1、项目总负责人(项目总经理)负责制方案现在,房地产开发公司林林总总,像我们公司这样有一定开发规模、多个项目同时操作的在邢台有（虽然不多），在其他地方也有，而像我们这样慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，总有问题层出不穷也不是我们独有的，这是开发公司多项目管理必过的管理瓶颈。这需要我们摈弃以往单一的职能管理模式，向矩阵式管理模式过渡。在这方面成功转型的公司多以矩阵式组织结构为框架，以项目部项目总负责为项目执行主体，以工程管理为企业运营中心的管理模式。针对该问题,结合我们公司的发展现状，参照多家成功企业标杆，现对全项目经理负责制发表下个人看法。首先，还是我说过的我们可以确定三个项目总负责人（或2、者叫项目总经理），全面负责各自项目的运营管理.公司以项目总负责为平台，全过程组织项目开发,对各个项目的工程管理进行统筹管理和指导，全方位协调公司各职能部门的工作，整合项目工程管理的资源、信息，对项目各项工作和各个环节进行全面管理，以此来保障各个项目可控、均衡发展。下面，我从项目开发流程顺序上来说明项目总负责人在开发各个环节上的管理和协调工作：1. 项目决策和拿地立项阶段:拟定的项目总负责人应该积极参与项目决策和立项决议会结合地段区域、土地性质（净地还是旧改）、概算数据(参照以往类似项目的数据积累以及同地段土地单价、类似楼盘售价等）、技术指标（地质条件等指标）、资金实力等方面分析公司现状并编制可3、行性方案，利用科学分析的办法取代高层领导的“感觉”，从而减低错误立项的概率.2. 项目的规划设计、报建报批、施工图设计阶段：在该阶段公司就可以明确项目总负责人。从规划设计开始项目总负责人就要参与，并结合公司总体战略，联合设计部门、前期部门和工程部门，确定技术指标、规划条件、设计方案，确定前期手续的办理和方案设计的关键节点，限制规划方案的选择和报批报建最终节点时间；施工图阶段，结合工程部土建、水、电等工程师和设计部门及设计单位，全程监控施工图设计,编制地勘报告、支护方案，优化图纸设计水平，统筹施工图设计程序和专业衔接，控制施工图设计节点时间。项目总负责人通过以上工作的介入,使工程施工阶段与规划设4、计、报建报批、施工图设计等工作有效对接，减少因工程施工管理和规划、设计阶段不衔接而造成的时间浪费。3. 项目部成立阶段:在该阶段项目总负责人应该做的有以下几个工作，确定项目施工经理；确定项目部主要成员;确定项目实施方案；确定项目的进度计划，并确定关键节点和关键线路；确定项目材料及项目招标计划；确定项目经费及资金计划；等等。第项工作要在项目规划设计阶段就应该着手,在确定项目施工经理和项目主要成员方面，项目总负责有自主选择权，可推荐可挑选，只要有利于项目的要求公司应尽力满足。第到项工作在施工图确定后和开工前做好。在此阶段，项目总负责要组织各职能部门主要成员以项目计划为主线，公司各职能部门在各自工作5、的结合点列入相应的二三级计划，所有计划要充分讨论，要科学可实现。最终由项目总负责人安排项目施工经理汇总报总经理审批。审批过的计划报计划管理部，由计划管理部备案追踪一二级计划,项目总负责人落实三级计划。计划一经确定,公司任何部门无权独自更改计划时间，如因特殊情况需更改计划应由项目总负责审批后报公司总经理批准。4. 招投标、工程采购和合同签约阶段：项目总负责人要配合招标办的招投标工作，指定参加招、开标工作的人员，确定招标条件、提供技术参数,明确工程现场条件、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程进度款支付及结算方式、工期质量要求、技术要求、评标细则、截标、开标、评标时间、投标报价要求、合同价的6、确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款、施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容，另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据，最终选择合适的施工单位和供应商，最后确定严密的施工承包或采购合同。招标办（设备材料部）和预算部应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加.与此同时,项目负责人和预算部人员时时要有控制造价的经济头脑，发挥建设单位掌握第一手资料的优势，认真分析和充分利用建设周期中的重要信息，把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益.另外，项目工程管理人员应认7、真把好建筑材料的质量关。对施工单位自购的材料和半成品，应严格按照质量标准检查验收，不合格的建材一律不准使用。5. 开工、施工管理和合同管理阶段：工程管理是项目总负责人的核心工作。具体内容包括：进度控制、成本控制、物资管理、技术质量管理、安全及文明施工管理、施工现场管理、工程技术资料及综合协调等。其中进度控制、成本控制、质量管理、施工现场管理及综合协调是项目总负责的工作重点。在公司制度框架下，结合项目的具体情况完善项目管理制度，细化工程管理的具体要求，优化工程管理流程，在各施工单位间形成统一的要求。在此阶段,各职能部门对应每个项目设置一名业务主管（可兼职），代表职能部门负责该项目的专业工作，统筹8、本职能部门在该项目的相关工作.业务主管接受职能部门经理和项目总负责的双重领导,职能部门经理对其进行行政领导和业务指导，项目总负责对其工作配合进行要求和协调。与此同时，工程经理的作用是项目工程管理的直接责任人,做好项目开工准备工作和领导项目工程管理人员对工程实施全面管理,并协助项目总负责协调其他职能部门及施工单位的工作和对外关系的处理。项目施工管理要严格执行合同，对工程技术、质量、成本等条款严格控制，项目施工合同管理的时间从开始至结束，尤其加强施工过程中的合同管理。项目管理工程中要抓好工程成本的管理工作，实行全过程的管理,把工程项目施工全过程的各个环节，都纳入成本费用管理的范围之内.另外，实行预9、见性的管理。对工程成本费用的形成，进行有计划的事前控制，预见和防范可能发生的问题,防止费用超支,避免造成浪费和损失.6. 项目会议制度：在工程管理过程中，项目总负责要落实好三个会议。项目例会，是由项目总负责主持，各职能部门参加的公司内部会议，主要解决项目开发过程中各职能部门的分工协作和计划安排措施。项目例会是整个项目发展的信息沟通平台，有利于统筹各职能部门的工作目标、计划、节奏，协调相互间的沟通配合，消除障碍，推动具体事务的落实。对项目例会具体事项落实实行责任制、时效制、跟踪制、考核制，是提高执行力的一个有效措施。确保每一件事都有具体的执行人和时间要求,并跟踪进展状况，对最终完成情况项目总负责10、有考核权。工程例会,由监理公司主持,项目总负责可以不参与，但项目施工经理必须参与，主要是针对各施工单位，侧重工程管理的进度控制、质量监督、安全管理及综合事务协调等.要求各施工单位在工程例会前编制周报，对上周的工作完成情况和下周的施工计划进行书面汇报,在每周的例会上进行点评，指出问题、分析原因并提出处理意见或建议.强化工程例会的效率和执行力尤为关键，对每一件具体事项要落实到具体的责任人,明确时间要求,加强过程跟进，对执行效果进行必要的奖惩。项目部内部例会,由项目施工经理主持，对加强本项目部内部人员沟通很有必要，可就某一专业技术问题进行研讨或交流，对存在的问题共同协商提出解决办法，尤其是针对个别分11、包单位的管理措施和处理意见，可以在部门内部形成共识。7. 公司会议制度:从公司层面上，计划管理部组织公司月度例会（取消公司级的周会制度）。在每个月末召开公司层面的项目阶段性成果审查例会。参加人员包括公司高层领导、各职能部门经理及项目负责人.会议内容包括：各项目负责人汇报上一月度其所负责的项目关键节点计划完成情况、存在的问题、原因分析等；并重点汇报下一月度的项目关键节点计划、工作的重点和难点及应对措施；同时也提出需其他部门配合，以及必须由领导解决的问题;公司领导就项目关键节点落实情况进行点评，指出不足、纠正偏差、明确目标、提出要求,就难点、重点问题提出解决的意见和建议。项目关键节点月度例会是对项12、目整体计划管理思路的梳理,对关键节点各环节的有序衔接，对部门间协作配合的调节,对整体发展的均衡控制。此会议中，对每项工作实行考核制度,做到事事有监督，事事有考核,把考核结果与工作绩效挂钩，奖勤罚懒，真正体现出多劳多得的分配制度，要对完成阶段成果的项目给予奖励,对未完成阶段性成果的项目给予处罚，并酒宴庆祝（或“羞辱”）,力求达到一种奖励先进，激励后进的效果。另外，从公司层面上，组织本公司内部各项目对专业技术、管理经验等进行沟通交流,以此达到经验传承、资源共享的目的。同时，从公司层面上,组织学习本地区同行业的先进管理经验,特别是在工程管理方面的好经验、好做法，及时向各项目进行推广，适时组织相关人员13、进行观摩、考察学习。8. 巡查制度：检查方式包括:日常巡检、月度例检、季度联合大检查以及各专项检查等。日常巡检及月度例行检查:项目总负责人和项目施工经理分工跟进各个项目，提前制订巡视计划，根据不同施工阶段确定不同的巡视重点。在日常巡检的基础上，在每个月底对各项目的进度、质量、安全文明施工及监理工作进行一次相对系统的检查。季度联合大检查：每个季末由计划管理部组织，公司高层领导带队,由公司各职能部门、各项目工程管理骨干及项目总监理工程师共同参加,对公司各在建项目的工程管理进行联合检查，对各项目的质量、安全文明、进度、资料及监理和施工单位的管理进行综合评价（取消公司层面的月检，换作季检,季度检查要隆14、重,营造气氛，1到2天,杜绝走马观花).专项检查：项目总负责人在节假日前或重要的施工节点前，组织相关部门、人员进行专项检查。比如，国庆节、春节前的安全大检查，雨季前的基坑支护检查等.9. 工程结算阶段：对于工程项目的结算，项目总负责人应严格按照合同执行，严格把好审核关。各专业分项工程需经相关部门验收合格，并经公司相关部门联合会签后，由财务根据实际完成的工作量进行结算。在工程款支付过程中，项目总负责有绝对的话语权，其可以根据工程实际，调配工程款支付比例和时间，但不可调整已签合同内的支付比例，需要调整的，由项目总负责以书面形式报告总经理,待批复后方可调整。10. 竣工验收和物业入伙阶段：工程竣工后，项目总负责要合理协调项目部和前期部门做好各项收尾和验收工作,直至项目竣工验收备案完成.项目施工经理要将工程竣工图纸及验收资料及时归集整理存档，以备验收。与此同时,项目施工经理要在项目入伙之后一个月内,编报项目总结报告，至少但不限于包括对项目过程质量管理、质量目标达成情况、成本控制、工程案例、持续改进设想等内容。项目施工经理将写好的项目总结报告报项目总负责人审核。审核过的项目总结报告抄送计划管理部存档并抄报总经理。最后,我觉得，迟改不如早改，只要我们真的想改，要改就彻底的改。某个培训师讲过这么一句话:要对所有的人进行洗脑，洗脑不成功的就换掉。