1、目 录第一章工程概况第二章项目管理目标一、 投资控制目标二、 安全管理目标三、 质量管理目标四、 工期管理目标第三章 项目管理组织机构一、项目管理组织机构框图二、项目管理组织机构各职能部门主要职责三、对项目管理组织机构的必要说明第四章项目管理工作依据第五章 项目管理组织机构一、 项目管理组织机构框图二、 项目管理组织机构各职能部门主要职责三、 对项目管理组织机构的必要说明第六章 项目管理工作程序一、 项目管理总程序二、 主要项目管理阶段及相应的工作流程三、 项目管理专项控制程序第七章项目管理服务工作总体部署一、 做好计划管理工作，以计划来指导实施阶段各项工作的开展二、 协助业主进行前期手续的办2、理三、 组织设计管理工作，重点做好施工图设计审核四、 协助业主组织施工单位及材料供货商的招标，优选各参建单位五、 协助业主做好物资采购工作，有效降低项目成本六、 协助业主完成工程合同的洽谈与签订工作，负责监督合同的履行七、 协助业主完善施工条件八、 项目实施阶段投资、进度、质量三大目标管理九、 工程进度款使用管理十、 工程实施阶段的组织协调，充分调动各参建单位的积极性和主动性十一、 协助业主组织工程中间验收，会同各参建单位共同组织竣工验收十二、 组织工程项目竣工移交工作，审核施工单位编制的工程竣工结算报告，协助工程项目业主编制工程决算报告十三、 协助业主完成项目后评价工作第八章 本工程项目管理3、实施的重点、难点分析和解决方案一、 工期控制是项目管理的重点二、 质量控制是管理的重点三、 控制工程索赔管理是管理的重点难点四、 施工中的洽商变更管理是管理的重点难点五、 深化设计的管理是管理的重点难点六、 统筹协调好参建各方的现场关系是管理的重点难点七、 安全文明控制是管理的重点难点第九章 进度目标及控制方案措施一、 工程进度管理原则和依据二、 项目进度管理目标三、 工程进度管理的方法四、 工程进度管理的方案措施第十章 质量目标及控制方案措施一、 质量管理目标、依据和原则二、 项目质量管理重点三、 质量管理内容四、 工程质量管理的方案措施第十一章 安全文明施工目标及控制方案措施一、 安全管理4、二、 文明施工及环境管理第十二章 投资控制目标及方案措施一、 工程造价管理目标和原则二、 项目造价管理的重点三、 项目造价管理主要内容四、 项目造价管理的方案措施第一章工程概况本投标技术文件是根据项目管理集团有限公司受采煤沉陷区综合治理办公室的委托，对采煤沉陷区综合治理项目工程选择项目管理单位进行国内公开招标委托建设发布的项目管理招标文件以及我公司项目管理的类似工程经验编制而成的。编制的宗旨是阐述我公司在合同签订生效后将按照委托项目管理合同的约定对本项目实施建设全过程的项目管理工作。职责范围包括从设计管理任务开始直至项目规划验收、竣工验收、移交、工程结算审计、房产证办理及物业交接等工作完成为止5、的所有相关工作。项目基本概况：1、项目名称：采煤沉陷区综合治理项目工程2、建设地点：3、项目管理内容：项目前期阶段：协助甲方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；协助甲方办理土地征用、规划许可、施工许可等有关手续；协助甲方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、签订工程勘察、设计合同并监督实施；组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制。项目实施阶段:协助甲方进行设计管理、招标管理、采购管理、监理管理、施工管理、投资控制和竣工验收等工作，并对工程进行质量、进度、投资、安全、合同、信息等方面进行统筹管理和控制，直到办理竣工验收手续和竣工决算。4、项目管理的服务期限：自6、合同订立生效后个月。 第二章项目管理目标一、 投资控制目标投资控制金额：批准的投资范围内。严格控制工程总投资，优化设计。二、 安全管理目标1、 确保工程无重大安全责任事故，对建设工程安全生产依法承担建设单位责任和安全管理责任；2、 严格按照中华人民共和国安全生产法、建设工程安全生产管理条例和其他有关安全生产的规定，加强建设项目安全管理，保证建设工程安全生产，监督管理与本建设工程安全生产有关的项目参建单位，依法落实安全生产责任。三、 质量管理目标符合中华人民共和国国家验收标准合格。四、 工期管理目标 严格控制工期，实现业主规定的工期要求。第三章 项目管理组织机构 项目管理组织机构代表公司全面履行7、项目管理委托合同的责任和义务，并实行项目管理经理负责制，同时我公司也将由公司总工办、工程部、经营部、专家组、行政部、人力资源部等职能部门组成的公司常设技术支持系统支持本工程项目管理组织机构的工作，并对项目管理组织机构的工作进行监督和检查，以确保项目管理工作规范化、标准化、程序化和科学化。以两级管理来确保项目管理目标的实现。一、项目管理组织机构框图项目经理专家组技术支持设计管理施工管理合同、造价管理资料管理招投标管理前期手续报批二、项目管理组织机构各职能部门主要职责职能部门主要工作职责前期部1、 在项目经理的领导下，负责项目前期相关手续的报批工作。2、 协助业主负责项目立项的相关手续，包括但不限8、于规划许可证等相关文件；3、 协助业主选定可行性研究编制单位，并审核可行性研究成果。4、 协助业主进行环评工作。5、 协助业主完成与园林、交通、消防、人防等相关部门的报批手续。工程技术部1、根据项目管理部经理的安排，负责编写工程项目管理方案。2、负责编写项目管理月报、项目管理工作阶段报告、专题报告和项目管理工作总结，编写工程质量评估报告。3、组织对施工图审查，是否满足施工技术的要求；组织施工图设计的技术性审查，指导纠正图纸中的错、漏、碰、缺。4、审查承包单位的动工报告、施工组织设计（施工方案）和进度计划对工程项目建设施工进行监督、指导。5、对工程项目建设施工的时间进度、生产计划安排与协调，并向9、项目管理经理提交进度报告。6、对工程中的技术问题，按照安全和优化原则，提出合理化建议。7、对工程项目建设过程中出现的各类重大设计问题提出指导性建议、解决方案和办法。8、对工程项目建设生产的现场进行组织、安排和协调。协助业主对工程项目建设中出现的实际问题进行处理解决。9、负责检查工程项目监理单位的工作，对工程质量进行监控。10组织竣工验收，参与工程项目的竣工预验收工作。11、参与工程质量事故调查，调解工程项目监理单位、造价咨询单位、承包单位以及材料供应单位的关系。12协助合约商务组对工程项目资金进行控制和管理，协助处理合同争议，处理索赔，审批工程延期。13、对工程项目竣工、验收、交付起协调作用。10、合约商务部1、审核工程项目设计概算。2、组织工程项目招投代理单位、造价咨询单位的比选招标工作，并协助业主与招标代理单位、造价咨询单位进行签订委托合同。3、组织工程监理、施工承包单位的招标工作，协助业主审核资格预审文件、招标文件，参与合同谈判等工作，配合工程项目业主签订施工及 监理合同以及协助业主办理相关备案事宜。4、对工程项目的资金成本的审核，对工程资金流量进行审核和控制。5、对工程项目造价咨询单位的造价成果文件进行核算与审查。6、审核工程施工过程中发生的设计变更、工程洽商等费用。7、配合项目经理和工程技术组处理工程施工过程中发生的索赔事件。8、建立工程造价管理台账，定期提交投资控制分析报告。11、9、在工程项目竣工、验收、交付阶段，对工程项目的最终资金流量进行审核，编出审核报告。招标代理部1、负责设备、材料等物资招标采购管理。2、负责办理勘察、设计、施工、监理的招标工作。3、负责投标人的资格预审、招标答疑和组织评标工作。4、配合合约商务部起草、修改合同，并参与各类合同谈判工作。5、负责招投标过程中各种信息、资料的收集，分类与归档。综合管理部1、负责对工程项目的日常行政事务进行管理。2、协助工程项目经理作好工程项目各参与方的关系协调、外联工作。3、协助工程项目经理完成工程项目过程中的必要工作，在其委托下，代表工程项目经理完成其他工作。4、组织、安排并协同工程项目经理主持召开每周的工程项目12、管理例会。5、协助合约商务组、工程技术组完成工程项目的招投标，工程项目合同协商、签订等工作。6、协助工程技术组完成工程项目施工阶段至工程项目竣工验收交付止的日常工作。7、负责对工程项目的各种档案、资料，工程项目有关人员的档案、资料进行管理。8、配合其他各职能部门，完成项目管理的其他工作。三、对项目管理组织机构的必要说明我公司在设立项目管理组织机构时在充分考虑到本工程项目特点的前提下重点考虑如下几个方面内容：1、 以实现项目管理目标为前提的项目管理资源配置为了确保项目管理目标的实现，必须保证充足的组织资源配置和使用。组建精干高效，专业齐全，年龄结构合理的项目管理组织机构，拟派的管理人员和技术人员13、均为中级以上技术职称并至少具有一项执业资格。确保公司优势资源的及时、充分有效地利用，并做到“特事特办，急事急办”，真正实现项目管理目标。2、 有效的支持和监督为项目管理保驾护航根据公司的项目组织机构设置，由公司专家组、工程部、经营部、造价咨询部组成的公司常设技术支持系统负责参加设计评审、总包、分包工程及供货采购的招标、提供合同文件示范文本、编制总控制进度计划，参与审批合同网络图、成本总控制计划、竣工结算报告等重要的技术支持工作，以确保我公司项目管理工作规范化、标准化。同时公司各职能部门还将定期对项目管理部的工作进行监督和检查，并向工程项目业主调查对项目管理部工作是否满意。公司技术支持系统各职能14、部门工作服从公司的统一计划安排，项目经理负责与公司技术支持系统的日常工作协调、联系，以确保各项支持工作的及时到位。3、 各职能部门的设置满足开展全过程项目管理工作的需要由于项目经历设计、施工、验收、保修多个阶段，不同的阶段有不同的项目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。为此公司根据项目阶段的不同特点以及施工进度情况配备合适的专业管理人员，同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的支持和监督作用，使现场项目管理部人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯与协调，使项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过程管理不同阶段任务的需要。4、 有效的责权分配与制衡体系项目经理得到公司的充15、分授权，是公司履行项目管理委托合同的全权代表，负责项目管理部工作的计划安排、员工的考核，项目管理人员根据项目经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一致、清晰的分配体系。这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作的完整性和主动性，使与项目管理相关的工作得到高效稳定运转。公司通过落实项目经理责任制和公司各职能部门对项目管理工作质量的定期检查和考核，对项目经理和项目管理组织机构的工作绩效进行考核、评价和改进，项目经理依据公司制定的各项项目管理工作程序和考核制度，对项目员工工作的职责、权力适时进行监控和调整，以确保项目管理工作的健康实施。第四章项目管理工作依据我公司开展项目管理工作的依据包括但不限16、于以下内容：1、 项目管理委托合同（包括但不限于：项目管理方案、中标通知书及双方往来文件等）；2、 设计文件；3、 业主颁发给项目管理公司的授权委托书；4、 经业主批准或颁发的相关文件、指令；5、 项目管理过程中业主与有关方签署的合同、协议等文件；建设工程项目管理规范GB/T50326-2006；6、 国家及当地现行的关于工程建设、项目管理的政策、法律、法规等；7、 国家及当地及行业管理部门发布的关于工程设计、施工质量、材料、设备、安全、环保等标准、规范或规程；8、 我公司有关开展项目管理的工作制度。第五章 项目管理组织机构 项目管理组织机构代表公司全面履行项目管理委托合同的责任和义务，并实行17、项目管理经理负责制，同时我公司也将由公司总工办、工程部、经营部、专家组、行政部、人力资源部等职能部门组成的公司常设技术支持系统支持本工程项目管理组织机构的工作，并对项目管理组织机构的工作进行监督和检查，以确保项目管理工作规范化、标准化、程序化和科学化。以两级管理来确保项目管理目标的实现。一、 项目管理组织机构框图项目经理专家组技术支持设计管理施工管理合同、造价管理资料管理招投标管理前期手续报批二、 项目管理组织机构各职能部门主要职责职能部门主要工作职责前期部1、 在项目经理的领导下，负责项目前期相关手续的报批工作。2、 协助业主负责项目立项的相关手续，包括但不限于规划许可证等相关文件；3、 协18、助业主选定可行性研究编制单位，并审核可行性研究成果。4、 协助业主进行环评工作。5、 协助业主完成与园林、交通、消防、人防等相关部门的报批手续。工程技术部1、根据项目管理部经理的安排，负责编写工程项目管理方案。2、负责编写项目管理月报、项目管理工作阶段报告、专题报告和项目管理工作总结，编写工程质量评估报告。3、组织对施工图审查，是否满足施工技术的要求；组织施工图设计的技术性审查，指导纠正图纸中的错、漏、碰、缺。4、审查承包单位的动工报告、施工组织设计（施工方案）和进度计划对工程项目建设施工进行监督、指导。5、对工程项目建设施工的时间进度、生产计划安排与协调，并向项目管理经理提交进度报告。6、对19、工程中的技术问题，按照安全和优化原则，提出合理化建议。7、对工程项目建设过程中出现的各类重大设计问题提出指导性建议、解决方案和办法。8、对工程项目建设生产的现场进行组织、安排和协调。协助业主对工程项目建设中出现的实际问题进行处理解决。9、负责检查工程项目监理单位的工作，对工程质量进行监控。10组织竣工验收，参与工程项目的竣工预验收工作。11、参与工程质量事故调查，调解工程项目监理单位、造价咨询单位、承包单位以及材料供应单位的关系。12协助合约商务组对工程项目资金进行控制和管理，协助处理合同争议，处理索赔，审批工程延期。13、对工程项目竣工、验收、交付起协调作用。合约商务部1、审核工程项目设计概20、算。2、组织工程项目招投代理单位、造价咨询单位的比选招标工作，并协助业主与招标代理单位、造价咨询单位进行签订委托合同。3、组织工程监理、施工承包单位的招标工作，协助业主审核资格预审文件、招标文件，参与合同谈判等工作，配合工程项目业主签订施工及 监理合同以及协助业主办理相关备案事宜。4、对工程项目的资金成本的审核，对工程资金流量进行审核和控制。5、对工程项目造价咨询单位的造价成果文件进行核算与审查。6、审核工程施工过程中发生的设计变更、工程洽商等费用。7、配合项目经理和工程技术组处理工程施工过程中发生的索赔事件。8、建立工程造价管理台账，定期提交投资控制分析报告。9、在工程项目竣工、验收、交付阶21、段，对工程项目的最终资金流量进行审核，编出审核报告。招标代理部1、负责设备、材料等物资招标采购管理。2、负责办理勘察、设计、施工、监理的招标工作。3、负责投标人的资格预审、招标答疑和组织评标工作。4、配合合约商务部起草、修改合同，并参与各类合同谈判工作。5、负责招投标过程中各种信息、资料的收集，分类与归档。综合管理部1、负责对工程项目的日常行政事务进行管理。2、协助工程项目经理作好工程项目各参与方的关系协调、外联工作。3、协助工程项目经理完成工程项目过程中的必要工作，在其委托下，代表工程项目经理完成其他工作。4、组织、安排并协同工程项目经理主持召开每周的工程项目管理例会。5、协助合约商务组、工22、程技术组完成工程项目的招投标，工程项目合同协商、签订等工作。6、协助工程技术组完成工程项目施工阶段至工程项目竣工验收交付止的日常工作。7、负责对工程项目的各种档案、资料，工程项目有关人员的档案、资料进行管理。8、配合其他各职能部门，完成项目管理的其他工作。三、 对项目管理组织机构的必要说明我公司在设立项目管理组织机构时在充分考虑到本工程项目特点的前提下重点考虑如下几个方面内容：1、 以实现项目管理目标为前提的项目管理资源配置为了确保项目管理目标的实现，必须保证充足的组织资源配置和使用。组建精干高效，专业齐全，年龄结构合理的项目管理组织机构，拟派的管理人员和技术人员均为中级以上技术职称并至少具有23、一项执业资格。确保公司优势资源的及时、充分有效地利用，并做到“特事特办，急事急办”，真正实现项目管理目标。2、 有效的支持和监督为项目管理保驾护航根据公司的项目组织机构设置，由公司专家组、工程部、经营部、造价咨询部组成的公司常设技术支持系统负责参加设计评审、总包、分包工程及供货采购的招标、提供合同文件示范文本、编制总控制进度计划，参与审批合同网络图、成本总控制计划、竣工结算报告等重要的技术支持工作，以确保我公司项目管理工作规范化、标准化。同时公司各职能部门还将定期对项目管理部的工作进行监督和检查，并向工程项目业主调查对项目管理部工作是否满意。公司技术支持系统各职能部门工作服从公司的统一计划安排24、，项目经理负责与公司技术支持系统的日常工作协调、联系，以确保各项支持工作的及时到位。3、 各职能部门的设置满足开展全过程项目管理工作的需要由于项目经历设计、施工、验收、保修多个阶段，不同的阶段有不同的项目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。为此公司根据项目阶段的不同特点以及施工进度情况配备合适的专业管理人员，同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的支持和监督作用，使现场项目管理部人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯与协调，使项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过程管理不同阶段任务的需要。4、 有效的责权分配与制衡体系项目经理得到公司的充分授权，是公司履行项目管理委托25、合同的全权代表，负责项目管理部工作的计划安排、员工的考核，项目管理人员根据项目经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一致、清晰的分配体系。这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作的完整性和主动性，使与项目管理相关的工作得到高效稳定运转。公司通过落实项目经理责任制和公司各职能部门对项目管理工作质量的定期检查和考核，对项目经理和项目管理组织机构的工作绩效进行考核、评价和改进，项目经理依据公司制定的各项项目管理工作程序和考核制度，对项目员工工作的职责、权力适时进行监控和调整，以确保项目管理工作的健康实施。第六章 项目管理工作程序一、 项目管理总程序项目管理合同签署项目管理工作策划勘察设计单位的26、管理造价咨询和招标代理单位的比选确定开工前现场施工条件的落实施工图设计的评审及管理监理单位的招标确定建安总包单位的招标确定市政工程方案及设计的管理基坑施工单位的招标确定建安指定分包工程、供货单位的招标确定室外配套工程施工单位的选择建安工程的现场管理室外工程的现场管理竣工验收及结算工程移交及运行工程保修服务 二、 主要项目管理阶段及相应的工作流程1、 项目管理策划阶段的主要项目管理工作流程项目管理策划阶段也称项目管理启动阶段，即从项目管理委托合同签订后所做的各项组织、评估和规划工作。其主要的工作流程如下：项目管理委托合同签署组成项目管理部项目市政前期资料的收集和评估项目现场的考察及与业主的沟通项27、目市政前期资料评估报告报业主编制项目管理规划报项目管理公司各部门审批报工程项目业主审批批准后实施修改有不同意见有不同意见 2、 项目实施阶段项目管理工作流程项目实施阶段项目管理工作主要是组织各参建单位(总包、分包、市政、设计单位、监理单位（如果另行委托）、造价咨询单位（如果另行委托）)围绕项目建设目标进行建设施工。主要工作包括但不限于以下内容：1、分包、市政工程及设备供货的招标；2、施工质量管理；3、施工进度管理；4、施工阶段的造价管理；5、施工阶段的HSE管理。其主要的工作流程见图：业主批准项目合同网络图审核监理大纲、 规划、细则业主批准项目 总成本控制计划业主审批项目总进度管理计划 审核施28、工组织设计及施工方案 各专业分包工程、 供货、市政工程的 招标确定总包及分包单位的二级进度计划 重点部位的质量检查专业二次设计及 设计、变更、洽商、索赔的管理项目部及施工单位的月、周工作计划（三级）计划质量问题的整改暂估价格的审批计划的检查、落实工程验收3、 工程验收保修阶段项目管理工作流程工程验收、保修阶段是考核项目管理目标的完成情况、实现建筑功能的阶段，该阶段项目管理工作主要包括专项工程验收、整体工程竣工验收、竣工结算审核、运行保修管理等工作。项目管理工作分为组织现场工程质量的检查验收和相应政府手续的办理两方面。其主要工作流程 ：制订工程验收专项工作计划督促总包、分包及市政单位 制定相应验29、收工作计划设备、系统的调试验收各专项工程（人防、消防、电梯、卫生防疫、环保等）的验收市政各专业工程的验收、接用规划验收整体工程竣工验收、质监站备案及工程移交工程结算审核竣工资料档案馆的验收项目管理工作总结工程保修合同的签订保修方案、责任和费用落实合同保修期结束工程保修金尾款支付的申请业主审批工程尾款资料的归档、保管、移交 三、 项目管理专项控制程序1、 设计管理的工作流程确定设计方案、设计单位（已完成）编制设计任务书园林、交通、消防、人防等专项设计审批确定初步设计（已完成）报规委审批取得规划许可证施工图设计及报政府部门审核组织施工图纸会审设计变更、洽商的审核、签订市政工程设计专项二次设计工程竣30、工、竣工图设计设计资料归档、保管、移交2、 采购管理的工作流程编制项目采购工作计划编制分类采购计划A类采购 业主审批分类采购计划和采购工作计划B类采购的价格、品牌审定A类采购合同的签订 修改 修改 有不同意见 有不同意见B类采购的询价、考察C类采购的资质、质量审核各类采购合同的执行材料、设备的进场检验资料的归档、保管、移交 3、 项目招标管理的工作流程图编制招标计划送业主审核办理招标审批手续编制资格预审文件编制并修改招标文件编制标底送业主审核并签收发放资格审查文件 编制资审报告、 投标人名单 业主未批准招标文件、资审文件报业主批准通知投标人提交 资审文件 业主批准 发放招标文件 投标人名单 组31、织现场考察及答疑接收投标书开标组织评标业主签发中标通知书编制评标报告4、 质量管理的工作流程资料的归档、保管、移交参加竣工四方验收质监站验收、备案组织市政 工程验收各专项工程 （如消防、电梯等验收）设备及系统的调试、验收施工阶段对管理体系、工程实体、质量、档案资料的综合管理业主审批项目正式 质量控制实施计划审核施工组织设计及专项 施工方案等编制正式质量控制实施计划施工图设计的质量评审 修改有不同意见 5、 进度管理的工作流程编制项目总控制进度计划（初稿）奖罚措施的实施工期目标完成情况的 检查、总结工期索赔、反索赔的审批计划检查、落实 （月度及阶段性）项目管理部专项工作计划项目管理部月、周工作计32、划施工方月、周工作计划监理单位审核专项分包工程、供货商的进度计划审核建安总包施 工总进度计划业主审批项目总控制进度计划审核设计工作计划业主审批项目总控制进度计划（初稿）进度资料的归档、保管、移交编制项目总控制进度计划 修改有不同意见修改有不同意见 6、 工程造价管理流程图造价资料的归档、保管、移交审核竣工结算，提交竣工结算审核报告招标确定分包工程供货合同价制订建安总包范围及界面划分支付工程结算款业主审批，签订结算协议业主审核成本总控制计划编制成本总控制计划组织分包工程询价招标确定建安总包合同价组织分包工程量计算总包标底编制及备案组织施工图会审设计过程管理审核初步设计概算 修改 不同意见变更、洽33、商、索赔暂估价的费用审核招标确定市政工程合同价 修改 有不同意见 7、 合同管理流程图管理公司主要工作 业主主要工作审批合同文件初稿合同履行完毕合同争议、索赔与反索赔合同履行参加合同谈判审批合同网络图审批最终合同文件，签署合同合同资料归档、保管、移交处理合同争议、索赔与反索赔提交最终合同文件，并协助签署过程记录组织合同谈判编制合同文件初稿编制合同目录编制项目合同网络图 8、 安全管理工作程序下发执行及报出备案项目管理部安全员监督作业队现场检查专业工程师工序施工作业队交底、实施项目管理部审核安全监督智能部门审查签认施工方案项目管理部继续施工督促、实施施工方案报批、审查安全措施 承包单位项目经理部34、按“三不放过”原则处理组成事故处理小组相关单位收到安全事故报告建设单位合格安全巡查安全智能部门项目管理部 审查备案建设单位安全智能部门 转入下道工序合格报批 备案 修改否 逐是 级 上 报 整改 否 是否 是 9、 施工环境管理工作程序项目管理部进驻现场1 报送承包单位文明施工规划2 报送布置图施工承包商规划、现场平面布置图：1 组织机构建立；2 文明施工的保证措施；3 文明施工规划、规章制度健全；4 设备、构件、材料按要求存放；5 道路通畅无阻；6 总平面图，各类标示牌醒目；7 土方外运、回填、夯实按要求；8 工序交接，成品保护良好；9 控制“三废”、噪声达到要求项目管理部门检查 不 合 格35、对照规划整改施工承包商正常运行施工承包商组织阶段检查项目管理部 整 改 合格 不合格正常运行施工承包商 不合格 合格 10、 信息管理工作程序案卷整理归档施工单位实施各分项分部工程项目管理部制定工程资料管理办法，包括：编号原则、报送时间、表格填写内容、附件要求、签字人资格等与建设单位有关的 工程资料、信息项目经理指导、资料管理人员分类、分专业整理施工单位报送分项分部 工程资料项目管理部信息管理 （计算机管理）公司信息管理中心（计算机系统） 有关质量、进度、造价的各种控制信息的动态管理项目管理部、监理单位分别制定相应管理措施 不 合项目管理部、监理单位按时检查格第七章项目管理服务工作总体部署根据36、业主的委托，本工程项目管理公司的工作范围为项目实施建设全过程的项目管理。工程项目管理的总体工作包括但不限于以下内容：项目管理工作主要内容2专业招标与采购管理2.2签订监理、总包、专业分包合同或材料、设备采购合同2.1监理、总包、专业分包单位与材料、设备的招标3施工管理3.2定期召开工程协调会，解决工程存在的问题3.1投资、质量、进度、安全等管理4项目验收及移交管理4.2项目决算4.1工程各阶段验收4.3工程培训及移交、保修1施工手续办理1.2办理规划、消防、人防等许可证1.1施工图设计及报审1.4办理施工许可证1.3办理现场“三通一平”事项 一、 做好计划管理工作，以计划来指导实施阶段各项工作37、的开展根据管理学计划、组织、领导、控制的“四职能”理论，计划管理在管理的各项活动中占最重要的地位，是管理职能的首要职能。因此我们采取以下措施实施计划管理：1、 编制总控计划，明确前期、设计、施工、竣工、保修等各阶段的计划目标，经工程项目业主批准后作为指导性文件来约束工程参建各方。2、 合理划分合同架构，编制合同网络图，确定合同形式。工程项目的施工一般涉及到结构、消防、通风空调、电气、装修、给排水、绿化等多个专业，招标及采购分项较多，合同关系复杂，参加单位数量多且相互交叉作业，因此相互之间的工作范围划分必须清晰明确，不重不漏，同时又利于施工。3、 根据经工程项目业主批准的合同网络图编制施工总承包38、和专业分包招标以及材料设备采购计划，并按计划进行招标和采购工作，以保证各专业之间有序衔接和材料设备的及时供应。4、 根据合同网络图，对总投资额进行合理分解，进而合理确定各专业及主要材料设备的合同价格，以确保工程投资不突破工程项目业主投资控制目标。5、 审批施工单位编制施工总进度计划和分阶段施工进度计划，在工程实施过程中定期检查进度计划的执行情况，并对实际与计划对比情况以书面专题报告的方式向工程项目的业主进行汇报。6、 根据合同网络图和总控计划编制资金筹措计划和使用计划、供工程项目业主筹措资金时参考。同时要加强实际投资与计划投资的对比，并根据对比结果决定是否采取相应措施，以保证总投资不突破概算。39、7、 编制质量管理计划，明确质量预控点，并在项目管理过程中对施工单位和监理单位的质量管理工作进行监督。同时还须审批施工单位的质量管理计划，检查施工单位质量计划的落实情况。8、 编制安全环境控制计划，严格规划厂区，绿化厂区环境，并加强对计划执行的检查，确保工程施工的安全，争创文明工地。9、 编制风险控制计划，制定风险防范及控制措施，以预控的方式降低工程项目业主的风险。总之，通过计划管理，以计划来指导项目实施阶段的各项工作，促进和保证实现各项预期目标。同时在计划执行过程中严格监督，运用动态控制原理，对计划执行情况进行分析研究，当实际执行情况与计划目标发生偏差时，及时分析原因并采取有效纠偏措施，确保40、计划的有效执行。以计划来指导和促进项目管理工作质量，并进而保证项目管理目标的实现。二、 协助业主进行前期手续的办理依据制定的项目进度总控制计划办理有关手续的报批如规划许可证、施工许可证等开工前所必须各项市政、前期的政府部门手续。其中与规划设计有关的各部门审批意见及规划许可证是市政前期手续办理工作中的关键线路。管理工作的重点是充分理解政府部门的政策规定、办事程序,并结合本项目的特点, 将可能出现的问题和解决方案作出预先安排,以缩短政府部门的审批周期, 避免不必要的反复。三、 组织设计管理工作，重点做好施工图设计审核。协助业主组织设计方案比选，优选设计单位，并对设计工作的质量、进度、投资等进行管理41、，根据业主单位的使用需求组织设计顾问组对施工图设计进行审核，将设计中的“错、漏、碰、缺”减少到最低，提高图纸的可施性。此外，对设计进度、质量的过程控制及设计与报批的配合也都是设计管理的重点内容。1、 设计阶段质量管理（1） 负责施工图设计审查，组织设计单位落实对批复意见的修改；（2） 负责建设过程中的技术协调；（3） 对设计中出现的疏漏缺陷或资料提供不全的现象，经核实确认后，负责督促设计单位进行改正；（4） 组织设计图纸会审和设计交底。（5） 负责审核施工单位的变更要求是否合理、是否违反规范标准和有关技术规定，以及其对工程安全、使用功能和外观的影响；（6） 安排并主持设计协调会等。2、 设计阶42、段的进度管理（1） 加强设计合同工期管理，通过对设计公司的督促和管理，特别是控制各专业间的条件关系、进度关键线路上的设计文件提交、专业深化设计审核等工作，促使设计公司按合同中规定的工期完成工作；（2） 协助设计单位在设计过程以及对专业深化设计审核中，明确消防、市政、电信、环保、等主管部门对设计的规定要求，及时协调信息，以保证设计文件符合有关专业管理部门的规定和要求。3、 设计阶段投资管理（1） 负责设计概算审核，为委托人提供较为完整的投资情况分析和参考性意见与建议；（2） 从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资概算，则协助43、设计人员提出解决办法，供委托人参考。四、 协助业主组织施工单位及材料供货商的招标，优选各参建单位招标工作是项目管理能够顺利实施的重要环节，而选择综合实力强、社会信誉好的施工总承包单位、专业承包单位，能够最大限度地发挥资源优势，达到事半功倍地效果。施工总承包单位通过公开招标确定，本阶段工作内容有：编制施工总承包招标文件、发布招标公告、进行资格预审、通过公开招标选定中标单位、协助业主与中标单位进行合同谈判、签订中标合同、将招标选择过程形成书面报告和中标合同报开发区建设行政主管部门备案。施工单位招标选择评标的重点在于施工组织设计的针对性和报价书的合理性。在项目管理具体工作中我司将根据经业主批准的项目44、合同结构网络图编制总进度管理计划，对招投标工作进行管理和控制。1、 编制适宜的招标工作管理计划招标管理工作计划主要包括以下内容（1） 确定项目招标范围；（2） 确定招标范围内各项招标工作进行的具体时间和完成时间；（3） 确定每项招标工作的招标方式（公开招标或邀请招标）；（4） 确定各项招标具体负责部门或负责人及相关协助部门。2、 协助业主办理招标申请、审批手续3、 细化招标管理工作计划，编制每项招标工作的招标计划（1） 资格预审文件的提交和批准时间（2） 招标文件编制及提交业主审批时间（3） 投标人名单的确定时间（4） 回标、开标时间（5） 评标报告提交和批准时间（6） 合同文件提交、提交业主45、批准时间及合同签订时间。4、 编制资格预审申请文件5、 编制施工招标文件，协助业主组织施工招标6、 协助业主组织现场考察、答疑及审查补遗文件7、 协助业主组织开标、评标、定标阶段的工作8、 协助业主签订合同9、 招标资料归档、保存每次招标工作进行过程中我们都将分类整理招标过程中的所有资料，由专人负责保管。所有招标工作结束后，我们将对招标资料统一分类，统一归档，并列出具体的资料清单，待工程结束后移交业主。五、 协助业主做好物资采购工作，有效降低项目成本实施物资采购时重点做好以下几方面工作：1、 协助工程项目业主进行设备、材料等物资采购管理。根据施工图设计编制甲购设备、材料采购计划及甲购物资采购程46、序，并监督乙购材料的采购。2、 根据设计文件和国家有关规定，编制甲购设备、材料的招标文件。3、 组织甲购设备、材料的招标（或报价评审）工作。负责招标人的资格预审，招标答疑和组织评标工作。4、 起草、修改甲购材料、设备的采购合同，并参与各类合同谈判工作。5、 处理采购过程中引起的争议、分歧与索赔。6、 做好设备、材料采购及验货工作，负责在施工承包人验收前对甲购设备、材料的接收、调运和保管。并对采购物资的质量检验结果负责。7、 负责物资招投标过程中各种信息、资料的收集，分类与存档。物资采购的资料管理主要包括以下内容：（1） 设备采购计划；（2） 与采购有关的设计图纸和文件；（3） 市场调查、考察报47、告；（4） 设备、材料采购招投标文件；（5） 设备、材料采购订货合同；（6） 设备、材料采购管理工作总结。六、 协助业主完成工程合同的洽谈与签订工作，负责监督合同的履行工程合同的洽谈与签订工作主要包括委托合同和承包合同两种类型。委托合同工作内容包括：监理委托合同（如果另行委托监理单位）、招投标代理委托合同（如果另行委托招标代理单位）、造价咨询委托合同（如果另行委托造价咨询单位）等。承包合同主要包括：施工总承包合同、专业承包合同、材料购销合同和设备、仪器仪表购销合同等。建议采用国际惯例FIDIC合同条款范本，科学、严谨、公平，有利于合同执行。七、 协助业主完善施工条件1、 临时用水、电的接入项目48、管理部在工程开工前应仔细核算临时用水、用电量，根据总图及管网综合图确定水（电）接入点、用水（电）点、管路（线）走向、铺设方式；其水、点布置应避免与未来建筑物的、地下地上管线、场地平整等干涉。项目管理部还应与业主共同办理临时用水、用电交接手续。2、 临时设施布置根据现场情况确定临时办公室、职工宿舍、厕所、施工材料堆放及加工场地位置，做好现场排水系统。临时设施的布施要恰当合理、节约材料、减少交叉、便于施工。特别注意避免与未来建筑物（包括围墙）、地下地上管线的干涉而导致工期延误、设施迁移等问题及费用的发生。现场必备的临时设施布置方案应先报管辖区的消防、规划部门审批，通过后方可实施。八、 项目实施阶段49、投资、进度、质量三大目标管理施工阶段的投资管理工作主要包括投资概算的审核、中标合同价的确定、设计变更洽商、索赔引起的费用增减和暂估价的审核。其中中标合同价确定不仅指通过招标竞争价取得，较低的中标价还应是组价合理、完整的中标合同价，以免留下后患；设计变更、洽商、工程索赔的管理主要应从招标合同条件入手，并进行现场的认真记录、审核，实现项目成本总控制计划；暂估材料设备价格审核管理的重点在于事先进行充分有效的市场询价，以确定合理的审批价格。投资管理工作应围绕项目投资总控制计划及总成本目标进行。施工工期管理也称施工进度计划的管理。首先，项目管理部应组织各参建单位建立以项目进度总控制计划为基础的三级进度计50、划体系。一、二、三级计划一环扣一环，将进度计划目标落实到每一天、每一个施工部位、每一个责任单位。其次，计划的检查和改进、每周工程例会和每月前锋线进度计划检查，是分析进度滞后环节和关键影响因素的重要手段。施工质量管理应围绕质量目标，制定相应的质量管理计划，并落实到相应的单位和责任人。我司认为，施工管理重点在于组成由项目管理公司、总包单位、专业承包单位和主要设备、材料供应单位共同参加的质量保证体系，通过促进总包单位的工作质量和重点施工工序、部位的检查、加强质量预控，确保质量目标的实现。此外，建设工程档案资料的管理也是施工质量管理的重要一环。九、 工程进度款使用管理审核图纸后，对整体建设资金做出切块51、分割计划和年度资金使用计划。按项目进度向工程项目业主提出投资计划申请和项目进度用款报告，并按月向工程项目业主报送工程进度和资金使用情况。我们建立的项目报告管理工作内容主要包括项目管理月报、施工月报、监理月报、资金使用情况报告、评标报告以及其它专项报告。其中由项目管理部编制的项目管理月报和资金使用情况报告是项目管理部向招标人提交的重要报告。十、 工程实施阶段的组织协调，充分调动各参建单位的积极性和主动性建设工程参建项目较多，既包括施工总承包单位、各专业指定分包单位、材料和设备的供应商，同时还包括工程项目的业主、项目管理公司、设计单位以及有关政府行政主管部门等，如此多的参建单位，协调工作界面必然较52、多，如何保证各参建单位之间紧密配合、通力合作，必须做好各方的协调组织工作，达到建设目的。十一、 协助业主组织工程中间验收，会同各参建单位共同组织竣工验收除工程项目各参建单位需要组织中间验收外，还要组织专项工程验收，包括消防、人防、电梯、卫生防疫、环保、规划等政府部门的专项验收和市政各专业工程（雨污水、自来水、天然气、热力、供电、通讯）的验收和接用过程。整体工程竣工验收工作内容如下：组织各专业各部位的系统性检查验收，发现问题落实整改期限并进行复验，只有各方初验合格才可报请质检站参加竣工验收备案。整体工程验收的重点在于组织落实，工程验收应结合工程移交进行，物业运行维护人员提出的意见应给予充分的重视53、。正式验收后及早移交城建档案馆。十二、 组织工程项目竣工移交工作，审核施工单位编制的工程竣工结算报告，协助工程项目业主编制工程决算报告项目移交的项目管理工作主要包括竣工结算审核、运行、移交、保修管理等工作。项目管理的重点是事先的周密计划、做好预控和及时处理。竣工决算不仅是对工程项目业主成本管理目标完成情况的考核，更是对项目管理工作质量的重要考核。我们将提前要求各单位做好相应的结算资料，并编制细致的竣工结算计划，总包和分包竣工结算之间有一定的关联和交叉，结算工作应交叉同时进行。竣工结算管理的重点在于依据准确。竣工验收完成后，我司将逐步办理移交手续，组织编制工程移交报告，工程移交报告经我公司项目管54、理部审核批准后，正式上报工程项目业主审批和接收工程。十三、 协助业主完成项目后评价工作项目后评价工作内容较多，协助业主完成主要后评价工作主要有：1、 项目的质量、进度、成本控制目标实现情况，发生的偏差及其原因。2、 项目立项决策的依据的正确性、建设方案的适应性、外部协作条件的落实状况等。3、 项目的设计、项目监理、造价咨询、物资采购、施工等工作完成情况的评价。4、 项目预期目标的实际可行性和项目预测与实际情况的符合性分析。5、 项目的社会效应分析。6、 项目的决策与实施阶段中的主要经验与教训。根据我司对本项目的认识，项目管理工作的内容细化分解表WBS如下：第八章 本工程项目管理实施的重点、难点55、分析和解决方案一、 工期控制是项目管理的重点本工程总体建筑面积为平方米、专业施工内容多，技术水平要求高。因此能否完成合同工期目标，是项目管理工作成败的关键之一。也将是本工程项目管理的一大重点和难点。1、 项目工期管理目标控制要点：（1） 制订科学合理的工期总控计划；（2） 制订科学合理的阶段目标控制计划；（3） 制订周密细致的材料设备采购计划；（4） 制订切实可行的专业分包进场计划；（5） 施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现；（6） 充分协调各参建单位之间的关系，包括勘察设计、使用方、总包、分包、监理、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个56、单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。（7） 严格按照设计文件和规范标准施工，分阶段推行“样板作业法”，避免不必要的返工；2、 工期计划目标控制的解决方案（1） 合同制约法：在签订施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。（2） 三级计划管理：项目管理人在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划），详细进度计划（二级计划）、月、周进度计划（三级计划），定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣57、工，或提前完成并运行。（3） 资源优化组合。通过对项目条件和环境进行周密的调查、分析，通过对项目可利用的资源进行合理的组合，通过在进度计划实施的过程中不断对有利因素的调整、优化，对不利因素的转化，保证整体项目在合同工期内竣工验收，移交完成。（4） 施工顺序科学合理化。项目管理人必须对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。（5） 阶段目标控制：项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原58、则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，直到建设工程竣工验收，有效地保证建设工程如期交付使用。（6） 制定进度控制工作细则。施工进度控制工作细则是对项目管理工程进度计划中控制工作的具体化，更具有操作性和实施性。明确项目管理人在进度控制中工作的内容和深度；具体规定了有关各项工作的时间安排及工作流程；明确了进度控制的具体措施等等。它对进度控制实际工作起着具体的指导作用。（7） 施工进度计划审查：项目管理工程师必须按期对承包单位编制的施工进度进行审查，审查内容有：1) 进度安排是否满59、足工程建设总进度的要求，是否符合施工合同中开工、竣工日期的规定。2) 施工总进度计划中的项目是否有遗漏，各单位工程之间的施工活动是否连贯。施工顺序的安排是否符合施工工艺的要求。3) 劳动力、材料、构配件、设备及施工机具、水、电、等生产要素的供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡、需求高峰期是否有足够能力实现计划供应。4) 总包、分包单位分别编制的各项单位工程施工进度计划之间是否相协调，专业分工与计划衔接是否明确合理。5) 认真对施工总进度计划中要求使用单位提供的施工条件（如：资金、施工图纸、施工场地、采供的物资等）进行审查，消除不明确、不合理和有可能造成项目管理人违约而导致工程延期60、和费用索赔的可能。（8） 协助、配合施工单位落实进度计划：在施工过程中，项目管理人为施工提供所需的资源(如资金)及外部协作条件(如水、电、路等)，是保证施工按进度计划实施的重要因素，也是引起施工索赔的重要因素。项目管理部、监理单位对施工单位按年、季、月编制的综合计划进行审查，研究各种资源、外部协作条件等因素的延伸性、计划之间的综合平衡与相互衔接问题。适时提出调整意见，并保证资源、外部协作条件及时落实。（9） 监督施工进度计划的实施：项目管理人负责对进度计划的宏观控制，委托监理单位对施工进度计划的实施进行监督，在及时检查监理单位、施工单位报送的施工进度报表和分析资料的同时，还要进行必要的现场实地61、检查，核对所报送的已完项目的时间及工程量，掌握第一手资料。对监理工程师对偏差的分析和所提的纠偏措施，项目管理部参与研究，及时做出进度计划调整的决策。（10） 严格工程进度款支付程序：施工单位每月申报的工程进度款申请报告，须经监理单位对承包单位已完工程量进行核实，质量监理人员检查验收后，由总监理工程师签发工程进度款支付凭证。项目管理部审核并进行抽查或普查后由项目管理部经理签字确认，及时支付工程进度款，以保证工程施工对资金的需求。（11） 施工进度考核：在签订施工合同时要针对工期管理制订相应的工期奖罚措施，项目管理部按照合同里程碑完成情况，对施工单位进行定期考核和奖罚。（12） 督促监理单位、施工62、单位整理工程进度资料：在验收工作之前，监理单位和施工单位需收集、整理进度资料，并进行归类、编目和建档，以便在后续工作中使用。同时为其他类似工程项目的进度控制提供参考。（13） 组织验收和工程移交：工程项目完工后，及时组织正式验收，避免工程正式验收搁置，使工程延期。二、 质量控制是管理的重点本工程的质量目标要求高。如何在工程实施的每一个环节贯彻和落实工程的创优精神将是工程质量控制成败的关键，也是我们工程项目管理的一大重点。质量目标控制的解决对策：1、 优选项目参加单位。2、 要求施工总包单位和监理单位进行切实可行的施工创优策划：根据ISO9000系列标准和程序文件，结合本工程特点，编制项目管理质63、量计划、创优计划。按照过程精品，动态管理，节点考核，严格奖罚的原则，确保每个分项工程达到优良，以“过程精品”确保“精品工程”。3、 要求项目管理过程实施质量目标管理：通过分解、量化总体质量目标，使总体质量目标融于切实可行的日常管理之中。将总体质量目标分解为基础阶段质量目标、主体结构阶段质量目标、装修安装阶段的质量目标以及竣工交付阶段的质量目标，通过对各个分解目标的控制来确保整体质量目标的实现。4、 强化质量节点预控和过程控制、消除质量通病：针对同类工程易出现的质量问题，设立若干质量控制点，编制好详细的施工方案，开展过程质量管理，进行QC活动，防止质量通病的出现。5、 强化项目质量管理制度建设：64、根据同类工程以往创优过程中的经验，进一步总结和完善“三检”制、质量会诊制、挂牌施工制、定岗负责制、标签制、成品保护制、培训制、奖惩制和样板引路制。三、 控制工程索赔管理是管理的重点难点1、 针对本工程解析的索赔原因分类：（1） 提供设计资料，图纸时间与合同规定的时间不符，未及时的下达指令、答复请示等，使工程延期。（2） 没按合同规定的日期交付施工场地、行驶道路、提供水电、提供应由建设单位供应的材料设备，使施工单位不能及时开工、中断施工。（3） 未按合同规定按时支付工程款，由此造成工程停工。（4） 在工程保修期间，由于非施工单位原因造成未完或已完工程的损坏。（5） 建设单位对工程项目提高或降低建65、筑标准。指示增减工作量、增加新的附加工程、项目的用途发生变化等；在施工过程中发现设计有误，必须对设计图纸作修改（需明确责任方应承担的经济费用）。（6） 施工现场的施工条件与原来的勘察有很大的不同（需明确责任方应承担的经济费用）；由于产生了新技术，必须要改变原设计实施新方案。（7） 特殊原因造成物价大幅度上涨引起的工程成本增加（如固定总价的合同价不能提出索赔）。（8） 国家的法律、法规、部门规章及有关计划进行修改和调整；政府部门对工程项目有新的要求。（9） 施工中发现文物、古墓、古建筑基础和结构、化石、钱币等有考古、地质研究价值的物品或者其它影响施工的地下障碍物。（10） 不可抗力引起的索赔：自66、然灾害（风、雨、地震等超过了合同规定的不可抗力标准）；战争；其它不可抗力。（2） 施工单位原因引起的索赔1) 由于施工单位原因导致工程延期，而又不能按时竣工，由施工单位赔偿由此引起建设单位的经济损失（但延期违约赔偿费不得超过合同内约定的最高限额）。2) 施工单位原因导致施工质量不符合技术规范的要求，或使用的材料、设备质量不满足要求，以及缺陷责任期满前未完成应进行的缺陷工程修复，由此导致连锁损失（如：屋顶、楼地面漏水淋坏了室内的电器设备等）的，施工单位赔偿经济损失。3) 施工单位原因导致其它损失：施工单位在运输材料设备过程中，因自身原因损坏了公路和桥梁等设施的经济赔偿（包括交通部门的罚款）；对施67、工单位不合格材料或设备进行的重复检验费；施工单位以双方共同名义投保失效，给建设单位带来的损失；因施工单位原因工程延期，需加班赶工所增加的管理服务费。2、 控制索赔的解决方案索赔管理是合同管理工作中的重要组成部分，索赔与反索赔要以实际发生的事件和合同相关条款为依据，实事求是的进行评价分析。（1） 费用索赔事件发生后，项目管理部合约部门组织对监理单位报送的索赔资料进行分析和现场取证，审查索赔要求的合理性、合法性和计算的准确性，以反驳不合理的索赔要求或剔除其中不合理部分。 （2） 代表建设单位组织索赔谈判，索赔成立按约定赔偿或延期，索赔不成立，在规定时限内将索赔驳回致函对方。同时收集相关证据向索赔单68、位提出反索赔，并将索赔情况通报业主。（3） 建设单位代表对索赔方案进行审批，如对解决方案不满意（或双方都不满意时），项目管理部负责提出调解方案，再递交建设单位，由建设单位作出最终处理决定。（4） 施工单位提出的索赔管理程序图（5） 索赔的基础资料：1) 索赔事件确实存在，并有详细的事实经过实情，以及具有法律证明效力的书面证据。2) 依据合同中对索赔条款的相关约定，如：合同价格的调整条件和计算方法。工程变更的补偿计算方法。增加工程项目的价格确定方法。如施工承包合同是固定总价承包时，不发生索赔。3) 根据签订合同时的经济、社会、法律、自然环境，合同条件和工程范围，实施方案和计划等因素来确定合同工期69、和价格。因此，对上述任一因素的变化，都可以导致合同工期和价格的变化，从而产生索赔，所以每个阶段工程投入的人工、材料、机械设备和其它投入的费用等，都必须详实记录文件（文字、影像或照片等）和存档。（6） 索赔预防1) 在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包方可能提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由于招标文件、施工承包合同中的不完善之处引起索赔。2) 通过工程投资风险分析，找出工程成本最易突破的部分和最易发生费用索赔的因素及部位，制定具体防范对策，考虑进行风险转移。3) 专业工程师在进行有效的日常工程管理之中，要求切实认真做好工程施工记录（包括：施工机械设备进出场70、材料进场与清退、劳动力使用情况、灾害性气候等）建立工程款支付管理台帐，同时还应保存好各种文件图纸，为预防和正确处理可能发生的索赔提供依据。4) 严格审查承包商的施工组织设计、对于主要施工技术方案进行全面的技术经济分析，防止在技术方案中隐含着增大工程成本的漏洞存在和发生。四、 施工中的洽商变更管理是管理的重点难点 工程施工中出现的一些不可预知的因素，产生变更洽商，如不加强对变更洽商的管理就有可能增加造价以致超限额、拖延工期。主要解决方案是：1、 施工前参建各方制定变更洽商的签认程序。2、 在发生变更洽商事项时，各方应对变更的工程量及时签认。3、 需设计方签认的变更项目管理部及时办理, 以免影响71、工程的进展。4、 仔细审核论证洽商文件的内容, 洽商内容必须表述清楚部位准确, 签字齐全。五、 深化设计的管理是管理的重点难点深化设计是对现已有施工图纸的进一步细化和补充。一般由专业性较强的厂家或分包单位来完成，由总承包或机电总承包单位完成相关专业的综合设计。所形成的图纸按一定程序经审批后，可替代相应的施工图纸。1、 深化设计的依据（1） 已经批准的设计文件和设计图纸（2） 国家和地方有关工程建设的规范、规定和标准（3） 施工承包合同（4） 需深化的专项、专业施工方案，材料、设备的选型2、 深化的主要内容深化设计内容应包括可能涉及到土建、机电、装修等各个分部工程，其中以机电专业内容较多。土建深72、化设计，通常涉及到外窗、防火门、卷帘、机电设备基础等。深化设计内容应包括：材质、拼接、安装方式、节点做法以及预留、预埋件的设计与墙地面收口设计；与机电相关的深化设计。装饰装修深化，为保证装饰装修的整体效果，需装修设计时应在满足相应规范的基础上，统一考虑机电末端（明露）设备的布置。装修设计内容主要应包括：综合顶棚图、综合墙面图、地面综合图（有地插座、食堂设备布置、衣柜、厨柜等）。机电深化内容：应包括强电、弱电、电梯、给排水、暖通、燃气以及与市政、园林、车库等公用设施的综合设计。结构阶段需按地下（设备层）、主体标准层、非标层、主机房绘制机电管线综合图、机电预留预埋图（平面、剖面、管线交叉部位节点大73、样）。绘制专业机房（消防控制室、中控室及各主机房和相应控制区域的管线平面、剖面图）。绘制机房布置图、竖井大样图，并汇总机房、竖井及相关施工部位的工艺条件。相应机房、竖井、配电小间的电力供应、照明等。以设计院及各方最终确认的弱电深化设计图，形成机电综合图及预留预埋图。3、 深化设计的组织工作总承包单位或相应分包单位应承担（包括但不限于）合同约定的深化设计内容。为及时跟进总进度计划的工作安排，应提前于相应工作开始时间督促相应专业分包单位及自身完成所负责的正式深化图纸，以用于指导施工并作为阶段验收依据。应成立直接隶属于技术部或总工程师的（深化）设计部，以便高效率的完成与深化设计有关的一切内、外协调沟74、通工作，并应配备有相应资格的（设计）工程师。4、 对深化设计的审批流程及时限要求深化设计工作，应在承包单位中标后立即由其制订一份详细的深化设计图纸编制计划和送审计划，应包括深化内容（项目）、形成图号、报审日期、审查意见返回日期、修改后重新报审日期、审批签认日期、正式图纸下发日期和必要的备注，以供自身工作安排和提交建筑师/设计/建设单位设计部和监理审核。每项深化设计内容（项目）承包单位须留出足够的时间供批核以及作修改、重审。原则上应于该内容（项目）计划施工前不少于7日通过审批，并形成正式施工图下发且视为替代原施工图的相应部分。5、 深化设计的工作流程：专业、专项绘制深化图/：专业分包单位、厂家 75、送审 审核/：项目管理公司、设计单位、监理单位 未通过 绘制综合深化图/：总承包单位设计 通过 送审审核：/设计单位、机电顾问、监理单位 送审 未通过修改/：总承包单位 通过 通过正式施工图/：总承包单位 下发相关单位 6、 深化设计工作的协调管理（1） 作为项目的管理单位，应以保证工程质量，尽量减少返工，一切为工程服务为原则从事管理工作。建设单位、监理单位、设计单位及对应总承包单位/专业设计单位的工程师，就深化设计的内容（项目），以总进度计划为依据的深化设计计划、工作流程、质量标准事先做出约定。（2） 定期（每周）要求总承包单位呈报深化设计计划实施情况报表，针对滞后项目，组织相关方，寻找原因76、并协调解决。以相应规范、标准、设计文件、合同等为依据，参与审核深化设计图并提出建议和意见。（3） 施工方案审核中，应注意施工方法、措施是否涵盖了相应的深化设计内容。深化设计所涉及的专业配合工作，如：预留、预埋等工作，应严密合理的划分施工界面，以确保施工质量，实施过程中无漏项、丢项。（4） 对于涉及专业配合的深化图，如：机电与精装、精装与门窗、机电与土建等，应着重审核机电预留土建条件。审核机电深化设计与土建、机电施工图的配合，应着重审核机电预留预埋是否能够满足结构安全及土建施工条件。精装修深化图在审批通过后，应督促总包完成相应土建、机电配合装修的深化设计工作，如：调整修改机电施工图、变更管线路由77、做法，并适时组织专题协调会，统一协调解决存在问题。（5） 对即将开始施工，但深化设计未完成审批的内容（项目），除督促相应单位协调解决存在的问题外，还应以书面通知总包暂停该项目的施工。坚持没有依据就不能施工的原则，以避免造成经济和工期损失。（6） 要求监理单位在日常现场巡视、验收的监理工作中，应有意识的查验深化设计图纸的实施情况，及时纠偏。（7） 深化设计图在实施中，若发现存在问题，应督促责任单位及时办理变更、洽商手续。六、 统筹协调好参建各方的现场关系是管理的重点难点考虑到本工程的建筑面积、技术特点等因素, 施工过程中专业分包队伍可能会较多, 实施阶段工序交叉、各专业施工单位相互干扰造成工期、78、质量问题，因此组织协调单位间作业面的联系至关重要。统筹协调参建各方现场关系的解决方案：1、 优选分包单位及其施工管理模式，重点协调好总包与分包的关系, 明确职责，由总包统一管理施工场地的平面布局和现场、临水、临电的管理以及协调调度现场土建和其他专业的施工安排。2、 总包负责工程资料的统一管理和最后归档工作。3、 统筹协调好施工场地平面规划和垂直运输方案（1） 督促总包在进场之初即规划好施工场地平面的使用计划。（2） 督促总包单位在开工初期就提前统筹考虑未来垂直运输的总体安排,为后续顺序施工做好准备。4、 统筹协调好工程后期各专业交叉施工的关系, 确保工程质量和进度抓好总包在工程主体结构封顶以后79、，工程进入装饰装修以及设备安装阶段的现场的组织协调力度, 保证各分包单位的及时插入施工, 尽可能避免工期和费用的索赔，维护建设单位的利益。七、 安全文明控制是管理的重点难点1、 安全文明施工管理依据：建筑法、建设工程安全生产管理条例（国务院令第 393 号）、 关于落实建设工程安全生产监理责任的若干意见（建市 (2006)248 号）、危险性较大的分部分项工程安全管理办法（建质200987号）、国务院关于进一步加强安全生产工作的决定（国发201023号）、及我公司的安全文明管理体系等。2、 安全文明管理解决方案：（1） 在项目的建设过程中要以国家及地方关于施工安全的各项规定制订施工安全管理规划80、, 在工程建设过程中把施工安全贯彻始终。（2） 施工现场应建立环境保护管理体系，责任落实到人，并保证有效运行。（3） 工程的施工组织设计中应有防治扬尘、噪声、固体废物和废水等污染环境的有效措施，并在施工作业中认真组织实施。对施工现场防治扬尘、噪声、水污染及环境保护管理工作经常进行检查。（4） 定期对参建各方职工进行环保法规知识培训考核。（5） 积极听取建设当地政府主管部门的指导意见, 协调好各方关系, 切实做到文明施工，为工程的顺利进行创造条件。第九章 进度目标及控制方案措施一、 工程进度管理原则和依据1、 进度管理原则工程进度管理的目的是在保证项目按合同工期竣工、工程质量符合质量管理目标前提81、下，达到资源配备合理、投资符合控制目标等要求的工程进度整体最优化，进而获得最佳经济效益。因此，进度管理是扩大监理工作的重要一环。项目管理部将通过书面合同或协议约束各方，特别是约束设计、施工单位必须按合同约定和计划安排实施进度，主要原则有：（1） 工程进度管理的依据是建设工程施工合同所约定的工期目标。（2） 在确保工程质量和安全的前提下，控制进度。（3） 工程进度管理必须符合业主经济利益最优化要求。（4） 工程进度管理必须制定详细的进度管理目标或对总进度计划目标进行必要的分解，确保进度管理责任落实到各参建单位、各职能部门。（5） 采用动态的控制方法，对工程进度进行主动控制。2、 进度目标管理依据82、监理合同、设计、施工合同及项目管理建议。二、 项目进度管理目标经我方对项目管理工作内容的了解，我司认为进度管理的重点为：1、 设计与报批工作的衔接是开工前进度管理工作的重点。根据国家及当地相关规定，施工图必须经有关部门审批合格后方可用于施工，因此必须加快施工图设计进度和抓紧办理施工图审批手续，项目管理公司中标后必须配合招标人依据设计合同要求，加强对设计单位的协调和管理，使设计质量和进度必须满足各项报批手续的要求。2、 充分考虑工程的特殊性，加强设计管理工作，尽可能避免因设计工作不到位而造成影响工期事件的发生。要求在编制网络计划的分别制定出图纸供应计划，提前交给设计单位，提早安排，避免因设计图纸83、延误而造成工期拖延。3、 督促施工单位合理编制施工总进度计划，要求合理划分施工流水段，以满足总工期目标要求。4、 施工过程中结构、装修与消防、空调等机电各专业施工之间的衔接、协调、管理是进度管理工作成败的关键。项目管理工程师要树立大局思想，统筹安排各专业的相互配合，同时还要考虑到与监理单位（如果另行委托）之间的工作协调，这也是项目管理协调工作的重中之重。5、 项目从立项报批到项目完工，总工期仅为30个月，因此要求必须合理组织项目管理工作的开展，从项目立项、可研、勘察、设计、招标、施工、竣工验收各个环节必须紧密联系，不得随意拖延。施工期间更需合理组织生产，尤其是雨季和冬季施工，项目管理部将督促监84、理工程师严格审查施工单位的冬雨季施工方案的可靠性和经济性，尽可能减少冬雨季对施工工期的影响。6、 建立以项目总控制计划为基础的进度计划管理体系是进度计划管理的核心。根据我们的项目管理工作经验，实现项目进度目标应强调各施工单位制度二级、三级进度计划必须以项目总控进度计划为基础，这是施工期间进行进度管理的重点。由总包单位综合各分包单位计划制订的月、周工作计划（三级计划）必须满足一级、二级计划确立的阶段性工作目标要求，这样“一环扣一环”才能实现项目的进度总目标。三、 工程进度管理的方法1、 事前控制（1） 分析进度滞后的风险所在，尽早提出相应的预防措施。根据我们的项目管理经验，造成进度滞后的风险主要85、有以下几个方面：设计单位出图速度慢；设计变更不能及时确认；装修方案和装修材料久议不决；设备定货到货晚；业主指定的分包商得不到总包方的积极配合导致扯皮现象发生；承包单位人力不足；进场材料不合格造成退货；施工质量不合格造成返工等。我部将上述因素分类后，有针对性地向业主、承包单位、分包单位、设备供应单位、监理单位等提出“预警”信息和建议，使各方意识到造成进度滞后的潜在风险，采取相应的防范性对策。（2） 认真审核承包单位提交的施工总进度计划督促监理单位认真审核施工总体流程安排，分析所报送的进度计划的合理性和可行性，提出审核意见，由总监批准执行。项目管理部将复查监理单位的审核意见，复查时重点分析总工期目86、标是否合理的分解为分部、分项工程目标，检查各工序间顺序安排是否符合逻辑关系；根据工程规模、质量标准、工艺复杂程度、施工现场条件，审核承包单位的劳动力配备、施工机具配备、材料设备供应、水电供应等是否满足进度需要。另一方面以上述分析为基础，结合施工合同有关条款，施工图及经过批准的施工组织设计制定进度管理方案，对进度目标进行风险分析，确定防范性对策。2、 事中控制（1） 认真审核经监理单位审批的承包单位编制的周、月（季）进度计划。（2） 督促监理单位在每周监理例会检查进度情况，将实际进度与计划进度进行比较，及时发现问题。对滞后的工作，分析原因，找出对策，并调整可以超前的工序进行弥补，尽量保证总工期不87、受影响。（3） 积极协调各有关方面的工作，减少工程中的内耗，提高工作效率。（4） 项目管理部积极配合承包单位和监理单位、造价咨询单位的工作，及时到工地检查和签认，无特殊原因，不能因个人工作的延误影响施工的正常进行。3、 事后控制（1） 根据工程进展的实际情况，适时调整局部的进度计划，使其更加合理和有可操作性。（2） 当发现实际进度滞后于计划进度时，立即组织监理单位、造价咨询单位和施工单位召开专题进度协调会议，分析原因，制定赶工措施。必要时责令监理单位签发监理工程师通知单指令承包单位采取调整措施。对承包单位因人为原因造成的进度滞后，应督促其采取措施纠偏，若此延误无法消除，则其后的周及月进度计划均88、需相应作出调整。（3） 对由于资金、材料设备、人员组织不到位导致的工期滞后，要求监理单位在监理例会上进行协调，并由责任单位采取措施解决。（4） 如承包单位发生非自身原因的延误，督促监理工程师应对进度计划进行优化、调整，如确属无法消除的延误，项目管理部应在与业主协商后，审核批准工程延期，并相应调整其他事项的时间与安排，避免引起工程使用单位的索赔。四、 工程进度管理的方案措施项目要求项目管理公司提供项目管理服务工作范围为项目建设全过程，我司借鉴国外先进的工程项目管理模式与手段，运用以统筹管理、系统工程、工程风险分析、项目盈余评估等科学理论为基础的PROJECT和P3计算机软件。我们将根据工程项目的89、具体问题，如总包单位整体工程进度安排、工程项目所在地的地质及气象条件、各类合同条款等等，制定详细的工程进度管理目标和方法，工程进度管理方案措施如下：1、 审核工程建设中总进度计划，参与或协助目标分解进度计划的编制。2、 根据工程实际情况对每个（年进度、月进度）工程进度计划进行优化。3、 随着工程进展对工程建设进度的动态控制，及时向各方反映进度信息。4、 在工程进度跟踪过程中，预测进度管理风险并采取有效防范措施。我司利用计算机技术按经监理单位审批的由承包单位报送的施工进度计划，将施工任务按层次结构组织起来，依赖有工序搭接关系的网络图找出关键路径，按照项目进展客观规律设置跟踪措施点，进行动态跟踪，90、即通过关键线路与实际进度情况的分析、比较，找出偏差，并对工程进度进行预测。项目管理工程师可以在分析原因的基础上，采取有效措施，进而督促承包单位组织有效的人力、物力，确保关键线路的正常运行，达到对工程施工进度有效的控制，从而减少盲目性，提高效率，保证目标实现。（1） 设计阶段进度管理方案措施设计阶段的工期保证是整个项目建设计划实现的关键环节，因此，对设计阶段的工期应严格控制。重点对设计工作实施过程所需要的设计人员投入和时间进程进行控制，确保设计工作在计划工期内完成，并根据实际情况采取以下措施：1) 制定本阶段的详细的工作计划表,确保符合工程总进度计划要求。2) 配备足够和有经验的技术人员，确保设91、计进度与设计质量。3) 制定详细的设计接口工作细则，并督促实施。4) 定期召开设计工作例会，保证项目工期如期实施。（2） 项目开工准备阶段进度管理方案措施项目开工准备阶段主要完成项目程序文件的报批和招标，招标主要进行施工总承包单位招标。为完成此阶段一系列工作，控制工期，保证计划的实施，还要根据实际情况采取以下措施：1) 制定各招标阶段的详细工作计划，根据项目周期，合理安排各招标工作的时间和顺序。2) 在公司总部的大力支持配合下，调派经验丰富的专业商务人员，编制工程量清单及招标文件，以及进行审查，审核各招标阶段的详细工作计划和招标程序。3) 合理安排程序文件的报批，定期检查批件，协调有关方及时交92、纳各项手续费。 （3） 项目施工阶段进度管理方案措施 按工程承包合同签订的总工期和里程碑工期为进度管理目标，督促检查承包单位按批准的进度计划施工，确保工程按期竣工。1) 进度分析与对策影响施工进度的因素控制对策业业主资金投资不足，并不能及时到位应及时汇报，研究对策使资金及时到位图纸未及时到位协助业主及时与设计单位联系，把设计图纸按时交于承包单位，向业主汇报情况甲供的工程材料未及时到施工现场协助业主做好提前采购订货的计划，并督促实施承承包单位人力、技术力量不足增加施工人员，增强技术力量，开展技术培训施工方案欠佳进行必要的技术论证，提出整改意见出现施工质量问题狠抓工程质量，杜绝工程返工所采用的工程93、材料、产品质量差加强质量检查，采购好的优质产品工程材料不足随进度逐月核定材料供应计划做到数量准确，供应及时资金调用失控资金应专款专用设设计单位未及时向业主提交设计文件督促设计单位及时出图现场施工与设计图纸有矛盾设计单位派驻现场设计代表现场发现配套专业设计与土建设计有矛盾通过设计代表加强设计各专业之间的相互协调变更设计较多及时提供设计变更通知2) 设置工期控制点（里程碑）管理公司将以业主已批准的总进度计划网络为依据，详细编制各分部工程计划网络和每月、季进度计划进度，在计划中确定各分项工程进度目标及分部工程竣工计划工期，分阶段予以控制，以保证总进度计划的实施。3) 进度计划的划分工程进度计划，可根94、据项目实施的不同阶段，对各单位过程分别编制进度计划及年、月进度计划及整个项目的总体进度计划；对于起控制作用的重点工程项目单独编制单位工程或单项工程进度计划。A. 总体进度计划的内容工程项目的总工期，即合同工期或指令工期；完成各单位工程及各施工阶段所需要的工期、最早开始及最迟结束的时间；各单位工程及各施工阶段需要完成的工程量及现金流动估计；各单位工程及各施工阶段所需要配备的人力和设备数量；各单位或分部工程的施工方案和施工方法（施工组织设计）等。B. 年度进度计划的内容本年计划完成的单位工程及施工阶段的工程项目内容、工程数量及投资指标；施工队伍和主要施工设备的转移顺序。不同季节及气温条件下各项工程95、的时间安排。在总体进度计划下对各单项工程进行局部调整或修改的详细说明等。C. 月（季）进度计划的内容本月（季）计划完成的分项工程内容及顺序安排。完成本月（季）及各分项工程的工程数量及资料。在年度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整或修改的详细说明等。D. 单项工程进度计划的内容本项目的具体施工方案和施工方法；本项目的总体进度计划及各道工序的控制日期；本项目的现金流动计划；项目的施工准备及结束清场的时间安排；对总体进度计划及其它相关工程的控制、依赖关系和说明等。4) 进度计划的管理措施A. 严格管理进度计划的审批工作在中标通知书发出后合同规定的时间内，项目管理部对要求承包单位和监理单位书面提96、交以下文件：一份细节和格式符合要求的工程总体进度计划及必要的各项特殊工程或重点工程的进度计划；一份有关全部支付的年度现金估算及流动计划；一份有关施工方案和施工方法的总说明（即通过施工组织设计提出）。监理单位对上述资料的审核意见。B. 现场进度管理的具体表现在将要开工以前或在开工以后合理的时间内，项目管理部要求承包单位和监理单位提交以下文件。年度进度计划及现金流动估算。月（季）度进度计划及现金流动估算。分项（或分部）工程的进度计划。监理单位对上述资料的审核意见。C. 进度计划的审查步骤监理工程师组织有关人员对承包单位提交的各项进度计划进行审查，并在合同规定或满足施工需要的合理时间内审查完毕，审查97、工作按以下程序进行：阅读文件、列出问题，进行调查了解。提交问题与承包单位进行讨论或澄清。 对有问题的部分进行分析，向承包单位提出修改意见； 审查承包单位修改后的进度计划直到满意并批准。项目管理部将对监理单位的审查意见进行复查，并提出相应的复查意见发放给监理单位和施工单位，同时上报给工程项目业主。D. 进度计划审查内容工期和时间安排的合理性：施工总工期的安排应符合合同工期；各施工阶段或单项工程的施工顺序和时间安排与材料和设备的进场计划相协调；项目必然经历冬季和雨季施工，易受炎热、雨季等气候影响的工程应安排在适宜的时间，并应采取有效的预防和保护措施；对假日及天气影响的时间，应有适当的扣除并留有足够98、的时间余量。E. 每日进度计划检查记录项目管理部将制定每日进度检查记录，按单位工程、分项工程或工序点对实际进度进行记录，并定期（日、周、旬、月）汇总报告，作为对工程进度进行掌握和决策的依据。每日进度检查记录主要记录并报告以下事项：当日实际完成及累计完成的工程量。当日实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。当日施工停滞的人力、机械数量及其原因。当日承包单位的主管及技术人员到达现场的情况。当日发生的影响工程进度的特殊事件或原因；当日的天气情况等。每周、每月工程进度报告项目管理部应根据监理单位提供的每日施工进度记录，及时进行统计和标记，并通过分析和整理，每月向公司和业主提交一份月工程进度报告，应包括99、以下主要内容：概括或总说明：应以记事方式对计划进度执行情况提出分析。工程进度：应以工程数量清单所列项目为单位，编制出工程进度累计曲线和完成投资额的进度累计曲线。工程图片：应显示关键线路上一些主要工程的施工活动及进展情况。财务状况：应主要反映业主的资金储备、承包人的现金流动、工程支付及财务支出情况。其它特殊事项：应主要记述影响工程进度或造成延误的因素及解决措施。制作进度管理图表项目管理部还应编制和建立各种用于记录、统计、标记、反映实际工程进度与计划工程进度差距的进度监理图及进度统计表，以便随时对工程进度进行分析和评价，并作为要求承包单位加快工程进度、调整进度计划或采取其它合同措施的依据。F. 严100、格控制进度计划的调整进度符合计划在工程实施期间，如果实际进度（尤其是关键线路上的实际进度）与计划进度基本相符时，项目管理部和监理单位不应干预承包单位对进度计划的执行，应提供和创造各种外部条件，及时调查处理影响工程进展的不利因素，促进工程按计划进行。进度计划的调整项目管理工程师发现工程现场的组织安排、施工程序或人力和设备与进度计划上的方案有较大不一致或原有的工、料、机、运、管和施工环境不适应进度计划要求时，应通过监理单位要求承包单位对原工程进展计划及现金流动计划予以调整，调整后的工程进度计划应符合工程现场实际情况，并应保证在合同工期内完成。调整工期进度计划，主要是调解关键线路上的施工安排，对于非101、关键线路，如果实际进度与计划进度的差距并不对关键线路上的实际进度产生不利影响时，项目管理部和监理单位不必要求承包单位对整个工程进度计划进行调整。工程暂停及复工的管理方案在发生下列情况之一时，项目管理部将以书面通知形式责令总监理工程师签发工程暂停令：a.业主要求暂停施工、且工程需要暂停施工。b.为了保证工程质量而需要进行停工处理。c.施工出现了安全隐患，项目管理工程师认为有必要停工以消除隐患。d.发生了必须暂时停止施工的紧急事。e.承包单位未经许可擅自施工，或拒绝项目管理公司的管理。总监理工程师在签发工程暂停令时，要先征得项目管理公司和业主同意，并根据停工原因的影响范围和影响程度，确定工程项目停102、工范围；由于业主原因或其它非承包单位原因导致工程暂停时，项目管理公司责令监理机构应如实记录所发生的实际情况。总监理工程师在施工暂停原因消失、具备复工条件时，及时签署工程复工报审表。由于承包单位原因导致工程暂停，在具备恢复施工条件时，监理机构应审查承包单位报送的复工申请及有关材料，同意后由总监理工程师签署工程复工报审表，指令承包单位继续施工。项目管理公司在总监理工程师签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内，会同监理单位、造价咨询单位和施工单位及其它有关各方按照施工合同的约定，处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题。G. 工程延期的管理方案由于承包单位的责任造成工程进度的延误，而且承103、包单位接受监理工程师加快工程进度指令或虽采取了加快工程进度的措施，但仍然不能赶上预期的工程进度并将使工程在合同工期内难以完成时，项目管理部应对承包单位的施工能力重新进行审查和评价，必要时向业主提出书面报告，建议对工程的一部分实行指令分包或考虑更换承包单位。第十章 质量目标及控制方案措施一、 质量管理目标、依据和原则1、 质量管理目标通过严格管理，督促施工单位和监理单位切实履行合同职责，通过ISO9000质量保证体系组织实施，使工程质量达到国家和地方的有关工程验收规范规定的合格标准。2、 质量管理依据（1） 工程设计、施工等合同文件。（2） 设计文件。（3） 法律、法规性文件。（4） 有关质量检104、验与控制的专门技术法规性文件。（5） 有关专项验收和竣工验收的规范性文件。3、 质量管理工作原则（1） 工程质量管理是项目管理工作的核心之一,它与进度计划和投资计划相互制约、相互促进，存在着对立统一的关系。因此,本公司将要求监理单位协调各方面，建立质量保障体系，明确管理层次，按照突出PDCA循环、强调事前控制、预控为主，同时加强中间过程监控、注重工作效果的质量工作原则，以履约担保为基本制约手段，做好项目建设的质量管理工作。（2） “质量第一”是项目管理工作永恒的主题。（3） 质量管理要贯彻“以人为本”的指导思想。施工人员的素质、职业道德、操作水平就决定了质量的优劣。质量的控制就是针对以人为主的105、人、机、料、法、环五个环节开展质量的监督。（4） 坚持以“预防为主”，把质量问题和质量事故消灭在萌芽状态，实行全员参与，全过程、全方位的有效监督。督促承包单位的质量保证体系和监理质控体系有机结合，确保质保体系有效运转。（5） 以设计文件、施工及验收标准等为依据，督促承包单位和监理单位全面实现工程承包合同约定的质量目标。以施工的各类规程规范为主体，以验评标准为依据，把好每一关，对没有国标、部标、行标的分项工程，要以企业标准为依据进行质量管理。（6） 严格要求承包单位执行有关材料试验制度和设备检验制度。坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准在工程上使用。上百种产品，上千种规格的建筑材料质量是质量管106、理的基础，抓住建材质量，工程质量就有了一半的保证，不合格的材料不可能实现合格的工程。（7） 督促和检查监理单位对隐蔽工程的质量验收工作，坚持上道工序质量不合格或未进行验收不予签认，下一道工序不得施工的原则。要坚持按工序把关，特别是隐蔽工程，使每道工序都不失控，才能确保质量，不留任何质量隐患。4、 质量目标控制计划的编制以质量目标、质量管理原则，编制质量管理计划。具体内容包括：（1） 组织计划1) 按照GB/T19001-ISO9001质量体系管理标准，建立项目质量管理体系，建立健全各级岗位质量责任制，以项目管理单位、设计单位、施工单位、设备材料供应商等为质量责任人的多层次的质量管理保证体系，建107、立质量管理机制。2) 选派经验丰富、技术水平高、工作责任心强的人员，从事项目质量管理工作。3) 对项目参与各方人员队伍进行全面考察，选择信誉好、素质高、经验丰富的管理人员，施工人员等，从事项目过程质量的监督管理工作。（2） 技术计划1) 将企业的质量管理体系（ISO9001）运用到项目当中，突出强调项目质量计划、项目程序、项目作业指导书等文件，指导、规范项目管理；依据工程设计图纸、技术规范和相关工程验收规范组织施工。2) 要求施工单位：按照各自的质量手册、质量管理体系文件和作业文件进行质量管理：以事前控制为主，抓好过程控制，严格验收控制；重视施工图审核，尽量把图纸问题解决在施工之前，避免拆改带108、来的质量问题、工期拖延、资金损失；在审核施工组织设计，充分考虑其技术的先进性；重视施工过程控制，要求工程管理部监理工程师单位旁站，巡检和平行检验；严格施工验收控制，成品验收。（3） 经济措施计划应用经济手段，保证工程质量，坚持未经签认的工程不计工程量，不支付工程款；利用合同条款，特别是按合同中有关对质量问题处理的经济条款，制约与促进工程参与各方的质量管理与控制工作。（4） 在项目建设过程中严格行使质量否决权。二、 项目质量管理重点1、 对项目管理机构质量管理和监控的原则要求是：既要全面监控和管理好工程质量，确保工程的整体质量目标实现，又要加大对重点部位和关键工序进行重点监管的力度。公司认为工程109、质量管理中的重点为：（1） 结构专业。在结构专业方面重点加强对以下几方面的控制：1) 钢筋的质量。2) 模板工程质量。3) 现浇砼的质量。（2） 建筑专业质量管理的重点是：1) 地下室外墙内外防水的施工（重点核验分包单位的资质和操作工艺水平，防水材料的质量）。2) 屋面防水的施工。3) 外墙中空门窗的施工（成品的选购质量，并要求对墙面尽量少破坏）。4) 防火隔墙的施工和防火门窗的质量。5) 建筑和装饰材料的采购，要严把质量关，特别是办公楼改造工程。（3） 水暖、空调、消防、强电及弱电专业：1) 必须严把材料、设备的采购关，不准任何不合格的产品进入工地。2) 严格进行施工工艺监督，要求施工方做好110、具体的施工技术方案，并进行认真的技术交底，并由持证的熟练工人进行施工。3) 严格按工艺要求和验收规范进行调试，确保设备正常运行并达到设计标准。2、 根据以上重点控制内容，我公司将重点做好以下几方面的工作：（1） 按照全面监管的要求，在各分部工程中均设置了质量管理点，监管重点是贯彻执行工程建设强制性标准，抓质量通病的防治。（2） 按照重点监管的原则，在工程所有分部工程中，重点控制放在主体柱子加固分部、楼板预应力、防水工程、电梯安装分部及智能建筑分部。（3） 对重要部位和关键工序的监管是重中之重。一方面检查承包单位报送相关工序的施工技术措施是否可行、合理有效；另一方面，监督检查监理单位对现场施工管111、理的监控效果。（4） 公司将使用计算机辅助信息系统进行质量管理。质量依据对于质量管理工作是极其重要的，但质量依据的信息量又十分庞大。现场管理项目机构不依靠现代化计算机系统是无法收集齐全，也无法使项目质量管理完全符合规范、技术标准、技术规程、评定标准等方面的要求。三、 质量管理内容1、 设计质量管理主要从初步设计质量、施工图纸会审和施工过程中的变更、洽商控制等四个方面进行设计质量管理。（1） 初步设计审核的重点放在使用功能、标准和方案经济可行性等方面，施工图纸会审的重点放在解决各专业施工图纸可行性及接口是否吻合等方面。（2） 建议设计单位对各专项、二次设计均应进行严格的审查，避免出现设计的重复或112、错漏，给工程项目业主造成经济损失。（3） 设计变更控制1) 施工过程中的变更、洽商控制主要通过招标人与施工方的合同约定、审核、批准程序及项目管理公司与设计的充分沟通来实现。2) 建立设计变更审批制度，对设计修改与变更，应通过现场设计单位代表请设计单位研究审核，经项目工程师会签，报项目管理公司审查是否超出预算，由建设单位批准。对于可能引起超出投资概算的设计变更，必须严格控制，并密切注意对未完工程的工期影响。2、 招标工作质量管理（1） 协助业主对施工单位进行资格预审，考察其业绩及服务能力；（2） 审查施工单位的质量管理体系及施工过程中质量管理能力、经验、技术水平；（3） 协助业主组织对投标文件质113、量保证措施进行评审，本项目对设备和材料的采购控制要做到：1) 采购招标过程中对设备和材料供应商业绩及售后服务能力重点审查；2) 对设备和材料供应商在生产过程中的质量管理能力、生产技术水平进行审查，并要求提供形成文件的质量管理程序，该程序应明确标明设备过程中的质量要求，控制环节、检验标准，检验方法、检测设备等。3、 施工阶段质量管理（1） 组织管理人员根据本工程的特点与难点编制有针对性的质量管理计划、项目管理规划、质量管理制度等，上报公司批准后提交给业主方，以指导本工程质量管理工作的开展。（2） 组织所有管理人员认真学习有关规范、规程。在图纸会审前组织所有相关专业管理人员熟悉图纸及有关设计文件，114、并在此基础上参加图纸会审和设计技术交底，及时督促承包单位形成图纸会审纪要。通过这一工作，加深对设计意图的理解，尽可能发现和避免由于设计错漏对工程质量造成的影响，也便于调整自身的质量检查文件。（3） 审查承包单位和监理单位的现场质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系；组织各专业管理工程师审查经监理单位（如果另行委托）审批的承包单位报送的施工组织设计和施工技术方案以及对分包单位资质的审查等，重大施工技术方案采取集体会审制度，必要时请专家组有关专家参加。（4） 向承包单位、监理单位（如果另行委托）、造价咨询单位（如果另行委托）进行项目管理交底，介绍项目管理工作程序及项目管理规划中关于质量管理的相关115、内容，以便各方协调配合，提高工作效率。（5） 监督检查监理单位（如果另行委托）的质量管理工作质量和工作效果，充分发挥监理单位在现场对施工质量的监督作用，要求监理单位针对本工程中的重要部位和难点工作，建立监理机构内部工程监理任务表填写制度。工程监理任务表还可根据设计文件及规范要求调整、补充与完善。做到检查责任落实到人，检查内容落实到表，最大限度减少工作疏忽。（6） 核查施工单位和监理单位施工过程中的全部质量，对主要部位及隐蔽工程的施工质量，履行验收制度。（7） 复查工程采用的主要设备及材料是否符合设计文件或合同文件中所要求的型号、规格以及质量标准，在订货前根据需要及可能，对生产厂家进行了解考察。116、（8） 及时验评已完分部分项工程，对不合格或不符合要求的分部分项工程责成承包人返工。（9） 组织有关单位进行工程质量事故处理，并督促事故处理方案的实施。（10） 督促并检查承包单位、监理单位按规定及时收集和整理工程技术资料，做到与工程进度同步交圈，完整齐全。（11） 组织承包人进行工程竣工予验收，对工程的整体质量签署意见，督促承包人及时向政府监督站申报。（12） 工程进入保修期后，项目管理部应根据项目经理的安排对业主及有关单位定期（每三个月）进行回访。主动找出工程质量及服务质量存在的问题，及时督促责任单位进行处理。四、 工程质量管理的方案措施1、 质量管理方法（1） 在建设项目实施过程中，根据117、承包单位建立的完备质保体系，项目管理工程师利用关系型数据库，建立跟踪性强、准确度高的信息系统，有效地控制工程项目的质量。（2） 对主要的建筑材料、成品、半成品及构件建立计算机台帐，进行分析统计，以便于及时发现问题。（3） 运用数理统计方法，对重点工序和重要质量指标的数据进行统计分析，绘制直方图、控制图等管理图表，从而实现对工程项目质量的动态控制。同时，根据质量监管人员的不同要求，提供多种质量报表和报告。（4） 建立工程质量事故统计制度，并能根据不同要求提供多种工程事故统计分析报告。建立工程质量验收台帐，根据有关质量验收标准和分项、分部工程验收结果，对分部工程、单位工程的质量进行验收，最终为建设118、项目的质量验收提供可靠依据。2、 质量管理的措施根据以往的施工管理经验，我公司在管理工程中总结推行出一套较为成熟的质量管理方法，并在以往管理项目的实施中取得了良好的效果。针对项目的特点，为达到业主满意、实现工程项目的质量目标，拟采用以下措施：（1） 配备业务素质高、具有同类工程经验的项目管理工程师，组成专业齐全、年龄结构合理的现场监理机构，为实现工程质量目标提供良好的组织保证。（2） 严格执行我司ISO9001质量管理体系程序文件，利用我司的管理优势去保证本工程目标的实现。（3） 充分发挥我司技术专家组的技术优势，安排相应专家组成本项目技术支持组，进一步保证项目管理的工作质量。（4） 在常规质119、量管理的基础上，按照项目的特点，进场前编制质量管理点表，将各分部工程、分项工程及重要工序的控制重点用表格形式汇总列出，做到事先心中有数，使项目管理人员的行为更加明确和有目的性。（5） 在项目管理规划中对工程的各项质量目标进行分解，建立项目的分解结构，以控制各工序的质量来保证工程项目的整体质量目标的实现。（6） 在项目管理工作中实行工程质量计划报审制。按照项目管理规划的控制目标，要求承包单位将分项、分部工程拟达到的质量标准、报验批次、报验时间等要求编制成工程质量计划报监理审批，使监理机构和施工方从施工一开始就沿着明确的质量目标开展工作。（7） 实行项目管理规划交底制。项目管理公司将向施工单位、监120、理单位（如果另行委托）、造价咨询单位（如果另行委托）进行项目管理规划交底，使各参建单位明了项目管理的重点，明确项目管理意图，使其更有意识的保证质量管理点目标完成。（8） 过程控制根据施工阶段工程实体质量形成过程的时间阶段划分，施工阶段的质量管理可分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段。A. 事前控制在各工程正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响质量的各因素和有关方面进行质量管理，是施工阶段质量管理工作的重点，应制订切实的控制措施并加以落实。复查承包单位资质及施工人员素质审查承包单位的施工队伍及人员资质条件是否符合要求，经监理工程师审查认可后方可进场施工。监理单位审批后需将审批意见提交给项目121、管理公司，项目管理将承包单位资质及施工人员素质进行复查。对工程所需原材料、半成品、构配件和永久性设备质量管理项目管理工程师督促监理工程师将责令各承包单位在采购主要施工材料、设备、构配件前提供样品和有关订货厂家的资料，进行审核，在确认符合质量管理要求后书面通报项目管理公司和业主，在征得项目管理公司和业主同意后，方可由总监理工程师签署建筑材料报审表和主要设备选型报审表。材料、设备到货后及时复核出厂合格证、有关设备的技术参数资料，并对材料进行见证取样复试。由业主提供材料设备时，项目管理工程师将协助业主进行设备选型、订货，并参加业主对该设备安装质量的共同验收。审查施工组织设计或施工方案对所有分项、分部122、工程要求承包单位在开工前报送详细的专项施工方案，如本工程钢筋砼工程施工方案 、地下室防水及屋面防水等。监理工程师着重审查：现场总平面布置是否合理、可行；质量保证体系是否健全；主要技术组织措施是否具有针对性、是否安全有效；施工程序是否合理等。监理单位须将审查意见提交给项目管理公司复查。施工机械设备的质量管理督促监理单位严格审查设备的选型（规格、性能、参数）和数量是否满足施工需要；是否满足质量要求和适合现场条件；凡不符合质量要求的不能使用。严格审查分包单位的资质审查分包单位资质、能力、业绩、财务状况等，未经监理单位审查认可和经查不能保证施工质量的分包单位，不得进场施工；督促、检查各分包单位建立质量123、保证体系。做好施工图纸会审工作a.项目管理部组织监理单位、施工单位、造价咨询单位的各专业工程师认真熟悉施工图纸及有关设计说明和技术资料，了解设计意图和各项技术要求。b.核对全套图纸（如边设计边施工，则应该对已有正式图纸）及说明是否齐全、清楚，图中尺寸、坐标、标高及管线是否精确和吻合一致。c.核对建筑、结构、水电、通讯、设备安装等各种图纸相互之间有无矛盾。d.对重大分项工程和关键部位的特殊技术，应复核其是否能满足施工要求。工程测量放线控制督促监理工程师重点做好工程测量放线控制工作，监理工程师将要求承包单位对给定的原始基准点，基准线和参考标高等测量控制点进行复核，并据以进行准确的测量放线、复测施工124、测量控制网。旧楼环境复杂，弹线不方便，要求施工方尽早拿出放线方案，以便监理单位和项目管理公司复核查验。B.事中控制协助承包单位、监理单位建立和完善工序控制体系。把影响工序质量的因素都纳入管理之中、对重要工序建立质量管理点，及时检查或审核各分包单位提交的质量统计分析资料和质量管理图表。督促承包单位、监理单位、造价咨询单位分别做好施工工作、监理工作和造价咨询工作。a.按质量计划目标要求督促承包单位加强施工工艺管理，认真执行工艺标准和操作规程以提高项目质量稳定性；督促监理单位加强工序控制，对隐蔽工程实行验收签证制，对关键部位进行旁站监理，中间检查和技术复核，防止质量隐患。b.检查各专业监理工程师的监125、理日记，监理工程师应认真做好数据统计和数理分析，对不符合质量标准的提出专题报告，由总监理工程师签发送项目管理公司、业主及承包单位。c.检查承包单位是否严格按照现行国家建筑工程验收规范和设计图纸要求进行施工。d. 检查监理单位、造价咨询单位是否严格按照现行国家建筑工程验收规范和设计图纸要求进行监理和造价咨询工作。e.项目管理工程师经常深入现场检查施工质量，如发现有不按照规范和设计要求施工而影响工程质量时，及时向承包单位负责人和监理工程师提出口头整改意见或工地巡视单，如整改不力或坚持不改，将向承包单位签发书面整改通知单。隐蔽工程验收内容项目管理机构将不定期核查监理单位的隐蔽工程验收记录，必要时将参126、加隐蔽工程的验收工作。在验收过程中如发现施工质量不符合设计要求，必要时以整改通知书的形式通知各承包单位，待其整改后重新进行验收。审查技术变更和会签设计变更。凡因施工原因需修改设计，应通过现场设计代表，请设计单位研究确定后提出设计修改通知，由总监理工程师参与会签并在项目监理机构内传阅，经项目管理公司和业主认可后交各承包单位施工。项目管理公司将对有关各种设计变更，应审查对工程质量、进度、造价是否有不利影响，必要时提出书面意见向业主反映。行使质量监督权，下达停工令。如各承包单位违反合同条件施工，使工程质量得不到保证时，项目经理在征得业主同意后有权指令监理单位的总监理工程师向各承包单位签发停工令，要求127、停工整改。组织现场质量协调。及时分析、通报工程质量状况，并协调施工总承包单位、设计单位、监理单位、造价咨询单位、和专业分包单位以及材料设备供应商之间的业务活动。坚持记好质量管理日记。认真做好统计数据处理分析，对不符合质量标准的提出报告，加以处理。C. 事后控制按规定的质量验收标准和方法，对完成的分项、分部工程进行检验。工程验收a.根据承包单位工程验收申请报告，总监理工程师组织有关专业监理工程师进行初验，项目管理部将派专业管理工程师参加初验，并将初验结果通告承包单位和项目管理公司。b.单位工程竣工预验收，项目管理部在单位工程的各分部工程验收合格基础上，按国家验收规范，组织有关单位进行预验收，督促128、总监理工程师组织编写和签发工程质量评估报告，报请项目管理公司和业主确定组织正式竣工验收的日期和程序，并协助组织竣工验收工作。c.审核承包单位提交的竣工资料和竣工图，并进行汇总。d.整理工程项目技术文件资料，按要求编目、建档。我司认为应特别注意的是，根据本地项目的特点，要求分区域施工，分区域验收并交付使用，因此，要求监理公司做好与业主、施工方、质监站等单位的配合与沟通。第十一章 安全文明施工目标及控制方案措施一、 安全管理1、 项目安全管理目标在项目的项目管理工作中，我司将严格贯彻国务院颁发的建筑工程安全生产管理条例，坚持“安全第一、预防为主”的方针，督促监理单位和施工单位全面落实安全生产责任，129、确保实现创建安全文明工地。2、 项目安全管理重点要确保实现上述安全管理目标，我司认为应重点做好以下安全管理工作： （1） 全面落实各参建单位的安全管理责任国务院令第393号建筑工程安全生产管理条例中明确规定了建设单位、设计单位、监理单位、施工总承包单位、分包单位、劳务单位、供货单位等各自的安全生产管理责任。我公司认为，要做好项目的安全管理工作，首先要以合同形式明确各参建单位的安全生产管理责任，签订相应的安全生产责任书，制定相应的安全生产管理、检查、考核和奖罚措施。使安全生产管理成为各单位、各部门、人员主动自觉的行动。（2） 防患于未然，加强安全的预控措施要杜绝安全事故的发生，就必须加强预防措施130、，将安全隐患消灭于萌芽状态。作为项目管理理公司，应严格审核工程设计的安全性，施工组织设计和分项工程方案中的安全管理方案，新工艺、新技术、新材料的安全可靠性，必须要符合工程建设强制性标准，实行“安全一票否决制”，对存在安全隐患的工程设计、技术方案和材料、工艺、设备坚决予以否决。在实施项目管理过程中，对发现存在安全事故隐患的，应通过监理单位要求施工单位整改；情况严重的，应要求监理单位发放停工令责成施工单位暂时停止施工，并及时报告工程项目业主。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应及时向政府有关主管部门报告。（3） 在安全管理实施过程中“突出重点、严格控制”根据我公司以往进行安全管理的经验，项目控制的131、关键工序和环节有：结构工程施工，模板的支拆、脚手架的搭拆、高空作业（如临边防护、洞口和悬空等）、施工机械和施工用电、现场消防、交通运输、高压线附近的施工作业等。项目管理部应亲自检查并予以重点监控，责令监理单位和施工单位制定相应的安全管理细则，及时采取预控和纠正措施。将安全隐患消灭在萌芽状态。3、 安全管理的原则（1） 安全第一原则安全高于一切，项目管理人员每时每刻将安全放在第一位，将安全工作贯穿工程始终。正确处理安全与质量、安全与进度、安全与效益辨证关系。真正认识到安全生产重于泰山，人的生命高于一切。本工程建设过程中，严格执行“安全一票否决制”。在项目设计、施工过程中，必须严格执行国务院颁布的132、建筑工程安全生产条例，凡不符合安全标准的设计、设备和工艺将坚决予以拒绝。（2） 以人为本原则以人为本。人既是安全生产的保护对象，也是安全生产的基本动力。要充分调动人的积极性，提高人的素质，增强人的责任感，强化“安全第一”的观念，避免人为失误，以人的工作安全保证工序安全和工程安全。在制定建设方案、计划时，充分考虑人的安全，确保事前、事中、事后全过程中以人的努力保证人和工程的安全。（3） 组织化、制度化、规范化、标准化原则对于本工程的安全目标的实现，我司项目部将以往大型工程建设中实行安全管理的丰富经验全面落实在本项目中，并通过主持安全生产管理委员会的工作，将安全管理工作组织化、制度化、规范化、标准133、化，提高安全管理的可操作性，在项目各个层面全面落实安全生产保证体系。督促各施工单位和监理单位制定预防、预控措施，执行安全生产的统一管理标准，服从总包单位的安全系统管理，并分别对各自的作业范围负责的制度。制定安全巡视、安全检查、监督机制，保证各个作业面和工作场地不留安全隐患。（4） 安全生产，人人有责原则根据国务院颁布的建筑工程安全生产条例和建设部及当地有关安全生产的法律法规，在工程的设计、施工过程中，参与的建设、勘察、设计、施工、项目管理及其它参与单位均必须遵守安全生产法律、法规的规定，保证建设工程安全生产，依法承担建设工程安全生产责任。在此期间，所有参建单位必须对项目管理部负责，各专业分包、134、劳务分包和其它分包单位对施工总承包单位负责。4、 安全管理工作内容项目安全管理工作的主要内容：制订安全管理目标编制项目安全管理方案，其中包括：识别危险因素，制订相应的控制方法和措施等；审查施工单位的有关安全生产的资质和证明文件；审查施工单位施工组织设计、专项技术方案中的安全技术措施；审查监理单位对安全技术措施的审核意见，审查安全管理体系、安全管理人员的资格及特殊工种上岗人员的资格；审核新工艺、新技术、新材料、新结构的安全性及安全措施；协助业主审核设计图纸是否符合工程建设强制性规定，是否安全、可行；监督施工单位、监理单位人员的不安全行为、物的不安全状态、环境的不利影响；监督施工单位制订安全管理措135、施，落实安全生产责任制、安全检查考核制度、安全教育培训制度、安全技术交底制度；督促施工单位加强消防保卫管理；加强对总包单位的安全管理，严格执行工程建设的强制性法律、法规和标准；组织定期进行安全检查、考核、评比，落实奖罚制度；对重点工序、环节的安全管理进行重点监管，制订相应的安全管理细则；发现安全隐患及时纠正，必要时责令监理单位发出监理通知，甚至要求暂停施工整改；组织督促安全事故的检查处理；安全管理资料的归档、保管、移交。5、 安全管理控制方案措施（1） 落实安全管理的任务和责任项目管理部安全责任到人，项目经理指定一名安全管理工程师主要实施安全管理工作，其他管理人员应积极协助、配合。安全管理工程136、师要全面掌握有关部门安全生产管理的法律、法规、工程建设强制性标准和相关规范、标准及文件，加强对施工安全的监督管理；（2） 对安全管理危险源进行识别并制订相应对策。对于项目，项目管理部应首先对安全管理的危险源进行识别，识别出所有的危险源，然后进行危害的分析，分析危害一旦发生的影响和损失，根据危害分析结果，制订项目管理实施方案。（3） 督促监理单位认真审查施工企业的施工资质、体系制度、规程等文件。在项目开工前，针对项目的实际情况，项目管理部要求监理单位严格审核施工单位的有关生产的资质、体系、制度、规程等文件，确保施工单位的资质、能力、水平、满足安全管理的要求，审核包括但不限于以下内容：营业执照施工137、企业资质等级安全生产许可证安全生产管理机构的设置、安全专业人员的配备及相应资格证书、上岗证等；安全生产责任制及管理体系；安全生产规章制度；特种作业人员的上岗证及管理情况；各工种的安全生产操作规程；主要施工机械、设备的技术性能检修记录及安全条件。（4） 严格审查施工组织设计中及专项的安全生产方案在开工前，应督促施工单位及时编制施工组织设计，其中应提出综合的安全生产方案，借以指导整个工程安全生产活动，此安全生产方案应结合整体工程的施工组织技术方案进行编制，从而将安全生产管理、安全生产工艺要求等贯穿于整个生产活动的各个环节。此外在不同的施工阶段，应要求施工单位针对重点的分部、分项工程专项安全生产方案138、。还有作业区域的防火、防盗措施。（5） 监督落实各参建单位的安全生产管理职责我公司建议在签订承包合同、劳务合同、供货合同时，在主合同之外单独签订安全合同，在安全合同条文中，根据工程内容，有针对性地明确写明“安全第一”安全生产要求，明确安全生产的目标，明确提出安全生产的责任制及责任人员，明确提出安全防护的要求，明确提出安全检查监督管理办法，明确提出安全生产的奖罚措施等。在合同中明确安全责任及要求，便于在法律框架内落实安全生产责任制，做到有法可依、有据可查，便于今后监督、检查。对于出现的问题，可以采用法律的手段予以解决。（6） 加强对人的安全管理大量事实证明，任何安全事故都是由于人的不安全行为或物139、的不安全状态造成的，而物的不安全状态也往往是由于人的因素造成的。由此可见，避免安全事故发生，不出现违章指挥、违章作业行为，决定因素依然是人。人的安全意识增强了，可以有时发现和纠正物的不安全状态，消除安全事故隐患，预防安全事故发生，（7） 加强施工过程中的安全管理1) 加强施工过程中物的安全管理，包括防护设施、机械设备、工具、材料、用水用电等。2) 严格控制施工过程中的不利环境因素的影响。3) 加强对施工过程中安全生产方案落实的管理。4) 加强对现场安全文明的管理5) 定期组织召开安全生产工作例会。（8） 加强对施工现场的消防安全管理消防保卫工作也是整个现场安全管理中的一个重要环节，做好消防保卫140、工作，给施工生产提供一个治安良好、消防管理有序的环境，将极大的提高生产效率。督促施工单位在施工现场建立消防安全责任制度，确定消防安全责任人，制定用火、用电、使用易燃易爆材料等各项消防安全管理制度和操作规程，设置消防通道、消防水源，配备消防设施和灭火器材，并在施工现场入口处设置明显标志。（9） 加强对施工现场临时用电的管理现场临时用电由总包单位统一管理，并编制，各分包单位必须服从总包单位的管理。监理单位负责监督检查落实情况。（10） 安全隐患和安全事故处理A. 对安全隐患的处理应符合下列规定：应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。应对检查出来的隐患立即发出出141、隐患整改通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。B.安全事故的处理应符合下列规定：督促施工单位对安全事故的处理进行，安全事故处理必须坚持“事帮原因不清楚不放过，事故责任人和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。安全事故应按以下程序进行处理：a.报告安全事故：安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原142、因等情况上报至企业安全主管部门。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况按规定向监理单位、项目管理公司、工程项目业主和政府主管部门报告。b.事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。c.事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员，会同企业代表组成调查组，开展调查。d.调查报告：调查组应把事故发生的原因、经过、性质、损失责任、处理意见，纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报企业安全主管部门、项目管理部和工程项目业主。二、 文明施工及环境管理1、 文明施工及环境管理目标（1） 科学文明施工实现绿色环保施工；（2） 现场扬尘浓143、度不超过0.35mg/m2；（3） 废弃物处置实现施工垃圾、生活垃圾，危险废物分类消纳；（4） 噪声污染昼间施工不超过75分贝，夜间施工不超过55分贝；（5） 不发生重大环境污染事件及严重扰民事件。2、 文明施工及环境管理要点：项目是应体现以人为本、绿色环保、持续发展的理念。同时良好的施工环境也是工程质量、进度、安全管理的有力保障。我公司认为项目的施工环境管理有以下工作重点：（1） 组织落实环境管理目标责任制施工现场的环境管理需要业主、项目管理公司、监理单位、造价咨询单位、总包单位、分包单位、供货单位等参建单位的共同参与、维护、改进。因此建议业主通过合同确定各参建单位一致的施工环境管理目标、各144、自相应的管理责任和考核奖罚措施，使施工环境管理目标统一、有法可依、措施得力。根据总承包制和相应的合同规定，总包单位的项目经理为施工环境管理的第一责任人，项目管理部应督促总包单位与各分包单位环境管理的负责人组成现场施工环境管理小组，根据国家和当地有关环境管理文件的要求建立健全环境保护责任制，使环境管理工作层层、面面都有人负责。（2） 全面、正确的识别环境因素，严格环境管理的预控要做好现场施工环境管理工作，就要首先做到能全面、正确的识别环境因素，并找出各施工阶段和施工工序、工种的重要环境因素作为环境管理工作的重点。应要求施工单位针对重要环境因素产生的危害制定有针对性的施工环境管理方案或预防措施，并145、严格监督方案或预防措施的执行情况提前做好预控工作。在实施管理过程中，对发现存在环境隐患的，应要求施工单位立即整改，若施工单位不听从指挥，应责令其停工整改，直到隐患完全消除，方可继续施工。（3） 施工环境管理工作应贯穿于整个施工过程施工环境管理工作是持续的、不间断的，施工环境管理工作应该发生在施工现场的每一个角落、施工过程的每一个环节、工程进行的每一个时刻。尤其杜绝为应付检查而进行的突击整理现场，应督促各参建单位时刻做好施工环境管理工作，把施工环境管理当作一项日常的、必不可少的基本工作来进行。做到随时可以迎接任何单位和政府机构的检查，真正实现绿色环保工程。3、 文明施工及环境管理内容（1） 防止146、对大气污染（2） 防止对水污染（3） 防止施工噪音污染4、 文明施工及环境管理的方案措施（1） 我司首先对项目施工全过程可能产生的环境因素进行识别，识别出重要环境因素，进行环境影响评价，制定环境目标、指标及管理方案，实行目标管理及施工过程运行控制，并要求承包商制定环境目标、指标管理方案和环境管理控制方法和手段。（2） 施工总承包单位项目经理为环境保护第一责任人，总包及各分包方环境保护负责人参加“项目施工现场环境保护管理委员会”，组织领导施工现场全过程的环境保护管理工作，并设专职环境保护领导小组，组织日常现场施工环境保护工作。（3） 建立健全环境保护责任制，并落实各职能部门的岗位职责，同时要求承147、包商将环境保护责任落实到人，做到环境保护工作各个层面均有人负责，人人爱护环境、保护环境。（4） 要求承包商成立施工现场保洁队，配备足够的人员及清扫、洒水设备，每天及时清扫施工现场内及工地大门外卫生责任区，并洒水降尘。（5） 项目管理部定期组织召开“施工现场环境保护管理委员会”工作例会，总结前一阶段施工现场环境管理情况，布置下一阶段施工现场的环境保护管理工作。（6） 建立并执行施工现场环境保护管理检查制度，由项目经理定期组织由监理单位和各施工单位环境保护管理负责人参加的联合检查，对施工现场的环境监测、目标、指标管理方案执行情况进行检查，圣重要环境因素如施工废水、扬尘、噪声、生活废水、施工垃圾的排148、放及道路硬化等环境保护措施进行全面检查，对检查中发现的问题，开出“隐患问题通知单”，各施工单位及责任部门收到“隐患问题通知单”后，采取定人、定时间、定措施予以整改，项目管理部跟踪落实整改情况，确保环境保护全面达标。（7） 要求施工单位贯彻国家和地方政府有关文明施工的要求，推行现代管理方法，科学组织施工，制定文明施工公约。（8） 要求施工单位按施工总平面设置各项临时设施，材料、设备摆放整齐有序，做好防风、防雨、防雪覆盖，并设安全防护等设施。（9） 监督监理单位和施工单位做好施工现场的管理，维护施工现场清洁整齐，不乱倒垃圾，不污染环境，做到工完场清。（10） 指令施工单位配备专人专职负责白天施工期149、间现场设来往办公车辆的疏导工作。（11） 针对项目的特点，公司将制定HSE管理方面检查表、施工用电、用水检查表、HSE会议记录等。在项目施工时，我公司还将从噪音、扬尘、拆除安全、环境保护等方面制定详细的安全及文明施工检查表用于安全及文明施工管理。第十二章 投资控制目标及方案措施一、 工程造价管理目标和原则1、 项目工程造价管理的目标工程造价管理的目标为：通过组织、经济、技术、合同等多方面造价管理的方法和手段，确保项目成本控制指标的实现，即控制在经国家发改委批准的初步设计概算总额或业主确认的投资限额范围内。2、 项目工程造价管理的原则 （1） 动态控制的原则工程造价管理在动态实施过程中，确立计划150、投入、检查、分析、调整等环节，找出偏差的原因，并根据分析的结论调整项目造价管理目标，如此周而复始，形成动态控制。（2） 预控原则认真做好项目投资控制的事前分析工作，对可能影响项目造价的自然因素、社会因素进行研究，发现问题在事前及时解决，以降低各种因素对造价管理的影响，达到造价目标控制的效果。（3） 合同原则。以合同作为造价管理的基础，充分运用设计管理、招标管理、采购管理、施工管理等确保造价管理的实施。（4） 协商原则。造价管理中的重要事项的决策，如对使用功能有影响或费用增加额度较大的设计变更等，需与业主、设计充分协商，按各方约定的特定审批程序办理。（5） 实事求是原则。项目管理造价工程师必须151、熟悉相关定额和计价方式，并立足于施工现场，实测实量，确保工程计量的及时、准确和公平、公正。同时充分发挥监理单位和造价咨询单位的工作职能，密切配合，通力合作，切实做好本工程的造价管理工作。二、 项目造价管理的重点针对工程的投资规模，以及工期要求和它的设计范围，工程造价管理服务的工作重点如下：1、 制订合理的成本总控制计划，作为进行造价管理的基础项目包括两个项目，施工涉及到建筑、结构、给排水、强电、弱电、通风空调、装修等各多个专业，施工任务重，难度大，施工过程中不可预见因素较多，因此应将结构、装修、弱电和消防、通风空调工程的二次深化设计以及需要业主采购的材料、设备作为投资控制的重点。我公司将根据以152、往进行了投资控制的成熟经验，参考公司造价数据信息库，协助业主进行有针对性的市场调研、询价工作，将技术标准、系统配置和经济指标统一考虑，按批复的设计概算指标细化各专业工程造价，在该项目的初步设计概算确定的总投资额内制订项目的成本总控制计划，将总的造价管理指标分解到每一项合同，成本总控制计划经业主审核批准后，将作为业主和项目管理部进行投资控制工作的基础。2、 作好各招标分项的界面划分，合理确定招标分项和物资采购合同价。项目的施工涉及到结构、消防、通风空调、电气、综合布线、安防监控系统、装修、防水等多个专业，招标及采购分项较多，合同关系复杂，参加单位数量多且相互交叉作业，因此相互之间的工作范围划分必153、须清晰明确，不重不漏，同时又利于施工，如拆除和加固界面划分。因此我公司将界面划分工作作为工程投资控制的一项重点工作，在编制招标工作计划时即开始着手对界面划分进行统一考虑，组织有造价、建筑、电气、设备等各专业人员共同参与界面范围划分的讨论，并征询业主及设计人员的意见后，完成各招标分项的招标范围界面，从而达到有效利用投资的目的。协助业主做好对本工程投资控制影响较大的材料、设备采购工作，重点是做好A类材料设备的采购工作。3、 严格控制变更、索赔费用的增加衡量一个项目投资控制效果和水平的高低，由变更、索赔等因素引起的合同价的增加额与原合同额的比率是一项很重要的控制指标。要确保这一指标不超过5%甚至更低154、。首先要做好预控，在合同文件编制时就增加相应控制变更、索赔等费用增加的条款，督促施工单位在合同签署前就做好图纸审核、工程量核算和风险预测等工作。在施工过程中，对施工单位提出的工程变更，认真审核其合理性、产生的原因、计价的准确性，并严格审批程序，决不允许施工单位利用工程变更转嫁投资控制的责任和风险。对暂估价材料、设备的价格，应主动做好相应的市场询价工作，提前为价格谈判、审批做好准备；对施工单位提出的索赔意向和索赔要求，应认真分析其合同依据，并做好施工现场的记录和事实分析，加强与施工单位、业主的协商、谈判力度，力争将产生索赔的事件消灭在萌芽状态，减少索赔的损失甚至是避免索赔。三、 项目造价管理主要155、内容根据我公司对项目管理工作的分析、理解，工程造价管理工作包括但不限于以下内容：分解限额设计指标，评审初步设计概算，提出评审意见确定建安总承包工程的承包范围及界面划分协助配合招标确定建安总包工程合同价根据项目造价总控制计划进行了分项限额招标及采购组织各专业分包工程招标并确定合同价设计变更、工程洽商的造价管理暂估价材料、设备的采购招标及造价管理索赔费用的造价管理工程款支付管理审核竣工结算，提交竣工结算审核报告造价资料的归档、保管和移交四、 项目造价管理的方案措施1、 设计阶段造价管方案措施设计是整个工程项目建设投资控制的重点阶段，设计方案对工程项目投资有实质性的影响，严格控制设计单位进行限额设计156、和优化设计，实现技术和经济的统筹考虑，可以确保投资目标实现。（1） 严格按照签署设计合同要求，在规定限额设计前提下，进行优化设计，以此约束设计单位的设计成果和设计质量；（2） 对设计单位的设计方案通过经济和技术论证进行审查；（3） 与工程项目业主进行积极沟通，确保设计图纸的深度能够最大限度地满足工程项目业主的要求；（4） 把好设备选型、材料比选关，充分考虑能效比、采购价格、运行费用等，在满足技术及使用功能的基础上充分考虑造价因素，并根据需要提供评估报告。（5） 利用本公司专业的设计管理人员及顾问专家库资源，对设计图纸进行详细的综合审查，审查图纸经济性、合理性、先进性、科学性等，审查设计成果是否157、满足规定的功能要求和价值标准，尽可能地将设计变更控制在设计阶段；（6） 优化设计，通过设计挖潜来节约投资。2、 招标和设备采购阶段造价管理方案措施（1） 审核各专业分包的预审文件、招标文件及合同文件，重点审核标底以便合理确定合同价。（2） 在协助业主进行施工单位招标中，明确要求投标人认真审图和工程量清单，以避免实施过程中出现标外增加量；（3） 组织公开、公正的材料设备采购招标工作。材料设备采购招标过程中，在审定投标方资格条件满足要求的前提下，价格评议作为一个重要的内容，选择那些既有资质能力，又有一定的技术实力，且报价比较合理的单位作为中标单位的首选，在选择标准上，应注重所购材料和设备能否满足工158、程项目业主的使用功能、质量稳定和经济适用的要求，以便达到投资控制的目的；（4） 及时了解材料市场价格，并参照公司的信息库，适时地向业主报告市场价格情况，以取得合理的设备和材料价格；3、 施工阶段造价管理方案措施施工阶段是工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多、工程管理难度最大的时期，同时也是造价管理难度最大和工作量最大的时期。在施工阶段，投资浪费的可能性很大。因此要对工程造价管理给予足够的重视，从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施，控制投资。（1） 建安总承包工程合同价格的确定在总包招标投标中，通过审核招标文件明确建安总承包工程的承包范围及与专业分包的界面划分，作为投标报价的159、依据。根据总承包专项招投标计划，协助业主审核建安总包工程的标底，作为评标的参考依据。协助配合业主、招标代理单位、造价咨询单位对各投标人的投标报价进行评审，主要从是否低于成本价、是否存在业主不能接受的不平衡报价、组价是否合理等方面，在评标报告中对各投标人的报价提出专业评审意见，并参与确定建安总包工程合同价。（2） 编制和落实项目成本总控制计划在项目的施工图完成后，根据施工图、施工图预算、已编制的标底、较细致的工程估算或计算、详细的市场调研资料等，进行较精确的成本指标分解工作，完成项目成本总控制计划。项目总成本控制计划完成后报业主审批，经审批的项目成本计划作为限额设计及分项工程招投标采购的限额标准160、，予以执行。如个别项目出现特殊情况必须突破限额标准的，则应报请业主并组织专项的技术经济研讨会，分析原因，采取相应措施，得到业主的批准后调整设计标准或调整项目成本总控制计划。（3） 工程量计量管理工程量计量是工程造价管理中的一个十分重要的环节，我公司将根据承包人（包括总承包人和各专业承包人）提交的每月工程进度付款申请，联同业主、监理单位、造价咨询单位、总承包人代表及各专业分包人代表到现场视察并确认当月已完成的工程量情况。工程量计量的条件计量的项目应符合实际情况和合同要求，其中包括：清单中的工程量项目合同文件中规定的项目工程变更项目计量工程的质量必须达到合同、规范标准的要求。工程质量没有达到合同、161、规范标准的任何工程或工序，一律不得进行工程量计量。验收手续必须齐全。验收手续包括：承包人自检的各种资料和实验数据，同时按照规范要求进行的各种试验的频率要符合合同、规范的规定要求；专业工程师检验的各种试验数据；中间交工证书。工程量计量的依据，主要有质量验收合格证书；工程量清单和技术规范；设计图纸。计量程序计量的分工与管理在计量工作中，应建立完整的计量体系，明确分工和岗位责任，通过对计量工作的分工，使工程量计量责任到人，并通过对计量的复核、审定等程序和计量人员的岗位职责，对计量工作进行有效的管理。主要计量工作如下：计量形象图的描绘，包括总体形象图和分项工程的形象图。计量纪录与档案。做好计量的分析工162、作。计量工作的程序专业工程师对工程计量。专业工程师对计量资料的审查。包括审查计量的工程质量是否达到合同标准和计量的过程是否符合合同条件。总监理工程师对工程计量项目的审定。建设单位最后审定。计量的方法我公司将根据不同分部、分项工程的特点选择合适的计量方法来计量工程量，确保工程量计量无误。计量方法有：断面法、图纸法、钻孔取样法、分项计量法、均摊法、凭证法、估价法。项目我公司将主要采取实测实量，确保计量工作及时、准确、公正。（4） 工程款支付管理为便于业主掌握项目投资用款的计划，进行筹资安排，在项目编制的项目成本总控制计划基础上，编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划，对工程款支付进行有序管理。工163、程预付款承包单位填写工程款支付申请表，报项目管理部。项目总监理工程师审核是否符合建设工程施工合同的约定，并在开工前按约定时限签发工程预付款的工程款支付证书。造价咨询单位对监理单位批准的工程款支付证书进行复核，并将稞意见提交给项目管理公司。项目管理部造价管理工程师应按合同的约定，在进度款中及时抵扣工程预付款。支付工程款监理工程师应要求承包单位根据当月完成并验收合格的工程量，按建设工程施工合同的约定计算月工程进度款，并填写（ ）月工程进度款报审表报项目管理部。承包单位应根据当期已发生且经审核签署的月工程进度款报审表、工程变更费用报审表和费用索赔报审表等计算当期工程款，填写工程款支付申请表，报项目管164、理部。监理工程师根据工程计量的结果，对承包人（包括总承包人及各专业分包人）提交的每月工程进度付款申请提出审核意见。造价工程师对工程承包人付款申请进行审核并提交中期支付证书。项目总监理工程师应根据建设工程施工合同及当地的相关规定，对由造价工程师提供的对工程承包人付款申请的审核结果及中期支付证书予以审核确认。监理单位将批复意见报造价咨询单位审核后提交给项目管理公司，项目管理公司提出书面审核意见提交给工程项目业主以作为向工程承包人付款的依据。（5） 工程变更费用管理监理工程师将认真审查施工图纸等相关技术文件，分析未来可能发生的变更，尽可能事前变更和增加有利变更，减少事后变更和不利变更。承包单位对工地165、一切设计、施工的变更或修改均应填写变更申请表报送项目管理部，不得擅自进行工程变更。监理工程师对承包单位所报的变更申请表进行了审查，分析变更给工程建设质量、进度、造价等方面的影响。项目总监理工程师对工地一切设计、施工的变更或修改确认，并提交给项目管理公司和造价咨询单位，如涉及提高工程质量标准、增加造价或延长工期的，必须上报项目管理公司和造价咨询单位及工程项目业主，在征得工程项目业主同意后才可执行。项目管理公司、监理单位、造价咨询单位的造价工程师对施工单位提出的工程变更洽商费用增减申请进行审核。项目管理经理、总监理工程师对变更洽商及费用增减的审核结果提出审批意见。（6） 索赔的造价管理关于控制索赔166、费用，根据我司多年的监理工作经验，关键在于索赔预防，并注意做好日常记录，为可能发生的索赔提供证据。索赔预防通过工程投资风险分析，找出工程造价最易突破的部分和最易发生费用索赔的因素及部位，制定具体防范对策，考虑进行风险转移。在审核招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包方可能提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由于业主方招标文件、合同文件中的不完善之处引起索赔，导致工程费用的增加。严格审查承包商的施工组织设计、对于主要施工技术方案进行全面原技术经济分析，防止在技术方案中隐含着增大造价的漏洞存在和发生。索赔费用处理：严格索赔审批程序。按照本项目的特点，项目管理公司与业主协167、商设定特定的索赔审批程序，明确索赔时效、索赔证据、索赔审批负责人等具体事项。 项目管理部工程师在进行有效的日常工程管理的同时，督促监理单位、造价咨询单位要切实认真做好工程施工记录；建立健全工程量、工作量、工程款支付管理台账；施工机械设备进出场；材料进场与清退；劳动力使用情况；灾害性气候；同时还应保存好各种文件图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。当索赔发生后，根据过程中收集的工程索赔和反索赔的相关资料，迅速对索赔事项展开调查，分析索赔原因，审核索赔金额，并在征询业主意见后负责与承包商据实妥善协商解决。（7） 设备材料价格的审批对于合同中约定的可以调价的设备材料价格，按“ABC级168、分类采购法则”进行限额采购，参见“采购管理服务”的相关内容。参考我公司的造价信息库，进行针对性的市场询价，并运用合理的谈判技巧进行商务谈判，以取得合理的材料、设备价格。对于重要设备材料，进行详细的性能价格比较分析，经过必要的考察后确定选型、品牌等，再进行价格审批工作。4、 竣工结算阶段根据工程进度总控制计划及实际工程进展情况，及时准确、公平公正的组织工程竣工结算工作，通过细致的结算审核，保证造价管理目标的实现。（1） 在工程竣工验收合格后，方可进行竣工结算；（2） 编制竣工结算审核计划，包括审核程序、提交资料时间、结算责任人等；（3） 审核提交的结算资料；（4） 认真审核工程结算，按照合同中的169、有关条款，如合同价款的调整条件、调整方式、结算方式等，严格审核承包方申报的工程结算。（5） 结算审核报告完成后报送业主，根据需要与施工单位谈判就最终结算额达成协议。（6） 在工程竣工后，对项目的投资整体情况进行总结分析，供业主参考。（7） 工程竣工结算工作完成后，根据档案管理要求，对造价资料进行归档、保管和移交。项目实施方案1.项目服务期限合同签订后180个日历日内完成项目全部上线工作，服务产品的附件、备品备件及专用工具应随产品一同交付（如果服务过程中出现特殊情况的，服务期经双方协商后可以顺延）。在系统上线期间，安排专人驻点，协助完成项目相关工作。项目验收合格后，免费提供壹年（12个月）的维护170、服务，其中提供现场服务。2. 组织设计方案2.1 成立项目建设领导小组项目建设领导小组由采购方和我司领导组成。项目领导小组的主要职责：2.1.1 按照项目要求，负责对该项目进行全部的领导和指导；2.1.2 审定该项目的建设实施方案，建立相关制度和实施细则；2.1.3 监控项目的进度、成本和风险，并及时调度相关资源；2.1.4 负责对项目实施人员的评价考核；2.1.5 项目重大方向变更的评审与决定；2.1.6 及时解决项目中的难题和突发状况，为项目实施人员提供协助。2.2 成立项目实施小组2.2.1 项目实施小组成员的配置原则a) 服务专业性原则项目建设实施小组的配备要体现实施小组的专业化技能、171、标准化管理、熟练的业务知识。b) 岗位AB角配备原则针对重要岗位，当主要负责人（A角）因为特殊原因不能很好履行职责时，由后备人选（B角）代替。c) 工作主体的划分原则“分工协作”是管理规范中划分工作主体的原则。根据系统建设的实际职责权力所在，本项目的工作主体分为用户方、系统建设方等。管理规范通过相关的内容说明其间的分工协作关系。2.2.2 项目实施小组的职责项目组实施小组包括项目经理、系统业务应用组及系统技术组成员，其中：系统应用组包括业务应用成员和上线单位关键用户；系统技术组包括负责网络硬件和系统维护的项目成员。项目组的总体职责为： 组建本项目的项目组，明确各自的职责与分工；负责提供实施工作172、所需要的必要信息及环境；与客户配合，负责协调该项目涉及到的各部门之间的工作关系，保证与项目有关的问题得到及时解决，确保项目的顺利推进；保证网络的通畅，软件运行所需的硬件及第三方软件的成功配置； 按需合理分配人员，依据项目计划充分调动项目组内资源，并做好这些资源的后勤保障，并在必要时候，更高层次的支持； 负责协调项目组完成的项目实施计划、需求调研报告等所有项目文档的评审，并形成书面决议和确认结果；对项目实施过程中出现的进度变更、功能变更、需求变更等其它问题，应依照变更流程执行，双方友好协商解决；对项目中可能存在的问题和各项风险，应及时与项目经理进行沟通，双方协商解决。2.2.3 项目经理的主要职173、责项目经理在项目实施整个过程中，代表公司与用户沟通协调，调动一切可利用的资源，协助项目的顺利实施，其主要职责为：在用户的协助下，组建用户方项目组；明确用户方项目组成员的职责与分工；与项目建设领导小组一起制定项目实施计划并确定计划的可行性；与客户共同对项目活动进行协调，在双方高层领导、项目领导组、用户项目组、用户之间起到桥梁作用；分配项目人员、责任分工和排序，根据不同的阶段管理进度；随时向项目领导组汇报最新项目状况；为不同的技术集成问题提供客观建议；确定组织/管理变更问题并与客户商议为最终决定提供建议；确保对项目质量的控制；与客户共同确定培训要求并负责协调沟通；指导业务流程重组及变更的实施；协助174、项目组与项目相关用户部门沟通；签署项目交付成果；保证人员供应；按需合理分配人员，确保准时完成任务。2.2.4 关键业务应用人员的主要职责关键业务应用人员的主要职责为：参与讨论会议，以确认需求；审核业务流程的功能设计；审阅、确认和验收业务设计；实施变更控制和沟通；制定用户手册，业务人员可在此基础上增加修改制定更加完善的用户手册；负责向用户提供业务指导（现场和电话指导）。2.2.5 核心技术人员核心技术技术人员的主要职责如下：实施系统管理参与各模块应用的开发配置咨询实施顾问准备系统测试的脚本和数据负责产品的维护负责数据校验和转换操作系统管理数据库管理硬件平台管理用户端管理提供桌面帮助支持，即诊断和解决系统相关问题建立系统用户安全权限协助系统测试和验收测试3人员配置我司为此项目提供由7名技术人员组成的项目实施团队 ，其中 2 名成员具有PMP证书，2名具有会计从业资格证书（证书取得时间均在一年以上）参与时间为自项目启动至项目结束。基本情况如下：序号姓名性别专业职称备注1计算机信息安全项目经理2电力系统自动化专业运维工程师3计算机科学测试工程师4软件工程运维工程师5软件工程运维工程师6计算机科学测试工程师7计算机科学测试工程师2.5.1 XX身份证件及PMP证书2.5.2 XX身份证件及PMP证书2.5.3 XX身份证件及PMP证书