1、企业特定项目建设工程组织实施管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 项目管理制度项目是一个组织为实现其既定目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足项目各参与方对项目的要求所开展的各种管理活动。1 目的为确保公司特定项目的正确实施，规范其组织方式和管理流程，特制定本管理办法。2 适用范围本制度适用于对企业征购土地，新建、改扩建工程；对外投资、组建合资公司、并购其它企业；科研和新产品开发；技术引进和技术合作；技术改造；专项认证；信2、息化建设和其它需要公司组织实施的项目的管理。3 职责3.1 投资与计划管理部负责组织公司项目的立项、计划、实施、考核和验收交付的管理工作。3.2 各项目的组成人员和相应职能部门负责履行项目中各有关职责和任务。3.3 项目经理（项目工作组组长）对项目执行的进度、质量、成本负责。3.4 公司主管经理受总经理委托负责监督项目的执行。4 项目设立4.1 由公司主管经理（或总工程师）根据实际需要提出项目报告书，提交公司经理办公会立项。4.2 公司经理办公会批准立项时，根据项目工作内容选派人员建立项目工作组并指定组长。5 项目组织5.1 项目实施采取矩阵式组织结构，项目团队以项目工作组的形式设立，组长履行3、项目经理职责。5.2 项目工作组由各职能部门抽调人员组成，在项目实施过程中接受项目工作组组长管理。5.3 项目工作组成员所在的职能部门应为项目的实施提供必要的资源（包括人力、物力、财力、信息等）以满足项目实施的需要，项目工作组组长在项目实施时负责与各职能部门进行工作协调。5.4 未选派人员进入项目工作组的职能部门，根据相关实施计划执行本部门负责的项目工作。6 项目计划6.1 项目工作组制定项目启动计划，提出项目启动预算，经与财务审计部会商后报经理办公会批准，由投资与计划管理部以本制度9.3规定的格式下达项目启动计划。6.2 项目工作组制定项目方案，组织方案论证，必要时提出可行性研究报告。 重大4、项目（对外合作投资、组建合资公司、技术引进、并购其它企业、征购土地、新建工程）由公司组织论证项目建议书（或可行性研究报告），经经理办公会依据公司章程规定的审批程序决定或上报公司董事会研究审议批准后执行。 以上项目中需报控股公司或政府相关部门审批的，在公司完成内部审批程序后，按照规定程序报请相关主管部门审批。在获得相关主管部门的批准后组织实施。6.3 在完成本制度6.2规定程序后，项目工作组制定项目最终计划，提出项目总预算，经与财务审计部会商后报经理办公会批准，由投资与计划管理部以本制度9.3规定的格式下达项目计划和工号。6.4 根据项目具体特征，当无须执行本制度条时,可以将本制度6.1、6.25、6.3条规定的程序合并执行。7 项目实施7.1 项目获得公司批准立项后，由项目工作组负责具体实施。7.2 项目经理依照项目计划和项目总预算编制资金使用计划，报主管经理批准后，连同获准的工号由公司财务审计部纳入年度资金使用计划。项目经理负责项目用款核签，公司财务审计部依据相关规定审核后支付。7.3 项目实施过程中由于设计方案、引进技术、设备采购等发生重大变化，需要扩大或缩小投资规模及终止项目投资时，由主管经理上报公司经理办公会审议，依据公司章程批准，必要时提交公司董事会审议。7.4 新建、改扩建工程项目和技术改造项目中的工程建设及设备采购，由项目工作组组织相关人员成立招、投标工作组。 招、投标6、工作组按照国家的有关规定程序进行项目招、投标工作；在完成该项目中主要项目的招、投标工作后，该项目方可进行实施。 因特殊原因不能采取招标，或应招标价值10万元以下的项目，可以采取邀标或询价方式进行。7.5 项目经理按照合同（或协议）在保证工程、已采购设备和工艺装备的质量、进度要求的前提下，按期支付工程或设备货款；未经主管经理批准不得以任何理由提前支付工程用款或设备货款。7.6 新建工程项目实行监理制度，工程监理负责新建工程项目的施工质量、进度和结算文件的编制工作。7.7 在建设项目（新建、改扩建）、工艺装备采购实施过程中，因相关条件发生变化需要变更合同（或协议）内容条款的，项目工作组（或项目招、7、投标工作组）应当与供货商（承包商、服务商）洽商、签订变更或补充协议，并在其中明确变更或补充的内容、要求及工作量。 委托监理的项目由工程监理征求设计人员意见后负责洽商补充或变更协议的签订，并经项目经理复核确认； 没有委托监理的项目，可由项目主管工程技术人员负责洽商签订补充或变更协议，并经项目经理复核确认。7.8 项目超出预算总额5（含5%）以内的，由项目经理做出追加预算报告，经主管经理审查后报请总经理批复。 增加或改变项目功能超出预算总额5以上时，由设计人员或工程技术人员做出方案，专业人员提出概算后，项目主管经理提出追加预算报告，经经理办公会审议批准后按变更后的项目预算额度执行。7.9 属于提高8、标准（装饰材料、高于设计标准、设备性能等）需要变更合同的，需经经理办公会讨论批准。8 项目验收、管理8.1 项目完成后，主管经理按照项目内容、技术要求组织验收。设计单位、建设单位、监理单位、工程技术人员应提供具备资质单位出据的各竣工验收文件；质量检测报告；政府相关部门的验收报告及使用单位的书面意见报告。 委托监理的项目由工程监理完成结算文件的编制；没有委托监理的项目，由项目主管工程技术人员、专业预算人员完成结算文件的编制。项目经理将项目全部文件整理归档。 重大项目的验收结算，委托审计单位进行审计。8.2 公司财务审计部依据项目验收报告和项目决算，进行有关资产的账务处理。按照会计制度的规定进行相9、关的会计核算工作。8.3 使用单位应按照公司相关规定合理使用资产，对接受使用资产的安全性、完好性及相关资料文件的完整性负全责。8.4 涉及企业机密、技术机密的，使用单位应建立相应的保密措施。9 附则9.1 本制度经经理办公会审议后由总经理批准，自颁布之日起试行。9.2 本制度由投资与计划管理部负责解释。9.3 附件一 项目计划通知书格式附件一 项目计划通知书格式自: 投资与计划管理部致:题:项目内容：项目目标：时间进度：项目工作组名单：主管经理：项目预算：项目用款核签人：工号：附件：（项目实施计划、项目方案、项目预算）分发编号分 类制定日期修订日期主管部门第 页共 页第 版计划文件投资与计划管理部批准审校审核编写投资与计划管理部