技10、术人员。2.3.4.2负责重大或重点工程施工组织设计的讨论和论证。2.3.4.3负责向建设单位介绍公司承建工程所采用的施工技术和施工工艺。2.3.4.4负责提供竣工工程的质量验收评定情况以及工程各种奖项文件等。2.3.4.5参加中标工程信息发布会、合同交底会。2.3.5财务金融部主要职责2.3.5.1负责及时办理资信证明、投标保函、履约保函、银行资信、资金证明、各种财务报表等投标所需的相关文书。2.3.5.2负责提供银行贷款利率等相关数据，为投标决策提供依据。2.3.5.3负责及时支付投标保证金、中标管理费、印花税、工伤保险、中介咨询费、保函保证金、招标代理费等相关费用。2.3.5.4参加中标11、工程信息发布会、合同交底会。2.3.6施工管理部主要职责2.3.6.1负责协调建设单位参观考察施工现场，介绍工程概况、进度、质量和现场文明施工等有关情况。2.3.6.2负责提供竣工验收备案资料、工程回访记录、现有施工机械设备（包括名称、型号、总动力、完好率、使用率、产权证明等）等投标所需资料。2.3.7人力资源部主要职责2.3.7.1负责提供企业全员人数，中、高级专业技术及管理人员构成，技术工人构成及作业人数。同时提供上述人员的身份证、学历证、职称证、技术等级证、工作履历等投标所需资料。2.3.7.2负责提供投标所需人员的劳动人事合同、保险证明和社保资料等。2.3.7.3参加中标工程信息发布会12、合同交底会。2.3.8董事会秘书部主要职责2.3.8.1负责提供投标所需的企业章程和经营目标等资料。2.3.8.2负责提供项目经理证书及相关资料。2.4市场营销主要业务流程2.4.1公开招标工程：（附公开招标工程任务承接流程图）2.4.1.1市场营销中心商务部负责收集、跟踪工程信息，建立工程信息数据库，对工程信息实行统一管理；根据不同信息来源和需要，指定业余或兼职信息员，充分发挥信息提供人的作用，并对信息进行分类，对重点信息重点跟踪，把工程信息的详细资料登记造册，制定近期、中长期工程信息的跟踪计划，为领导科学决策提供依据。2.4.1.2经领导决策同意参加投标报名后，商务部组织有关人员报名并购13、买资格预审文件，按建设单位要求及时完成资格预审文件的编制工作。资格预审文件需由商务部部长审核并报营销中心经理审批后报送建设单位或招标代理公司。2.4.1.3资格预审通过后，商务部负责购买招标文件和施工图纸及相关资料，组织相关人员对招标文件进行评审。2.4.1.4对是否参加投标的确认，建筑面积在3万平方米以下（含3万平方米）由市场营销中心负责人审批；建筑面积在3万平方米以上由公司领导审批。2.4.1.5经决策同意参加投标后，市场营销中心报价部、方案部和商务部按招标文件要求，依据施工图纸编制投标文件。2.4.1.6编制的投标文件需由公司主管领导确认。a.工程造价在200万元人民币以下的工程由市场营14、销中心负责人决策；b.工程造价在200万元人民币以上的工程由公司领导决策。2.4.1.7商务部负责报送投标文件并参加开标会，及时掌握投标结果。2.4.1.8工程中标后，市场营销中心商务部、报价部及时将中标通知书、招标文件、报价书、答疑资料等移交综合部，综合部负责起草建设工程施工合同，参加与建设单位的合同谈判，组织相关人员对合同草案进行评审，负责整理评审中提出的问题并与建设单位进行沟通。2.4.1.9对合同的评审：凡工程造价在200万元人民币以下（含200万元）的工程由市场营销中心负责人审批；200万元人民币以上的由市场营销中心组织有关人员进行合同评审，董事长审批。2.4.1.10市场营销中心综15、合部负责合同的签订、合同备案等手续，组织召开合同交底会，将中标资料及时移交给经营管理部。2.4.2议标工程（附议标工程任务承接流程图）2.4.2.1议标决策过程同公开招标工程。所不同的是：议标工程一般会形成两套中标资料、两份合同书（一份为双方实际执行合同，一份为标办备案合同），评审过程中相关部门要做好法律风险防范工作。2.4.2.2 市场营销中心负责做好施工协议书和施工合同评审及签订工作，并向相关部门做好合同交底及有关资料的移交。2.4.3 独家议标工程（指定工程）（附独家议标工程任务承接流程图）2.4.3.1前期洽商：通过与发包人的会谈，确定议标的基本原则和条件，形成施工协议书草案。2.4.16、3.2对施工协议书进行评审，参加评审的系统有：市场营销系统、工程系统、经营系统、技术质量系统、财务系统，最后由总经理审批。2.4.3.3招标备案过程同公开招标工程。2.4.4联合承包工程（附联合承包工程任务承接流程图）2.4.4.1由市场营销中心负责及时汇总相关工程和合作方信息，对合作方资信进行初步评审，经市场营销中心经理确认后，填写联合承包工程评审会签表（见附件二）报送公司董事长、总经理、生产系统分管领导、经营系统分管领导、财务系统分管领导、技术系统分管领导进行风险分析与最终评审后完成会签。2.4.4.2完成相关联合承包工程评审会签表的会签后，由市场营销中心负责工程投标报名、编制投标资格预审17、文件、投标文件的密封及递交、办理中标工程的相关手续、与建设方签订总承包施工合同等工作。2.4.4.3根据与建设方签订的施工总承包合同，由市场营销部中心负责组织工程管理部门、经营管理部门、财务金融管理部门、项目管理公司（或项目经理部）对联合承包施工合同进行评审，报送总经理审批确认。2.4.4.4联合承包工程施工合同会签完成后，由市场营销系统领导代表公司与合作方签订联合承包施工合同。2.4.4.5联合承揽工程中标后的施工管理，纳入公司统一管理，具体权利义务在联合承包施工合同中明确。2.5其他2.5.1有偿信息支付方式及标准2.5.1.1为了进一步加大公司市场营销力度，建立切实可行的激励机制，充分挖18、掘公司内外有效社会资源，扩大公司工程信息的来源，提高工程中标率，公司对承揽工程的有关人员实行奖励制度。2.5.1.2奖励原则：坚持效益优先、论功奖励、多劳多得。2.5.1.3奖励对象：非专职市场营销人员或单位。2.5.1.4对公司非专职市场营销人员或单位奖励的具体规定：（一）公司员工介绍的工程 为公司提供真实可靠且具有实际操作价值的工程信息的人员（公司领导及市场营销中心领导除外），通过自身努力使公司承揽到工程的，按以下规定奖励：1.有中介服务费的中标工程，原则上不予以奖励，特殊情况需要补偿时，由公司市场营销中心根据工程具体情况界定后，报市场营销领导小组决定。2.没有中介服务费的工程，由公司市场19、营销中心根据工程具体情况界定，最高按附表相应标准进行奖励，但不超过30万元（税前）。3.先开后议或独家议标的工程，经信息提供人努力，使公司议标工程取得较好的经济效益，除按本条款2的规定进行奖励外，另在此基础上增加50%的奖励。（二）公司领导介绍的工程 为公司提供真实可靠且具有实际操作价值的工程信息的公司领导（主要领导和主管市场营销的领导除外），通过自身努力使公司承揽到工程的，按本条款（一）规定的相应标准酌情奖励。对公司非专职市场营销人员或单位的奖励，由市场营销中心根据文件规定审核，报公司市场营销领导小组审批，由公司支付，其费用列入项目工程成本。本章奖励管理规定不适用联合承揽中标的工程。2.5.20、2承揽工程的中介咨询管理2.5.2.1为了扩大公司工程信息的来源，提高工程中标率，公司提倡充分利用社会中介机构为公司承揽任务发挥作用。2.5.2.2利用社会中介服务机构的原则，应本着互利互惠、相互合作、优势互补的原则，有选择地吸收具有信息咨询技术服务资质和条件的中介机构和个人，作为公司参加市场竞争的补充力量。2.5.2.3通过中介单位提供工程信息的，应在工程投标前到市场营销中心进行洽谈登记，经审查认为信息有可操作性，且经有关领导同意后签订居间合同。在居间合同中，应明确中介服务费的计算方法、支付标准、支付期限及中介服务机构提供的服务内容、责任和义务；如果在工程投标前未签订居间合同的，公司不予支付21、任何中介费用。2.5.2.4中介单位应具有独立法人营业执照和相应的资质，中介服务费标准应根据不同承包方式、工程规模、工程资金、工程款支付方式、报价及让利等综合情况确定，一般标准控制在工程中标价（扣除设备费、业主指定分包项目、甲供材料及税金等不可竞争费用）的3%以内，特殊情况超出上述标准时需经公司市场营销领导小组研究决定。2.5.2.5凡签订工程居间合同的投标工程项目，应明确在工程中标和施工合同正式签订前，双方发生的一切费用全部自理，委托方不向居间人支付任何前期费用。2.5.2.6中介协议必须经主管营销的公司领导、公司主要领导会签后才能签订，特殊情况需经公司市场营销领导小组研究决定才能签订。2.22、5.2.7中介费的支付，由市场营销中心根据文件和中介协议审核，报公司相关部门和领导审批，由公司支付，其费用列入项目工程成本。附表：非专职人员介绍工程信息中标后的奖励标准表序号项目类别按工程中标价(扣除业主指定分包、业主供应材料、设备费及税金)备注1建筑工程工业厂房框排架1%23砖混0.6%45住宅工程砖混0.6%6789全现浇0.9%10111213公共建筑框排架1.2%1415砖混1%1617其它钢结构1.5%18独立土石方2%19降水2%20高级装修0.5-4%21构筑物市政工程造价400万元内2%22400万元外1.5%3项目经理部组建管理程序3.1主控部门本程序主控部门为公司经营管理部23、。3.2适用范围本程序适用于公司直属项目经理部，由工程施工总承包部、专业公司自行负责组建的项目经理部，可参照本程序规定执行。3.3工作程序3.3.1项目经理部组建工作流程（见附图）。3.3.2项目经理部组建。由公司经营管理部负责起草项目经理部组建文件，其主要内容包括：项目经理部名称、项目经理部级别、项目经理部机构设置和岗位定员。（1）项目经理部名称。原则上以工程项目名称命名。（2）项目经理部等级。主要依据工程规模和工程造价进行评定，划分五个等级，见（项目经理部等级评定标准表）。（3）项目经理部机构设置。主要依据项目经理部等级确定。a.一至三级项目经理部，可根据管理需要设商务、财务、施工、技术质24、量、物资设备等管理部门。b.四至五级项目经理部，原则上不设管理部门，可根据实际管理要求和业务分工，设置业务主管岗位。（4）项目经理部组建文件，经送公司经营、生产副经理会签、公司经理签字批准项后，正式下发项目经理部组建文件。3.3.3聘任项目经理。项目经理采取竞聘和推荐方式产生。（1）竞聘项目经理a.竞聘项目经理事宜，由公司经营副经理提出，公司经理办公会决定，公司党群工作部具体负责实施。b.党群工作部根据公司经理办公会决定，组织项目经理竞聘评审委员会，发布竞聘信息，公布工程项目基本情况和项目经理应聘的条件和要求;组织竞聘报名、资格审核和竞聘答辩，向公司经理提交竞聘评审委员会综会评审意见报告。c.25、由公司经理对聘任项目经理作出决定，党群工作部根据公司经理的决定，起草下发聘任文件。（2）推荐项目经理由公司领导、群众民主推荐或业主及上级推荐的项目经理人选，经公司党群工作部对其考察，在符合项目经理任职条件的前提下，经公司经理办公会讨论决定，由公司经理聘任，党群工作部负责起草下发聘任文件。3.3.4项目经理部管理人员配备采取业务系统推荐、项目经理聘任，公司党群工作部根据项目部需求及时做好人员配备工作。3.3.5签订项目承包责任书（1）测定承包指标a.上交利润指标。由公司经营管理部根据工程规模、合同工期、质量标准、地理环境、中标价格水平、公司平均成本水平和公司当期的盈利目标综合进行测定。b.其它技26、术和管理指标，按合同约定和公司有关规定执行。（2）起草项目承包责任书公司经营管理部依据施工合同及公司相关规定，起草项目承包责任书，明确项目承包各项经济技术指标和责、权、利关系。（3）组织项目承包责任书洽谈由公司经营管理部负责组织项目经理部进行项目承包责任书的洽谈，经双方协商达成一致意见后，迅速完成项目承包责任书的修订，并送公司经营副经理审核批准。（4）项目承包责任书签订项目承包责任书由公司经理与项目经理签订，公司工会主席监证。3.3.6交纳责任抵押金（1）抵押金交纳方式。可采取现金和物件抵押方式进行抵押，但物件抵押需到公证处办理公证。（2）抵押金交纳标准。按项目等级确定。a.一级项目经理部2027、0万元;b.二级项目经理部150万元;c.三级项目经理部100万元;d.四级项目经理部60万元;e.五级项目经理部30万元。（3）抵押金交纳对象。项目经理或项目经理部领导班子成员。如果执行项目经理部领导班子成员抵押，项目经理交纳抵押金不得低于应交抵押金总额的40%。（4）抵押金交纳时间。自签订项目承包责任书之日起一月内完成抵押金交纳工作。项目经理部等级评定标准内容级别单体工程建筑面积小区工程建筑面积市政道路工程工程造价地铁高速路工程工程造价一级6万平方米12万平方米1.2亿元1.5亿元二级5万平方米10万平方米1亿元1.2亿元三级4万平方米8万平方米0.8亿元1亿元四级3万平方米6万平方米0.28、6亿元0.8亿元五级2万平方米4万平方米0.4亿元0.6亿元备注4项目组织设计管理程序4.1主控部门本程序主控部门为公司技术质量部。4.2适用范围本程序适用于公司各项目管理过程中的组织设计管理。4.3项目组织设计管理4.3.1组织设计的分类：凡新建、扩建、改建的房屋建筑和构筑物、市政工程等项目均应编制施工组织设计。施工组织设计根据建筑规模和施工阶段的不同可分为：4.3.1.1施工组织初步设计当扩大初步设计或施工图尚未具备出图条件时，仅根据工程轮廓或概要，对总体部署及总体施工方案做出设想、规划，提供领导及工程指挥和有关人员进行决策或进行施工准备工作。待图纸齐全后，应及时细化、编制施工组织设计。429、.3.1.2施工组织总设计施工组织总设计是以一个建设项目或群体工程为编制对象，是施工准备和计划安排的依据。对于建设规模大、技术复杂以及工期较长的多个单位工程项目；由两个或两个以上不同施工单位共同承建的建筑群体，大型市政工程等，均要编制施工组织设计。施工组织总设计较之单位工程施工组织设计相比，所编制的项目基本相同，但应简明、扼要、指导性强。4.3.1.3单位工程施工组织设计凡新建、扩建、改建的建筑物、构筑物、市政工程等均应编制单位工程施工组织设计。4.3.2施工组织设计的编制：4.3.2.1施工组织设计编制流程图见附页：4.3.2.2施工组织设计的编制：1.参与编制的人员首先熟悉施工合同、图纸及30、设计交底等内容。2.项目经理召开施工组织设计编制安排并提出要求，由项目总工组织编制。3.技术员编制的内容有：编制依据、工程概况、主要施工方法、技术保障措施，由项目总工审核。4.质量主管编制的内容有：质量保障体系及质保措施、检验批的划分及质量要求，总工审核。5.工长编制的内容有：工期保障措施，生产副经理审核。6.安全员编制的内容有：施工安全、文明施工措施，生产副经理审核。7.消防员编制的内容有：消防保卫措施，生产副经理审核。8.材料主管编制的内容有：材料计划，由生产、经营副经理审核。9.主管会计编制的内容有；资金回收及使用计划，经营副经理审核。10.生产副经理编制的内容有：大型设备选择、劳动力进31、度计划，项目经理审核。11.项目总工编制的内容：施工部署技术经济指标、施工平面布置图，由项目经理审核。编制完成后，由项目经理组织相关人员开会讨论，以“质量、安全为前提，保障工期，节约成本，创造利润”为主线，论证施组的适用性、科学性、经济性。最后由项目总工负责成文装订并上报。4.3.3施工组织设计评审1.项目总工分别同时向技术质量部、安全施工管理部、行政保卫部、财务金融部上报施工组织设计。2.技术质量部由主任审核的内容有：编制依据、工程概况、主要施工方法、技术质量保障措施、技术经济指标、平面布置图。评审的依据：编制依据齐全、准确；工程概况列表描述准确；模板选型合理、经济、可操作性强、质量有保障、32、安全可靠；钢筋工程：从原材到绑扎成品有一系列的保障措施，施工方法合理，能保质保量、顺利施工，并且节约钢材措施正确；砼工程：方法科学、合理、工序搭接正确；季节性施工：施工方法合理、措施得力、保质、保量、节约成本；技术经济指标：制定切合实际，有目标、指标和实现的具体措施；平面布置图：结合施工现场、施工周期、周围条件，平面布置合理，能充分利用空间、减少机械投入和二次搬运的投入。3.安全施工管理部由主任负责审核的内容：1)大临设施、劳动力进度计划、材料计划、物资设备使用计划、工期保障措施、安全、文明施工保障措施、大型机械的选型。2)评审的依据：大临建设本着安全、便利、经济的宗旨。劳动力根据进度计划，合33、理安排施工人员，保障正常施工、技壮比合理，不出现缺人和窝工的现象。进度计划：根据合同工期、自然条件和周围环境，合理安排施工进度、季节性施工措施是否合理，结合成本投入情况，最后确定季节性施工安排。物资设备的使用情况：分析施工合同，根据预算，以收定支，限额领料。首先要控制材料的用量（要控制在预算之内），而后是价格要控制在合同价格之内。材料的控制是能否赢利的关键，必须把好材料这一关。大型机械的选型：根据工程的特点、难点及周围环境，科学的选择大型机械是保障施工顺利进行和创造利润的一环。工期保障措施：在质量、安全的前提下，合理安排施工进度，确保按期完工。安全、文明施工保障措施：创文明、保安全、促进度、保34、质量，最后要创效益。4.行政保卫部主任负责评审：消防保卫措施。评审的依据：1)施工现场及生活区是否按照平面布置图布置消防井，消防通道是否畅通，楼上是否设置竖向消防立管。2)生活区食堂是否有食品加工许可证、操作人员是否有健康证。3)现场保卫人员是否到位，是否建立应急预案。5.财务金融部主任负责评审：资金回收及使用计划。评审的依据：依据施工合同是否编制了资金回收和使用计划，资金回收和使用计划是否合理。4.3.4施工组织设计审批：1.施工组织设计由技术质量部、安全施工管理部、消防保卫部、财务金融部审核后，由技术质量部组织，相关部门参加对施工组织设计进行会审，最后交由公司总工程师审批（或由总工程师委托35、主管副总工程师审批）。2.由总工程师签署审批意见后，加盖XX四公司公章。3.施工过程中，施组做修改补充时，必须报公司对修改部分进行审核和审批。4.审批完成后报现场监理，通过后组织落实。5项目工程进度计划程序5.1主控部门本程序主控部门为公司施工管理部。5.2适用范围本程序适用于工程项目施工进度控制管理。5.3工作程序5.3.1项目进度控制工作流程（见附图）。5.3.2项目进度控制工作内容及标准。1、编制项目施工总进度计划。（1）项目施工总进度计划由项目经理部依据施工合同确定的开、竣工日期、施工工艺、施工部署、施工方案等进行编制。（2）项目施工总进度计划应以提前或如期实现施工合同约定的竣工日期和36、降低施工成本为最终目标。（3）项目施工总进度计划由项目经理审核确定，报公司施工管理部审批实施。2、施工进度计划的实施（1）项目经理部应建立以项目经理为责任主体，项目生产副经理、主任工程师、计划、调度、物资、财务及作业队长参加的项目进度控制体系。（2）项目经理部应根据施工总进度计划，编制好年度、季度、月度施工计划，根据月度施工计划编制好旬作业计划，并相应地编制好劳动力、资金及物资使用计划。（3）公司施工管理部要协调做好项目经理部所需劳动力和物资保障工作，公司财务金融部要做好工程项目施工所需资金保障工作。3、施工进度计划的检查与调整（1）对施工进度计划进行检查，要求项目经理部每日进行一次，公司每月37、进行一次，并要求做好检查记录，作为编写施工进度计划检查报告和进行施工进度计划完成情况分析的依据。（2）施工进度计划检查由公司和项目经理部施工管理部门负责组织，检查的内容应包括：检查期内实际完成和累计完成工程量情况、人、财、物保障供应情况，进度偏差情况以及影响进度的特殊原因等。（3）实施检查后，公司施工管理部应向公司经理、董事长提供各单位月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：a.进度执行情况的综合描述。b.工程变更及工程款收支情况。c.进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。d.解决问题的措施。（4）项目经理部应依据施工进度计划检查结果，随机调整施工进度计划，以确保施工总进度计划目标的实38、现。4、在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结，并将施工进度控制总结上报公司施工管理部。施工进度控制总结主要包括下列内容：（1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。（2）科学的施工进度计划方法的应用情况。（3）施工进度控制经验。（4）施工进度控制中存在的问题及分析。(5) 施工进度控制的改进意见和建议。6项目物资管理程序6.1主控部门公司施工管理部为项目物资管理的主控部门。6.2主控范围项目物资管理流程适用于公司所属各单位为完成施工生产而进行的物资采购、供应和管理的全过程。6.3项目物资供应方式6.3.1工程施工所需钢材统一由材料供应分公司集中采购供应。6.3.2工程施工所39、需的商品砼由公司南、北搅拌站供应。6.3.3工程施工所需的周转材料一律向公司物资设备租赁公司租赁。6.3.4除钢材外其它大综材料由公司统一安排招标采购。6.3.5工具、用具、杂品及工程临时急需用料经公司领导批准可授权项目部采购供应。6.4材料需求计划6.4.1项目经理对进入施工现场材料管理承担领导责任。6.4.2项目经理部技术管理部门负责编制工程材料技术节约措施、月度材料需用计划和周转材料需用计划，按规定时间抄送项目部物资管理部门。6.4.3项目经理部物资管理部门负责将月度材料需要计划和周转材料需用计划分别报送材料供应分公司和物资设备租赁公司。6.4.4各项目部每月22前报下月材料需用计划（遇40、节假日顺延），每月10前报一次补充材料计划，由主任工程师审核，项目经理审批。当月需用计划和补充计划的审定和审批必须是同一人经手，不得代签。6.4.5材料需用计划封面要有制表人、材料主管、主任工程师、项目经理签字，一式三份，报材料供应分公司汇总。6.4.6严格材料计划管理，使材料采购、供应、消耗在计划的指导下进行。6.4.7各项目经理要严格审批本单位的月度材料需用计划，确保材料计划的准确性。对材料计划存在问题较多的单位，公司要进行通报批评和必要的经济处罚。6.5材料采购供应6.5.1材料供应分公司将汇总后的材料计划报施工管理部物资设备管理室审核、审批。6.5.2材料采购资金由公司财务部依据公司内41、部有关规定、原则和业务程序统一划拨材料分公司，由材料分公司依据有关管理办法、业务流程进行资金分配、支付和追踪管理。6.5.3材料采购招标过程。材料分公司负责制订招标文件，公司经营部、施工管理部作为评标小组成员对投标单位做出评价，材料分公司经理最后决策。6.5.4工程用钢筋、水泥需经试用三批以上无质量问题时，方能定为合格分承包方。材料供应分公司填写合格分承包方评定表报物资设备管理室审批后印发使用单位。6.6材料进场验收6.6.1物资的验收由项目经理部物资管理部门材料员，根据常用材料验收标准对进场材料进行验收。6.6.2项目经理部材料验收人员应及时向送料单位索取材质证明，并编码、登记、移交给本单位42、技术部门资料员签收保存。6.6.3钢筋、水泥、防水材料、砖、砂、石、外加剂等材料，进场后材料员开具进场材料复试通知书交试验员取样试验，试验员要及时将物资试验报告的结果通知材料员。6.6.4验收应有两人以上进行，有外施队包干使用的材料应通知外施队派人参加验收并办理交接手续。 6.6.5进场物资未经验证或验证后未确定合格时，不准使用。若验收不合格，应于退场。6.7材料入库6.7.1进场物资验收后，由项目经理部材料员填写入库单，及时记入三级明细帐。6.7.2周转材料进场、调出、退回均要记入周转材料租赁台帐。6.8材料出库6.8.1库存材料的发放应遵循先进先出的原则，特别是有保存期限的原材料，如水泥、43、油漆涂料等应特别注意出厂时间和储存时间。6.8.2现场水泥、钢材、砖、外加剂、防水材料需复试的材料在发料时要填写材料使用情况记录（本三）。6.8.3周转材料退回物资设备租赁公司时，合同双方要认真清点验收，承租方要按规格、型号、好、坏、废码放整齐，凡损坏能够修复的，出租方可收取维修费，报废的按原值的70%收取赔偿费，报废后能改制成其它规格的收50%的赔偿费，丢失的按其原值的90%收取赔偿费。6.9现场材料管理6.9.1进场物资按施工平面布置图存放，临时料库、料棚要有防雨、防潮、防火、防冻、防晒、防盗等措施，料场要平整、夯实、不积水，材料要标识清楚，码放整齐。6.9.2现场物资使用坚持合理取材原则44、，禁止大材小用，优材劣用。坚持随用随整，工完场清，保持施工作业面干净整洁无遗撒物资。6.9.3废旧金属材料由公司指定单位回收，严禁个人或项目部私自销售。6.10工程竣工后剩余物资的清理退场6.10.1按照公司文件要求对剩余物资综合利用，由物资设备租赁公司和机电安装公司负责。6.10.2对工程竣工后项目部物资清理的资料，在物资设备管理室备案。6.11项目物资管理要求6.11.1健全和完善各类计划的编制、汇总、上报、归档等管理。6.11.2要严格各类业务手续制度，做好各类单据凭证、预算报表、明细帐和台帐的编制、登记、归类、装订、存档等管理工作。要求统一、规范、标准。6.11.3健全库房、料场管理制45、度搞好库存物资的保管保养工作。6.11.4完善各项业务工作手续，搞好帐务和核算管理。 6.11.5做好材料采购成本和供应成本的核算资料的汇总、装订、归档管理。6.11.6项目部实行定额控制，限额供应材料，外施队定额包干使用材料的双控制办法。6.11.7认真做好物资统计管理，各类统计报表应真实、完整、及时、准确。7项目设备管理程序7.1主控部门公司施工管理部为项目设备管理的主控部门。7.2主控范围项目设备管理流程适用于项目施工生产使用的各种机械设备租赁和使用管理。7.3项目设备租赁计划7.3.1项目部编制设备租赁使用计划，内容包括设备名称、规格型号、台数、使用时间、架设高度等，于使用前30天做出46、一式三份报施工管理部物资设备管理室，由业务主管依据经公司核批的该工程的施工组织设计的要求审核，5日内分别批转大型机械租赁分公司和项目部。7.3.2项目设备租赁使用计划需经项目主任工程师审核、项目经理审批后生效。7.4项目设备管理7.4.1项目部根据施工组织设计做出塔式起重机施工方案。7.4.2大型机械租赁分公司根据项目机械设备使用计划进行现场核实，与项目部签定租赁协议，向项目部提供有关设备并制订出设备立、拆方案。当自有设备无法满足项目部需要时，由大型机械租赁分公司从社会上临时租用，租用设备需报施工管理部物资设备管理室批准并备案。7.4.3大型机械租赁分公司向项目部提供基础（路基）图，项目部按图47、纸要求及施工方案进行基础施工。7.4.4对于塔式起重机，项目部将塔基、塔道铺设完毕自验合格后，填写有关表格。上报公司施工管理部，由施工管理部牵头，组织安全、技术、大型机械租赁分公司、项目部派专管人员参加验收。参加验收的人员对有关表格所填写的内容及其资料和施工现场的实际情况进行全面检查，合格后，填写基础验收表格，参检部门和单位各一份。7.4.5塔基、塔道验收合格后方准安装塔式起重机，安装完毕，由安装单位派专管人员进行安装验收，并填写有关表格。7.4.6塔式起重机安装验收合格后，由大型机械租赁分公司签发塔式起重机初检合格通知单，公司施工管理部接到初检合格通知单后，组织安全人员对塔式起重机资料进行审48、查，并对设备安装情况及安全情况进行验收，合格后，经施工管理部物资设备管理室签发使用通知书并颁发塔式起重机验收合格牌，悬挂在塔身基础节明显部位。7.4.7施工升降机管理程序见机械设备管理办法。7.5项目部机械员7.5.1根据施工组织设计和施工生产计划，编制和申报设备使用计划，并办理承租手续。7.5.2制定机械设备的修理保养计划，并组织实施。6.5.3负责落实机械设备“三定制度”（定人、定机、定岗位责任）。7.5.4负责组织机械设备进出场的验收安装调试工作。7.5.5负责监督、检查机械设备的使用。7.5.6建立健全机械设备台帐、租赁台帐并做好各种记录和报表。7.5.7编制和申报不构成固定资产的低值49、设备和手持电动机具购置计划。8资金管理程序8.1主控部门本程序主控部门为公司财务金融部。8.2适用范围本程序适用于公司内部各单位资金管理。8.3公司资金管理基本原则1、集中管理、统筹使用、提高资金使用效果的原则；2、利率统一、存贷计息、有偿使用的原则；3、谁施工(销售)谁负责收回资金，谁有存款谁优先使用的原则；4、保证资金供应，确保施工生产正常进行的原则；5、遵守信用履约付款原则。8.4账户管理8.4.1 各单位在内部银行开立账户，各单位外部经济往来，统一通过内部银行对外结算，内部经济往来统一使用内部支票结算。8.4.2各单位收取的资金全部存入公司内部银行，内部银行按承包责任书约定扣除上缴公司50、费用后，将其存入该单位的内部银行账户。8.4.3 各单位接受内部银行的服务和监督，负责资金回收、编制资金使用计划、控制资金运用、向内部银行提供必要的资金管理报表和债权债务等资料。8.4.4 新开户的单位，需向内部银行预留本单位会计主管印签，开户三日后启用。8.4.5 内部银行负责办理开户和销户手续，并建立健全开户、销户及内部账户的登记制度，建立账户管理档案。8.5资金筹集8.5.1商业信贷。由公司财务金融部根据生产经营活动的资金需求，提出商业信贷报告，经公司董事会审议批准后，方可办理外部商业信贷(包括银行贷款和承兑汇票)。8.5.2工程款回收1、工程进度款的回收，由项目经理部根据公司资金回收计51、划或施工合同约定足额回收。2、项目经理部解体后，工程尾款及工程质量保证金由公司财务金融部负责回收，原项目经理协助做好回收工作。8.5.3其它资金回收。由责任单位依据有效资料约定，按时足额收取。8.6资金计划管理8.6.1资金回收计划管理。包括年度资金回收计划和月度资金回收计划，由公司资金管理部门根据当年施工生产计划、月度施工生产计划、已竣已结工程欠款情况、新开工程合同约定情况编制下达。年度资金回收计划应于上年12月25日前完成编制下达，月度回收资金计划应于上月25日前完成编制下达。8.6.2 资金使用计划管理。1、各单位于12月20日前编制完成本单位年度资金使用计划上报公司，由公司资金管理部门52、负责汇总编制公司年度资金使用计划，经公司经理办公会审核、董事会审定通过后，报股东大会批准实施。2、各单位于每月20日前编制上报下月资金使用计划，由公司资金管理部门负责汇总编制公司月度资金使用计划，报公司经理批准后，于每月25日前下发实施。8.7 资金使用管理8.7.1 资金使用原则上控制在资金使用计划内。8.7.2 各单位按规定使用资金时，向内部银行提交“支票领取单”、“内部转账（现金）支票”和有效结算凭证，由内部银行核对其计划和存款额度后，开具同等数额的外部银行支票对外结算。并于取得外部支票之日起三日内将发票提交到内部银行消帐。1、支付工程分包、劳务分包费时，由各单位向内部银行提交工程分包、53、劳务分包合同、经公司经营管理部门核准的结算单、支票领取单、内部转账（现金）支票等有效票证，内部银行依据票证结算并支付。2、支付材料、设备、加工费时，由各单位向内部银行提交材料供应合同、设备采购合同、加工订货合同、相关收货凭证及支票领取单、内部转账（现金）支票等有效票证，内部银行依据票证结算并支付。3、支付周转材料、机械、场地、房屋等租赁费时，由各单位向内部银行提交其租赁合同、支票领取单、内部转账（现金）支票等有效票证，内部银行依据票证结算并支付。4、其他费用的支付，由项目经理部等单位向内部银行提交支票领取单，内部转账（现金）支票、相关合同（协议）和其他有效凭证，内部银行依据票证结算并支付。8.54、7.3 各单位每月向公司填报非生产性开支费用统计表，内部银行按公司非生产性费用开支制度和范围，对各单位进行定期检查。8.7.4资金使用的审批程序和权限。8.8 支票管理8.8.1 内部支票管理规定1、内部支票是内部银行的存款人签发给收款人办理结算的票据。内部支票分为现金支票和转账支票，现金支票仅限于提取现金，转账支票不能提取现金。2、内部支票一律记名，内部支票付款期为十天。3、公司内部单位之间进行有关费用结算，由债权方提供相关结算资料和内部发票，债务方于当日开具内部转账支票提交债权方，债权方在支票有效期内将内部支票存入本单位在内部银行账户。4、签发内部支票必须是用墨汁或碳素墨水填写，不得涂改。55、开户单位凭现金支票支取现金时，须在现金支票背面背书，未按规定填写，内部银行按退票处理。5、签发人必须在银行账户存款余额内签发支票，空头支票或印章与留印签不符的支票，内部银行按退票处理。8.8.2 外部支票管理规定1、各单位按规定使用资金时，填写“支票领用申请单”，经单位会计主管和单位负责人签字后，与“内部转账支票”和相关有效结算凭证一起报内部银行，内部银行核对其当月资金收支计划和账户存款余额后，报公司总会计师（或授权人）审批。2、各单位经办人持总会计师审批后的支票领去申请单列内部银行领取外部支票，外部支票使用后，经办人应及时向对方索取发票，并在十日内持内部转账支票、外部支票存根，支票申请单和发56、票到内部银行报销。8.8.3 已签发的内部银行现金支票遗失，可向内部银行申请挂失。已签发外部银行转账支票遗失，内部银行不受理挂失，由经办人及时请示外部银行协助防范或登报申明，避免给企业带来经济损失。9.5.4 内部银行建立支票领取台帐和支票使用跟踪制度，加强与规范支票领取和使用管理。8.9 现金管理8.9.1 现金是在流通过程中直接使用的货币。为了尽量减少现金使用量，保证现金的合理使用，并保护其安全完整，开户单位必须按规定收支和使用现金，接受内部银行的监督。8.9.2 根据国家现金管理制度的规定，公司所各单位可以在以下法范围内使用现金结算。1、职工工资、津贴、奖金及个人劳动报酬。2、各种劳保费57、用以及国家规定的对个人的其他支出。3、根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金。4、出差人员必须随身携带的差旅费。5、银行（外部）结算起点以下的零星支出。6、国家规定需用现金支出的项目。8.9.3 购置单位价值或综合价值在1000元以上的物品，对外业务招待费一次或累计开支在600元以上的不得使用现金结算。9.6.4 公司对各单位实行十五天日常零星开支所需的库存现金限额管理，超过限额的现金，必须及时填写内部银行现金交款单送存内部银行。9.6.5 各单位收入的现金，应于当日送存内部银行，当日送存确有困难的，于次日上午必须送存内部银行。8.9.6 各单位支付现金，可以从本单位库存现58、金中支付或者持现金支票从内部银行提取，不得从本单位的现金收入中直接支付，禁止坐支现金。8.9.7 各单位必须建立健全现金帐目，逐笔记载现金支付，做到月清月结，账款相符，不准用白条或不符合财务制度的凭证顶替库存现金，不准利用银行账户代其他单位或个人存入或支取现金，不准将单位收入的现金以个人名义存入银行，不准留帐外公款，不准谎报用途套取现金，单位之间不准相互借用现金。8.10 业务管理8.10.1 内部银行设立“内部往来内部存款单独核算单位名称”、“内部往来内部借款单独核算单位名称”、“其他应付款项目承包费用”和“其他应收款承包成本差异”科目。8.10.2 项目经理部设立“内部往来内部存款”、“内59、部往来内部借款”、“其他应收款项目承包费用”和“其他应收款承包成本差异”科目。8.10.3 其他内部单独核算设立“内部往来内部存款”和“内部往来内部借款”科目。8.10.4 内部银行存贷利率统一执行外部银行同期利率，并于每季度最后一个月的25日，填制“内部银行存（借）款利息通知单”划转存贷利息。8.10.5 项目经理部与其他内部单独核算 之间的经济往来，通过内部转账支票结算。由债权方向债务方提供相关结算资料和“内部收据”，债务方于当日开具“内部转账支票”提交债权方，由债权方于当日或次日存入内部银行本单位账户。8.10.6 内部银行与项目经理部等单位之间往来账目，于每季度最后一个月的25日进行核60、对。内部银行按月编制“银行存款调节表”。8.10.7 各单位委托内部银行办理收付款结算凭证时，以付款方主管领导和会计主管签字为同意付款，内部银行将款项划给收款方。8.10.8 各单位间内部银行办理贷款时，需提出书面贷款申请，详细说明贷款理由、贷款金额、贷款用途、贷款期限、还款方式和还款来源。经内部银行审核后，呈报公司总会计师审批，内部银行按批准凭证办理贷款手续。流动资金贷款期限最长一年，启动资金贷款期限原则不超过半年。8.10.9 工程竣工结算完成，项目经理部解体以及其他单独核算单位被撤销时，该单位在内部银行的账户自然取消。9 项目成本管理程序9.1主控部门本程序主控部门为公司财务金融部。9.61、2适用范围本程序适用于公司所承接工程项目成本管理。9.3一般规定9.3.1 项目成本管理包括成本预测、计划、控制、核算、分析、考核、整理成本资料与编制报告。9.3.2 公司应建立和完善加强工程项目成本管理的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。9.3.3 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部岗位分工进行成本目标分解，明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系。9.4成本管理应按下列程序进行1、工程中标后，企业应及时进行工程项目成本预测，确定工程项目承包费用基数。2、项目经理部组织编制工程项目成本计划。3、项目经理部组织实施成本计划。4、项目62、经理部进行成本核算，编制成本报表。5、项目经理部进行成本分析，找出影响成本的问题及原因，提出改进的措施和意见。6、整理成本资料，并按规定装订存档。9.4.1 成本预测1、在施工合同签订后，由公司经营管理部根据合同造价，施工图纸和招标文件中的工程量清单、工程规模、结构类型、地理环境以及项目经理部固定费用开支等因素进行预测工程项目施工成本，并以此确定项目经理部的责任目标成本（承包基数）。2、项目经理部的责任目标成本，由工程项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本构成，是进行工程项目成本核算的依据。9.4.2 成本计划1、工项目成本计划由项目经理部组织编制，主要包括计划预算成本和计划实63、际消耗成本两部分。2、计划预算成本主要以公司确定项目经理部的责任目标成本（承包基数）为依据。3、计划实际消耗成本的依据，主要包括以下内容：(1)人工费：以与劳务分包方签订的劳务分包合同为依据进行测定。(2)机械费：以与机械租赁方签订的机械租赁合同为依据进行测定。(3)材料费：以施工预算定额消耗量，企业内部供应价或市场价为依据进行测定。(4)其他直接费：以各项费用的预算收入为依据，结合施工现场的具体情况进行测定。(5)间接费主要依据项目经理部上岗人数、计划工资总额、需要正常开支的业务招待费、办公费、差旅费、以及工资附加费用等进行测定。9.4.3 成本控制1、项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制64、责权利相结合的原则，用目标管理的方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。2、项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，制定成本控制措施，将计划目标成本指标责任到人。3、项目经理部应加强施工定额管理，劳务分包既限工也要限料，严格控制活劳动和物化劳动的消耗。4、项目经理部应做好工程项目施工策划，科学合理地组织施工生产，优化资源配置，避免因施工计划不周造成窝工、停工损失、机械利用率降低，物料积压等而使施工成本增加。5、项目经理部应加强合同管理，依据合同把好收入关和支出关。6、公司应加强对项目经理部施工过程的成本管理，定期或不定期对项目经理部的成本进行跟踪核实，帮助指导项目经理部做好施工过程中的成本65、控制工作。要求对各单位的成本核实，每年不得少于两次。7、对在成本核实过程中发现严重亏损或有严重潜亏现象的，公司应采取相应的措施及时给予纠正。9.4.4 成本核算1、项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定进行项目成本核算，并设置核算台帐，记录原始数据。2、项目成本核算以月为核算期，即上月的26日到下月的25日。核算的对象应按单个项目工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。3、项目成本核算应坚持施工形象部位，施工产值统计，实际成本归集“三同步”的原则。(1)由项目经理部统计人员根据当月实完施工形象部位统计当月实完施工产值，并按工程中标价的构成和公司成本核算的有关规定，细化预算66、成本的各项费用，即：人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费用、企业管理费、计划利润和税金。(2)实际成本的归集，按下列方法进行：a、人工费。主要包括劳务分包人工费、工程分包预算定额人工费、材料二次搬运人工费、建筑超高和冬雨季施工人工降效费、系统调试人工费、复测点交及清理发生的人工费、优质工程增加投入的人工费。b、材料费。主要包括工程实际消耗材料、周转材料、生产工具使用费、检验试验和成品保护发生的材料费、优质工程增加投入的材料费。c、机械费。主要包括大型垂直运输机械使用费、中小型机械使用费、二次搬运和垃圾清运发生的机械台班费、建筑超高和冬雨季施工增加的机械费、工程分包按预算定额分解的机械费，67、公司下转的生产用固定资产的折旧大修费。d、其他直接费。主要包括工程使用的水电费和排污费。e、间接费用。主要包括项目经理部工作人员工资、低值易耗品摊销、办公费、交通差旅费、业务招待费、劳动保护费、文明施工增加费、临时设施费、折旧大修费、工程保修费及其他。.4、项目经理部以月为单位进行成本核算，应按规定时间编制项目月度成本核算报表，上报公司成本核算主管部门进行汇总、指导、检查和考核。9.4.5 成本分析与考核1、项目经理部在做好成本核算的前提下，应做好当期的成本分析工作。2、项目经理部可按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划68、消耗量的对比分析，实际采购价格与中标价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。3、项目经理部应将成本分析的结果形成书面报告，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、进一步完善降低成本措施，对各部门目标成本责任的考核以及改进成本控制体系等提供依据。4、项目成本考核应分层进行，公司对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各部门、各岗位进行成本管理考核。5、项目成本考核内容应包括：计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。6、项目成本考核应按照下列要求进行：(1)无论公司还是项目经理部，都应事先制定成本考核办法，依据考核办法进行成本考核。(2)企业对项目经理部进行69、考核时，应以确定的责任目标成本为依据，采取过程控制考核与竣工结算完成考核相结合。(3)项目经理部内部考核应以控制过程为重点，按月进行考核。(4)项目成本考核的结果应形成书面报告，为奖罚责任人提供依据。10项目合同管理程序10.1主控部门本程序主控部门为公司经营管理部。10.2适用范围本程序适用于发生在项目管理过程中的合同管理。10.3建设工程施工合同管理10.3.1合同履约(1)建设工程施工合同签订后，市场营销部应及时将合同副本一份发给项目经理部，并组织合同交底。公司授权项目经理部全面履行合同条款。(2)项目经理部按照公司授权，要认真履约合同，保质如期完成好合同约定的内容。10.3.2合同变更70、(1)合同履约过程中发生变更，由项目经理部负责向业主办理合同变更内容后确认，并在两个工作日内将业主确认的变更资料报送公司合同管理部门。(2)一般性变更，由公司授权项目经理部与业主洽谈和签订合同变更文件;重大变更，由公司合同管理部门组织公司领导和有关部门参加与业主进行合同变更洽谈，由公司法定代表人或其委托代理人与业主签订合同变更文件。10.3.3合同索赔(1)一般变更索赔a.由于业主、设计变更等原因造成的施工条件、工程承包范围调整、工程工期提前(延期)时，项目经理部技术管理部门(人员)应在7天内向业主、监理工程师提出工程变更申请，并将经业主、监理工程师确认后的变更资料传递给项目经理部预算管理部门71、(人员)办理费用索赔。b.项目经理部预算管理部门(人员)在收到变更索赔资料5天内完成费用索赔文件编制，并在送达业主、监理工程师7天(或合同约定的时间)内，取得索赔文件的确认。c.当业主、监理工程师无正当理由，在变更文件送达7天或合同约定的时间内，对变更索赔文件不予确认的，项目经理部应报告公司经营管理部门，由公司经营管理部门协助项目经理部与业主、监理工程师进行协商解决，协商不成时，应采取相应的措施维护公司利益。(2)重大索赔a.当出现重大索赔事项时，项目经理部应及时向公司经营管理部门报告，并在索赔事项发生后7天或合同约定的时间内，以书面信件向业主、监理工程师发出索赔通知书，声明索赔权力。索赔通知72、书的主要内容包括：索赔事项的名称、相应的合同条款、索赔要求、内容及相关费用等。b.索赔事项的影响继续存在，事态还在发展，项目经理部则每隔7天或合同约定的时间，向监理工程师、业主报送一次补充资料，说明事态发展情况。当索赔事项影响结束后，在28天或合同约定的时间内，向监理工程师、业主报送此项索赔的最终文件，并在合同约定的时间内完成索赔最终文件的确认。10.4工程分包、劳务分包合同管理10.4.1工程分包、劳务分包均实行招投标，由项目经理部负责组织实施。10.4.2工程分包是指工程项目管理过程中发生的专项工程分包、分部、分项工程分包。要求50万元以上的项目都要执行招投标制度，50万元以下项目可以组织73、招投标或直接洽谈分包。分包价均要求控制在中标价以内。10.4.3工程分包、劳务分包以公开招标的方式选择分包商，要求参加投标的单位不得低于三家。10.4.4项目经理部成立招标小组，负责组织工程分包、劳务分包招标工作。招标小组由项目经理、经营、生产副经理、主任工程师、预算、财务负责人组成。10.4.5工程分包、劳务分包招投标程序(1)发布工程分包、劳务分包招标信息，编制招标文件和标底。(2)向报名单位发放投标资格预审表，并在规定的时间内完成投标报名工作。(3)对报名单位进行资格预审，确定参加投标单位。并向参加投标单位发放招标文件、工程量清单等资料。(4)投标单位依据招标文件和工程量清单资料编制投标74、文件，并在规定的时间内报送招标小组。(5)招标小组在规定时间内组织开标会，并邀请公司经营、生产、技术质量、财务等部门领导参加开标评标，确定中标单位。(6)起草工程分包或劳务分包合同，并报公司经营、财务、施工、技术质量等部门进行合同评审。(7)工程分包合同、劳务分包合同，由公司授权项目经理与分包商签订。10.5合同争议在合同履行中发生争议时，项目经理部应及时向公司合同管理部门汇报，公司合同管理部门向公司有关领导和部门通报，并组织与对方谈判，经协商不成时，按合同约定申请仲裁或诉讼。公司法律事务主管部门受权代理仲裁或诉讼，项目经理部和公司相关部门负责提供合同争议的相关资料。10.6合同解除10.6.75、1建设工程施工合同解除。有下列情况之一的，与业主解除合同。(1)业主不按合同约定支付工程进度款，双方又未达成延期付款协议，导致施工无法进行，造成停工超过56天，业主仍未支付工程款的;(2)因业主原因造成停建缓建致使合同无法履行的;(3)因不可抗力致使合同无法履行的。10.6.2工程分包、劳务分包合同解除。有下列情况之一的，与分包商解除合同。(1)实际分包方的主体与合同约定不符的;(2)施工能力能满足需要的;(3)发生重大质量事故,给发包方造成重大经济损失和社会影响的;(4)因不可抗力致使合同无法履行的。10.7合同终止合同约定的工作内容全部完成,经济结清或合同解除后，合同自然终止。10.8合同76、资料管理项目经理部合同管理部门(人员)负责合同资料的收集及管理，合同终止后，将归集的全部合同资料送交公司合同管理部门，由公司合同管理部门将合同文本及与合同相关资料装订成册，送公司档案室存档。11工程竣工验收管理程序11.1主控部门本程序主控部门为公司技术质量部11.2适用范围本程序适用于公司所有工程的竣工验收管理11.3工程竣工验收管理11.3.1工程竣工资料准备1、该工程所有资料由项目部统一收集整理归档，项目部总工负责。2、电梯资料、地下人防验收资料、消防验收资料，在竣工验收前，必须收集归档。3、住宅楼工程，分户验收单必须在竣工验收前实测实量，资料整理归档。4、工程完工后，由项目部总工协助公77、司技术质量部与甲方签订竣工资料编制合同。5、由项目总工负责收集竣工所需的原始资料，并组织北京市档案馆进行资料初验，负责领取资料初验单。6、竣工验收通过后一周内，由项目总工负责把工程资料和施工蓝图移交技术质量部，由技术质量部组织编制竣工资料，项目部必须积极配合，缺少的原始资料由项目总工负责收集移交。7、费用收取：甲方的竣工资料费由项目部（或分公司）负责收取，资料移交后其费用由公司直接从项目部费用中划拨。11.3.2工程竣工验收1、工程竣工验收流程图见附页2工程竣工验收1）、工程完工后，由项目总工向公司技术质量部申请工程竣工初验。2）、两日内，由技术质量部组织、施工管理部参加，对工程进行竣工初验，78、合格后填写工程竣工初验单。3）、初验合格后由项目部总工编写工程施工总结并及时交于甲方。4）、甲方组织工程竣工验收，对提出的问题项目部及时解决。单位工程质量竣工验收记录表由项目总工填写，组织各方（四方）签字盖章。5）、工程结算同时进行。6）、验收通过后，待结算单双方签字，并签订余款还款协议，由公司总经理签字同意移交工程后，由项目经理组织移交工程。11.3.3 时间要求1、工程完工后，项目部及时申请工程初验。2、申请后，两日内，技术质量部组织工程初验。3、工程竣工验收后，项目总工协助甲方在15日内办理工程备案手续。4、按照国家有关规定由施工管理部组织对工程进行回访及维修，质保期满后，由公司财务金融79、部回收工程质保金。12工程结算管理程序12.1主控部门本程序主控部门为公司经营管理部。12.2适用范围本程序适用于公司工程项目结算管理。12.3工作程序12.3.1工程结算工作流程（见附图）12.3.2工程结算工作内容及标准（1）收集结算资料。此项工作由项目经理部预算管理部门（人员）负责，项目经理部财务、技术、质量、施工、材料、行政管理部门配合按时提供相关资料。要求在工程竣工验收后一周内完成结算资料收集和其他有关工程结算准备工作。（2）编制工程结算书。由项目经理挂帅，项目经营副经理负责组织工程结算书编制，工程结算书要求工程项量计算准确，价格、取费有据可依，变更索赔资料齐全有效，有分项有汇总，有80、说明有封面，装订层次清楚、规范整洁。原则上要求工程竣工验收后一月内完成工程结算书编制工作。（3）审核工程结算书。项目经理部将编制完成的结算书报公司经营管理部进行把关审核，经营管理部在接到工程结算书后一周内完成审核工作。由负责审核人员提出审核意见，报部门领导签字确认，并及时通知项目经理部领取审核确认资料和工程结算书。（4）完善工程结算书。项目经理部根据公司经营管理部提出的审核意见，在3日内完成工程结算书修改完善工作，并按业主要求加盖相应的专用章后，及时将工程结算书送监理、业主审核，并做好工程结算书送达签收记录。（5）组织工程结算洽谈。自工程结算书送达监理、业主之日起一周后，项目经理部应主动组织监81、理、业主进行工程结算洽谈，必要时可邀请公司领导、相关部门参加，争取在工程竣工验收后三个月内，完成工程结算工作。（6）如果监理、业主无故拖延工程结算或双方长期协商不成，由项目经理部提出申请仲裁或法律诉讼报告，经公司经理办公会研究决定，报董事会批准，由公司负责法律事务部门组织实施。12.3.3工程结算工作完成后，项目经理部应及时将结算书、业主确认的决算通知单及相关资料，报送公司经营管理部进行工程造价分批、资料整理装订、移交公司档案室存档。工程造价分批工作，应在接到工程结算资料2天内完成。13项目经理部解体清算管理程序13.1主控部门本程序主控部门为公司经营管理部。13.2适用范围本程序适用于公司直82、属项目经理部解体清算管理，工程施工总承包部、市政工程公司、机电设备安装工程公司下属项目经理部的解体清算，可参照本程序执行。13.3工作程序13.3.1项目经理部解体清算管理工作流程（见附图）13.3.2项目经理部解体清算工作的内容及标准（1）发布工程竣工交验信息。工程竣工交验后三日内，公司施工管理部需完成工程竣工交验信息发布。（2）公司经营管理部接到工程竣工交验信息后，即刻开展对该项目经理部的基本情况进行调查，根据项目经理部的具体情况，起草项目经理部解体清算方案，报公司经理办公会审批。（3）公司经营管理部在公司经理办公会审批方案的第二天向项目经理部发出解体通知书，并负责组织成立项目经理部解体清83、算小组，具体负责实施项目经理部解体清算工作。项目经理部解体清算小组主要由公司经营、财务、党群、施工、行政等部门组成。（4）项目经理部在接到解体通知书后7日内，完成解体教育及资产清点、债权债务、物资设备清退与处理、遗留问题处理方案的制定等工作。（5）项目经理部解体清算小组从发出解体通知书第八天起，对项目经理部进行解体清算工作，并在15天内完成。已完成工程竣工清算的，项目经理部解体清算工作完成后，项目经理部解体清算小组要编制项目解体清算报告，主要内容包括：人员分流、剩余物资处理、债权债务处理及财务最终清算结果。未完成工程竣工清算的，项目经理部解体清算小组，只进行剩余物资清点处理，人员分流及成本锁定84、工作，并根据工作要求，由项目经理、经营副经理、预算、财务等人员成立项目经理部善后清算小组，完成工程结算及其他善后工作。（6）由公司审计部门负责组织项目进行审计，项目审计工作结束后，应提出审计报告，报公司领导审批，并将经公司领导审批后的报告，及时传送公司经营管理部门。（7）公司经营管理部依据审计报告，组织对项目经理部进行考核，并提出考核奖罚意见，经公司经理办公会讨论通过，呈报公司董事会批准实施。（8）公司经营管理部根据公司董事会最终决定，实施对项目经理部奖罚兑现，并下文宣布项目经理部解体。14项目工程维修程序14.1主控部门本程序主控部门为公司施工管理部。14.2适用范围本程序适用于工程竣工交付85、使用后工程维修管理。14.3项目工程维修14.3.1工程维修工作流程（见附图）。14.3.2工程维修工作内容及标准。（1）签订保修合同。工程竣工后，在工程交付业主时，由项目经理部依据建设工程质量管理条例的规定，与业主签订房屋建筑工程质量保修合同，并报公司施工管理部备案。（2）提出维修申请报告。施工管理部在收到顾客投诉的次日起两个工作日内，组织技术质量部、经营管理部到现场调查分析质量原因，确定维修范围。并提出维修申请报告，呈报公司领导审批。（3）编写维修方案。公司技术质量部根据现场勘察情况和公司领导审批的维修申请报告，组织编写维修方案。一般维修方案，由部门主管领导审批，重大维修方案，需组织有关部门及人员进行评审，报公司经理办公室审定，公司董事会批准。（4）编制维修费用预算。公司经营管理部根据公司批准的维修方案和需要维修的内容，组织编制维修费用预算，作为控制维修费用的依据。（5）实施维修。公司施工管理部根据维修方案和维修费用预算选择维修队伍，签订维修合同。（6）工程维修结束三日内，公司施工管理部组织业主或顾客、使用管理单位对维修工程质量进行验收。业主或客户、使用管理单位需在维修验收单上签字确认。（7）编制维修费用结算书。工程维修交验后，由维修施工单位编制维修费用结算书，报公司经营管理部审批。（8）维修费用在各单位预提的维修费用列支。