1、公路养护管理系统项目团队管理 引言 如果在 IT 项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理 又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心 理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素养要求颇 高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会， 愿与朋友们共同提升。 一、什么是团队管理？ 团队是由员工和管理层组成的一个利益共同体。团队成员拥有互补的知识和技能，他们协同工作，解 决问题，实现共同的目标。 举个简单的例子：如果有2、一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整 块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。 沙土必需要搭配石头、钢筋和水泥等才干形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技 术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。 有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一 种优良的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。 项目3、主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之 间形成优良的沟通，最终能形成明智的决策。 二、建立团队 使命和角色不清楚往往是造成软件项目团队管理混乱的一个重要原因，一个好的软件团队必需依据团 队规模的不同和项目本身的特点对项目成员的角色和岗位进行明确的划分，这样团队中的每个成员才可能 有清楚的责任和目标。 团队建设有四个因素，分别是： 管理因素：是“方向。管理不善，则团队会迷失方向； 技术因素：是“根本。没有技术实力，则有想法都不能实现； 人力因素：是“基础。没有合适的人员共同参加，则工作无法顺利展开；体 系因素：是“确保。没有有效的体系执行，很难确保工4、作的效率和质量。根 据几种因素，我们制定了几种方案： 人员项目管理用户必需求软件必需求架构制定开发测试维护配置管理5 方案 1 负责人P P P P P P 项目开发P P P P P 方案 2 项目负责P P P P P 开发负责P P P P P P P 制定开发P P P P P 5-12 方案 3 项目经理P P 制定负责P P P P 制定开发P P P P P 测试P P P 12方案4 项目经理P P 必需求P P P 架构P P P 制定开发P P P 测试P P P 配置P 软件开发不管采纳哪种生命周期模型和开发方法论，整个过程都会包涵必需求，制定，开发，测试， 配置管理等各5、项活动。而这些活动会对应到项目中的不同角色，项目中进行岗位划分后每个岗位成员可 以兼职多个角色。形成相关的角色岗位矩阵。 方案一 : 项目负责人总览全局 - 关于小作坊的软件开发团队，可以由一个项目负责人总览全局。项目负责人承当从用户必需求软 件必需求 - 总体制定的所有工作。同时还必需要做到整个团队进度规划，质量确保，配置管理和沟通协调等 相关工作。所以小型项目团队对项目负责人的业务，技术和沟通管理等技能都要求较高，项目负责人是 项目中的总体方案确认者和架构师。项目负责人能力和技能往往决定了整个软件项目的成败。 我们这里指的小型团队并不是只一个人单打独斗的项目，所以项目负责人最好不要介入到模6、块设 计和编码活动中，而是应该把重点放在进度的控制和质量的确保上面。由于项目负责人一般有较强的技术能 力，所以项目负责人可以承当项目中要使用的一些新技术的研究，项目中一些疑难问题的解决等 相关工作。项目负责人还应该有计划的制定开发人员的代码进行 Review，对发现的规范性，性能，复用差等问 题跟项目成员确认，并写入到项目开发规范中。 方案二 : 项目负责人和开发负责人分开 在这种方案下项目负责人和开发负责人在软件必需求和架构上的工作是堆叠的。这两个岗位的人员 共同来确认项目的总体方案和架构。项目负责人的重点在项目管理和与客户交流沟通上，只有确认清楚第一 手的用户必需求，才干开发出用户满意度高7、的软件。关于很多小型项目往往是用户必需求都没有搞清楚就开工， 项目成员完全凭借着自己的感觉在做系统，过程中又不注意与用户及时反馈和迭代，导致开发出完全不能使 用的系统；开发负责人的重点是对整个开发过程负责，包括对项目经理确认的进度目标进行任务的进一步分 解，安排后续的增量和迭代计划。方案二的重点是第一次解放项目经理，架构的核心移动到了开发负责人， 而项目经理仅仅是参加讨论和评审。而单独剥离出开发负责人后，可以更好的对开发过程进行跟踪和协调， 开发负责人重点放在项目内部，而避免过多去和外部干系人沟通和协调。 方案三 : 测试的专职化 关于项目团队发展到 5-10 的时候，项目中的测试工作必需专职8、化的由测试人员来完成。一般测试 人员的配置比例为 4-6 个开发人员必需要配置一名专职化的测试人员。测试人员站在第三方和模拟使用者 角度来进行系统的测试，可以更好的发现系统的BUG和相关问题，有效的确保系统的质量。 方案三中项目经理工作进一步清楚，项目经理不在承当软件必需求和架构的相关工作。而重点放在 项目内外的沟通协调和整个项目进度计划的安排上。这个时候项目中的制定负责人对整个系统的总体 制定方案和架构负责，而且制定负责人也将不在参加具体的功能模块的制定和开发工作。制定负责人的 重点转化到的软件必需求的开发和总体制定上面( 如涉及到RUP 中的用例建模，用例分析，架构制定，组件 接口复用 )9、 。 方案四 : 项目经理和必需求角色分开 当项目团队的规模发展到12-20 人的时候，项目团队基本上可以算做中小型的项目团队。这个时 候项目经理完全专职化做项目管理的工作。包括项目进度计划制定，项目跟踪监控，风险分析和控制， 项目度量分析和决策等相关内容。关于必需求活动设置专门的必需求工程师岗位来完成必需求的开发。同时项 目中设置专门的架构制定人员，架构制定人员不再负责必需求的开发工作，而重点在于系统总体制定方案 确实定，系统的4+1 视图的分析，同时架构人员要合计整个系统的集成方案确实定和具体功能单元和模块 的集成。 由于项目规模的扩展，项目的配置项更加复杂，项目也必需要同时起开发，测试，10、集成和BugFix 等多个分支。因此必需要设置专门的配置管理员来进行项目的配置管理。 关于项目同时必需要开发新版本，又必需要对已经公布的维护版本进行功能改善的时候，项目中要 合计设置专门的维护人员。由维护人员来完成项目小功能的改善和 BUG的修复。这样新版本制定开发人员可以 更专注的进行新功能的开发。 角色参照值 1 参照值 2 业务建模 1 15 必需求 3 3 分析制定 5 45 实现 5 5 测试 2 2 布暑 1 1 配置和变更管理 1 1 项目管理15 15 环境05 05 公路养护管理系统估计人员在 7 人左右，因此依据上述几种方案，取第三种方案，开发后期可以依据人 员变动及项目的11、进程进行变更管理。 如何选人 营造高效的项目团队，从选人开始。 首先，必需要依据项目的实际必需求进行选择，选的人应是项目建设过程中所必需要的； 其次，要多了解一下项目成员候选人的基本状况，如性格特点、个人爱好等，以便能在以后的合作过 程中采纳合适的方式与其进行沟通和交流； 最后，必需要开一个团队成员沟通会，讨论并确定该团队的目标、项目建设思路等。 在人员选择上，必需要注意如下两个问题： 1、明不合适目必需要的人包括个性特点、能力特点等尽量不要用； 2、那些的目、目建思路等不同的人最好也不要加入。 2不同期建的方法 成立期：多沟通、交流会，大家尽快彼此熟悉并入“合作的工作状； 期：加沟通和交流，12、澄清一些言或解，解决成之互相猜忌和不信任等； 定期和高期：用和完善激励制度、行建活，不断激成的士气，工作效率定或不断提升； 解散期：安人心，成不致于因马上离开而恐惧、失落。 三、制定优良的章制度 小目管事，大主管管人。在目模小的候，目理既要是技家，善于解决各种各的技，要通帮的方式人管人；在目模大的候，目主管必通立矩、建准来制度管人。 所将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元。一个的管理者首先是一个章制度的制定者。章制度也包涵很多面：律条例、条例、条例、保密条例和制度等。好的 章制度可能体在，行者能感到章制度的存在，但并不得章制度会是一种束。 行章制度有一些考究，得网上流行一个破窗理：如果13、有人打破了一个建筑物的窗玻璃，而扇窗又得不到及的修理，人就可能受到某些暗示性的容去打更多的窗玻璃。久而久之，些破窗就会人造成一种无序的感。个理明，于背章制度的行，及制止，否期下来，在种公众麻木不仁的氛中，一些不良气、行就会滋生、蔓延且繁荣。 目理然是章制度的制定者或者督者，但是更成遵守章制度的表率。如果目理自身都以遵守，如何要求成做到？ 目理的行范 1原 1、“以身作。“己身正，才可能“不令而行； 2、尽可能成多参加决策。因，惟有参加，才有同； 3、多利用“ 家和“声誉，少利用“ 位、“ 、“ 戒和“参照。 因个人魅力的散，力量是最大的、也是最恒久的。 2建中目理有的行范 1、建立共同的愿景注14、意愿景是的，可以的，而不能是遥不可及的； 2、建立“ 分明、多多得的效考核制度，大家都有“盼； 3、予成“兄弟般的关，多他着想； 4、当成碰到困、或挫折，及出并予其帮助或激励； 5、在上面前，勇于成承当任； 6、。 中的每一名成都很重要；一个人不可能完美，但可以。作成，必需要尊重彼此之 的差异；学会通合作弥自身的不够。 四、建立明确共同的目 先个故事：一条狗将兔子赶出了，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景 停下来，笑狗：“你两个之小的反而跑的快很多。 狗回答：“你不知道我两个跑是 完全不同的！我了一餐而跑，而他却了性命而跑呀。 个寓言显示了：兔子与狗做一的事情，都拼命的跑步，15、然而，他的目是不一致的，其目 不一致，致其力也会不一。在管理中，不同角色的成的目是不一致的。目主管直接面向 客户，必需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。 团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的必需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。 当然，在具体实施上可能会碰到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但16、是操作起来就可能会走样。 A 为一高科技企业的研发经理，他所在的公司执行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板 搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。 笔者看来，项目主管或许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。 五、建立和谐团队 无论你是谁，是公司经理、联合会成员、后勤人员、咨询人员，还是政府官员，都无法仅仅依靠自己来 实现所有的目标。你必需要下属、同事、上级、供应商或客户的帮助。然而，事实证实，互相合作不是一件 容易的事情。通过制定可以使装配流水线上的机器人互相配合得天17、衣无缝。但关于人来说却不行，因为每 个人都有自己的想法，况且人不是机器，人都有情感高兴或愤慨、自信或无安全感、友好或嫉妒 。 对任何事情我们都有自己的推断标准，是公平还是偏颇，是对还是错。 与他人合作时，大多数人都为无效的劳心与费神感到沮丧。合作水平是不同的方法和思想混杂在一 起的产物。每个人都凭借着自己的经验、直觉和习惯做事，但各自的经验、直觉和习惯又各不相同。各 自不同的想法可以成为一种庞大的资源，据此能够提出更多的创意和方法以供选择；但差异的存在也可 能成为一种负担，迫使我们难以实现高效的合作。人们浪费时间，一而再再而三地卷入互相冲突中。每 个人都参加过那些长达数小时但是毫无意义的会议，18、并且我们发现把很多时间花在了试图把大家组织起 来上，而不是花在做一些富有成效的工作上。 无法提升合作成效的原因至少有 3 个，这是我们在试图提升团队工作成效前必需首先解决的问题。 1、个人技能有限 即使在独立完成任务时，我们大多数人也都不是效率方面的专家。如果我们自己都不知道该如何提 高自己独立工作最简单的工作方式时的效率，又怎么能指望自己为提升与他人合作完成任务的效率做 出贡献呢？ 有的人会一遍又一遍地去试图解决某个问题，而不是暂停下来，请教一下别人自己走的路对不对。 或许你就是这样一个人，原因可能是因为你没有合理地分配精力，也可能是因为你没有掌握最正确的工作 方式。在与他人合作完成一项任务时，你有没有发现你有这种状况发生：你放下手头的工作，转而去做 其他工作，结果没有取得任何进展却又去干其他的工作。 我们的表现经常反映出我们并没有养成与他人合作共事的好习惯。我们没有一套简易的系统方法来 指导我们如何应对碰到的大多数状况。要知道，将一个个独立的人组织起来，甚至不比大多数人仅仅依 靠自己单独完成任务简单。 2、不清楚什么是优良的合作关系 想一想，当我们一个团队合作得非常好的时候我们会是怎样一种表现呢？你或者其他人希望将我们 引领向一种优良的合作关系，那么目标又是什么呢？