1、置业有限公司计划运营管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录一、目的 2二、范围 2三、定位与主要岗位职责 2四、全过程计划管理 3五、项目经营目标管理 6六、项目运营管理的细化规定 9七、附则 13计划运营管理制度一、目的为了保证集团整体运营管理工作的有效展开与推进、进一步加强计划管理与监督、明确单位职责、规范执行步骤、建立健全运营管理计划体系及有效的管控机制、提升企业核心竞争力、提升公司整体运营效率，特制定本制度。二、范围本制度适用于置业有限公司，及所属各全资、控股子公司。三、定位与主要岗位职责(一) 定2、位1. 项目开发及建设的牵头部门；2. 参与项目自摘牌至经营期结束运营管理的主管部门；3. 统筹全过程开发建设，确保项目建设按计划进行，督办各项经营指标顺利实现的业务实现部门。(二) 主要岗位职责1. 集团层面：协调各业务部门、统筹调配资源2. 项目层面：对城市公司下达各项工作指令，过程中督办落实、跟踪考核 四、全过程计划管理集团全过程计划管理包含全景计划、专项计划及消项计划三个管理层级。以全景计划为管控核心，专项计划、消项计划对全景计划层层分解、细化落实，系统形成有效的计划管控体系。(一) 全景计划：9个阶段，1-3级节点，216个业务事项1. 目的：为保证集团整体运营工作的有序推进、进一步3、加强计划管理与考核、促进项目全周期的工作衔接及资源整合，提高各开发环节的工作效率及产品品质，建立权责明确、执行规范的业务流程，以实现集团科学、规范、标准的高效运营管控；2. 定位：考核计划（关门时间）；3. 编制：所有项目须根据全景计划模板，以项目摘牌日、开工日作为全景计划起始时间的参照标准，以项目交付日作为全景计划结束时间的参照标准，结合项目实际情况（地质情况、严寒冬施、超高层等）编制。分期开发的项目，分期编制全景计划。考虑到地下及地上层数、开工时间、交付时间、施工节奏、开发部署等边界条件的差异，项目全景计划宜分楼栋单独编制（边界条件相同的，可以合并编制）。集团投资发展部在项目摘牌后3日内主4、持召开项目交底会；计划运营部在项目交底会后5日内组织项目班子及集团各职能部门召开项目启动会，形成项目前期工作推进计划，标志着新项目正式启动。计划运营部牵头组织项目全景计划的编制工作，并根据全景计划节点的紧迫程度，分三批依次上线运行考核。摘牌日后10日完成第一批上线26个节点；摘牌日后45日完成第二批上线57个节点；摘牌日后90日完成第三批上线133个节点。（协议地项目根据实际情况确定上线时间）4. 模板：划分为“营销、设计、五证、运营、成本、招标、工程、验收、交付”9个阶段，共216个业务事项；5. 调整：项目全景计划原则上不得调整，但在发生以下几种情况下经批准后做后台计划变更处理：1) 因土5、地拆迁导致的计划变更；2) 因集团开发策略、产品定位、开发节奏调整导致的计划变更；3) 因集团其他单位前序节点滞后（出现红灯）导致的后续节点无法按时完成；（各单位自身红灯节点导致本单位后续节点无法按计划完成的，不得调整） 4) 因自然灾害等不可抗力导致原定计划无法继续执行或完成。6. 考核：1) 全景计划上线后即正式执行考核；2) 每个一级节点总分3分，每个二级节点总分2分，每个三级节点总分1分，标准模板节点216个，计算总分312分；3) 单一节点实际得分：（1）如节点按期或提前完成，该节点得分为标准分值；（2）如节点延期完成，该节点得分为：【1-（实际完成时间-计划完成时间）/节点周期】*6、标准分值，节点延期完成最低得分为0分；4) 集团将运用信息系统自动进行节点跟踪、提示、考核，依据考核结果进行奖惩，全景计划考核得分与项目奖金考核挂钩。(二) 专项计划：13个阶段，不少于2000个业务事项1. 定位：执行计划 2. 编制：城市公司根据签批的项目全景计划编制专项计划（按照建设阶段分期编制）；计划运营部审核后上线运行； 3. 调整：每一业务事项允许调整三次，调整时间须经计划运营部确认； 4. 考核：计划节点一次完成率计入项目经营考核计划评分系数。(三) 消项计划：计划节点数量随现场情况调整，动态消项1. 编制：项目交付前2个月开始编制；每周至少召开3次专题消项会，根据会议内容增加消7、项计划，并逐日逐条消项；交付前1周全部消项完成； 2. 考核：执行情况由计划运营部跟踪、督办，原则上不计入考核。五、项目经营目标管理为进一步加强经营管理工作，推行以市场需求为导向，以质量保证为前提，以规范运作为基础，以过程控制为手段，以提高综合经济效益为目的，建立并完善有效的经营目标管理体系及措施，全力保障各项经营目标的顺利达成。项目经营目标管理成果文件分别为项目现金流分析、项目经营决策文件、项目经营目标管理责任书。（一） 经营目标分析1. 项目现金流分析是集团对开发项目进行经营分析和策划的基础文件；计划运营部牵头组织城市公司、集团成本管理部、财务管理部和营销管理部进行以项目现金流为主线的开发8、经营统筹分析与决策，具体要求如下： 新建项目：摘牌及总图指标确认后45天内（收购项目按照股权转让日后30天内），城市公司负责根据批准的可研目标成本、规划方案、市场调查分析及销售指标要求等内容，拟定项目现金流分析初稿，由集团相关部门联合审议后，报首席执行官批准后形成项目现金流分析阶段审核稿，下发执行； 在建项目：城市公司每季度初10日前对项目现金流阶段审核稿进行修编，并报计划运营部、营销管理部、成本管理部、财务管理部核准，如经营思路调整或其他原因造成项目现金流分析阶段审核稿发生较大变动，经集团各部门会审后报首席执行官批准； 每年第四季度，计划运营部牵头组织城市公司与财务管理部、成本管理部共同梳理9、核定各项目现金流，由财务管理部负责形成集团资金计划汇总表，报首席执行官批准后执行。 2. 项目经营决策文件是集团项目经营决策的指令性文件 ；编制：计划运营部牵头，财务管理部、营销管理部、品质监管部等部门配合，成本管理部编制，在项目首次开盘前30天完成。工作分工：成本管理部 项目成本支出测算及决策文件编制； 营销管理部 项目销售收入指标的确定、项目年度回款指标的确定； 财务管理部 项目POC净利润指标的确定、项目融资计划的确定； 设计管理部 项目主要建筑技术指标的确定；品质监管部 项目质量安全目标的确定；计划运营部 项目经营期的确认、项目开发计划关键节点的确定、项目决策文件基础奖金的测算； 确认10、：计划运营部组织集团各部门对项目经营决策文件进行会审，定稿后报集团首席执行官审批下发。（二） 经营目标落实项目经营目标管理责任书是集团规范和激励城市公司及项目的执行性文件 。编制：决策文件批准后，城市公司负责拟订项目经营目标管理责任书； 计划运营部复核； 确认：首席执行官、城市公司签订项目经营目标管理责任书（决策文件签批30日内完成）；落实：城市公司总经理组织中层以上管理人员将各项管理目标进行分解、细化，落实到具体的工作部门。 （三）项目经营目标监控与调整 1. 计划运营部负责跟踪城市公司经营目标的实现情况，如实际经营情况严重偏离经营目标时，应及时要求城市公司总经理提出书面报告，分析原因、明确11、改进时限、措施和责任，上报集团相关部门及首席执行官批准；2. 如项目开发环境发生重大变化，或经营策略进行重大调整时，可对项目经营目标进行相应调整。调整建议由城市公司提出，并以书面形式报计划运营部；3. 所有经营目标的调整，必须以决策文件为前提，对不突破原决策文件规定的经营目标调整，计划运营部组织经营目标管理责任书的修订，并组织集团相关部门联合会审；4. 对突破原决策文件规定的经营目标调整，计划运营部牵头组织集团相关部门根据项目变化情况对决策文件进行修订，并重新报首席执行官批准，计划运营部依据修订的决策文件重新组织经营目标管理责任书的修订 ；5. 修订后的经营目标管理责任书仍须履行签署手续，由首12、席执行官与城市公司签订。 （四）项目经营目标考核 按照项目经营目标管理责任书约定的经营目标考核办法对经营成果进行考核和奖罚。考核流程及节点如下：六、项目运营管理的细化规定 (一) 运营管理的强条规1. 项目未获取四证（国有土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证）前，不得举行开工仪式；如项目需提前开工，必须获取当地政府相关许可文件，并冠以奠基仪式； 2. 项目未获取预售许可证前，不得开盘销售、不得公开认购； 3. 项目交付前，必须取得消防验收合格意见书、四方验收合格等手续，并完成竣工备案； 4. 项目交付时间，原则上不得安排在冬施期间，以每年的5至10月为宜； 13、5. 项目交付后，3个月内遗留问题整改完成90%，4个月内完成移交。(二) 关于各项目土地证等四证办理的工作要求1. 规划设计方案确定后，城市公司应尽快制定融资贷款方案，并报集团财务管理部批准，根据融资贷款方案制定土地证分拆方案； 2. 针对不同业态，按业态划分分别办理土地证；住宅物业土地面积较大时尽量分拆办理；3. 无法按业态划分分别办理土地证时，应考虑将可售、不可售物业搭配办理土地证；商业塔楼项目，尽量按业态划分分别办理土地证（裙楼及塔楼分拆办理）； 4. 带单建设或单独成立资产持有公司的，土地证应办理至对应的资产持有公司名下； 5. 项目竣工验收后，产权证应按分拆后的土地证对应办理； 614、. 要求土地证等四证的办理工作，由城市公司总经理全面负责，计划运营部指导、监督，确保按要求如期完成。(三) 业务协调会在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求的边界因素矛盾，影响项目按期交付及开业时，由计划运营部总经理根据需要组织各相关部门召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件的情况下，由首席执行官批准下发，作为各部门执行依据；如突破决策文件或矛盾较大，可经计划运营部核准、由首席执行官请示董事长后决策，各部门按请示后意见执行。此类事项如在决策文件签订前发生，亦可采用业务协调会等类似的工作形式，以对经营目标要求为导向进行决策，确保项目科学、快速地推进。(四15、) 保证回迁房标准的要求1. 关于回迁房的建造标准，必须严格按协议执行；没有约定建造标准的，执行集团建造标准；2. 回迁房（含回迁公建）的设计图纸必须进行公示，且取得回迁人（政府、回迁单位）签字盖章的确认文件，并妥善存档保管；3. 回迁房的建设过程监督和竣工验收手续等，与商品房一样，必须按建设项目管理规范和当地政府要求严格执行，并妥善留存所有签确文件；4. 回迁房须按协议约定时间按期移交回迁人，并取得回迁人的签确文件。(五) 办公室租赁、装修事宜对于新成立的城市公司，办公室租赁及装修标准（租赁面积、价格、地点）需报集团审核，具体合同审批、招标等事宜按制度相关规定权限执行。新成立的城市公司办公区16、必须经过品质监管部检查、验收，通过后才可入驻使用。(六) 项目前期资料的移交与管理1. 项目前期资料的移交投资发展部应在项目摘牌后3日内通过OA系统将项目信息及如下资料移交给计划运营部总经理、成本管理部总经理、财务管理部总经理、城市公司总经理及财务部经理、计划运营部经营职能总监： l 项目合作协议及其补充协议； l 成交确认书； l 项目规划条件； 2. 项目前期资料的管理接收项目移交资料的各单位接收人应在项目移交OA流程中签批确认，并对接收的项目资料承担保密责任。 投资发展部移交的项目资料以及其他与获取土地有关的文件由城市公司财务部经理负责保管。 城市公司如因工作原因需要阅览，经城市公司财务17、总监、城市公司总经理批准，可在财务部办公室现场阅览，财务部应有人在场陪同。如需借用、复印，经城市公司财务总监、城市公司总经理批准后，还须通过OA系统报投资发展部总经理批准；借用时，城市公司财务部必须派专人跟随保管项目资料。(七) 加强城市公司人防报建工作管理的要求城市公司应加强与人防审批部门的沟通工作，灵活掌握人防建设面积和规模的核定标准，尽可能降低项目的人防建设成本。项目应结合具体情况，认真核算缴纳异地建设费或自建人防（须考虑平战结合时的使用收益）的成本比较分析。如选择缴纳异地建设费，应尽可能利用相关优惠政策（如旧城改造、拆迁等）降低缴纳的费用；如选择自建人防，应尽可能降低人防等级及建造面积以降低成本。七、附则本制度由集团计划运营部编制、发布并负责解释。本制度自发布之日起生效并实施。